Совершенствование работы системы управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Заведующий кафедрой

Доктор экономических наук, профессор

_________________ Г.Г. Вукович

(подпись)

_________________2014 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРА

Совершенствование работы системы управления персоналом

Работу выполнила ________________________________ С. Т. Ахрарова

(подпись, дата)

Факультет _________Экономический________________________________

Направление _____ Экономика _____________________________________

Научный руководитель

доцент кафедры ПЭ и УП,

канд.экон.наук _________________________________ Е.С. Калинская

(подпись, дата)

Нормоконтролер

доцент кафедры ПЭ и УП,

канд.экон.наук _________________________________ С.А. Борисов

(подпись, дата)

Краснодар 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Теоретические основы изучения системы управления персоналом

1.1 История становления и развития теоретических представлений о системе управления персоналом…………………………………………………5

1.2 Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации………………………………………………………...11

1.3 Проблемы развития системы управления персоналом в России и за рубежом…………………………………………………………………………..16

2 Методические аспекты и анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии

2.1 Методика анализа основных трудовых показателей, как основного критерия оценки эффективности управления персоналом…………………28

2.2 Методика анализа эффективности деятельности службы управления персоналом……………………………………………………………………….45

2.3 Организационно-экономическая характеристика и анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»……………………………………………………………………..52

2.4 Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»………………………………………………………...60

3 Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом ………………………………………………………………………65

3.2 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» с расчетом экономического эффекта………………………………………………………………………….69

Заключение………………………………………………………………………80

Список использованных источников…………………………………………82

ВВЕДЕНИЕ

Развитие организации не может проходить без развития системы управления персоналом. Это нелегкий процесс, который обладает специфическими особенностями и закономерностями. Знание данного предмета необходимо современным руководителям и специалистам, так как оно позволяет повысить эффективность, производительность и качество работы персонала. Изучение управления предполагает изучение отношений внутри персонала, меду персоналом и руководством. Данные действия позволяют организовать принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается нами как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления.

Мануфактуры и мастерские были вытеснены фабриками, имеющими большое количество работников, коллективный характер труда, его жесткую специализацию во время промышленной революции и развития капитализма. Одновременно увеличилась интенсивность и эксплуатация труда, персонал отдалился от руководства, произошло обострение социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Начались рабочие движения во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом. Для работы с человеческими ресурсами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники, и даже специализированные подразделения.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав немалое количество служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления при расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Цель работы – на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке и внедрению системы управления персоналом на предприятии ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

• дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом;
• проанализировать управление персоналом в ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»;
• разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК».

Объект – общество с ограниченной ответственностью «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Предмет – система управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК».

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия. Основными методами исследования стали – системный подход, метод обобщения, анализ и синтез, экспертно-аналитический, нормативный и статистические методы.

1 Теоретические основы изучения системы управления персоналом

1.1 История становления и развития теоретических представлений о системе управления персоналом

«Управление персоналом», как научное направление, формируется из множества наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и других. Теория управления персоналом проходила свои этапы развития одновременно со школами управления, влияние которых заметно повлияло на название. Начиная с промышленной революции, место человека в организации изменялось, вместе с ним развивалась теория управления персоналом.

В настоящее время существуют три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Таблица 1 – Теории управления роли человека в организации

№ п/п	Наименование теорий	Представители	Постулаты	Задачи руководителей	Ожидаемые результаты
1	Классические теории	Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.	Многих не удовлетворяет труд. То, чем занимается человек, имеет малое значение по сравнению с заработком. Небольшое количество самостоятельных, творческих и инициативных людей	Руководителю необходимо наблюдать и строго контролировать действия подчиненных. Главной задачей является упрощение работы персонала путем разложения задач на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции	Индивиды способны трудиться только при удовлетворяющей их заработной плате. Под строгим контролем руководителя, индивиды могут выполнять установленные нормы производства.

Продолжение таблицы 1

2 2	Теории человеческих отношений	Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик	Персонал хочет быть вовлеченным в общий процесс производства, приносить полезность и быть признанным как личность. В данном случае уровень заработной платы не является столь важным фактором.	Руководителю необходимо поддерживать персонал, поощрять и мотивировать. Он должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность. Это в свою очередь предполагает личный самоконтроль над исполнением некоторых операций	Самостоятельность подчиненных позволяет им почувствовать собственную значимость, что уменьшает желание противодействовать официальным властям
33	Теории человеческих ресурсов	А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.	Большинство индивидов получает удовлетворение от труда. Персонал участвует в разработке идей, большинсто стремится реализовать свои цели.	Руководителю необходимо уметь рационально использовать человеческие ресурсы. Он должен создать особые условия для коллектива, в которох каждый человек может максимально проявить свои способности.	Повысится эффективность производства, так как подчиненные наиболее полно используют свои возможности.

История управления персоналом начинается примерно в конце 19-го века, когда социальные работники появилась на свет. В основном это были женщины, которые негативно отреагировали на суровость промышленных условий в сочетании с давлением, возникающим от расширения франшизы, влияния профсоюзов и рабочего движения.

Первая мировая война ускорила изменение в развитии управления персоналом, при этом количество женщин на предприятиях увеличилось, таким образом, необходимо было заполнить пробелы, оставленные мужчинами. В свою очередь это означало достижение соглашения с профсоюзами, на работу стали принимать неквалифицированных женщин.

В 1920-х годах должность с названием «менеджер по занятости» появилась на свет в машиностроении и других отраслях промышленности, где были крупные заводы.

В 1930-е годы крупные корпорации в этих новых секторах осознали, что улучшение вознаграждения работникам является эффективным способом набора, удержания и мотивации сотрудников.

Вторая мировая война увеличила производство в сфере вооружения.

К 1945 году управление занятостью и благосостоянием работы были интегрированы под общим термином «управление персоналом». Опыт войны показал, что объемы производства могут быть подвержены влиянию политики в области занятости.

В 1960-х и 70-х годах наука о занятости начала значительно развиваться. Одновременно стали улучшаться методы кадровой политики, разработанные с использованием теории из области социальных наук о мотивации и организационном поведении. Широко стал распространен метод отбора путем тестирования и расширилась подготовка управленческих кадров.

Приблизительно в середине 80-х возник термин «управление человеческими ресурсами». Сегодня профессия управляюшего включает в себя ряд специализированных дисциплин, в том числе вознаграждения (включая компенсацию, льготы, пенсии), обеспечение ресурсами, поддержка трудовых отношений, развитие организации, и обучение персонала.

Изучим современные подходы к управлению персоналом.

Экономический подход к управлению дал начало концепции научного управления. В рамках данного подхода техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии занимает ведущее место. Организация здесь представляется в виде набора механических отношений, а значит, и функционировать она должна аналогично механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных положений концепции использования трудовых ресурсов выделим следующие первостепенные:

• гарантирование единства руководства – подчиненные будут получать приказы только от одного начальника;
• следование строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и применяется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, которые подчиняются одному начальнику, должно быть таким, чтобы не возникало сложностей для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – властными полномочиями наделены линейные руководители, штабной персонал отвечает за содержание деятельности;
• баланс между властью и ответственностью – ответственным за работу могут назначить только того, кто наделен соответствующими полномочиями;
• обеспечение трудовой дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, которое основывается на доброжелательности и справедливости, используется, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Органический подход. В рамках этой парадигмы последовательно сложились концепции командного менеджмента и контрактации индивидуальной ответственности. Именно органический подход наметил новую тенденцию управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция перестала выполнять только регистрационно-контрольную роль. Она постепенно стала развиваться и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Преодоление противоречий, которые характерны для органического подхода, дало возможность сформулировать следующие предложения, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1. Осуществляя действия в сложной среде, возникают ошибки, которые следует признавать неизбежными. Следует поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.

2. Необходимо поощрять способы анализа, признающие возможность реализации разных подходов к решению проблем. При возникновении конфликтов, нужно инициировать конструктивные дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Структура деятельности не должна определять организационную структуру. Цели и задачи должны появляться в процессе работы, а не задаваться сверху.

4. Непременно следует тщательно подходить к подбору людей, созданию организационных структур и поддержанию процессов, способствующих реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма произошла из концепции человеческих отношений и из представления об организации как культурном феномене.

В соответствии с гуманистическим подходом культура может трактоваться как процесс создания реальности, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

С точки зрения данного параметра значимо, насколько работники предприятия объединены в существующую систему ценностей (в какой степени они бесспорно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере из-за перемен в условиях жизни и деятельности. Также немало важно выяснить, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Таким образом, гуманистический подход играет положительную роль.

Во-первых, происходит понимание, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется коллективная деятельность людей в организационной среде, путем представления организации как культурного феномена. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, которые создают структуру и должностные инструкции, координируют деятельность или создают схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

Во-вторых, организации, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии, могут не только адаптироваться, но и изменять свое окружение. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

В-третьих, в рамках данного подхода рождается осознание того, что эффективное организационное развитие – это не только улучшение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

1.2 Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации

Управление персоналом происходит в процессе выполнения определенных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

1. Установление целей и направлений работы с персоналом.

2. Постоянное усовершенствование системы управления персоналом.

3. Создание средств, форм и методов достижения поставленных целей.

4. Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Принципы, цели и методы управления персоналом создают единую систему управления персоналом (СУП), которая включает следующие подсистемы:

1. Подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала.

2. Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала.

3. Подсистема рационального использования человеческих ресурсов на предприятии.

Основной задачей управления персоналом в настоящее время является совокупность эффективного и своевременного обучения персонала, повышение квалификации и трудовой мотивации для развития способностей, а также стимулирование к выполнению работ более высокого уровня.

Методы управления персоналом:

1. Экономические (прогнозирование и планирование рабочих мест и человеческих ресурсов, определение потребности в персонале, источников обеспечения).

2. Организационно-распорядительные – способы воздействия на персонал при использовании определенных организационных связей, правовых положений и норм (правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

3. Социально-психологические (создание благоприятной психологической атмосферы, социальное планирование).

Принципы СУП можно разделить на 2 группы. К первой группе относятся принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления. Ко второй группе – принципы, определяющие в каком направлении осуществляется развитие СУП.

