Совершенствование технологий подбора менеджеров по продажам в торговой компании

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

	ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

	Заведующий кафедрой
	д-р психол. наук, доцент
	____________________ А.А. Лузаков
	__________________________ 2014 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Совершенствование технологий подбора менеджеров по продажам в торговой компании

Работу выполнила ____________________________________Д.И. Русанов

(подпись, дата)

Факультет управления и психологии

Специальность 080505 – Управление персоналом

Научный руководитель

Д-р психол. наук, доц. ______________________________Л.С. Скрипниченко

(подпись, дата)

Нормоконтролёр

Преподаватель _________________________________________ В.А. Павленко

(подпись, дата)

Краснодар 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………	3
1 Теоретические основы адаптации персонала ………………………………	11
1.1 Понятия цели и задачи адаптации персонала ………………………….	11
1.2 Основные этапы адаптации их специфика……………………………..	24
1.3 Методы адаптации персонала и оценка ее эффективности ……………	30
2 Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в ОАО «Россельхозбанк» ………..................................................................	47
2.1 Деятельность ОАО «Россельхозбанк», кадровая политика …………	47
2.2 Анализ существующий системы адаптации на предприятие ОАО «Россельхозбанк» …………………………………………………………..	67
2.3 Рекомендации по усовершенствованию, существующей системы адаптации …………………………………………………………………….	81
Заключение ………………………………………………………………………	88
Список использованных источников …………………………………………..	92
Приложение А Структура ОАО «Россельхозбанк»…………………………...	98
Приложение Б Анкета используемая для изучения адаптации в ОАО «Россельхозбанке» ……………………………………………………….	99
Приложение В Анкеты для выявления эффективности адаптации в ОАО «Россельхозбанке»……………….. …………………………………………… Приложение Г Положение о наставничестве ……………………………	101 106
Приложение Д План адаптации сотрудников Краснодарского регионального отделения Россельхозбанка …………………………………..	109

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня одной из важнейших проблем кадровой политики выступает совершенствование механизма адаптации персонала.

В жизни каждого человека рано или поздно наступает момент, когда ему приходится вливаться в новую для него социально профессиональную среду. Выход на новую работу - всегда стресс. Новичку необходимо занять свое место в коллективе и понять, что от него требуют, а для руководителя- это важный момент закладки фундамента дальнейших отношений в трудовом коллективе.

Подбор и прием на работу персонала представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с немалыми временными и финансовыми затратами. В то время как теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового сотрудника, позволяет ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляет его мотивацию и установки в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Совершенствование технологий кадрового менеджмента – вопрос первостепенной значимости в работе любого предприятия, но особенно он важен в банковской системе. В современных условиях ими человеческий фактор является определяющим в оценке привлекательности банка. Именно это актуализирует важность данной проблемы. В условиях рыночной конкуренции сегодня большинство руководителей банка сталкиваются с необходимостью разработки эффективных механизмов адаптации персонала.

Грамотные, высококвалифицированные кадры позволяют предприятию успешно решать возникающие в работе проблемы и трудности, увеличивать производительность труда, внедрять передовые технологии, осуществлять механизацию и автоматизацию производственных процессов, умело руководите коллективом.

Как известно, эффективность работы предприятия во многом зависит от квалификации рабочих и служащих, их расстановки и использования. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимаются кадровыми службами. До сих пор многие государственные и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации, что негативно отражается на эффективности их деятельности. Как показывает статистика, большая часть новых сотрудников увольняется из организации впервые месяцы работы, так и не пройдя испытательный срок. Основные причины ухода – несовпадение действительности с ожиданиями и сложности, связанные с интеграцией в коллектив. Зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его представляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. Однако впечатления от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к обязанностям и коллективу [28]. Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы. Кроме того, если новичка предоставляют самому себе, то организация зачастую теряет возможность сформировать у него положительное отношение к своим устоям и традициям. И, безусловно, есть группы людей, которые особенно нуждаются в программах адаптации. Это выпускники вузов (они еще не имеют профессионального опыта), сотрудники старшего возраста (обычно им психологически сложно вписаться в новый коллектив) и женщины после декретного отпуска (у них часто бывают существенные пробелы в знаниях и навыках).

В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, которые только в последнее время стали перенимать отечественные. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение важных задач для предприятия. Таких как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работников в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означает боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма ожидания.

Таким образом, актуальность дипломной работы обусловлена следующими факторами:

во-первых, сегодня в условиях высокой рыночной конкуренции в современных российских организациях интерес к внедрению процесса адаптации сотрудников растет;

во-вторых, плохо продуманная и слабо организованная, либо вообще отсутствующая адаптация персонала в компании является одной из первоочередных причин временных и финансовых потерь, связанных с уходом сотрудников впервые месяцы работы;

в-третьих, правильно организованный процесс адаптации является немаловажным инструментом достижения в кратчайшие сроки новичками высоких качественных и количественных показателей на предприятии, тем более это касается коммерческих структур.

Объект исследования – процесс адаптации персонала.

Предмет исследования – совершенствование процесса адаптации в ОАО «Россельхозбанк».

Долгие годы в отечественной историографии адаптация была объектом внимания ученых таких отраслей науки, как биология, антропология, философия. Активное развитие учение получило с середины XX в. трудах П.С.Кузнецова [115], В.И.Медведева [16], И.А.Жданова [9], А.Д. Озернюк [19], В.И. Тараненко [23].

С крушением социалистической системы к решению данных проблем активно обратились психологи и социологи.

Всю имеющуюся литературу по изучаемой проблеме можно условно разделить на три тематические группы. Первая представлена в основном трудами психологов и управленцев, посвященных изучению общих вопросов адаптации, выработки основных методологических подходов, выделению, основных типов и этапов. Так, проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Д.А. Аширова [1], Т.Ю. Базарова [2], М.И. Магура[38], А.Ф. Лыскова[37], И.Г.Ищенко [11], А.Я.Кибанова [13], Коханова [12], Д.В. Герчикова [8,33], Л.М. Петрушевой [51] и других авторов.

Существенный вклад в теоретическую разработку проблемы адаптации внесли И.П. Богомолова, JI.T. Печеная [3], В.Р.Веснин [4], В.А Волина [31], О.И. Зотова [10], З.А. Захарова [34], К.В. Ганов [32], Н.А. Карауленко [35], О.М. Ламскова, Н.К. Маусов [36] и другие ученые, в работах которых исследовались ее сущность, виды, факторы.

Вторая группа содержит исследования, базирующиеся на изучение огромного практического опыта и посвященные анализу методов адаптации, выделению их плюсов и минусов. Вопросы процесса адаптации, содержания ее механизма, разработки программ введения нового персонала в организацию, а также возможностей использования наставничества для повышения эффективности мероприятий, осуществляемых в первые дни работы «новичка», нашли отражение в трудах Ю.А. Дмитриева, В.Н. Краева [14], И.Н. Иванова [17], Ю.И.Вировец [5], А.Я.Кибанова, [13] Н. Корнелиус [14], Л.-У.Стаута, Ж.-Л.Блонделя, М.Мейгана, Н.Дидье., Е.В. Медведевой, М.В. Винниченко, [17] В.И. Шкатулла [26].

Специфика анализа первичного вхождения индивида в организацию и роль наставничества исследовалась М.Н. Беловым [51], Л.А. Бесединой [52] С.В. Сатиевой [42], Е.А. Тихоненко [44],В.М. Тановым [43].

Третья группа представлена работами, в которых дается анализ специфики организации управления персоналом в банках. Большой вклад в разработку этой проблемы внесли труды: Н.А. Чижова [24], А.Я. Кибанова [13], Д.Д. Патрушева, Н.А. Калмакана[21] Е.Н. Папоновой[22], Н.В. Самоукиной[41], С.Е. Павлова[20], С.В. Шекшни [25], Е.И. Закомурной [55], Г.И.Погодиной [60] и других.

Научные труды вышеназванных авторов в значительной мере стали теоретической и методологической основой нашего исследования. Вместе с тем, до сих пор практически нет серьезных исследований, посвященных адаптации персонала в банках, библиографической редкостью являются и труды, посвященные кадровой политики в Россельхозбанке. Исключение составляют лишь работы М.Н. Белозеровой, Н.Б. Куршаковой [28], Юрасова Ю.А. [45] А.А.Барановой, В.В.Бондаренко [27].

Актуальность указанной проблемы, ее научно-практическая значимость и, вместе с тем, недостаточная проработанность определили выбор темы дипломного исследования, его цель и задачи.

