Теории мотивации, особенности внедрения, результативность

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Менеджмент

на тему: Теории мотивации, особенности внедрения, результативность.

Выполнила студентка 2 курса

Направление: Менеджмент

Профиль: Управление человеческими ресурсами

Дата сдачи работы: 30.12.2014

Оценка курсовой работы: _________________________

Курск

2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.........................................................................................................3

1.ПРИМЕНЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ .............................................................5

1.1. Содержательные теории мотивации ……………….........................5

1.2. Процессуальные теории мотивации................................................11

2.СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ................................................18

3.ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В ОТЕЧЕСТВЕЕНЫХ И ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЯХ .........................23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ......................................35

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко - организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Как показала история, добиться от человека эффективности и качества насильственными мерами практически невозможно; яркими тому примерами являются классическая рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система.

Каждый человек – личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить систему управления так, что он сам (в отличие от системы принуждения) будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы. Целью данной курсовой работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение вопросов формирования системы мотивации персонала

ПРИМЕНЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1. Содержательные теории мотивации

Теория мотивации по Маслоу

Абрахам Маслоу в своей работе 1954 г. «Мотивация и личность» предположил, что все человеческие потребности врожденные, или основаны на инстинкте. Также, он утверждал, что они организованы в иерархию доминирования и приоритета (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

Выше представлена диаграмма иерархии человеческих потребностей, выведенная Абрахамом Маслоу.

Ступени (начиная снизу, далее - вверх):

1. Физиологические потребности

2. Потребность в безопасности

3. Потребность в любви или принадлежности к чему-либо

4. Потребность в уважении

5. Потребность в познании

6. Эстетические потребности

7. Потребность в самоактуализации

При этом, три последних уровня («познание», «эстетические», «самоактуализация») обобщенно называют «Потребность в самовыражении».

Стоит подробнее раскрыть каждую потребность:

- Физиологические потребности подразумевают в себе первичные, или, как их еще называют, биологические потребности человека (Потребность в воздухе, воде, еде и т.д.).

- Потребность в безопасности — необходимость стабильности, защиты, независимости, свободы от страха и тревог. Так же она подразумевает потребность в порядке, структуре и законах.

- Потребность в любви и принадлежности говорит о том, что человеку необходима, как минимум одна, социальная группа, которая обеспечит его «теплыми», добрыми отношениями. Это может быть семья, друзья и т. д.

- Потребность в уважении означает, что индивиду, как правило, необходимо признание и достойное отношение к нему от окружающих его людей.

- Потребность в познании подразумевает то, что человек не сможет прожить без каких-либо исследований.

- Эстетические потребности - потребность индивида в стабильной и гармоничной деятельности уровней и систем его жизни, реализуемой в разнообразных формах эстетической деятельности, в том числе и в искусстве.

- Потребность в самореализации значит, что у человека должно быть постоянно развитие собственных способностей. А также реализовывать собственные цели и задачи жизни.

Потребности одного уровня должны быть удовлетворены сполна прежде, чем у человека возникнут потребности следующего уровня. Исходя из этого, мотивация в организации может строиться только по иерархической структуре потребностей человека.

Чтобы мотивировать определенного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его наиважнейшие потребности, таким образом, действий, который будет способствовать достижению целей всей организации.

Для успешного применения теории мотивации Маслоу, руководителю необходимо тщательно наблюдать за его подчиненными, чтобы увидеть, какие потребности активнее всего движут ими. Поскольку с течением времени эти потребности могут измениться, то не стоит рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать постоянно.

Теория «XYZ»

Теория "X" (Ф. Тейлор, Д. МакГрегор).

Эта теория говорит о том, что люди постоянно поддаются лени и не абсолютно не любят работу, пытаются избегать ее. Все, что эти люди хотят — стабильности и безопасности. Ни у кого нет амбиций, инициатив, все избегают ответственности. Чтобы такие люди работали необходимо принуждать их, запугивать, награждать или даже наказывать

Это философия "кнута и пряника" в управлении. Если бы она действительно имела силу, то менеджеры высшего звена должны были бы регулярно наказывать своих подчиненных, в частности тех, кто не пользуется доверием, и кто не желает сотрудничать. В этой репрессивной атмосфере и для всех не имеется никакой возможности достижений и созидания идей. К счастью, в современном мире эта теория не работает.

