Мотивация труда работников предприятия: система мотивации, стимулы и мотивы

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

Дьяченко Светлана Евгеньевна

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность 050510 – «ГМУ»

Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

«Допущена к защите»

___________ Заведующей

Кафедрой «Экономики и управления»

к.э.н. Лучанинова А. А.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Мотивация труда работников предприятия: стимулы и мотивы»

по специальности 050510 – «ГМУ»

Выполнил С. Е. Дьяченко

Научный руководитель Н.В.невидомая

Дипломную работу защитил с оценкой ___________________________

"___" _____________________ 2010 г.

Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

Имени академика Зулхарнай Алдамжар

Факультет «Экономики, права и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления»

Лучанинова А.А.

“ ___ ” __________ 2009 г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

__________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта) _______________________________________

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта)“ __”__________2010г

3. Исходные данные к работе (проекту) ____________________________

4. Перечень вопросов, разрабатываемых студентом______________________

__________________________________________________________________

5. Перечень графического материала __________________________________

6.Список рекомендованной литературы________________________________

7. Дата выдачи задания «_____» _____________2009г.

Руководитель ________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению _______________________________________

(подпись

)

Календарный план

№ п/п	Наименование этапов дипломной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы (проекта)	Примечание
1

Студент-дипломник __________________________

Руководитель работы _________________________

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...5

1 Современные теории мотивационного поведения работников…………….. 6

1.1 Понятие мотивации. Функции мотивации…………………………………. 6.

1.2 Содержательные теории мотивации………………………………………… 9

1.3 Процессуальные теории мотивации………………………………………. 21

2 Современное состояние организации производства

зерна в АО «Север»………………………………………………………….. 24.

2.1 Организационно-экономические факторы повышения

эффективного производства зерна………………………………………… 24

Место и значение зернового производства в экономике

предприятия………………………………………………………………… 26

2.3 Организация основных трудовых процессов в зерновом

производстве………………………………………………………………… 29

2.4 Организация труда и его оплаты в зерновом производстве…………….. 33.

3 Совершенствование организации производства зерна на основе

использования мотивационных факторов труда работников……………. 37

3.1 Организация оплаты труда от валового дохода…………………………... 37

3.2 Совершенствование материального стимулирования

работников зернового производства………………………………………. 39

Факторы мотивации трудовой деятельности работников……………… 42.

Заключение……………………………………………………………………… 57

Список использованной литературы…………………………………………..59

Введение

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране.

Данная тема актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные казахстанские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Целью данной работы является определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

-определение понятие мотивации.

-изучение влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации.

-оценка уровеня мотивированности работников организации АО «Север».

Предмет исследования являются оценка удовлетворенности трудом персонала организации и определение возможных путей повышения мотивированности работников.

Объектом исследования является предприятие агропромышленного сектора Костанайской области, специализирующееся на производстве основных товаров сельского хозяйства: зерновых, мяса, молока. При проведении анализа были использованы материалы предоставленные АО «Север», работающем на рынке производства сельскохозяйственной продукции.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В., Глухова А.О., Диксона П., Кноринга В.И. и других.

1 Современные теории мотивационного поведения работников

1.1 Понятие мотивации. Функции мотивации.

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Рисунок 1 - Простейшая модель мотивированного поведения.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются [3]:

-побуждение к действию;

-направление деятельности;

-контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

-оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

-определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

-выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

-воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

-оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии [5].

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX веке. Они связаны прежде всего с развитием психологической науки. Актуальность проблемы настоящего исследования психологических факторов, условий и средств формирования мотивационной сферы современного работника определяется задачами оптимизации процесса личностного и профессионального становления специалиста в процессе производства.

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга» [6, 9, 12, 36].

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менеджерам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния.

Рисунок 2 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Рисунок 3 - Иерархия потребностей по К. Алдерферу

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. Мак Клел-ланда. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате уже описанную иерархию управленческих уровней. Главной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих функциональные различные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в споем подчинении до десяти начальников, включая руководителей смен и функциональных различных служб. Иерархия пронизывает нею организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

Сфера контроля руководителя — это лица, ему подчиненные. Сфера контроля — важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля каждому руководителю подчиняется мало людей, что приводит к многоуровневой структуре. Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Однако универсальных подходов к определению оптимальной сферы контроля не существует. На нее могут влиять многие факторы внутри самой организации и во внешней среде. Ни сфера контроля, ни число уровней управленческой иерархии не являются даже функцией размера организации. Огромная корпорация может иметь меньше уровней иерархии, чем армейский полк.

Необходимость координации становится насущной, если работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если не создать формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории работа с людьми и предметами (машинами, сырьем, инструментами), энергией, информацией. Например, на заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача мастера состоит, в основном, в работе с людьми. Задачи бухгалтера связаны с информацией.

Две важные характеристики — частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего несколько секунд. При этом исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут не повторяться ни разу в течение дня, недели или года, он может затрачивать на их решение месяцы или годы. Управленческая работа носит немонотонный, неповторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему уровню иерархии.

Задачи и специализация. С момента начала индустриализации существует тенденция расширения специализации и дробления всей работы на более мелкие операции. Технологические нововведения, системное сочетание техники и специализация труда сделали специализацию задач углубленной и очень сложной.

Технология четвертый важнейший внутренний фактор имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Будем рассматривать технологии в рамках определений, которые дают социологи, например, Ч. Перроу, который характеризует технологию как средство преобразовании «сырья» будь то люди, информации или физические материалы в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Стандартизация, механизация и автоматизация. Стандартизация это использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, что значительно сокращает стоимость производства и ремонтных работ. Концепция стандартизации стимулировала развитие специализации, открыв широкие возможности для применения неквалифицированного труда, а затем механизации и автоматизации, представляющих собой использование механизмов и машин вместо людей. Именно на этом основано современное массовое производство товаров и услуг. Стандартизация в настоящее время широко распространена в сфере производства и услуг.

Непрерывные процессы. Движущиеся конвейерные линии, в том числе сборочные, применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Они превращают производство в непрерывной процесс. Для их применения операции, задачи, выполняемые рабочими, чрезвычайно узко специализировали. Это позволило передавать выполнение операций роботам.

Технологии оказывают сильнейшее воздействие на управление и организационную эффективность.

Классификации технологии. Классификация технологий по степени автоматизации широко распространена, но существуют классификации по другим признакам.

Классификация по Вудворд. Изучая производственные предприятия Д. Вудворд британская исследовательница управления, разделила производственные технологии на три категории:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Суперкомпьютеры, космические корабли, мебель и одежда, изготовляемые по индивидуальным заказам, могут служить примерами использования таких технологий.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или подобны. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейеным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе таких технологий.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, на котором круглосуточно изготавливается одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах, Примерами такого производства могут служить переработка нефти, работа электростанций.

Классификация технологии по Томпсону. Социолог и теоретик организаций Д.Томпсон разработал классификацию технологий с разделением на три категории:

Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело это посредническая технология, связывающая вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и хотят, чтобы им позвонили.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером можно считать монтаж кинофильма.

Многозвенные технологии во многом эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства, а интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Целью последних является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии, в известной мере, занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь. Например, некоторые вкладчики банков хотят иметь свободный и постоянный доступ к своим вкладам, в то время как другие, желая иметь более высокий процент, готовы ждать.

Индивидуальные характеристики личности. Люди являются главным фактором в любой модели управления. В ситуационном подходе к управлению существуют следующие основные аспекты человеческого фактора; поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Способности. Люди различаются наиболее наглядно по своим индивидуальным способностям, присущим человеку качествам. У одних людей больше способностей к музыке и пению, у других к компьютерному программированию, у третьих к составлению письменных отчетов. Различия в интеллектуальных способностях и физических данных частично объясняются наследственностью, частично — обучением и опытом.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую, работу будет выполнять конкретный работник. Выбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, является средством увеличения выгоды от специализации.