Рассмотрим первую группу принципов:

1. Управление персоналом может быть обусловлено целями производства.

2. Умение работников выполнять функции нижестоящего, вышестоящего сотрудника и работников своего уровня в случае временного выбытия последних.

3. Экономичность и эффективность организации системы управления.

4. Перспективность.

5. Оперативное принятие решений.

6. Рассмотрение различных вариантов предложений по формированию СУП, выбор наиболее оптимальных.

7. Простота системы управления.

8. Решения основываются на науке.

9. Иерархичность.

10. Согласованность.

11. Многоаспектность (множество каналов для осуществления управления: экономический, правовой и т.п.)

12. Комфортность.

Принципы второй группы:

1. Специализация труда.

2. Параллельность (одновременное выполнение нескольких управленческих решений).

3. Приспособляемость к целям и условиям работы.

4. Непрерывность.

5. Ритмичность. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов управления персоналом.

Развитие современных технологий оказывает глубокое воздействие на процесс управления человеческими ресурсами. Например, интернет помог изменить ряд методов управления персоналом, в том числе планирование человеческих ресурсов, найм и отбор сотрудников, управление производительностью, рабочий поток, обучение и компенсацию.

В рамках системы управления персоналом, электронно-информационные системы управления персоналом (eHRM) обеспечивают заинтересованность сторон, имеющих доступ к информации о персонале и к специфическим функциям управления через Интернет.

Как и следовало ожидать, системы eHRM, обеспечивают ряд ключевых преимуществ для организаций. Например, исследователи утверждают, что они способны:

• повысить эффективность управления,
• сократить расходы,
• уменьшить административное бремя,
• облегчить планирование управления [5].

Несмотря на эти преимущества, также исследователи утверждают, что может возникнуть целый ряд непреднамеренных последствий от их использования. Например, есть предположение, что eHRM ориентированы, прежде всего, на сдерживание расходов, а не на повышение эффективности процессов управления персоналом. Существуют также опасения, что системы eHRM могут оказать негативное влияние на членов некоторых защищенных групп (пожилые соискатели), а также есть возможность вторжения в личную жизнь. Учитывая эти потенциальные выгоды и непредвиденные последствия, необходимо изучить эффективность систем с помощью исследований, а также позволить специалистам по управлению проектировать системы, которые отвечают целям организации и заинтересованных сторон.

Хотя теория об электронно-информационных системах управления персоналом находится в зачаточном состоянии, большинство исследований на данную тему были сосредоточены на изучении эффективности различных приложений в области управления.

Первым из таких приложений является электронное обучение, которое определяется как «курсы повышения квалификации или профессиональной подготовки, поставляемые в отдаленные районы через синхронные или асинхронные средства обучения, в том числе письменная корреспонденция, текст, графика, аудио- или видеозапись, онлайн обучение, видеоконференции, интерактивное телевидение, факс и интернет». Использование этих различных форм технологий позволяет организациям обеспечить подготовку сотрудников по всему миру, и в значительной степени снижает затраты.

Во-вторых, большая часть исследований по eHRM сосредоточена на найме через интернет. Для этих целей используются веб-сайты и веб-порталы. Исследователи рассмотрели ряд факторов, который может влиять на привлекательность организации и на намерения людей, которые ведут поиск работы в интернете. Некоторые ученые рассматривают притягательность характеристик веб-сайтов, другие изучают индивидуальные факторы человека, влияющие на принятие решения.

В-третьих, была изучена эффективность систем вэб-отбора, хотя и в гораздо меньшей степени. Большинство исследований в данной области сосредоточены на эквивалентности компьютеризированных и бумажных тестов по трудоустройству. Иные работы направлены на оценку реакции интервьюируемых к использованию информационных технологий в процессе опроса.

Также изучаются иные веб-системы для повышения эффективности других кадровых процессов. Например, были проведены исследования в области электронной компенсации и льгот. Использование электронных механизмов в данной сфере может обеспечить специалистам по управлению и менеджерам более широкий доступ к информации, которая может быть применена для повышения эффективности компенсационных и льготных программ.

Одним из разделов философии является философия управления. Она связана с осмыслением, интерпретацией управленческих процессов и управленческого познания, исследует сущность и значение управления. Смысл термина "философия управления" имеет свою богатую внутреннюю структуру и включает гносеологические исследования науки об управлении, изучение логических, онтологических, этических и других оснований, как науки об управлении, так и управленческой практики.

Главными задачами исследований в философии управления представляются:

1. Выявление содержания управления как отрасли науки и как вида практической деятельности; анализ предмета науки об управлении и ее места в системе научного знания;

2. Осуществление мировоззренческого, методологического и логико-гносеологического анализа основных идей, понятий, результатов, методов, функций и теорий в науке об управлении;

3. Трансляция законов философии для обогащения содержания законов управления;

4. Использование достижений теории и практики управления для обогащения содержания категорий и законов философии;

5. Обоснование возможности и условий использования единых подходов к проблемам управления системами различной природы, создания единой теории управления.

Данный раздел философии проводит методологический анализ управления в приложении к различным областям человеческой деятельности и различным классам объектов управления, находит философское обоснование основных направлений управленческой теории и практики. Этот подход систематизирует и классифицирует учения об управлении, выявляет и группирует аксиологические доминанты в науке и практике управления, а также формирует интегративный понятийный аппарат науки управления, который включает терминологию всех ее теорий.

1.3 Проблемы развития системы управления персоналом в России и за рубежом

Существует множество различных моделей СУП: англо-американская, германская (континентально-европейская), японская (азиатская), модель Арабского мира, модель Латинской Америки и т.д. Нами будут рассмотрены первые четыре модели, так как опыт этих районов наиболее интересен для российской практики.

Основная отличительная черта англо-американской модели состоит в том, что только собственники имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Наемный персонал призван выполнять установки владельцев. Интересы корпорации соответствуют интересам ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, которые составляют нанятую группу и призваны выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограниченные права по оперативному управлению корпорацией.

Основной проблемой является сопоставление интересов трудовых ресурсов и предпринимателей. Персонал состоит в широкой системе общественных отношений, которая весьма часто гораздо сильнее влияет на образование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. В частности, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, в которой он работает, и от его места в иерархии. Поэтому у менеджера существует групповой интерес расширять размеры компании и усложнять ее иерархию. В корпоративном управлении есть множество областей, где интересы собственников и менеджеров вступают в конфликт.

В качестве другой особенности американской модели выступает очень высокая раздробленность пакета акций корпорации: в большей части крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций – единицами процентов. А значит, ни один из акционеров не может контролировать действия менеджмента. Контроль становится реальным только в результате коллективных усилий акционеров.

В данной модели принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов, которые двигают внешние на задний план. Акцент делается на рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов.

Уровень специализации отдельных работников высок, существует разграничение обязанностей. Плюсы специализации состоят в том, что возможно сокращение времени подготовки работников, возрастает степень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, увеличение количества специализированного оборудования.

Еще одно важнейшее отличие американской модели – прямой запрет для банков владеть акциями нефинансовых компаний. Это правило было установлено также после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Оно устранило одну из ведущих областей для возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестает быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов "своей" компании. Наконец, описываемая модель отводит второстепенную роль государству, которое в американской традиции рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства. Участие государства сводится к минимуму и ограничивается только лишь установлением "правил игры", которые одинаковы для всех участников рынка.

Англо-саксонская модель управления является иерархической. Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

В Европе доминирует германская модель, для которой характерно включение в управление всех основных заинтересованных групп: собственников, финансовых структур, организованных работников, государства. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют определенные права на управление.

В германской модели владельцы – это лишь одна из заинтересованных групп, и это делает данную модель принципиально отличной от американской. Банки, предоставляющие дополнительный капитал, главным образом заемный, также имеют права на участие в стратегическом управлении. Рабочие имеют возможность влиять на политику организаций опосредованно, через профсоюзы, которые в этой стране могут участвовать в акционерном капитале. Таким образом, образуются особые условия взаимодействия между трудом и капиталом. Здесь администрация и рабочие организации связаны в единую команду, которая ориентирована на достижение общественного согласия во имя реализации национальных целей.

В германской модели организация как институт неотъемлема от государства, с которым у нее существуют партнерские отношения.

В свою очередь государство стимулирует и поддерживает координацию между компаниями в пределах отдельных отраслей. В каждой из отраслей существуют ассоциации, где вырабатываются стратегии развития. Решения этих ассоциаций имеют рекомендательный характер, однако к фирмам, не выполняющим рекомендации ассоциации, могут быть применены штрафные санкции, которые, несмотря на негосударственный характер, могут сильно осложнить жизнь непослушной компании. Финансы и профсоюзы также тесно связаны с отраслевой структурой. В совокупности это создает мощные предпосылки для координации усилий.

Ключевая особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе отличительные принципы оплаты труда. Затраты на персонал разделяются на основные (заработная плата) и дополнительные, которые идут на предоставление социальных благ, повышение квалификации. Неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании фиксируется в договоре. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда.

Японское государство, как правило, сначала создает, а затем приватизирует успешно работающие новые фирмы во имя достижения общественных целей, что прямо противоположно тому, что делается в США или Германии.

Они существуют во имя тех, кто работает, и кого обслуживают эти компании, а не для удовлетворения частных интересов банкиров и акционеров.

В Японии сильны традиции, философия групповых целей. Японские предприниматели стремятся к взаимопониманию и согласию. По этой причине они не доводят противоречия между спросом и предложением до критической точки и принимают меры заблаговременно.

В японской системе управления одними из важнейших черт являются: система пожизненного найма, концепция непрерывного обучения и процесс коллективного принятия решений.

Системой пожизненного найма функционирует в 50% всех японских предприятий. При данной системе работник после учебы поступает на работу в фирму и работает до пенсии. Фирмы проявляют заботу о своих работниках на протяжении всего периода их пребывания.

В японских компаниях массово используется практика найма на работу временных работников. Это позволяет в случае внезапных изменений в рыночной конъюнктуре мгновенно реагировать на необходимость сокращения персонала за счет временных работников.

Существует и система передачи в "аренду" работников в другие компании – данная модель использования персонала не останавливает их трудовой стаж в основной компании, а руководство компании получает дивиденды за аренду, не осуществляя никаких затрат.

