Анализ существующей кадровой политики

Министерство образования и науки Республики Казахстан Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар «Допущена к защите» ___________ Заведующей кафедрой «Экономики и управления» к.э.н. Лучанинова А.А. ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: «Анализ существующей кадровой политики» по специальности 050510 – «Государственное и местное управление» Выполнил Летовальцева Е.К. Научный руководитель Демина Н.В. Дипломную работу защитил с оценкой ___________________________ "___" _____________________ 2010 г. Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

Имени академика Зулхарнай Алдамжар

Факультет «Экономики, права и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления»

Лучанинова А.А.

“ ___ ” __________ 2009 г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

______________Летовальцева Елена Константиновна____________________

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта) Анализ существующей кадровой политики______

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта)“ __”__________2010г

3. Исходные данные к работе (проекту) _Конституция РК, Закон «О государственной службе»,нормативные и законодательные акты,_Стратегия «2030»,_учебные пособия,_научные и периодические издания

4. Перечень вопросов, разрабатываемых студентом______________________

__________________________________________________________________

5. Перечень графического материала __________________________________

6.Список рекомендованной литературы________________________________

7. Дата выдачи задания «_____» _____________2009г.

Руководитель ________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению _______________________________________

(подпись

Календарный план

№ п/п	Наименование этапов дипломной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы (проекта)	Примечание
1	Поиск и выявление наиболее актуальных вопросов для дипломного проекта	Сентябрь
2	Выбор темы и разработка плана дипломного проекта	Октябрь
3	Сбор и изучение информации, необходимой для написания дипломного проекта	Ноябрь, декабрь
4	Написание первой главы ДП	Январь
5	Написание второй главы ДП	февраль
6	Разработка рекомендаций по повышению эффективной кадровой политики	март
7	Заключение дипломной работы	Апрель
8	Защита дипломной работы	Июнь

Студент-дипломник __________________________

Руководитель работы _________________________

Содержание

Введение	5
1	Теоретические основы формирования кадровой политики	7
1.1	Ретроспективный анализ развития менеджмента	7
1.2	Современный кадровый менеджмент	13
1.3	Кадровая политика	19
1.4	Анализ кадровой политики	29
2	Управление Агентства по делам государственной службы по Костанайской области	36
2.1	Общая характеристика работы Управления	36
2.2	Отбор и продвижение кадров государственной службы	39
2.3	Поступление на административную государственную службу	46
2.4	Обучение и повышение квалификации госслужащих	48
2.5	Аттестация государственных служащих	51
2.6	Стаж государственной службы	57
2.7	Дисциплинарная ответственность госслужащих	60
3	Мероприятия по повышению эффективности государсвтенной кадровой политики	66
3.1	Роль государственной службы в повышении конкурентоспособности страны	66
3.2	Проблемы совершенствования современной кадровой политики в	72
Заключение	85
Список использованной литературы	87

Введение

Государственная служба является стратегическим звеном для достижения целей государственной политики. Становление демократического и правового государства в Казахстане предполагает создание высокоэффективной государственной службы, укомплектованной квалифицированными кадрами. Именно поэтому формирование профессионального корпуса государственных служащих является глобальным вопросом стратегии и тактики развития органов государственной власти.

В Послании Президента страны народу Казахстана «Казахстан – 2030» подчеркивается, что ключ к возрождению и подъему страны – это создание современной государственной службы и эффективной структуры управления, оптимальных для современной рыночной экономики. В этой связи Глава государства выделил в качестве долгосрочного приоритета профессиональное государство, а одной из ближайших задач – это создание государственной службы, управлять которой должны чиновники новой генерации – профессиональные, патриотичные, способные ставить перспективные задачи, обладающие умением и волей решать их в новых условиях.

Очевидно, что преобразование в сфере государственного строительства, проводимые в Республике Казахстан, диктуют необходимость совершенствования государственной службы и кадровой политики. Наряду с этим, реализация новых подходов к формированию кадровой политики должна базироваться на современной научно-методологической основе и управленческой практике, отечественном и зарубежном опыте, с учетом исторических, культурных, национальных традиций, а также тенденций мирового экономического и политического развития. Иными словами, научно-теоретическое обеспечение реформирования современной государственной службы, государственного управления и менеджмента относится к основным направлениям развития сферы государственного строительства.

В настоящее время в связи с дальнейшим развитием казахстанской государственности наиболее интенсивно развивается концептуальное представление о государственной службе. Идет поиск новых приоритетов в содержании, организации, функционировании данного института, поскольку государственная служба, как и большинство социальных систем, становится все более динамичной.

Однако современная наука о кадрах и профессиональной деятельности государственных служащих только развивается, а казахстанская управленческая практика находится сегодня на сложном этапе поиска и утверждения своих методологических принципов.

Целью данной работы является выявление и обобщение основных закономерностей формирования государственного и профессионального менеджмента и разработка на этой основе рекомендаций по его рационализации.

В ходе работы ставятся следующие задачи:

Изучить становление и развитие кадрового менеджмента.

1. Рассмотреть сущность и основные принципы кадровой политики.
2. На примере Управления Агентства по делам государственной службы по Костанайской области изучить основы государственной кадровой политики РК.
3. Обобщить полученную информацию, сделать предложения по повышению эффективности кадровой работы.

Объектом является система общей кадровой политики и государственного менеджмента Казахстана.

Предмет представляет собой совокупность социально-экономических отношений подготовки управленческих кадров.

Теоретико-методологическая основа представлена фундаментом положений менеджмента о кадровой политики, ее роли в прогрессивном развитии общества. Также основными составляющими образовательного процесса, формирующими основу для рациональной подготовки управленческих кадров, решающих важнейшие проблемы социально-экономического развития.

Стратегические задачи, сформированные главой государства, требует новых подходов к управлению, адекватной подготовки и использования кадров госслужащих. На них лежит ответственность по обеспечению дальнейшего укрепления государственности, результативности реформ и необратимости социально-экономических преобразований. Вот почему вопросы формирования корпуса государственных служащих выдвигаются жизнью на первый план.

Актуальность данной работы подтверждает и то, что прежней советской «номенклатурной» системы подбора кадров уже нет, а новая система формирования корпуса административных государственных служащих еще не получило устойчивого развития. Реализация новых подходов к этой проблеме должна осуществляться на основе как отечественного, так и зарубежного опыта с учетом исторических, культурных, национальных традиций и управленческой практики РК, а также тенденций мирового развития.

1. Теоретические основы формирования кадровой политики

1.1 Ретроспективный анализ развития менеджмента

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые проводились в соответствии с указом, определялась готовность призывников к военной службе. Кроме военных функций, указ выполняли административные функции по вопросам личного состава государственного аппарата. Согласно указу назначались воеводы, послы, судьи и другие чиновники.

Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, принудили руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения.

Развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы с проблемой социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установления минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства, обеспечения контроля над действиями администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами.

В 20—30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросам управления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человека, решались высшим руководством без отдела кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отдела управления людьми. В предреволюционной России управления персоналом осуществляли руководители предприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкет, отчетов. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.

История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение служб трудоустройства в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первом периоде они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917г. [1]

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

• доктрине научного управления, или научной организации труда;
• доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих "тектонических" сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.

Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Раскроем логику этого исторического процесса организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе — Ф. Тейлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в такого рода человеко-машинных системах трактовался как "винтик". Проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации — повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и "человеческого материала") этих систем.

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80—90 гг., получившего название team management — командный менеджмент.

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в XX в.:

• доктрина научной организации труда;
• доктрина человеческих отношений;
• доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
• доктрина командного менеджмента.

Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур — бюрократической, органической и предпринимательской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

Для того, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента, воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, которая, в свою очередь, определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

• работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
• для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
• организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
• поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
• на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
• рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
• работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:
  • работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
  • лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;
  • наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;
  • властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают "правильные" вещи;
  • ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;
  • для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

• подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
  • каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
  • индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
  • взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
  • для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
  • процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

1.2 Современный кадровый менеджмент

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента в соответствии с данными организационными структурами можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику в отношении наемных работников;2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договора. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений;

• регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в организациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей организации. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией организации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в кадровом менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
  • повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
  • резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
  • в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика должна обеспечить:

1. организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
   1. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
   2. функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
   3. высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

 Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — "глобальные организации", "организации без границ", "научающиеся организации", организации — "открытая книга". Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала.

6. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
  • имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
  • используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
  • поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
  • применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
  • функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников организации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: рационалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США вначале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель — наемный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Таким образом, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. [2]

1.3 Кадровая политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как:

• развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния;
• подбор, обучение и расстановка рабочих на такие рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.

Административная концепция А. Файоля рассматривала кадровую политику как один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала".

В условиях административно-командной системы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период». [3]

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики.

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.[4]

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации Казахстана уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
2. переводить на сокращенные формы занятости;
3. использовать на несвойственных работах, на других объектах;
4. направлять на длительную переподготовку и т.п.
5. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
6. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
7. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1. требования производства, стратегия развития предприятия;
2. финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
3. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
4. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
5. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
6. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
7. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. [5]

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

• управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);
• управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;
• управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

• управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);
• управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);
• управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

• управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования); управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);
• управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников). [6]

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны; в-третьих, на рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений.

По содержанию кадровая политика охватывает такие проблемы:

1. Целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, всестороннее образование и постоянное воспитание кадров;
2. Распределение и перераспределение работников по сферам занятости, регионам страны и видам профессиональной деятельности;
3. Рациональное использование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом;
4. Организация кадровой и социальной работы, контроль над деятельностью кадров формирование и развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.

Таким образом, кадровая политика как система управления человеческими ресурсами предприятия, региона, отрасли и страны в целом включает в себя ряд основных направлений. Приведем важнейшие из них.

1. Демографическая политика – часть кадровой политики государства, направленная на управление процессами демографического развития страны и ее отдельных регионов, т. е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны.
2. Политика в области образования – часть кадровой политики, целью которой является всестороннее развитие человека, его умственных и физических способностей, воспитание высоких нравственных качеств, формирование граждан, способных к сознательному общественному и профессиональному выбору, обогащение на этой основе кадрового потенциала страны, обеспечение народного хозяйства квалифицированными работниками.
3. Политика в области занятости – часть общегосударственной кадровой политики, связанная с обеспечением трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества. Цель этой политики – создать такие материально-технические и социально-экономические условия, в соответствии с которыми каждому трудоспособному члену общества предоставляется объективная возможность участвовать в общественно полезном труде.
4. Политика в области труда и заработной платы – часть кадровой политики, связанная с осуществлением контроля над мерой труда и потребления материальных и духовных благ, регулированием трудовых отношений и оплаты труда, его материальным стимулированием, состоянием и укреплением трудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда, его содержанием и др.
5. Социальная политика – часть кадровой политики, направленная на создание благоприятных условий для наиболее полного развития человека, его личностного потенциала за счет всемерного улучшения труда и быта людей, организации здравоохранения, торгового и бытового обслуживания населения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обеспечения, развития культуры и искусства, поднятия уровня жизни и др.[7]

Решение задач кадровой политики в практической деятельности составляет суть кадровой работы. Сюда относится деятельность по планированию, подбору, подготовке, расстановке, переподготовке, оценке, воспитанию и рациональному использованию кадров. Кадровая работа, таким образом, является средством реализации кадровой политики.

Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая – вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья – вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления, несмотря на создание корпораций, и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны, прежде всего, с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

1. создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;
2. обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;
3. регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров.

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях:

• микроуровень – конкретный работник;
• мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;
• макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.

Кадровая работа всегда выполняется в пяти контекстах, которые являются частями целостной системы, хотя могут анализироваться и отдельно. Это следующие контексты:

• географический — вся кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ, будь то организация, регион или страна;
• политический — каждая страна имеет политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы;
• социально-экономический — адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам;
• культурный — обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальных особенностей в практике кадровой работы;
• духовный — философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности профессиональных работников по кадрам.

Анализ этих пяти контекстов подкрепляет существующие связи и внутреннюю логику системы кадровой работы в конкретных условиях. Внимание к названным контекстам дает сознательное направление усилиям и практике кадровой работы, помогает выявлять и использовать в работе с людьми те или иные компоненты кадровой и социальной политики.

Система работы с кадрами – явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т. д. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т. д.).

Формирование и совершенствование работы с кадрами тесно связано с улучшением системы управления в целом. Известно, что развитие этой системы управления основано на сочетании трех подходов: общегосударственного, отраслевого и территориального. Создание единой государственной системы работы с кадрами должно необходимым образом учитывать влияние на нее отраслевых и территориальных аспектов и особенностей.[8]

1.4 Анализ кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимоувязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров – одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциалa страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение.

1.Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

• Развитие сети научно-исследовательских центров.
• Обоснование перечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования, подготовки, распределения и использования кадров.
• Разработка системы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.).
• Разработка методических основ определения потребности различных сфер хозяйства в квалифицированных кадрах.

2.Материально-техническое обеспечение системы управления человеческим ресурсами:

• Совершенствование проектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений и научно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированных кадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием и материальными ресурсами.
• Обеспечение нового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов, центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров для строительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой, материалами.

3.Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов: выпуск детей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих из профессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений;

• подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами;
• материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.

4.Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами:

• разработка кадровой политики и системы ее плановых показателей;
• разработка системы управления человеческими ресурсами.

Приведенная укрупненная декомпозиция "дерева" целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций:

1. Органы разработки и реализации кадровой политики:

• управление государственной службы,
• служба занятости, органы по труду и социальным вопросам,
• органы управления образованием,кадровые службы.

1. Научно-исследовательские и учебные учреждения:

• центры профессиональной ориентации,
• научные и информационные центры,
• дошкольные учреждения, общеобразовательные школы,
• профессионально-технические училища,
• высшие учебные заведения,
• учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

1. Обслуживающие предприятия и организации:

• проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации;
• предприятия материально-технического снабжения;
• предприятия по производству необходимого оборудования и др. Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

Для этого необходимо разработать такие прогнозы: численности населения; численности трудоспособного населения; потребности населения в работе; коэффициентов трудовой активности различных половозрастных групп; потребности населения в образовании; потребности хозяйства в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); перспективной занятости населения в отраслях хозяйства; повышения производительности труда; развития предпринимательства; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы – уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.[9]

Система работы с кадрами – явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т. д. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т. д.).

Формирование и совершенствование работы с кадрами тесно связано с улучшением системы управления в целом. Известно, что развитие этой системы управления основано на сочетании трех подходов: общегосударственного, отраслевого и территориального. Создание единой государственной системы работы с кадрами должно необходимым образом учитывать влияние на нее отраслевых и территориальных аспектов и особенностей.

На третьем этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

1. Управление Агентства по делам государственной службы по Костанайской области

2.1 Общая характеристика работы Управления

Развитию законодательства о государственной службе уделяется в настоящее время особое внимание. Это обусловлено, прежде всего теми изменениями, которые произошли и происходят в нашем обществе и государстве. В августе 1995 года была принята новая Конституция - основной закон страны. Кардинально изменилась структура, функции органов государственной власти. Проводимые реформы привели к изменению роли и самого государственного аппарата и государственных служащих. Встала необходимость повышения эффективности принципов формирования кадров, обеспечения профессионализма государственных служащих, изучения новых аспектов и проблем государственной службы в целом. Задача законодателей, ученых, специалистов была усложнена тем, что в советский период специального законодательства о государственной службе не было, а правовое положение работников государственного аппарата не отличалось от правового положения служащих других государственных и общественных учреждений, предприятий и организаций. Статус всех служащих определялся единообразно в трудовом законодательстве. Это и послужило толчком к развитию и качественной модернизации государственной службы. Впервые на постсоветском пространстве, в Казахстане, было разработано новое законодательство, создан уполномоченный орган – Агентство Республики Казахстан по делам государственной службы.