Целью работы является изучение адаптации персонала на примере коммерческой организации ОАО «Россельхозбанк» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

а) для обзорно-теоретической части работы:

- проанализировать теоретические и методологические основы процесса адаптации персонала в организации;

- определить основные этапы адаптации кадров и принципы их реализации;

- рассмотреть основные методы адаптации и дать их оценку

б) для эмпирической части работы:

- дать общую характеристику деятельности Банка «Россельхоз»;

- на основе нормативных документов данной организации изучить процесс адаптации персонала в ОАО «Россельхозбанк»;

- провести опрос на тему существующей систем адаптации в организации и о надобности ее совершенствования с руководителями отделов и сотрудниками;

- разработать предложения по совершенствованию существующего процесса адаптации персонала.

Проблема изученной темы кроется в болезненном для современных организаций непонимании многими отечественными руководителями особой важности и необходимости внедрения процессов адаптации в ее жизнедеятельность компании и их прямой связи с экономическими показателями предприятия.

Для исследуемой компании проблема адаптации кадров состоит в несоответствии реализации основных процедур адаптации сотрудников на практике нормативным документам компании, регламентирующим процесс адаптации сотрудников.

Источниковую основу исследования составили документальные материалы, выявленные в результате изучения адаптации персонала работников Россельхозбанка, в частности положение об адаптации, учетные карточки персонала, статистические данные, а так же полевые материалы, собранные в ходе анкетирования и интервьюирования.

Методологической основой исследования является социально- психологический подход, позволяющей рассматривать адаптацию с позиции управления персоналом. Именно производственная адаптация является наиболее эффективным инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Из массы различных определений адаптации с нашей точки зрения наиболее точна формулировка Эдгара Шейна: «адаптация - процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [57. C.12].

В данном исследование, основанном на системно-институциональном подходе, использовались как общенаучные методы, такие как дедукции и индукции, так и метод сравнительного анализа, а так же социологические методы анкетирования, интервьюирования и включенного наблюдения.

Структура дипломной работы обусловлена целью и поставленными задачами и включает в себя: введение, две главы, заключение, список использованных источников и литературы, а также приложения.

В первом разделе работы рассматривается сущность понятия «адаптация персонала», определяются ее основные цели и виды, методы.

Во втором разделе описывается история, специфика деятельности и структура организации ОАО «Россельхозбанк», проводится анализ существующего в компании процесса адаптации персонала на основе документов и проведенных интервью с сотрудниками организации, а также предлагаются пути совершенствования процесса адаптации персонала.

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана

1 Теоретические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, цели и задачи адаптации персонала

В настоящее время банки относятся к тем видам организаций, где наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, во многом это связано со спецификой деятельности. Далеко не каждый может вынести строгую дисциплину, и постоянную подверженность стрессам. Частая смена персонала особо актуализирует изучение системы адаптационных мероприятий, на развитие которой бесспорно накладывает отпечаток и специфика банковской деятельности.

На современном этапе развитию банковской системы присущи следующие тенденции, которые влияют на формирование рынка труда:

а) Сокращение количества банков. Так если в начале 1995 года было зарегистрировано свыше 2400 банков (против 43 в 1989 году), то на 01.01.2014 их осталось всего 923. По сравнению с 2013 их численность сократилась на 33 банка. Если сравнивать динамику развития за последние 6 лет (с 2007 по 2014 годы), можно заметить, что явно прослеживается тенденция к сокращению, за этот период на 213 банк стало меньше (1136 банков в 2007 против 923 в 2014) что составляет 18,8 %. К сожалению, сокращение банков происходит практически по всем Федеральным округам. Борьба за прибыль заставляет многие банки идти и на сокращение персонала, что усиливает напряженность на данном рынке труда; [50].

Сокращение количества банков высвобождает значительную часть персонала, что усиливает напряжение на рынке труда. Так в 1998 году только из разорившихся коммерческих банков было уволено примерно 95 тысяч служащих. Значительный выброс на рынок труда произошел и летом 2008 года, когда были у многих банков отобраны лицензии. При этом персонал умирающих банков, никак нельзя отнести к профессиональной элиты. Он пополняет ряды уже задействованных на рынке труда банковских работников, и тем самым усиливает миграции между банками. С другой стороны, порождает конкуренцию среди профессионалов [37].

б) Концентрация капитала. Российскую банковскую систему отличает весьма высокая степень концентрации. На 200 крупнейших российских банков приходится от 84 до 93% совокупных активов, кредитов, депозитов и средств компаний на расчетных счетах. А на пятерку крупнейших банков приходится 31 % средств на расчетных счетах, 43% активов, 46% кредитов и 70% частных вкладов. В силу различных причин сложился ряд крупных банковских групп с активами в несколько миллиардов долларов. Концентрация капитала проявляется в укрупнении организаций, расширении их филиальной сети. Это усложняет систему управления перcонaлом, ставит задачи формализации и стандартизации процедур, в то время как необходимо сохранять гибкость и динамизм, избегая излишней централизации и бюрократизации управления; [45].

в) Развитие розничных услуг. Динамичное развитие розничного направления банковских услуг создает сегодня ажиотажный спрос на представителей сравнительно малоквалифицированного сегмента банковских служащих (операционистов, кассиров, специалистов по работе с физическими лицами и др.). Актуальность данных вакансий подкрепляется также высокой текучестью кадров на данных позициях. В итоге сегодня можно констатировать снижение качества предложения рабочей силы в данном сегменте.

Сегодня усилия банков сосредоточены не только на поддержании ликвидности и финансовой устойчивости, но и на снижении издержек, для чего необходимо резко повысить производительность труда.

Согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США (если исключить эффект различия в уровне доходов населения). И причин для этого много:

- избыточное регулирование банковской системы;

- специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;

- фрагментированная структура сектора;

- неразвитость IT-технологий;

- низкая эффективность труда.

По данным McKinsey, отличие производительности труда в России по сравнению с США на 52 % объясняется именно неэффективной организацией труда, во многом это связано и с плохо организованной системой адаптации [28].

Сегодня до 30% новичков оставляют свое рабочее место в первый же год службы. А ведь банковские служащие всегда представляли собой особую профессиональную касту.

Во-первых, их труд носит умственный, а не физический характер.

Во-вторых, банковская деятельность связана с предоставлением услуг и тесным контактом с их потребителями.

В-третьих, работник банка постоянно имеет дело с живыми деньгами или финансовыми потоками.

В-четвертых, специфика деятельности связана с острой необходимостью сохранения конфиденциальности внутрибанковской информации. Таким образом, к банковским работникам всегда предъявлялся широкий спектр требований, как чисто профессиональных, так и личностных (лояльность, порядочность, аккуратность, внимание к клиентам, внешний вид и др.).

Все это создает специфические проблемы в сфере управления персоналом, первоочередной задачей решения которых является налаживание должной системы адаптации банковских служащих.

Потребность в формировании программы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой- то момент руководители компании не могут заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях. С этого времени возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, следовательно, - в создании программы адаптации [29].

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации друг к другу.

Целью программы адаптации является прежде весго снижение издержек организации за счет факторов, указанных ниже:

а) Ускорение процесса вхождения нового сотрудников должность:

- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

б) Сокращения уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Функции программы адаптации:

Планирование адаптации (оценка уровня подготовленности новичка, разработка наиболее эффективной программы адаптации);

Ориентация - практическое знакомство нового работника с организацией, с обязанностями и ответственностью;

Моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию;

Ликвидация причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптантов и обобщение материалов о ходе адаптации;

Сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Адаптационным мероприятиям в компании часто уделяется незаслуженно мало внимания. Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации [48].

Процесс взаимного приспособления, или социальной адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Как показывает практика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, этим не никто не озабочен, новичок бросается на произвол судьбы. Именно это приводит к тому, что большинство новичков оставляют работу до окончания испытательного срока, не выдержав в трудностей первых дней. Именно продуманная программа адаптации направлена на предотвращение этого.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [46].

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В некотором смысле эти виды адаптации дополняют друг друга. В то же время каждая из них самостоятельна. Так социальная адаптация не замыкается на производственной деятельности, а производственная — включает и другие аспекты, такие как социальные, технические, и биологические.

Наибольший интерес с позиции управления персоналом представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Исходя из этого, Эдгар Штейн определяет адаптацию, как «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [47].

С точки зрения, А.Я. Кибанова производственная адаптация направлена на решение следующих задач:

а) уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

б) снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

в) сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

г) экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

д) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Они в свою очередь определяют задачи, подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

- прохождение специальных курсов подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [13].

Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся: четкая организация управления процессом адаптации; наличие системы обучения в организации; объективность оценки профессиональных качеств новичка; персональная ответственность руководителей компании и подразделений, а так же - профессиональная компетенция специалиста по персоналу компании.

Эффективная адаптацией - это реализация системы адаптационных мероприятий, в результате которой:

а) уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

б) у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

в) новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

г) сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

Хорошо продуманная адаптация является мотивирующим фактором для сотрудника. Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, указанных выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства. Скорее всего, спустя некоторое время неадаптированного сотрудника придется уволить и снова искать человека [12.]