Предрасположенность, одаренность — это потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы. Являясь результатом сочетания врожденных качеств и приобретенного опыта, одаренность становится талантом, открывающимся в определенной области. Руководители, в частности, должны уметь оценивать возможности людей. Предрасположенность к управлению очень важна при выборе кандидатов на обучение менеджменту.

Потребности — это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо. Основными считают физиологические потребности в пище, питье, тепле, а также психологические потребности — потребности причастности, принадлежности к обществу, группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их основные потребности. Организация должна создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к достижению целей организации.

Ожидания. Люди, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на поведение. Если работник ожидает, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он будет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на дополнительные усилия со стороны работника.

Восприятие значительно влияет на ожидания и поведение. Для практических целей можно определить восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Все события влияют на поведение только в той мере, в какой воспринимаются самим человеком. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно должно доказать работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Отношение можно определить как -то, что нравится, и то, что не нравится, как неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или любым проявлениям окружающей среды. Отношения формируют необъективное восприятие среды и тем самым влияют на поведение. Примерами могут служить разные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что женщины некомпетентны как работники и уступают мужчинам, стремятся преувеличивать все ошибки, которые делают женщины, и не могут оценить и воспринять доказательства, что они так же компетентны.

Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично. Ценность предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Примерами жизненных ценностей могут служить утверждения: «Воровать плохо», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельных лиц». Ценности, как и многие другие индивидуальные черты, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто отражаются в целях и политике организации.

Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится иметь свою собственную мораль и обычаи.

Личность и среда. Личность — это сочетание стабильных характеристик человека. По определениям социальных психологов, личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые отражают уникальный характер приспособления конкретного человека к окружающей среде.

Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких, как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. Но теперь многие психологи утверждают, что поведение человека меняется к зависимости от ситуации. Например, многие честны в одних ситуациях и нечестны в других. Личностные факторы и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, причем часто ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем

свойства личности.

Эти выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации.

Руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда — это совокупность всех внутренних факторов, которые с помощью процесса управления формируются применительно к потребностям организации. В число этих факторов входят бесчисленные потенциальные вариации каждого, при этом все факторы взаимосвязаны и меняются во времени, что делает рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться точно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение:

Группы и управленческое лидерство. Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно. Сама по себе организация и ее подразделения по определению тоже являются группами. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами. В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга. Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Рисунок 4 - Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызьвает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К гигиеническим факторам Герцберг отнес:

-способ управления;

-политику компании;

-отношения с непосредственным руководителем;

-условия труда;

-заработную плату;

-отношения с сотрудниками;

-отношения с подчиненными;

Рисунок 5 - Механизм формирования удовлетворенности работников под

воздействием факторов-мотиваторов

-статус;

-безопасность.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

-достижения;

-признание успеха;

-работа как таковая (интерес к работе и заданию);

-ответственность;

-продвижение по службе;

-профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников.

Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо.

Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов.

Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

M = Р1 *Р2 * Р3 (1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.

Таблица 1

Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

Вознаграждение А

Вклад А

Вознаграждение Б

Вклад Б

Несправедливость

(недоплата)

Вознаграждение А

Вклад А

Вознаграждение Б

Вклад Б

Справедливость

Вознаграждение А

Вклад А

Вознаграждение Б

Вклад Б

Несправедливость

(переплата)

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

Как любые теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.

2 Современное состояние организации производства зерна в АО «Север»

2.1 Организационно-экономические факторы повышения эффективного производства зерна

Организация производства зерна – это система мер, направленных на создание оптимальных условий для роста и получение высоких урожаев зерновых культур.

Большое значение на эффективность производства зерна оказывает применение интенсивных технологий, дающих огромный эффект.

Несмотря на то, что почти все основные рабочие процессы в зерновой отрасли полностью механизированы, не все хозяйства проводят их в оптимальные сроки. Это вызвано разными причинами, в том числе организационными. В зависимости от зональных способностей и возделываемой зерновой культуры применяют разную технологию.

Интенсивная технология предполагает применение полного комплекса агротехнических, организационно-экономических мер, позволяющих получать высокие урожаи при любых погодных условиях. Она предполагает высокую концентрацию материально-технических ресурсов на возделывание культур, посев высококачественными семенами, внесение научно-обоснованных норм удобрений, эффективных средств защиты растений, точное соблюдение сроков и последовательности проведения сельскохозяйственных работ.

Сущность интенсивной технологии состоит в размещении посевов по лучшим предшественникам в системе севооборотов, возделывание высокоурожайных сортов с хорошим качеством зерна, высоким обеспечением растений элементами минерального питания с учетом их содержания в почве, применении азотных удобрений в период вегетации, интегрированной системы защиты растений от сорняков, вредителей и болезней, современном и качественном выполнении всех технологических приемов, направленных на защиту почв от эрозии. Целью интенсивной технологии является существенный рост урожайности и повышения качества зерна.

Большим резервом повышения производства зерна является химизация. Внесение обоснованных доз удобрений способствует росту урожайности на 30-50 %. Особенно высокая эффективность достигается при правильном комбинированном использовании органических и минеральных удобрений в научно-обоснованных дозах с учетом типа почв и вида культур.

В системе мероприятий, обеспечивающих высокую урожайность в основных зерновых районах, важное место принадлежит чистому пару. По данным научно-исследовательского института зернового производства, по чистому пару она выше на 40-70 % и более.

Производство семян зерновых и других культур переводится на индустриальную основу. Все предприятия, входящие в систему семеноводства, выращивают семена на высоком агрофоне при строгом соблюдении сортовой агротехники. Взаимоотношения между предприятиями поставщиками и базовыми регламентируются действующими положениями и договорами в порядке отпуска семян. При интенсивной технологии важно обеспечит правильную организацию работ, психологическую подготовку специалистов и непосредственно производителей продукции. Они должны быть соответствующим образом обучены, обладать определенным минимумом знаний и навыками по управлению техникой, в совершенстве знать физиологию растений, основы агротехники.

Переход к рыночной экономике заставляет сельскохозяйственные предприятия заранее прогнозировать урожайность, качество зерна, его коммерческую себестоимость и цены предложения, обеспечивающие поступление прибыли и достижение при этом определенного уровня рентабельности.

Основная продовольственная культура Костанайской области – пшеница, за счет которой формируется более 80 % товарной продукции и прибыли, полученной от реализации зерна. Для расчета моделей зависимости урожайности пшеницы от ресурсной обеспеченности и погодных условий были использованы результаты многолетних опытов НИИСХА по улучшению интенсивной технологии возделывания этой культуры. Так, при выращивании мягкой яровой пшеницы без применения удобрений и средств защиты растений в среднем за 12 лет урожайность ее не превысила 11,8 ц/га, а с их применением - она достигла 21,5 ц / га, или была в 3 раза выше, чем в хозяйствах области с крайне низким уровнем интенсификации. Наряду с повышением урожайности применение удобрений и средств защиты растений способствовало существенному увеличению содержанию в зерне белка и клейковины, а также устойчивости производства высококачественного зерна сильной пшеницы по годам. Если без внесения удобрений среднее содержание клейковины в зерне пшеницы составило лишь 26,1 %, что соответствовало требованиям по зерну пшеницы 3 класса, то при совместном использовании удобрений и средств защиты растений оно увеличилось до 32,9 %, что отвечало показателям по зерну сильной пшеницы 1 класса.

Поведение сельхозтоваропроизводителей на рынке зерна во многом определяется возможностью использовать зерно для расчетов с предприятиями и организациями за поставленные нефтепродукты, горючее и смазочные материалы, электроэнергию, удобрения, семена, за предоставленные транспортные услуги, а также со своими работниками и служащими.