10 лет назад – 24 мая 1999 года решением акимата Костанайской области было создано Костанайское областное управление государственной службы со. Это был пилотный проект и, как показало время, своевременный.

В соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 3 декабря 1999 года №280 «Вопросы Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы» 8 февраля 2000 года было создано Управление Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы по Костанайской области.[10]

Управление Агентства РК по делам государственной службы по Костанайской области является территориальным органом Агентства РК по делам государственной службы, уполномоченным в пределах своей компетенции реализовывать в установленном законодательством порядке единую государственную политику в сфере государственной службы. Управление осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией и законами РК, актами Президента Республики Казахстан, иными нормативными правовыми актами. Управление является юридическим лицом в организационно-правовой форме государственного учреждения, имеет печати и штампы со своим наименованием на государственном языке, бланки установленного образца, а также в соответствии с законодательством счета в банках. Управление вступает в гражданско-правовые отношения от собственного имени.

Финансирование деятельности Управления осуществляется из республиканского бюджета.

Управление по вопросам своей компетенции в установленном законодательством порядке принимает решения в форме приказов.

К Основным задачам Управления Агентства можно отнести:

1. Реализация единой государственной политики в сфере государственной службы в пределах своей компетенции;

2. Разработка предложений по совершенствованию нормативной правовой базы для осуществления деятельности государственной службы, а также принятие в установленном законодательством порядке нормативных правовых и иных актов в пределах своей компетенции;

3. Мониторинг состояния кадров государственной службы местных исполнительных и территориальных подразделений центральных государственных органов;

4. Координация деятельности государственных органов по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих;

5. Контроль над соблюдением законодательства в сфере государственной службы местными государственными органами.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

1) участвует в разработке и реализации государственных программ в области совершенствования и повышения эффективности государственной службы;

2) формирует республиканскую базу данных по персоналу государственной службы и кадровый резерв государственной службы местных государственных органов;

3) участвует в разработке и формировании республиканской информационной системы управления кадрами государственной службы;

4) участвует в разработке и утверждении типовых квалификационных требований к категориям административных государственных должностей местных государственных органов;

5) участвует в разработке предложений по совершенствованию системы оплаты труда, социально-правовой защиты государственных служащих;

6) координирует деятельность государственных органов по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих;

7) координирует формирование и размещение государственного заказа по государственным программам переподготовки и повышения квалификации государственных служащих местных государственных органов;

8) проводит тестирование государственных служащих и кандидатов на занятие административных государственных должностей;

9) осуществляет контроль над соблюдением законодательства о государственной службе государственными органами;

10) рассматривает жалобы государственных служащих на действия и решения местных государственных органов или должностных лиц по вопросам применения законодательства о государственной службе;

11) проводит проверки деятельности местных государственных органов по вопросам, отнесенным к его компетенции;

12) вносит предложения об отмене решений государственных органов, принятых с нарушением законодательства о государственной службе;

13) консультирует государственных служащих в случаях нарушений их прав и законных интересов;

14) участвуют в определении условий и порядка проведения конкурсов на занятие административной государственной должности, а также осуществляет контроль за правильностью проведения конкурсов местными государственными органами.

Для реализации задач и осуществления, возложенных на него функций Управление имеет право в установленном законодательством порядке:

1) осуществлять контроль за соблюдением местными государственными органами законодательства в сфере государственной службы;

2) проводить проверки деятельности местных государственных органов по вопросам соблюдения законодательства о государственной службе;

3) запрашивать и получать от местных государственных органов и организаций, должностных лиц информацию, необходимую для реализации своих задач и функций;

4) вносить предложения местным государственным органам и должностным лицам об отмене или изменении решений, принятых с нарушением законодательства о государственной службе;

5) в пределах своей компетенции принимать обязательные для исполнения местными государственными органами нормативные правовые акты.

Управление возглавляет Начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Председателем Агентства. Начальник Управления регулярно отчитывается перед Председателем Агентства.

Начальник Управления имеет одного заместителя, назначаемого на должность и освобожденного от должности Председателем Агентства.

Начальник Управления в соответствии с законодательством:

1. организует и осуществляет руководство работой Управления;
2. определяет полномочия и обязанности заместителя, а также других работников Управления;
3. издает приказы;
4. назначает на должности и освобождает от должностей работников Управления;
5. представляет Управление в отношениях с государственными органами и иными организациями;

6) принимает решения по другим вопросам, отнесенным к его компетенции.[11]

В своей деятельности Управление Агентства по делам государственной службы по Костанайской области опирается на следующие нормативно-правовые документы:

1. Конституция Республики Казахстан (принята на республиканском референдуме 30 августа 1995 года)(с изменениями и дополнениями от 21.05.2007 г) [12]
2. Закон Республики Казахстан от 23.07 1999 г. № 453 «О государственной службе»[13]
3. Указ Президента РК от 3 января 1999 года №280 «Вопросы Агентства РК по делам государственной службы».
4. Указ Президента РК от 29 декабря 1999 года №317 «Об утверждении Реестра должностей политических государственных служащих и Правил порядка наложения дисциплинарных взысканий.[14]
5. Указ Президента РК от 29.12.1999г. №319 «Об утверждении текста присяги административного государственного служащего и порядка принесения присяги административным государственным служащим».[15]
6. Указ Президента РК от 3.12.1999г. №321 «Об утверждении Правил наложения дисциплинарных взысканий на административных государственных служащих РК».[16]
7. Указ президента РК от 21.01.2000 г. №327 «Об утверждении правил проведения аттестации административными государственными служащими».[17]
8. Указ Президента РК от 21.01.2000 г. №328 «Об утверждении Правил служебной этики государственными служащими РК».[18]
9. Указ Президента РК от 10.03.2000 г. №357 «Об утверждении Положения о порядке прохождения государственной службы».[19]
10. Указ Президента РК от 03.05.2005 г. №1567 «О Кодексе чести государственных служащих РК».[20]
11. Указ Президента РК от 17.01.2004 г. №1282 «Об утверждении Реестра должностей административных государственных служащих и Перечня категорий административных государственных должностей».[21]

2.2 Отбор и продвижение кадров государственной службы

Современная государственная служба, как специфический вид деятельности, требует хорошо организованной профессиональной ориентации и профессионального психофизиологического отбора кадров. Не менее важную роль играет и мотивация к трудовой деятельности, уровень управленческой культуры, стимулирование профессионального роста. Каждый государственный служащий должен четко себе представлять свою карьеру, стремиться к повышению квалификации, ежедневно доказывать свою необходимость на службе у государства. От системы отбора кадров, обеспечения их профессионализации во многом зависит демократизация и эффективность государственной службы в Казахстане. На государственную службу должны приходить люди с определенными навыками и способностями, обладающие необходимыми физическими и моральными качествами, глубоко преданные делу, патриоты своей Родины.

«Несущий принцип» всей конструкции построения государственной службы – принцип приоритета профессиональных качеств. Одним из условий, обеспечивающих реализацию, является конкурс на замещение административных вакантных должностей государственных служащих. В этой связи остро стоит задача создания четко и объективно работающей системы отбора и оценки персонала государственной службы, направленной на поиск, привлечение, поощрение, удержание и продвижение лучших и достойнейших кадров.

Модели государственной службы, построенной на принципах меритократии, более всего соответствует конкурсный отбор. Казахстанское законодательство предусматривает поступление и продвижение по государственной административной службе только путем конкурсного отбора. Статья 12 Закона «О государственной службе» устанавливает, что занятие административной государственной должности и продвижение административного государственного служащего путем занятия должности вышестоящей категории осуществляется на конкурсной основе.

Исключение из этого правила, при условии соответствия предъявляемым квалификационным требованиям, составляют:

• Занятие административной государственной должности внутри одной категории должностей государственными служащими в порядке перевода в том же государственном органе, при условии соответствия предъявляемым квалификационным требованиям;
• Занятие административной государственной должности политическими государственными служащими, а также депутатами Парламента, депутатами маслихатов, работающими на постоянной основе, прекратившим свои полномочия;
• Занятие административной государственной должности лицами, зачисленными в кадровый резерв.

«Конкурс на занятие административной государственной должности обеспечивает право граждан Республики Казахстан на равный доступ к государственной службе». Данное право, закрепленное Всеобщей декларацией прав человека, Конституцией Республики Казахстан является одним из важнейших проявлений демократизма. «Демократия, - писал К. Ясперс, - означает возможность продвижения каждого в зависимости от его умения и заслуг. Правовое государство означает, что эти шансы гарантируются, а тем самым гарантируются и необходимость изменения этой узаконенной гарантии в зависимости от ситуации и опыта, однако без применения насилия, только в правовых формах». Равный доступ на государственную службу должен предотвратить бюрократизацию государственного аппарата и превращение его в самодовлеющую силу, оторванную от гражданского общества.

Равное право доступа на го государственную службу вовсе не означает того, что каждый претендент может быть назначен на государственную должность. Сократ делил людей как способных и неспособных заниматься государственной деятельностью. К поступающим на государственную службу предъявляются определенные требования в отношении способностей и профессиональной подготовки, соответствие которым является необходимым условием участия в конкурсе. Конкурсный отбор создает здоровую конкурентную среду, являющуюся условием успешного отбора профессионально совершенных кадров, отвечающих данным требованиям. Отбор на государственные должности на основе открытости и состязательности делает реально возможным восхождение на высшие ступени государственного управления действительно талантливых и достойных людей. Таким специалистам достаточно только адаптироваться к новым функциональным обязанностям, а затем повышать и развивать свой профессионализм. В отличие от ранее действовавшего порядка, конкурсы проводятся государственными органами, имеющими вакантные должности.

Конкурс включает в себя ряд последовательных этапов:

• Публикация объявления о проведении конкурса;
• Формирование конкурсной комиссии;
• Прием и анализ документов участников конкурса на соответствие установленным квалификационным требованиям;
• Тестирование кандидатов;
• Собеседование;
• Заключительное заседание конкурсной комиссии.

В целях обеспечения гласности государственный орган, проводящий конкурс, обязан опубликовать объявление о проведение конкурса в официальных изданиях республиканских средств массовой информации на государственном и русском языках. Конкурсная комиссия формируется руководителем соответствующего государственного органа.

Фактически процесс отбора начинается с анализа документов, предъявленных на конкурс. Перечень документов определен уполномоченным органом и включает в себя анкету и заявление по установленной форме, личный листок по учету кадров, копии документов об образовании, трудовой книжки, справку о состоянии здоровья по установленной форме, фотографии. Граждане могут предъявлять дополнительную уместную в данном случае документацию. Представители конкурсной комиссии (чаще всего это сотрудники кадровой службы) получают документы кандидатов и проводят их первичное сравнение с требованиями, изложенными в объявлении.

На основе анализа представленных документов конкурсная комиссия принимает решение о допуске участников конкурса к тестированию.

Одна из острых проблем открытого конкурсного отбора кадров – проблема обеспечения сравниваемости и единых универсальных стандартов оценки кандидатов во всех государственных органах и во всех регионах Казахстана, т.к открытый подход предполагает, что много вакантных позиций будет заполняться в разное время и в различные места. Одним из способов решения этой проблемы является введение механизма тестирования кандидатов по стандартным программам тестирования. Причем программы тестирования должны быть дифференцированы в зависимости от категорий государственных служащих. В настоящее время программы тестирования кандидатов на государственную службу в зависимости от категории включают в себя тест на знание законодательства, а также профессиональные тесты, оценивающие способности кандидатов. Тест на знание законодательства РК состоит из вопросов на знание Конституции Республики Казахстан, Гражданского кодекса РК (общая часть), Закона РК «О государственной службе», Закона РК «О борьбе с коррупцией». Профессиональные тесты включают в себя оценку способностей кандидата логически анализировать текстовую информацию, его аналитические способности и способности делать выводы или прогнозы на основе числовой и статистической информации. Профессиональные тесты во всем мире являются одним из самых мощных инструментов решения проблем отбора кадров. Профессиональные тесты дают объективную оценку профессиональной пригодности кандидатов в дополнение к информации, получаемой через традиционные методы оценки, такие как анализ документов и собеседование. Недостатком традиционных методов является большая доля субъективности. Психометрические тесты позволяют кандидатам находится в одинаковых условиях и оцениваться по единым меркам. Таким образом, объективность оценки кандидатов в ходе тестирования достигается через одинаковые и стандартные – условия тестирования, инструкции, время выполнения, содержание заданий, подсчет и интерпретацию результатов. В этой связи одной из основных проблем в организации тестирования является выбор самих тестов, необходимых для оценки. Многочисленные исследования эффективности различных методов отбора кадров показали насколько точны те или иные методы оценки в предсказании успешности кандидатов на будущей работе.

Если попытаться построить идеальную модель государственного служащего, то получается следующая картина: государственный служащий должен обладать навыками подготовки, толкования и применения законов, консультировать по вопросам управления финансовыми, людскими и другими ресурсами, иметь навыки аналитической деятельности, принятия решений, межличностного общения, отчетности и распространения информации, работы с конфиденциальной информацией, придерживаться объективной и беспристрастной информации, прислушиваться к мнению граждан. Такое сочетание знаний, навыков, ценностей и образа мышления редко присущи одному человеку, практически никогда не возникает спонтанно и требует кропотливой работы по формированию. Не существует универсального теста, позволяющего измерить все эти способности и навыки. Ответ на вопрос, какие именно способности необходимо измерять и с помощью каких тестов может дать только тщательный функциональный анализ государственных должностей и разработка соответствующих квалификационных требований к этим должностям. Наличие соответствия между навыками и способностями, измеряемыми тестами и квалификационными требованиями должности или организации в целом, жизненно важно. Изучение практики применения профессиональных тестов государственной службы зарубежных стран, а также проведенный анализ квалификационных требований к административным государственным должностям показал, что для государственных служащих приоритетным является наличие способностей логического анализа и работы с текстовой, числовой и статистической информацией. В этой связи Агентством РК по делам государственной службы была проведена работа по конструированию и адаптации специализированных профессиональных тестов способностей для отбора кадров на государственную службу на казахском и русском языке.[22]

В настоящее время сконструированы тесты способностей специально для государственной службы Казахстана с использованием материалов казахстанских периодических изданий и статистических данных. Важно отметить, что создание тестов специально для нужд одной организации, сопряжено с определенными трудностями, но имеет большие преимущества. К ним относятся следующие моменты:

Дизайн тестов наиболее соответствует потребностям организации;

Тестируемые навыки и способности, также как уровень сложности и содержание теста наилучшим образом соответствует квалификационным требованиям, что повышает достоверность результатов тестирования;

При конструировании теста принимаются во внимание возможные знания и опыт кандидатов;

Тесты будут более ясны для кандидатов, т.к. отражают содержание будущей работы;

Одно из главных преимуществ заключается в том, что под контролем будет конфиденциальность тестовых материалов.

Практика профессионального тестирования показывает, что первичные затраты на создание специализированных тестов достаточно велики, когда для исследования достоверности и обоснованности тестов необходимо провести серьезные исследования и протестировать большое количество людей, но специализированные тесты являются более экономичными на долгосрочную перспективу. Исследование достоверности созданных тестов показало, что результаты выполнения теста кандидатами дают обоснованный прогноз успешности выполнения ими будущей работы.