Изучая процесс адаптации важно знать ее виды. Под ним подразумевается составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Классификацию адаптации принято делить по следующим критериям и механизмам:

а) по отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

б) по воздействию на работника систему адаптации делят:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

в) по уровню систему адаптации делят:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [46].

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Автор статьи "Методы адаптации персонала" В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности.

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации [31].

По отношению сотрудника к организации систему адаптации делят:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется впервые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

По направлениям система адаптации разделяется:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым.

Рисунок 1 – Виды и факторы, влияющие на адаптацию

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с выяснения навыков новичка и с выбора наиболее оптимальной для него системы подготовки [13].

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. Самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

- используемые в компании технологии и техники;

- стандарты работы; документация;

- нормы, нормативы, технические требования;

- перспективы профессионального и карьерного роста;

- возможности обучения, повышения квалификации;

- параметры оценки качества работы и т. д.

Важно учитывать и факторы, влияющие на трудовую адаптацию. Все их можно разделить на две группы:

Первая личностная, представлена следующими компонентами:

- социально-демографическими (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение);

- психологическими (уровень притязание, самооценка, жизненное кредо);

- социологические (степень профессионального интереса, готовность к повышению профессионального уровня, знание производственных перспектив, мотивация труда).

Вторая производственная, включает следующие показатели: содержание трудовой деятельности, условия труда и его организации, трудовой распорядок, возможность продвижения по службе, заработная плата, психологический климат в коллективе [46].

В процессе психофизиологической адаптации осваивается конгломерат всех факторов, оказывающих психофизиологическое воздействие на новичка во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.) [47].

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

- сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12;

- график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других – с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно;

- ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным; Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании;

- длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом;

- проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта [17].

В процессе социально-психологической адаптации работник входит в коллектив, знакомится с его традициями и ценностными ориентациями. В это время он формирует представление о будущем коллективе, нормах поведения в нем, формальных и неформальных лидерах.

При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой. Данный вид адаптации означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами [5].

Основными трудностями данного вида адаптации являются: сложность для многих смены коллектива, разочарование в ожиданиях быстрого результата, переоценка собственной значимости, сложность принятия новых правил межличностного общения.

В ходе организационно - административной адаптации новичок изучает специфику организационного управления новой для него организации, он знакомится с местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Данный вид адаптации направлен на формирование у сотрудника понимания собственной роли в общем производственном процессе. Важной стороной данной адаптации является - подготовленность новичка ко всем нововведениям организационного и технического характера. Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

- какое место занимает компания на рынке?

- каковы стратегические цели и приоритеты компании?

- кто является ключевыми клиентами? Кто – основными конкурентами?

- как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

и т. д.

Санитарно - гигиеническая адаптация – работник осваивается с новыми требованиями трудовой, технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Придерживается гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности [15].

Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку впервые месяцы работы. Например:

- где находится туалет? Где находится столовая?

- где можно разместить свои вещи?

- как оформить постоянный пропуск и т.д.

Техническая (технологическая) адаптация знакомит новичка с техникой, имеющейся в организации, с которой ему предстоит работать и правилами ее эксплуатации.

Экономическая адаптация знакомит работника с системой экономических стимулов и мотивов, с оплатой труда.

1.2 Основные этапы адаптации их специфика

Исследователи, освещая адаптационный процесс, чаще всего выделяют следующие этапы.

Первый этап: оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальный.

Второй этап: ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание в американской системе уделяется адаптации новичка к условиям организации.

Третий этап: действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно
приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени
обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Четвертый этап: функционирование.

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [36].

Огромную роль в повышение эффективности работы играет управление процессом адаптации. Под ним подразумевается воздействие на факторы, осложняющие ее провидение.

При оптимизации процесса адаптации важно учитывать возможности предприятия. Адаптационная программа должна быть реалистичной, иметь высокую степень осуществления.

Очень хорошо задачи специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации описал Н.И. Кибанов. По его мнению, к ним относятся:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [13].

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью [46].

Завершение процесса адаптации должно совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку служба управления персоналом обязана, оценив работу испытуемого, сделать вывод о том, подходит ли новый работник организации.

Разрабатывая систему адаптации банковских работников, следует исходить из специфики их труда. Интересная программа была предложена Н.В Самоукиной [41]. По ее мнению адаптация должна состоять из следующих элементов:

а) реальная оценка банка, рабочего места и перспектив;

б) выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка служебных телефонов, должностных инструкций, кодекса (или статуса сотрудников) банка;

в) ритуал посвящения новичков в члены коллектива структурного подразделения банка;

г) ознакомительные семинары в учебном центре;

д) наставничество.

Говоря об адаптации банковских служащих, особое внимание необходимо уделять системе наставничества. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. Анализ показывал, что «невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих. Поэтому в банках просто необходимо сформировать звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества. Целесообразно ввести в практику банка правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы). По мнению Л.В Карташовой Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов: [12]

а) базовая программа;

б) определение основных характеристик наставников;

в) назначение наставника и описание его обязанностей;

г) тренинг наставников;

д) методы отслеживания этапов реализации программы;

е) методы оценки наставников и учеников;

ж) корректировка программы;

и) методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;

к) мотивация и поощрения.

Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию. Система наставничества необходима для того, чтобы сэкономить время руководителей подразделения банка на обучение новых работников; предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; а также снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Потребность в формировании программы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании не могут заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях. С этого времени возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, следовательно, - в создании программы адаптации.

Целью программы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет факторов, указанных ниже:

а) ускорение процесса вхождения нового сотрудников должность:

- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

б) сокращения уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы [26].

Функции программы адаптации:

Ориентация - практическое знакомство нового работника с организацией, с обязанностями и ответственностью;

Моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию;

Сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Учитывая все вышесказанное, сегодня особенно важно совершенствование методов адаптации персонала.

1.3. Методы адаптации персонала и оценки ее эффективности

Анализ адаптации работников в современной России показывает значимость использование западных технологий, в том числе и при адаптации работников Россельхозбанка.

Все методы адаптации персонала условно можно разделить на три основные группы. См. Таблицу 1[31].

Таблица 1 – Методы адаптации

№	Название методов	Общая характеристика
1	Экономические методы	обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: - норм выработки для рабочих; - требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно-административные методы	устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические методы	вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

Сегодня в России по-прежнему популярен, метод, широко используемый еще в советское время – метод наставничества. Вместе с тем, наставничество не решает всех проблем, возникших в условиях адаптации.

В связи с чем, руководителям предприятий не следует пренебрегать западными методами адаптации. В настоящее время наиболее популярны там такие методы как shadowing и secondment, e-learning и blended learning. Так методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний. Рассмотрим каждый из этих методов в отдельности [55].

Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой отдел той же компании или в ее филиал. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. К сожалению, в банковской системе из-за существующей жесткой субординации он не применим.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод. В результате сегодня большинство европейских кампаний используют программу адаптации через e-learning [55].

Популярен, в последнее время становится и метод погружения. Он чаще всего используется для руководителей разного уровня. Данный метод предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Но он подходит лишь для адаптации на руководящих должностях, новичков, имеющих хороший профессиональные навыки и большой опыт работы.

Другим современным методом можно назвать метод кадровых школ. Он эффективен так позволяет за короткий срок на основе имеющейся программы существенно повысит профессиональный уровень новых сотрудников по разным направлениям.

В этом плане интересен и метод Job Shadowing. Он заключается в том, что обучающийся становится «тенью» своего наставника, всюду следует за ним, постоянно консультируется. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.[60] К сожалению, закрытость банковской структуры не позволяет его широко применять.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода:

а) предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing [60];

б) профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более;

в) предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный;

г) обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» [60].

Shadowing включает в себя три этапа:

- подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков;

- реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации;

- пост–проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

- организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга;

- обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь);

- постоянная обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника;

- экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:

- они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться;

- они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника.

Содержание ролей обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося [62].

Выделяют три категории обучающихся:

а) новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность;

б) опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды;

в) профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт [62].

Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

Secondment (вторичное обучение) – как отмечалось выше это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками [55].

Возможные варианты secondment:

а) сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен;

б) руководители организации «командируется» в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов;

в) средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области [55].

Несмотря на то, что в России этот метод практически не используется, у него большое будущее.

Важное значение при разработки адаптационных мероприятий имеет выявление факторов, негативно влияющих на адаптационный процесс. Надежный подспорьем в этом является профессиография.

Это - технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия человека и профессии. Профессиография обеспечивает постановку практической задачи и организацию ее решения в целях оптимизации и повышения эффективности профессионального труда [59].

Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности — социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от социального заказа. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все названные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно [70]. Коррекционная профессиография,- направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной сфере. Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания. Формирующая профессиография, используемая в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах, с детальной аналитической проработкой технических и технологических сторон конкретной профессиональной деятельности [35].

