Рекрутинг профессиональной деятельности в социальной работе

PAGE 3

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………………… 3-4

ГЛАВА 1. Теоретические основы набора кадров и персонала………………………………………………………………………………………………5-26

1.1. Понятие и специфика рекрутинга персонала………………………………………………………………………………………………5-18

1.2. Практика организации поиска и отбора новых работников в современных условиях…………………………………………………………………………………………………19-26

ГЛАВА 2. Практические основы рекрутинга ТЦСО в г. Житковичи……………………………………………………………………………………………..27-43

2.1. Характеристика организационной структуры деятельности ТЦСО в г. Житковичи……………………………………………………………………………………………..27-30

2.2. Требования, предъявляемые к персоналу и развитие персонала в ТЦСО в г. Житковичи……………………………………………………………………………………………31-43

Заключение……………………………………………………………………………………………..44-45

Список используемой литературы………………………………………………………….46-47

Приложение……………………………………………………………………………………………..48-63

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в последние годы, значительно возросла. Интерес к рекрутингу и в немалой степени лавинообразный рост интереса объясняется требованиями законодательства к некоторым отборочным процедурам. Позиция власти, отраженная в документах и случаях из судебной практики, была в первую очередь социально мотивированной; ее целью было создание таких условий, при которых кадровая политика организаций не мешала бы реализации права граждан на равные возможности трудоустройства. Большой вклад внесли такие ученые как Суслин А.А., Немов Р. и др., значительно продвинувшиеся в изучении основополагающих поведенческих, психологических и статистических подходов, релевантных изучению поведения людей на производстве. Поскольку поиск и отбор персонала - одновременно и теоретическая, и практическая проблема, - взаимодействие реального мира труда и научных концепций привело к более полному пониманию многих явлений. Примеры результатов подобного сотрудничества весьма разнообразны: генерализация валидности, новые опросники, предназначенные для выявления интересов, новые типы отборочных интервью и использование в качестве отборочной процедуры имитационных тестов. Результатом возросшего интереса к формальным процедурам поиска и отбора персонала явилось тщательное изучение их роли в том, что различные подгруппы населения были лишены права на равные возможности занятости, сложность организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства.

Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

1) нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

2) во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

3) не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

4) недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

5) отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений центра в кадрах;

6) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

7) при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

ГЛАВА 1. Теоретические основы набора кадров и персонала

1.1. Понятие и специфика рекрутинга персонала

Несмотря на активное развитие рыночных отношений и стремительную адаптацию западных механизмов ведения бизнеса, рекрутинг по-прежнему остается новым явлением, как для Беларуси, так и для стран ближнего зарубежья.

Рекрутинг (в переводе с английского «recruiter» - агент по найму кадров) представляет собой в общих чертах деятельность по подбору кандидатов на имеющиеся вакансии. По сути рекрутинг является одним из направлений управления персоналом. В данной сфере ведут свою деятельность специалисты, называемые рекрутерами, менеджерами по подбору персонала, менеджерам кадровых агентств. [1]

На современном этапе поиска подбора персонала, используется не все методы, которые возможны. В основном используется метод резюме собеседование и только в крупных организациях использует метод отбора персонала с помощью тестирования, что позволяет наиболее точно узнать все, что может кандидат.

Существуют различные варианты рекрутинга.

1. Рекрутинг замыкается на традиционном рекрутинге с необъятным графиком реализации, с использованием СМИ, печатной рекламы (метод «публикуй, рассылай и надейся» - post, spray and pray). Рекрутеры больше сосредоточены на процессе, нежели на результатах.

2.Приблизился к онлайн и использует различные технологии в целях найма персонала, в том числе вводит такие инструменты, как поиск персонала через размещение в сети объявлений с предложениями работы и поиск резюме онлайн.

В то время как технологии двигались вперед, традиционная методология печатной рекламы и СМИ все еще была достаточно распространенной. Оставался востребованным онлайн инструмент для привлечения кандидатов «публикуй, рассылай и надейся» (имеющий нечто общее с лотереей, когда приблизительно подходящий человек замечает онлайн объявление в нужное время и чувствует готовность им воспользоваться).

Очевидно, что и первый и второй вариант рекрутинга были основательно зациклены на активных соискателях (которые сами ищут вакансии, высматривают объявления с предложениями работы как одержимые хищники).