Японские менеджеры затрачивают много времени и усилий на изучение подчиненных и на неформальную оценку их деловых качеств. Работники японских фирм знают, что качественное исполнение ими своих обязанностей гарантирует очередное повышение, которое, как правило, происходит раз в 2-3 года.

Оплата труда рабочих вплотную зависит от выслуги лет на одном предприятии. Поэтому важным фактором формирования человеческих ресурсов является внутрифирменное повышение квалификации, которое позволяет готовить работников к выполнению более сложных задач.

Китайский навык управления персоналом изучим в сравнении с японским. На примере опыта японских компаний в Китае, накопленного Ассоциацией японских предприятий за рубежом, было выявлено множество культурных различий, которые усложняют их деятельность.

Китайцы не отличаются такой преданностью компании, как японцы. В Японии при устройстве в компанию предпочтение отдается долговременному найму и ценится стабильность работы, а в Китае сотрудники с легкостью могут переходить в другие компании, которые предлагают лучшие условия найма. В этом можно найти положительную сторону для работодателя: китайского сотрудника легче уволить.

Китайцы не действуют так слаженно, как японцы, не проявляют коллективный дух взаимопомощи, свойственный японцам, выполняют только свои обязанности, которые прописаны в контракте. Таким образом, они ведут себя, скорее, как индивидуалисты.

В некоторой степени это объясняется тем, что на огромное население КНР работы не хватает, и люди не хотят отнимать ее друг у друга. Китайцы боятся делиться своими уникальными знаниями с коллегами, потому что бояться потерять работу. Таким образом, китайский инженер отказывается делиться своим опытом с подчиненными, потому что считает его своим достоянием. В японских компаниях обязанности более размыты, и даже человек с более высоким статусом может убрать мусор на рабочем месте или принести чай. Более того, во многих японских корпорациях, если человек хочет занять высокий пост, например, в сфере управления, он должен пройти все ступени карьерной лестницы. Китайскому же выпускнику высшего учебного заведения делать такую работу не позволяет гордость.

По мнению японских менеджеров, китайцы не так добросовестны, обязательны и ответственны, как японские работники. Они могут пообещать и не выполнить обещание или просто забыть о нем; могут скрыть свою ошибку, опасаясь наказания за нее (в Японии в этом случае принято сообщить об ошибке во имя блага компании); могут не подписать контракт, потому что "и так обещают соблюдать его условия", и т.п. Это можно объяснить социалистическим прошлым. На китайских госпредприятиях не существовало стимулов работать добросовестно, а признание собственной ошибки могло привести к нежелательным последствиям в годы "культурной революции".

Плановая экономика приучила китайцев преимущественно выбирать количество, а не качество, и эта непривычная для японцев проблема осталась по сей день. Осознание необходимости порядка в Китае ниже. Это отражается на качестве товаров и услуг. Меньше внимания уделяется и безопасности на рабочем месте. Еще одним осложнением социалистической экономики, нехарактерной для Японии, является неумение людей отделить общественное от частного. Эта проблема проявляется в расточительном использовании китайскими сотрудниками ресурсов предприятия.

Это отнюдь не значит, что недобросовестность и безответственность – общенациональные качества китайцев. И в КНР с введением элементов рынка появилась система стимулов, и люди стали работать усерднее, чем на госпредприятиях. Проявились такие качества китайцев, как трудолюбие, целеустремленность, инициативность.

Приведем некоторые другие различия между двумя народами, вызывающие, по мнению японцев, проблемы в управлении компанией.

• японцы планируют и делают все заранее, а китайцы откладывают все до последнего момента. Японских сотрудников смущает непредсказуемость поведения своих коллег. Так же непредсказуемо меняется и законодательство страны.
• в отличие от японской "культуры высокого контекста" китайцы привыкли к конкретности, к тому, чтобы все четко объясняли и называли своими именами. Это вызывает недопонимание у обеих сторон.
• китайцы хитры и настойчивы, особенно в торговле (как говорится, "не упустят своего").
• китайцы – гордая нация. Особенно сильно развито чувство национальной гордости. В частности, рекомендации что-либо делать "потому, что так делают в Японии", вызывают у них сильное недовольство; требуются другие аргументы.
• китайцы более самоуверенны и менее осторожны, чем японцы.
• конечно, в отношении всех вышеперечисленных характеристик существуют заметные региональные различия (так, жители северных провинций Китая сильно отличаются от жителей юга). Но эти вопросы выходят за рамки данного исследования. Следует лишь помнить о том, что японцы и китайцы не настолько похожие народы, как кажется на первый взгляд.

А теперь выявим некоторые общие мировые тенденции:

1. Общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. При этом они проводят исследования и разработки в одной стране, производят комплектующие там, где это наиболее выгодно с точки зрения минимизации затрат, организуют сборку в непосредственной близости к основным регионам сбыта и ведут маркетинг и сбыт глобально. Японские корпорации, например, которые вышли на этот уровень операций, получили свободный доступ к мировым финансовым ресурсам, ослабили свою зависимость от национальных банков и поставщиков комплектующих и в целом значительно приблизились к американской модели. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных особенностей страны основного базирования и больше ориентированы на специфику рынков. Они могут быть описаны в терминах американской модели.

2. Формирование мировой финансовой системы и усиление интернациональных связей фондовых рынков. Все большее число компаний из различных стран начинают размещать свои акции на наиболее ликвидных фондовых рынках, в том числе США. Это позволяет преодолеть одну из главных проблем германской и японской моделей – неспособность местных рынков ценных бумаг к выполнению ими функций регулятора эффективности корпораций.

3. Международные слияния и поглощения. Если раньше слияния и поглощения были в основном характерны для американского рынка, то в последней четверти XX в. они стали транснациональным явлением. Нефтедобывающая, автомобильная, авиационная и аэрокосмическая отрасли радикально изменили свою структуру в этот период. Они стали транснациональными, и новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с американской моделью. В них нет места таким специфическим факторам, как рабочие советы, контроль со стороны государственных органов, "неявный договор" и т.п., которые и характеризуют "национальные" модели. Американская модель выступает в этом смысле как модель транснациональная.

4. Широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе. Появление национальных и мировых банков данных, обслуживающих различные виды бизнеса, электронная торговля акциями на фондовых биржах, ставших с помощью информатики транснациональными, и т.п. создали возможность получать информацию о компаниях, их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Этот процесс также работает на распространение американской идеи с ее большей прозрачностью.

5. Общие интеграционные процессы в мире. Они проявляются в различных регионах, но наиболее ярко в создании Европейского Союза. Его образование в конце XX в. поставило на повестку дня проблему унификации корпоративных законодательств стран, входящих в ЕС. И общее магистральное направление этого процесса осуществляется в сторону освобождения от национальных особенностей, препятствующих свободе конкуренции, что в конечном счете приводит к функционированию американской модели.

Очень сложно оптимизировать управление не только в России в целом, но и в отдельной российской организации. На любом предприятии или в учреждении систему управления нельзя установить раз и навсегда, она представляет собой постоянно эволюционирующий живой организм, который движется в континууме между двумя крайними точками - от абсолютно стабильного, застойного состояния до нестабильного, кризисного, аварийно-мобилизационного состояния [18].

Одной из важнейших проблем развития СУП в России, считается подготовка работника по управлению персоналом.

Изначально в нашей стране существовало мнение, что при создании системы подготовки управляющего можно прямо заимствовать представления о специфике, содержании и направлениях работы; готовые схемы организации; методы и программы подготовки управленцев.

По данному вопросу также возникло несколько различных точек зрения. Первый случай, поддерживаемый множеством сторонников, основывается на подготовке работников по управлению персоналом на базе экономических специальностей (факультет менеджмента или экономики). В такой ситуация любая управленческая деятельность в деловой организации не без оснований рассматривается как тесно связанная с экономической наукой. Второй случай, менее поддерживаемый, связывает обучение управленца с базовыми гуманитарными, поведенческими науками. Подготовка ведется либо на факультетах социологии, либо на факультетах психологии в рамках узких специализаций, ориентированных на подготовку сотрудников.

Еще одной проблемой в СУП являются доверительные отношения между подчиненными и управленцами. Это поможет первым раскрыть потенциал, а вторым более эффективно управлять.

В данном случае, под словом «доверие» мы понимаем готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого [22].

Управленческое доверие заключается в следующих элементах поведения управленца:

1. Информирование.

2. Открытость сознания управляющего для мнений, получаемых со стороны подчиненных.

3. Предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и принятия решений самостоятельно.

Помимо вышеперечисленных элементов, необходимо проводить мониторинг уровня доверия и выявление проблем в этой области. Умение профессионально осуществлять оптимизацию доверия становится ключевым факторам конкурентных преимуществ компании и успеха проведения изменений. Регулярное изучение уровня и проблем доверия, детальный анализ результатов таких исследований могут способствовать глубокой диагностике организационных проблем и выявлению потенциальных направлений совершенствования управления.

В процессе теоретического анализа было выявлено, что персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Из проведенного нами исследования, получили определение СУП.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Из различных моделей СУП для России наиболее подходят японская, англо-американская и германская. На основе анализа СУП в РФ были сформулированы две основные проблемы управления страны. Первой является неспособность подготовки специалистов по управлению персоналом. А второй – отношение между управляющими и подчиненными.

2 Методические аспекты и анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии

2.1 Методика анализа основных трудовых показателей, как основного критерия оценки эффективности управления персоналом

Одним из основных разделов анализа деятельности предприятия является исследование трудовых ресурсов. Цель проведения подобного анализа заключается в выявлении резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их применение. Здесь под эффективностью мы понимаем превышение отдачи от использования ресурсов над их стоимость.

Анализ проводится с помощью оценки качественных и количественных показателей.

Основные качественные показатели:

1. Половозрастная структура персонала. Это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60—64, 65 лет и старше.

Более продуктивной является возрастная структура, представленная в виде следующей группировки:

• До 20 лет
• 20—30 лет
• 31— 40 лет
• 41— 50 лет
• 51— 60 лет
• Старше 60 лет

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

2. Структура персонала по стажу работы может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Стаж работы удобнее определять методом группировки:

• Менее 1 года
• 1 — 3 года
• 3—5 лет
• 5— 10 лет
• 10— 20 лет
• Свыше 20 лет

3. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, и в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Как вариант:

• Начальное
• Неполное среднее
• Среднее
• Незаконченное высшее
• Высшее
• Кандидат или доктор наук

4. Количество персонала, прошедшего обучение в данном году.