Профессиография включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, в том числе — методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности, биографический и трудовой методы, метод эксперимента) и их анализа (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статического анализа), а также методы психологической интерпретации (структурно-системный анализ и функционально-структурный анализ).

Все это можно использовать и при проведении оценки эффективности адаптационных мероприятий.

Ни менее важно и разработка системы оценки эффективности адаптации.

В России выделяется три подхода к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход: оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией» [45]. Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д. [59]

Работник может выбрать оценку факторов адаптации нескольких вариантов:

совершенно удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0

Оценить эффективность адаптации позволяет следующая формула

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n )/S

Где k- коэффициент эффективности адаптации

n –число сотрудников одинаково оценивших адаптацию.

S – число сотрудников прошедших адаптацию и принявших участие в опросе.

(1), (0,5) - (-0,5), (-1) – уровень оценки работником эффективности адаптации.

Если k от +1,0 до +0,3 – высокий уровень адаптированности, от + 0,3 до 0,01– средний уровень, менее 0,01– низкий. [59]

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса.

Второй подход: оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход: Интегральная система оценки эффективности адаптации.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Сегодня большинство западных исследователей при разработке данной проблемы выделяют следующие показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

а) стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов;

б) стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков;

в) процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах;

г) процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них;

д) процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора;

е) текучесть персонала как, в общем, так и по отделам [56].

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают по следующей формуле

Ктек = (Хсж + Хдпс) х 100 : S,

где Ктек – коэффициент текучести;

Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S – среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2 +…+ (S12 + S1n) : 2)) : 12,

где S – среднесписочная численность;

S1, S2, … S12 – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n – списочная численность на первое января следующего года.

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников [56].

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5–9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в данном диапазоне [56].

Интересна и методика оценки эффективности, предложенная М.О. Патухой. Она рассматривает адаптацию персонала как процесс и результат, именно с этих позиций она предлагает оценивать эффективность адаптационных мероприятий.

Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом [59].

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Таким образом, рассмотрение теоретических основ адаптации персонала, позволяет нам выделить два ее вида производственную и непроизводственную. Именно на первую можно оказывать существенное влияние и ее совершенствовать, посредством разработки и внедрения комплексной системы адаптационных мероприятий.

Из различных видов производственной адаптации (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) особое влияние на повышение эффективности приспособления новичка к новым условиям и наиболее быстрого его включения в коллектив играют профессиональная и социально-психологическая. Именно их анализу мы уделим особое внимание во второй главе.

С нашей точки зрения при разработке адаптационных проектов особое место должно отводиться анализу эффективности адаптации и выработки механизма ее оценки. По нашему мнению, наиболее продуктивной является оценка эффективности по формуле

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n )/S

При этом обязательно надо учитывать коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле

Ктек = (Хсж + Хдпс) х 100 : S,

При разработке адаптационных мероприятий важно помнить, что адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому особо важно учитывать факторы, влияющие на профессиональную адаптацию.

Условно их можно разделить на две группы: личностные и производственные. Именно исходя из них, а так же производственной необходимости и возможностей надо строить адаптационную систему. К каждому новичку должен быть индивидуальный подход.

Рассмотрение современных методов адаптации показывает, что наиболее эффективными из них (с учетом банковской сферы деятельности) являются методы: наставничества, shadowing, secondment, e-learning и blended learning (еще Конфуций говорил: «то, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, запоминаю». Не следует пренебрегать и профессиограммой, ее составление не только помогло бы увидеть слабые стороны в адаптации. Но и лучше оценить профессиональную пригодность работники, обозначить факторы, негативно отражающиеся на его производственной деятельности.

2 Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в ОАО «Россельхозбанк»

2.1 Деятельность ОАО «Россельхозбанк», кадровая политика

Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» (далее — Банк, ОАО «Россельхозбанк») создано в 2000 году в соответствии с Распоряжением Президента Российской Федерации от 15.03.2000 No 75-рп. в целях развития национальной кредитно-финансовой политики. Глава государства поставил задачу сформировать на базе Россельхозбанка национальную кредитно-финансовую систему обслуживания товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства. С самого начала цель Российского Сельскохозяйственного банка была двойной: создать систему, которая предоставляет весь сельский доступ людей к полному диапазону банковских услуг и обеспечить результаты банковских операций, требуемые этим рынком, для оборотного капитала и долгосрочных капиталовложений. Чтобы сделать это, только Россельхозбанк за шесть лет построил широкую сеть по всей стране. Приблизительно 25 процентов населения России живут в сельских районах. Это показывает огромные возможности служить этому рынку и поспособствовать его росту.

ОАО «Россельхозбанк» начал активно развиваться с первого же дня своей работы. В июне 2000 года банк получил от Центрального банка России лицензию на осуществление банковской деятельности № 3349, а уже в сентябре Россельхозбанк приступил к обслуживанию клиентов и начал открывать корреспондентские счета. В декабре 2002 года банк приступил к осуществлению операций с денежными средствами физических лиц.

В 2006 году Россельхозбанк стал одним из ключевых участников Приоритетного национального проекта «Развитие АПК», основной целью которого было развитие агропромышленного сектора российской экономики и обеспечение продовольственной безопасности страны. В ходе реализации нацпроекта в 2006 – 2007 гг. Россельхозбанк предоставил более 300 тысяч кредитов на общую сумму свыше 150 млрд. рублей.

В июле 2007 года Россельхозбанк расширил свою деятельность, получив Генеральную лицензию на осуществление банковских операций. Банк приступил к открытию своих зарубежных представительств.

В январе 2008 года стартовала пятилетняя Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия. Россельхозбанк стал одним из главных ее участников. В рамках госпрограммы банк решает ряд государственно значимых задач, в частности, задачу повышения финансовой устойчивости сельского хозяйства за счет мер по расширению доступа сельскохозяйственных товаропроизводителей к кредитным ресурсам.

В 2009 году Банк выполнил план по расширению своей сети по итогам года 45 филиалами Банка было открыто 100 внутренних структурных подразделений.

Основными видами предоставляемых услуг банком являются: кредитование населения, вклады, денежные переводы и платежи, операции с наличной иностранной валютой, курсы иностранных валют, операции с монетами из драгоценных металлов, индивидуальные сейфовые ячейки [53].

100% акций ОАО «Россельхозбанк» принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, действующего на основании постановления Правительства Российской Федерации от 05.06.2008 No 432 «О Федеральном агентстве по управлению государственным имуществом».

На сегодняшний день региональная сеть ОАО «Россельхозбанка» представлена 78 филиалами и 1503 внутренними структурными подразделениями, они обслуживают 1531 район страны (79% ее территории). В районах и городах регионального подчинения, неохваченных точками продаж, работают 67 уполномоченных представителей. Кроме того, в настоящее время для прироста охвата районов на стадии открытия находится 27 операционных офисов.

Величина чистых активов банка на 1 января 2013 года — 1577,8 млрд. рублей, а кредитный портфель на 1.01.2013 превышает 1,105 трлн. Рублей. 73% составляет доля АПК в кредитном портфеле банка. Уставной капитал банка на 01.07.2013г. составил 20млрд. рублей [53].

К настоящему времени ОАО «Россельхозбанк» занимает ведущие позиции, как в банковской системе Российской Федерации, так и в секторе аграрного кредитования. Банк входит в четверку ведущих кредитных организаций страны по объему активов, кредитного портфеля и капитала. По данным опубликованного в марте 2012 года рейтинга журнала «Форбс», ОАО «Россельхозбанк» занимает третье место среди самых надежных кредитных учреждений России.

В настоящее время Банк устойчиво входит в топ5 рэнкинга российских банков по основным показателям деятельности:

1-е место в кредитовании сельского хозяйства и АПК;

2-е место в России по размеру банковской сети;

2-е место по кредитованию малого и среднего бизнеса;

4-е место по размеру активов;

4-е место по размеру кредитного портфеля;

4-е место по размеру собственного капитала;

5-е место по объемам кредитов населению.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса. Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Россельхозбанк занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1600 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах. Представительства Банка открыты в Белоруссии, Казахстане, Таджикистане и Азербайджане. [53]

Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Основными конкурентами ОАО «Россельхозбанк» на рынке корпоративного кредитования являются ОАО «Сбербанк России», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Уралсиб» и ОАО «Промсвязьбанк», на рынке кредитования физических лиц — ОАО «Сбербанк России», «ВТБ 24» (ЗАО), ООО «ХКФ Банк» и ОАО АКБ «РОСБАНК».

Основным конкурентом ОАО «Россельхозбанк» при кредитовании заемщиков агропромышленного комплекса является ОАО «Сбербанк России».