3. Рекрутинг совершил громадный скачок вперед, сдвинув прежний рекрутинг с насиженного комфортного места. И смысл его состоит не в поиске пассивных кандидатов, а найме «самых талантливых», построении перспективного кадрового резерва. Кроме того, философия «каждый является потенциальным кандидатом, а потому попробуй нанять его» в данном случае выступает в качестве основной. Его идея заключается в процессе построения неких двусторонних, основанных на свободном общении, прозрачных сообществ. [1]

Традиционная реклама уже не действует. Времена успешного и целенаправленного ТВ и печатной рекламы остались далеко позади. Способы общения, некогда ограниченного и сведенного к определенным рамкам, сейчас многочисленны и разнообразны.

Если посмотреть на ТВ, бывшее когда-то основным средством массовой коммуникации, то можно заметить, как оно ослабло. Люди жаждут выбора и с удовольствием распространяют свое внимание на просмотр многочисленных телевизионных каналов. И если раньше рекламодателю удавалось «нащупать» свою целевую аудиторию и определить наиболее удачный временной интервал для рекламы по телевидению, чтобы воздействовать на зрителя, то сегодня он сталкивается с тем, что люди записывают необходимые им передачи без рекламы. Поэтому постепенно реклама по телевидению сводится к никчемным усилиям.

Что можно сказать про печатную рекламу? Опять же, некоторые национальные газеты и журналы постепенно теряют свою читательскую аудиторию. Люди предпочитают узнавать о последних новостях онлайн, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Они не хотят ждать следующего дня, им непременно нужно знать сегодня. Поэтому печатным изданиям приходится выискать сенсации, чтобы поддерживать продажи. Кроме того, интернет, в отличие от газет и журналов, дает возможность не только узнать о новости, но и прокомментировать ее, принять участие в дискуссиях. Сегодня традиционные средства массовой информации находятся в постоянной борьбе за существование.

Для рекрутинга первый шаг заключается во взаимозачете между рекламой маркетингового отдела и базами данных и сообществ. Отделы маркетинга, как правило, не видят и не понимают роли рекрутинга. В то же время они являются кладезями информации, ценных данных .

А теперь давайте рассмотрим специфику рекрутинга в социальных организациях. Социальная работа- это относительно новая специальность, но стремительно развивающаяся. На сегодняшний день, сфера деятельности очень большая и рабочих место тоже достаточно, также существуют университеты, выпускаемые специалистов социальной работы. Но почему же люди особо не хотят идти работать в эту сферу? Всё дело в том, что заработная плата маленькая, зачем работать в социальных организациях и получать 500-700 тыс. если можно зарабатывать в строительстве или на рынке, продавая овощи фрукты, гораздо больше.

Также одной из основных проблем недостатка образованных специалистов социальной работы, является неосведомлённость их о специальности. Многие думают, что социальный работник этот тот человек, который убирает в квартирах пожилых людей, покупает им продукты, разносит пенсию и т.д. Это проблема необразованности и не осведомлённости современного общества.

Так что же делать центру социального обслуживания в поисках новых высококвалифицированных сотрудников? Многие организации заключают договора с учебными заведениями о том, что после окончания университета студенты придут на работу именно в их организации, там они их подучат практике, вот вам профессиональный специалист социальной работы. Так же существует метод поиска нового сотрудника с помощью привлечение сотрудников из других организаций, так называемое «переманивание» персонала. Но, чтобы человек перешёл в вашу организацию, для него нужно создать более выгодные условия для труда. Существует ещё такой способ поиска нового сотрудника, через рекрутинговые агентства, но рекрутинговые агентства должны оплачиваться и государственным центрам социального обслуживания населения это не возможно, так как финансирование идёт за средства государственного бюджета. Многие центры так же ищут работников с помощью рекомендаций знакомых либо родственников. Этот способ позволяет узнать о кандидате прежде, чем взять его на работу, но если вам рекомендуют его знакомые или близкие люди, они вероятнее всего не представят вам его адекватно как специалиста, а предвзято.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рекрутинг- это подбор и отбор персонала наиболее выгодными способами. Между набором и отбором персонала существует определенное различие.

Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу,

Отбор — это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.[2]

Если вакансия представляет собой новое рабочее место в дополнение к уже имеющимся рабочим местам, т.е. оно было создано для расширения существующей или осуществления нового вида деятельности, то, по всей вероятности, его организация была обоснована и соответствующим образом составлены квалификационные требования. Однако большинство вакансий образуется вследствие ухода работников из компании и необходимости замены уволившихся или в результате последовательной цепи переводов и карьерного продвижения работников в рамках реорганизации. В этих случаях следует учитывать следующие моменты:

существует ли возможность заполнения вакансии за счет работников компании;
вакантное место может быть заполнено работниками разных категорий, например, выпускником школы или работником, занятым неполный рабочий день;
может потребоваться пересмотр квалификационных требований и требований к работнику.[8]

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: «требуется специалист социальной работы, женщина до 40 лет», «нужен начальник отделения социального обслуживания на дому», «требуется женщина - экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. [3]

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.[3]

Основные этапы решения проблемы подбора персонала:

1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.

4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).[5]

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений, подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.[6]

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

- модели рабочих мест;

- философия организации;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура Центра;

- штатное расписание;

- положение о подразделениях;

- трудовой договор сотрудника;

- должностные инструкции;

- положение об оплате труда;

- положение о служебной и коммерческой тайне.[10]

Общим источником найма для различных предприятий и организаций является население, причем в настоящее время не, только страны данного субъекта экономики или другой области общественной жизни, но и других стран.

Население правомерно рассматривать как источник найма персонала ввиду того, что именно в его недрах рождается, развивается, получает образование и квалификацию человек, который в дальнейшем может стать представителем персонала и может быть привлечен, если того захочет, к процедурам найма. Этот общий источник состоит из экономически активного и экономически неактивного населения. Экономически неактивное население - это население, которое не входит в состав рабочей силы:

• учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, посещающие дневное отделение учебного заведения;

• люди, получающие пенсии по старости и на льготных условиях;

• люди, получающие пенсии по инвалидности (2-й, 3-й группы);

• люди, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками;

• люди, отчаявшиеся найти работу;

• люди, у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.[20]

Когда перед организацией встает вопрос о приеме новых работников, возникают две проблемы: где искать потенциальных работников на вакантные места (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (работники самого предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с организацией).

Внутренний найм связан с изменением существующих трудовых отношений путем внутреннего перемещения, целевого развития персонала, использования резерва; а также изменениями в работе путем: внедрения сверхурочных; переноса отпусков; многосменного режима работы.

Внешний найм связан с заключением новых трудовых отношений на основе посредничества в отборе, объявлений в СМИ, биржи труда. [9]

Сами методы набора персонала из внешних источников могут быть активными и пассивными. К активные методам, обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качества потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству. Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях; у конкурентов; через государственные центры занятости и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации; с помощью личных связей работавшего персонала; путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

Организация посылает работника, называемого «вербовщик», который в студенческой среде проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распространяются брошюры и другие материалы.

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале используются преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

• создание кадровой комиссии;

• формирование требований к рабочим местам;

• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

• оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

• анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

• комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

• заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

• утверждение должности, заключение трудового договора;

• оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.[6]

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

• приказ о приеме на работу;

• трудовой договор сотрудника;

• должностная инструкция;

• договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц);

• акт - приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей.)

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

1. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности, проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.[9]

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы

Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на его проведение. Главная цель — обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Эту задачу нужно решать систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если модель рабочего места составляется заранее, то в нее необходимо включить как общие, так и узкопрофессиональные требования. Традиционно число кандидатов в окончательном списке должно быть не более

5. Обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно проводить собеседования в течение рабочего дня с учетом временных потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у вас не будет даже 5 заявлений, но вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов вам не подошел, то следует снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые вами требования к кандидатам.

В состав комиссии по собеседованию небольшой организации входят: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения, в которое принимается кандидат.

Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевременного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы подготовили общий план проведения собеседования и все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседования. Опыт проведения собеседования очень важен, поэтому целесообразно провести репетицию со своими помощниками, чтобы убедиться в готовности к предстоящему собеседованию.

Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких минут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или семейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью ответят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Стоит избегать длинной вступительной лекции о предприятии или о самой работе, поскольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подводить итоги, можно провести собеседование в соответствии с планом и обеспечить объективность подхода к кандидатам. Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых навыков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить наличие профессиональных навыков, таких, как умение печатать на машинке, продавать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой задачи был бы более полезен некоторый простой тест. Провести тест на умение работать с клавиатурой достаточно легко, однако можно ограничиться следующими вопросами: С какой скоростью Вы набираете текст? Какими инструкциями по компоновке текста и точности набора Вы руководствуетесь? Подобные вопросы позволят получить такую же информацию, как и при проведении относительно простого теста.

Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои собственные вопросы в связи с новой работой. Это также дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Важно отложить данный разговор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Также необходимо дать ему возможность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полезной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы важно достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества.

1.2. Практика организации поиска и отбора новых работников в современных условиях

После того как определенна потребность в персонале, описаны требования рабочего места и выявлены качества, которыми должны обладать будущие работники центра социального обслуживания, организация выходит на внешний рынок труда в поисках необходимых работников.

Задача подбора состоит в том, чтобы привлечь достаточное количество кандидатов для последующего отбора в организацию.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

• “Массовое” пополнение (например, использование рекрутинговых агентств), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей;

• “крупно- и мелкосерийное” пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

• Единичное пополнение (например, привлечение топ-менеджеров, экспертов) ;

• Экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление “функциональной дыры”).

Процесс подбора, отбора и найма персонала – это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что: постоянно кто-то уходит из организации; в конечном итоге происходит медленное расширение организации; морально “устраивает” менеджмент, т.е. расширение организации связанно с повышением требований к своему менеджменту, а следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.[21]

Успех организации современных условиях зависит от качества персонала, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством и профессионализмом подбираемых работников. Кроме того если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала- это то “сито”, которое “фильтрует” кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача- не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом: прием на работу непригодного кандидата; отказ в приёме на работу пригодного кандидата; ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка к сожалению, встречается чаще всего.[13]

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе. Но и дорогостоящий. Чтобы при отборе персонала не возникало ошибок, он должен отвечать таким требованиям как: подбор персонала в количестве, достаточном для осуществления отбора кандидатов на конкурсной основе; определение источников привлечения персонала для различных профессиональных групп работников; разработка формализованных процедур отбора персонала.

После того как определенны источники привлечения персонала, организация формулирует объявление о приёме на работу и его размещает. Это первое управленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на вакансии организации. Главным критерием при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявления и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление. При этом необходимо дать ответ на вопрос , на что в большей степени рассчитывает организация: потерять часть потенциально пригодных кандидатов или, наоборот, привлечь массу непригодных. В первом случае объявление следует размещать во всех возможных источниках с текстом, максимально общим и столь же привлекательным, но при этом надо понимать, что затраты на процедуру отбора по временным и денежным критериям увеличиваются Во втором- можно последовать рекомендациям Паркинсона. То есть в объявлении максимально описываются требования предъявляемые организацией к кандидатом на ту или иную должность.[15]

Однако при написании объявления о вакансии не следует формулировать требования к кандидатам слишком жёстко. Допустим, организация не хочет брать на работу людей старше 40 лет и указывает этот предел в объявлении, тогда теряются 41- или 42-летнии кандидаты.

Процесс подбора кандидатов заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о кандидатах. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы подбора и отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов в плоть до найма работника.

Отбор- это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определённую систему, включающую решение следующих вопросов:

• Кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

• Какие требования предъявляются к методам отбора;

• С помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов ;

• Как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

• По каким критериям определить эффективность отбора персонала?

В процессе отбора могут быть включены руководители организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирает персонал. Руководитель службы персонала или её сотрудники. Приглашённые со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от вакансии, которую закрывает в организации; размер организации.

Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он её выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора персонала заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата.

Следующий вопрос, который требует решения в процессе отбора– это характеристика методов отбора, к которым, можно отнести:

• Валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора

• Полноту, т.е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определённых организацией для выполнения работы

• Надёжность, т.е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов

• Количественную оценку, т.е. методы методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях

• Ограниченное количество методов отбора, так как чем больше их количество применяется, тем труднее сделать оценку.[17]

Содержание процесса отбора персонала зависит также от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат.

Существует два этапа отбора- заочный и очный. Организация начинает, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять неподходящих работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копия документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

• Совпадение характеристик, отражённых в различных документах;

• Реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

• Склонность кандидата к регулярной смене места работы.[19]

Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить от кандидата резюме, которое просят прислать в стандартной форме, разработанной кадровой службой организации.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае. Когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время заочное знакомство ориентированно исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям предъявляемых к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очерёдность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности. На которую претендует кандидат .