Теория "Y"

Эта теория — противоположность предыдущей теории "X". Дуглас МакГрегор предполагал, что люди имеют большое желание учиться, поэтому работа — естественная тропа к развитию. Главная награда — не деньги, а возможность самостоятельно достигнуть успеха в нелегкой работе. Из этого исходит задача менеджера высшего звена — максимально использовать желание людей к саморазвитию для достижения эффективного функционирования организации.

Для успешной работы организации, важно, чтобы персонал был отобран тщательным образом и по своему составу был, желательно, гомогенным. Только в такой команде отсутствие лидера на работе не будет «связывать руки» сотрудникам, группа получит возможность самостоятельно решать организационные вопросы. В свою очередь, лидеру больше не требуется полная власть, он позволяет коллегам свободно развиваться. При таком коллективе все (сотрудники и организация) получают пользу.

Теория "Z" (У. Оучи)

Отличительная черта теории «Z» — объяснение коллективистских мотивационных принципов. Согласно этой теории, мотивация каждого работника должна вытекать из ценностей «производственного клана», т. е. организации как одного целого. Такие ценности стоит развивать у сотрудников, используя, непосредственно, саму организацию, стимулирование отношений солидарности, доверия, преданности своему коллективу и целям организации, в общем.

Задачей руководителя является оценка потенциала работников и создание условий для развития и реализации этого самого потенциала.

Стимулы побуждения к работе для сотрудников, описываемых теорией «Z», эффективны в последовательности поощрений сначала материальных, а затем моральных.

Теория потребностей (Д. МакКелланд)

Обобщая все результаты исследований процессов человеческого мышления и реакций людей в разных ситуациях, Д. Маккелланд разработал мотивационную модель, которая устанавливает основное внимание на потребности высших уровней в структуре и образует из них три категории: власти, достижения и присоединения.

Потребность власти — необходимость в имении навыков установления определенного контроля над поведением других сотрудников и влияние на ход событий. Людей, у которых потребность власти является наивысшей и при этом отсутствует склонность к тирании и авантюризму, а видным элементом является желание проявления своего влияния, необходимо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, нужно периодически ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью невыполнения, делегировать им достаточное количество полномочий, чтобы открыть инициативу в решении поставленных задач, а так же регулярно и конкретно делать поощрения в соответствии с достижениями.

Потребность присоединения (причастности) — потребность в самостоятельном установлении и постоянном поддержании межличностных отношений сотрудников. Такие люди будут привлечены работой, которая будет предоставлять им большие возможности для социального общения. Их руководители должны поддерживать атмосферу, не ограничивающую в межличностных отношениях и контактах. Также, руководитель может обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория Герцберга

В основе двухфакторной теории Герцберга находятся две основные категории человеческих потребностей: мотивирующие факторы и гигиенические факторы. Первая категория была названа Герцбергом, используя медицинское значение, от общеизвестного слова «гигиена» (или предупреждение). Эти факторы, по его мнению, описывают окружение работника и охватывают первичные функции, как бы предупреждая неудовлетворенность работой. Вторая категория факторов была названа мотивирующими, так как именно они вызывают у сотрудников желание лучше работать.

Стоит обратить внимание, Герцберг сделал довольно неординарный вывод о том, что заработная плата мотивирующим фактором не является. Она то, что приводит к удовлетворенности от работы.

Чтобы полностью понять теорию Герцберга, руководителю стоит составить перечень мотивирующих и гигиенических факторов и предоставить сотрудникам возможность самостоятельно определить и указать то, что они предпочитают (табл. 1).

Таблица 1

Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

Как видно из таблицы 1, в обычной жизни присутствие гигиенических факторов воспринимается чем-то естественным, приводящим только к состоянию неудовлетворённости и почти не оказывает мотивационного воздействия; присутствие или отсутствие мотивирующих же факторов прямо воздействует на поведение человека, вызывая довольство настоящей жизнью (или недовольство); для полного удовлетворения потребностей всего персонала его собственным трудом, необходимо сначала обеспечить наличие факторов гигиенических, а затем наличие факторов мотивационных. Часто, отсутствие факторов гигиены можно частично компенсировать присутствием факторов мотивирующих.

Чтобы суметь эффективно мотивировать подчинённых, руководитель сам должен вникнуть в суть выполняемой работы.

1.2. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий

Теория ожиданий основывается на мнении о том, что одного только наличия потребности недостаточно для мотивации человека на достижение определенной цели.

У теории ожиданий существует 3 ключевых фактора. При разборе мотивации к труду она выделяет значимость 3-х взаимосвязей: затраты труда — итоги — вознаграждение и валентность (довольство вознаграждением).