ОАО «Россельхозбанк» проводит активную работу по позиционированию на международном банковском рынке в качестве системообразующего, транспарентного, высоконадежного финансового института, на постоянной основе взаимодействуя с международными рейтинговыми агентствами, институциональными инвесторами, иностранными партнерами и контрагентами Банка, участвуя в межстрановых деловых советах, межправительственных комиссиях и конференциях. Банк занимает 189 место по размеру капитала в опубликованном в июле 2012 года рэнкинге топ-1000 крупнейших банков мира журнала The Bankeur. Среди российских банков ООО «Россельхозбанк» занимает 4 место, среди банков Центральной и Восточной Европы 5 место.

ОАО «Россельхозбанк» является членом Американо-Российского делового совета (АРДС), Российско-Китайского делового совета (РКДС), Канадской деловой ассоциации в России и Евразии (CERBA), Международной конфедерации сельскохозяйственного кредитования (CICA), Ассоциации российских банков (АРБ) и Ассоциации региональных банков России Ассоциация «Россия»). Активное участие в деятельности указанных международных некоммерческих организаций является важной составляющей работы, проводимой Банком по укреплению своих позиций в России и за рубежом, по углублению взаимовыгодного сотрудничества с иностранными банками и партнерами, по привлечению на обслуживание в Банк клиентов, осуществляющих крупные проекты в области сельского хозяйства, АПК и смежных отраслей. Представители Банка принимают участие в международных финансовых конгрессах, конференциях, форумах, заседаниях и встречах, что позволяет получать информацию о различных новациях и передовом опыте в банковской сфере и способствует дальнейшему укреплению и развитию двусторонних отношений Банка с контрагентами.

До ноября 2012 года основным стратегическим документом Банка являлась Концепция развития открытого акционерного общества «Российский Сельскохозяйственный банк» до 2015 года (далее — Концепция), утвержденная Наблюдательным советом ОАО «Россельхозбанк» (протокол от 29.01.2008 No 2).В соответствии с Концепцией Банк развивал следующие направления:

-кредитно финансовое обеспечение потребностей сельскохозяйственных предприятий, крестьянских (фермерских) хозяйств, индивидуальных предпринимателей, занятых в сфере сельскохозяйственного производства;

- кредитно-финансовое обеспечение развития сельских территорий;

- кредитно-финансовое обеспечение процессов социального развития;

- работа по финансовому оздоровлению сельхозорганизаций;

- развитие инфраструктуры национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного комплекса (АПК): развитие собственной региональной сети офисов, участие в создании системы сельскохозяйственных потребительских и кредитных кооперативов [53].

Основным нормативным документом, определявшим развитие АПК в 2012 году, являлась Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельско-хозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008–2012 годы (далее — Госпрограмма-2012).

С 2008 года в рамках реализации Госпрограммы-2012 Банком было предоставлено кредитов на сумму порядка 1,7 трлн рублей.

В период с 2000 по 2012 годы Банк прошел ряд обусловленных составом и содержанием мер государственной политики в области формирования национальной кредитно-финансовой системы АПК России этапов развития, стал одним из крупнейших банков в стране, лидером в кредитовании отечественного АПК. Кроме того, была создана вторая по величине региональная сеть, обеспечивающая широкую территориальную доступность продуктов Банка.

С 2013 года действует Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013–2020 годы (далее — Госпрограмма-2020). Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям, предусмотренным Госпрограммой-2020, основные положения которой легли в основу Стратегии ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года (утверждена Наблюдательным советом Банка 21.11.2012 года) (далее — Стратегия), долгосрочных программ и проектов, принимаемых органами управления Банка и определяющих содержание и методы реализации стратегических целей и задач.

Ключевыми задачами банка сегодня являются:

- повышение качества кредитного портфеля Банка;

- повышение сбалансированности срочной и объемной структуры кредитования и клиентского привлечения;

- повышение доли фондирования в рамках отраслей, являющихся приоритетными для кредитования;

- повышение эффективности работы и рентабельности бизнеса Банка при безусловном сохранении позиций Банка в финансировании АПК.

Кроме того, Банк — это эффективный механизм поддержки государством АПК, сельских территорий, рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, в т. ч. в условиях ВТО. Долгосрочные ориентиры Банка определены с учетом основных целей и задач Стратегии, Доктрины продовольственной безопасности Российской Федерации, а также Госпрограммы-2020, предусматривающих комплексное развитие всех отраслей и сфер деятельности АПК страны, включая: повышение доходности сельскохозяйственных товаропроизводителей как условие перехода к инновационной модели развития АПК; развитие всех форм малого предпринимательства на селе, в том числе поддержку начинающих фермеров; устойчивое развитие сельских территорий; развитие кооперации и интеграционных связей в АПК [53].

Таким образом, в настоящее время Банк планирует нарастить свою долю в кредитовании АПК, РХК и ЛПК, укрепив позиции в качестве основного инструмента реализации государственных программ поддержки этих отраслей как федеральных, так и региональных.

Руководствуясь целями создания Банка, современным представлением о его месте в банковской системе и целями государственной аграрной политики, миссия ОАО «Россельхозбанк» на перспективу состоит в следующем:

-обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения Российской Федерации в банковских продуктах и услугах;

-всемерное содействие формированию и функционированию современной национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора России;

-поддержка развития агропромышленного комплекса и сельских территорий Российской Федерации.

Российский Сельскохозяйственный банк - государственный Агент для развития сектора сельского хозяйства. Его миссия состоит в том, чтобы осуществить правительственные финансы и кредитную политику в сельском хозяйстве и сельские районы в России. Таким образом, исходя из всего выше сказанного для ОАО «Россельхозбанк» особенно важно наличие слаженной команды профессионалов. В свою очередь эта актуализирует тему нашего дипломного исследования. Рассмотрим же систему адаптации совершенствования адаптационных мероприятий.

Анализ адаптационной системы, существующей в ОАО «Россельхозбанк» будет не полным без рассмотрения его структуры кадровой политики.

Высшим органом управления ОАО «Россельхозбанк» является Общее собрание акционеров. Банк проводит ежегодно годовое Общее собрание акционеров. Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью исполнительных органов – Председателя Правления (Д.Н. Патрушев) и Правления. Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом Банка (пред. Д. Пумпянский).

Банк имеет определенный аппарат управления. На его структуру оказывает влияние, прежде всего, характер банковской деятельности. Поскольку банк является предприятием, то построение аппарата его управления, с одной стороны, содержит некоторые черты, характерные для всех предприятий, занятых производством определенного продукта. У банка как у любого другого предприятия есть своя дирекция, свои руководящие и исполнительские подразделения, своя бухгалтерия, своя кадровая служба и пр. (См. Приложение А.)

При осуществлении корпоративного управления Банк придерживается принципов и правил поведения, изложенных в Кодексе корпоративного поведения, рекомендованном ФСФР России. Банк является акционерным обществом с единственным акционером — Российской Федерацией в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (Росимущество), и на данном этапе развития корпоративного управления наличие в Банке внутреннего документа - Кодекса корпоративного поведения не представляется целесообразным [53].

Банк разработал и соблюдает требования всех внутренних документов, обязательных для акционерного общества в соответствии с законодательством Российской Федерации: (Устав, Положение о Наблюдательном совете, Положение о Правлении, Положение о Ревизионной комиссии и др.). В 2012 году был избран новый состав Наблюдательного совета в количестве 7 человек; 3 члена Наблюдательного совета были избраны в статусе независимых директоров. Предварительное рассмотрение материалов и подготовка рекомендаций по вопросам, относящимся к компетенции Наблюдательного совета, осуществляется на специализированных комитетах: по стратегическому планированию и развитию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.

Соблюдение процедур по обеспечению прав и законных интересов акционера обеспечивается корпоративным секретарем ОАО «Россельхозбанк». Положение о корпоративном секретаре размещено на официальном сайте ОАО «Россельхозбанк» в сети Интернет.

Структура филиалов банка и особенно его допофисов определяется задачами экономии затрат, необходимости загрузки банковского персонала. Банк является коммерческим предприятием, он работает в интересах получения прибыли. Он не может набирать излишний персонал, ибо это увеличивает общие расходы по оплате труда банковских работников. Банк должен нанять такое число сотрудников, которое было бы достаточно для выполнения соответствующего объема работ и обеспечивало бы необходимую их загрузку.

Важную роль в развитие банка играет управление персоналом. Оно осуществляется через кадровую политику на трех уровнях управления:

на уровне руководства Банка,

на уровне линейных руководителей,

и на уровне кадровой службы.

Кадровая политика: широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Основная цель кадровой политики Банка – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, а также создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной команды, выраженная, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.

Кадровая политика ОАО «Россельхозбанк» относится к открытому и активному типу и строится на следующих принципах:

- ориентация на решение основных стратегических целей Банка;

- гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка;

- отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

- создание условий для эффективной работы персонала Банка;

- системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология – Диагностика – Планирование – Реализация планов – Контроль эффективности внедрения кадровых технологий;

- непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом;

- обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров;

- безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях и т.д. [53].