Одним из методов очного отбора является тестирование. Тестирование- это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определённых тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

• общий интеллектуальный уровень

• базовые личностные качества

• общепрофессиональные качества

• управленческие качества [20]

Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причём для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Недостатки тестирования заключаются в высоких издержках, часто в необходимости сторонней помощи (например, психолога), в условности и ограниченности тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Существует ещё один метод отбора, такой как- деловые игры. Работодатель создаёт искусственную рабочую ситуацию и затем “помещает” в неё кандидата. Это метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощь можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств. Преимущество этого метода является его наглядность, недостатком –значительные затраты времени на создание ситуации для деловой игры, её проведение и анализ результатов.[23]

Так же существует такой метод отбора как- медицинский осмотр. Этот метод позволяет:

• Оценить психическое и физическое состояние работника на момент поступления на работу, так как некоторые виды работ требуют наличие определённого уровня жизни;

• Предотвратить наём больных людей, в том числе переносчиков инфекционных заболеваний.[16]

При отборе персонала, также используется собеседование. Существует несколько видов собеседования с кандидатами. Собеседование можно классифицировать по следующим признакам:

1) По месту в процессе отбора персонала: предварительно и окончательно,

2) По числу участников

1. один представитель организации и один кандидат

2. один представитель организации и несколько кандидатов

3. несколько представителей организации и несколько кандидатов [16]

3) В зависимости от рассматриваемых вопросов: биографическая и ситуационная

Важно помнить, что собеседование- двусторонний процесс: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его интересам и запросам.

Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места.

Отбор персонала- это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.[19]

Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных с такими явлениями как потерями в производственной деятельности персонала, ухудшением репутации организации, расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников.

Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на которую принят новый работник.

Вывод по первой главе:

Рекрутинг- это деятельность по подбору кандидатов на имеющиеся вакансии, по сути он является одним из направлений управления персонала.

Существуют различные методы подбора кандидатов на ту или иную должность. Определяют этапы найма персонала, изначально определяют требования, предъявляемые к персоналу, затем дают рекламу, после чего в организацию присылают потенциальные работник резюме, резюме обрабатывается, и отсеиваются неподходящие кандидаты. После чего проводится собеседование и тестирование потенциальных сотрудников, таким образом отсеиваются не подходящие и не квалифицированные сотрудники.

Глава 2. Практические основы рекрутинга ТЦСО в г. Житковичи

2.1. Характеристика организационной структуры деятельности ТЦСО в г. Житковичи

Территориальный центр социального обслуживания в городе Житковичи- это государственное учреждение , зарегистрировано решением Гомельского областного исполнительного комитета от 15 ноября 2007 года, деятельность которого направлена на организацию комплексного социального обслуживания граждан (семей), находящихся в трудной жизненной ситуации на территории района, путём оказания своевременной и квалифицированной психологической, юридической, экономической, реабилитационной и иной помощи.[25]

Центр состоит из администрации и пяти структурных подразделений:

Отделение первичного приёма, информации, анализа и прогнозирования;
Отделение срочного социального обслуживания;
Отделение социальной адаптации и реабилитации;
Отделение социального обслуживания на дому;
Отделение дневного пребывания для инвалидов.

Отделение первичного приёма, информации, анализа и прогнозирования осуществляет:

Первичный приём, выявление имеющихся у граждан потребностей в социальных услугах, направление граждан в соответствующие подразделения Центра; создание банка данных о граждан обратившихся в Центр;
Консультирование граждан по вопросам оказания социальной помощи и социального обслуживания;
Организацию работы телефона “Горячая линия” для экстренного обращения граждан в Центр;
Обследование материально-бытового положения одиноких и одиноко проживающих нетрудоспособных граждан с целью выявления и учёта нуждаемости в различных видах социальной помощи.[25, с.8]

Так же в центре существует отделение срочного социального обслуживания, оно предназначается для оказания гражданам, остро нуждающимся в социальной поддержке, помощи разового характера, направленной на поддержание их жизнедеятельности. Отделение срочного социального обслуживания осуществляет :