Данные выборочного обследования свидетельствуют, что совершенствование рыночных отношений в зерновом хозяйстве требует решения целого ряда вопросов. Так, более эффективному функционированию рынка зерна могло бы содействовать развитие конкретной контрактной системы закупок зерна у его производителей, ориентирующий их на возможный спрос и позволяющий избежать нерациональных расходов ресурсов и финансовых потерь. Расширению сбыта зерна путем развития межрегиональных связей способствовало бы налаживание информационной сети данных о состоянии зернового рынка, спрос и предложении на нем. Необходимо развивать бюджетную торговлю зерном, выполняющих в развитых зернопроизводящих странах роль эффективного инструмента регулирования рынка и способную ограничить на этом рынке деятельность различного рода посреднических структур. Важным фактором более эффективного использования инфраструктуры рынка зерна могло бы быть развитие межхозяйственной кооперации его производителей.

Снижение технической оснащенности хозяйств, физическая и моральная изношенность машин и орудий заставляют искать новые подходы к решению проблем механизации АПК. Необходимо практиковать лизинг, создавать машинно-технические станции, укреплять ремонтную сеть предприятий различных форм собственности, устанавливать связи с заводами – изготовителями сельскохозяйственной техники.

Принимаются меры к расширению номенклатуры машин и запасных частей, выпускаемых местными промышленными предприятиями. В области необходимо разрабатывать программу технического переоснащения сельского хозяйства. Должны заключаться контракты на поставку импортной техники, что повлияет на эффективность ведения зернового производства.

Формирование зернового рынка в стране коренным образом изменила сложившуюся систему сбыта зерна, затронув организационные формы и экономические взаимоотношения всех участников его продвижения – от производителя к потребителю. Система сбыта охватывает широкий круг вопросов, возникающий в процессе производства, хранения, транспортировки и реализации продукции. С отменой обязательных поставок зерна государству товаропроизводители получили возможность самостоятельного выбора каналов его реализации. Самым выгодным каналом реализации является рынок, так как его цена за тонну зерна по этому каналу выше, чем продажа его заготовительным организациям. Зерно в основном вывозится из республики в Российскую Федерацию, а также на экспорт, причем последний резко снижается, в связи с транспортными расходами и ухудшением качества зерна.

В настоящее время необходимо ввести правила торговли зерном и продуктами его переработки. Так как в данный момент происходит, многочисленные нарушения при заключении сделок, это ведет к большим затруднениям с реализацией зерна на выгодных условиях и отрицательно складывается на экономике хозяйств.

Проблема экспорта усугубляется и тем, что во многих областях республики пшеница практически стала монокультурой. Недостаточно развивается производство масличных и фуражных культур, на которые имеется устойчивый спрос. Сегодня, к примеру, цена на фуражное зерно почти сравнялась с ценой на пшеницу.

Место и значение зернового производства в экономике предприятия

Размер зерновой отрасли и её значение в экономике АО «Север» можно определить по удельному весу валовой и товарной продукции отрасли в общем, объеме по хозяйству, по размеру площадей, отведенных под зерновые культуры, размером прибыли, полученной от реализации зерна. Показатели размера зерновой отрасли приведены в таблице 8.

Как показывают данные таблицы 8, в стоимости валовой сельскохозяйственной продукции предприятия зерно занимало в 2008 г. 34,5 % Удельный вес зерновой отрасли в стоимости товарной сельскохозяйственной продукции составил 29,9 %. В общей посевной площади посевы зерна занимают 69,1 %. Производство зерна для предприятия является прибыльным. В 2008 г. по отрасли было получено 3 145 тыс. тенге прибыли.

Далее для характеристики зерновой отрасли в АО «Север» проанализируем изменение посевных площадей, урожайности и валовых сборов зерна в динамике за три года в таблице 2.

Таблица 2

Посевные площади, урожайность и валовые сборы зерновых культур в АО «Север»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2006г. в % к 2008г.

Посевная площадь, га

В том числе:

Озимые зерновые

Яровые зерновые

Зернобобовые

3329

1065

2113

151

3349

1026

2173

150

3010

890

2033

90,4

83,6

96,2

57,6

Урожайность, ц/га

В том числе:

Озимые зерновые

Яровые зерновые

Зернобобовые

19,9

24,8

17,7

13,8

20,0

30,6

15,4

14,6

16,9

26,7

12,8

12,6

84,9

107,7

72,3

79,7

Валовой сбор, ц

В том числе:

Озимые зерновые

Яровые зерновые

Зернобобовые

66146

26412

37400

2386

66996

31396

33464

2190

50869

23763

26022

1096

76,9

90,0

69,6

45,9

Как видно из таблицы 2, в течение 2006 -2008 г.г. площадь под зерновыми культурами колеблется по годам и в 2008 г. составила 3010 га. В том числе на 16,4 % уменьшилась площадь под озимыми зерновыми, площадь под яровыми зерновыми культурами и зернобобовыми уменьшилась на 3,8 % и 42,4 % соответственно. Урожайность зерновых культур за анализируемый период уменьшилась на 15,1 % и составила в 2002 г. 16,9 ц\га, в том числе на 7.7 % увеличилась урожайность озимых культур, на 27,7 % и 20,3 % соответственно уменьшилась урожайность яровых и зернобобовых. В связи с этим уменьшился валовой сбор зерновых культур с 66146 ц. в 2006 г. до 50869 ц в 2008 г.

Для всестороннего анализа организации производства зерновых культур необходимо рассмотреть структуру их посевных площадей. Данные оформим в виде таблице 3.

Как видно из таблицы 10 наибольший удельный вес в структуре посевов зерновых культур занимают яровые зерновые– 67,5 % в 2008 г. На долю озимых приходится 29,6 % всей посевной площади зерновых культур, зернобобовые составляют 2,9 % площади посева зерновых. Из озимых культур в хозяйстве выращивается пшеница и рожь, из яровых – пшеница и ячмень, из зернобобовых - горох. За исследуемый период произошло сокращение площадей посева озимой пшеницы на 9,7 %, ржи – 20,9 %. Площадь под яровыми зерновыми культурами сократилась на 3,8 %, в том числе под пшеницей на 0,6 % и ячменем – 8,4 %. Так же уменьшилась посевная площадь под горохом – на 42,4 %.

Таблица 3

Состав и структура посевных площадей зерновых культур в АО «Север»

Зерновые культуры	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008г. в % к 2006г.
	га	% к итогу	га	% к итогу	га	% к итогу
Пшеница озимая	424	12,7	360	10,7	383	12,8	90,3
Рожь озимая	641	19,3	666	19,9	507	16,8	79,1
Озимые всего	10065	32,0	1026	30,6	890	29,6	83,6
Пшеница яровая	1247	37,5	1347	40,2	1240	41,2	99,4
Ячмень	866	26,0	826	24,7	793	26,3	91,6
Яровые всего	2113	63,5	2173	64,9	2033	67,5	96,2
Горох	151	4,5	150	4,5	87	2,9	57,6
Зернобобовые всего	151	4,5	150	4,5	87	2,9	57,6
Итого по зерновым культурам	3329	100,0	3349	100,0	3010	100,0	90,4

посева зерновых культур с 2006-2008 гг. сократилась на 319 га и составила 3010га.

От того, какого качества используется посевной материал, напрямую зависит урожайность зерновых культур и соответственно валовой сбор зерна. В таблице 4 представлены данные о сортовом составе зерновых культур за последние годы.

Исходя из данных таблицы 4, видно, что в АО «Север» при посеве используются семена в основном 2 и 3 репродукции. Это способствует получению хороших урожаев зерновых культур. Повышение качества посевного материала в дальнейшем будет способствовать увеличению объемов производства зерновых культур.