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия является аксиомой современного развития. Идея «стратегического соответствия» стратегии фирмы и ее социально-кадровой политики была выдвинута в начале 1980-х годов представителями Мичиганской школы. Социально-кадровая политика выступает здесь средством обретения одного из важнейших видов стратегических ресурсов фирмы – способностей и умений работников. Смысл «стратегического соответствия» – «естественное» соотношение отдельных параметров стратегии фирмы (целей, конкурентной позиции, интенсивности продуктивных инноваций) и элементов социально-кадровой политики (типа организационного климата, системы мотивации и контроля, параметров внутрифирменных коммуникаций и т. д.) [62].

Основными стратегическими задачами ОАО «Россельхозбанк» на период до 2015 года в соответствии с возложенной на него миссией должны стать следующие задачи:

- Кредитно-финансовая поддержка сельскохозяйственных предприятий;

- Развитие инфраструктуры национальной кредитно-финансовой системы АПК;

- Осуществление функций финансового агента Правительства Российской Федерации и региональных органов государственного и муниципального управления при реализации государственной аграрной политики;

- Кредитно-финансовое обеспечение развития сельских территорий, включая развитие социально-инженерной инфраструктуры села;

- Кредитно-финансовое обеспечение процессов социального развития, роста занятости и благосостояния жителей сельской местности [53].

Каждая, из приведенных выше задач, имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику Банка. Они определяют степень квалификации, деловую, профессиональную и стратегическую значимость будущих кадров, а также финансовые возможности Банка для их набора и дальнейшего удовлетворения их личностных интересов. Эффективное управление кадрами позволяет продуктивно управлять банком в целом.

Важную роль в кадровой политики отводится составлению кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала, изменений структуры и динамика кадровой работы, для чего в структуре Банка, на ряду с кадровыми подразделениями, имеется Комитет по стратегическому планированию и развитию, который используя различные методы планирования (балансовый, системный, сравнительного анализа, метод экспертных оценок, моделирования, экономико-математический)определяет динамику производственных, социальных и кадровых процессов в Банке, выявляет закономерности в их развитии, пути их оптимизации [61].

Кадровое планирование и прогнозирование позволяют понять:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- как лучше использовать кадры в соответствии с его способностями;

- каким образом обеспечить развитие кадров и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

На формирование кадровой политики влияют различные факторы, как внешние, так и внутренние.

Под внешними понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации.
Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации и влияние ее факторов можно объединить в две группы.

Первая группа – это нормативные ограничения, как на общую деятельность, так и на кадровую составляющую. Для ОАО «Россельхозбанк» эти ограничения хорошо прогнозируемы и по сравнению с другим банками конкурентами не очень обременительны, т.к. Россельхозбанк – это банк со стопроцентным государственным уставным капиталом, что резко повышает его конкурентоспособность и деятельность его почти полностью зарегламентирована государством, в т.ч. и по кадровой составляющей.

Вторая группа внешних факторов – это ситуация на рынке труда, которую необходимо анализировать на наличие конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы. Опять же учитывая государственный характер Россельхозбанка, необходимо отметить, что кадровая база для пополнения штатов Банка очень широка, т.к. работа в государственном банке, хотя и оплачивается чуть ниже, чем в коммерческом, зато она более стабильна и прогнозируема на длительный период, да и по сравнению с другими отраслями, в банковской сфере зарплата все же выше.

Внутренняя среда организации определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Учитывая масштабность Россельхозбанка, вопросам регулирования внутренней среды там уделяется большое значение, а применяемые технологии работы с персоналом строятся на научном подходе сквозным методом – от привлечения персонала, до его выбытия (по разным причинам). Масштабность Банка и его универсальность в смысле широты выполняемых операций, имеет для него и еще одну положительную черту – возможность маневрирования кадрами, как по вертикали (представительство допоффис региональный филиал центральный аппарат), так и по горизонтали (внутри каждого уровня и между группами специалистов) – все зависит от желания работника и его способностей.

Кадровая стратегия Россельхозбанка подчинена четкому корпоративному стилю, разрабатываемому и оттачивающемуся постоянно, что стимулирует работников на максимальное включение их мастерства и опыта, выработки у них внутренней мотивации к реализации собственного инновационного потенциала, а сама работа в составе такого коллектива является дополнительным стимулом.

Россельхозбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2011 г. для прохождения практики 2 595 студентов, а также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов [53].

Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности в условиях рыночной экономики имеют особое значение, т.к. результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.
Сущность затрат на персонал проявляется в их следующих функциях:

- распределительная – проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам;

- контрольная – проявляется в контроле за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда;

- стимулирующая – проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования;

- инновационная–проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются через человеческий фактор основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ.

По целевому назначению все расходы организации на персонал подразделяются на основные в виде оплаты труда и дополнительные в виде отчислений во внебюджетные фонды, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Что касается рассматриваемого нами в качестве примера ОАО «Россельхозбанк», то в его деятельности совокупные затраты на персонал эффективны, хотя и выросли в 2013 г. на 19,7% по сравнению с 2012 г., в т.ч. по оплате труда на 19,5%, по прочим операционным расходам на 27,1%. Чистая же прибыль Россельхозбанка возросла в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 32%. Следовательно, одна единица средств, вложенных в расходы на персонал, принесла на одну единицу прибыли прирост в размере 18,5% [53].

ОАО «Россельхозбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%.

В штате Россельхозбанка по состоянию на конец 2013 года числилось 31 258 человек, из них 510 – по Краснодарскому региональному филиалу [57].

Вместе с тем, бросается в глаза достаточно высокая текучесть кадров.

Так с 2010 г. по 2014 г. по Краснодарскому региональному филиалу Россельхозбанка (общая численность персонала на 2014 г. составила 492 чел). было принято на работу 117 чел, а уволилось 98, в том числе по собственному желанию 84, за нарушение трудовой дисциплины 14.

На сегодняшний день Краснодарский региональный филиал — один из самых крупных в системе Россельхозбанка. Он был открыт 27 сентября 2000 года и в течение 13 лет ведет активную деятельность по реализации государственной кредитно-финансовой политики в аграрном секторе экономики Краснодарского края. За 13 лет в экономику Краснодарского края вложено более 285 млрд. рублей кредитов. Число клиентов филиала выросло до 187 тысяч, среди них около 11 тысяч юридических и более 176 тысяч физических лиц. С начала 2013 года выдано 9,5 млрд. рублей кредитов, более 6 млрд. из них инвестированы в развитие агропромышленного комплекса края [57].

За время работы Россельхозбанка на Кубани создана широко разветвленная сеть внутренних подразделений, включающая 44 дополнительных и один операционный офис. Сформирован высококвалифицированный коллектив, насчитывающий около 500 работников. Как отметил директор Краснодарского филиала Россельхозбанка Андрей Ермаков, обеспечивая финансовыми ресурсами аграрный сектор экономики, Банк способствует повышению уровня жизни кубанцев, укрепляет продовольственную безопасность страны [57].

Сегодня Краснодарский региональный филиал Россельхозбанка продолжает расширять сферы своей деятельности, обеспечивая доступный, качественный и эффективный банковский сервис и услуги населению и предприятиям региона.

Из всех отделов остановимся более подробно на функциях отдела кадров, т.к. именно его работники должны заниматься вопросами адаптации. Рассмотрим его деятельность на примере краснодарского филиала.

Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением Филиала ОАО «Россельхозбанк». Деятельность отдела регламентируется «положением об отделе по работе с персоналом».

Основной целью подразделения является обеспечение необходимого уровня квалификации персонала Филиала, выполнения норм трудового права и требований трудовой дисциплины.

Подразделение имеет внутреннее структурное подразделение: группу учета и администрирования персонала.

Общая численность отдела по работе с персоналом составляет 9 человек: начальник отдела (1 чел), руководитель группы (1 чел), старший специалист (3 чел), ведущий специалист (4 чел).

Ключевые области отдела:

а) управление системами и технологиями:

- кадровое дело производство, штатное расписания;

- отчетность;

- трансляция корпоративных стандартов политик, процедур и регламентов;

- решение конфликтных ситуаций.

б) персонал и команда:

- привлечение, ввод и адаптация персонала;

- оценка персонала и кадровый резерв;

- мотивация и компенсации;

- развитие корпоративной культуры.

В соответствии с «Положением об отделе по работе с персоналом» можно выделить ряд функций отдела:

а) кадровое делопроизводство. Штатные расписания и бюджет по управлению персоналом:

- обеспечение соблюдения ТК РФ по кадровому делопроизводству. Организация кадрового делопроизводства в банке в соответствии с требованиями законодательства. Организация оформления приема, перевод, перемещений, увольнений, отпусков, командировок и других документов по учету и движению персонала в соответствии с требованиями по ведению кадрового делопроизводства;

- оформление штатных расписаний банка;

- разработка предложений и мероприятий по оптимизации численности персонала Банка, на основании загруженности персонала и анализа функций и т.д.