В казахстанской практике тестирования выбран подход «среза», отбирающий тех кандидатов, чей балл выше порогового значения. Выбор пороговых значений, представляющий собой уровень способностей и знаний, соответствующих успешному выполнению работы, был осуществлен на основе проведенного исследования достоверности применения этих тестов.

Неукоснительное следование самым высоким стандартам применения тестов позволяет избежать потенциальных проблем и злоупотреблений и максимально использовать их преимущества для государственной службы в целом и для каждого человека, участвующего в конкурсном отборе, что и обеспечивает справедливость и равные возможности для всех. Кандидаты, успешно прошедшие пороговые значения по тестам, допускаются к следующему этапу конкурсного отбора – собеседованию. Известно, что продуктивность и результативность работы человека зависит не только от уровня его способностей и знаний, но и от мотивации, его желания работать. Цель собеседования, которое проводит непосредственно конкурсная комиссия государственного органа, получить информацию о мотивации, профессиональной компетентности кандидата и его личностных качеств, позволяющего ему затем «влиться» в коллектив. Подготовка членов конкурсной комиссии к собеседованию предполагает:

• Изучение квалификационных требований к должности;
• Изучение представленных документов кандидатов;
• Определение характеристик, которые не соответствуют полностью вакантной должности и тех, которые нужно прояснить более глубоко.

К моменту собеседования после тщательного анализа документов кандидата интервьюеры уже должны быть уверены, что кандидаты обладают необходимой квалификацией, могут решить проблему или достичь результатов, которые указаны в должностной инструкции, личные карьерные цели кандидатов совпадают с открывшейся возможностью. Перед собеседованием члены конкурсной комиссии должны быть подробно проинструктированы по программе и технике проведения собеседования. Инструктаж по технике собеседования должны проводить сотрудники кадровой службы государственного органа.

Известно, что собеседование, проводимое опытными людьми с четкими критериями оценки по каждой конкретной должности, может дать достаточно объективную оценку кандидатов. Самое важное в хорошем собеседовании – построение структуры, в ходе которой каждый кандидат будет опрошен и оценен. Для собеседования всегда используется один и тот же заранее подготовленный стандартный и структурированный образец, что обеспечивает последовательность вопросов, задаваемых в одном порядке одним и тем же темам каждому кандидату. Если разным кандидатам на одну должность задавать разные вопросы, то такое собеседование даст ложные результаты. Эффект личной симпатии и тенденция оценивать кандидата «как только он переступит через порог» в ходе собеседования могут вести к серьезным ошибкам и предвзятому отношению. В этой связи Агентством по делам государственной службы были разработаны методические рекомендации по проведению собеседования с описанием всех необходимых инструментов проведения успешного отбора кандидатов в ходе собеседования. Очень важным является обучение государственных органов различным техникам проведения собеседования, например, техникам постановки вопросов в ходе собеседования. Манера, в которой задаются вопросы, не менее важна, чем содержание этих вопросов. Члены конкурсной комиссии, проводящие собеседование, должны иметь в своем арсенале различные техники постановки вопросов (открытые вопросы, зондирующие вопросы, закрытые вопросы, гипотетические вопросы, поведенческие ситуационные вопросы, вопросы о мотивации и т.д.).

Кандидаты в ходе собеседования должны оцениваться по заранее разработанным критериям. В качестве критерия могут выступать – навыки и умения, образование, обучение, опыт, соответствие должности в целом. Критерии разрабатываются исходя из квалификационных требований и личной спецификации данной должности, описывающей необходимые и желаемые опыт, знания, умения, способности и личностные качества идеального кандидата на эту должность.

Важно, чтобы члены комиссии выбирали темы собеседования, раскрывающие нужную информацию, умели определить «слабые» места кандидатов, эффективно наблюдать реакции кандидатов, сосредотачиваться не на чертах личности, а на результатах работы и манерах поведения. Не менее важно этическое поведение и отношение кандидатов.

Для достижения объективного процесса отбора необходимо вложить немало средств и усилий, но они окупятся достижениями и высоким качеством работы хорошего персонала. Необходимо признание, что должно пройти определенное время, прежде чем отдача от инвестиций, необходимых для повышения качества работы государственных служащих станет ощутимой. Не позднее двух дней после проведения собеседования конкурсная комиссия на заключительном заседании оценивает кандидатов на основании представленных документов, результатов тестирования и проведенного собеседования и осуществляет отбор их числа для занятия вакантной административной должности. Работа конкурсной комиссии проходит в отсутствии кандидата, решения принимаются путем открытого голосования большинством голосов, и считаются правомочными в случае присутствия на заседании не менее двух третей ее состава. Только один из кандидатов может получить положительное решение, второй лучший претендент может быть рекомендован для зачисления в кадровый резерв. В том случае, если в результате конкурса не были выявлены достойные кандидаты на занятие вакантной должности, государственным органом может быть объявлен повторный конкурс. Кандидат, получивший положительное заключение, вправе занять вынесенную на конкурс должность с соблюдением требований, предусмотренных законодательством для поступления на административную государственную должность. Участники конкурса имеют право обжаловать решение конкурсной комиссии в уполномоченный орган или его территориальное подразделение, либо в судебном порядке.[23]

За первый квартал 2010 года в Костанайской области были объявлены конкурсы в 47 (5 - территориальных, 42 - местных) государственных органах на занятие 153 вакантных административных государственных должностей. В них приняли участие 892 человек, в т.ч 555 женщин. Конкурс на одно место составил 4,1 человека. Тестирование прошли 838 кандидатов, 689 из которых преодолели пороговое значение. Удельный вес не преодолевших пороговое значение составил 17,7% (149 человек). Победили в конкурсах и рекомендованы на занятие вакантных административных государственных должностей 130 человек, в т.ч. 70 женщин. Конкурсными комиссиями рекомендовано зачислить в кадровый резерв 91 человек.

Количество вакансий, незанятых в ходе проведенных конкурсов, составило 23.

1. Поступление на административную государственную службу

Решение конкурсной комиссии является основанием для занятия административной государственной должности либо отказа в поступлении на такую должность. 

Участники конкурса, получившие положительное заключение конкурсной комиссии, имеют право занятия административной государственной должности. Руководитель государственного органа обязан принять на объявленную должность участника, получившего положительное заключение конкурсной комиссии для временного исполнения обязанностей, предусмотренных вакантной административной должностью, до дня получения результатов о прохождении ими обязательной специальной проверки. (приложение).

Занятие административной государственной должности осуществляется после прохождения гражданами обязательной специальной проверки.

При поступлении на государственную службу гражданин обязан представить в органы налоговой службы сведения о полученных им доходах и имуществе, принадлежащем ему на праве собственности, являющихся объектами налогообложения, а также принимают на себя установленные настоящим Законом и иными законами ограничения в целях недопущения действий, которые могут привести к использованию их статуса и основанного на нем авторитета в личных, групповых и иных неслужебных интересов, при этом указанные лица ставятся в известность о правовых последствиях таких действий. Согласие указанных лиц на принятие ограничений фиксируется кадровыми службами соответствующих организаций в письменной форме (приложение). Непринятие ограничений влечет отказ в привлечении лица к выполнению государственных либо приравненных к ним функций, либо увольнение или иное освобождение от выполнения указанных функций в предусмотренном законом порядке. Для гражданина, принятого на административную государственную службу впервые или вновь после ее прекращения, а также принятого на административную государственную должность вышестоящей категории, может быть установлено испытание на срок до трех месяцев. В срок испытания не засчитываются периоды, когда административный государственный служащий отсутствовал на службе по уважительным причинам. При неудовлетворительном результате испытания административный государственный служащий может быть уволен как не прошедший испытательный срок по согласованию с уполномоченным органом или его территориальными подразделениями.

Если срок испытания истек, а административный государственный служащий продолжает государственную службу, он считается выдержавшим испытание и срок испытания засчитывается в стаж государственной службы. Последующее увольнение допускается только по основаниям, предусмотренным законами Республики Казахстан.

Каждый гражданин Республики Казахстан, впервые поступая на административную государственную службу, приносит присягу. Лица, прекратившие государственную службу, поступая на административную государственную службу вновь, принимают присягу повторно. Бланк с текстом присяги, подписанный служащим, хранится в материалах его личного дела. В послужной список служащего заносится соответствующая запись о принесении присяги.

Государственный служащий в порядке, установленном законодательством, в течение месяца после вступления в должность обязан на время прохождения государственной службы передать в доверительное управление находящиеся в его собственности доли (пакеты акций) в уставном капитале коммерческих организаций и иное имущество, использование которого влечет получение доходов, за исключением денег, законно принадлежащих этим лицам, а также иного имущества, переданного в имущественный наем. Договор на доверительное управление имуществом подлежит нотариальному заверению.

Государственный служащий имеет право получать доход от переданного в доверительное управление имущества, в том числе в форме вознаграждения, дивидендов, выигрышей, доходов от сдачи в аренду имущества и других законных источников.

Государственный служащий не может занимать должность, находящуюся в непосредственной подчиненности должности, занимаемой его близкими родственниками (родителями, детьми, усыновителями, усыновленными, полнородными и неполнородными братьями и сестрами, дедушками, бабушками, внуками) или супругом (супругой), за исключением случаев, предусмотренных законодательством.

Государственному служащему, поступившему на государственную службу, в установленном государственным органом порядке выдается служебное удостоверение.[24]

1. Обучение и повышение квалификации государственных служащих

Одним из принципов государственной службы является непрерывности повышения квалификации государственных служащих. Кадровая служба государственных органов организует обучение, переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации государственных служащих.

Переподготовка и повышение квалификации государственных служащих Республики Казахстан являются основными формами дополнительного профессионального образования и осуществляются в соответствующих организациях образования с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков в сфере деятельности государственных служащих в соответствии с предъявляемыми квалификационными требованиями для эффективного выполнения ими своих должностных обязанностей.

Переподготовка - краткосрочные курсы обучения продолжительностью до шести недель для лиц, впервые поступивших на государственную службу, а также назначенных на руководящую административную государственную должность;

Повышение квалификации - краткосрочные обучающие семинары по отдельным направлениям профессиональной деятельности продолжительностью от трех дней до двух недель в Республике Казахстан, а за рубежом сроком до одного года.

Переподготовка государственных служащих осуществляется в Академии государственного управления при Президенте Республики Казахстан и региональных центрах переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

Административному государственному служащему, обучающемуся в организации образования по специальности соответствующей профилю деятельности государственного органа, по решению руководителя государственного органа в соответствии с требованиями действующего законодательства может быть предоставлен оплачиваемый или неоплачиваемый учебный отпуск.

При направлении административного государственного служащего на переподготовку и повышение квалификации на основе государственного заказа на него распространяются гарантии и компенсации, предусмотренные Законом при командировках.

Переподготовка административных государственных служащих, впервые принятых на административную государственную службу, проводится не позднее трех месяцев с момента назначения на должность.

Административный государственный служащий, назначенный на руководящую административную государственную должность, направляется на курсы переподготовки в течение трех месяцев с момента назначения на должность.

Государственные органы обеспечивают повышение квалификации административных государственных служащих не реже одного раза в три года, за исключением случаев повышения квалификации государственных служащих за рубежом. Повышение квалификации государственных служащих за рубежом за счет средств республиканского бюджета и сметы (бюджета) Национального Банка Республики Казахстан. Государственные органы проводят первичный отбор кандидатов на открытой конкурсной основе с четким определением критериев принимающей стороны.

Для участия в конкурсе кандидаты направляют в уполномоченный орган:

1) заявление;

2) представление должностного лица, имеющего право назначения на должность и освобождения от должности кандидата (руководителя государственного органа, ответственного секретаря центрального исполнительного органа или должностного лица, на которого в установленном порядке возложены полномочия ответственного секретаря центрального исполнительного органа, а в случаях отсутствия ответственного секретаря центрального исполнительного органа или указанного должностного лица - руководителя центрального исполнительного органа);

3) послужной список;

4) иные документы по условиям зарубежных партнеров.

Отбор кандидатов осуществляет конкурсная комиссия, персональный состав которой утверждается уполномоченным органом. В состав конкурсной комиссии входят представители Администрации Президента Республики Казахстан, Канцелярии Премьер-Министра Республики Казахстан, Национального Банка Республики Казахстан, Министерства образования и науки Республики Казахстан, Академии, а также иные лица, определяемые уполномоченным органом. Правила проведения конкурса определяются уполномоченным органом. Уполномоченный орган на основании заключения конкурсной комиссии принимает решение о направлении государственных служащих на повышение квалификации за рубеж. Уполномоченный орган письменно уведомляет государственные органы о направлении государственных служащих на обучение за рубеж.

Повышение квалификации государственных служащих за рубежом за счет средств местных бюджетов

Перечень программ повышения квалификации за рубежом государственных служащих, содержащихся за счет средств местных бюджетов, утверждается акимами областей, городов Астаны и Алматы в соответствии с утвержденным республиканским перечнем.

Конкурсный отбор государственных служащих, направляемых на повышение квалификации за рубеж за счет средств местных бюджетов, осуществляется конкурсной комиссией, персональный состав которой утверждается акимами областей, городов Астаны и Алматы. В состав конкурсной комиссии входят представители территориальных подразделений уполномоченного органа, а также иных органов, содержащихся за счет местных бюджетов.

Конкурс проводится в соответствии с Правилами, утвержденными уполномоченным органом. Организация повышения квалификации государственных служащих за рубежом за счет средств местных бюджетов осуществляется централизованно уполномоченным органом. Для направления государственных служащих, прошедших конкурсный отбор, на повышение квалификации за рубеж в уполномоченный орган представляются следующие документы:

1) заявление;

2) выписка из протокола конкурсной комиссии;

3) послужной список;

4) иные документы по условиям зарубежных партнеров.

За первый квартал 2010 года в областном Региональном центре повышения квалификации и переподготовки госслужащих обучено 286 человек , в т.ч. по повышению квалификации – 263 и переподготовке – 23. В Академии государственного управления обучено – 6, в других отраслевых учебных заведениях – 15. Всего в области обучено 307 госслужащих.

Информация по квоте для государственных служащих. Квота для государственных служащих существует на получение степени магистра, обучения в клинической ординатуре и предусматривается возможность прохождения языковых курсов до 4-х учебных семестров (около 2-х лет) в случае недостаточного уровня владения иностранным языком.

К претендентам из числа государственных служащих предъявляются следующие требования:

а) претендент должен являться на момент участия в конкурсе государственным служащим с непрерывным стажем работы на государственной службе последние 3 года;

б) средний балл диплома бакалавра или специалиста должен составлять не менее 4,50 (из 5,0).

Претенденты на присуждение международной стипендии «Болашак» из числа государственных служащих представляют следующие документы:

1) заявление-обоснование;

2) заполненную анкету;

3) нотариально заверенную копию удостоверения личности и/или паспорта;

4) нотариально заверенную копию диплома бакалавра или специалиста с приложением;

5) копию свидетельства налогоплательщика Республики Казахстан;

6) медицинскую справку о состоянии здоровья;

7)выписку с пенсионного фонда, подтверждающую выплату пенсионных отчислений за последние 3 года;

8) нотариально заверенную копию трудовой книжки.

Конкурс состоит из трех туров:

I тур – определение уровня знания претендентом государственного и иностранного языков, проведение психологической диагностики его способностей к обучению и проживанию за рубежом.

Для определения уровня знания иностранного языка претендентами на международную стипендию «Болашак» утверждается пороговый уровень для каждой страны обучения. Для претендентов из числа государственных служащих минимальный уровень знания иностранного языка ниже по сравнению с претендентами, участвующими в конкурсе на общих основаниях. То есть при прохождении тестирования по иностранному языку, государственные служащие имеют преимущество перед другими претендентами.

