Управление персоналом и его совершенствование

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

Кайбжанов Самат Максутович

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность 050510 – Государственное и местное управление

Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

«Допущена к защите»

___________ Заведующей

кафедрой «Экономики и управления»

к.э.н. Лучанинова А.А.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Управление персоналом и его совершенствование

специальность 050510 – Государственное и местное управление

Выполнил ____________________________

Научный руководитель ____________________________

Дипломную работу защитил с оценкой ___________________________

"___" _____________________ 2010 г.

Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

Имени академика Зулхарнай Алдамжар

Факультет «Экономики, права и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

Специальность 050510 – Государственное и местное управление

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления»

Лучанинова А.А.

“ ___ ” __________ 2009 г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

__________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта) _______________________________________

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта)“ __”__________2010г

3. Исходные данные к работе (проекту) ____________________________

4. Перечень вопросов, разрабатываемых студентом______________________

__________________________________________________________________

5. Перечень графического материала __________________________________

6.Список рекомендованной литературы________________________________

7. Дата выдачи задания «_____» _____________2009г.

Руководитель ________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению _______________________________________

(подпись

Календарный план

№ п/п	Наименование этапов дипломной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы (проекта)	Примечание

Студент-дипломник __________________________

Руководитель работы _________________________

Содержание

Введение	5
1. Теоретические основы концепции управления персоналом	7
1.1 Эволюция концепций управления персоналом	7
1.2 Управление персоналом – как наука управления ведущим фактором производства	11
1.3 Основные направления, методы и принципы управления кадрами	16
1.4 Обучение сотрудников, методы обучения	19
1.5 Формирование кадрового резерва	26
1.6 Формирование корпоративной культуры и ее влияние на сотрудников	30
2. Анализ управления персоналом в ГКП «ТазаБулак»	35
2.1 Характеристика ГКП «ТазаБулак»	35
2.2 Кадровая политика ГКП «ТазаБулак»	38
2.3 Формирование и работа с кадровым резервом ГКП «ТазаБулак»	43
2.4 Повышение профессионального мастерства и обучение персонала в ГКП «ТазаБулак»	45
3. Совершенствование управления кадрами	53
3.1 Зарубежный опыт работы с персоналом	53
3.2 Государственное регулирование трудовых отношений в Республике Казахстан	55
3.3 Совершенствование организационной структуры. Планирование, подбор и расстановка кадров	58
Заключение	61
Список использованной литературы	64
Приложения	66

Введение

Предприятие – не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В условиях становления рыночной экономики в Республике Казахстан особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научную основу, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50–60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность.

На современном этапе развития экономики большинства стран мира проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших. При всем многообразии подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах к основным наиболее общим тенденциям относятся: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребности в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширения их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом при становлении рыночной экономики.

Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование потенциала персонала — это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам — путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII— начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника? Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж.

1 Теоретические основы концепции управления персоналом

1.1 Эволюция концепций управления персоналом

Управление персоналом как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 г. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У. Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г., оказали помощь менеджменту компаний в определении способов придания работе большей эффективности и снижения ее утомительности, повышая, таким образом, производительность труда работников. Первые агенты по найму были приняты на работу в компанию В.F.Goodrich в 1900 г.

В 1930-е годы принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов.

Повышение значимости коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководством, последовавшие за ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е годы, расширило сферу ответственности подразделений, занимающихся вопросами персонала во многих организациях, особенно в области производства, коммунальных услуг и транспорта.

Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е годы, потребовали серьезных изменений в работе департаментов персонала большинства организаций. Им пришлось повысить свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности

компании.

В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала. В 80-е годы стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили «структурную перестройку». В 90-е годы одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразия рабочей силы. Кроме того, большое внимание стало уделяться компьютеризации деятельности кадровых подразделений даже в небольших фирмах.

В сжатом виде тенденции изменений в подходах к управлению человеческими ресурсами можно отразить в таблице 1.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили их специфику:

централизованное руководство народным хозяйством,
политизация экономики,
тоталитарная идеология.

Таблица 1

Подходы к управлению человеческими ресурсами

Период времени, год	Основные заботы менеджмента	Отношение менеджмента к работникам	Деятельность по управлению персоналом
До 1890	Производственные технологии	Безразличие к нуждам работников	Системы дисциплинарного взыскания
С 1890 по 1910	Социальное обеспечение служащих	Работникам нужны безопасные условия труда и возможности роста	Программы по безопасности, уроки английского языка, воодушевляющие программы
С 1910 по 1920	Эффективность задач	Работникам требуется высокая заработная плата при условии повышения производительности труда	Исследования движений во время работы и затрачиваемого времени
С 1920 по 1930	Индивидуальные различия	Учет индивидуальных различий работников	Психологическое тестирование и консультации для работников
С 1930 по 1940	Профсоюзное движение	Работники - сила, противостоящая руководству	Программы коммуникации работников, анти- профсоюзные приемы
С 1940 по 1950	Экономическая безопасность	Работникам требуется экономическая защита	Пенсионные планы для работников, планы по здравоохранению, привилегии

Продолжение таблицы 1

С 1950 по 1960	Человеческие взаимоотношения	Работникам требуется учет их мнения при управлении	Профессиональная подготовка менеджеров (обучение, развитие внимания)
С 1960 по 1970	Соучастие	Работники требуют участия в принятии решений	Приемы соучастного менеджмента
С 1970 по 1980	Сложность задачи	Работникам необходима работа, которая заставляет их решать сложные задачи и соответствует их способностям	Обогащение должностных обязанностей, интегрированные группы постановки и решения задачи и т.д.
С 1980 по 1990	Перемещение работников	Служащим нужна работа, потерянная при экономических спадах, из-за международной конкуренции и вследствие изменений в технологии	Опережение, переподготовка, изменение структуры
С 1990 по 2000	Изменения в составе рабочей силы и ее нехватка	Работникам требуется большая гибкость рабочего дня, льгот, проводимой в отношении них политики	Стратегическое планирование, права работников, профессиональная подготовка, гибкая система льгот, компьютеризация и т.д.

Идея коммунистических лидеров заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой.

При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. - все эти параметры вознаграждения определялись государством и являлись обязательными для всех.

Таблица 2

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающим по старым и новым технологиям

Работающие по - новому

Работающие по старому

1. Планирование трудовых ресурсов определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства

2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва

3. Отбор персонала из группы резерва

4. Оформление трудовых контрактов

5. Оценка трудовой деятельности каждого работника

6. Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда

7. Профориентация и адаптация – введение новых работников в коллектив, в процесс производства

8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров

9. Обучение кадров

10. Подготовка руководящих кадров

11. Управление дисциплиной

1. Ведение личного стола: прием, перевод, увольнения, отпуска и т.д.

2. Разноска по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам

3. Ознакомление с приказами под расписку

4. Выдача справок

5. Ведение карточек на военнообязанных

6. Переписка с райвоенкоматом

7. Составление отчетов

8. Оформление пенсий

9. Оформление документов для назначения пособий детям

10. Составление описи дел, формирование дел в архивы

11. Подготовка приказов о поощрении и наказании

12. Переписка с райсобесом

13. Оформление больничных листов

14. Ведение табельного учета

15. Ведение личных дел сотрудников

16. Техническое обучение, подготовка и повышение квалификации ИТР

17. Подготовка договоров на повышение квалификации

18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации

19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников

20. Контроль за студентами, обучающимися в вузах и техникумах

21. Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института

22. Участие в работе квалификационной комиссии

23. Подготовка приказов руководителя по личному составу

То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации (по разнарядке).

Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией — КПСС, представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Важнейшим критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему режиму и его стержню — Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности абсолютно необходимым было формальное членство в партии), и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем — индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых было достаточно для ведения документации и составления отчетов, поэтому еще и сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

В настоящее время кадровые службы на предприятиях можно разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым функциям:

перешедшие на современную философию управления человеческими ресурсами и новые кадровые технологии;
частично перешедшие на новые технологии;
работающие по-старому.

1.2 Управление персоналом – как наука управления ведущим фактором производства

Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) (рисунок 1)

Рисунок 1.

Объект науки управления персоналом

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения:

1) организационно-экономические факторы связаны с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой предприятия, его организационной структурой, системой коммуникаций, организацией производства, экономическим состоянием и особенностями ведения хозяйства, структурой себестоимости продукции и направлением использования прибыли, подходами к вознаграждению работников и т. п. Эти факторы изучаются в комплексе экономических наук и науки управления; правомерно назвать организацию труда и производства, нормирование труда, экономику труда;

2) административно-управленческие факторы связаны с административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом нормативных и директивных актов, определяющих расстановку работников, закрепляющих их обязанности, права, ответственность, отношения «власть—подчинение» и иерархию системы. Эти факторы исследуются наукой управления (менеджментом) и новой для Казахстана дисциплиной — деловое администрирование;

3) технико-технологические факторы лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин; нас интересуют особенности взаимодействия людей с техникой, воздействие техники на соматическое и психическое состояние работников, на отношение к труду. Этими проблемами занимаются эргономика, организация труда, промышленная санитария, психология труда, инженерная психология;

4) правовые факторы связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда и находят отражение в документах по трудовым отношениям. Этим занимаются юриспруденция, профсоюзы, органы власти;

5) групповые факторы исследуют социология и социальная психология. Они связаны с процессом социализации личности, с ее потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других; группа отводит человеку определенное место, распределяет роли между своими членами, устанавливает их статус, следит за исполнением групповых норм и правил, обеспечивая тем самым свою устойчивость и достижение групповых целей;

6) личностные факторы отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией.

Принципы управления персоналом как интегративной науки, сферы деятельности, профессии — это:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд. В исследовании поведения отдельных работников следует основываться на принципах изучения личности К. К. Платонова (см. ниже);

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

3) гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника — как уникальной личности с большим потенциалом;

4) профессионализм, предполагающий у работников служб Управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия.

Кадровая политика предприятия — деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики — организация отношений «власть — подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Ключевой вопрос, определяющий принципы кадровой политики, — восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект—субъект» в содержании понятия «персонал». Решение ключевого вопроса зависит от субъективных и объективных факторов:

1) субъективные: личностные особенности руководителя, хозяина предприятия, т.е. его образованность в области экономических, правовых и гуманитарных наук, влияние «значимых других», понимание социальной ответственности;

2) объективные: степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов в организации, уровень и перспективы деловой активности, политика государства, зрелость и действенность общественного мнения.

Функциональный состав элементов кадровой политики, или политики в сфере управления персоналом, таков:

1) анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

2) планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;

3) подбор персонала;

адаптация;
профориентация;
планирование карьеры и развития;
анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;
мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников;
обучение;
разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;
оценка результатов и аттестация работников;
организация и нормирование труда;
аттестация и рационализация рабочих мест;
охрана труда и обеспечение его безопасности;
деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала;
разработка документов, определяющих трудовые отношения;
учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;
контроль трудовой дисциплины;

19) участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.