Основные количественные показатели:

1. Среднесписочная численность за год = Сумма работников за все месяцы отчетного периода/12.

2. Коэффициент оборота рабочей силы (отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников) = Коб = (Nпр + N­ув) / ЧПср.

3. Коэффициенты оборота по приему (отношение числа принятых к среднесписочной численности работников) = Кпр = Nпр / ЧПср. Коэффициент показывает, насколько возросла бы численность работающих, если бы не было увольнений

4. Коэффициента текучести рабочих кадров (отношение числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по решению суда и по собственному желанию к среднесписочной численности): = Ктек = Nтек / ЧПср.

5. Коэффициент замещения рабочей силы (Число принятых за период/Число уволенных за период) = Nпр/Nув. Характеризует восполнение работников, выбывших по различным причинам из организации, вновь принятых.

6. Коэффициент постоянства состава предприятия (разница списочной численности на начало периода и числа уволенных за период деленная на среднесписочную численность и умноженная на 100%) = (Сс.ч. – Nув.)/ЧПср. х 100%. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и обеспечивают более высокий уровень производительности труда.

Говоря о структуре компании, можно определить её как отношения между людьми. Это очень важно, потому что она обеспечивает эффективную систему работы, а также систему связи. Организационную структуру можно сравнить с анатомией живого организма, действующей в качестве основы, скелета компании. Должна существовать соответствующая система связи, чтобы обеспечивать достижение нужной информации к нужным людям.

Довольно трудно найти наиболее подходящую структуру компании для бизнеса. На протяжении всей истории практики управления, менеджеры боролись с этой сложной проблемой, но им пришлось признать, что не существует единого лучшего вариантом для всех организаций; а соответствующая структура меняется от ситуации к ситуации. Очевидно, что структура любой организации должна быть динамичной, чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. И задача управления заключается в разработке соответствующей структуры.

Выделим два типа структуры в организациях:

1. Формальная структура, при которой отношения между организационными ресурсами изложены руководством. Примером формальной структуры может выступать союз групп людей в отделении управления. Данная структура показывает взаимоотношения должностей в организации с точки зрения полномочий и ответственности.

2. Неформальной структурой является та, в которой модели отношений между организационными ресурсами работают неофициально.

Как мы уже сказали, менеджеры пытаются найти лучшую организационную структуру, и в настоящее время мы можем просмотреть несколько типов отдельно согласно субординации и их сущности.

Субординация – это формальный канал, который определяет полномочия, обязанности и связи; это иерархия рабочих мест дифференцированных по власти.

Исторически линейная структура является старейшим типом организационной структуры. Основная идея это прямые вертикальные отношения между позициями и задачами одного уровня и позициями и задачами уровня выше или ниже. Большинство организаций имеют иерархическую структуру или структуру пирамиды, с одним человеком или группой людей, в верхней части, и все большее число людей, находящихся ниже на каждом последующем уровне. Все люди в организации знают, какие решения они могут принимать, кто их начальник, а кто их непосредственные подчиненные.

Когда бизнес увеличивается в размерах, возникает необходимость для найма специалистов. В таком случае администраторы могут организовать специальные отделы персонала. Таким образом, вторым типом структуры компании является выделенный отдел персонала. Эти люди, как правило, занимаются услугами, они не связаны с производством продукта. Деятельность структуры является одной из форм организации работы отдела кадров и включает бухгалтерский учет, персонал, кредитные операции и рекламу.

Тем не менее, деятельность большинства компаний слишком сложна, чтобы быть организованной в единую иерархию. Незадолго до первой мировой войны французский промышленник Генри Файоль создал свой угледобывающей бизнес в соответствии с функциями, которые он должен был выполнять. Таким образом, третья структура, функциональная, является одной из форм организации на основе функциональной деятельности; структурные подразделения созданы для выполнения организационных функций, таких как маркетинг, финансы, и персонал. Другими словами деятельность группируется в функциональных областях, с которыми она наиболее четко определена. Это означает, что, например, производственные и маркетинговые отделы не могут принимать финансовые решения, не посоветовавшись с финансовым отделом. Этот тип организации имеет характеристики как первого так и второго типов структуры. Но главной отличительной чертой его является то, что менеджеры по персоналу могут иметь линейные (функциональные) полномочия с целью выполнения их конкретной деятельности. Например, менеджер по рекламе, имеющий некоторые идеи в организации, характеризуемые строгой приверженности политики кадров, может только попросить продавцов выполнить свой долг. Но и в функциональной структуре есть свои недостатки: 1. Сотрудники, как правило, больше озабочены успехом их ведомств, что приводит к постоянным сражениям между отделами. 2. Разделение задач не стимулирует развитие инноваций. 3. Есть возможность возникновения слишком большого числа руководителей.

Врожденной проблемой иерархий является то, что люди на более низких уровнях не в состоянии принимать важные решения, а перекладывают ответственность на начальство. Решением данной проблемы может быть матричное управление, в котором сотрудники отчитываются более чем одному начальнику на одном и том же уровне. Матричная структура является одной из форм организации, которая сочетает некоторые аспекты функциональной и штатной структуры. Таким образом, полная линия власти может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Персонал в функциональных областях маркетинга и производства находятся под властью двух боссов. Но в этой системе возникают проблемы, которых нет в традиционных организационных структурах, но их компенсируют такие преимущества как большая гибкость, а также специализация и координация. Кроме того, если система правильно реализована, конфликты разрешаются прежде, чем они достигают пика.

Тем не менее, для крупной производственной организации, имеющей один производственный отдел, широкий спектр продуктов, как правило, неэффективен. Поэтому большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя модели Альфреда Слоуна, который разделил General Motors на отдельные производственные подразделения в 1920 году. Каждое подразделение имеет свои собственные разработку, производство и отдел продаж, собирая отдельную категорию автомобилей, с целью получения прибыли. Таким образом, организационная структура отделов подразделяется на: продукт (или бренд) и географическое положение.

Географическая структура отражает децентрализацию и переносит полномочия и ответственность ближе к месту действия. Такое расположение обеспечивает улучшение отношений с клиентами в обработке их проблем и регулировки жалоб.

Суть структуры продукта (бренда) состоит в том, что усилия, связанные с маркетингом конкретного продукта или группы продуктов координируются и становятся ответственностью менеджера по продукции. Эта форма организации предлагается при многопрофильном производстве. Когда фирма становится настолько большой, что приводит к чрезмерному размыванию опыта управления по отношению к расширенному ряду продуктов, которые предлагаются. Но, несмотря на популярность системы продукт-менеджер, было много проблем, связанных с ее использованием. Например, существует утверждение, что многие менеджеры по продуктам имеют мало опыта в рекламе и, следовательно, не проявляют интерес к этой функции. В результате, система претерпела многочисленные изменения за последние годы, и невозможно проиллюстрировать общепринятую конструкцию.

Еще одна возможность сделать работу компании более эффективной, иметь полностью автономные, временные группы или команды, которые отвечают за весь проект и распадаются, как только он будет успешно завершен. Команды часто не очень подходят для процесса принятия решений, и они имеют реляционные риски, если же только они не являются небольшими и не обладают самодисциплиной. Однако они по-прежнему требуют определенного лидера, от которого во многом зависит их успех.

Как уже говорилось ранее, целью функции организации является достижение согласованных усилий по структуре компании и власти в отношениях. Таким образом, то, что касается поведения членов организации, существует четыре параметра: 1. Ответственность. 2. Полномочия. 3. Отчетность. 4. Делегация.

Говоря об управлении человеческими ресурсами нельзя забывать и о финансовой стороне. Ниже сформированы следующие основные этапы финансового управления человеческим капиталом:

1. Формирование цели финансового управления человеческим капиталом. Установление критериев, характеризующих достижение цели.

Учитывая, что в условиях экономики рыночного типа главной целью финансового менеджмента является максимизация финансового результата деятельности субъекта хозяйствования, считаем справедливой следующую формулировку цели финансового управления человеческим капиталом: приобретение человеческого ресурса с максимальным значением стоимостной оценки человеческого капитала при условии минимальных затрат на содержание, развитие, сохранение; при использовании – обеспечение максимальной отдачи от используемых человеческих ресурсов при улучшении их качественных характеристик.

Критерии, характеризующие достижение поставленной цели следующие:

• стоимостная оценка человеческого капитала по всем факторам должна быть высокой. Добиваясь такого уровня полезности, организация стремится к максимальному использованию имеющегося в наличии человеческого ресурса;
• прирост стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > 0;
• коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал. Непосредственным эффектом от инвестиционных вложений в человеческий капитал является прирост его стоимостной оценки по стадиям "содержание", "развитие", "сохранение". Если этот прирост за отчетный период превышает сумму осуществленных за этот же период инвестиций в человеческий капитал, инвестиции целесообразны. Коэффициент эффективности инвестиций определяется по фактическим данным за отчетный период;
• прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение". В этом случае использование дополнительного человеческого капитала позволяет получить собственнику дополнительный прирост прибыли;
• темп роста финансового результата должен быть не ниже темпа роста показателя затратоемкости человеческого капитала. Это обусловлено существующими в экономической науке причинно-следственными связями между указанными показателями;
• значение чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал должно быть больше нуля (основа концепции дисконтированного денежного потока). При нулевом и отрицательном значении данного критерия принимаемые в расчет инвестиционные затраты в человеческий капитал нецелесообразны. В отличие от коэффициента эффективности инвестиций, чистый дисконтированный доход рассчитывается на прогнозной основе и является главным критерием принятия решений об увеличении или снижении инвестиционных затрат в человеческий капитал;
• дисконтированная стоимостная оценка человеческого капитала, отражающая влияние ожидаемых будущих изменений его стоимостной оценки, приведенных к моменту расчета, должна быть не ниже стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. При таком соотношении имеет место потенциал роста стоимостной оценки человеческого капитала, и, как следствие, оправданы дальнейшие вложения в человеческий капитал.