1. Ожидания в отношении затрат труда — итогов — это соответствие меж потраченными усилиями и приобретенными результатами. Если люди ощущают, что непосредственный связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми плодами нет, то, сообразно теории ожидания, мотивация станет ослабевать. Отсутствие связи может произойти из-за неправильной самооценки труженика, из-за его плохой подготовки либо неправильного обучения, а так же из-за того, что труженика не наделили достаточным количеством прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений - это надежды работника на определенное вознаграждения или одобрения в ответ на достигнутый им уровень результатов. Если человек не чувствует точной взаимосвязи между достигнутыми им результатами и желаемым поощрением со стороны начальства, мотивация трудящегося будет ослабевать. Аналогично, ежели человек убежден, что достигнутые им "вершины" будут вознаграждены, но, при разумной затрате сил на работу, ему данных результатов никак не добиться, то мотивация и в данном случае будет малой.

3. Последний фактор, который определяет мотивацию теории ожиданий — валентность (ценность вознаграждения). Валентность — предполагаемая степень удовлетворения (или наоборот его отсутствия), возникающая после получения конкретного вознаграждения. Так как у людей желания и потребности относительно поощрения различаются, то определенное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может оказаться для них абсолютно не нужным. Если валентность низкая, то по теории ожиданий можно предсказать, что мотивация его труда в таком случае будет ослабевать.

Если хотя бы одно из трех вышесказанных, важных для становления мотивации факторов, значений будет мало, то, соответственно, слабой будет мотивация и результаты труда.

Сейчас, менеджерам, старающимся усилить мотивацию работников, теория ожиданий дает для этого разнообразные возможности (рис. 2).

Рисунок 2. Мотивационная теория ожидания В. Врума

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, руководители в организации должны сопоставить предлагаемое ими вознаграждение с потребностями работающих сотрудников и привести их в максимальное соответствие.

Теория справедливости

Иное объяснение распределения людьми своих усилий для достижения поставленных целей представляет теория справедливости.

В теории говорится о том, люди индивидуально для себя определяют отношение полученного ими вознаграждения к потраченным усилиям и так же сопоставляют его с поощрением других людей, делающих аналогичную работу. Если в данном сравнении виден дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника появляется психологическое напряжение. Главный вывод теории справедливости для практики применения менеджмента заключается в том, что пока люди не начнут считать, что получают справедливое поощрение за свой труд, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Стоит заметить, что оценка и восприятие справедливости имеет не абсолютный, а относительный характер. Работники сравнивают себя со своими коллегами или сотрудниками другой организации, выполняющими аналогичную работу. При первом же признаке того, что сотрудник оценивает свое вознаграждение несправедливым (из-за того, например, что человек, выполняющий такую же работу, получает больше) и при этом падает его производительность труда, необходимо объяснить, почему есть эта разница. Пояснение должно быть объективным и четким. Оно может заключаться, например, в том, что у коллеги, получающем более ценное вознаграждение, имеется больше опыта в данной работе. Это позволяет ему качественнее выполнять свои обязанности.

В случае, если разница в поощрениях заключается в разной эффективности труда, необходимо пояснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность работы достигнет уровня коллег, они станут получать такое же повышенное поощрение.

Теория Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера основывается на объединении четырех взаимосвязанных переменных, характеризующих мотивационный процесс. К ним относятся: затраченные усилия, результаты, вознаграждение, валентность. Их модель (рис. 3) являлась соединением многочисленных уже существующих мотивационных теорий управления, наиболее адекватных практике менеджмента конца XX века. Она открыта для совершенствования, что естественно в период постоянных социально-экономических перемен.

Эдвард Лоулер и Лайман Портер в начале 80-х годов совместно разработали усложненную модель, относящуюся к процессуальным мотивационным теориям, включающей элементы одновременно и теории справедливости, и теории ожидания.

Рисунок 3. Модель мотивации Портера-Лоулера

Согласно теории Портера-Лоулера, результаты труда зависят от прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и личностных особенностей (характера), а также осознания им своей роли в организации и в процессе деятельности. Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата может вызвать как внутренние вознаграждения (ощущение собственного имиджа, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), так и внешние вознаграждения (признание коллегами, похвала руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.).

В представленной модели учитывается также восприятие справедливости вознаграждения, выраженное степенью удовлетворения работника. А удовлетворение — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом фактической ценности вознаграждения вообще и влияет на будущее поведение работника.