Оказание социально-бытовой помощи и услуг на дому разового характера;
Определение конкретных форм срочной социальной помощи гражданам, исходя из состояния их здоровья, возможности к самообслуживанию и конкретной жизненной ситуации;
Принятие безотлагательных мер для оказания срочной социальной помощи остро нуждающимся в социальной поддержке гражданам в связи со стихийными бедствиями (пожары, наводнения и другие), техногенными катастрофами, кражами и другими ситуациями, требующими оказания экстренной помощи;
Содействие в обеспечении гражданам, попавших в трудную жизненную ситуацию, одеждой, другими предметами первой необходимости и другое.[25, c.9]

Отделение социальной адаптации и реабилитации создается с целью оказания гражданам, находящимся в трудной жизненной ситуации, в том числе подвергшимся психофизическому насилию, ставшими жертвами торговли людьми, пострадавшими от преступной деятельности; лицам из числа детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей; освободившимся из мест лишения свободы и другим содействия в восстановлении способности к жизнедеятельности в социальной среде. [25, c.11].

С целью обеспечения доступности социального обслуживания для граждан в Центре могут создаваться социальные пункты, в отдельных случаях- с применением выездной формы работы.

Отделение социальной помощи на дому создаётся для постоянного или временного социально-бытового обслуживания и оказания доврачебной помощи в надомных условиях нетрудоспособным гражданам, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию.[25, c.11]

Отделение дневного пребывания для инвалидов (как правило, старше 18 лет) создается для оказания содействия в социально-бытовой, социально-трудовой и социально-психологической реабилитации инвалидов, в том числе выпускников центров коррекционно-развивающегося обучения и реабилитации системы Министерства образования Республики Беларусь, в условиях дневного пребывания в отделениях.[25,c.12]

Структурные подразделения в своей деятельности руководствуются ПОЛОЖЕНИЕМ о Государственном учреждении “Житковичский территориальный центр социального обслуживания населения” от 30 ноября 2007 года, утверждённым директором Центра по согласованию с управлением по труду, занятости и социальной защите Житковичского районного исполнительного комитета.

Основными задачами деятельности Центра являются:

Участие в отслеживании социальной демографической ситуации. В прогнозировании социальных процессов и выработке предложений по совершенствованию социального обслуживания населения региона;
Выявление и дифференцированный учёт граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых форм помощи и периодичности ее предоставления;
Оказание гражданам социально-бытовых, психологических, правовых, консультационных услуг; материальной помощи;
Оказание натуральной помощи и услуг на дому разового характера;
Содействие в социальной адаптации и реабилитации граждан и оказания иных услуг;
Сотрудничество с государственными общественными и религиозными организациями, включая международные и зарубежные, в решении вопросов оказания социальной помощи и поддержки нуждающимся гражданам;
Обобщение и внедрение современных технологий социального обслуживания населения, в зависимости от характера нуждаемости и местных социально-экономических и демографических условий;
Информационно-просветительская деятельность по актуальным вопросам социальной политики и социального обслуживания;
Проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра.[25,c.5]

Цель деятельности Центра: осуществление на закрепленной территории организационной, практической и методической деятельности по социальному обслуживанию и оказанию социальных услуг гражданам (семьям), оказавшимся в трудной жизненной ситуации.[25, c.5]

2.2. Требования, предъявляемые к персоналу и развитие персонала в ТЦСО в г. Житковичи

Требования к персоналу — это характеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник на определенном рабочем месте или в определенной должности. Требования к персоналу включаются в должностные инструкции, квалификационные карты, карты компетенции и в другие документы.

1. Качественные характеристики персонала — совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.[15]

Способности персонала — группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает: уровень образования и объем полученных знаний; профессиональные навыки и опыт работы; навыки сотрудничества и взаимопомощи и т.п. [4]

Мотивации персонала включают: сферу профессиональных и личных интересов; стремление сделать карьеру; стремление к власти; готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.

Свойства персонала включают: способность воспринимать определенный уровень физических и интеллектуальных нагрузок; способность концентрации внимания, памяти; другие личностные свойства.

2. Квалификационный состав персонала - показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками.

3.Личностные качества персонала — индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.

4. Лояльность персонала — характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.

5. Мобильность персонала — способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации.

6. Сертификация персонала — установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям отечественных и (или) международных стандартов.

7. Трудовое поведение — совокупность поступков и действий, отражающих внутреннее отношение персонала организации к условиям, содержанию и результатам деятельности.