Кадровая политика реализуется в системе подходов, принципов, методов, мероприятий, норм, традиций, обычаев, в культуре предприятия в целом и других элементах, определяющих отношения субъектов внутри организации и применяемых при управлении их поведением.

Управление персоналом как вид деятельности — это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствами персонала:

1) системность, как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда наличие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целостность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозируемость поведения и т. п.);

2) подверженность влиянию не только производственных условий, но и условий внешней среды, и внутренних факторов;

3) вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогноза поведения обычно невелика;

4) любое управленческое воздействие на персонал — это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов, как у субъекта воздействия, так и у объекта;

5) несовершенством методов выявления закономерностей поведения (любой тест содержит неточности в постановке и формулировке вопросов, ответы зависят от понимания вопросов и субъективного состояния испытуемого, наблюдения и выводы также могут быть субъективны и непрофессиональны);

6) наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;

7) решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;

8) сочетание в персонале признаков и объекта и субъекта управления;

9) зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;

10) зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;

11) склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению или снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;

12) необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляем загадку. Еще раз подчеркнем, что многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.

Даже элементарные размышления приводят к мысли, что функция управления персоналом является определяющей в деле достижения успеха организации. От эффективности выполнения этой функции, от грамотности и эффективности кадровой политики зависит, как сотрудники организации воспримут ее новое видение, сформированное в сознании руководителя, и какие усилия приложат для перевода организации в новое состояние.

1.3 Основные направления, методы и принципы управления кадрами

Принципы управления персоналом - это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1) административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в определенной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

2) экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3) социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Цель управления персоналом — удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры — управляющие персоналом.

Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по приведенной далее таблице (таблица 3).

При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы.

Широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции.

Таблица 3

Исходные положения управления персоналом

Классический подход к управлению

Подход кадрового менеджмента

Человек как фактор производства

Человек как статья расходов

Кадровая политика как нечто

второстепенное

Кадровая политика - дело административных служб

Отсутствие системы кадрового

менеджмента

Минимальные расходы на обучение

Жесткая регламентация исполнителей

Мотивация за счет материального

стимулирования и угрозы наказаний

Краткосрочный горизонт планирования

Преимущественно учетные и технические функции кадровых служб

Человек как фактор реализации политики предприятия

Человек как источник доходов

Кадровый менеджмент как насущная

ежедневная необходимость

Проблема кадров как часть общего

взаимодействия линейного менеджмента и административных служб

Научно обоснованный кадровый менеджмент

Расходы на обучение определяются

по критерию “стоимость — выгода”

Разная степень свободы в организации труда

Сочетание экономических и морально-психологических стимулов

Жизненный цикл человеческих ресурсов

Преимущественно аналитические

и организаторские функции кадровых

служб

Сегодня его используют как синоним терминов «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т. п. Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла — от найма на работу до пенсионных выплат.

1.4 Обучение сотрудников, методы обучения

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников.

Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как IBM, Мotorola, General Motors ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса – их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рисунок 2). Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Рисунок 2.

Процесс профессионального обучения

Таким образом, определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рисунок 3).

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
изменение стратегии развития организации;
создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности.

Рисунок 3.

Определение потребностей профессионального развития

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка персонала и подготовка индивидуального плана развития. Специалисты по профессиональному развитию должны оценить план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора оказывают решающее влияние на бюджет – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое сотрудниками на образовательный процесс.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам.

В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки (компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п.). Они стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения. На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;
ориентирующими на получение практических навыков;
поддающимися оценке (измеримыми).

Обучение может быть организовано как непосредственно в организации, так и за ее пределами, в специальных центрах переподготовки, в образовательных учреждениях. Среди основных преимуществ обучения в организации можно выделить следующие:

- организация образовательного процесса, учебные программы и учебные планы могут быть адаптированы в соответствии со спецификой и потребностями организации, например, привязаны к рабочему графику;

- может быть использовано оборудование и приспособления, которые применяются непосредственно в организации;

- нет необходимости в транспортных расходах и в дополнительных расходах на аренду помещений и т.п.

Вместе с тем данный подход сужает возможности обмена информацией, определенные проблемы могут возникнуть и с учебным оборудованием, аудиторным и лабораторным фондом. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

3) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Такой метод позволяет обеспечить взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении. Прежде чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора (уже закончившие теоретический курс) работают в течение нескольких под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного сотрудника. При этом рекомендуется учитывать принципы обучения взрослых людей:

1) Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2) Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3) Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4) Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Политика организации в сфере обучения и развития персонала в целом

должна основываться на следующих принципах.

Во-первых, в процесс обучения должно быть непосредственно вовлечено руководство фирмы. Руководитель несет ответственность не только за свой служебный рост, но и за рост своих подчиненных. Если работника определяют на обучение, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения.

Во-вторых, учебные программы должны приводиться в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией. В-третьих, обучение работников успешно только тогда, когда оно увязано с другими составляющими кадровой работы. В-четвертых, результаты обучения подлежат тщательной оценке. Оцениваются различные параметры: понравился ли курс обучающимся, появились ли у них новые полезные знания. В случае неудовлетворительных ответов на эти вопросы, либо в случае перемены предпочтений у работника учебная программа должна пересматриваться.

1.5 Формирование кадрового резерва

В последнее время многие руководители начинают осознавать, что одним из самых ценных ресурсов организации является ее персонал. И одним из наиболее актуальных остается вопрос формирования кадрового резерва руководящих работников внутри компании. Большинство организаций использует следующую технологию оценки персонала, которая помогает определить потенциальных кандидатов на должности руководителей внутри компании. Данная технология предполагает подробное изучение следующей информации о личности и организации:

1) насколько успешна деятельность конкретного работника;

2) индивидуально – психологические особенности сотрудника;

3) типичные способы поведения и особенности взаимодействия людей в группе при решении общей задачи;

4) кадровый потенциал организации в целом.

В настоящей технологии оценка рассматривается как выяснение потенциала сотрудника и условий для наиболее полного его раскрытия (ориентация на настоящее и будущее). Поскольку речь идет о многомерном исследовании параметров личности, такая оценка носит комплексный характер, в которую входит решение следующих задач:

- выявление потенциальных возможностей сотрудников организации и условий, необходимых для их реализации;

- определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

- формирование управленческих команд;

- формирование резерва руководителей.

Опыт проведения оценочных мероприятий показывает, что оптимальной моделью оценочных процедур при формировании резерва руководителей является трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.

Данная технология применялась на одном из крупных промышленных предприятий, которое в 90-х годах ХХ в. находилось на грани кризиса. В этот момент сменились собственники компании, была сформирована новая команда менеджеров и принято решение провести реструктуризацию с целью установки европейских стандартов менеджмента. Одной из задач службы управления персоналом стало формирование резерва руководящих кадров с целью подготовки в перспективе компетентных управленцев. Отбор кандидатов на управленческие позиции должен был производиться среди работающего на предприятии персонала, такова была принципиальна позиция компании.

Помимо этого, стратегический план развития компании предполагал открытие новых подразделений в ближайшее два года и последующее их объединение в холдинговую структуру. В связи с этим отбор и последующее обучение, развитие и адаптация новых менеджеров стали основополагающими задачами компании. После предварительного выявления кандидатур в группе резерва руководителей была произведена комплексная оценка кандидатов, состоящая из нескольких этапов.

Оценка будущих руководителей началась с трехступенчатой модели сбора информации о личностях кандидатов:

Этап 1 – собеседование.

На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представления о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Для получения информации выделили несколько параметров, основными из которых стали следующие вопросы:

- что нравится в организации; наличие условий для эффективной деятельности; оценка работников позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;

- что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;

- представления сотрудника о будущем организации и в перспективе – о своих позициях в ней;

- представления сотрудников о целях развития организации.

Этап 2 – диагностика личностных и деловых качеств сотрудников.

Данный этап включал в себя исследование персонала с помощью тестовых методик и опросников, а именно «Личностного опросника MPI» (Minnesota Personality Inventory), опросников Кеттела и Томаса. С помощью опросника MPI выявлялось наличие или отсутствие у кандидатов определенных качеств, важных для сферы межличностных отношений. Опросник Кеттела, позволил определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонности к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных влиять на профессиональную успешность обследуемых. С помощью опросника Томаса определялись стратегии выхода кандидатов из конфликтных ситуаций.

На основе данных тестирования были составлены психологические портреты тестируемых кандидатов с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также рекомендации по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику.

Анализ полученных результатов позволил оценить у кандидатов следующие качества: умение добиваться поставленной цели, волевые качества, поведенческая гибкость, стрессоустойчивость, дипломатичность, склонность к риску, доверчивость, самостоятельность, ответственность, способность отстаивать свою точку зрения, способы выхода из конфликтных ситуаций, потенциальная конфликтность, потенциальная конфликтность, особенности интеллекта, стиль мышления, адекватность самооценки, формы выражения агрессии, уровень тревожности, исполнительность, творческий потенциал.

Этап 3 – экспертная оценка персонала.

Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности, получения информации о типичных способах поведения и особенностях взаимодействия сотрудников в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки в качестве экспертов были приглашены внешние консультанты). По результатам наблюдения оценивались: адаптивность, инициативность, нестандартность мышления, способность принимать решения, руководство группой, поведенческая гибкость, ориентация на конкретный результат, способность организовать взаимодействие, мотивация к достижению поставленной цели, способность к ведению переговоров, эффективность взаимодействия с людьми, динамичность мышления, способность четко формулировать мысли.

Полученные данные были оценены по 7 балльной шкале, используемой в технологиях оценки персонала и дающей распределение оценок в математической статистике (таблица 4).