II тур – определение уровня профессиональной подготовки претендента, знания Конституции Республики Казахстан, истории Казахстана, государственных символов, подготовки претендента по выбранному направлению обучения. II тур проводится путем организации прохождения претендентами персонального собеседования с членами независимой экспертной комиссии.

III тур – рассмотрение материалов претендентов Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом (далее – Республиканская комиссия). По результатам заседания Республиканской комиссии выносится решение о присуждении международной стипендии «Болашак».

После присуждения международной стипендии «Болашак» подписывается договор об организации обучения – между стипендиатом и АО «Центр международных программ»,  содержащим условие о непрерывной пятилетней трудовой деятельности на государственной службе (или в государственных организациях здравоохранения для победителей конкурса по медицинским специальностям).

Государственные служащие, не соответствующие вышеуказанным требованиям, но при этом соответствующие требованиям программы «Болашак», могут принять участие на присуждение международной стипендии «Болашак» наряду с претендентами, участвующих в конкурсе на общих основаниях.[25]

1. Аттестация государственных служащих

Аттестация, по определению Закона Республики Казахстан «О государственной службе» - периодически осуществляемая процедура по определению уровня профессиональной подготовки, правовой культуры и результативности деятельности административного государственного служащего, являющаяся обязательным условием работы.

Цель аттестации – получение объективной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности государственного служащего. В ходе аттестации предстоит установить служебное соответствие занимаемой должности, выявить перспективы применения потенциальных способностей (в том числе и выдвижения) с тем, чтобы использовать каждого в соответствии с его специальностью и квалификацией.

В ходе аттестации устанавливается обратная связь, которая позволяет исправить ошибки в работе сотрудников, закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и, в конечном счете, помогает работникам достигать поставленных целей. Аттестация способствует закреплению за государственным органом высокопрофессиональных государственных служащих, обеспечению необходимой стабильности кадрового корпуса.

Порядок и условия проведения аттестации определены правила проведения аттестации административными государственными служащими, утвержденными Указом Президента РК от 21 января 2000 года №327.

В основе аттестации лежат определенные принципы: законность, объективность, доступность всех граждан к занятию должностей государственной службы, гласность, всеобщность, беспристрастность, коллегиальность.

Правила устанавливают следующую периодичность проведения аттестации: ей подлежат все государственные служащие по истечении каждых последующих трех лет непрерывного пребывания на государственной службе, в течение шести месяцев со времени наступления данного срока независимо от сроков последнего назначения на должность. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. В отличие от ранее действовавшего законодательства сроки последнего назначения на должность не имеют значения для определения сроков аттестации государственного служащего.

Аттестация состоит из следующих этапов: подготовительного, непосредственно аттестации, оформление результатов аттестации, ознакомление аттестованного служащего с итоговыми материалами по его аттестации, разработка мероприятий по итогам аттестации и осуществления контроля над их выполнением.

На подготовительном этапе:

• проводится анализ должностных обязанностей и ответственности для разработки оценочных критериев;
• выбираются методы аттестации для оценки профессионального уровня и результатов работы государственного служащего;
• разрабатывается процесс информирования о порядке и сроках проведения аттестации;
• формируется аттестационная комиссия, состав которой согласовывается с руководителем учреждения;
• разрабатывается и утверждается график проведения аттестации;
• составляются списки федеральных государственных служащих, подлежащих аттестации;
• подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии.

Информационно-разъяснительная работа предусматривает изучение руководящим составом органа государственной власти, работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений и членами конкурсной комиссии нормативно-методических документов по аттестации; доведение до каждого работника целей, роли и порядка проведения аттестации, а также возможных кадровых решений по ее результатам. Может быть подготовлена специальная памятка для членов аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия подбирается персонально. Она, как правило, состоит из председателя, секретаря и членов комиссии. В состав комиссии обязательно включаются представители юридической и кадровой служб государственного органа, а также иные государственные служащие. Руководитель государственного органа вправе привлекать к работе комиссии независимых экспертов, экспертные и консалтинговые организации. Оценка экспертами качеств государственного служащего не является доминирующей, а учитывается как один из аргументов, характеризующих аттестуемого по определенной позиции.

Количественный и персональный состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы утверждаются руководителем государственного органа, который принимает решение о назначении на должность или об освобождении от должности соответствующих административных государственных служащих. Председатель комиссии и ее члены должны занимать такую же или более высокую должность, чем служащие, подлежащие аттестации.

В государственном органе может быть создано несколько аттестационных комиссий.

График проведения аттестации утверждается руководителем государственного органа и доводится до каждого аттестуемого служащего не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике указываются: наименование государственного органа, в котором проводится аттестация, дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за представление руководителей соответствующих подразделений.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется служебная характеристика на подлежащего аттестации государственного служащего, подписанная его непосредственным руководителем и утвержденная вышестоящим руководителем. Например, служебную характеристику на главного специалиста подписывает начальник отдела, а утверждает начальник управления. Данный документ должен содержать всесторонний анализ работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию помимо служебной характеристики представляется также его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за три недели до начала аттестации должна ознакомить государственного служащего с представлением на него служебной характеристикой. При этом аттестуемый государственный служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленной характеристикой.

На подготовительном этапе целесообразно проведение индивидуальных собеседований руководителей с подлежащими аттестации служащими. В процессе собеседования руководителей с подлежащими аттестации служащими. В процессе собеседования руководитель оценивает работу государственного служащего, у государственного служащего в свою очередь есть возможность задавать вопросы и комментировать услышанное. Второй этап – непосредственно аттестация. Как правило, она проводится в присутствии аттестуемого государственного служащего. Однако, в случае его неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию по имеющимся документам.

Имеющийся опыт свидетельствует, что положительное значение имеет практика, когда аттестуемый по своей инициативе представляет самоотчет о своей работе, высказывая в нем свои предложения и замечания о том, насколько полно реализуются его способности.

Оценка персонала в ходе аттестации носит комплексный характер и основывается на квалификационных требованиях к должности, учете специфики труда той или иной категории государственных служащих, достигаемой результативности в работе. Система требований к аттестуемым конкретизируется в соответствующих качествах работника. В соответствии с ними критериями оценки персонала выступают:

• профессионализм (уровень профессиональных знаний, умений и навыков, знание нормативно-правовых документов, регламентирующих служебную деятельность, способности к накоплению и обновлению профессионального опыта, творческие способности). Требования к образованию могут ограничиваться установлением необходимого соответствия уровня и профиля образования государственных служащих квалификационным требованиям. Кроме того, существуют и в отдельных случаях выдвигаются специальные образовательные требования, которые предполагают целевую должностную подготовку и переподготовку в специализированных учреждениях послевузовского и дополнительного образования;
• производительность и качество работы (количество выполняемой работы, эффективность использования времени и других ресурсов, наличие или отсутствие ошибок, аккуратность, обязательность, прилагаемые усилия, старательность);
• деловые качества (организованность в практической деятельности, способность целенаправленно и последовательно продвигаться к запланированному результату, способ, качество и результативность принимаемых решений, мобильность и гибкость, уровень взаимодействия с другими сотрудниками);
• исполнительная и трудовая дисциплина (уровень ответственности, своевременность выполнения распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечаний по трудовому распорядку дня);
• морально-психологические – гуманность, этика, справедливость, адаптивные способности и т.д.;
• интегральные – авторитетность, культура мышления, общая культура.

Следует отметить, что основной характеристикой квалификации работы аттестуемого является результативность его деятельности, сложность и качество его труда, которые оцениваются исходя из содержания функциональных обязанностей.

При этом аттестационные комиссии должны иметь реальную возможность измерения качеств аттестуемого. Для этого в ходе аттестации используются формализованные и неформализованные методы оценки персонала.

К формализованным подходам относятся:

1. Изучение служебной характеристики, отзывов и других аттестационных документов;
2. Анкетирование;
3. Тестирование;
4. Квалификационный экзамен;
5. Матричный метод оценок.

Неформализованные подходы включают в себя – собеседование, групповая дискуссия, деловая игра, экспертный опрос, наблюдение и др.

Рассмотрим кратко некоторые из перечисленных методов оценки государственных служащих.

Собеседование – получение устной информации от аттестуемого работника по вопросам служебной деятельности.

Тестирование – заключается в оценке служащего по результатам решения им заранее подготовленных заданий (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень деловых качеств сотрудника.

Анкетирование. Разработанные специалистами в области социологии, психологии и организации труда анкеты позволяют судить об уровне подготовки аттестуемого работника.

Экспертный опрос. На основе сбора и анализа мнений, независимых друг от друга экспертов, о качествах аттестуемого составляется обобщенное заключение.

Матричный метод оценки. Его сущность заключается в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых и личных качеств. Оценка качеств служащего производится по балльной системе и позволяет перевести качественные показатели в количественные, что усиливает объективность оценки государственного служащего.

Несмотря на широкие возможности выбора методов оценки аттестуемых, многие сотрудники могут остаться недовольными результатами аттестации. Их разочарование связано с преднамеренной или непреднамеренной предвзятостью (необъективностью, возникающей в отношениях между оценивающим и оцениваемым). В этой связи необходимо учитывать и по возможности избегать ошибок непоследовательной оценки. Такие ошибки могут быть вызваны:

• эффектом прежних заслуг, когда хорошие дела и эффективная работа в прошлом переносятся на оцениваемый период;
• эффектом совместимости – те, кто нам нравится, кто соглашается с нами и поступает, как мы хотим, получает более высокие оценки;
• эффектом рекомендации, когда количество письменных сертификатов сотрудника повышает масштабы его вклада;эффектом выдающегося качества, при котором более высокие оценки получают хорошие собеседники, те, кто имеет презентабельный вид или выпускники хороших ВУЗов;
• эффект «тихого сотрудника» - высоко оцениваются уступчивые сотрудники. Хороший работник, который слишком громко высказывается или часто возражает руководству, оценивается ниже и др.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств государственного служащего, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием, простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. Проходящий аттестацию государственный служащий, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует. Голосование имеет силу, если в нем участвовали не менее 2/3 состава комиссии.

По итогам аттестации аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности;
• подлежит повторной аттестации;
• не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации оформляются специальным протоколом и заносятся в аттестационный лист административного государственного служащего. Аттестационный лист и служебная характеристика хранятся в личном деле государственного служащего.

Решения аттестационной комиссии утверждаются руководителем государственного органа не позднее чем через месяц со дня аттестации. При этом соответствие занимаемой должности является основанием для продолжения государственной службы и служебной карьеры. В том случае, если работник получает заключение о необходимости повторной аттестации, он может пройти ее после соответствующей подготовки или выполнения определенных заданий по службе через шесть месяцев. По итогам повторной аттестации могут быть вынесены два решения: соответствует или не соответствует занимаемой должности. Утвержденные руководителем государственного органа отрицательные результаты аттестации являются основанием для прекращения государственной службы служащим.

Государственные служащие имеют право обжаловать приказ руководителя государственного органа в уполномоченном органе по делам государственной службы, который в случае обнаружения нарушений рекомендует отменить приказ по итогам аттестации. Руководитель государственного органа может отменить приказ и назначить повторную аттестацию. О принятом решении государственный орган в двухнедельный срок информирует Агентство РК по делам государственной службы или его территориальное управление. Из результатов аттестации сотрудники могут сделать прямые выводы о том, каковы их показатели по сравнению с коллегами. В ходе сравнения появляются дополнительные стимулы для профессионального роста. Дифференцированная картина служебной деятельности, уровня профессионализма государственных служащих может быть использована для планирования карьеры государственных служащих, принятия мер по переподготовке и повышению квалификации персонала, оптимизации использования имеющегося кадрового потенциала. На основании результатов аттестации могут приниматься решения о материальном поощрении служащих с учетом соблюдения действующего законодательства. Правильно сформулированные по итогам аттестации выводы и предпринятые действия явятся условием развития коллектива, повышения эффективности деятельности государственных органов.[26]

1. Стаж государственной службы государственных служащих

Стаж государственной службы исчисляется для политических и административных служащих с целью определения их должностного оклада в порядке, установленном Президентом Республики Казахстан. В стаж, дающий право на получение должностного оклада, в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой оплаты труда, включается все время пребывания на государственной службе.

Для исчисления стажа государственной службы, дающего право на установление должностного оклада, также включается время:

1) прохождения действительной военной службы лицами офицерского состава, прапорщиками, мичманами, военнослужащими сверхсрочной службы в Вооруженных Силах, внутренних, пограничных войсках, органах управления и частях гражданской обороны Республики Казахстан и бывшего Союза ССР, в системе органов Комитета национальной безопасности Республики Казахстан и Комитета государственной безопасности СССР, в Службе охраны Президента Республики Казахстан и Республиканской гвардии Республики Казахстан, кроме лиц, уволенных по отрицательным мотивам;

2) прохождения службы лицами начальствующего состава в системе органов внутренних дел, финансовой полиции, службы в органах прокуратуры, работы судьей и на ответственных должностях в аппаратах судов Республики Казахстан и бывшего Союза ССР, службы лицами начальствующего состава в бывшем Государственном следственном комитете Республики Казахстан, кроме лиц, уволенных по отрицательным мотивам; работы на должностях, дающих право на получение надбавки за выслугу лет, в судах, органах прокуратуры, внутренних дел, финансовой полиции Республики Казахстан и бывшего Союза ССР, в органах государственной безопасности СССР, национальной безопасности и бывшего Государственного следственного комитета Республики Казахстан;

4) частично оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет и дополнительного отпуска без сохранения заработной платы по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, а также других видов неоплачиваемых отпусков лицам, состоящим на государственной службе; работы в системе Государственного банка СССР и Национального банка Республики Казахстан;

6) работы за границей по направлению государственных органов и государственных организаций, если перед направлением за границу служащий пребывал на государственной службе и в течение двух месяцев со дня возвращения из-за границы, не считая времени переезда, поступил на государственную службу;

7) работы на выборных и других ответственных должностях в партийных, профсоюзных и комсомольских органах Казахской ССР и Республики Казахстан до 1 января 1992 года;

8) последнего места работы на руководящих должностях, на должностях по специальностям, идентичным специальностям государственной службы в государственных организациях;

При определении последнего места работы в государственной организации следует принимать во внимание не последнее место работы перед поступлением на государственную службу, а именно последнее место работы в государственной организации.

Например:

с 1980 по 1985 г.г. – работа в государственной организации (ТЭЦ);

с 1985 по 1990 г.г. – работа в государственной организации (НИИ);

с 1990 по 1995 г.г. – работа в частной фирме;

с 1995 по 1996 г.г. – работа в АО;

с 1996 по 1997 г.г. – пребывание на государственной службе (Налоговой инспекции);

с 1997 по настоящее время – пребывание на государственной службе (финуправлении).

В этом случае последним местом работы в государственной организации является период работы в НИИ с 1985 по 1990 годы.

С 1 марта 1995 года, то есть с момента введения в действие ГК РК (Общей части) к государственным организациям, согласно ст.102-105 ГК РК, относятся государственные предприятия и учреждения.

Акционерные общества, общественные объединения, общественные фонды и другие организации, независимо от принадлежности паев и акций государству, государственными организациями не являются и в стаж государственной службы не могут быть включены. К государственным организациям не относятся различные хозрасчетные организации при министерствах, ведомствах и комитетах, администрациях акимов всех уровней, которые работали и работают под их руководством.

Для определения последнего принадлежности места работы к государственной организации до 1 марта 1995 года следует руководствоваться соответствующим законодательством, действовавшим на тот период.

