Стратегический менеджмент как основа повышения эффективности функционирования предприятия в кризисной ситуации

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последнее десятилетие. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся рыночной ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в окружении. В прошлом предприятия могли успешно функционировать обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становиться осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям окружающей среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Термин «стратегический менеджмент» введен в обиход на рубеже 60-70-х гг. для того, чтобы отражать особенности управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса.

Стратегическими являются те решения и действия, которые имеют существенное последействие, а значит, затрагивают потенциал предприятия. Как правило, такими видами деятельности являются уточнение и структурирование миссии, формирование портфелей рынков и продуктов. Правильный выбор долгосрочных целей, равно как и политики, может существенно повысить потенциал предприятия. Критерием оптимального выбора является их адекватность возможностям, особенностям и угрозам среды, а также сильным и слабым сторонам фирмы.

Стратегический менеджмент можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

1. Современные проблемы управления

Современное состояние российских предприятий позволяет выделить две тенденции: позитивную и негативную.

Позитивная связана с предприятиями, которые нормально работают, обеспечивают рост объемов производства товаров и услуг, увеличение прибыли, рентабельности, имеют устойчивое финансовое положение.

Негативная связана с предприятиями, находящимися в кризисном положении, имеющим кредиторскую задолженность по платежам в бюджет, выплате заработной платы, у которых продолжается спад производства и которым грозит перспектива банкротства.

К наиболее характерным проблемам управления предприятиями, препятствующим их выходу из кризисного состояния, эффективному функционированию в условиях рыночных отношений, относятся:

1) Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная следующими причинами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.

2) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и правовых актов ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими еще не отлажен.

3) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов. А также для органов исполнительной власти.

4) Несоответствие требованиям времени организационной структуры управления, подтверждением чему являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перезагрузка этих руководителей;

- наличие нескольких заместителей генерального директора с «размытыми» диапазонами ответственности;

- отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствие единой службы работы с персоналом;

- отсутствие или лишь формальное присутствие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и конкретного работника, ответственного за результаты финансовой деятельности предприятия;

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Стратегическое управление может помочь решить большинство из вышеописанных проблем. Его можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, следовательно, обратное влияние каждого процесса на остальные на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически его структура изображена в Приложении № 1. Рассмотрим каждый из этих процессов в отдельности.

2. АНАЛИЗ СРЕДЫ

2.1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Любая фирма находится и функционирует в определенной хозяйственной среде. Внешняя среда в стратегическом менеджмента рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны; W – Weaknesses – слабые стороны; O – Opportunities – возможности; T – Threats – угрозы.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена в Приложении № 2. Как показано в приложении микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые или иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Также частью анализа внешней среды является PEST-анализ, который состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST –это аббревиатура четырех английских слов: P – Political-legal – политико-правовые; E – Economic – экономические; S – Sociocultural – социокультурные; T – Technological forces – технологические факторы.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (Приложение № 3) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения фирмы в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение потребителей позволяет фирме лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может она рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимого продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить предприятие в чрезмерно сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме достаточную свободу и максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые оно стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом менеджменте. Такое изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, чтобы на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Цель анализа рынка рабочей силы выявить его потенциальные возможности в обеспечении предприятия необходимыми для решения им своих задач кадрами. Предприятие должно изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, необходимо иметь в виду два принципиально важных обстоятельства.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонентов обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельном компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, то, что степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные предприятия и организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и уровня специализации и кооперирования, и т.п.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством фирмы и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования на предприятии и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами фирмы и оценить данную информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии этой фирмы.

2.2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Целью внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение № 4).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения фирмы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разработать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. Если пара находиться в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общее управление (коммуникационные процессы, организационная структура, нормы, правила, процедуры функционирования, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения);
производство (изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);
маркетинг (стратегия продвижения продукта, стратегия ценообразования стратегия распределения);
финансы и учет (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);
управление кадрами (взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками) и т.д.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

1) системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

2) комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

3) сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

4) уникальность – специфические цели предприятия.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

3.1. Формулирование миссии

Определение миссии – важный элемент стратегического управления и процесса совершенствования системы менеджмента, т.к. дает представление об организации субъектам внешней среды, создает ее имидж, способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, а также является базой для определения целей организации.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. При ее формировании необходимо учитывать интересы собственников организации, ее сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегии на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1) продукт или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2) категории целевых групп потребителей.

3) применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4) конкурентные преимущества.

5) философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации приведена в Приложении № 5.

Существует два подхода к формированию миссии:

широкий;
узкий.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегический преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегии.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному воздействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

3.2. УСТАНОВление ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА

Кроме миссии в каждой организации должны вырабатываться стратегические цели, которые представляют собой состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1) Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2) Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3) Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиента.

4) Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5) Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6) Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7) Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик. Которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
Достижимость. Цели устанавливаются так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Число и разнообразие целей менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (Приложение № 6).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в определенные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ стратегии

4.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИ

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (Приложение № 7).

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные цели и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломный моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий – в период спокойного развития.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируя в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия (Приложение № 8).

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепция стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

4.2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

корпоративная (портфельная) стратегия (общая стратегия для всех подразделений организации);

2) деловые (стратегические единицы бизнеса) стратегии (стратегии определенных подразделений и организационных единиц, занятых конкретным бизнесом).

3) функциональные стратегии (обеспечивают выполнение специфических функций управления для достижения цели деятельности производственно-хозяйственной системы);

Три уровня стратегий образуют иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованны и тесно взаимодействовать друг с другом.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

лидерство по ценам (организация для осуществления данной стратегии должна иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструктивную базу);

2) дифференциация (организации, реализующие этот тип стратегии должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР. Иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга);

3) фокусирование (анализ потребителей определенного сегмента рынка и максимально полное их удовлетворение).

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями (все многообразие стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями нескольких базовых):

стратегия усиления позиции на рынке заключается в том, что организация делает все, чтобы с данным продуктом, на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации данной стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

2) стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке;

4) стратегия вертикальной интеграции «назад» направлена на рост организации за счет приобретения либо усиления контроля за поставщиками;

5) стратегия вертикальной интеграции «вперед» выражается в приобретении, либо усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем;

6) горизонтальная интеграция – это стратегия направленная на поглощение основных конкурентов;

7) стратегия концентрической диверсификации базируется на использовании возможностей применяемой в основном бизнесе технологии для разработок нового продукта и выхода с ним на новый рынок;

8) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта по новой технологии, с использованием преимуществ освоения прежнего рынка (например, в области поставок или сбытовой сети). С использованием данной стратегии чаще всего осуществляется производство сопутствующих товаров;

9) стратегия конгламеративной диверсификации заключается в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках;

10) стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

11) стратегия сокращения расходов основана на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат;

12) стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными организациями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо нужны деньги для развития перспективных бизнесов;

13) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие уже не может вести бизнес.

На практике наиболее часто встречаются случаи использования комбинированной стратегии развития.

4.3. ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

Уяснение текущей стратегии;
Формирование стратегических альтернатив;
Выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формулирующие текущую стратегию.

Внешние факторы:

- размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

- общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

- структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

- возможности. На которые была ориентирована организация в последнее время;

- отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

- цели предприятия;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- уровень и степень концентраций усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

На этапе формирования стратегических альтернатив создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:

1) Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2) Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3) Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Это классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;

- характер целей, которые ставит перед собой предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- степень зависимости от среды;

- фактор времени.

Формирование стратегии осуществляется на основе следующих принципов:

1) принцип научно-аналитического предвидения при разработке стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики изменения, учет возможности противодействий и непредвиденных случаев. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности;

2) принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Стратегия определяет направления развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам предприятия;

3) принцип соответствия тактики и стратегии управления предприятием. Достижение этого возможно только в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала;

4) принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития предприятия. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источником развития является инициатива и активность персонала предприятия;

5) принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выбор стратегии – это важный и сложный процесс, на который влияют множество различных факторов. Сформировав стратегию развития организации необходимо разработать и систему ее реализации. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения.