Таблица 4

Шкала оценки персонала

Оценка	Описание
7 (высший балл)	Качество было проявлено во всех без исключения ситуациях, оно ярко выделяется среди других
6	Качество было проявлено практически во всех ситуациях, оценка соответствует благоприятной выраженности качества; свидетельствует о высоком развитии умений и навыков, связанных с данным качеством
5 (верхняя граница среднего)	Оценка соответствует достаточно высокому развитию умений и навыков, связанных с данным качеством
4 (среднее значение)	Оценка свидетельствует о средней развитости качества, об удовлетворительно развитых для деятельности умениях и навыков
3 (нижняя граница среднего)	Оценка свидетельствует о наличии соответствующих данной деятельности умений и навыков, проявляющихся несистематически и не в полной мере
2	Оценка означает отсутствие практических умений и навыков, связанных с данным качеством; качество нуждается в развитии
1 (низший балл)	Качество абсолютно не проявлено

Каждый балл имеет определенное описание выявленных личностных и профессиональных качеств сотрудников, на основании которых был составлен рейтинг суммарных баллов экспертной оценки (таблица 5)

Таблица 5

Примерный рейтинг экспертной оценки

№ п/п	Ф.И.О.	Инициативность	Адаптивность	Поведенческая гибкость	Способность организовать взаимодействие	Мотивация к достижению	Способность к ведению переговоров	Эффективность взаимодействия с людьми	Нестандартность мышления	Способность принимать решения	Руководство группой	Динамичность мышления	Способность формулировать свои мысли	Ориентация на конечный результат	Суммарный балл всей оценки - рейтинг
1	И.И.И.	5,5	4	4,5	3,5	4	3,75	4,25	3	3,5	2,5	3,5	3,25	3,75	49

В итоге проведенных мероприятий руководитель получил независимую, максимально полную информацию, с соответствующими прогнозами и рекомендациями, касающуюся каждого сотрудника.

В ходе оценки и анализа были получены следующие результаты:

- описание потенциальных возможностей сотрудников;

- психологическая характеристика каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;

- выявление направлений в профессиональном и личностном развитии сотрудников;

- разработка мероприятий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей организации;

- описание наиболее эффективных форм стимулирования персонала.

Вышеописанная структура является одной из возможных моделей проведения оценки персонала организации. Преимущества данной технологии заключаются в следующем:

- получение расширенной комплексной информации о сотрудниках;

- гибкость и адаптивность к условиям конкретной организации, в которой проводится оценка;

- каждый из этапов может дополняться более специфичными технологиями и методиками в зависимости от ситуации и конкретного запроса, при этом могут быть включены новые этапы.

Специфика данной методики заключается в использовании не только традиционных (тесты и различные формы интервьюирования), но и «активных» форм сбора информации (моделирование ситуаций групповой деятельности, в которых участники демонстрируют типичные для себя стереотипы поведения).

Комплекс полученных сведений послужил основой решения о выборе нескольких сотрудников и зачислении их в группу резерва руководителей. После прохождения ими программы обучения компания получила в свое распоряжение высококвалифицированных специалистов, способных осуществлять руководство подразделениями.

1.6 Формирование корпоративной культуры и ее влияние на работников

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей организации, воплощенную в различных ее сферах деятельности и затрагивающую микроклимат, общую атмосферу взаимоотношений, стиль руководства, нормы поведения, правила, традиции и т.д. Корпоративная культура должна служить важным ресурсом компании; необходимо развивать те ее элементы, которые реально способствуют формированию в работниках чувства принадлежности к значимой социальной группе.

В условиях кризиса успех компании, гарантии ее стабильности напрямую зависят от единства убеждений сотрудников, понимания ими всей миссии, обьективной оценки способов ведения бизнеса. Это не может не отражаться на идеологии бизнеса. Ведь если компания в целом станет работать лучше, эффективнее, то каждый ее работник получит дополнительное материальное вознаграждение. Успех компании зависит от каждого сотрудника и напрямую влияет на его благосостояние.

Корпоративная культура предполагает общую модель поведения, взаимоотношений меджу работниками, их отношения к делу. Не всегда эти принципы поддаются точному описанию, однако их наличие, а именно то, в чем состоит «дух» команды, всегда можно почуствовать. Корпоративная культура может быть подробно регламентирована документами, но могут быть задекларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких – либо письменных правил.

Изначально корпоративная культура строится в зависимости от обстановки внутри компании, которая предполагает культуру взаимоотношений персонала разных уровней между собой и руководством, уважительное отношение начальников к своим подчиненным, признание компанией их заслуг и поощрение за достижения (премии, командировки за границу на стажировку, повышение по службе).

По данным социологических исследований, 40 % топ – менеджеров в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру с своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт); 35 % - признают необходимость создания корпоративной культуры, а 25 % - не считают это дело серъезным и необходимым. Возьмем для примера дистрибьюторскую казахстанскую компанию «Алматы трейдинг компани». По словам ее менеджеров, главное для компании – чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. Сотрудников компании обучают наставники, при возможности привлекаются внешние консультанты. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче переносить различного рода житейские трудности, связанные с экономическим кризисом в стране. В компании разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу.

Корпоративная культура представляет собой единство нескольких структур:

1) Целостно – нормативная структура:

- основные ценности, разделяемые в организации;

- корпоративные традиции;

- корпоративные правила.

2) Организационная структура:

- формальная и неформальная;

- власти и лидерства;

- нормы и правила внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила внутреннего трудового распорядка.

3) Структура коммуникаций:

- формализованные и неформальные информационные потоки;

- качество коммуникаций: потеря и преобразование информации.

4) Структура социально – психологических отношений:

- взаимные симпатии, предпочтения (социометрическая карта);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность).

5) Игровая (мифологическая) структура:

- корпоративные предания (история);

- мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях.

6) Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который реально воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Главный показатель развитой корпоративной культуры состоит в убежденности всех сотрудников в том, что их организация – самая лучшая. Когда разные по характеру люди объединяются для достижения единой цели и при этом отоджествляют себя с приоритетами, принятые в организации, можно говорить о наличии корпоративного духа.

Исследования в области менджмента и социальной психологии свидетельствуют, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают высоких результатов в сфере использования человеческих ресурсов, поскольку корпоративная культура явлется одним из наиболее эффективных средств мотивации сотрудников. В успешных компаниях корпоративный дух специально воспитывают, демонстрируя сотрудникам любовь и заботу, объединяя коллектив в единую команду для достижения бизнес – целей, что в несколько раз повышает результативность труда.

Корпоративная культура позволяют создать систему эффективных моральных стимулов.

Ведь основными человеческими потребностями, связанными с работой, можно назвать достижение совершенства в каком-то деле (мотивация достижений), влияние на других людей и получение признания. Естественно, сотрудник, чувствующий поддержку, знающий, что его ценят, о нем заботятся, предоставляют возможность полностью реализовать себя, стремится активно трудиться не только ради заработной платы. В организациях с развитой корпоративной культурой персонал обычно удовлетворен работой.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность проффесионально – трудовой деятельности как способа реализации возможностей сотрудников, при этом предприятие выступает гарантом и условием такой самореализации. Негативная корпоративная культура отражает ситауцию, когда деятельность на конкретном пердприятии может быть выгодной для работника в материальном плане, но при этом не стимулировать его к дальнейшему самосовершенствованию и самореализации.

Корпоративную культуру компании можно характеризовать как позитивную в том случае, если сотрудники:

воспринимают себя как субъекта, чья профессионально – трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития;
осознанно принимает личную ответственность за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к производственным обязанностям становится нормой поведения;
ориентируется на поиск, разработку, подбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого рода ориентации формирует у сотрудников ощущение своей ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его дальнейшем улучшении. Профессионально – трудовая деятельность приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности работой;
позитивно оценивает влияние профессионально – трудовой деятельности на личное развитие;
ощущает адекватность личных и коллективных ценностных критериев. Успешность сотрудника, в результате, становится основанием, как для возникновения чувства самоуважения, так и заслуженного уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Для формирования корпоративной культуры следует:

1) Обеспечивать информированность персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личности руководителя и др. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости - разъяснение информации, касающейся деятельности организации.

2) Поддерживать у сотрудников уверенность в будущем. Показать, что даже в сложной ситуации в персонале компании всегда будут заинтересованы.

3) Проводить мотивационные мероприятия. Сотрудники должны чувствовать, что их мнение, опыт, творческий подход, инициатива ценны.

4) Создавать комфортную атмосферу работы в офисе – отремонтировать помещения, приобрести удобную мебель, оргтехнику, установить кондиционеры и т.д.

5) Обеспечивать систему обучения персонала и повышения его квалификации

6) Поощрять сотрудников, достигших наилучших результатов в работе. Осуществлять публичные награждения

7) Обеспечивать ротацию персонала (карьерный рост)

8) Позаботиться о введении корпоративной формы одежды, фирменных значков и т.д.

9) Осуществлять политику патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказывать помощь в решении жилищных проблем, обеспечении семейного (детского) отдыха; предоставлять материальную помощь или, в особых случаях, беспроцентный кредит и т.д.

10) Ввести традицию коллективно отмечать различные праздники, например, дни рождения сотрудников, годовщины создания компании

11) Практиковать «дни открытых дверей», когда любой сотрудник может беспрепятственно обсудить с руководителем свои проблемы, предложения, вопросы

12) Опрашивать, анкетировать сотрудников, ввести кодекс поведения, гимн компании, создавать спортивные команды, субсидировать питание в столовой, организовывать совместный отдых в выходные.

Формируя корпоративную культуру, следует четк понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. На формирование и развитие корпоративной культуры влияют специализация компании, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные способности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократичный), процессы принятия решений, особенности распространения информации и обмена ею, характер контактов между персоналом, характер социализации.

Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являютя отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия снутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к компании, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения.

Патриотизм работников по отношению к компании складывается из нескольких составляющих. Сотрудник должен рассматривать цели компании как собственные, быть полностью вовлеченным в деятельность компании, отчетливо видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе и своей семье со стороны руководства. Следует отметить, что преданность компании может быть:

истинной;
прагматичной, когда сотрудник четко следит за тем, получает ли он достойное вознаграждение за свой труд;
вынужденной, когда сотрудник просто не может найти другую работу.

Формирование корпоративной культуры, которая бы способствовала развитию и успеху бизнеса, является делом, требующим знаний, терпения и настойчивости. Начать нужно с создания идеального образа компании в будущем, определяя направленность деятельности, а главное – миссию. После того как сформирован идеальный образ компании, определены базовые цели, принято кредо, остается лишь довести все эти положения до каждого сотрудника. Результаты усилий по формированию корпоративной культуры фиксируются по внешним проявлениям: адаптации новичков в коллективе, поведению сотрудников на совещаниях, фирменным легендам и традициям, форме одежды, внешнему виду офиса, различным лозунгам, девизам. И если люди даже в минуты отдыха обсуждают способы привлечения новых клиентов, проведение каких – то акций, профессиональные нюансы, значит, они увлечены своим делом.

2 Анализ управления персоналом ГКП «ТазаБулак»

2.1 Характеристика ГКП «ТазаБулак»

ГКП «ТазаБулак» создано в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 28 сентября 1996 года № 1188 "О некоторых мерах по структурной перестройке управления энергетической системой Республики Казахстан". Дата первичной государственной регистрации ГКП «ТазаБулак»11 июля 1997 г. Учредителем ГКП «ТазаБулак» является Правительство Республики Казахстан. В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан «О мерах по реализации Указа Президента Республики Казахстан от 28 января 2006 года № 50» от 23 февраля 2006 года № 117 государственный пакет акций ГКП «ТазаБулак» передается в оплату размещаемых акций АО «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук».