Для определения должности государственного служащего к категории руководящей необходимо руководствоваться Постановлением Комитета по стандартизации, метрологии и сертификации Министерства энергетики, индустрии и торговли РК от 16.10.1999 г. №22, которым утвержден государственный классификатор Республики Казахстан 01-99 «Классификатор занятий». Им определяется классификация работ (занятий), обобщение профессий рабочих и должностей служащих.

Последней работы перед переходом на государственную службу на руководящих должностях, на должностях по специальностям, идентичным специальностям государственной службы на государственных предприятиях (включая акционерные и холдинговые компании с участием государства, совхозы), в организациях (включая акционерные и холдинговые с участием государства, тресты и проектные организации) и учреждениях (включая издательства и научные учреждения).

К руководящим должностям предприятий, организаций и учреждений относятся:

• мастер, начальник цеха, участка, бюро, лаборатории, отдела, управления;
• главные специалисты (гл. инженер, гл. экономист, гл. бухгалтер, гл. юрисконсульт и т.д.),
• руководители предприятия (директор, заведующий, управляющий, председатель и их заместители).

«Идентичность специальности» означает, что специальность в государственной организации и специальность государственной службы должны быть тождественны. Специальность определяется конкретной областью требуемых знаний, используемых в работе.

Управление Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы по Костанайской области, согласно п.30 Положения, определять стаж государственной службы административных государственных служащих в каждом конкретном случае не уполномочено.

Согласно ст.37 Закона РК «О нормативных правовых актах» от 24.03.98 г. №213-1 действие нормативного правового акта не распространяется на отношения, возникшие до его введения в действие. Нормативные правовые акты, устанавливающие или усиливающие ответственность, возлагающие новые обязанности на граждан или ухудшающие их положение, обратной силы не имеют.

Таким образом, при исчислении стажа государственной службы для определения коэффициента должностного оклада и пособия для оздоровления государственным служащим, поступившим на государственную службу до введения нового законодательства о государственной службе, необходимо руководствоваться законодательством, действовавшим на момент поступления служащего на государственную службу. То есть, «Положением о порядке выплаты надбавок за выслугу лет к должностным окладам работников органов государственного управления Республики Казахстан», утвержденным постановлением Кабинета Министров Республики Казахстан от 29.03.94 г. №305, либо «Положением о стаже государственной службы для выплаты процентных надбавок за выслугу лет и порядке исчисления для назначения пенсий государственным служащим Республики Казахстан», утвержденным Указом Президента Республики Казахстан от 03.06.96 г. №3014.

9) работы на должностях работников, осуществлявших техническое обслуживание и обеспечивавших функционирование государственных органов и их аппаратов, если эти должности отнесены к должностям государственных служащих в соответствии с законодательством;

10) работы в международных организациях или других государствах по направлению государственных органов Республики Казахстан, если служащий до направления пребывал на государственной службе;

11) обучения на курсах по подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров с отрывом от работы, а также учебы за границей по направлению государственных органов и организаций, если служащий до поступления пребывал на государственной службе и после окончания их вернулся на государственную службу;

12) осуществления полномочий депутата Парламента Республики Казахстан;
13) работы лиц, временно исполнявших обязанности, предусмотренные вакантной административной должностью, в соответствии с пунктами 7 и 16 Указа Президента Республики Казахстан от 10 марта 2000 года N 357 «Об утверждении Положения о порядке прохождения государственной службы».

Стаж работы на государственной службе, а также время, засчитываемое в выслугу лет в соответствии с Положением, учитываются в календарном исчислении.

Служащим, у которых в течение календарного месяца возникло право на повышение должностного оклада, исчисление должностного оклада с учетом стажа осуществляется со дня возникновения такого права.

Стаж государственной службы определяется комиссией по установлению трудового стажа, состав которой утверждается руководителем соответствующего государственного органа.

Решение комиссии об установлении стажа государственной службы оформляется протоколом. Выписки из решения делаются в двух экземплярах и передаются: один экземпляр в кадровую службу, второй - в бухгалтерию.

Основным документом для определения стажа государственной службы является трудовая книжка или послужной список. При отсутствии трудовой книжки, послужного списка, а также в случае, когда нет необходимой записи либо содержатся неправильные или неточные записи о периодах работы, в подтверждение трудового стажа принимаются справки, выписки из приказов, лицевые счета и ведомости на выдачу заработной платы и иные документы, содержащие сведения о периодах работы. Подтверждение стажа государственной службы свидетельскими показаниями осуществляется в установленном законодательством порядке.[27]

1. Дисциплинарная ответственность государственных служащих

Государственная и трудовая дисциплина в государственных органах обеспечивается созданием необходимых правовых, организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к управленческому труду, методам убеждения, воспитания, а также поощрения за добросовестный труд. В то же время по отношению к отдельным должностным лицам, недобросовестно выполняющим свои служебные обязанности, применяется в необходимых случаях меры дисциплинарного воздействия, а в случаях совершения ими преступлений и иных правонарушений несут административную ответственность на основаниях и порядке, предусмотренном законодательством.

Дисциплинарная ответственность государственные служащие несут за совершение дисциплинарных проступков при исполнении ими служебных обязанностей. К основным специфическим признакам дисциплинарных поступков относятся:

1. общественно неопасное правонарушение внутреннего распорядка (режима, регламента) конкретного государственного органа;
2. нарушение, совершенное должностным лицом, состоящим в государственно-служебном отношении с данным государственным органом;
3. нарушение, выражающееся в противоправном и виновном неисполнении должностным лицом своих обязанностей;
4. причинная связь между виной и противоправным действием или бездействием должностного лица.

Дисциплинарная ответственность административных государственных служащих есть вид юридической ответственности, которую несут служащие за совершение дисциплинарных проступков при исполнении ими служебных обязанностей.

Дисциплинарный проступок служащего (далее - проступок) есть противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение служащими возложенных на них обязанностей, превышение должностных полномочий, нарушение государственной и трудовой дисциплины, нарушение Кодекса чести государственных служащих Республики Казахстан (далее - Кодекс чести) совершение коррупционного правонарушения, наказуемого в дисциплинарном порядке, а равно несоблюдение установленных Законом Республики Казахстан "О государственной службе" ограничений, связанных с пребыванием на государственной службе.

Дисциплинарные дела в отношении служащих категорий С-О-1, С-О-2, С-О-3, С-О-4, С-О-5, С-О-6, C-R-1, C-R-2, C-R-3, C-R-4, C-R-5, групп категорий D и Е, допустивших нарушения норм антикоррупционного законодательства, влекущие дисциплинарную ответственность, и Кодекса чести, рассматриваются дисциплинарными советами Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы в областях, городах Астане и Алматы.

В случаях, когда в рамках одного дисциплинарного дела необходимо рассмотреть без выделения материала в отдельное производство проступки нескольких служащих разных категорий, дело рассматривается органом, имеющим право рассматривать дела о проступках государственного служащего, имеющего более высокий статус (категорию). За совершение проступка на служащих, в соответствии со статьей 28 Закона Республики Казахстан "О государственной службе" и с Законом "О борьбе с коррупцией", могут налагаться следующие виды взысканий:

1) замечание;

2) выговор;

3) строгий выговор;

4) предупреждение о неполном служебном соответствии;

4-1) отказ в наделении соответствующими полномочиями;

4-2) освобождение от выполнения государственных функций;

4-3) понижение в должности;

5) увольнение с занимаемой должности.

Проступки подразделяются на следующие виды: незначительные, значительные и серьезные.

Незначительным проступком является проступок, совершенный служащим впервые или после снятия ранее наложенного взыскания, который влечет применение к служащему взыскания в виде замечания, выговора или строгого выговора, за исключением проступка, за совершение которого предусмотрено увольнение. Значительным проступком является проступок, совершенный служащим повторно в течение шести месяцев при наличии не снятого ранее наложенного взыскания в виде замечания, выговора или строгого выговора, который влечет применение к служащему взыскания в виде предупреждения о неполном служебном соответствии.

Серьезным проступком является проступок, за совершение которого предусмотрено увольнение по основаниям в соответствии с действующим трудовым законодательством, законодательством о государственной службе, антикоррупционным законодательством Республики Казахстан. До наложения взыскания руководитель госсоргана, либо непосредственный руководитель служащего имеют право письменно предупредить служащего о необходимости соблюдения трудовой дисциплины, служебных обязанностей. Такое предупреждение передается в кадровую службу и хранится в личном деле служащего. Письменное предупреждение не является взысканием.

Служащий, которому сделано письменное предупреждение, имеет право дать письменное объяснение. Такое письменное объяснение передается в кадровую службу и хранится в личном деле служащего. Письменное предупреждение и объяснение могут быть в дальнейшем использованы в качестве дополнительных материалов в процессе проведения служебного расследования и наложения взыскания. Письменное предупреждение и объяснение хранятся кадровой службой в течение шести месяцев с момента их подачи. По истечении шести месяцев они изымаются и уничтожаются кадровой службой из личного дела служащего.

При совершении служащим незначительного проступка с него требуется письменное объяснение. Если в письменном объяснении служащий согласен с фактом совершения им данного проступка, то руководитель государственного органа имеет право наложить взыскание в виде замечания, выговора или строгого выговора без проведения служебного расследования. В случае, если служащий в своем письменном объяснении не согласен с фактом совершения им проступка, то по руководителя государственного органа должно быть проведено служебное расследование. В этом случае осуществляется сбор и проверка материалов и сведений о проступке служащего в целях полного, всестороннего и объективного выяснения обстоятельств его совершения. Сведения о совершении служащим проступка могут быть представлены в любой форме (жалобы граждан и других служащих; докладные записки руководителей структурных подразделений государственного органа; акты прокурорского реагирования и др.). В ходе расследования кадровая служба или должностные лица уполномоченного органа по делам государственной службы обязаны всесторонне и полно собрать все материалы и сведения, касающиеся обстоятельств совершенного проступка и иных оснований расследования, и представить материалы с соответствующим мотивированным заключением на рассмотрение дисциплинарной комиссии. По результатам расследования и рекомендации дисциплинарного совета государственного органа руководитель принимает решение о наложении на служащего дисциплинарного взыскания в виде предупреждения о неполном соответствии или увольнения с занимаемой должности.

Служащий, в отношении которого проводится служебное расследование, может быть временно отстранен от исполнения должностных обязанностей лицом, указанным в абзаце третьем главы первой настоящих Правил, по рекомендации Комиссии, до решения вопроса об ответственности, но на срок не более четырнадцати дней.

Взыскания при совершении проступка, совершенного совместно несколькими служащими, налагаются на каждого виновного в отдельности. За совершенный проступок налагается только одно взыскание.

Служебные расследования назначаются приказом лица, имеющим право назначения на должность и освобождения от должности служащего, и проводятся кадровой службой данного государственного органа (далее - кадровая служба) в срок не более пятнадцати календарных дней со дня совершения проступка или со дня его обнаружения.

Проведение служебных расследований без наличия приказа руководителя госоргана, не допускается.

Дисциплинарная комиссия государственного органа (далее - Комиссия) - постоянный коллегиальный орган, создаваемый в государственном органе для рассмотрения материалов служебного расследования и исследования фактов, касающихся проступка в целях всестороннего, полного и объективного установления обстоятельств совершения проступка и вынесения рекомендаций о мере взыскания лицу, указанному в абзаце третьем главы первой настоящих Правил.

Комиссия назначается приказом лица, имеющим право назначения на должность и освобождения от должности служащего, и состоит из трех членов, представляющих различные подразделения государственного органа. В состав Комиссии желательно включать государственных служащих, имеющих юридическое образование и опыт работы по данной специальности. Из числа членов Комиссии лицо, имеющего право назначения на должность и освобождения от должности служащего, назначает Председателя. Секретарем Комиссии является представитель кадровой службы, который определяется в каждом отдельном случае руководителем кадровой службы. Все материалы работы Комиссии хранятся в кадровой службе. Член Комиссии не имеет права участвовать в рассмотрении материалов служебного расследования и исследовании фактов, касающихся проступка в отношении служащего, являющегося его близким родственником или свойственником, или если у члена Комиссии имеется прямая или косвенная заинтересованность в данном расследовании.

Комиссия на своем заседании рассматривает материалы служебного расследования и исследует факты, касающиеся проступка. Комиссия должна заслушать объяснения служащего, в отношении которого проведено служебное расследование, и представителей кадровой службы или уполномоченного органа, проводивших расследование. Комиссия также имеет право заслушать свидетелей и исследовать любые факты, касающиеся проступка. День проведения заседания определяется Председателем и через кадровую службу доводится до сведения других членов и служащего.

Комиссия в своей работе по рассмотрению дисциплинарных дел служащих, совершивших коррупционные правонарушения, обязана взаимодействовать с уполномоченным органом и по результатам рассмотрения представлять в десятидневный срок в уполномоченный орган копию соответствующего решения и ежеквартальные отчеты.

Дисциплинарное взыскание налагается не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка и не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения проступка.

Взыскание не может быть применено:

1) в период временной нетрудоспособности;

2) в период нахождения служащего в отпуске или в командировке;

Период временной нетрудоспособности, отпуска, командировки приостанавливает действие месячного срока наложения взыскания, если администрации стало известно о совершенном проступке в этот период или до его наступления.

Взыскания налагаются путем издания приказов, распоряжений лица, имеющего право назначения на должность и освобождения от должности служащего.

Если в течение шести месяцев со дня наложения взыскания служащий не будет подвергнут новому взысканию, то он считается не подвергавшимся взысканию. Взыскание может быть снято до истечения шести месяцев, если служащий не совершил нового проступка и при этом проявил себя как добросовестный работник.  Взыскание, не снятое ко дню прекращения должностных обязанностей служащим, считается снятым со дня прекращения этих обязанностей.[28]

В первом квартале 2010 года Дисциплинарным советом проведено 3 заседания, где рассмотрено 37 вопросов, в т.ч. 34 дисциплинарных дел. По рекомендациям Дисциплинарного совета было наложено 42 дисциплинарных взысканий на государственных служащих области, допустивших различные правонарушения, в том числе одно предупреждение о неполном служебном соответствии, 3 строгих выговора, 10 выговоров и 28 замечаний

В первом квартале 2010 года проведено 71 проверок, в т.ч. 63 – плановых, 4 – по заявлениям и жалобам граждан и госслужащих и 4 по поручению Агентства РК по делам государственной службы.

При проведении проверок в 71 государственных органах области было выявлено 131 нарушений, в том числе 32 – правил проведения аттестации, 11– правил проведения конкурса, 37 – правил наложения дисциплинарных взысканий, 5 – положения о порядке прохождения государственной службы, 7 – не прохождение специальной проверки, 7 – порядка принятия присяги, и 32 – иных требований законодательства о государственной службе, трудового законодательства и о борьбе с коррупцией. Одно дело по жалобе направлено на рассмотрение компетентным органам (в иные государственные органы). По итогам проверок к дисциплинарной ответственности (замечание) привлечены 4 государственных служащих

1. Мероприятия по повышению эффективности государственной кадровой политики

3.1 Роль государственной службы в повышении конкурентоспособности страны

Эффективная работа государственного аппарата во многом определяется профессионализмом и компетентностью чиновников, занимающих высшие должности и непосредственно отвечающих за работу многочисленных департаментов, управлений и отделений. Именно они руководят государственными целевыми программами и принимают непосредственное участие в разработке различных аспектов государственной политики. В конечном итоге от качества политической и административной элиты, результатов деятельности высшего звена госаппарата во многом зависит политический и административный потенциал государства, т.е. способность устанавливать ясные цели и приоритеты, умение добиваться их осуществления.

Ключевым фактором социально-экономического развития страны является уровень руководства, т.к. государства, имеющие богатые природные ресурсы, но управляемые некомпетентными и коррумпированными лидерами, не могут обеспечить быстрое и успешное развитие общества. Поэтому требуется ответить на следующие вопросы:

Как найти, обучить и мотивировать хороших государственных лидеров?