2. Определение задач финансового управления человеческим капиталом.

Эти задачи следующие:

• определение достоверной стоимостной оценки человеческого капитала (разработанная методика оценки);
• прогнозирование показателей финансового результата организации и стоимостной оценки человеческого капитала для расчета чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал и дисконтированной величины стоимостной оценки человеческого капитала;
• определение затрат по содержанию, сохранению и развитию человеческого капитала (заработная плата, отчисления в Фонд социальной защиты населения, платежи по обязательному страхованию от несчастных случаев, выплаты за неотработанное время, расходы на развитие и сохранение персонала). Все указанные затраты аккумулируются на счете Фонда возмещения стоимости потребленного работником финансового ресурса организации в разрезе стадий формирования человеческого капитала;
• выделение из общей суммы затрат по содержанию, сохранению и развитию человеческого капитала инвестиционных затрат. Так, учитывая экономическую сущность понятия "инвестиции", затраты стадий "развитие" и "сохранение" являются инвестиционными;
• расчет стоимости человеческого капитала;
• определение желаемого соотношения стоимостной оценки человеческого капитала и финансового результата организации.

3. Обоснование показателей для оценки выполнения задач финансового менеджмента человеческого капитала. Эти показатели следующие:

• стоимостная оценка человеческого капитала;
• стоимость человеческого капитала;
• коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал;
• чистый дисконтированный доход от инвестиций в человеческий капитал;
• дисконтированная величина стоимостной оценки человеческого капитала;
• затратоемкость человеческого капитала;
• прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение";
• прирост затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение".

Для определения критических значений индикаторов эффективности финансового управления человеческим капиталом нами сформулированы желаемые результаты для каждого индикатора. Так:

• стоимостная оценка человеческого капитала по всем факторам должна быть высокой. Добиваясь такого уровня полезности, организация стремится к максимальному использованию имеющегося в наличии человеческого ресурса;
• прирост стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > 0.;
• коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал>1. Непосредственным эффектом от инвестиционных вложений в человеческий капитал является прирост его стоимостной оценки по стадиям "содержание", "развитие", "сохранение". Если этот прирост за отчетный период превышает сумму осуществленных за этот же период инвестиций в человеческий капитал, инвестиции целесообразны. Коэффициент эффективности инвестиций определяется по фактическим данным за отчетный период;
• прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение". В этом случае использование дополнительного человеческого капитала позволяет получить собственнику дополнительный прирост прибыли;
• темп роста финансового результата должен быть не ниже темпа роста показателя затратоемкости человеческого капитала. Это обусловлено существующими в экономической науке причинно-следственными связями между указанными показателями;
• значение чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал должно быть больше нуля (основа концепции дисконтированного денежного потока). При нулевом и отрицательном значении данного критерия принимаемые в расчет инвестиционные затраты в человеческий капитал нецелесообразны. В отличие от коэффициента эффективности инвестиций, чистый дисконтированный доход рассчитывается на прогнозной основе и является главным критерием принятия решений об увеличении или снижении инвестиционных затрат в человеческий капитал;
• дисконтированная стоимостная оценка человеческого капитала, отражающая влияние ожидаемых будущих изменений его стоимостной оценки, приведенных к моменту расчета, должна быть не ниже стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. При таком соотношении имеет место потенциал роста стоимостной оценки человеческого капитала, и, как следствие, оправданы дальнейшие вложения в человеческий капитал.

4. Принятие и реализация решений.

На этапе принятия и реализации решений определяются действия, необходимые для достижения целевых разработанных показателей, определяемых на предыдущем этапе.

Все решения будут положены в основу структурно-логической модели финансового управления человеческим капиталом. Типовые решения сформулируем следующим образом. Относительно:

• стоимости капитала: 1. В случае превышения стоимости человеческого капитала в целом по предприятию над стоимостью человеческого капитала претендента – принимать такого претендента целесообразно. 2. В случае превышения стоимости человеческого капитала планируемого к замене (работающего ныне) работника над стоимостью человеческого капитала претендента (нового работника вместо работающего ныне) – принимать нового работника, а при обратном соотношении – сохранить работающего специалиста с возможным повышением затрат на его содержание, развитие и сохранение;
• стоимостной оценки человеческого капитала: 1. В случае прироста значения стоимостной оценки работника за отчетный период (например, год) – на такого работника будет распределяться часть прибыли в зависимости от рейтинга. 2. В случае отсутствия положительной динамики за отчетный период в значении стоимостной оценки человеческого капитала предприятия – дальнейшие инвестиции при сохранении качественных характеристик работников нецелесообразны;
• коэффициента эффективности инвестиций в человеческий капитал: 1. В случае значения указанного коэффициента более либо равным единице – инвестиции целесообразны. 2. При обратном соотношении – выявление неэффективно используемой части человеческого капитала, а при устойчивом сохранении – отказ от дальнейших инвестиций;
• чистого дисконтированного дохода от инвестиций: при отрицательном значении этого показателя – пересмотр инвестиционной политики в части инвестирования в человеческий капитал;
• текущей (дисконтированной) стоимостной оценки человеческого капитала: при значении указанной текущей стоимостной оценки меньшем, чем значение стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода – сокращение инвестиций;
• затратоемкости человеческого капитала: при росте значений этого показателя в отчетном периоде – анализировать соотношение темпов роста затратоемкости человеческого капитала с темпами роста финансового результата деятельности организации.

5. Текущий контроль за реализацией решений.

Текущий контроль заключается прежде всего в установлении периодичности и достоверности расчета всех обоснованных выше показателей на этапе "Обоснование показателей для оценки выполнения задач финансового менеджмента человеческого капитала".

Наиболее обоснованной и целесообразной представляется следующая периодичность расчета показателей:

• стоимостная оценка человеческого капитала лиц, претендующих на работу, на стадии "приобретение" – при оценке претендентов на рабочее место или замену работника;
• ожидаемые (планируемые) затраты на содержание, развитие и сохранение по принимаемым работникам – при оценке претендентов на рабочее место или замену работника;
• стоимость человеческого капитала лиц, претендующих на работу, на стадии "приобретение" – при оценке претендентов на рабочее место или замену работника;
• стоимостная оценка человеческого капитала по всем стадиям (общая стоимостная оценка человеческого капитала) отдельных работников и в целом по организации – ежегодно в конце отчетного года;
• затраты на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала (в т.ч. инвестиционные) – ежегодно по итогам отчетного года;
• стоимость человеческого капитала организации и отдельных работников – ежегодно в конце отчетного года;
• коэффициент эффективности инвестиций – ежегодно по итогам отчетного года;
• затратоемкость человеческого капитала – ежегодно в конце отчетного года;
• дисконтированная величина стоимостной оценки человеческого капитала – ежегодно в конце отчетного года по тому же составу человеческого капитала, по которому проводится стоимостная оценка на конец года;
• чистый дисконтированный доход от инвестиций в человеческий капитал – ежегодно в конце отчетного года (в начале прогнозного периода).

6. Оценка результативности принятых и реализованных решений. Оценка результативности проводится по всем показателям с учетом установленных критериев, характеризующих достижение цели финансового управления человеческим капиталом.

• Сопоставление стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного года с ее значением на начало отчетного года. Возможны три варианта результатов: ЧКоц не изменяется; ЧКоц уменьшается; ЧКоц увеличивается. Полагая, что инвестиции в человеческий капитал осуществляются всегда, в первых двух случаях эти вложения сразу признаются неэффективными. В третьем случае рассчитывается коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал. При сохранении устойчивой тенденции (например, несколько отчетных периодов) несоответствие фактического значения коэффициента установленному критерию (> 1) принимается решение о сокращении инвестиций и/или замене человеческого капитала.
• сопоставление изменения стоимостной оценки человеческого капитала с изменением финансового результата организации. Изложенное выше позволяет определить желаемое соотношение стоимостной оценки человеческого капитала и финансового результата организации, отражающее идеальные причинно-следственные связи между показателями "инвестиции в человеческий капитал", "стоимостная оценка человеческого капитала", "финансовый результат организации". Так, изменение стоимостной оценки человеческого капитала должно быть положительным, превышать размер вложенных за этот год инвестиций в человеческий капитал, финансовый результат должен при этом увеличиваться. Данное соотношение перечисленных категорий отражает ситуацию эффективного финансового менеджмента (эффективных инвестиций в человеческий капитал и эффективном использовании имеющегося потенциала).
• сопоставление темпов роста затратоемкости человеческого капитала и финансового результата организации. При опережающем росте финансового результата соблюдается еще одно необходимое условие эффективного финансового управления человеческим капиталом. Относительное увеличение затрат в человеческий капитал в таком случае оправданно, т.к. приводит к более существенному росту финансового результата организации.
• анализ показателя затратоемкости человеческого капитала на основе мультипликативной модели. При относительно постоянной величине или снижении человекоемкости продукции рост затратоемкости человеческого капитала будет обусловлен ростом стоимости человеческого капитала, что свидетельствует о снижении эффективности инвестиций в человеческий капитал. В такой ситуации представляется целесообразным: 1. Не увеличивая объем инвестирования, перераспределить затраты на содержание, развитие и сохранение между работниками. 2. Заменить (полностью или частично) имеющийся человеческий капитал новым с более высокой стоимостной оценкой. При относительно стабильной величине или снижении стоимости человеческого капитала рост затратоемкости человеческого капитала будет обусловлен увеличением человекоемкости продукции, что, в свою очередь, свидетельствует о рациональном инвестировании. В такой ситуации представляется целесообразным: 1. При достижении приемлемых темпов роста объема произведенной продукции дальнейшие инвестиции в человеческий капитал экономически не оправданны. 2. При дальнейшем увеличении объема производимой продукции и сохранении названных тенденций инвестиции в человеческий капитал будут целесообразны.
• сопоставление дисконтированной стоимостной оценки человеческого капитала с величиной стоимостной оценки человеческого капитала на конец года. При значении указанной текущей стоимостной оценки большем, чем значение стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода будет справедливым решение продолжать инвестиции в анализируемый человеческий капитал.
• расчет скорректированного (с учетом рассчитанной стоимости человеческого капитала, изменившейся планируемой величины инвестиций в человеческий капитал и скорректированного прироста общего финансового результата) чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал. В случае, если скорректированный чистый дисконтированный доход больше нуля, решения по дополнительным инвестициям в анализируемый человеческий капитал признаются эффективными.