Таблица 4

Сортовой состав посевов зерновых культур в АО «Север»

Культуры	2000г.	2001г.	2002г.
	площадь га	% к итогу	площадь,га	% к итогу	площадьга	% к итогу
Зерновые – всего	3329	100,0	3349	100,0	3010	100,0
в т.ч. озимая пшеница «Базальт»
2 репродукция	424	12,7	360	10,7	383	12,8
Озимая рожь «Саратовская – 5»
2 репродукция	641	19,3	666	19,9
3 репродукция					507	16,8
Яровая пшеница «Ишеевская»
2 репродукция	1247	37,4	1347	40,2
3 репродукция					1240	41,2
Ячмень «Прерия»
2 репродукция	866	26,0	826	24,7	793	26,3
Горох
2 репродукция	151	4,5	150	4,5	87	2,9

Важнейшей задачей сельскохозяйственного производства в регионе (равно как и в стране) было и остаётся всемерное увеличение производства зерна. Вместе с тем одним из главных факторов повышения урожайности зерновых культур является повышение качества посевного материала. Между тем в хозяйствах области в среднем ежегодно засыпается на хранение не более 50-60 % семян первого и второго классов. Значительная часть семян при этом некондиционная по всхожести, влажности и чистоте.

2.3 Организация основных трудовых процессов в зерновом производстве

В технологии производства зерна АО «Север» выделяют 2 основных периода работы подготовка почвы и посев; комплекс работ по уборке урожая (60-70 % всех трудовых затрат). Подготовка почвы включает основную обработку – лущение стерни, вспашку и безотвальную обработку, и предпосевную обработку.

Лущение стерни в АО «Север» проводят дискование лущильниками на глубину 4-8см ЛД-20, ЛД-10, в агрегате с трактором ДТ-75. Вспашка и безотвальная обработка предназначена для того, чтобы создать благоприятные условия для накопления влаги, питательных веществ в почве, развитие корневой системы растений. Для выполнения этих работ используют плуги в агрегате с трактором ДТ-75, МТЗ-80.

Предпосевную обработку почвы (боронование, шлейфование, культивацию, дискование, прикатывание) организуют так, чтобы она была выполнена, возможно, короткий промежуток времени. На этих работах используют бороны БЗТС, ЗБЗТУ-1, БЗСП-21 с тракторами ДТ-75, К-700 с помощью сцепок.

На культивации применяют как гусеничные, так и колесные трактора с культиваторами КПГ, КПГ-4.

Посев зерновых культур в общих затратах труда занимают 10-15 %, но его важно проводить в самые сжатые агротехнические сроки. Перед севом, поле разбивают на загоны, ширина загона должна быть кратка ширине захвата предпосевного агрегата. Загрузка семенами сеялок осуществляется в ручную. Сев зерновых культур проводится сеялками СЗП-3,6 в агрегате с тракторами К-700, ДТ- 75.

Уборка урожая без потерь и в сжатые сроки – наиболее трудоемкий и ответственный процесс при производстве зерна. При этом, в АО «Север» применяют прямое комбайнирование, используя комбайны СК-5, ДОН-1500.

К прямому комбайнированию приступают, когда основная масса зерна, находится в фазе полной спелости. Чтобы потери были минимальными, его проводят в сжатые сроки – 5-7 дней. При подборе и обмолоте валков прямое комбайнирование организуют паточно-круговым методом. Продолжи-тельность работ уборочных агрегатов в течение суток составляет – 15-18 часов. В зависимости от этого решают вопрос о сменности в уборочный период.

Высокая выработка на уборке достигается за счет выгрузки зерна по ходу, точной согласованности работ комбайнеров и транспортных средств.

Транспортировку зерна от комбайнов осуществляют преимущественно на автомобилях ГАЗ - 53, ЗИЛ – 130, Камаз - 5511

Послеуборочная обработка зерна на току выполняют с помощью установок ЗАВ – 20, ЗАВ – 40.

Выбор технологической схемы уборки соломы зависит от хозяйственного назначения. Солому, предназначенную к использованию на подстилку, заготавливают путем сволакивания тресовыми волушами.

Во время уборки зерно от комбайнов отвозят на элеватор или на хозяйственный ток, где его предварительно обрабатывают с выделением кормовых отходов. Очищенное зерно с тока отвозят на элеватор. Технология прямых перевозок зерна по схеме: «поле-элеватор» находит меньшее применение. В связи со строительством мощных хозяйственных пунктов по послеуборочной обработке зерна вторая технология перевозок зерна по схеме «поле— ток» более предпочтительна, при этом сокращаются транспортные расходы и простои техники, хозяйства обеспечиваются фуражным зерном и кормовыми отходами.

Эффективность уборки всего биологического урожая в целом зависит от затрат труда и средств на уборку незерновой части урожая, поэтому очень важно правильно выбрать способ и комплекс машин для уборки незерновой части урожая применительно к местным природно-производственным условиям конкретного хозяйства.

Различные технологические схемы уборки урожая зерновых культур предусматривают большое разнообразие технических средств, технологических операций и приемов уборки. В зависимости от способа уборки соломы используют три технологии уборки зерновых культур: копенную, поточную и валковую. Такая классификация оправдана тем, что способ уборки соломы определяет комплектацию комбайна, технико-экономические показатели и организацию уборочных работ.

В настоящее время копенная технология распространена примерно на 85 % площадей, поточная — на 10 и валковая — на 5 %.

Поточная технология рекомендуется в пределах 20— 25 % для каждого класса комбайна, причем для комбайнов 8—9 кг/с и 10—12 кг/с предпочтительно применение поточной технологии со сбором в тележку только половы с укладкой соломы в валок или разбрасыванием ее по полю.

Однако это общая рекомендация для всех зон в целом. В каждом регионе, даже в отдельном хозяйстве, в зависимости от потребности соломы и способов ее использования возможно применение различных технологий уборки незерновой части урожая или их сочетаний.

Главными оценочными критериями при выборе способов уборки незерновой части урожая являются минимум приведенных затрат, соблюдение агротехнических сроков и потребное количество соломы и половы.

При острой нехватке рабочей силы целесообразнее применять способы уборки, обеспечивающие минимум затрат труда (с применением волокуш). При недостатке комбайнов и высокой сезонной нагрузке на комбайн предпочтительнее убирать солому в цельном виде без измельчения, чтобы не допускать снижения производительности машин.

В неурожайные годы для удовлетворения потребности в грубых кормах необходимы технологии, обеспечивающие минимум потерь незерновой части урожая.

Выделено пять укрупненных регионов, отличающихся урожайностью, размерами площадей, климатическими особенностями и условиями уборки.

Комплексы машин составлены из расчета максимального использования входящих в них зерноуборочных комбайнов и рекомендуемой для той или иной зоны технологии уборки соломы и половы.

Для уборки незерновой части урожая формируется специализированное звено, его состав определяют с учетом объема проделанной работы, сроков ее выполнения.

Рассмотрим уровень механизации трудовых процессов при производстве зерна в АО «Север» в таблице 12.

На основе таблицы 12 можно сделать вывод, что в АО «Север» все основные трудовые процессы при производстве зерновых культур механизированы. Вручную выполняют такие виды работ как приготовление раствора мочевины, погрузка и разгрузка минеральных удобрений, заправка сеялок семенами. Дальнейшая механизация трудовых процессов в отрасли будет способствовать снижению трудоемкости, повышению производительности труда и эффективности зернового производства.

Трудовые ресурсы в сельском хозяйстве весьма ограничены, что же касается производительности труда, то возможности ее роста, по существу, безграничны. Для успешного решения многообразных экономических и социальных задач, стоящих перед страной, нет другого пути, кроме ускоренного роста производительности труда, резкого повышения эффективности всего общественного производства. Особенно важное значение такое положение имеет для сельского хозяйства, где весь прирост продукции обеспечивается за счет повышения производительности труда. Это ключевой вопрос развития экономики сельского хозяйства.