Какими чертами характера и профессиональными качествами должны обладать компетентные руководители?

Какова должна быть система их вознаграждения и мотивации?

Таким образом, необходимо создание системы отбора лучших государственных руководителей, а также открытое и подотчетное правительство.

Понимание важной роли этой группы чиновников в управлении государственными делами привело во многих странах к формированию специального института – службы высших государственных служащих. Главная задача этого института состоит в том, чтобы обеспечить гибкое руководство этой категории служащих с целью повышения их профессионализма, увеличения их вклада в проведение административных реформ, достижения высокой эффективности работы госаппарата. Как следствие данной тенденции – появление специальных структур, отвечающих за работу с высшими чиновниками и обеспечивающих отбор кандидатов, профессиональное развитие и оценку результатов их деятельности. Службы высших административных кадров (Senior Civil Service) традиционно существуют в Германии (Hoherer Dienst), Великобритании, Франции (Grands corps). Относительно недавно этот государственный институт начал функционировать в Австралии, Голландии, Бельгии, Канаде, Мальте, Новой Зеландии и других странах. Служба высших государственных служащих является особой системой управления чиновниками, которые занимают высшие государственные должности в центральном аппарате правительственных ведомств. Это карьерная государственная служба, обеспечивающая назначение хорошо обученных и опытных руководителей для выполнения соответствующих государственных функций. Она управляется через соответствующие структуры и процедуры, которые обеспечивают стабильность и профессионализм в группе высшего административного персонала, и в то же время гарантирует необходимую гибкость для внесения изменений в деятельность и состав правительства. В нее входят в основном карьерные служащие, но иногда включают политических назначенцев, работающих на государственных должностях.

Основные причины такого пристального внимания к проблемам высших государственных служащих связаны с новыми вызовами и глубокими экономическими и социальными проблемами, стоящими перед человечеством, необходимостью в связи с этим повышения качества государственных услуг, внедрением инновационных подходов и большей гибкости в управлении, изменениями в ценностях и формах поведения служащих, потребностью в большей открытости и прозрачности в госаппарате. Современным руководителям приходится быстро принимать решения в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды, поэтому возрастают требования к их управленческим и административным навыкам и качествам. В ближайшие пять-десять лет обновится 50-60% состава высших чиновников, поэтому необходимы специальные программы для ответа на этот вызов, с обращением основного внимания на вопросы:

• анализ ситуации с кадрами высших чиновников;
• требования к системе госуправления в будущем;
• компетентность и профиль высших чиновников;
• система обучения этой группы чиновников.

В современных условиях четко прослеживаются три основные тенденции в государственном управлении. Во-первых, увеличение плюрализма и феномен глобализма, разнообразие экономической, социальной и политической среды, что проявляются в усилении межкультурных факторов и межфункциональных ролей, размывании властных структур, обострении конкуренции, формировании горизонтальных сетей, когда отношения строятся на основе партнерства, сотрудничества, переговоров и контактов, а не прямого иерархического подчинения и администрирования. Во-вторых, появление новых информационных и управленческих технологий, что ведет к технологической революции в государственном управлении (виртуальное правительство, электронная демократия, электронные услуги) и непосредственно влияет на эффективность, подотчетность и результативность деятельности органов власти. В-третьих, изменение позиций и статуса государственных служащих, так как все эти перемены непосредственно влияют на агентов государственной деятельности: появляются новые профессии, альтернативные пути профессиональной карьеры, новые возможности развития лидерских качеств и навыков и т.д.

Основные тенденции в сфере профессиональной подготовки и развития руководящих кадров в системе государственной службы состоят в следующем:

• Достижение большей открытости госслужбы на основе конкурсного отбора кандидатов на высшие должности.
• Усиление роли управленцев, их идентификация и развитие менеджерских навыков у высших руководителей.
• Большая гибкость и свобода глав министерств и ведомств в использовании руководящих кадров, при усилении их подотчетности.
• Обеспечение общего концептуального подхода к оценке работы руководителей, улучшение системы их стимулирования и мотивации.
• Улучшение отбора и профессионального продвижения, обеспеченности большей мобильности высших руководителей.
• Совершенствование планирования и управления человеческими ресурсами, разработка новых обучающих программ.

На современном этапе выявилось несколько важных факторов в развитии системы работы с высшими кадрами в госаппарате. Во-первых, изменились критерии и система профессионального продвижения чиновников этой группы: от них требуется в большей степени умение управлять и реализовывать политику, а не разрабатывать государственную политику или программы. Поэтому акцент больше делается на управленческих навыках и компетенции, а не на технических, узкопрофессиональных знаниях.

Во-вторых, изменились процедуры отбора и назначения, обеспечивая более широкий доступ к высшим должностям, независимо от стажа работы (назначения по старшинству), с целью привлечения представителей из высокообразованных групп населения, талантливых специалистов и руководителей. Наблюдается переход от закрытой системы назначения на высшие должности к системе открытого конкурсного отбора или, как говорят некоторые специалисты, к «латентно-открытой системе».

В-третьих, больше внимания уделяется управлению карьерой и профессиональному развитию высших чиновников, внутри госаппарата формируется специальный институт – служба высших чиновников, т.е. создается специальная группа руководителей с особой корпоративной культурой, работающих на контрактной основе.

Правительство различных стран выдвигают много новых инициатив в отношении стимулирования, мобильности, критериев отбора высших госслужащих. Во многих странах разработаны модели профессиональной компетенции для руководителей государственных органов исполнительной власти, в которых определены сферы компетенции и качества, необходимые для эффективной работы.

Под компетенцией обычно понимают совокупность навыков, знаний, отношений и форм поведения, которые можно наблюдать, измерить и оценить. Выделяют следующие виды компетентности руководителей:

• стратегическую;
• социальную;
• функциональную;
• управленческую;
• профессиональную.

Эти модели позволяют отбирать на высшие должности кандидатов, обладающих требуемыми знаниями и навыками, а также оценить их управленческий опыт и лидерский потенциал, результаты работы и принимать решения об их профессиональном развитии и карьере.

Для разработки квалификационной модели в США провели опрос более 20 тысяч государственных руководителей различного уровня по поводу того, какие качества необходимы в первую очередь для поступления на высшие должности и какие из них позволяют добиваться успеха в работе. На основе исследования были определены 22 необходимых качества, которыми они должны обладать как руководители, и затем разработана модель Основ квалификации руководителя (Executive Core Qualifications), представляющая как бы идеальную модель государственного руководителя, т.е. ядро управленческой квалификации.

Такой подход позволяет: во-первых, создать систему отбора кандидатов на руководящие должности, обладающих сильными лидерскими качествами, во-вторых, целенаправленно разрабатывать учебные программы повышения квалификации данной категории служащих, в-третьих, проводить оценку персонала, в соответствии с выбранными критериями, разработать программу совершенствования работы служащего и организации в целом.

Эта модель включает качества, необходимые для успешной работы высших государственных чиновников и обеспечивающие одновременно формирование особой «корпоративной культуры» этой группы служащих. Сама концепция «корпоративной культуры» направлена на подбор и профессиональное развитие высших администраторов в федеральных органах власти, способных обеспечить стратегическое руководство и ставящих свои обязательства выше их обязательств к специфическим задачам организации или своего личного профессионального интереса.

Таким образом, влияя на социально-психологические факторы, такие как ценности, отношения, нормы и т.д., стремятся улучшить организационно-управленческие показатели: результативность, эффективность, ответственность, исполнительность.

В целом структура данной модели включает три главных элемента:

1. Основные сферы управленческой компетентности руководителя (пять сфер управленческой квалификации).
2. Управленческие качества лидера (27 качеств) внутри каждой сферы компетентности.
3. Ключевые характеристики деятельности (описание характеристик деятельности по каждой сфере).

К сферам управленческой компетентности высших государственных служащих, согласно модели Основ квалификации руководителя, относятся:

1. Руководство изменениями – способность разрабатывать и реализовывать организационное видение, которое должно быть интегрировано с основными национальными и программными целями, приоритетами, ценностями и другими факторами. Способность соблюдать баланс между изменениями и стабильностью, постоянная работа по улучшению обслуживания потребителей и реализации программ в рамках правительства, а также создание рабочей среды. Которая должна поощрять творческое мышление и поддерживать целенаправленность, интенсивность и постоянство деятельности персонала даже при неблагоприятных обстоятельствах.
2. Руководство персоналом – способность вырабатывать и реализовывать стратегию, способствующую максимальному раскрытию потенциала служащих и укрепляющую высокие этические стандарты поведения в соответствии с видением, миссией и целями организации.
3. Управление ресурсами – способность изыскивать и управлять человеческими, финансовыми, материальными и информационными ресурсами, методами, повышающими доверие населения и обеспечивающими выполнение миссии организации, а также использование новых технологий для улучшения системы принятия решений.
4. Достижение результатов – подотчетность и стремление к постоянному совершенствованию в работе, включая способность принимать своевременные и эффективные решения и добиваться результатов путем стратегического планирования, успешной реализации функций, оценки результатов программ и политики.
5. Формирование коалиций и коммуникаций – способность объяснять, защищать и выражать идеи и факты в соответствующей форме, умение вести переговоры с индивидами и группами как внешними, так и внутренними. Способность развивать широкую профессиональную сеть с другими организациями и личностями, а также определять внутренние и внешние политические силы, которые влияют на работу организации.

Внутренняя логика этой модели заключается в том, что обладание соответствующими управленческими качествами должно вести к требуемому поведению, что, в свою очередь, обеспечивает необходимый уровень компетентности в пяти главных сферах, составляющих основу компетентности квалификации руководителя.

Таким образом, при разработке данной модели, во-первых, были выделены пять сфер управленческой компетентности, составляющие фундамент квалификации руководителя, и даны их содержательные характеристики, включающие перечень определенных способностей и навыков.

Во-вторых, в каждой сфере определены необходимые управленческие качества руководителя. Так, для того чтобы уметь управлять ресурсами организации, руководитель должен быть компетентен в трех областях: управление финансами, человеческими ресурсами и технологиями. Чтобы уметь управлять изменениями, среди прочих качеств выделяют видение, т.е. способность конструировать будущее и находить пути его достижения.

В-третьих, в модели даны описания ключевых характеристик, представляющих деятельность и поведение руководителя в соответствии с основами квалификации руководителя и раскрывающие содержание каждой сферы компетенции. Это позволяет определить и уровень квалификации кандидатов на высшие государственные должности на основе их профессиональной деятельности. По каждой сфере коммуникации были разработаны шесть таких ключевых характеристик.

Это модель является общей для всех уровней государственного управления. Она дает методическую основу для определения потенциальных лидеров, разработки учебных программ, помощь в составлении планов профессионального развития высших руководителей и организаций.

Аналогичный подход реализован в Голландии, где для оценки руководителей разработан Управленческий профиль, включающий семь основных сфер квалификации с соответствующим набором управленческих качеств (четыре качества для каждой сферы компетенции), которые можно измерять количественно. Всего было выделено 28 управленческих качеств.

В официальном документе даются дефиниции всех сфер компетенции и управленческих качеств.

Системное управление – определение целей на основе видения будущего, используя цели как руководство для собственных действий, выполняя работу, опираясь на внешнюю поддержку и сотрудничество.

Решение проблем – нахождение и использование внешней и внутренней информации для получения объективных фактов, с целью выработки решения и его принятия.

Межличностные отношения – умение слушать других и признавать их чувства и потребности; адаптация с учетом этого поведения; поощрение сотрудничества и персонального развития других людей.

Оперативная эффективность – осуществление мероприятий и рабочих процедур, как своих, так и других служащих.

Влияние на людей – выработка и предоставление предложений и идей в ясной и доказательной форме, получение поддержки со стороны других лиц, даже в случае их сопротивления. Личные качества – быть энергичным и способным обеспечить высокий уровень выполнения даже под воздействием внешних обстоятельств, быть способным учиться на своем опыте.

Управление с учетом среды – понимание задач правительства и их социального контекста; осознание своей ответственности как государственного руководителя, демонстрация этого на словах и в делах и на этой основе умение вдохновлять других служащих.

Практическое использование данной модели состоит в следующем. Когда открывается вакансия, Отдел по работе с высшими государственными служащими совместно с высшим руководством определяют необходимые знания и качества, необходимые на данный момент для этой должности в соответствии с характером и условиями работы, т.е. разрабатывается «профиль работы». Затем составляется «профиль кандидатов», с учетом их профессиональных знаний и управленческого стиля. Далее определяется общий подход к отбору кандидатов, так как очевидно, что в одном случае требуются служащие, обладающие умением формировать и управлять командой, а в других случаях – служащие с четкой ориентацией на достижение результата и т.д. На последнем этапе все кандидаты проходят собеседование в министерствах, и после принятия решения оно утверждается министром внутренних дел и премьер0министром.

Для того чтобы оценивать навыки руководителей и подготовить соответствующие учебные программы, разработаны стандарты основ (ядра) менеджмента, включающие четыре модуля:

• управление персоналом;
• управление деятельностью;
• управление информацией;
• управление бизнес-средой.

Необходимым компонентом этой кадровой политики является процесс обучения и совершенствования содержания учебных программ по государственному управлению, основанный на развитии знаний и навыков в трех областях, которые являются ключевыми для государственных руководителей, включая:

• анализ (экономический, институциональный, политический, эмпирический и т.д.);
• управление (персоналом, финансами, технологиями, информацией и др.);
• формирования коалиций и союзов – политика (группы давления, лоббистских организаций, ассоциаций, СМИ).

Особое внимание уделяют формированию стратегического мышления и видения у руководителей.

Данная тенденция вполне укладывается в общее русло современной политики – быть лидерами и влиять на общемировые процессы и события. Ставка делается на воспитание молодых государственных лидеров в соответствующих исторических традициях на основе общенациональных ценностей.

Навыки и опыт руководителей высшего звена являются самым сложным приобретением, они вырабатываются в течение многих лет. Поэтому спрос на высших руководителей необходимо планировать на многие годы вперед и вести их с самых низов управления наверх, вырабатывая у них единые ценности и социальные модели поведения. Одновременно требуется формирование и поддержание резерва высококвалифицированных и компетентных лидеров, способных эффективно управлять общественными делами.[29]

1. Проблемы совершенствования современной кадровой политики в РК

Становление демократического, правового и социального государства в Казахстане невозможно без эффективной государственной службы. Именно поэтому институт государственной службы и государственная кадровая политика являются важнейшими инструментами в достижении поставленных перед страной стратегических целей и задач по социально-экономической и политической модернизации.

Концептуально важной в данном аспекте является идея Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева о разработке принципиально новой «казахстанской» модели государственной службы. Основная идея инициатив в данном направлении заключается в том, что укрепляется формат государственной службы, образуя особо важный национальный проект – как базовый элемент реализации государственной кадровой политики в Республике Казахстан.

По мнению Главы государства, существующие принципы государственной службы должны быть пересмотрены – с точки зрения механизмов, обеспечивающих реализацию таких постулатов, как Меритократия, Честность, Эффективность. Несомненно, реализация указанных постулатов позволит более эффективно формировать кадровый потенциал государства, создает следующие реальные возможности:

• равного доступа граждан к государственной службе, возможности самореализации личности;
• проявления каждым государственным служащим своих способностей, гарантии объективности служебного продвижения;
• правовой и социально-экономической защищенности государственных служащих.

С учетом вышесказанного, работу с кадрами целесообразно осуществлять на основе приоритета принципов профессионализма, патриотичности, стабильности и гражданственности. Именно эти принципы являются основой того, что государственная кадровая политика должна способствовать полнейшему раскрытию возможностей и способностей каждого человека в социально-профессиональной среде в соответствии с его квалификацией, независимо от пола, национальности, возраста, социального положения и т.д.