В соответствии с Законом Республики Казахстан «Об электроэнергетике», постановлением Правительства Республики Казахстан от 18.02.2004г. № 190 «О мерах по дальнейшему развитию рыночных отношений в электроэнергетике Республики Казахстан», приказом Министра энергетики и минеральных ресурсов Республики Казахстан от 27.08.2004г. №198 ГКП «ТазаБулак» назначено Системным оператором единой электроэнергетической системы Республики Казахстан, основной задачей которого является обеспечение устойчивого функционирования ЕЭС Казахстана и осуществление надежного управления Национальной электрической сетью, соответствующего современным техническим, экономическим, экологическим требованиям в рамках государственной политики. Общество, являясь Системным оператором единой электроэнергетической системы Республики Казахстан, осуществляет следующие виды деятельности:

1) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по передаче электрической энергии по национальной электрической сети в соответствии с договором, обеспечение ее технического обслуживания и поддержание в эксплуатационной готовности;

2) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по технической диспетчеризации, осуществляя централизованное оперативно-диспетчерское управление режимами работы единой электроэнергетической системы Республики Казахстан в соответствии с договором, включая составление фактических балансов и формирование суточного графика производства-потребления электрической энергии;

3) обеспечение надежности работы единой электроэнергетической системы Республики Казахстан;

4) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по регулированию и резервированию электрической мощности, организации балансирования производства-потребления электрической энергии;

5) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по физическому урегулированию дисбалансов электрической энергии;

6) осуществление последующего финансового урегулирования дисбалансов электрической энергии в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан;

7) приобретение у субъектов оптового рынка электрической энергии вспомогательных услуг для обеспечения готовности необходимых объемов и структуры оперативных резервов электрической мощности, регулирования активной и реактивной мощностей, по запуску энергосистемы из обесточенного состояния;

8) осуществление организации функционирования балансирующего рынка электрической энергии в режиме реального времени и рынка системных и вспомогательных услуг;

9) взаимодействие с энергосистемами сопредельных государств по управлению и обеспечению устойчивости режимов параллельной работы;

10) осуществление технического и методического руководства по созданию единой информационной системы, автоматизированной системы коммерческого учета электрической энергии, сопряженных устройств релейной защиты и противоаварийной автоматики всех субъектов оптового рынка электрической энергии;

11) обеспечение равных условий для доступа субъектов оптового рынка электрической энергии к национальной электрической сети;

12) обеспечение участников оптового рынка электрической энергии Республики Казахстан информацией, не затрагивающей сведения, составляющие коммерческую и иную охраняемую законом тайну;

13) согласование вывода в ремонт основного оборудования электростанций, подстанций, линий электропередачи, устройств релейной защиты и противоаварийной автоматики, систем технологического управления и обеспечения их готовности к работе;

14) участие в разработке режимов работы гидроэлектростанций с учетом их водно-хозяйственных балансов и режимов работы единой электроэнергетической системы Республики Казахстан;

15) осуществление разработки долгосрочного прогнозирования балансов электрической энергии;

16) осуществление купли-продажи электрической энергии на технологические и производственные нужды, для обеспечения договорных величин перетоков электрической энергии с энергосистемами сопредельных государств, а также при возникновении дисбаланса, не покрываемого балансирующим рынком электрической энергии в целях поддержания нормативной частоты электрического тока в единой электроэнергетической системе Республики Казахстан;

17) согласование проектирования и строительства дублирующих (шунтирующих) линий электропередачи и подстанций.

Численность сотрудников на 01 января 2009 года – 3960 человек. Компания имеет 9 филиалов, сформированных по территориальному признаку:

Акмолинские МЭС (расположены в Акмолинской и Северо – Казахстанских областях)

Актюбинские МЭС (расположены в Актюбинской и Западно-Казахстанской областях)

Алматинские МЭС (расположены в Алматинской области)

Восточные МЭС (расположены в Восточно – Казахстанской области)

Сарбайские МЭС (расположены в Костанайской области)

Северные МЭС (расположены в Павлодарской области)

Центральные МЭС (расположены в Карагандинской области)

Шымкентские МЭС (расположены в Жамбылской, Южно – Казахстанской и Кызылординской областях)

Западные МЭС (расположены в Атырауской и Мангистауской областях).

ГКП «ТазаБулак» образован в августе 1997 года. Основной целью деятельности филиала является:

Осуществление передачи мощности и электроэнергии по электрическим сетям с шин подстанций и электрических станций в установленных объемах и режимах, задаваемых национальным диспетчерским центром системного оператора (НДЦ СО);
Формирование оптимальной схемы электрических сетей с точки зрения надежности и экономичности.

Сети филиала являются составной частью единой энергосистемы (ЕЭС) Казахстана и связаны межсистемными линиями электропередач (ЛЭП) с сетями филиала «Акмолинские МЭС», межгосударственными ЛЭП со смежными энергосистемами Российской Федерации. В имущественный комплекс филиала входят высоковольтные линии электропередачи 110 -1150 кВ общей протяженностью 2416,481 км (по цепям), а также 8 подстанций напряжением 220 - 1150 кВ.

По взаимодействию подразделений ГКП «ТазаБулак» является традиционной организацией, имеет линейно-штабную структуру управления. Первым руководителем филиала является директор, который в своей работе руководствуется Уставом ГКП «ТазаБулак» и действует на основании доверенности Президента ГКП «ТазаБулак». Директору филиала подчинены главный инженер, заместитель по экономическим вопросам и заместитель по общим вопросам. Техническим руководителем является главный инженер, ответственный за текущую эксплуатацию, поддержание требуемого режима работы, бесперебойное снабжение потребителей и за другие производственные вопросы. В его подчинении служба подстанций, служба ЛЭП, Костанайский региональный диспетчерский центр, производственно – техническая служба, служба надежности и охраны труда, территориальные электрические сети и другие службы. Заместитель директора по экономическим вопросам курирует финансово-хозяйственную деятельность, отвечает за работу бухгалтерии, отдела договоров и реализации, планово-экономического отдела. Заместитель директора по общим вопросам руководит деятельностью отдела материально-технического отдела, группы хозяйственного обслуживания, группы делопроизводства, службы механизации и транспорта, ремонтно – строительного цеха. Ниже приведена схема организационной структуры управления ГКП «ТазаБулак» (Приложение А).

2.2 Кадровая политика ГКП «ТазаБулак»

Основными целями Кадровой политики являются:

эффективное управление и развитие человеческого капитала ГКП «ТазаБулак» (далее - компании);
повышение стоимости компании путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале.

Ключевые приоритеты кадровой политики:

привлечение, развитие и удержание высокопрофессиональных работников;
внедрение передовых методов управления персоналом, создание в компании эффективных подразделений по работе с персоналом;
выявление и управление кадровым резервом;
поддержка инноваций и преобразований в ГКП «ТазаБулак»;
создание и выработка совместных ценностей, социальных норм и норм, регламентирующих поведение работника.

Кадровая политика ГКП «ТазаБулак» основана на следующих принципах:

1) Долгосрочный характер взаимоотношений.

ГКП «ТазаБулак» стремится к тому, чтобы взаимоотношения с работниками были долгосрочными.

2) Соответствие квалификационного уровня работников требованиям должностной инструкции и занимаемой должности.

В компании приоритетным является функциональное назначение на должности, исходя из соответствия специалистов квалификационным требованиям к должности.

3) Взаимосвязь интересов и целей ГКП «ТазаБулак» и работников.

Компания уважает и ценит своих работников, ориентируется на потребности и нужды персонала. Работники прилагают все усилия для достижения целей ГКП «ТазаБулак» и служат его интересам.

Взаимосвязь интересов и целей компании и работников отражена в Коллективном договоре, заключенном на основании Конституции Республики Казахстан, Трудового кодекса Республики Казахстан, Закона Республики Казахстан «О профессиональных союзах», иных нормативных правовых актов.

4) Преемственность знаний и опыта, акцент на развитии и обучении работников. Инвестиции в обучение и развитие должны соответствовать потребностям ГКП «ТазаБулак» в достижении его стратегических целей.

Компания стремится к обеспечению служебного роста и развития работников, прошедших обучение и имеющих опыт практической работы в низовых производственных звеньях, создает систему доступности накопленных знаний и опыта, поощряя работников поддерживать знания в актуальном состоянии и передавать информацию в случае ротации или увольнения. В компании развивается наставничество, работники обучают и делятся накопленными умениями и знаниями со своими коллегами.

5) Вознаграждение и продвижение по заслугам и достигнутым результатам деятельности.

ГКП «ТазаБулак» стремится к выдвижению на управленческие позиции работников, реально показавших высокую результативность работы, внедряется система управления результативностью путем создания норм, установленных во внутренних документах (должностные инструкции, ключевые показатели деятельности, описание компетенций, знаний и навыков и др.), мотивации и поощрения работников.

Компания стремится не только к повышению эффективности индивидуальной работы, но и создает предпосылки к формированию корпоративной ответственности за общий результат деятельности персонала.

Основными направлениями кадровой политики являются:

1) совершенствование организационной структуры, планирование, подбор и расстановка кадров;

2) профессиональное обучение и профессиональное развитие персонала;

3) формирование кадрового резерва руководящих работников;

4) разработка и внедрение системы управления результативностью деятельности и мотивации работников;

5) формирование корпоративной культуры.

Мониторинг выполнения программ управления персоналом осуществляется ежегодно отдел кадров филиала (далее - ОК) на основе постановки задач по ключевым показателям деятельности по реализации Кадровой политики в целом и каждого направления в отдельности.

Для определения результативности кадровой политики используют следующие ключевые показатели:

Доходность человеческого капитала/производительность труда;
Экономическая добавленная стоимость на 1 работника;
Затраты на персонал;
Текучесть работников;
Текучесть работников среди менеджмента;
Показатель стабильности персонала;
Удовлетворенность персонала.

Компания в целях реабилитации транспортной системы и усовершенствования диспетчерского управления энергосистемы, обеспечения электроэнергией дефицитных южных областей Казахстана за счет увеличения пропускной способности передачи электроэнергии в направлении Север-Юг до 7-7,5 млрд.кВт.ч в год, повышения надежности и обеспечение безопасности функционирования национальной электрической сети Казахстана разработала проекты модернизации и строительства второй линии электропередачи 500 кВ транзита Север-юг Казахстана. Проект модернизации Национальной сети состоит из нескольких последовательных этапов. Этап 1 будет осуществлен в 2000-2009 гг., этап 2 в 2009-2017 гг.