Повышение производительности труда прямо и непосредственно связано с достижениями научно-технического прогресса, с осуществлением всесторонней интенсификации производства.

Интенсификация, а следовательно, и повышение фондо- и энерговооруженности труда позволяют в первую очередь экономить живой труд, снижать его затраты. На практике это выражается в росте обрабатываемых площадей и поголовья животных на работника, в снижении затрата труда на единицу земельной площади и на голову скота и т.д.

Повышение уровня технической оснащенности сельского хозяйства благодаря улучшению качества проведения работай соблюдению оптимальных сроков их выполнения способствует не только сокращению потребности в труде, но и росту урожайности культур, продуктивности животных.

При насыщении сельского хозяйства техническими средствами, к сожа-лению, не учитывается специфика сельскохозяйственного производства: сезонность использования многих видов техники, мобильность рабочих процессов, перемещение техники и грузов внутри хозяйства, большое разнообразие машин, орудий для производства зерна, картофеля, других культур и т. д. Практика передовых хозяйств и зарубежный опыт свидетельствуют, что фондовооруженность труда в сельском хозяйстве должна быть не ниже, а примерно в 2 раза выше по сравнению с промышленностью.

Один из основных путей роста производительности труда состоит в ускорении перехода к комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Комплексная механизация позволяет резко сократить затраты труда на единицу продукции.) Так, фактические затраты труда на 1 ц сахарной свеклы в колхозах и совхозах составляют 0,9 чел.-ч, а при комплексной механизации, по расчетам специалистов, их можно сократить до 0,09 чел.-ч. По картофелю эти цифры составляют соответственно 2,4 и 0,23, хлопку-сырцу 36 и 3,5, молоку 8,0 и 4,2, приросту живой массы крупного рогатого скота 40 и 24,3, свиней 22 и 2 чел.-ч.

Основные полевые работы (пахота, сев зерновых, уборка зерновых и силосных культур) полностью механизированы. Возросшая техническая оснащенность сельского хозяйства способствовала переходу к возделыванию ряда сельскохозяйственных культур по интенсивным технологиям. Однако создаваемая новая техника не всегда соответствует предъявляемым к ней требованиям, в результате нарушается технология производства, допускаются большие потери урожая при уборке. Медленно снижаются затраты ручного труда.

Ускорение темпов механизации трудоемких процессов - одна из главных социально-экономических задач на ближайшее время. Предстоит осуществить мероприятия по замене старых машин и оборудования новыми, более производительными.

В получении максимального количества сельскохозяйственной продукции при минимальных затратах труда на ее единицу важную роль играет рациональное размещение производства по территории страны, прежде всего в тех природных зонах, где при прочих равных условиях обеспечивается более высокая производительность труда.

Важное значение для сельскохозяйственного производства имеет повышение интенсивности труда, что позволяет сэкономить не только живой и овещественный труд, но и время.

С ростом интенсивности возрастает ценность сельскохозяйственной минуты». Потеря ее в страдную пору приводит к большим потерям, которые не наверстаешь и часом. Поэтому важно доби-ваться, чтобы ни одна минута трудового времени не пропала, давала дополнительную продукцию. Сегодня механизаторы страны за рабочую минуту убирают примерно 12 тыс. га зерновых. Если каждый работник сельского хозяйства потеряет за смену всего лишь одну минуту, то в целом за год по стране это обернется потерей около 15 млн. чел.- дней рабочего времени.

2.4 Организация труда и его оплаты в зерновом производстве

В АО «Север» производством зерна занимаются 2 бригада, в состав которых входят 19 человек. Из них звание «Мастер растениеводства» 1 класса имеют 11 человек, «Мастер растениеводства» 2 класса – 8 человека. За бригадами закреплено 4535 га посевов, в т.ч. 3010 га - зерновых культур.

Оплата труда работникам в зерновой отрасли производится по сдельно-премиальной системе за выполненный объем работ по расценкам. В расчет расценки для оплаты труда трактористов-машинистов включают удвоенную тарифную ставку соответствующего разряда и дополнительную оплату за качество работы в размере 30 %.

Оплата труда рабочих, занятых на уборке соломы производится в зависимости от фактической оплаты труда механизаторов, работающих на стогометателе, в процентном соотношении их тарифных ставок. Оплата труда работников, занятых на уборке урожая, производится за скошенные гектары, намолоченные тонны зерна. Расчет расценок на уборке зерновых культур приведен в таблице 5.

Дневные тарифные ставки, действующие в АО «Север» с 01.02.2009 г. приведены в таблице 5.

Таблица 5

Дневные тарифные ставки, действующие в АО «Север» с 01.02.2009 г.

РАЗРЯДЫ
1	2	3	4	5	6
Для рабочих, занятых на ручных работах
319,60	320,39	321,40	325,46	337,20	351,75
Для трактористов-машинистов
326,80	327,30	329,62	331,54	337,20	342,80

В таблице 6 рассмотрим расчет расценки за 1га посева зерновых культур.

Таблица 6

Расчет расценки за 1 га посева зерновых культур в АО «Север»

Показатели

Значение показателей

Норма выработки, га

Тарифный разряд

Дневная тарифная ставка, тенге

Удвоенная дневная тарифная ставка,

тенге

Дополнительная оплата за качество работы (30 %), тенге.

Всего оплаты, тенге

337,20

674,4

96,72

202,32

Оплата труда севцов и рабочих звена технического обслуживания устанавливается в зависимости от оплаты труда трактористов-машинистов по соотношению к их заработной плате: слесари-наладчики- 70 %, сварщики, севцы – 80 %, заправщик сеялок – 75 %.

Водителям, занятых на отвозе зерна от комбайнов, оплата труда производится согласно Положению об оплате труда водителей в размере 80% от средней заработной платы комбайнеров За качественное и своевременное выполнение важнейших сельскохозяйственных работ коллективом бригады выделяется дополнительная оплата.

1. Сев сельскохозяйственных культур, включая предпосевное боронование, культивацию и другие работы, связанные с севом после получения всходов - 40% к сдельному заработку;

2. Высокое качество вспашки зяби до 1 октября – 60 %; после 1 октября – 30 %;

3. Уборка и скирдование соломы не позднее одного дня с момента уборки зерна – 60 %, двух дней – 30 %;

В качестве материального стимулирования предусмотрено премирование. Размер премий работников растениеводства в АО «Север» следующий:

-бригадиру растениеводства – за организацию всего комплекса текущих работ, соблюдение дисциплины труда, выполнение производственных программ, сохранность товара, списание затрат до 50 %;

-помощнику бригадира по учету и техники в растениеводстве – за бесперебойную работу, обеспечение технического процесса, экономию средств, дисциплину труда до 50 %;

-механизатору на тракторно-полеводческих работах – за качественное и своевременное выполнение работ, отсутствие простоев, аварий, дисциплину труда – до 50 %;

-разнорабочим на тракторно-полеводческих работах – за качественное проведение работ, недопущение хищения продукции сельского хозяйства, дисциплину труда – до 50%;

-машинисту тока – за качественный ремонт закрепленного оборудования, за качественное обслуживание – до 50 %;

-весовщику заведующего током – за отсутствие простоев трактора, своевременную отчетность, дисциплину труда – до 50 %;

-посевным объезчикам – за отсутствие протравливания посевов и сохранность кормов, дисциплины труда – до 50 %.

В хозяйстве предусмотрена доплата за классность в размере 10 %, имеющих звание «Мастер растениеводства 2 класса» и 20 % - «Мастер растениеводства 1 класса».

Всем рабочим АО «Север» за непрерывный стаж работы выплачивается надбавка к заработной плате:

-от 2 до 5 лет – 8 %;

-от 5 до 10 лет – 10 %;

-от 10 до 15 лет – 13 %;

-свыше 15 лет – 16 %.