8. Трудовой потенциал работника — совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности: возраст; физическое и психическое здоровье; личностные характеристики; общеобразовательная и профессиональная подготовка; способность профессионального роста; отношение к труду; стаж работы по специальности; семейное положение.

9. Инновационный потенциал кадров организации — способность кадров: к позитивно-критическому восприятию новой информации; к приращению общих и профессиональных знаний; к выдвижению новых конкурентоспособных идей; к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач; к использованию знаний для практической реализации новшеств.

10. Профессиональный долг — определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.

11.Этикет — установленный порядок поведения в организации: на производстве и между работниками.[15]

При исследовании данной темы, я посетила территориальный центр социального обслуживания в городе Житковичи и провела беседу с директором Центра. Она подробно, рассказала мне какие требования они, предъявляют к сотрудникам, своего Центра.

В идеале специалист по социальной работе должен:

Иметь соответствующее образование; знать теорию и практику социальной работы; основные направления проводимой политики социальной защиты населения; законы, постановления на федеральном и региональном уровнях, другие нормативно-правовые акты в сфере социальной защиты населения; работу органов и учреждений социального обслуживания; отечественный и зарубежный опыт практической социальной работы; знать особенности психологии личности отдельных категорий населения; национальные и региональные особенности быта и семейного воспитания, народные традиции.
Выявлять и учитывать на территории, обслуживаемой учреждением, семьи и отдельных граждан, в том числе детей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации и нуждающихся в предоставлении им различных видов социальных услуг, осуществлять их социальный патронаж.
Устанавливать причины, по которым граждане и их семьи оказались в трудной жизненной ситуации, определять характер и объем необходимых им социальных услуг (социально-бытовых, социально-медицинских, социально-психологических, социально-педагогических, социально-экономических, социально-правовых).
Содействовать активизации потенциала собственных возможностей отдельных граждан, семей или социальных групп людей, расширению масштабов самопомощи и взаимопомощи, способствовать улучшению взаимоотношений между отдельными людьми.
Вести необходимую документацию на вверенном участке работы.
Консультировать по различным вопросам, связанным с предоставлением социальных услуг.
Помогать в оформлении документов, необходимых для принятия нуждающихся граждан на социальное обслуживание (постоянное или временное) или для опеки и попечительства, содействовать в помещении нуждающихся в стационарные лечебные учреждения.
Представлять в соответствующие органы и учреждения материалы и документы для предъявления исков о лишении родительских прав, оформления усыновления, опеки, попечительства и т.д.
Содействовать клиентам учреждения в улучшении социально-экономических условий их жизни, трудоустройстве, обучении, переквалификации.
Организовывать работу, направленную на избавление клиентов от алкогольной и токсической зависимости, пресечение всех форм вовлечения детей в противоправную деятельность, их приобщения к алкоголю и наркотикам.
Организовывать и оказывать социальную помощь детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей.
Участвовать в работе по профилактике асоциального поведения, социального сиротства, безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, их социальной реабилитации и адаптации.
Содействовать организации социального патронажа детей, склонных к противоправным действиям.
Организовывать общественную защиту несовершеннолетних правонарушителей и выступать, в необходимых случаях, в качестве их общественного защитника в суде.
Участвовать в работе по формированию социальной политики, развитию сети учреждений на обслуживаемой территории.
Участвовать в организации отдыха, оздоровления и лечения детей, семейных и детских праздников, конкурсов, викторин, соревнований.
Осуществлять работу по анализу объема и качества оказываемых социальных услуг, прогнозировать перспективы их развития.
Содействовать созданию клубов, объединений, групп взаимопомощи, способствующих объединению семей и отдельных граждан по интересам.
Повышать свое профессиональное мастерство и квалификацию.

19.Участвовать в работе по привлечению средств спонсоров.

Организовывать и осуществлять социальный патронаж малообеспеченных граждан и семей.

Но мы все прекрасно понимаем, что соответствовать всем этим требованиям не возможно, так что при приёме на работу, директор Центра максимально приближенных к этому перечню требований, выбирает сотрудников .