5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегии.

Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводиться оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшения. До минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Любую стратегию воплощают в жизнь при помощи тактики – совокупности управленческих решений, предусматривающих определенные средства и приемы, позволяющие достичь стратегических целей.

Именно тактика учитывает те изменения в окружающей предприятие действительности, которые не могли быть учтены при выработке стратегии – те непредвиденные случайности, которые не поддаются прогнозированию.

В границах одной и той же стратегии возможно использование различных тактик и их сочетаний. Вместе с тем любое тактическое решение обусловлено принципами принятой стратегии предприятия.

Работа по реализации стратегии включает в себя следующие основные элементы:

1) создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

2) пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех;

3) определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

4) мотивация служащих для более эффективной работы; при необходимости изменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

5) увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

6) создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

7) использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

8) инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую цель;

9) оценка и контроль процесса выполнения стратегии, а также влияющих на нее факторов.

6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.
Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.
Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов.

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6-12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегических контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический подход, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживается уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

7. ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРИМЕНЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление в экономике имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых хозяйственных задач.

Во-первых, стратегический менеджмент в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое и прогнозируемое в стратегическом управлении желаемое состояние фирмы – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественный ориентир, указывающий на то, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке вообще и в данном бизнесе в частности, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Все перечисленное совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет фирма в перспективе в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегический менеджмент не может быть сведен к механическому набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегический менеджмент – в большей степени определенная философия или идеология бизнеса и управления им. Каждым менеджером данная идеология понимается и реализуется в значительной мере по-своему. При этом, конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегический менеджмент – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, это высокий профессионализм, отдача и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и существенные затраты времени и ресурсов для того, чтобы в фирме начал осуществляться процесс стратегического менеджмента. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие, нежели прежде, усилия и весьма значительные затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение фирмы в хозяйственную среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для фирмы. Особенно трагичными бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, в рамках реализации стратегического менеджмента зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического менеджмента является соответствующая реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, определенной гибкости в фирме, и т.п. При чем при стратегическом менеджменте процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическом управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Заключение

Нынешняя российская практика свидетельствует о весьма значительной заинтересованности, как в развитии стратегического менеджмента, так и в овладении его основами. Однако поскольку опыта экономических преобразований накоплено явно недостаточно и наука на этой основе не может эффективно развиваться, то почти повсеместно происходит ее подмена американской версией стратегического менеджмента, что не удовлетворяет требований практикующих управленцев. Тем не менее, необходимо принять во внимание, что любая общественная наука в ее любой национальной интерпретации состоит как бы из двух составляющих:

общетеоретических проблем интернационального свойства и значения;
общетеоретических и прикладных проблем национального свойства и значения.

Россия, российский национальный характер, текущая российская практика, естественно, имеют свои отличительные черты, ровно как и любая другая страна. Соединение накопленных в мире знаний в сфере стратегического управления, их адаптация к конкретным российским условиям и сосредоточение на национальных особенностях, свойственных всему, что изучает эта наука, – вот та основа, на которой базируется (и должна базироваться) российская версия стратегического менеджмента.

Необходимо отметить, что внедрение стратегического управления на предприятиях обеспечивает систему менеджмента следующими преимуществами:

1) обеспечение направленности деятельности организации;

2) появление возможности для менеджеров более четко реагировать, на появляющиеся переменны, новые возможности и угрожающие тенденции;

3) появление возможности для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь пассивному реагированию на изменение ситуации.

В заключение хотелось бы отметить, что в условиях трансформации российской экономики возрастает неопределенность социально-экономической среды, усложняются связи, нарастают кризисные явления, поэтому роль прогнозирования особенно велика. Причем наиболее важное значение приобретает не простая экстраполяция сложившихся тенденций на будущее (пассивный прогноз), а активное прогнозирование, т.е. определение вариантов социально-экономического развития исходя из поставленных задач и методов их достижения. К сожалению, пока прогнозы в России в значительной мере оторваны от задач экономического роста.