В зерновом производстве применяется и натуроплата:

1. За выполнение сезонной нормы уборки с хорошим качеством и без потерь выдается зерно бесплатно комбайнерам в количестве 3 тонн, помощнику комбайнера – 1 тонну.

При не выполнение сезонной нормы или перевыполнении выделяется зерно, исходя от выполнения задания в процентном отношении.

2. Водителю автомобиля выдается 70 % от количества зерна, начисленного в среднем комбайнерам при выполнении задания по перевозке зерна.

При не выполнении или перевыполнении выдается зерна, исходя от выполнения задания в процентом отношении.

3. Работникам тока выдается зерно бесплатно в размере 0,1 % от валового сбора:

-зав. током – 0,8;

-весовщик – 0,6;

-машинист ЗАВА – 1;

-водитель – 1.

4. Работникам технического обслуживания приходит натуральной оплаты зерно в размере 70 % от количества зерна начислено в среднем комбайнерам.

5. На уборке соломы

на сволакивании и выравнивании –0,5 за 1га

на укладки соломы в стога – 0,5 кг за 1т

Создание в аграрно-промышленном комплексе системы мотивации труда как совокупности мотивов трудового поведения в экономической деятельности людей требует учета объективно обусловленной специфики аграрного труда и сельского образа жизни, и относится к числу не только самых важных, но и самых сложных проблем. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Если под стимулом подразумевается вознаграждение определенной формы (например, заработная плата), то мотив является внутренней побудительной силой (желание, влечение, и т.д.).

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента в агробизнесе. Мотивационный механизм в целом определяется системой интересов субъектов экономики, побуждающей каждого из них действовать в определенном направлении для достижения поставленных целей.

3 Совершенствование организации производства зерна на основе использования мотивационных факторов труда работников

3.1 Организация оплаты труда от валового дохода

Среди факторов, положительно влияющих на увеличение производства продукции зернового производства, повышение её качества, снижение себестоимости, важное место принадлежит организации материального стимулирования труда работников отрасли.

Опыт работы сельскохозяйственных предприятий свидетельствует о том, что наилучших результатов добиваются те из них, в которых система материального стимулирования обеспечивает организационную увязку роста объема производства сельскохозяйственной продукции с рациональным использованием материальных затрат. Этим требованиям соответствует система материального стимулирования от валового дохода.

Валовой доход - это вновь созданная стоимость продукции, которая определяется как разница между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами на её производство.

Величина валового дохода будет больше при условии увеличения производства валовой продукции наивысшего качества при наименьших материально-денежных затратах на её производство. Поэтому оплата труда коллектива от валового дохода является наиболее надежными противозатратным механизмом.

При оплате труда от валового дохода устанавливают нормативы в % или расценки на 100 тенге валового дохода. В практике применения оплаты труда от валового дохода распространены два варианта определения расценок или норматива на оплату труда.

В первом случае они рассчитываются на основе фактически сложившихся показателей стоимости продукции, материальных затрат и оплаты труда по подразделению за последние 3-5 лет.

Во втором случае - на основе нормативных (плановых показателей).

Первый вариант целесообразно применять в тех хозяйствах, где в течение многих лет хорошо поставлен учет выхода продукции и затрат на её производство по подразделениям и где по результатам работы рабочие регулярно получали доплату за продукцию и премии.

В целях стимулирования наращивания объемов производства

сельскохозяйственной продукции, рационального использования материальных и трудовых ресурсов, увеличения доходов предприятий и заработной платы работников с конечными результатами труда рекомендуется производить оплату труда от валового дохода (или просто от доходов предприятия).

Валовой доход для оплаты труда рассчитывается как разница между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами на ее производство.

Нормативы от полученного валового дохода определяются на основании фактически сложившихся показателей стоимости продукции, материальных затрат и оплаты труда (по структурному подразделению или в целом по хозяйству) за последние 3 года по формуле:

ФО

Р = ------------ x 100, (2)

ВП - МЗ

где Р - норматив в процентах или расценка за 100 тенге валового дохода;

ФО - фонд заработной платы;

ВП - стоимость валовой продукции;

МЗ - материальные затраты на производство продукции.

Уточнение норматива производится лишь в случае повышения закупочных цен на сельскохозяйственную продукцию, существенных изменений структуры и объемов производства, размеров должностных окладов и тарифных ставок, введения в эксплуатацию крупных животноводческих комплексов и других производственных объектов.

Фонд оплаты труда для расчета нормативов (расценок) складывается из тарифного фонда заработной платы, доплаты за продукцию, доплату за работу в праздничные дни, надбавки за классность и премий, фактических выплаченных в среднем за 3-5 последних лет в расчете на 1 тенге тарифного заработка. Доплата за непрерывный стаж работы, отпускные и начисления на заработную плату в расчетный фонд оплаты труда не включаются, а выплачиваются отдельно.

Стоимость продукции рассчитывается исходя из нормы производства в натуре и средней цены реализации. Продукция, цены на которую ниже себестоимости, оцениваются по реализационным ценам с применением коэффициента, обеспечивающего превышение цены над себестоимостью.

Суммарные издержки предприятия на оплату труда всех работников за определенный период и выплаты социального характера.

В условиях рыночных отношений величина фонда оплаты труда определяется самим предприятием с учетом конъюнктуры рынка, ситуации со стоимостью рабочей силы, уровня инфляции и других факторов.

В состав фонда оплаты труда входит сумма оплаты труда в денежной и натуральной форме за отработанное и неотработанное время.

Кроме того, в фонд оплаты труда включаются стимулирующие доплаты и надбавки, премии, единовременные поощрительные выплаты (за стаж работы, по итогам работы за год и др.), регулярные выплаты на питание, топливо.

В социальные выплаты включаются компенсации и социальные льготы, предоставляемые работникам (полная или частичная стоимость лечения, отдыха; надбавки к пенсии работающим на предприятиях; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда) за счет средств предприятий.

3.2 Совершенствование материальное стимулирование работников зернового производства

Установление в экономике рыночных отношений требует от товаропроизводителей постоянного поиска путей, направлений на повышение эффективности производства. Это обусловлено наличием конкуренции, а также свободным ценообразованием, которое складывается под влиянием спроса и предложения. Поиск мер, направленных на снижение себестоимости продукции, может осуществляться по многим направлениям, обеспечивающим повышение эффективности использования ресурсов. Одним из них является эффективное применение мер материального стимулирования работников в переходный период.

Динамика рынка требует, чтобы мотивация труда была напрямую связана с результатами производственной и маркетинговой деятельности предприятия, то есть зависела бы от того, несколько успешно работает предприятие на рынке, как успешно оно реализует произведенную продукцию. Поэтому дополнением к основной оплате труда на любом предприятии должна быть эффективная система материального стимулирования работников. Она призвана выполнять две функции:

во-первых, материальное стимулирование должно нацеливать работников на выполнение важных производственных, экономических или качественных показателей, направляя их деятельность в русло решения наиболее значимых в данный период времени и на данном участке производства проблем, способных повысить производительность труда;

во-вторых, материальное стимулирование должно дополнительно оплачивать те стороны деятельности, которые трудно учесть или оценить обычными методами. Это относится к таким личностным характеристикам работника, как добросовестность, обязательность, высокое качество выполнения технологии или указаний специалиста, профессионализм и т.д.

В материальном стимулировании работников можно выделить два самостоятельных направления: премирование по результатам труда и материальное поощрение. Премирование должно осуществляться за достижение отдельным работником (индивидуальная форма премирования) или трудовым коллективом (коллективная форма премирования) определенных производственных показателей. При этом размеры премирования заранее оговариваются, утверждаются администрацией предприятия по согласованию с профсоюзной организацией и доводятся до исполнителей в виде Положения о премировании. Здесь же могут быть оговорены условия, при которых работник лишается премии либо полностью, либо размер начисленной премии уменьшается на определенную величину.