Учитывая важный вывод Портера и Лоулера, что результативный труд ведет к удовлетворению, сейчас, можно сказать, что это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение идет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория целеполагания

Эдвин Локк, представивший свою работу главную по мотивации «К теории мотивации и стимулированию целей» (считающейся классической), существенно увеличил интерес людей в мире к процессу целеполагания относительно организационных проблем. Локк полагал, что постановка целей — это процесс познавательный, имеющий непосредственную практическую полезность. Личностные сознательные цели и намерения, по мнению Локка, — первые определители поведения. Так, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда индивид начинает что-нибудь выполнять (к примеру, работу, проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не станет достигнута. Намерение играет важную роль в теории постановки целей. Более того, теория целеполагания делает специальный акцент на важности сознательных целей, объясняя мотивированное поведение. Локк употреблял понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Целеполагание является примером того, как в сфере организационного поведения действует переход от конкретных теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них, в свою очередь — к практическому использованию наиболее эффективных решений управления. Целеполагание прошло довольно большой путь теоретического развития и, в основном, было связано с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался подход когнитивный.

Эта теория, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно - с теорией ожиданий). Последние усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инструментальности. Кроме того, в теории целеполагания была использована теория атрибуции (теория о том, как люди объясняют поведение других, приписывают ли они причину действий устойчивым чертам, мотивам, установкам человека или же внешним ситуациям). Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности - это как раз те факторы, которые определяют цели.

Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа «сделай как можно лучше». Другими словами, предпочтительнее задать продавцу конкретную норму продаж или рабочему - точное число деталей, нежели формулировать задачу таким образом: «Старайся, как только можешь» или «Сделай лучше, чем в прошлом году».

Понятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, - позволить людям участвовать в постановке целей.

«Собственные» цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их выработке предпочтительнее целей, поставленных другими. Люди, которые участвуют в определении целей и которые таким образом делают эти цели как бы своими собственными, показывают лучший результат, нежели те, кому цели были обозначены со стороны.

Имеются некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность.

В современных организациях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. Трудность цели и согласие с ней - два момента, которые должны учитывать менеджеры. Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Подводя итог, можно четко выделить то, что процессуальные теории мотивации – теории основывающиеся, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Как известно, мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Для нематериальной мотивации основная сложность заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

3. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЯХ

Особенности российского менталитета. Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей. В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата – определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров – тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

Влияние менталитета в России на условия работы на предприятии

Россия находится между Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского народа формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая.

Для российского работника характерны две основные черты, которые и определяют его отношение к стимулам в труде, – это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм). Аттрактивность – это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно.

Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.

Нужно отметить некоторые особенности русского характера, чтобы понять, в каком направлении нужно развивать систему мотивации в настоящее время:

нежелание работать; необязательность; желание получать большие результаты при минимуме затрат; склонность к коллективизму; мечтательность; несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся ресурсам; склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра; склонность к подчинению и вере признанному лидеру; деятельность, но только в критические моменты; склонность к творчеству; смирение.

Долгое время мотивация была связана с идеологией коммунизма. Основными чертами мотивации при социалистическом строе были следующие.

Модель кнута и пряника. Этот метод наиболее эффективен, потому что сочетает в себе систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания и санкции недобросовестного сотрудника, в случае получения хороших результатов работы работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение. Это стимулирует работника к интенсивной работе. Такой метод остается актуальным и в наше время.

Мотивация подчинялась некоторым стандартам и нормативам, и менеджеры могли использовать только те методы, которые «спускались сверху». Даже премии, предназначенные для признания заслуг лучших сотрудников, превращались в постоянную надбавку к зарплате и теряли свое стимулирующее значение. В результате это приводило к косности рабочего штата, непрогрессивности и неэффективности его работы. Недостаточная оценка трудового вклада или полное его игнорирование, вызывающие снижение инициативности, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема».

Отсутствие возможности использования своего потенциала на другой должности и совмещения должностей не редко способствовало снижению мотивации. Совместительство только сейчас стало признаваться (и то не во всех компаниях и организациях).

Широкое распространение и развитие моральных поощрений всегда очень положительно сказывалось на мотивации к труду. Этого у России, пожалуй, не отнять, и этому следует научиться европейским компаниям. Деньги – это основное средство стимулирования, но, кроме материальных мотивов, существуют еще и потребности в стимулировании духовном, идейном. Социалистическое соревнование получило большое распространение в годы развития социализма и приводило к колоссальным результатам. Ничто так не стимулирует, как соревнование и желание быть первым, лучшим. В настоящее время в России этот метод стал реже использоваться, но очень хорошо он применяется за рубежом, что приводит к повышенной мотивации и заинтересованности.