б) отчетность:

- формирования статистической и аналитической информации по персоналу банка на запросы руководителей структурных подразделений банка;

- составление и предоставление Генеральному директору банка и его заместителям отчетов о выполнении планов работ.

в) своевременное информирования Генерального директора банка и его заместителей о проблемных ситуациях по управлению персоналом в банке (предполагаемые увольнения сотрудников входящих в номенклатуру головного банка, угрозы массовых увольнений свыше 5 человек одновременно, серьезные конфликтные ситуации и т.д.);

г) анализ текучестей персонала банка, подготовка предложений по ее снижению:

- кадровое консультирование;

- трансляция корпоративных стандартов, политик, процедур и регламентов;

- решение конфликтных ситуаций.

д) консультирования руководителей подразделений и сотрудников банка по вопросам управления персоналом:

- решение конфликтных ситуаций связанных с персоналом в рамках компетенции подразделения;

- проведение семинаров для руководителей банка и сотрудников, ответственных за ведение кадрового делопроизводства по технологиям управления персоналом и трудовому законодательству;

- трансляция технологий, политик, стандартов и процедур банка по управлению персоналом для сотрудников и руководителей банка.

е) привлечение, ввод и адаптация персонала:

- соблюдение единой методики подбора персонала согласно действующим в банке политикам и процедурам;

- анализ потребности банка в персоналии;

- мониторинг рынка труда по банковским специальностям (тенденции спроса и предложения, динамика зарплаты, квалификация специалистов, требования работодателей).

ж) выполнение заявок руководителей подразделений Головного офиса банка, и управляющих филиалами банка, расположенными в г. Краснодаре по подбору персонала:

- проведение отбора кандидатов в соответствии с требованиями подразделений-заказчиков с использованием различных методов оценки;

- организация ввода и адаптация вновь принятых сотрудников;

- организация оценки по итогам прохождения испытательного срока и т.д.

и) оценка персонала, кадровый резерв:

- обеспечение соблюдения единой методики оценки персонала банка (подготовка необходимой документации, консультации руководителей и сотрудников, получение обратной связи по проведению процедуры оценки от сотрудников Филиала);

- сопровождение проведения оценки, контроль соблюдения технологии оценки;

- подготовка аналитических отчетов по проведенной оценке персонала банка;

- обеспечение соблюдения единой методики формирования и работы с кадровым резервом и т.д.

к) мотивация и компетенции:

- подготовка предложений по изменению размеров окладов и индивидуальных надбавок и других выплат сотрудникам банков рамках утвержденного бюджета и действующих в банке видов и нормативов компенсаций и льгот. Методическое сопровождение системы компенсаций и льгот в банке;

- анализ уровня доходов сотрудников филиалов. Подготовка обоснованных предложений по изменению уровня компенсации. Анализ причин текучести и неудовлетворенности работой персонал в банке;

- организация и ведения использования учета льгот в банке.

л) мониторинг рынка труда:

- анализ норм загруженности, заработной платы по рынку труда, заработных плат по РФ, изучение минимальной потребительской корзины, определение плат по РФ, изучение минимальной потребительской корзины, определение потребной численности в соответствии с загруженностью персонала в подразделениях банка и т.д.

м) развитие корпоративной культуры:

- трансляция корпоративной культуры на всех стадиях работы по управлению персонала;

- изучение и участие в работе по оптимизации социально-психологического климата в Банке, выявлением скрытых негативных процессов, профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в коллективе;

- организация и проведения централизованных проектов и корпоративных мероприятий: семинары, совещания, проводимые на уровне Банка;

- Разъяснение норм и правил корпоративной культуры, контроль их соблюдения и т.д.

Таким образом, согласно должностным инструкциям именно отдел кадров отвечает за своевременную и качественную адаптацию и степень ее оценки. Рассмотрим же, как она происходит на практике.

2.2 Анализ, существующий системы адаптации на предприятие ОАО «Россельхозбанк»

На сегодняшний день в Краснодарском региональном филиале Россельхозбанка трудится 492 чел (356 жен., 36 муж). Из них высшее образование имеет 78 %. Средний возраст работников 35-45 лет, (72 %), молодые специалисты возраст 22-30 лет составляют всего 12 %, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть. Средний стаж работников в региональном филиале банка, относящихся к числу наиболее опытных работников 10-15 лет [57].

Для данного филиала характерен и сравнительно молодой возраст руководящего персонала, так начальники большинства отделов не перешагнули 35-летний возрастной барьер.

Как отмечалось в предыдущем параграфе, Краснодарскому региональному филиалу Россельхозбанка на сегодняшний день присуща большая текучесть кадров. Во многом это объясняет смена с 2010 по 2014 г. 4 руководителей регионального отделения( против двоих из них были возбуждены уголовные дела), а так же закрытием с 2010 по 2014 г. 4 дополнительных офисов в районных центрах. Нельзя исключить и того факта, что подспудной причиной этого: являются и недостатки в системе адаптации.

Особенно важно, то, что из 84 уволившихся по собственному желанию 48 имели стаж работы менее 1 года,21 менее 3 лет. Наибольшей текучести были подвержены как ни странно не кассиры (14 чел), а кредитные эксперты (48 чел) и менеджеры (32 чел). Все это наталкивает на гипотезу о существование пробелов в системе адаптации. Рассмотрим же ее подробнее.

Систему адаптационных мероприятий банка во многом определяет кадровая политика и правила внутреннего распорядка. Все сотрудники в своей деятельности обязаны придерживаться основных принципов ОАО «Россельхозбанка»: доверие как залог успеха; ответственность; возможности и стимулы для саморазвития; результативность; благодарность; отзывчивость; чувство гордости за компанию; открытость и публичность; честность; справедливость; социальная ответственность, благотворительность.

Корпоративная культура Банка основана на принципах взаимного уважения работников всех уровней и ориентирована на создание атмосферы, способствующей достижению общекорпоративного результата. В 2012 году Банком принята новая редакция Кодекса корпоративной этики. Банк рассматривает заботу о работниках и признание их заслуг как приоритетные направления работы. В рамках программы нематериальной мотивации наиболее результативные работники награждаются грамотами, получают благодарности руководства Банка и иные виды поощрений. В 2012 году наградами Банка отмечено более 600 работников из них по Краснодарскому филиалу 57 чел. Проводятся конкурсы профессионального мастерства и конкурсы по результатам производственной деятельности работников и подразделений. В 2012 году в конкурсе профессионального мастерства «Лучший по профессии» приняли участие 555 работников, в том числе 6 из Краснодарского филиала, 10 из них стали победителями (в том числе 1 из Краснодара) [61].

Социальная политика Банка направлена на обеспечение социальной защищенности работников в соответствии с принципами ответственности и партнерства. Основными элементами социального пакета работников Банка являются медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами, компенсация стоимости путевок в оздоровительные учреждения, корпоративные скидки у компаний-партнеров, предоставляющих различные услуги работникам. В исключительных обстоятельствах работникам может быть оказана дополнительная материальная помощь. По программе добровольного медицинского страхования в 2012 году застраховано2402 работника головного офиса Банка и свыше 19 тысяч работников региональных филиалов; по программе страхования от несчастных случаев — 409 работников головного офиса и 5 473 работника региональных филиалов [53].

Большое значение Банк придает здоровью своих работников. Принципы здорового образа жизни включены в систему корпоративных ценностей. В головном офисе и в 72 региональных филиалах Банка имеются команды по различным видам спорта, участвовавшие в 2012 году в 88 спортивных мероприятиях регионального и федерального уровня. Спортсмены Банка участвовали в Первой корпоративной Спартакиаде 2012 года на Красной площади Москвы. Сборная команда Банка по волейболу приняла участие в IX Всероссийских летних сельских спортивных играх, завоевав Кубок Гран-при в номинации «Региональное богатство».

Важнейшим проводником корпоративных ценностей ОАО «Россельхозбанк» является организация волонтерских проектов. В рамках проекта «Пропуск в профессию», который стартовал в 2010 году, в Банке проводятся профориентационные экскурсии для старшеклассников из детских домов. В 2012 году проведено пять экскурсий по Московскому, Владимирскому, Астраханскому, Рязанскому и Воронежскому филиалам. В 2012 году прошло пять волонтерских акций для воспитанников подшефной школы-интерната в поселке Удельная, Раменского района Московской области [53].

В Краснодарском филиале в рамках данного проекта уже не один год установлено тесное сотрудничество с ведущими вузами Кубани, ежегодно банк учреждает премии для лучших студентов Кубани, проводит различные конкурсные мероприятия. Банк не только отбирает самые лучшие работы и награждает авторов, но и принимает участие в их профессиональном становлении: трое из отмеченных в разные годы участников конкурса работают в разных отделах Краснодарского филиала Банка. И в этот раз авторам трех лучших конкурсных работ заместитель директора филиала Дмитрий Иванов вручил не только сувениры, но и сертификаты на право пройти практику в Россельхозбанке [57].