Проект модернизации Этап 1 охватывает следующие направления:

1) Модернизация подстанций, включающая модернизацию высоковольтного оборудования, инсталляцию шунтирующих реакторов для компенсации реактивной мощности, замену релейной защиты и автоматизацию подстанций; замена релейной защиты будет осуществлена практически на всех подстанциях, находящихся в собственности компании. Новая релейная защита, основанная на микропроцессорной технологии, должна улучшить безопасность и надежность свей транспортной системы;

2) Модернизация диспетчерского управления, включающего закупку и установку систем SCADA/EMS, цифровой корпоративной телекоммуникационной сети, системы коммерческого учета (АСКУЭ) и торговой системы;

3) Организационное развитие компании, включающее разработку, поставку и инсталляцию компьютеризированной Информационной системы управления (МIS). МIS обеспечит создание единой эффективной системы производственно-экономического, технического и технологического управления деятельностью компании в быстро меняющихся условиях рыночной экономики.

Данный этап модернизации предусматривал финансирование в 370 млн. долларов США. В настоящее время благодаря высококвалифицированным специалистам 1 этап находится в стадии завершения, показывая, что подбор, расстановка кадров и другие компоненты проводимой компанией кадровой политики правильны и действенны. Без образованного, квалифицированного персонала такой один из крупнейших инвестиционных проектов в энергетическом секторе Республики Казахстан, рассчитанный на долгосрочный эффект, 1 этап модернизации не был бы успешно осуществлен.

В 2009 году стартует Проект «Модернизация НЭС Казахстана, 2 этап». Он имеет важное государственное, региональное и отраслевое значение. Реализация проекта повысит энергобезопасность страны, обеспечит надежность и качество электроснабжения. Предварительная стоимость проекта оценивается в 52 млрд. тенге.

В 2008 году компания разработала и утвердила Кодекс деловой этики ГКП «ТазаБулак» (далее – кодекс). Кодекс является управленческим инструментом для развития компании и эффективного взаимодействия с заинтересованными лицами на основе следования этическим нормам и нормам законодательства Республики Казахстан.

Важная составляющая часть Кодекса по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии. В этих целях ГКП «ТазаБулак» проводит политику закрепления и привлечения высокопрофессиональных и ответственных работников, желающих работать в компании и добиться в ней успеха; работников, которым близки и понятны основные принципы корпоративных правил и духа ГКП «ТазаБулак» и которые способны создавать атмосферу сопричастности корпоративным ценностям, традициям, стилю сложившихся взаимоотношений. Поддержанию имиджа и высокой деловой репутации ГКП «ТазаБулак», в том числе, способствует обязательный деловой стиль общения и внешний облик работников.

Кодекс деловой этики - это сложившиеся в компании нормы поведения и обычаи, общие для всех участников корпоративных отношений, следование которым способствует созданию адекватной среды для функционирования и реализации стратегических целей и задач ГКП «ТазаБулак». Кодекс деловой этики способствует повышению эффективности процесса корпоративного управления и содействует успешному взаимодействию с заинтересованными лицами. Целью настоящего Кодекса является обеспечение высокого уровня корпоративного управления, профессиональной и деловой этики, необходимых для реализации стратегических целей и задач, определенных Уставом и другими внутренними документами ГКП «ТазаБулак».

Основополагающими корпоративными ценностями, на основе которых формируется деятельность компании, являются порядочность, надежность и профессионализм его работников, эффективность их труда, взаимовыручка, уважение друг к другу, к заинтересованным лицам и обществу в целом. Обеспечение положительных результатов работы в течение длительного времени возможно при соблюдении каждым работников поведения соответствующего высоким стандартам и общечеловеческим ценностям.

2. Филиал руководствуется следующими принципами деловой этики:

- честность;

- взаимоуважение;

- доверие;

- справедливость;

- добросовестность;

- прозрачность;

- ответственность.

При осуществлении своей деятельности филиал:

1) соблюдает нормы законодательства Республики Казахстан, актов Единственного акционера и государственных органов, иных документов, относящихся к деятельности ГКП «ТазаБулак»;

2) обеспечивает соблюдение и уважение прав человека;

3) действует справедливо и добросовестно, не приемлет взяток и аналогичной порочной деловой практики, а также практики дарения и получения подарков;

4) относится к должностным лицам и работникам справедливо, с уважением и соблюдением этических норм;

5) стремится к тому, чтобы все его отношения с заинтересованными лицами были взаимовыгодными;

6) бережно относится к окружающей среде.

Эффективная организация работы построена на взаимных обязательствах между ГКП «ТазаБулак» и всеми заинтересованными лицами. Соблюдение взаимных обязательств – необходимое условие конструктивной работы.

Каждый работник и должностные лица должны руководствоваться интересами ГКП «ТазаБулак», а не личными отношениями или персональной выгодой при исполнении должностных обязанностей. Ресурсы ГКП «ТазаБулак» запрещено использовать для поддержки или извлечения личной выгоды самого должностного лица или работника, а также их друзей или родственников. Вступать в деловые отношения с друзьями или родственниками запрещено.

При приеме на работу ГКП «ТазаБулак» не допускает никакой дискриминации по каким бы то ни было признакам. Подбор и продвижение кадров осуществляется исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков. Компания создает равные условия для повышения квалификации работников всех уровней, по достоинству оценивая работников, стремящихся к самообразованию и профессиональному развитию в соответствии с внутренними документами.

Работники в ходе осуществления своей деятельности должны руководствоваться общепринятыми нормами этики, морали и поведения.

Должностные лица и работники ГКП «ТазаБулак» не вправе принимать:

- за исполнение своих функциональных обязанностей вознаграждение в виде денег, услуг и в иных формах от организаций и физических лиц, в которых они не выполняют соответствующие функции;

- подарки или услуги в связи с исполнением своих функций, либо от лиц, зависимых от них по работе, за исключением символических знаков внимания и символических сувениров в соответствии с общепринятыми нормами вежливости и гостеприимства или при проведении протокольных и иных официальных мероприятий.

Должностным лицам и работникам запрещается разглашать коммерческую, служебную и иную охраняемую законодательством тайну, а также использовать информацию в личных целях.

Должностные лица и работники филиала должны:

- уважать честь и достоинство человека и гражданина независимо от происхождения, социального, должностного и имущественного положения, пола, расы, национальности, языка, отношения к религии, убеждений, места жительства или любых иных обстоятельств;

- уважительно относиться к символам государства – Герб, Флаг, Гимн;

- уважительно относиться к корпоративной символике;

- соблюдать общепринятые морально-этические нормы, уважительно относиться к государственному и другим языкам, традициям и обычаям всех народов;

- соблюдать корпоративный стиль одежды и следить за внешним видом (ношение определенной формы или свободный выбор деловой формы одежды);

- соблюдать трудовую и исполнительскую дисциплину;

- быть вежливыми, корректными, доброжелательными и приветливыми;

- быть нетерпимы к безразличию и грубости;

- всегда благодарить за содействие, даже если оно оказано не в полной мере;

- быть внимательными к чужому мнению;

- обеспечивать единство слова и дела, выполнять обещания;

- не скрывать и признавать свои ошибки.

Вопросы деловой этики и случаи нарушения принципов деловой этики могут обсуждаться работниками с непосредственным руководителем.

Если по результатам обсуждения приемлемое решение не будет найдено, то о соответствующей проблеме следует уведомить Корпоративного секретаря для получения рекомендаций и принятия соответствующих мер.

Нарушение норм кодекса влечет дисциплинарную ответственность в установленном порядке.

2.3 Формирование и работа с кадровым резервом филиала ГКП «ТазаБулак»

Кадровый резерв филиала создается в целях предоставления возможности работнику реализовать свои способности и подготовки работников для замещения должностей, путем выявления высокопотенциальных работников филиала, развития персонала (организации их квалификационной подготовки, профессионального и должностного роста), выдвижение и сохранение высококвалифицированных работников.

В филиале кадровый резерв формируется на следующие должности:

1. Директор филиала

2. Главный инженер

3. Заместитель главного инженера

4. Заместитель директора филиала

5. Главный диспетчер

6. Главный бухгалтер

7. Заместитель главного бухгалтера

8. Начальник ПС

9. Начальник ТЭС

10. Главный инженер ТЭС

11. Начальник отдела

12. Начальник службы

13. Начальник группы

14. Начальник цеха

15. Заместитель начальника службы

16. Старший мастер

В филиале работу с кадровым резервом осуществляют отдел кадров и директор филиала. Предварительный список кандидатов в кадровый резерв (приложение Б) формируется отделом кадров из числа работников, рекомендованных непосредственными руководителями, и изъявивших желание участвовать в отборе для зачисления в кадровый резерв. Отдел кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений проводят оценку уровня развития профессиональных навыков, деловых, личностных качеств, мотивации, обучаемости и иных способностей кандидатов для включения в кадровый резерв. Для проведения объективного отбора кандидатов в кадровый резерв проводятся оценочные процедуры, определяющие уровень знаний, компетенций и развития кандидата. В установленном законодательством порядке для проведения оценочных процедур могут привлекаться организации, оказывающие услуги по оценке персонала. Отдел кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений организовывает формализованную процедуру отбора кандидатов в кадровый резерв на основе следующих данных:

1) анализ анкетных данных кандидата (образование, соответствие образования характеру работы, участие в обучающих мероприятиях; общий стаж работы, стаж работы в отрасли и в должности, наличие ученой степени, научных публикаций и т.п.);

2) результаты оценочных процедур;

3) рекомендации аттестационной комиссии (по результатам аттестации);

4) представления и рекомендации непосредственного руководителя и курирующих руководителей;

5) результаты служебной деятельности;

6) готовность к смене местожительства и к переводу в другие структурные подразделения.

По результатам формализованной процедуры отбора отдел кадров составляет список работников, рекомендованных для зачисления в кадровый резерв, на основе добровольного волеизъявления работника.

Пребывание в кадровом резерве начинается с момента принятия соответствующего решения о зачислении работника в кадровый резерв. Отдел кадров совместно с заинтересованными структурными подразделениями разрабатывает предложения по списку кураторов, закрепляемых за каждым резервистом, из числа руководителей более высокого уровня. Список кураторов резервистов утверждается директором филиала. Далее отдел кадров совместно с кураторами резервистов разрабатывают предложения по ротации резервистов. Данные предложения выносятся на обсуждение руководству филиала для принятия решений о ротации резервистов. На основании принятых решений отдел кадров разрабатывается план ротации резервистов. План ротации резервиста разрабатывается на ближайшую и дальнюю перспективу для замещения руководящей должности. В соответствии с планом ротации резервистов отдел кадров и куратор оценивают потребности в обучении резервиста, формируют индивидуальный план развития (ИПР) резервиста (с учетом результатов оценочных процедур), определяют перечень, содержание и очередность прохождения резервистом обучающих мероприятий, согласуют ИПР с непосредственным руководителем резервиста, отслеживают эффективность реализации ИПР резервиста (приложение В). Резервист несет ответственность за добросовестное исполнение ИПР. Результативность процесса реализации ИПР резервиста оценивается итоговыми оценочными процедурами. Сравнение результатов первичных и итоговых оценочных процедур показывает рост уровня компетенций резервиста, приобретение им управленческих навыков и эффективность ИПР.