При этом, в целях системной и последовательной реализации государственной политики, по инициативе Главы государства, в новой модели административная государственная служба будет разделена на два основных корпуса(«корпусы А и Б»). Если в «корпус А» войдут представители высшей административной службы – ответсекретари, руководители государственных холдингов, национальных компаний, то «корпус Б» составят директора ключевых департаментов исполнительных органов, председатели комитетов, акимы районов и городов.

При этом представители «корпуса Б» будут выступать т. н. кадровым резервом «корпуса А», а при наличии системы четких и конкретных стимулов честной службы и продвижения по конкретной лестнице будут составлять для них т. н. конкурентную среду.

В предложенной модели содержится ряд ключевых элементов, которые позволят наиболее эффективно и оптимально повысить эффективность государственного управления. Так, в контексте рассматриваемого вопроса, инициатива Главы государства о создании Национальной комиссии и усиление роли Агентства по делам государственной службы позволит укрепить статус государственной кадровой политики и повысить качество отбора на государственную службу.

Наряду с этим, в рамках вышеобозначенного, а также внедрения эффективной системы подготовки, рекрутинга и профессионального роста перспективных и талантливых специалистов планируется создать Национальный центр по управлению персоналом государственной службы.

В свою очередь, реализация указанных задач требует актуализации научных исследований государственной службы в следующих основных направлениях:

• разработка современной концепции государственной кадровой политики;
• внедрения программ институционализации процесса формирования профессионализма кадрового состава государственной службы;
• совершенствование форм и методов работы с персоналом в государственных органах;
• подходы и алгоритмы реализации процесса кадрового аудита и мониторинга кадровых процессов.

Указанные выше направления отчетливо показывают, что реализация государственной кадровой политики предусматривает, наряду с научным, и общеметодологическое обеспечение. В этой связи разработка концепции модернизации государственного управления Республики Казахстан напрямую связана с изучением широкого спектра проблем теоретического и практического характера. К таковым можно отнести: взаимосвязь политических, экономических, правовых, социальных, организационных и других аспектов государственного управления; изучение закономерностей становления и развития – как отдельных отраслей управления. Так и государственного управления в целом.

При этом необходимо учитывать происходящие в республике социально-экономические и политические преобразования, формирование системы принципов государственного управления и эффективность ее функционирования, совершенствование методов, форм и стиля руководства, а также выработку обоснованных прогнозов модернизации государственного управления в республике.

В данном контексте при изучении проблем кадровой политики особо следует подчеркнуть важность таких методологических подходов, как функциональный, системный, социологический, проблемно-целевой, исторический и др. В частности, функциональный подход позволяет обеспечить всестороннее исследование содержания работы управленческого аппарата. Более того, значение функционального подхода особенно возрастает в настоящее время – в связи с разработкой и поэтапной реализацией принципов децентрализации государственного управления, разграничения функций между уровнями управления.[30]

Для рационализации и достижения оптимизации государственного управления в стране проблема государственных функций и полномочий тех или иных органов власти имеет первостепенное значение. Главной целью происходящих преобразований является то, что функции государства и управления государственных органов в их неразрывном единстве и взаимодействии является основой для построения сбалансированной системы государственного управления.

Эффективность государственной кадровой политики во многом определяется и ее социальной базой, на которую опирается государство при выработке и реализации своей кадровой политики. Интересы этой социальной базы государство выражает и именно она, в свою очередь, оказывает государству необходимую поддержку в работе с кадрами. При этом социальная база кадровой политики во многом зависит от устойчивости социальной направленности этой политики, т.е. от открытости и гласности кадровых технологий, иначе говоря, - как, кем и по каким критериям формируются руководящие кадры.

Огромная роль отводится и так называемым «кадровым аппаратам» органов государственного управления, которые должны как обеспечивать проведение кадровой политики, так и принимать самое непосредственное и активное участие в ее формировании. Многоплановость управления персоналом, необходимость сопряжения по содержанию и по времени самых различных мероприятий, вызванных к жизни новыми экономическими условиями, выводят деятельность кадровых аппаратов на принципиально новый уровень, повышают их значимость в общем процессе управления, ибо совершенно ясно, что функции кадровой службы связаны с формированием кадровой политики и ее методологическим обеспечением.

Кроме того, кадровые аппараты исполняют роль своеобразных экспертов, которые должны акцентировать внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, вносить предложения по изменению соответствующего положения. Когда кадровая политика сформирована, функции кадровой службы должны быть направлены на координацию конкретных действий по более тесному сотрудничеству руководящего состава органа государственного управления в области управления персоналом.

В этой связи, особую значимость и актуальность приобретают научно-практические разработки кадрового менеджмента по вопросам:

• концептуальных подходов к разработке стандартных показателей кадрового потенциала государственной службы, создания и совершенствования должностной модели и профиля компетенции государственного служащего;
• разработки, апробации и внедрения оптимальной организационной структуры государственных органов;
• разработки вопросов. Связанных с эффективной подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации и рациональным использованием кадров государственного аппарата;
• дальнейшего формирования и развития понятийного аппарата кадровой работы государственной службы как особой отрасли научного знания;
• регулирования норм прохождения государственной службы, идеологическому и социально-психологическому, материально-финансовому и организационно-техническому обеспечению государственной службы.

Успешное же решение вышеуказанных задач и модернизация системы управления кадрами, как мне кажется должны осуществляться поэтапно.

На первом этапе, обозначим его как подготовительный, необходимо сформировать совершенно новую службу управления персоналом государственной службы, как самостоятельную структурную единицу, что предполагает меры по:

1. повышению статуса и авторитета кадровой службы;
2. обучением кадровых работников современным методам работы с персоналом;
3. проведению анализа и оценки профессионального уровня и кадрового потенциала работников кадровой службы;
4. обеспечению деятельности кадровых служб нормативно-методической документацией.

На втором этапе, связанном непосредственно с реализацией функций управления кадрами государственной службы, предполагается:

1. обеспечение кадровых служб квалифицированными специалистами на основе тщательного подбора;
2. укрепление материально-технической базы;
3. совершенствование организационной структуры кадровой службы;
4. разработка долгосрочной целевой программы непрерывного обучения кадровых служб;
5. использование новых информационных технологий в процессе управления кадрами.[31]

При этом работа с кадрами государственной службы должна осуществляться на основе принципов отечественной государственной службы, исходящих из самой сущности института государственной службы. К важнейшим среди них относятся:

• общие (казахстанский патриотизм, демократизм, гласность, приоритет прав и свобод граждан и др.);
• специальные (принцип меритократии, означающий создание правовой системы, способствующей привлечению на государственную службу и продвижению по ней на основе личных профессиональных заслуг и достоинств наиболее компетентных, честных и талантливых граждан);
• конституционно-правовые (законность, равнодоступность, обеспечивающая поиск достойных кандидатов на замещение вакантных административных должностей государственной службы; внепартийность, демократизм; единство системы государственной службы независимо от разделения ветвей государственной власти);
• нравственно-этические (гуманизм, справедливость, объективность, ответственность, уважение достоинства личности);
• социальные (профессионализм, эффективность, научность, реалистичность, социально-демографическое представительство, государственный и общественный контроль, социально-правовая защищенность). По существу, реализацию и управление кадровой политикой можно представить как «имплантирующую цель организации, которая должна стать целью каждого ее сотрудника». Для формирования высокоорганизованной культуры профессионализма в государственных органах недостаточно декларирования целей и принципов, необходимо конкретное их воплощение.

При этом, согласно обозначенным принципам, обязательным в кадровой политике является развитие партнерских отношений между государственным органом и ее кадрами, формирующее таким образом общую организационную культуру государственной службы. Иными словами, организационная культура государственной службы должна выступать неким социальным идеалом, регулирующим нормы формального и неформального взаимодействия между государственным органом и ее кадрами.[32]

Трактовка организационной культуры как социального идеала позволяет объяснить затруднения и противоречия формально-логического характера, существующие в понимании кадровой политики государственной службы. Первое касается характерного для феноменологического подхода отождествления организации с ее культурой.

Как социальный идеал организации, культура не идентична ее наличному состоянию. Она представляет цель ее развития и образ будущего. Вместе с тем, заявленная цель и перспективный образ не могут быть оторваны от наличного состояния организации. В процессе модернизации должны обеспечиваться последовательность в изменении и преемственность в развитии организационной культуры государственной службы.

Несоответствие между декларируемыми и действующими принципами работы с кадрами порождает множество суждений о трудноуловимости кадровой политики.

Если отличия между декларируемыми и реально действующими принципами будут увеличиваться, то наблюдаемое несоответствие превратится в глубокое расхождение между реальной и декларируемой сущностью кадровой политики. Последнее чревато появлением двойных стандартов, коррупции и других негативных явлений.

В связи с вышесказанным, особую роль в модернизации системы управления кадрами государственной службы следует отнести внедрению системы оценки эффективности используемого кадрового менеджмента. Этот механизм должен быть построен на комплексной и системной оценке, позволяющей оценивать деятельность кадровых аппаратов, определять проблемы и потребности системы управления кадрами, способствовать укреплению кадрового менеджмента как в отдельно взятом государственном органе, так и в отраслевом и региональном аспектах.

В целом, предлагаемые идеи и меры направлены на то, чтобы усовершенствовать всю систему кадровой работы с целью объективного и обоснованного привлечения на государственную службу самых достойных, грамотных профессионально подготовленных и творчески мыслящих специалистов, обладающих интеллектуальным потенциалом. Еще одним приоритетом является развитие и преумножение имеющегося кадрового потенциала. Таким образом, по мере становления и развития молодой казахстанской государственности роль и значение государственной службы как организационно-правового и государственно-политического института, призванного обеспечивать социально-политические преобразования в стране, постоянно возрастают. Конструирование механизмов и разработка специальных технологий профилактики, минимизации деструктивных последствий организационной культуры, развитие профессионализма и компетенции, институционализация и распространение социального партнерства – важнейшие задачи современной кадровой политики.

Речь идет о том, чтобы повысить качественный потенциал государственной службы страны во всех ее видах, обеспечить реализацию общей стратегии и координацию практической деятельности государственных органов по работе с кадрами, осуществлять государственную кадровую политику в стране на основе единых методологических подходов. Результатом этого должна стать разработка и реализация комплексной программы по совершенствованию кадровой политики государственной службы.[33]

Главная цель научного обеспечения государственного управления состоит в том, чтобы успешно решать задачи и находить пути повышения эффективности управления отраслями экономики, социальной сферы и административно-политического строительства. Имеется в виду поиск способов достижения наилучших результатов в управленческой практике при наименьших затратах сил, времени и средств.

В настоящее время актуальными проблемами научных исследований в данной сфере можно назвать:

1. Дальнейшее формирование и развитие понятийного аппарата кадровой работы (кадроведения) как особой отрасли научного знания;
2. Разработку современной концепции государственной кадровой политики, совершенствование штатно-должностных структур, разработка стандартных показателей кадрового потенциала государственной службы;
3. Создание и совершенствование должностной модели и профессиограммы государственного служащего;
4. Разработку вопросов, связанных с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации и рациональным использованием кадров государственного аппарата.

Эти направления кадровой работы отчетливо показывают, что реализация государственного управления предусматривает наряду с научным обеспечением и общеметодологическое обеспечение. В этой связи разработка концепции модернизации государственного управления Республики Казахстан напрямую связана с изучением широкого спектра проблем теоретического и практического характера. К таковым можно отнести взаимосвязь политических, экономических, правовых, социологических, организационных и других аспектов государственного управления; изучение закономерностей становления в развитии, как отдельных отраслей управления, так и государственного управления в целом с учетом происходящего в республике социально-экономических и политических преобразований; формирование системы принципов государственного управления и эффективность ее функционирования; совершенствование методов, форм и стиля руководства; выработка обоснованных прогнозов модернизации государственного управления в республике.

В этой связи возрастает важность таких методологических подходов при изучении проблем кадровой политики, как функциональный, системный, социологический, проблемно-целевой, исторический и др. Функциональный подход позволяет обеспечить всестороннее исследование содержания работы управленческого аппарата. Более того, значение функционального подхода особенно возрастает в настоящее время в связи с разработкой и поэтапной реализацией принципов децентрализации государственного управления, разграничения функций между уровнями государственного управления. Ибо проблема государственных функций и полномочий тех или иных органов власти имеет первостепенное значение для рационализации и достижения оптимизации государственного управления в стране. Главной целью этих преобразований является то, что функции государства и управления государственных органов в их неразрывном единстве и взаимодействии является основой для построения сбалансированности системы государственного управления.

В практическом плане данное направление предусматривает проведение функционального анализа в каждом центральном и местном исполнительном органе по специальном методике и программе, направленной на более четкое и сбалансированное выявление функций, подлежащих передаче местным исполнительным органам и негосударственным организациям, а также совершенствование межбюджетных отношений, что дает возможность сокращения многоступенчатости и повышает оперативность и эффективность управления, а также повышает ответственность и качество работы самих исполнителей.

Эффективность государственной кадровой политики во многом определяется ее социальной базы, на которую опирается государство при выработке и реализации своей кадровой политики, интересы которой она выражает и которая, в свою очередь, оказывает государству необходимую поддержку в работе с кадрами. При этом социальная база кадровой политики во многом зависит от устойчивой социальной направленности этой политики, т.е. от открытости и гласности кадровых технологий, иначе говоря, - как, кем и по каким критериям формируются руководящие кадры.

Однако при соблюдении этих принципов одновременно встает вопрос и о соблюдении чистоты рядов государственных служащих, чему уделяется пристальное внимание со стороны государства. Нелишне в этой связи упомянуть о Законе по борьбе с коррупцией и Кодексе чести государственных служащих и последующая практическая реализация этих нормативных правовых актов во многом связана с тем, что кадровая политика должна гарантировать защиту государственной службы от карьеристов, коррупционеров, бюрократов и случайных людей. Ибо данная категория чиновников озабочена лишь стремлением получить доступ к власти ради самой власти, а выбор государственной службы диктуется исключительно соображениями престижа, свободного доступа к служебным привилегиям и повышенным гарантиям социальной защиты.

Инструментом реализации государственной кадровой политики в условиях социально-политической модернизации является государственная служба. Пристальное внимание ученых к проблемам государственной службы во многом вызвано тем, что данное явление рассматривается и как общественный феномен, и как многонациональный институт. В соответствии с этим положением и социально значимый научный интерес обусловлен необходимостью кардинального обновления управленческой науки, форм и методов функционирования института государственной службы, поскольку любое демократическое государство должно не только создавать, но и поддерживать на должном уровне государственную службу, но и постоянно совершенствовать ее. Ибо и кадровая политика, и государственная служба – инструменты стратегии и тактики реформы государственного управления.

Приоритетное направление государственной кадровой политики – образовательная политика, достижение современного качества образования, его соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства. Оно становится важнейшим фактором обеспечения национальной безопасности, роста благосостояния граждан и страны.[34]

Трансформация политической и экономической системы Казахстана обусловила и трансформацию роли государства в управлении воспроизводством и рациональным использованием профессиональной трудоспособности граждан. Однако это не может привести к полному устранению функций государства в регулировании этих процессов. Качество кадрового обеспечения задач общественного развития – это важнейшая и неотъемлемая функция государства, и она находит свое воплощение в государственной кадровой политике.

С упрочением в обществе демократических основ происходит и трансформация функций государственной кадровой политики. Из средства борьбы за власть или ее удержание, она должна превратиться в важнейший ресурс устойчивого и динамичного развития общества, эффективного социального управления посредством рациональной реализации ценнейшего капитала общества – профессиональных возможностей человека.