При организации премирования необходимо учитывать размер премии, а точнее, соотношение премии с основной оплатой труда. Это вызвано тем обстоятельством, что в проблеме стимулов существует так называемый порог заинтересованности (минимальный размер премии), опускаться ниже которого нельзя, иначе теряется сам смысл премирования. Исследования показывают, что порогом заинтересованности можно считать премию в размере 12 % к заработной плате. Поэтому минимальный общий размер премии следует устанавливать на уровне 12-15 % к заработной плате.

Материальное поощрение существенно отличается от премирования. Прежде всего, оно может осуществляться не за выполнение каких-либо определенных показателей, а назначаться лучшему работнику по профессии, цеху и т.д. Кроме того, материальное поощрение не обязательно выражается в денежной форме, а может выдаваться в виде памятного подарка, путевки, определенных социальных льгот или преимуществ и т.д. Как и в премировании, оно может быть индивидуальным и коллективным. Чтобы материальное поощрение было достаточно эффективным, оно должно быть объективным при оценке и выявлении лучших работников и достаточно гласным.

При организации премировании на предприятиях, производящих зерновую продукцию необходимо определить:

-максимальный размер премии;

-значимость подразделений в достижении конечных результатов;

-количественные и качественные показатели, размеры премирования по подразделениям;

-сроки премирования.

Максимальный размер премии должен устанавливаться с учетом экономических возможностей зерновых предприятий, самым тесным образом он должен быть связан с рентабельностью и массой прибыли. Максимальный размер премии лучше устанавливать в процентах к заработной плате. Такой подход позволит более точно определить возможный фонд премирования, используя при этом нормативный или фактический фонд заработной платы. Минимальный размер премии не должен быть ниже порога действия стимула, что есть менее 12-15 % заработной платы работника. Максимальный размер премии может превышать порог стимулирования в 3 - 4 раза. При этом очень важно, чтобы сама премия не превышала размера заработной платы. Это необходимо для того, чтобы не принижать роль основной оплаты труда.

Для каждого подразделения необходимо разработать 2-3 показателя, характеризующие конечные результаты производства, основные стороны его деятельности, а также конкретные значения (параметры) этих показателей, которых необходимо добиться, чтобы получить премию. Тогда такая система премирования станет простой и понятной. Она будет более эффективной, поскольку предусматривает премирование за определенный и достаточно высокий результат. Размеры премирования по каждому показателю определяются исходя из максимального размера премии, количества показателей, а также значимости каждого показателя.

Показатель премирования следует устанавливать для отдельных категорий работников, служб, подразделений и т.д., выполняющих однородные профессиональные функции. При этом показатели должны отражать главные результаты работы исполнителей. Размер премии устанавливается в виде определенного процента к заработной плате за достижение конкретного производственного результата по каждому показателю. Общий размер премии по всем показателям не должен превышать установленного на предприятии максимального размера премии для данной категории работников. В Положении о премировании следует также указать, что начисленная по показателям премия может быть снижена за нарушение работником трудовой или технологической дисциплины.

Таким образом, применяемые системы премирования работников зернопроизводителей могут быть эффективны и дать свои положительные результаты только в том случае, если они учитывают конечные результаты производства, конкретные количественные и качественные показатели, уровень технологической и трудовой дисциплины, производительность труда. Но при этом должно быть оптимальное количество этих показателей и условий премирования.

Переменная часть заработной платы включает премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия — это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. Для оплаты ожидаемого (среднего) результата труда установлены оклады и ставки. Труд выше среднего значения поощряется премиями.

Как уже отмечалось, заработная плата выполняет двоякую роль — как плата за труд и как стимул к дальнейшему труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: оклад в основном стимулирует рост квалификации работника, доплаты и надбавки — работу в особых условиях, а премии — высокую результативность труда. Природа стимулов к труду наиболее полно выражена в премировании, так как связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы. Стимулирование труда решает задачу побуждения работника к необходимым для предприятия результатам труда посредством взаимосвязи его личных интересов с интересами предприятия (и общества): выполняя трудовые функций, установленные ему предприятием, работник получает оплату труда, выполняя эти функции в большем объеме и лучше, он получает более высокую оплату труда. Значит, если целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, то ее рост должен отражаться в стимулах к труду; если предприятие озабочено увеличением объема работ или завоеванием определенной доли рынка, то это также должно быть предусмотрено системой премирования.

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Организация премирования означает разработку и применение системы воздействия на интересы работника посредством стимулов, охватывающих самые актуальные количественные и качественные стороны результатов труда. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размеров премирования.

При выборе круга интересов работника важно, чтобы его личные интересы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах. Например, интерес к профессиональным знаниям может быть отражен путем установления повышенной заработной платы при росте мастерства или при учебе в институте; заинтересованность в жилье — путем предоставления предприятием жилья семье работника или частичной оплаты стоимости жилья.

Существенным недостатком системы премирования может стать появление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Например, если премирование медицинских работников установить в зависимости от количества пациентов — наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений, то у работников может появиться стремление к росту числа больных. Если в торговом предприятии премировать продавцов только при росте товарооборота, то у них может появиться стремление к увеличению цен на товары или росту продажи дорогостоящих товаров. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например в систему поощрения включают другие показатели, корректирующие действие основного показателя.

В системе премирования обычно предусматривается иерархия стимулов. Как правило, это происходит либо упрощенно, посредством применения двух-трех показателей, либо путем установления обязательных и дополнительных условий премирования, либо путем установления главного, основных и дополнительных показателей премирования.

Организация премирования на предприятии включает несколько этапов:

1) подготовка предварительных расчетов премий работникам;

2) рассмотрение руководством предприятия предварительных расчетов;

3) издание приказа (распоряжения) об изменениях в премировании с указанием конкретных причин;

4) уточнение расчетов премий;

5) выплата премий работникам.

Расчеты по премиям выполняют работники-экономисты: экономист по труду или бухгалтер по заработной плате. В расчетах указываются фамилия, имя, отчество и должность каждого работника, а также суммы премий. Этот документ с предварительными расчетами премий рассматривается руководством предприятия, в частности заинтересованными руководителями функциональных подразделений, которые дают свои замечания и пожелания, в том числе об изменениях размеров премирования отдельным работникам исходя из их реального трудового вклада за период. Затем документ с расчетами окончательно рассматривается руководителем предприятия.

Факторы мотивации трудовой деятельности работников

Руководству организации АО «Север» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

-индивидуальные особенности работников,

-социальные характеристики рабочей ситуации,

-условия работы,

-управленческая практика,

-политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы:

-возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

-образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

-уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика. Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда. Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала.

Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда. Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них. Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации.

Таблица 7

Потребности работников, на которые направлены основные принципы лежащие в основе обогащения труда

Принцип	Трудовая мотивация
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности	Ответственность и личные достижения
Расширение ответственности индивидов за свою работу	Ответственность и признание
Поручение индивидуального полного естественного блока работ	Ответственность, достижения и признание
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой	Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого работника а не его начальника	Внутренне признание
Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял	Рост и обучение
Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами	Ответственность, рост и продвижение/успех

Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

-прогулы,

-опоздания,

-уход с рабочего места,

-нарушения правил техники безопасности,

-грубость клиентам,

-воровство,

-несвоевременное выполнение порученной работы,

-употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания. Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

-время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

-интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

-разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

-неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в АО «Север».

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается.

Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

-низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей);

-плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

-неудовлетворительные условия труда;

-плохие возможности обучения и повышения квалификации;

-низкий уровень доверия к руководству;

-недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);

-сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

-равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и АО «Север». Преодоление перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (таких как уровень оплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

-разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

-законченность выполняемых работником задач;

-значимость, важность, ответственность заданий;

-самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

-обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство ремонта двигателя) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику. Хoтя сoвременные теoретики считают, чтo рукoвoдители вo времена, предшествoвавшие пoявлению «научных» кoнцепций мoтивации, действoвали неправильнo, тем не менее приемы, кoтoрыми oни пoльзoвались в тех услoвиях, частo были весьма эффективными. Пoскoльку эти приемы «рабoтали» и применялись мнoгo тысяч лет, в oтличие oт нескoльких десятилетий существoвания сoвременных теoрий, первoначальные кoнцепции мoтивации глубoкo укoренились в сoвременнoй культуре.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше
вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их.

Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели
как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям,но достижимые.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели
и хочет их достичь.

Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику
почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы. Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей. Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

-выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

-лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

-выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации, в том числе и АО «Север», вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Таблица 8

Оценка разных форм материального стимулирования

Уровень мотивации

Критерии эффективности

Связь оплаты с результатами работы

Зарплата

Для отдельного работника

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Высокая

Средняя

Для подразделения

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Средняя

Для всей организации

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Средняя

Низкая

Премии / бонусы

Для отдельного работника

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Очень высокая

Высокая

Для подразделения

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Высокая

Для всей организации

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Высокая

Средняя

Для отдельного работника

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Очень высокая

Высокая

постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач. Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

-на уровне подразделений

-на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в АО «Север» используются следующие»:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

-информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

-приказы и распоряжения по организации;

-персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Заключение

На основе проведенного анализа были сформулированы следующие выводы и предложения.

АО «Север» расположен в восточной части Мендыгаринского района Костанайской области. Природно-климатические условия предприятия благоприятный для ведения сельскохозяйственного производства. Стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в текущих ценах составила в 2008 г. 12864 тыс. тенге, стоимость товарной продукции сельского хозяйства – 6486 тыс. тенге. Предприятие имеет 7012 га сельскохозяйственных угодий.

2. Производственное направление АО «Север» по фактически сложившейся специализации – зерно-молочное. Удельный вес зерна в стоимости товарной продукции составляет в 2008 г. 21 %, молока – 10,4 %. Хозяйство в достаточной степени обеспечено земельными, трудовыми и производственными ресурсами, которые необходимы для осуществления его производственной деятельности.

3. Произведенные расчеты показали, что экономическая эффективность интенсификации сельскохозяйственного производства в предприятие увеличивается. Так, в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий в 2008 г. производство валовой продукции к уровню 2006 г. увеличилось на 7,2 %. Увеличилось производство молока в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий на 1,9 %. Производство зерна, подсолнечника, картофеля и мясо свиней за исследуемый период в расчете на 100 га пашни сократилось. В 2008 г. от реализации продукции АО «Север» получил убыток в размере 2616 тыс. тенге, в отличии от 2006 – 2007 гг., когда по предприятию была получена прибыль. Убыточность продаж в 2008 г. составила 12,5 %.

4. Основной отраслью АО «Север» является зерновое производство. Удельный вес зерна в стоимости валовой продукции в 2008 г. составляет 34,5 % в стоимости товарной сельскохозяйственной продукции – 29,9 %. Посевы зерновых культур в общей посевной площади занимают 69,1 %. Производством зерна занято 9,9 % общей численности всех работающих в сельскохозяйственном производстве предприятия.

5. Урожайность зерновых культур за анализируемый период уменьшилась на 15,1 % и составила в 2008 г. 16,9 ц/га. Посевная площадь зерновых культур за исследуемый период также сократилась и составила в 2008 г. 3010 га. Одними из основных зерновых культур, выращиваемых на предприятии, являются яровая пшеница, ячмень и озимая рожь, на долю которых в 2008 г. приходилось 41,2 %, 26,3 % и 16,8 % соответственно всех посевных площадей зерновых культур.

6. Себестоимость 1ц зерна в АО «Север» за исследуемый период возросла на 22,8 % и составила 465,70 тенге. Цена реализации увеличилась на 4,0 %. В 2008 г. в расчете на 1ц зерновой продукции было получено 456,26 тенге. прибыли. Уровень рентабельности составил 95,2 %, что ниже уровня 2006 г. на 40,4 пункта.

7. Основной формой организации труда в зерновом производстве являются тракторно-полеводческая бригады. За ними закреплено 3010 га посевов зерновых культур. Оплата труда работников зерновой отрасли производится по сдельным расценкам за выполненный объём работ. В расчет расценок кроме удвоенных тарифных ставок включают дополнительную оплату за качество работы в размере 30 % от тарифной ставки, а на уборке зерновых культур повышенную оплату в размере 100 %. Применяемая система оплаты труда в зерновом производстве не зависит от уровня материальных и трудовых затрат на производство продукции, то есть не обеспечивает действия противозатратного механизма.

8. Среди факторов, положительно влияющих на увеличение производства продукции зернового производства, повышение её качества, снижение себестоимости, важное место принадлежит организации материального стимулирования труда работников отрасли. Наилучших результатов добиваются те предприятия, в которых система материального стимулирования обеспечивает организационную увязку роста объема производства сельскохозяйственной продукции с рациональным использованием материальных затрат. Этим требованиям соответствует система материального стимулирования от валового дохода. Поэтому оплата труда коллектива от валового дохода является наиболее надежными противозатратным механизмом.

9. При оплате труда от валового дохода установлены нормативы в % или расценки на 100 тенге валового дохода. Рассчитанный валовой доход составляет 3988 тыс. тенге, норматив оплаты труда от валового дохода работников составляет 41,6 % или 208,00 тенге. Предложенная система материального стимулирования работников зернового производства в АО «Север» позволит повысить заинтересованность рабочих в увеличении производства качественной продукции и повышению эффективности отрасли.

Список использованной литературы

1 Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М.

Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство

«Экономика», 1999.

2 Барышев А. Ф. Маркетинг. – М.: academia., 2002

3 Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.

4 Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек

и труд, №3, 1996.

5 Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И.

Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

6 Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической

разработки). // Экономист, №3, 1997.

7 Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

8 Дмитроченко Н. С истема оплаты, которая может стимулировать

эффективный труд // Человек и труд, №1, 1997.

9 Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

10 Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М., 1991.

11 Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. //

Человек и труд, №10, 1997.

12 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело

ЛТД", 1994.

13 Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь,

№ 9, 1996.

14 Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное

пособие // М.: Из-во МГУ, 1995.

15 Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.:

Наука, 1984.

16 Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.

17 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

18 Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996

19 Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

20 Психология управления. - М.: , 1996/97.

21 Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр.

ун-та, 1979.

21 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // \

Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

22 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //

Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

23 Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-

2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

24 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-

2001.- № 1. - С. 88-101.

25 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне

высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.:

Экономика, 1997. – 368 с.

26 Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация

персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

27 Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала

являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. –

С. 48-49.

28 Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

29 Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -

2002. - №4. - С. 23-34

30 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

31 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

32 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

33 Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации

труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

34 Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы

с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

35 Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

36 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами

предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

37 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности

труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

Неудовлетворенная потребность

Напряжение связанное с этим

Побуждение, цель

меньшение напряжения

Удовлетворенная потребность

Целенаправленное поведение

социальные потребности

потребность в уважении

физиологические потребности и потребности связанные с выживанием

потребности в безопасности и защищенности

потребность в самовыражении

потребность в росте:

внутренняя потребность в самооценке
потребность в самореализации

потребности в принадлежности:

социальные потребности
потребности в социальной оценке
потребность в социальной безопасности

жизненно необходимые потребности:

физиологические потребности
потребность в материальной безопасности

Мотивация труда работников предприятия: система мотивации, стимулы и мотивы