ИПР резервиста состоит из следующих направлений:

специальная программа подготовки;

2) временное исполнение обязанностей руководителей по планируемой должности в период отсутствия занимающего эту должность работника;

3) стажировка в других подразделениях филиала;

4) повышение квалификации.

Резервист может быть исключен по следующим причинам:

1) при подаче заявления резервистом об исключении из кадрового резерва, в случае увольнения;

2) при неудовлетворительных показателях работы, подтверждаемых соответствующими решениями филиала;

3) за неоднократные нарушения трудовой и исполнительской дисциплины;

4) за неисполнение ИПР резервиста по его вине;

5) по другим основаниям, установленным актами филиала.

Ротация резервиста допускается с его согласия. Резервисты могут быть назначены на вакантную должность, при условии соответствия квалификационным требованиям должности. Ротация оформляется внесением соответствующих изменений в трудовой договор резервиста и актом филиала (приказ).

Данные о резервисте вносятся отделом кадров в учетную карточку (приложение Г). Документы хранятся в установленным порядке вместе с личным делом резервиста. Отчет куратора резервиста представляется в отдел кадров до 1 ноября каждого года. Кадровая служба на основе выполнения ИПР и отчета куратора до 15 ноября каждого года представляет руководителю филиала сведения о работе с кадровым резервом (приложение Д).

2.4 Повышение профессионального мастерства и обучение персонала в ГКП «ТазаБулак»

Для обеспечения требуемой компетентности персонала ГКП «ТазаБулак» применяет планируемый и систематический процесс профессионального обучения и профессионального развития персонала.

Процесс профессионального обучения и профессионального развития персонала направлен на сокращения расхождения между требуемой и существующей компетентностью персонала.

Процесс организации профессионального обучения и профессионального развития персонала состоит из следующих основных этапов:

1) определение потребностей в профессиональном обучении и профессиональном развитии;

2) формирование плана и сметы расходов по профессиональному обучению и профессиональному развитию персонала для последующего включения в бюджет ГКП «ТазаБулак»;

3) организация и мониторинг процесса профессионального обучения и профессионального развития;

4) применение полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте, передача полученных знаний обученными работниками и отработка затрат, связанных с обучением в случае заключения Договора обучения;

5) оценка результата проведенных обучающих мероприятий;

6) текущий контроль стадий п.1)-5).

Процесс обучения персонала должен использовать следующие принципы:

1) Принцип всеобщности - подготовка должна охватывать все уровни персонала организации – от ее высшего руководства до рабочего.

2) Принцип обязательности – профессиональное обучение и профессиональное развитие должно являться служебной обязанностью каждого работника организации.

3) Принцип непрерывности – профессиональное обучение и профессиональное развитие должно рассматриваться как планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост персонала организации.

4) Направленность обучающих мероприятий на изучение лучших мировых практик, международных стандартов;

5) Нацеленность обучения на решение конкретных задач, обеспечивающих повышение эффективности деятельности Компании.

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала, получение высшего и среднего специального профессионального образования осуществляется на базе лицензированных учреждений высшего и среднего профессионального образования, в соответствии с государственными общеобязательными стандартами образования и образовательными учебными программами. В ГКП «ТазаБулак» устанавливаются следующие нормы участия в обучающих мероприятиях по повышению квалификации для персонала за счет средств бюджета ГКП «ТазаБулак» в соответствии с Типовыми правилами профессионального обучения и профессионального развития персонала в:

- повышение квалификации персонала административно-управленческого персонала проводится не реже одного раза в три года;

- повышение квалификации производственного персонала проводится не реже одного раза в три года.

По завершении профессионального обучения за счет средств ГКП «ТазаБулак» персонал обязан отработать в компании следующие сроки в зависимости от стоимости пройденного обучения:

не менее трех месяцев при стоимости обучения до 50 000 тенге;
не менее шести месяцев при стоимости обучения от 50 000 до 110 000 тенге;
не менее одного года при стоимости обучения от 110 000 до 250 000 тенге;
не менее двух лет при стоимости обучения от 250 000 до 500 000 тенге;
не менее трех лет при стоимости обучения свыше 500 000 тенге.

В случае прохождения персоналом более одного обучающего мероприятия за один отчетный период, сроки отработки не суммируются, персонал должен отработать профессиональное обучение, предусматривающее более длительный срок отработки.

В случаях, когда стоимость профессионального обучения выражена в иностранной валюте, для расчета сроков отработки стоимость профессионального обучения условно переводится в тенге по курсу Национального банка на дату заключения Договора обучения.

В случае выбытия (непосещения) обучающих мероприятий по неуважительным причинам персонал возвращает ГКП «ТазаБулак» затраты, связанные с его участием в обучающем мероприятии.

Профессиональное развитие персонала и обучение государственному языку не подлежат отработке в ГКП «ТазаБулак».

Профессиональное обучение и профессиональное развитие персонала осуществляется на основе оценки потребностей в обучающих мероприятиях с учетом стратегических целей, задач, производственной необходимости и профессионального уровня персонала за счет средств, предусмотренных в бюджете ГКП «ТазаБулак» на соответствующий год.

Годовым периодом расчета потребности в профессиональном обучении и профессиональном развитии считается календарный год с 1 января по 31 декабря расчетного года.

Руководители структурных подразделений определяют потребности в профессиональном обучении и профессиональном развитии, исходя из проблемных зон в работе, требующих участия в обучающих мероприятиях.

Входными данными для идентификации потребностей в обучении являются: бизнес-план, ресурсы, требования к компетентности персонала и их анализ, корректирующие и предупреждающие действия, результаты аудитов.

Выходными данными определения потребностей в обучении для филиалов являются: документально оформленные перечни в соответствии с формами настоящего стандарта.

Текущие требования к компетентности персонала оформлены в должностных инструкциях, стандартах, инструкциях.

Определение будущих (прогнозируемых) потребностей ГКП «ТазаБулак» к компетентности персонала может основываться на анализе внутренних и внешних источников, которые являются входными данными:

1) планы работ (план развития ГКП «ТазаБулак», бизнес-план, планы работ подразделений, программа управления окружающей средой, программа управления профессиональной безопасностью и охраной труда и т.д.);

2) организационное или технологическое изменение, воздействующее на рабочие процессы или влияющее на характер услуг, поставляемых организацией;

3) данные, зарегистрированные в процессе прошлого или текущего обучения;

4) экспертная оценка организацией компетентности персонала применительно к выполнению поставленных задач;

5) зарегистрированные данные о текучести;

6) сертификация, необходимая для выполнения конкретных задач;

7) запросы, исходящие от персонала, идентифицирующие возможности для развития персонала, вносящего свой вклад в процесс достижения организацией своих целей;

8) результат пересмотра процессов деятельности и корректирующих действий, которые являются следствием жалоб потребителей или сообщений о несоответствиях;

9) законы, нормы, стандарты, оказывающие влияние на организацию, ее деятельность и ресурсы;

10) исследование рынка, идентифицирующее или предвосхищающее новые требования потребителей.

Определение прогнозируемых требований к компетентности персонала должны проводить руководители структурных подразделений, оформлять в виде перечня требований, согласовывать их с курирующими руководителями и передать в ОК в срок до 1 августа текущего года.

Анализ компетентности персонала должен осуществляться ОК на основании следующих зарегистрированных данных:

- результатов аттестаций – ответственное подразделение ОК;

- анкетирования персонала – ответственное подразделение ОК;

- наблюдений и рекомендаций руководителей;

- результатов внутренних и внешних аудитов – ответственное подразделение Управление корпоративного развития.

Записи по своду данных и результатов анализа компетентности персонала должны оформляться ОК по мере необходимости в срок до 1 сентября текущего года с указанием существующих уровней компетентности и если имеется, перечнем расхождений в компетентности.

ОК в срок до 1 октября текущего года, должно провести анализ и представить руководству обоснованные предложения по сокращению расхождений в компетентности персонала, в котором по каждому пункту перечня расхождений в компетентности должен указать меры по их сокращению.

Мерами по сокращению расхождений в компетентности персонала, имеющихся ресурсов могут быть: планирование обучения в следующем году, набор нового компетентного персонала, передача процесса, где установлено значительное расхождение компетентности – передача данного вида работ в аутсорсинг, ротация работ или перепроектирование процессов.

Предложения по мерам должны быть обоснованы на основании экономических и социальных показателей.

При выявлении потребности в обучении по одной и той же теме у пяти и более работников ОК рассматривается вопрос о проведении корпоративного обучения по данной теме. Корпоративное обучение предусматривает проведение групповых обучающих программ, адаптированных под потребности филиала для освоения работниками определенной области знаний и навыков.

Средства, предусмотренные в смете расходов на профессиональное обучение и профессиональное развитие персонала, могут включать в себя оплату всех видов расходов за профессиональное обучение и профессиональное развитие, в том числе проживание, питание, учебные материалы, проезд до места учебы и обратно.

Курирующие руководители и ОК вправе отказать в согласовании внепланового обучающего мероприятия, не соответствующего должностным обязанностям персонала или не соответствующего принципам и целям обучения и профессионального развития персонала в компании, а также при несоблюдении норм участия в обучении.

ОК совместно с руководителями структурных подразделений должны разработать план обучения.

При разработке плана обучения необходимо учитывать следующие релевантные условия, ограничивающие процесс обучения:

1) обязательные требования, налагаемые законами и нормативными правовыми актами;

2) требования, налагаемые компанией, в том числе те, которые касаются людских ресурсов;

3) финансовые соображения;

4) требования к срокам и графикам;

5) готовность, мотивация и способность отдельных лиц к обучению;

6) такие факторы, как наличие и доступность внутри организации ресурсов для обучения либо наличие и доступность признанных поставщиков обучения;

7) ограничения на любые иные имеющиеся в наличии ресурсы.

Данные ограничения должны быть учтены при выборе формы, методов обучения и оценки поставщиков обучения.

В зависимости от целей и ограничений для каждого пункта плана необходимо выбрать одну из следующих форм и методов обучения:

1) курсы и семинары по месту работы или за ее пределами;

2) ученичество, стажировки;

3) инструктирование и консультации без отрыва от работы;

4) заочное обучение.

Могут быть использованы следующие критерии при выборе форм и методов обучения: время и место; средства; стоимость; цели обучения; целевая группа обучающихся (например, нынешнее или планируемое профессиональное положение, специальные знания и/или опыт, максимальное число участников); продолжительность обучения и последовательность его реализации; формы предварительной оценки, окончательной оценки и сертификации, если применимы.