Внимание к теории обусловлено необходимостью выделения фундаментальных основ построения государственной кадровой политики. Одно дело рассматривать кадровую политику как средство борьбы за власть и совсем другое – как один из ресурсов общественного развития. Это, во-первых.

Во-вторых, общество давно переросло стадию стихийной передачи профессионального опыта от поколения к поколению. Кадровый потенциал превратился в важнейший фактор общественного развития, что предполагает регулирование его востребованности как в интересах личности, так и в интересах общества. Важнейшим субъектом такого регулирования, как показывает опыт развитых экономик, выступает государство, хотя подобная практика и не носит названия государственной кадровой политики. В-третьих, сегодня, уже очевидно, что недостаточно только отслеживать качественные и количественные характеристики кадрового потенциала страны. Надо научиться создавать условия для его реализации. Именно в этом и заключается основной смысл деятельности государства в данной сфере.

Сегодня можно лишь с определенной долей условности говорить о том, что практика государственного управления кадрами теоретического обосновывается. Зачастую здравый смысл выступает своеобразной методологией и соответственно, своеобразным инструментом оценки процессов в сфере государственной кадровой политики.

Теорию кадровой политики нельзя отрывать от процессов качественного изменения содержания и характера трудовой деятельности человека. В конечном счете, она нацелена на то, чтобы обеспечить разумное использование всей гаммы человеческих возможностей и профессиональных способностей. Это, казалось бы, очевидный и бесспорный тезис. Однако на протяжении человеческой истории в назначении на ключевые должности доминировали и продолжают доминировать корпоративные, идеологические и другие основания.

В этой связи, учитывая специфику социально-политической модернизации, следует отметить, что на ближайшую перспективу приоритетными направлениями развития государственной службы в Республике Казахстан являются:

1. Повышение имиджа и престижа государственной службы путем дальнейшего совершенствования системы оплаты труда и социальной защиты государственных служащих и проведение с этой целью ряда целенаправленных мер.
2. Совершенствование системы обучения и развития государственных служащих на основе передового международного опыта и подготовки управленческих кадров с учетом потребностей государства.
3. Модернизация системы государственной службы на всех уровнях государственного управления, внедрение современных управленческих и информационно-коммуникационных технологий в государственных органах и переход на международные стандарты предоставления государственных услуг.

Наряду с безусловными достижениями в сфере модернизации казахстанской государственной службы, следует проанализировать и некоторые проблемы в функционировании новой модели государственной службы. Так как недостатки в реализации законодательства о государственной службе еще остаются.

Наиболее серьезная проблема, негативно влияющая на весь комплекс мер по совершенствованию государственной службы, - разрыв между нормативно закрепленным и фактически существующим правовым статусом государственных служащих. Продолжается сохраняться значительное число прав государственных служащих, тем не менее, не всегда и в неполной мере могут быть ими реализованы. Конкурсы нередко остаются формальной процедурой. Причина заключается в том, что формального наличия прав недостаточно, а нужны конкретно обозначенные условия и механизмы, чтобы ими воспользоваться. К примеру, кадровый резерв зачастую остается не востребованным, так как и этот институт в большей мере носит формальный характер. Проблема на общегосударственном уровне опять-таки заключается в том, что не налажен глубоко продуманный, всесторонне обоснованный и четко соблюдаемый принцип выдвижения, в том числе и через ротацию.

В этой связи крайне остро встает вопрос о внедрении объективно работающей системы отбора и оценки кадров, направленной на привлечение, поощрение, удержание и продвижение наиболее лучших и достойных кадров. При этом совершенно очевидно, что для эффективной работы государственных органов чрезвычайно важно и жизненно необходимо, чтобы при выдвижении, ротации кадров, а также их поэтапном продвижении по служебной лестнице жестко выдерживался принцип меритократии.

Необходимо также внести серьезные коррективы в совершенствование кадровой политики и управления персоналом, т.к. во многом имеющиеся недостатки и недочеты являются следствием неудовлетворительной работы руководителей с кадрами, в том числе и в сфере формирования резерва. Не секрет, что зачастую имеют место непродуманные реорганизации, субъективизм при подборе и расстановке кадров, влекущие за собой назначение на ключевые должности людей не по принципу профессиональной пригодности и достаточного опыта. Следует также объективно признать, что эти недостатки являются более глубинным следствием не устраненных противоречий в самой системе государственной службе.

В реальной повседневной практике подбора кадров и карьерного продвижения наблюдаются многие из вышеназванных проблем. Прозрачность и беспристрастность процедуры отбора на государственную службу, широко распространенные в странах западной демократии, на практике у нас мало применяются. При нынешней карьерно-конкурсной системе в органах государственной власти в первую очередь продвигаются собственные сотрудники, а вход «со стороны» весьма затруднителен, поскольку влияние старого протекционистского стиля кадровой работы по-прежнему остается сильным. Новая культура взаимоотношений на государственной службе просматривается лишь в отдельных, поверхностных контурах, четко еще не обозначена и не является общепринятым и общеустановленным.

Особое значение в модернизации кадровой политики приобретает выбор средств правового регулирования статуса и деятельности государственных служащих, а также контроля за ними со стороны общества. Орган государственной службы создается не для чиновника и иных лиц, а для обеспечения функций государственной власти. Государственный орган создается для обеспечения и выполнения определенного качества управленческих услуг. Соответственно и подбор чиновников различного ранга, поэтому должен осуществляться для обеспечения высокого уровня оказания услуг.

Констатация этих негативных факторов предполагает, что в сфере работы с кадрами должны в обязательном порядке учитываться складывающиеся современные тенденции в мировой практике управления персоналом, направленные на существенное изменение и усиление роли кадровых служб, причем как в производственном секторе экономики, так и в органах государственного управления. Суть этих процессов заключается в том, что кадровые службы призваны заниматься анализом человеческого потенциала, осуществлением концептуальных программ, научной организацией труда, улучшением использования человеческих ресурсов, поиском системных решений, способствующих оптимизации всей кадровой политики в учреждениях и организациях.

Именно поэтому успешное осуществление кадровой политики в сфере государственного управления в значительной степени зависит, прежде всего, от правильной организации системы управлении кадрами и ее эффективного функционирования. Под кадровыми службами понимаются специальные структурные подразделения государственных органов, осуществляющие установленные функции и полномочия в отношении прохождения работниками иных организации государственной службы.

Применение современных форм управления персоналом предполагает рассмотрение кадров и как человеческих ресурсов, и как фактор достижения успеха. Необходимо преодоление стереотипов о кадровых службах, поскольку деятельность кадровых служб по-прежнему ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Одна из многих причин подобного положения заключается в том, что структура кадровых служб, а также качественный состав и уровень оплаты труда работников кадровых служб во многом не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. Более того, в стране практически не ведется подготовка специалистов в данной области, нет специальности «управление персоналом».

В то же время современные подходы в администрировании требуют от кадровых служб нового отношения к работе с персоналом. Руководители этих структурных подразделений, как менеджеры человеческих ресурсов, должны быть одними из основных руководителей государственного органа и давать рекомендации первым руководителям по подбору, продвижению и ротации кадров.

Более того, кадровые аппараты органов государственного управления должны обеспечивать как проведение кадровой политики, так и принимать самое активное участие в ее формировании. Многоплановость по управлению персоналом, необходимость сопряжения по содержанию и по времени самых различных мероприятий, вызванные к жизни новыми экономическими условиями, выводят деятельность кадровых аппаратов на принципиально новый уровень, повышают ее значимость в общем процессе управления. Совершенно ясно, что функции кадровой службы связаны с формированием новой кадровой политики и ее методическим обеспечением. Кроме того, кадровые аппараты исполняют роль своеобразных экспертов, которые должны акцентировать внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, вносить предложения по изменению соответствующего положения. Когда сформирована кадровая политика, функции кадровой службы должны быть направлены на координацию конкретных действий по более тесному сотрудничеству руководящего состава органа государственного управления в области управлении персоналом.[35]

Заключение

В современных условиях глобальные риски и вызовы ставят на повестку дня вопросы выработки качественно новых подходов к формированию и укреплению основ государственного управления. Система управления государством уже не может рассматриваться как набор секторов, у которых есть свои «цели развития и автономные принципы регулирования». Необходимы единые принципы и подходы, способствующие укреплению фундамента государственного управления и создающие базу развития экономики в целом.

Сегодня государственное управление кардинально изменилось, заметно усложнились управленческие задачи, возросли требования к оперативности и результативности управленческих решений, возросла роль аналитической составляющей в деятельности органов власти.

На современном этапе развития меняется качественное предназначение функций государства. В современных трансформационных процессах государственному регулированию принадлежит основополагающая роль, устанавливаемая содержанием и направленностью мировой экономики. Несмотря на изобилие дискуссий и суждений в научных кругах относительно места и роли государства в новой экономической системе, большинство исследователей сходятся во мнении, что в ближайшей перспективе формирование экономики потребует существенного вмешательства государственных структур, потому как именно государство создает национальный запас знаний.

Мировой опыт свидетельствует о том, что достижение конкурентоспособности национальной экономики в условиях глобализации во многом предопределяется эффективностью государственного управления. Традиционные технологии управления в динамично развивающемся мире уступают место новым, основанным на использовании методов стратегического планирования и долгосрочного прогнозирования последствий принимаемых управленческих решений. Использование инновационных подходов в государственном управлении осуществляется в развитых странах в рамках разработки концепций нового государственного управления.

Концепция нового государственного управления – государственный менеджмент – возникла в 1990-х гг. в качестве теоретической основы проводившихся на Западе реформ. Принципиальное отличие концепции от традиционных состоит в том, что она предусматривает внедрение нововведений в процесс принятия управленческих решений, формирование партнерств и учет этической составляющей в государственном управлении. В соответствии с теорией нового государственного управления идеи, верования, ценности, идентичность и доверие, а также сотрудничество и взаимодействие становятся неотъемлемой чертой управленческой деятельности. Государственная администрация в целом, чиновничество рассматривается не как простые исполнители выработанных политиками решений, а как участники принятия решений и поиска эффективных моделей их осуществления. При такой системе государственного управления возрастает ответственность государственных служащих и самой организации государственной службы.

Анализируя современные разработки проблем нового государственного управления в теории менеджмента, следует подчеркнуть, что в последние годы все больше внимания уделяется рассмотрению эффективности системы государственного управления как ключевого элемента этой концепции в рамках различных организационных структур. Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач необходимо выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации, поскольку управленческая деятельность не только оказывает влияние на развитие культуры организации, и также является ее продуктом.

Немаловажным является вопрос по развитию кадровой политики. В свете Послания совместно с партией «Нур Отан», Агентство Республики Казахстан по делам государственной службы работает над созданием системных условий, способствующих выявлению и продвижению людей готовых реализовать свою профессиональную компетентность и гражданскую инициативу в интересах общества.

Сейчас Агентство РК по государственной службе вместе с партией подбирает группу очень перспективных ребят с министерств и ведомств, чтобы направить их в области, для работы в качестве заместителей акимов областей, акимов районов, городов, а на их места предполагается направить ребят из числа молодых специалистов работающих в регионах. Это будет ротация, которая, даст большой импульс для развития государственного управления и подготовки специалистов широкого профиля.

Кроме того, Президент отметил о необходимости прохождения государственными служащими всех карьерных ступеней - «пусть поработают экспертами, пусть поработают заместителями департамента, пусть поработают директором департамента, пусть поработают заместителем министра».

Вместе с партией ведется работа по внедрению программы «Кадровый резерв», которая предполагает формирование высокопрофессионального мобильного состава резервистов для политических, административных и выборных должностей. Итогом реализации программы станет создание банка данных, которым будут пользоваться на всех уровнях властной и партийной вертикали. Создание и развитие кадрового резерва, в том числе с активным привлечением молодежи, будет способствовать выполнению задач нового этапа развития страны.

Нашей задачей является успешная реализация ключевых направлений развития Казахстана до 2020 года и для этого нам необходимо продолжить административную реформу для создания эффективного государственного аппарата.

Список использованной литературы

1 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2001

2 Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3 Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. - 83с.

4 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003.

5 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА –М, 2000.

6 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

7 Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 1995.

8 Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2000.

9 Управление персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.

10 Указ Президента РК от 3 января 1999 года №280 «Вопросы Агентства РК по делам государственной службы»

11 Положение Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы по Костанайской области.

12 Конституция Республики Казахстан (принята на республиканском референдуме 30 августа 1995 года)(с изменениями и дополнениями от 21.05.2007 г)

13 Закон Республики Казахстан от 23.07 1999 г. № 453 «О государственной службе»

14 Указ Президента РК от 29 декабря 1999 года №317 «Об утверждении Реестра должностей политических государственных служащих и Правил порядка наложения дисциплинарных взысканий.

15 Указ Президента РК от 29.12.1999г. №319 «Об утверждении текста присяги административного государственного служащего и порядка принесения присяги административным государственным служащим».

16 Указ Президента РК от 3.12.1999г. №321 «Об утверждении Правил наложения дисциплинарных взысканий на административных государственных служащих РК».

17 Указ президента РК от 21.01.2000 г. №327 «Об утверждении правил проведения аттестации административными государственными служащими»

18 Указ Президента РК от 21.01.2000 г. №328 «Об утверждении Правил служебной этики государственными служащими РК».

19 Указ Президента РК от 10.03.2000 г. №357 «Об утверждении Положения о порядке прохождения государственной службы».

20 Указ Президента РК от 03.05.2005 г. №1567 «О Кодексе чести государственных служащих РК».

21 Указ Президента РК от 17.01.2004 г. №1282 «Об утверждении Реестра должностей административных государственных служащих и Перечня категорий административных государственных должностей».

22 Байменов А.М. Государственная служба. Международный опыт. Казахстанская модель. – Астана, Фолиант, 2000.

23 Местное самоуправление в Казахстане: особенности ситуации и перспективы развития. Материалы международной конференции и рабочего семинара региональных центров обучения государственных служащих. Алматы 21-23 мая 2003 г.: Москва, 2003.

24 Государственная служба и управление: Учебник. – Петропавловск: Северо-Казахстанская Юридическая академия, 2004.

25 Акчурин А. Г. Государственная служба в РК: поступательность в совершенствовании профессионализма государственных служащих. – Алматы, 2002.

26 Демин А.А. Государственная служба: Учебное пособие. М.: ИКД «Зерцало-М»,2002.

27 Государственная служба в РК. – Алматы. Юрист,2008.

28 Профессиональная госслужба – основа конкурентоспособности// Казахстанская правда, 15 декабря 2009.

29 Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. - М.: 2005.

30 Инициативы Главы государства в становлении и формировании модели стратегического управления. Сборник выступлений и статей/ Под общ. Ред. А.С.Сагынгали, Б.М. Каиповой. – Алматы: Издательский дом «Таймас»,2008.

31 Проблемы совершенствования концепции государсвтенной кадровой политики в РК// Analytic №6, 2008.

32 Государственная кадровая политика в Республике Казахстан// Саясат №3, 2008.

33 Кадровая политика государсвтенной службы: тенденции эффективной модернизации// Саясат №10, 2008.

34 Служить бы рад…// Экспресс и К №126 (16512), 10 июля 2008.

35 Государственное управление в начале XXI века: проблемы, ожидания, перспективы. Научная студенческая конференция, г. Звенигород, 9–11 февраля 2007 г. Серия «Библиотека местного самоуправления», Выпуск 62. М., Московский общественный научный фонд; Факультет государственного и муниципального управления ГУ-ВШЭ, 2007.

Анализ существующей кадровой политики