Таким образом, вывод о том, что осуществляемое финансовое управление человеческим капиталом эффективно, правомерно сделать, когда одновременно будут соблюдаться следующие неравенства. Во-первых, коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал должен быть больше единицы. Текущая (дисконтированная) стоимостная оценка человеческого капитала должна превышать значение стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. Во-вторых, темпы роста финансового результата деятельности субъекта хозяйствования обязаны быть выше темпов роста затратоемкости человеческого капитала за аналогичный период. И в-третьих, если прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" будет больше прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" прироста объема произведенной продукции.

2.2 Методика анализа эффективности деятельности службы управления персоналом

Проанализируем систему управления персоналом на предприятии по результатам. Для этого нам необходимо учесть некоторые принципы.

1. Принцип постановки задач "сверху вниз". Задачи, которые необходимо решить, владельцы бизнеса формулируют перед генеральным менеджером или генеральный менеджер задает их сам. Генеральный менеджер разделяет общую задачу на подзадачи так, что их решение обеспечивает достижение исходной цели. Подзадачи распределяются затем между подчиненными (топ-менеджерами). Точно такой же процесс разделения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии.

2. Принцип обратной связи "снизу вверх". В ходе согласования задачи менеджером и подчиненным может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи выступает важным и положительным процессом. С одной стороны, в процессе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается равноценное понимание формулировок задач, а сама задача может модифицироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны, в процессе согласования достигается необходимое равновесие между ожидаемыми достижениями и имеющимися в компании ресурсами.

3. Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от обязанностей, указанных в типовом контракте, плановые задачи невозможно предусмотреть каждый раз. Такого рода задания являются дополнительными затратами труда, так как не предусмотрены первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности, доверие и равноправие сторон в процессе согласования задач.

Служба управления персоналом – это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в распоряжении предприятия рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных среди управленцев предприятия.

Для анализа данной службы необходимо рассмотреть следующее:

1. Регистрация (оформление кадровых решений). Включает в себя ведение личных карточек учета, заполнение трудовых книжек, личных дел и т.п. Ведение кадрового учета является неотъемлемой частью работы юридического лица любой организации, независимо от количества штатных единиц. Часто об учете кадров вспоминают, когда на предприятие с проверкой приходят сотрудники инспекции по охране труда или бывший работник обращается с иском в суд. Документы по кадрам, как и по оплате труда, должны быть абсолютно у всех организаций и индивидуальных предпринимателей. Большинство таких документов имеет длительный срок хранения (75 лет или постоянный), поэтому к ним необходимо относиться особенно внимательно.

2. Подбор персонала – это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Правильный выбор кандидата может помочь увеличить производительность, прибыль и повысить лояльность сотрудников. Неверный выбор традиционно отражается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала имеет своей отправной точкой описание вакансии и анализ её на соответствие сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости в описание вакансии вносятся исправления. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять.

Строгие требования к подбору кадров предоставляют возможность не только подобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Отбор стоящих кадров – сложный и многоэтапный процесс, который включает научно-обоснованные принципы и методы работы. Основные задачи кадровых служб можно представить в виде следующих этапов работы с персоналом:

• Планирование кадров.
• Вербовка кадров.
• Отбор кадров.
• Определение зарплаты и льгот.
• Профессиональная адаптация.
• Обучение персонала.
• Аттестация кадров.
• Перестановка кадров.
• Подготовка руководящих кадров.
• Социальная защита персонала.
• Юридические и дисциплинарные аспекты.

Кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук с целью успешного решения указанных задач. Руководители лучше всех проинформированы о требованиях, которые предъявляются конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. При этом руководители обязаны понимать круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладать коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс, состоящий из пяти форм, которые его обеспечивают:

• научно-методическая,
• организационная,
• кадровая,
• материально-техническая,
• программная.

Научно-методическое обеспечение дает возможность определить общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Важную роль играют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров является комплексом научно-обоснованных мероприятий, которые проводятся одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора – это мобилизация всех требующихся специалистов на различных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора представляет собой необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предполагает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с помощью использования соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров включают в себя 4 типа.

Первым типом является комплектность. Это всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём).

Второй тип – объективность. Результаты оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах повторяются, а также влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение, сводится к минимуму.

Непрерывность – третий тип. Данный тип представляет постоянную работу по вербовке и отбор лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

Последним типом выступает научность, которая предполагает использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

3. Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и cиcтематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения, который происходит под контролем и руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Нельзя недооценивать влияние обучения на становление и развитие организационной культуры. Организационную культура принято делить на три уровня: представление о ценностях; нормы и правила поведения; конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может отображаться как в официальных, так и в неофициальных каналах коммуникации в организации. Процесс обучения – основа официального канала распространения информации о культуре организации.

О важности непрерывного образования говорят следующие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
• мир трансформируется в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, которые имеют современную систему труда и программы непрерывного образования, безусловно, находятся на лидирующих позициях в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности труда;
• постоянно изменяющиеся различные области жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые преобразования в технологии и информатике требуют такого же быстрого и непрерывного обучения персонала;
• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их постоянного обучения, чем привлечение новых работников.

С точки зрения работодателя и с точки зрения специалиста цели обучения имеют существенные различия.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

В качестве точки зрения наемного работника Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• стабилизация на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• достижение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

4. Аттестация персонала – это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Низкая квалификация работника, которая не позволяет ему справляться с работой, – достойная причина для увольнения. Но некомпетентность должна быть доказана работодателем, как на момент увольнения, так и в дальнейшем, если потребуется, в суде. Аттестация помогает объективно оценить деловые качества сотрудника и подтвердить, что человек занимает не ту должность. Без проведения данной процедуры уволить человека в рассматриваемой ситуации нельзя. Аттестация дает законную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, несоответствующими предъявляемым требованиям. Самим работникам такая проверка помогает подняться по карьерной лестнице, а работодателю аттестация позволяет проанализировать и оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, тем самым создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации. По результатам аттестации работодатель вправе не только повысить работников в должности, но и прекратить трудовые отношения с работниками, не соответствующими занимаемой должности, на совершенно легальном основании.

5. Оплата труда – это система отношений, связанных с обеспечением работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законодательством, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами [3]. Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждого коллектива. Не смотря на несовершенный механизм регулирования оплаты рабочей силы, в обществе на предприятии оплата труда должна соотносится с конкретными параметрами, определяемыми техническими, технологическими, организационными и экономическими условиями деятельности предприятия. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности. Принцип материальной заинтересованности работников в результатах своего труда является одним из основных в современной экономике.

2.3 Организационно-экономическая характеристика и анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Общество с ограниченной ответственностью "ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Место нахождения общества: 353922, Краснодарский край, Новороссийск, ул. Малоземельская 4/6.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в российских и иностранных банках, круглую печать со своим полным наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие является коммерческой организацией и имеет своей основной целью деятельности извлечение прибыли путем удовлетворения спроса на продукцию, товары и услуги.

Общество действует на основании принципов хозрасчета и самоокупаемости и соблюдает в своей деятельности Положения Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Виды экономической деятельности, которыми занимается общество:

1. Прочая оптовая торговля.

2. Организация перевозок грузов.

3. Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе).

4. Транспортная обработка грузов.

5. Хранение и складирование.

6. Прочая вспомогательная деятельность сухопутного транспорта.

7. Прочая вспомогательная деятельность водного транспорта.

8. Исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения.

9. Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

10. Предоставление прочих услуг.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательство РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативные, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества и Совета Генеральный директоров.

Исполнительный директор имеет большое количество должностных обязанностей, за которые несет высокую ответственность. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании; участвует в разработке стратегии развития компании; проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности компании и подразделений; организует, отслеживает и отвечает за выполнение всех приказов генерального директора; работает над совершенствованием системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию; отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов и распоряжений.

Заместитель по службе безопасности обеспечивает безопасность производственно-торговой деятельности и защиту информации и сведений, являющихся коммерческой тайной. Контролирует режим безопасности при проведении всех видов деятельности, включая различные встречи, переговоры, совещания, заседания, связанные с деловым сотрудничеством как на национальном, так и на международном уровне. Он следит за охраной зданий, помещений, оборудования, продукции и технических средств обеспечения производственной деятельности; обеспечивает личную безопасность руководства, ведущих сотрудников и специалистов.

Отдел кадров занимается набором квалифицированного персонала с опытом работы, следит за приказами, графиком отпусков, правильным написанием заявлений, ведением личных карточек и оформлением трудовых книжек, а также за штатным расписанием.

Заместитель директора по финансовой части контролирует работу главного бухгалтера и экономиста. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерской службой, которую возглавляет главный бухгалтер. Главный бухгалтер несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций. Главный бухгалтер осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия обрабатывает сведения, подаваемые ей подразделениями предприятия. На основании этих сведений составляется бухгалтерская отчетность. Экономист подчиняется также главному бухгалтеру, контролирует ведение табелей, занимается расчетом плановой калькуляцией.

Коммерческий директор организует взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого подразделения; формирует ассортиментную и ценовую политику компании; оптимизирует и развивает каналы сбыта, всей системы продаж.

В обязанности системного администратора входит:

1. Диагностика и оценка состояния компьютерной техники.

2. Помощь в ремонте, модернизации и приобретении нового компьютерного оборудования.

3. Установка, настройка и обслуживание программного обеспечения.

4. Обеспечение антивирусной защиты и безопасности локальной сети.

5. Актуальная помощь в случае хакерских атак и несанкционированных проникновений в систему.

6. Переустановка компьютерных систем и восстановление утерянной информации.

7. Резервное копирование рабочей информации.

8. Консультации пользователей и помощь при работе с программным обеспечением.

9. Настройка локальной сети и обеспечение ее оптимального функционирования.

10. Помощь пользователям при работе в сети Интернет и с локальной сетью.

11. Поддержка корпоративного сайта.

Рисунок 1 – Оранизационно-экономическая структура предприятия.