Проект плана обучения персонала должен быть представлен ОК директору филиала для утверждения. Смета расходов по обучению и профессиональному развитию формируется ОК на основе предложений структурных подразделений в соответствии с формами и проекта плана обучения и профессионального развития персонала. При планировании сметы расходов затраты по обучению и профессиональному развитию персонала не должны превышать 2,5 % от фонда оплаты труда ГКП «ТазаБулак» на соответствующий год. В план обучения персонала могут вноситься изменения в пределах средств, предусмотренных бюджетом ГКП «ТазаБулак», исходя из производственной необходимости, изменения информации об имеющихся на рынке образования программах и др. Выбор потенциального поставщика обучения должен осуществляться по информации о поставщике (каталоги, брошюры), анализе возможности выполнения поставщиком пункта плана обучения при идентифицированных ограничениях в соответствии с законодательством о государственных закупках.

ОК должно обеспечивать процесс обучения, а именно:

- оказывать поддержку обучающимся работникам ГКП «ТазаБулак» и преподавателю поставщика обучения;

- проводить мониторинг качества предоставляемого поставщиком обучения.

Ответственный за обучение должен предоставить:

- поставщику обучения – информацию по имеющейся компетентности персонала, который будет обучаться и если имеется, информацию о его возможностях;

- обучающимся – информацию о формах и содержании обучения, расхождениях в их компетентности, которые предполагается сократить.

Поддержка обучения должна включать следующие действия:

- обеспечение обучающихся работников ГКП «ТазаБулак» и (если оговорено контрактом) преподавателя поставщика обучения необходимыми учебным помещением, техникой, документацией и жильем;

- обратную связь от обучающегося персонала ГКП «ТазаБулак» и преподавателя поставщика обучения по проведению процесса обучения;

- проведение анализа анкет и предоставление его результата ОК руководству филиала.

На основании утвержденного плана профессионального обучения и профессионального развития персонала руководители структурных подразделений не менее чем за 15 календарных дней до начала обучающего мероприятия представляют заявку на участие персонала в обучающем мероприятии по возможности с приложением программы обучающего мероприятия.

В случае невозможности либо отказа персонала пройти запланированное обучение структурное подразделение письменно уведомляет ОК не позднее, чем за 15 календарных дней до начала обучающего мероприятия, с указанием причин отказа.

В ходе реализации плана обучения ОК обеспечивает:

заключение Договора с обучающей организацией (по мере необходимости);
заключение Договора обучения с персоналом;
при необходимости издание приказа на командирование персонала до места проведения обучающего мероприятия.

Договор обучения заключается со всеми работниками ГКП «ТазаБулак», за исключением первого руководителя ГКП «ТазаБулак».

Для расчета сроков отработки в стоимость обучения включаются все расходы, связанные с обучением, в том числе командировочные расходы.

В случае расторжения трудового договора до срока, установленного Договором обучения по инициативе работника или по инициативе ГКП «ТазаБулак», вследствие вины работника, работник возмещает ГКП «ТазаБулак» затраты, связанные с его профессиональным обучением, пропорционально недоработанному сроку отработки.

За отсутствие работника на обучающем мероприятии без уважительной причины, к работнику применяется мера дисциплинарного взыскания, которая не исключает обязанностей работника по возврату средств, затраченных на обучение.

За работником, направленным ГКП «ТазаБулак» на обучающие мероприятия по повышению квалификации и профессиональному развитию сохраняется место работы (должность) и заработная плата, а также компенсируются расходы в соответствии с Договорами обучения.

ОК осуществляет контроль за процессом профессионального обучения и профессионального развития путем мониторинга:

- соблюдения норм участия в обучении;

- посещаемости работниками обучающих мероприятий;

- средств, затрачиваемых на обучение работников, в пределах установленного бюджета;

- сроков отработки работниками пройденного обучения.

Работники, прошедшие обучающие мероприятия, после завершения обучения, с целью передачи полученных знаний работникам ГКП «ТазаБулак» в течение 5 рабочих дней по прибытии представляют в ОК:

- методические, инструктивные и др. раздаточные материалы, полученные в ходе обучающего мероприятия (или в библиотеку);

- по возможности электронные презентации по обучающему мероприятию;

- копии документов о прохождении обучающего мероприятия (дипломы, сертификаты);

- размещают на сервере краткую информацию о пройденном курсе, свое мнение или отчет.

ОК обеспечивает доступность материалов на электронном и бумажном носителях по программам обучения для всех работников ГКП «ТазаБулак».

Процесс обучения оценивается по следующим критериям:

1) выполнение плана обучения;

2) процент работников, охваченных системой обучения в течение года;

3) затраты на обучение на 1 работника в год;

4) процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

5) результативность проведенного обучения.

Оценивание результатов обучения работника заключается в установлении результативности обучения с целью проверки достигнутого уровня компетентности персонала.

Оценка результативности обучения персонала ГКП «ТазаБулак» должна быть осуществлена руководителем структурного подразделения через шесть месяцев после завершения обучения, оформлена в виде отчета и сдана ответственному за обучение.

Оценивание по критерию определения результативности проведенного обучения должно осуществляться на основании следующих показателей:

- качество выполняемой работы;

- производительность;

- карьерный рост работника;

- анализ затрат на обучение в сравнении с приобретенной компетентностью работника после обучения.

Если будут установлены несоответствия по результатам процесса профессионального обучения и профессионального развития, то руководитель структурного подразделения должен инициировать процедуру корректирующих действий. ОК готовит информацию по результатам процесса обучения за текущий год в сроки установленные для проведения анализа ИСМ со стороны высшего руководства и разработки мероприятий по улучшению процесса обучения на следующий год.

3 Совершенствование управления кадрами

3.1 Зарубежный опыт работы с персоналом

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается "человеческий фактор", т. е. если единовременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда. Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии. Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров. В американском управлении значительно выше прослойка "дженералистов", т.е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т. д. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах.

Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуальна, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т. п.

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления.

Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемешаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность. При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ "управления карьерой руководителей" и программ "управления человеческими ресурсами".

Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех-четырех различных службах. Лишь 1/5 руководителей в американской промышленности работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности (в Великобритании эта доля составляет 43%, а в Японии она еще ниже, чем в США). В результате этого опыт, накопленный в ходе практической работы, становится более важным фактором при назначении на руководящую должность, чем характер базового образования, полученного в вузе или в программах повышения квалификации.

В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код его "ценности для фирмы" по пятибалльной системе:

5 — уход был бы невосполнимой потерей для фирмы;

4 — работника очень трудно заменить;

3 — работника можно заменить;

2 — уход работника существенно не отразится на результатах деятельности фирмы;

1 — работник должен быть уволен.

Стратегия управления персоналом Японии состоит из нескольких постулатов.

«Система пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой трудовой философии, т. е. отношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Исходя из этого некоторые ученые считают, что «система пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно дополняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

«Система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий.

«Групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что «система пожизненного найма» дополняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

3.2 Государственное регулирование трудовых отношений в Республике Казахстан

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. Ее задачами являются - принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т. д.

Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Парламентом Республики Казахстан в лице двух палат – Сенат и Мажилис. Исполнительную власть осуществляет Правительство РК, формируемое Президентом. Правительство формирует отраслевые министерства, ведомства и в их числе как специализированные на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, так и образовательные, научные. Судебные органы осуществляют правосудие - наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства.

По составу и характеру задач государственная система управления трудовыми ресурсами в ее нынешнем виде охватывает достаточно широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах социально-трудовых отношений в РК, мотивации и оплаты труда, организации и нормировании труда, изучения и регулирования занятости населения и его миграции, трудового законодательства, охраны и условий труда, уровня жизни, социального партнерства, профессионального обучения и повышения квалификации и т. д.

Основные направления совершенствования государственного регулирования:

1) проведения глубокого всестороннего анализа проблем управления трудовыми ресурсами страны с точки зрения их формирования, использования, развития, занятости, миграции;

2) тщательное изучение и анализ направлений исследований таких организаций, как Институт труда, Министерство труда и занятости населения, находящихся в подчинении Правительства Республики Казахстан с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований и разработок, устранения дублирования и переориентации их деятельности на рыночные условия хозяйствования.

Неотъемлемое право гражданина Республики Казахстан на труд обеспечено основным законом страны - Конституцией Республики Казахстан от 30 августа 1995 года (статья 24). Согласно данной статье каждый имеет право на свободу труда, свободный выбор рода деятельности и профессии; принудительный труд допускается только по приговору суда либо в условиях чрезвычайного или военного положения; каждый имеет право на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой-либо дискриминации, а также на социальную защиту от безработицы; признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных законом способов их разрешения, включая право на забастовку; каждый имеет право на отдых, работающим по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Трудовое законодательство Республики Казахстан основывается на Конституции РК и состоит из Трудового Кодекса Республики Казахстан от 15 мая 2007 № 251, законов Республики Казахстан и иных нормативных и правовых актов Республики Казахстан. Целью трудового законодательства Республики Казахстан является правовое регулирование трудовых отношений и иных отношений, непосредственно связанных с трудовыми, направленное на защиту прав и интересов сторон трудовых отношений, установление минимальных гарантий прав и свобод в сфере труда.

В соответствии со ст. 125 Трудового Кодекса квалификационные требования к работникам сложность определенных видов работ устанавливаются на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессии рабочих (далее – ЕТКС), тарифно-квалификационных характеристик профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее - КС), а также типовых квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций.

Единый тарифно – квалификационный справочник представляет собой систематизированный перечень работ и профессий рабочих, имеющихся на предприятиях и в организациях. Каждый выпуск посвящен одной из отраслей экономики, а первый выпуск – профессиям, общим для всех отраслей экономики.

В республике на рынке труда действуют 68 выпусков ЕТКС, из них 36 пересмотрены уполномоченным государственным органом по труду с учетом изменения технологии производства, возрастанием роли научно-технического прогресса в производственной деятельности и на основе этого повышением требований к уровню квалификации, общеобразовательной и специальной подготовке рабочих.

В настоящее время в республике утвержден и действует Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее - КС), общий для всех видов экономической деятельности. В КС включены квалификационные характеристики должностей, наиболее широко используемых на практике в отраслях экономики, например, должности: «экономист», «бухгалтер», «инженер», «менеджер» и т.д. Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

3.3 Совершенствование организационной структуры. Планирование, подбор и расстановка кадров

В целях совершенствования организационной структуры ГКП «ТазаБулак» следует осуществлять следующие функции:

1) систематическая актуализация организационной структуры с целью обеспечения соответствия стратегическим целям и задачам, политикам и целям, оптимизации функций структурных подразделений и обязанностей работников, эффективной деятельности работников;

2) разработка и совершенствование квалификационных требований к должностям, профиля корпоративных компетенций;

3) участие в оптимизации численности персонала путем перераспределения функций, отказа от дублирования функций на административном уровне, внедрения новых технологий.