Многие черты мотивации социалистического общества ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос лишь в том, насколько эффективные методы сохранились? И, может, следует возродить некоторые ушедшие традиции?

Однако каковы бы ни были наши традиции и менталитет, в настоящее время основным методом мотивации является все-таки хорошее материальное вознаграждение. Это не менталитет и не особенности русского характера, это вызвано внешними условиями, в которые поставлено население. За хорошее вознаграждение люди пренебрегают здоровьем, уважением, саморазвитием и даже личной жизнью.

В США хорошо работает система «плата за исполнение». Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем.

МАР представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу реализации МАР составляют 4 этапа:

1. выявление потребности;

2. генерирование идеи (или выбор) инновации;

3. разработка;

4. внедрение.

Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.

При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.

Чтобы облегчить работу менеджерам по персоналу и упорядочить их представления, введем систему ориентиров, которые должны учитываться и использоваться при формировании концепции кадровой политики:

- инструментальные (материальное стимулирование, благоприятные условия труда, то, что можно оценить критериями и оценками, определенными показателями и нормативами);

- ценностные (заключаются в стремлении морального удовлетворения работников);

- социальные (ориентация на желание работника выполнять определенную общественную функцию, приносить пользу обществу, быть участников социального развития).

Но бывают ситуации, когда нельзя сохранить все эти ориентиры, тогда можно частично заменить один другим. Например, вредные условия труда можно компенсировать дополнительным материальным вознаграждением. А научная деятельность может оплачиваться не так высоко, как тяжелый физический труд, потому что сам по себе приносит большой ценностный и социальный эффект.

Для России проблема мотивации должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

Особенности зарубежного опыта мотивации персонала

Из всего разнообразия моделей систем мотивации персонала в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные американскую и японскую модели.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
Программы профессионального развития рабочей силы.
Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).
Методы морального и материального стимулирования и др.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

- Комиссионные

- Денежные выплаты за достижение поставленных целей;

- Специальные индивидуальные вознаграждения;

- Программы распределения прибыли (это либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников);

- Акции и опционы на их покупку.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

Льготы, связанные с графиком работы, возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней»; материальные нефинансовые вознаграждения: подарки по случаю праздников; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.. Общефирменные мероприятия (праздники, культурные программы). «Вознаграждения – признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, публикацию в газете и др.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник сам выбирает из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве мотивирующего фактора широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель кардинально отличается от подхода к мотивации в США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психологическими различиями.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в том, что японские служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу, пренебрегают здоровьем, отпусками.

Какие стратегические принципы в мотивации персоналом приводят к столь примечательным результатам?

Принцип пожизненного найма. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

• чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;
• если человек переходит в другую фирму, то накопленный стаж «обнуляется»;
• продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме;

• использование бонусов (дважды в год), а также предоставление льгот;

• крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами страны, в престижных учебных заведениях );

• повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Однако современные исследователи считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

обычный наем рабочей силы;
повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;
наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров;
«система обязательного набора»;
«групповой пожизненный наем» (предприятие не несет персональной ответственности перед каждым сотрудником).

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода «похлопывания по плечу». Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу. Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе теорий мотивации труда мной выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Эффективность той или иной мотивационной системы во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться – демотивирующим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Минск: Новое знание, 2009. — С.79.
Кокорев В.П. Мотивация в управлении: - Барнаул, 2009.
Маслоу А. Мотивация и личность: 3 изд. СПб., 2010.

4. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник для вузов – Веснин В.Р. –

М.: Проспект, 2009 – 512 с

5. Организация и мотивация как функции управления: учебное пособие

С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 62 с.

6. Koзaчeнкo А.В.. Зарубежный опыт мотивации труда, 2010г.

7. Дафт Р. Менеджмент: Р. Дафт; под ред. С. К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с.: ил.

8. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: Учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. - КНОРУС 2010. - 240 с.

9. Экономическая энциклопедия / авт.-сост. Н. В. Федоров, Е. Я. Бутко, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков и др. – М.: Изд-во «Гелиос АРВ», 2010. -1024с.

Теории мотивации, особенности внедрения, результативность