Таким образом, рассмотрев структуру аппарата предприятия, видно, что организацией финансово-хозяйственной деятельности на предприятии занимаются заместители директора, а бухгалтерский аппарат ведет бухгалтерский учет деятельности предприятия в целом. Генеральный директор возглавляет всю структуру предприятия и несет ответственность за соблюдение законодательства при выполнении всех хозяйственных операций организации.

Анализ количественного и качественного состава работников предприятия позволит дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров. В данном разделе анализируется численность рабочих, рассчитывается структура работающих, анализируется ее динамика, качественный состав.

Таблица 2 – Анализ качественных показателей

Критерий	Группы	Число сотрудников
		2012	2013
Пол	Мужской	11	12
	Женский	16	19
Возраст	20-30	7	8
	30-40	9	12
	40-50	8	9
	50-60	3	2
Образование	Высшее	22	26
	Среднее	5	5
	Без образования
Обучение	Обучение	0	0

Таблица 3 – Общее количество работающих.

Категории работающих	Количество
	2012	2013
Рабочие	4	4
Служащие	5	7
Специалисты	12	14

Продолжение таблицы 3

Руководители	6	6
Итого	27	31

Сделаем выводы о качественном составе персонала по данным таблиц, которые были рассчитаны нами.

Из данных таблицы 2 видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола в 2012 и 2013 годах. Количество персонала в возрасте от 50-60 лет сократилось на 1 человека; с высшим образованием увеличилось на 4 человека. Однако на предприятии не проводится обучение персонала.

Из таблицы 3 следует, что общая численность персонала в 2013 году возросла на 4 человека, по сравнению с 2012 годом. При этом число рабочих и руководителей не изменилось, а количество служащих увеличилось на 2 человека, так же как и специалистов.

Рассчитаем количественные показатели и составим таблицу.

Среднесписочная численность 2012 = 26.

Среднесписочная численность 2013 = 30.

Коэффициент оборота рабочей силы 2012 = (3+2)/26 = 5/26.

Коэффициент оборота рабочей силы 2013 = (5+1)/30 = 6/30.

Коэффициент оборота по приему 2012 = 3/26.

Коэффициент оборота по приему 2013 = 5/30.

Коэффициент текучести кадров 2012 = 2/26.

Коэффициент текучести кадров 2013 = 1/30.

Коэффициент замещения рабочей силы 2012 = 3/2 = 1,5.

Коэффициент замещения рабочей силы 2013 = 5/1 = 5.

Коэффициент постоянства состава предприятия 2012 = (27 – 2) / 26 * 100 = 96,2%.

Коэффициент постоянства состава предприятия 2013 = (31 – 1) / 30 * 100 = 100%.

Таблица 4 – Анализ количественных показателей

Количественный показатель	2012 год	2013 год
Среднесписочная численность	26	30
Коэффициент оборота рабочей силы	5/26	6/30
Коэффициент оборота по приёму	3/26	5/30
Коэффициент текучести кадров	2/26	1/30
Коэффициент замещения рабочей силы	1,5	5
Коэффициент постоянства состава предприятия	96,2 %	100 %

Коэффициент оборота рабочей силы увеличился на 0,77 %. Это может быть следствием изменений условий труда или ухудшением социальной сферы и микроклимата на предприятии.

Коэффициент оборота по приему увеличился на 5,13 %, что указывает на положительный социальный эффект. Увеличение этого показателя положительным следует считать в том случае, если предприятие расширяет объем производства.

Коэффициент текучести кадров сократился на 4,36 %. Это повлечет за собой положительные изменения для предприятия. Снижаются издержки на: социальную безопасность и пособия по безработице, оплату выходных пособий, оплату промежуточных отпусков, набор и отбор персонала. Увеличится производительность, так как не будет затрат времени на приобретение необходимых данных новыми сотрудниками.

Коэффициент замещения рабочей силы возрос в 3,3 раза. В результате расчета в обоих случаях этот коэффициент больше 1, значит, происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места.

Коэффициент постоянства состава предприятия достиг 100%.

2.4 Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Используя принцип постановки задач «сверху вниз» генеральный менеджер ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» создает «дерево целей».

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Рисунок 2 – Схема «дерева целей».

В основу «вершины дерева» владельцы бизнеса ставят стратегическую цель, определяемую в рамках стратегии организации. Достижение данной цели обеспечивается выполнением операционных и плановых задач.

Цели тщательно классифицируются и структурируются для того, чтобы быть максимально понятными для читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание упорядочивание каждой из целей выполняется посредствам выполнения ряда соответствующих аналитических процедур согласование и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART.

S (specific) – конкретная.

M (measurable) – измеримая.

A (achievable) – достижимая.

R (realistic) – реалистичная.

T (timed) – ограниченная по времени.

Также на предприятии обеспечивается регулярная обратная связь по принципу «снизу вверх». Работники регулярно информируются, на какой стадии достижения цели они находятся. Это мотивирует персонал более усердно стремиться к достижению поставленных задач, увеличивается производительность.

После каждого выполненного этапа обратная связь осуществляется устно или через отчеты.

На ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» действует справедливая система поощрения, связанная с выполнением целей. Такой метод позволяет повысить эффективность работы и внушает обязательства по отношению к целям.

На предприятии проводятся следующие мероприятия по формированию внутрифирменного рынка труда:

1. Персонал оценивается при приеме на работу.

2. Мотивация персонала.

3. Создается кадровый резерв.

Оценка персонала при приеме на работу проходит в 2 этапа: психологическое тестирование; оценка степени компетенций кандидата в работе, на которую он принимается.

Психологическое тестирование выполняется при помощи тестов. Большее количество тестов позволяет повысить результат.

Оценка степени компетенций осуществляется путем заполнения специальных бланков. Степень развития компетенций подсчитывается с помощью шкалы бальных оценок.

Мотивация персонала:

1. Материальное вознаграждение (суммарный оклад, премиальная часть, другие выплаты). Внедрение материальных стимулов предоставляет возможность координировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат. Мотивация направляет наемного работника к эффективному и качественному труду, позволяющему получить определенную прибыль, а также покрывает издержки нанимателя. Основными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

При использовании материального стимулирования выявляются следующие психологические тенденции:

• чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.
• эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.
• если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

2. Непрямые материальные выплаты (отплата отпусков, оплата лечения, обеспечение комфортных условий работы и т.д.). Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Льготы, которые гарантируются государством, обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам следует отнести ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Данные льготы носят обязательный характер.

Однако предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается с целью привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Помимо того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и иные цели. Например, снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую ценность. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, по прошествии некоторого времени он перестает удовлетворять сотрудника. Когда компания предоставляет дополнительные льготы, она дает понять своим сотрудникам, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета является неплохим способом для организации конкурировать в вопросах сохранения наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения приблизительно совпадает со среднерыночным, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

3. Моральное стимулирование (возможность карьерного роста, уважительное отношение к труду, условия развития творческого и интеллектуального потенциала и т.д.).

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде является сущностью морального стимулирования. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. Источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Кадровый резерв создается из высококвалифицированных сотрудников предприятия, которые имеют лидерский потенциал и готовы к занятию руководящих должностей.

3 Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

Изучив японскую систему управления персоналом, выделим 2 черты, которые наиболее подходят для совершенствования СУП: неформальные отношения; обучение и развитие персонала.

Обучение и развитие персонала обеспечивает предприятие соответствующими ресурсами для достижения целей. Переобучение работников должно быть направлено на реализацию из творческих способностей, которые будут вкладываться в достижение стратегических целей компании.

Специфическими факторами обучения и развития персонала являются:

1. Переобучение персонала необходимо для развития будущего потенциала компании. Переобучение рассматривается с двух точек зрения: требуемый уровень переобучения и процент работников, нуждающихся в нем. Необходимость переобучения измеряется показателем "коэффициент стратегического переобучения".

Коэффициент стратегического обучения = Число работников, подготовленных к специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании/ Общее число требуемых специалистов.

Данный коэффициент выявляет разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями.

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствии с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда.

Потребность организации в повышении квалификации её сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

• обеспечение эффективного выполнения новых задач;
• повышение гибкости управления и способности к инновациям;
• подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;
• освоение новых профессий;
• получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;
• изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях.

Повышение квалификации рассматривается в качестве прямой обязанности всех руководящих работников и специалистов.

1. Возможности информационных систем. Если работник хочет быть эффективным в современном мире жесткой конкуренции, ему необходима исчерпывающая информация о потребителях, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Процесс управления можно представить как обработку информации, следовательно, чем качественнее обработка информации, тем эффективнее управление. Информационные технологии участвуют в совершенствовании управления. В настоящее время на базе информационных технологий решаются важные задачи управления персоналом:

• планирование штанных расписаний с формированием должностных инструкций.
• учет персонала (персональные данные о сотрудниках).
• подбор новых сотрудников и перемещения.
• планирование и учет использования трудовых ресурсов.
• расчеты с персоналом (расчет выплат по оплате труда, пособия, контроль выплат, подотчетные лица).
• учет подотчетных сумм и депонентов.
• систему управления документами.
• персонализированный пенсионный и налоговый учет.

1. Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании. Даже квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, не сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность компании, если отсутствует мотивация и не предоставлена свобода в принятии решений. Оценка результатов деятельности мотивированных и наделенных полномочиями работников определяется на основе анализа числа предложений (из расчета на одного сотрудника). В компании демонстрируются те успехи и выгоды, которые были достигнуты благодаря внедрению таких предложений. Мотивация сотрудников на высокопроизводительный труд определяется исходя из степени влияния таких факторов, как заработная плата, премиальная система, моральные формы поощрения за производительность труда. Об уровне мотивации в компании можно судить по показателю – проценту удовлетворенных мотиваций сотрудников. Внедрение на предприятии корпоративной культуры может повысить производительность труда половины работников любого предприятия. Попытки или планы менеджеров повысить производительность труда на предприятии с помощью только материальных методов побуждения во многих случаях обречены на неудачу.

Важно понять, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

2. Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег.

3. Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите.

4. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации.

5. Симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен. Характеристики неформальных организаций. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Различные корпоративные мероприятия, располагающие сотрудников к неформальному общению, способны повышать уровень лояльности персонала организации или поддерживать его. Лояльность выражается не в привязанности к самой организации, а в нематериальных факторах, таких как преданность своей профессиональной деятельности и рабочей команде.

1. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» с расчетом экономического эффекта

Анализ предприятия ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК», проведенный нами в 3 главе, показал, что в целом основные количественные и качественные показатели изменились в позитивную сторону, системе управления персоналом уделяется немалое внимание.

Однако, из таблицы 2 видно, что персонал не проходит обучение.

Так как, у управленцев имеется опыт создания «дерева целей», предлагаем главной целью задать обеспечение развития персонала.

Рисунок 3 – «Дерево целей», разработанное для предприятия ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Из-за того, что обучение на предприятии не проводилось, его следует осуществлять в трех направлениях: по видам обучения; по месту обучения; по степени динамичности восприятия информации (активные и пассивные).

По виду обучения:

1. Подготовка кадров способствует включению молодых кадров в трудовую деятельность и распределению рабочей силы.
2. Повышение квалификации дает возможность продвижения по службе.
3. При переподготовке кадров происходит освоение новых знаний, умений, навыков.

По месту обучения:

1. Внутри организации – вырабатываются производственные данные
2. Самообучение расширяет потенциальные возможности сотрудника.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

• методы обучения на рабочем месте;
• методы активного обучения;
• традиционные методы обучения.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса – самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

• Секондмент (secondmеnt) - стажировки, ротации;
• Шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы;
• Баддинг (budding) - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека;
• Наставничество (менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта;
• Коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого;
• Тьюторство (tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику;
• Инструктаж – демонстрация приемов работы на рабочем месте;

Секондмент – заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна, становиться отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев.

Шэдуинг – заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

Баддинг – неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в компании.

Наставничество – обучение личным примером, целенаправленная передача профессионального опыта, практическая передача навыков от более опытного работника к менее опытному. По ходу обучения опытный ментор делится своим подходом к решению бизнес задач, на примере ситуаций из прошлого, свой подход к решению тех или иных задач.

Коучинг – схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свое решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений.

В отличие от классического консультирования, тренер старается найти решение вместе с клиентом. Ключевым моментом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и четкости.

Самые полезные коучинговы вопросы, которые помогают осознать важность информации:

• Что для тебя в этом самое трудное?
• В чем ты выиграешь/проиграешь, если так сделаешь?
• Когда ты намереваешься это сделать?
• Достигнешь ли ты при этом своей цели?
• Какие возможны препятствия на пути?

Тьюторство – один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения.

Инструктаж – проводиться специальным инструктором или опытным сотрудником, во время обучения работнику разъясняются и демонстрируются приемы работы непосредственно на рабочем месте.

Стротеллинг – заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в компании при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании.

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся:

1. Лекции – группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов. Коммуникация в данном случае является односторонней, исключением является только ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Усвоение материала в большей степени зависит от характеристик изучаемого материала и от того насколько широко используются наглядные средства. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, способностей и профессионального опыта обучаемых, темп обучения  определяется самостоятельно преподавателем для всей группы. Эффективность данного метода обучения зависит от многих факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал.

2. Семинары – обычно проводятся по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала лекций, а также помочь обучающимся лучше разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре – диалог между преподавателем и обучающимся, он позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью проводятся опросы или даются практические задания по пройденному материалу. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку и климат, который побуждал бы слушателей к активному участию в работе. Семинары проводятся в относительно небольших группах от восьми до двадцати пяти человек.

3. Учебные кино и видеофильмы – процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных фрагментов. После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного.

К активным методам обучения относятся:

1. Тренинги – во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, - возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения – групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

2. Программирование и компьютерное обучение – сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

3. Групповые обсуждения – групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей;

4. Деловые игры – при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа – подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

5. Ролевые игры – этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6. Поведенческое моделирование – является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7. Разбор практических ситуаций – метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8. Баскет-метод – данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности – разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

Определение эффективности программ обучения. Экономический эффект воздействия программы обучения на повышение результативности труда руководителей и специалистов можно рассчитать следующим образом:

Э = П · Р · С · О – Р · З,

где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности руководителей и специалистов, лет; Р — количество обученных по программе руководителей и специалистов, чел.; С — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одну работу (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов), определяется как разность потребительных ценностей руководителей (специалистов), тыс. р.; О — показатель, характеризующий результативность обучения и выраженный в долях приобретенных умений и навыков, принятый 0,66; З — затраты на обучение одного работника, тыс. р.

Так, для ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» экономический эффект воздействия программы обучения «Стратегия развития предприятия» при продолжительности воздействия этой программы два года, обучении 6 руководителей, стоимостной оценке различий в результативности их труда, равной 10 тыс. р., результативности обучения, принятой 0,75, и стоимости программы в расчете на одного слушателя 10 тыс. р. составил 30 тыс. р., а общий экономический эффект воздействия всех программ обучения определен в сумме 170,25 тыс. р.

Данный метод расчета позволяет оценить экономический эффект конкретных программ обучения руководителей и специалистов, что влияет на повышение эффективности деятельности предприятия. Расчет экономического эффекта программ обучения руководителей и специалистов фирмы «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» приведен в таблице.

Таблица 5 – Расчет экономического эффекта программ обучения на предприятии «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Наименование программы	Продолжительность воздействия П, лет	Количество обучаемых Р, чел.	Стоимостная оценка С, тыс.руб.	Показатель результативности обучения О	Затраты на обучение З, тыс.руб.	Экономически эффект Э, тыс.руб.
Стратегия развития предприятия	2	6	10	0,75	10	30
Маркетинг-менеджмент	3	5	9	0,75	5	76,25
Специалисты	2	8	10	0,75	7	64

Таким образом, методологические положения оценки эффективности формирования кадров управления создают основу для разработки как общих показателей этой оценки, так и ее конкретных методов. Это дает возможность эффективно управлять развитием процесса формирования кадров руководителей и специалистов и влиять на улучшение деятельности социально-экономических систем

Обучение персонала – инвестиции в предприятие. Квалифицированные сотрудники обеспечивают стабильность, эффективность и развитие работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы можно сделаны следующие выводы:

1. В современных условиях управление рассматривается как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, доходов, повышению производительности груда, как ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе. В целом концепция управления персоналом – это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.
2. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
3. Основной потенциал любого предприятия заключен в кадрах, а правильный подбор кадров - это залог успеха предприятия. Так, отбор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.
4. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Однако в целом организацию систем повышения квалификации в компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам.

В процессе анализа и диагностики было установлено, что на предприятии существуют проблемы, требующие немедленного решения. Прежде всего, это отсутствие обучения персонала и система оценки работы персонала.

Подход к решению данных проблем предполагает:

• выделение чётких критериев, отражающих качественные характеристики персонала, затраты на персонал и ту отдачу, которую компания получает от человеческих ресурсов;
• регулярную оценку эффективности управления персоналом на основе выделения критериев, предполагающая определение чёткой процедуры оценки и установление порядка рассмотрения результатов проведённой оценки;
• востребованность результатов оценки, то есть принятие таких управленческих решений, которые призваны устранить выявленные негативные тенденции и закрепить положительные сдвиги в работе с персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. (Принята Государственной Думой Российской Федерации 21октября 1994г. Введен в действие с 1 января 1995г.). – М.: Издательская группа “ИНФРА-М – НОРМА”, 2004г.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 3. Раздел VI. Оплата и нормирование труда (Принят Государственной Думой Российской Федерации 21 декабря 2001г.)
3. Федеральный закон "Об Обществах с ограниченной ответственностью" (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ, принят ГД ФС РФ 14.01.1998, действующая редакция от 02.01.2013//СПС «Крнсультант плюс»
4. Анисимов В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы//Вопрос философии – 2011 – №4 с.48-60
5. Ахрарова С.Т. Использование инновационных технологий в системе управления персоналом//Управление кадровым потенциалом в условиях инновационной экономики – 2014 – с.11-12
6. Баскакова М. Страны и регионы. Японская экономическая модель//Мировая экономика и международные отношения – 2012 – №1 с.98-106
7. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели//Социологические исследования – 2012 – №5 с.53-61
8. Бронникова С.А. Экономический анализ в управлении фирмой/С.А. Бронникова – М.:Фис, 2011.
9. Гаевский Б.А. Дмитриенко Г.А. Организация и психология управления персоналом/ Б.А. Гаевский. Г.А. Дмитриенко – К.:МАУП, 2011 – 832 с
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 2012 – 304 с
11. Колобова Е.А. Пирогов В.И. Волкова Л.В. Как мотивировать персонал?//ЭКО.Всероссийский экономический журнал. – Новосибирск – 2013 – №6 с.82-95
12. Конорева Л.А. Анализ эффективности организационной системы и её показатели//США-Канада. Экономика, политика, культура – 2011 – №4 с.109-116
13. Кочетков Г.Б. Вопросы управления. Национальные модели управления и использование зарубежного опыта//США-Канада: Экономика, политика, культура – 2011 – №7 с.73-87
14. Лымарева О.А., Ахрарова С.Т. Инновацинная деятельность предприятий: проблемы и их решения//Экономика и менеджмент инновационных технологий – 2013 – №12(27) с.67-71
15. Моргунов А.В. Обученность и развитие персонала как условие сбалансированности системы показателей компании//Философия образования – Новосибирск – 2012 – №2 с.131-139
16. Пахомов Ю.В. Система управления по результатам//Общественные науки и современность – 2012 – №4 с.133-142
17. Прохоров А. Ступени деградации системы управления//Общество и экономика – 2011 – №7 с.5-21
18. Прохоров А.П. Русская модель управления//Журнал Эксперт – 2011 – №3 с.384.
19. Рахаев Б. Шомахова В. Будущее России: собственная, особая экономическая модель?//Общество и экономика – 2012 – №9 с.5-24
20. Снежко С.В. Неформальные отношения и лояльность персонала//Человек – 2013 – №4 с.120-123
21. Щербина В.В. Социология управления. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами//Социологические исследования – 2012 – №7 с.57-69
22. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы отечественный опыт оценки//Социологические исследования – 2011 – №9 с.117-121

Совершенствование работы системы управления персоналом