Для обеспечения прозрачности процедур осуществляется поиск и отбор высококвалифицированных специалистов, ведение базы данных по кандидатам, внедрение прозрачных конкурсных процедур при подборе персонала на вакантные административные должности.

Компания осуществляет следующие виды мониторинга:

1) анализ рынка труда;

анализ и прогнозирование потребности организации в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективу;
анализ соответствия квалификационного уровня работников требованиям должностной инструкции и занимаемой должности;
анализ и учет степени обеспеченности кадрами по ключевым должностным позициям.

Для определения результативности Кадровой политики по данному разделу компания использует следующие ключевые показатели:

время на закрытие одной вакансии;
качество подбора – текучесть в течение первых полгода работы.

В целях организации обучения и развития персонала филиал осуществляет следующие функции:

1) планомерное и системное обучение, направленное на реализацию стратегических задач;

разработка и внедрение процессов обучения и управления знаниями на основе потребностей ГКП «ТазаБулак»;
подбор и проведение семинаров, тренингов, создание и реализация индивидуальных планов развития работников;
развитие корпоративного учебного центра с целью накопления и передачи знаний и навыков внутри ГКП «ТазаБулак».

Для определения результативности кадровой политики по данному разделу компания использует следующие ключевые показатели:

1) процент работников, охваченных системой обучения в течение года;

затраты на обучение 1 работника в год;
результативность проведенного обучения;
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда.

Для реализации данного направления ГКП «ТазаБулак» осуществляет следующие функции:

создание и развитие программ кадрового резерва;
разработка критериев оценки и организация отбора работников с высоким потенциалом (формализованный отбор в кадровый резерв с использованием специальных технологий);
разработка и реализация индивидуальных планов развития работников, состоящих в кадровом резерве;
разработка и реализация системы ротации и замещения позиций, мотивация процесса ротации работников, состоящих в кадровом резерве.

Для определения результативности кадровой политики по данному разделу ГКП «ТазаБулак» использует следующие ключевые показатели:

процент вакансий, на которые формировался кадровый резерв, заполненных работниками, входящими в кадровый резерв;
текучесть среди резервистов.

В целях осуществления данного направления филиал проводит следующее:

внедрение мотивирующей и прозрачной системы вознаграждения, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности работников;
разработка ключевых показателей деятельности для управленческого персонала;
внедрение мониторинга и контроля выполнения поставленных задач и целей, системы оценки результативности деятельности работников;
разработка и совершенствование системы бонусов и премий, привязанной к достижениям работниками определенных результатов деятельности;
обеспечение социальных гарантий и норм социальной защиты работников;
обеспечение служебного роста и развития работников по итогам оценки результативности деятельности работников;
анализ рынка труда относительно заработных плат и тенденций его движения.

Для определения результативности кадровой политики по данному направлению ГКП «ТазаБулак» использует следующие ключевые показатели:

процент позиций, охваченных ключевыми показателями деятельности;
процент работников, регулярно получающих оценку своей деятельности;
удовлетворенность системой оплаты труда.

Филиалу при формировании корпоративной культуры следует реализовать следующие задачи:

проведение исследований мнений работников (социометрия);
формулирование и пропаганда корпоративных ценностей и социальных норм, регламентирующих поведение работника ГКП «ТазаБулак» , разработка правил корпоративной коммуникации и корпоративного стиля;
проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах.

Для определения результативности кадровой политики по данному направлению ГКП «ТазаБулак» использует ключевой показатель «удовлетворенность персонала».

Процесс реализации кадровой политики взаимосвязан в ИСМ со следующими процессами: процессами руководства, процессом управления документацией ИСМ, процессом управления записями, процессом управления персонала, процессом подготовки персонала, процессом управления внутренними аудитами, процессом управления корректирующими и предупреждающими действиями, процессом анализа результативности функционирования.

В соответствии со статьей 12 Трудового кодекса Республики Казахстан и требований международных стандартов на системы менеджмента осуществляется согласование с представителями работников, касающихся вопросов (в соответствии со статьей 276 Трудового кодекса Республики Казахстан):

1) оплаты, условий и охраны труда, режима труда и отдыха;

2) механизма регулирования оплаты труда;

3) компенсационных выплат;

4) содействия занятости, профессиональной подготовке и переподготовке работников;

5) организации охраны здоровья работников на производстве путем создания благоприятных условий для работы и отдыха и обеспечении соответствующей окружающей среды;

6) пропаганды здорового образа жизни;

7) специальных мероприятий по социальной защите работников и членов их семей;

8) защиты работников на случай временной приостановки производства;

9) предотвращения конфликтов и забастовок, укрепления трудовой дисциплины;

10) условий для осуществления деятельности представителей работников;

11) положений по социально-трудовым вопросам, не противоречащие законодательству;

12) содействия в развитии социальной инфраструктуры.

Заключение

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления персоналом все большее внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Объектом исследования является ГКП «ТазаБулак», который является частью энергосистемы Республики Казахстан.

Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества оказываемых услуг и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии компании.

Для успешного решения этих задач необходима эффективная кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед компанией задачи. Для достижения этой цели ГКП «ТазаБулак» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее время в ГКП «ТазаБулак» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2009 год объема продукции.

Важнейшее требование ГКП «ТазаБулак» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

В связи с проведением широкомасштабной модернизацией всего оборудования, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2004 года, возросла потребность в подготовке персонала. Поэтому в целях обучения и подготовки кадров для компании необходимо создать устойчивую, работоспособную систему, которая позволила бы постоянно повышать квалификацию и профессиональные навыки персонала. Для этого требуется поэтапная работа по обучению всех категорий работников. Считаю необходимым ежегодную техническую учебу на месте работы основного производственного и вспомогательного персонала, проведение коллективных форм работы с персоналом, таких как смотры-конкурсы, соревнования по профессиональному мастерству, общественный контроль за охраной труда, информационное обеспечение. Также одним из мероприятий, способствующих плодотворной работе фирмы является создание благоприятного микроклимата в коллективе, карьерный рост высококвалифицированных и перспективных специалистов.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование. Считаю обязательным для специалистов узкой направленности, к примеру, специалистов релейной защиты и электроавтоматики, диспетчерского персонала ввести доплаты с целью удержания дефицитных специалистов.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. В работе с персоналом должны учитываться особенности рабочего места, сложность и значение обслуживаемого оборудования, техническая подготовка работников, соблюдаться морально-этические нормы, создаваться благоприятная для работы атмосфера в коллективе.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. Кадровая политика должна строится на принципах открытости и прозрачности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте.

Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ГКП «ТазаБулак».

Список использованной литературы:

1. Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года

2. Трудовой Кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года №251

3. Трудовой Кодекс Республики Казахстан Постатейный практический комментарий, ТОО «МЦФЭР – Казахстан», Алматы, 2008 Б.М. Сапарбаев, Г.Д. Карагусова, С.О.Мукашев, К.К.Байкенов, С.С.Абденов

4. «Управление персоналом», ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, Москва, 2006 г.

5. «Управление персоналом», А.М.Карякин Электронное учебное пособие, г. Иваново, 2005 г.

6. «Кадровое делопроизводство», С.В. Андреев, АЛЬФА-Пресс, Москва, 2004 г.

7. «Менеджмент персонала предприятия» В.В.Травин, В.Я.Дятлов, Москва, Издательство Дело, 2005 г.

8. «Экономика производства», Петренко И.Я., Чужинов П.И. Алматы, Кайнар, 2002 год

9. «Производственный менеджмент», Фатхутдинов Р.А. Москва, ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 год

10. «Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров» Под редакцией Н.В.Пошерстник. – Москва, 2002 г.

11. «Менеджмент», Большаков А.С., 2000 г.

12. «Управление человеческими ресурсами» С.К. Мордовин, Москва, Инфра-М, 2004 г.

13. «Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах)», Т.О.Соломанидина, В.Г. Соломадинин, Москва, 2005 год

14. «Управление персоналом», М.И.Бухалков, Моква, Инфра-М, 2007 г.

15. Справочник кадровика Казахстан №8 (32)/2008

16. Справочник кадровика Казахстан №10 (34)/2008

17. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Р. Баттрик, Издательство «Питер», 2006 г.

18. «Основы менеджмента», М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, Издательство «Дело», 2005 г.

19. «Анализ и учет на предприятии», №04(20) 2008 октябрь-декабрь

20. «Теория и практика управления персоналом», Г.В.Щекин, Киев, 2003 г.

21.»Анализ и учет на предприятии», №01(17)2009 январь - март

22. Журнал «Труд. Зарплата. Пенсия в Казахстане», 10/2008

23. Годовой отчет ГКП «ТазаБулак» за 2007 год, Астана, 2007 г.

24. Официальный сайт ГКП «ТазаБулак» www.kegoc.kz

25. Стандарт организации «Кадровая политика ГКП «ТазаБулак», утвержденный Протоколом Совета директоров ГКП «ТазаБулак» 24.07.2008 года №6

26. Стандарт организации «Организация профессионального обучения и профессионального развития персонала», утвержденный Протоколом Совета директоров ГКП «ТазаБулак» 04.02.2008 года №1

27. Стандарт организации «Формирование и организация работы с кадровым резервом», утвержденный Протоколом Правления ГКП «ТазаБулак» 30.04.2008 года №5.

28. Кодекс деловой этики ГКП «ТазаБулак», утвержденный Протоколом Правления от 07.07.2007 года №5.

29. Инструкция «Управление обучением в области менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья», утверждена протоколом Правления ГКП «ТазаБулак» от 04.02. 2008 года № 1.

30. «Труд, кадры и управление на предприятиях», Алматы, №01(8) 2009 г.

Приложение

Приложение 1

СПИСОК

работников филиала, рекомендованных для зачисления в кадровый резерв

№ пп	Ф.И.О	Год рождения	Специальность по образованию	Действующая должность	С какого времени работает в данной должности	Наименование должности, на которую формируется кадровый резерв	С какого времени работает в АО «KEGOC»	Примечание
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Директор филиала __________________________ (Ф.И.О., подпись)

Начальник отдела кадров __________________________ (Ф.И.О., подпись)

Определение потребностей в обучении

Распределение ресурсов

пределение критериев оценки

Определение целей обучения

Составление учебных планов и программ

Выбор методов обучения

Обучение

Профессиональные навыки и знания

Оценка эффективности обучения

Отдел кадрового менеджмента

- стратегия развития организации

- профессиональная оценка персонала

Сотрудник

- интересы развития

-оценка собственного потенциала

Руководитель

- потребности подразделения

- оценка потенциала сотрудника

Потребности профессионального развития сотрудника в организации

Управление персоналом и его совершенствование