Несоответствие квалификации персонала организации ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих организаций. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, изучение английского языка, изучение законодательства и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

Создание благоприятного климата в организации.
Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.
Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.
Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.
Обеспечение преемственности в управлении.
Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. [17]

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются: динамика внешней среды; развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. [9]

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

-когда человек поступает в организацию;

-когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

-когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. [15]

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
желание получить повышение или занять новую должность;
заинтересованность в увеличении заработной платы;
интерес к самому процессу овладению новыми знаниями и навыками;
желание установить контакты с другими участниками программы. [15]

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

- копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

- инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

- ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.[21]

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

- делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

- метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

- ротация – представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

- использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной категорией населения). [23]

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

"+": -содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации;

-могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

-может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

-переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

-участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

-участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

- такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на –рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

- лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

- деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными, так и локальными. Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

- учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

- самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. [16]

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Таким образом из выше перечисленных методов развития персонала в ТЦСО в городе Житкочичи, проводится лишь повышение квалификации, обучение на рабочем месте и самообучение. Это проблема не только данного Центра, но и многих других государственных организаций, в наше время администрация не особо хочет занимается повышением квалификации своих специалистов, так как это требует дополнительных расходов.

Изучив научную литературу и структуру Центра, можно сделать выводы, что рекрутинг в данной организации остался на низшем уровне. Подбор и отбор персонала, проводится лишь методом собеседования и анализом диплома. Многие организации уже давным-давно отошли от данной системы и развиваются в этом направлении, тем более в 21 веке есть вся научная литература, которая подробно описывает их действенность. Хотелось бы предложить минимальный список методов директору Центра.

Одним из таких методов, будет резюме, с помощью резюме можно узнать где и когда работал человек, опыт и стаж его работы, профессионализм, знание языков, с помощью резюме, можно будет сразу отсеять не квалифицированных и не соответствующих требованиям претендентов.

Вторым методом будет тестирование данного специалиста. Тестирование позволяет с помощью определённых тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал. Тестирование изначально относят к “полуконтактным” методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяет не факты и впечатления от “живого” общения, а содержание заполненных бланков. За тем отсеяв не подходящих данной организации специалистов, можно проводить собеседование. Таким образом мы отсеиваем не квалифицированных сотрудников, и выбираем из лучших, наилучших.

Затем проводится собеседование, оно бывает нескольких видов. Но я бы посоветовала кроме предварительного собеседования, проводить ещё и ситуационное собеседование. Ситуационное собеседование предлагает решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование работник оценивает как сам результат, так и методы. С помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определённые типы задач, нежели нежели его аналитические способности в целом.

Заключение

В ходе исследования рекрутинга профессиональной деятельности социальной работы, я выявила следующие проблемы:

научная литература есть только по теме рекрутинга в целом, а не конкретно в социальной работе, либо описываются лишь рекрутинговые агентства.
На сегодняшний момент, многие организации не используют методы рекрутинга, которые описаны в научной литературе.

Рекрутинг, как система позволяющая квалифицированно подобрать персонал для организации, относительно новая, но уже достаточно популярная, но к сожалению в государственных учреждениях применяется не часто. Важный шаг в процессе обеспечения организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают .

Политика найма, как правило, различна в разных организациях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

Список использованной литературы:

Рекрутинг- найм персонал/Е. А. Картошов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев, 2003 г.
Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»; пер. с англ. – изд-во “Демо”, 1995 г. – 704с.
Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» /учебно-практическое пособие/ - изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. – 336 с.
Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала» изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. – 400 с.
Черчикова И.Н. «Менеджмент» /учебник –2 изд./, перераб-ый и доп. Изд-во “Банки и биржи”,ЮНИТИ, 1995 г. – 480с.
Абрамова И.Г. “Персонал, технология менеджера”, Москва,2004.
Волгин А.П. “Управление персоналом в условиях рыночной экономики”, Москва, 2003.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2005 – 296 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2003.
Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 2006 – 383 с.: ил.
Тарасов В.К. “Персонал технология”, Москва, 2004.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. – М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 2004 – 423 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007 – 512 с.
Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2004.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2005.
Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом №6, 2000.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, – М.: 2000.
Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2006.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, – М.: 2002.
Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я., – М.: 2003.
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, – М.: 2003.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2004
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА – М, 2002.
О Государственном учреждении ‘’Житковичский территориальный центр социального обслуживания населения: положение от 30 ноября 2007 г. №1053

Рекрутинг профессиональной деятельности в социальной работе