29 октября 2008 года в рамках Корпоративного университета Россельхозбанк на базе Краснодарского регионального филиала Россельхозбанка открыл учебный центр в Южном федеральном округе. За это время более 1 тыс. сотрудников прошли в нем обучения. Учебный центр активно сотрудничает с Кубанским государственным аграрным университетом, Кубанским государственным университетом, Краснодарским региональным институтом агробизнеса и другими учебными заведениями. Особое внимание уделяется переподготовки и совершенствованию навыков среднего звена управленцев. С 2008 по 2013 г. учебным центром было проведено порядка 42 различных учебных мероприятий. Подготовку прошли 843 чел. по различным направлениям деятельности. Помимо повышения квалификации особое место Россельхозбанк отводит обеспечению безопасных условий и охраны труда своих работников [61]. Деятельность Банка в этой области направлена на предотвращение несчастных случаев, травм и профессиональных заболеваний, обучение персонала нормам охраны труда и безопасного поведения, аттестацию рабочих мест по условиям труда, а также проведение лечебно-профилактических мероприятий.

Банк реализует социально-ориентированные и благотворительные программы в рамках национальных проектов «Доступное и комфортное жилье — гражданам России», «Образование», «Здоровье», и федеральной целевой программы «Дети России».

Таким образом, предварительное знакомство с краснодарским филиалом позволяет заключить, что он имеет все условия для проведения на высоком уровне производственной адаптации персонала.

Особое внимание, как отмечалось выше, уделяется технике безопасности. Именно знакомство с правилами безопасности предшествуют введению новичка в курс дела. В начале его знакомят со следующими инструкциями:

- вводного инструктажа по охране труда;

-общих требований по охране труда, прав, обязанностей и ответственности работников;

- по охране труда административно - управленческого персонала;

- по электробезопасности;

- по пожарной безопасности;

- по охране труда операторов и пользователей персональных электронно-вычислительных машин и работников, занятых эксплуатацией ПЭВМ и видеодисплейных терминалов;

- по охране труда при работе на множительной технике;

- по охране труда и техники безопасности в период проведения массовых корпопоративных мероприятий;

- по оказанию первой помощи при несчастных случаях.

Затем он проходим вводный инструктаж по охране труда, который включает в себя:

а) общие сведения о Финансовой корпорации «Россельхозбанк»;

б) основные положения законодательства об охране труда (охрана труда молодежи, женщин, рабочее время и его использование, поощрения и взыскания работников, ответственность за нарушение правил по охране труда, надзор и контроль за соблюдением законодательства, порядок расследования и оформление производственного травматизма и профессиональных заболеваний);

в) требования по безопасности труда;

г) основные опасные и вредные производственные факторы;

д) электробезопасность и пожарную безопасность;

е) организацию рабочего места;

ж) основные требования производственной санитарии и личной гигиены;

и) правила пользования лифтами;

к) правила оказания первой медицинской помощи пострадавшему.

Если новичок относится к административно-управленческому персоналу кроме вышеназванных мероприятий он знакомится с инструкции по охране труда административно – управленческого персонала, операторов и пользователей персональных ЭВМ, при работе на множительной технике схожи по своей структуре и включают в себя следующие требования безопасности: общие требования безопасности, перед началом работ, во время работы, в аварийных ситуациях, по окончанию работы.

Особое внимание уделяется знакомству с правилами по оказания первой помощи при возникновении несчастного случая, которые регламентируются соответствующей инструкцией, где иллюстративно изображены и прописаны правила и этапы оказания первой помощи при несчастных случаях в различных обстоятельствах.

Таким образом, исходя из вышеперечисленных инструкций, все работники банка перед допуском к работе проходят ознакомление с существующими требованиями охраны труда в несколько этапов: вводный инструктаж по охране труда; первичный инструктаж по охране, гигиене труда и противопожарной безопасности на рабочем месте; обучение безопасным методам и приемам выполнения работ;

Работники допускаются к самостоятельной работе только после стажировки, проверки теоретических знаний и приобретенных навыков безопасных методов и приемов работы.

Первичное ознакомление с существующими в банке инструкциями проводит сотрудник отдела по работе с персоналом, инструктаж и проверку теоретических знаний осуществляете сотрудник отдела безопасности банка.

В настоящее время в краснодарском филиале Россельхозбанка адаптационный период согласно нормативный документам составляет три месяца. Системе адаптации предшествует период отбора кадров, учитывая высокий процент текучки новичков (на 2011 из 15 принятых на работу уволилось 13 чел, в 2012 из 14 принятых на работу уволилось 9 человек, в 2013 г. из 12 принятых на рабочем месте остались лишь 2.) можно предположить, что здесь обстоит не все благополучно.

В Банке «Россельхозбанк» подбор персонала осуществляется одним человеком. Процесс подбора персонала состоит из:

- определение потребности в персонале;

- выработка стратегии подбора;

- выбор источников привлечения;

- расчет расходов на подбор;

- составление плана-графика подбора;

- поиск и привлечение кандидатов;

- отбор и оценка кандидатов.

Сроки найма и заполнение вакантных рабочих мест происходит в соответствии с утвержденным штатным расписанием своего подразделения на текущий год. Подбор персонала производится на основании заявки на подбор специалиста. В целях контроля количественного состава персонала и расходов на персонал подбор производится на вакантные места, утвержденные в штатном расписании и предусмотренные бюджетом на оплату труда. Проектирование и утверждение организационно-штатной структуры подразделения производится в рамках регулярного цикла корпоративного планирования.

Расходы на персонал формируются в бюджете подразделений в рамках ежегодного процесса корпоративного планирования. Достаточным для приема и подбора персонала считается объем средств в бюджете подразделений дл установления заработной платы по заполняемой вакантной позиции.

Сроки поиска и отбора специалистов с момента утверждения Заявки до выбора финального кандидата должны осуществляться:

- сотрудники должностного уровня S1-S7, – до 3-х недель;

- сотрудники должностного уровня M6-M7, P3-P4 – до 6-и недель;

- сотрудники должностного уровня M4-M5, P1-P2 – до 8-и недель.

Сроки поиска и отбора сотрудники должностного уровня М2-М3 не регламентированы.

На каждую вакансию, на которую необходимо подобрать сотрудника, специалист оформляет заявку по установленной форме с обязательным указанием типа найма – внутреннего или внешнего. Заявка должна быть оформлена в течение трех дней с момента подачи свободной вакансии. Оформленная заявка направляется инициатором вышестоящему руководителю или уполномоченному сотруднику. Высшей руководитель или уполномоченное лицо утверждают заявку не позднее трех дней со дня поступления заявки. Утвержденная заявка направляется менеджеру по персоналу, который в срок не более двух рабочих дней с момента утверждения заявки проводит проверку наличия единицы в штатном расписании и бюджета на оплату труда в соответствие с размером, указанном в заявке. Заявка считается закрытой, после фактического выхода кандидата на работу.

В соответствии с указанным в заявке типом найма, менеджер по подбору согласовывает с инициатором план подбора, который включает выбор источников привлечения кандидатов, определения сроков поиска и методов отбора персонала. В случаи если заказчик заявки указывает внутренний и внешний тип найма, то в первую очередь проводится внутренней конкурс среди сотрудников Корпорации. Если подходящих вариантов среди Корпорации нет, то тогда проводится внешний поиск кандидатов.

Процедура внутреннего конкурса отбора кандидатов происходит следующим образом. Менеджер по подбору размещает объявление о вакансии на внутрикорпоративном портале. Для проведения внутреннего конкурса устанавливаются ограниченные сроки, в течение которых сотрудники могут подать заявку на участие в конкурсе. Рекомендуемые сроки для подачи сотрудниками заявки на участие в конкурсе 7-10 дней с момента публикации объявления о вакансии. Менеджер по подбору должен сообщать кандидатам о всех принятых отрицательных решениях и кандидату успешно прошедшего отбор о предварительном положительном решение.

Сотрудник вместе с менеджером по персоналу согласует процесс перехода между предыдущим и будущим руководителями, определяются сроки перехода и передачи дел. Рекомендуемый срок – от 2-х до 6-ти недель.

Для привлечения внешних кандидатов в зависимости от специфики вакансии, менеджер по подбору выбирает и использует следующие способы привлечения кандидатов:

- размещение объявлений о вакансии на корпоративном сайте;

-размещение объявлений на Интернет-ресурсах, в печатных и электронных СМИ;

-поиск кандидатов на основании рекомендаций сотрудников Корпорации;

- привлечение кандидатов через участие в специальных мероприятиях, таких как: день карьеры в учебном заведении, ярмарка вакансий, конкурсы и других;

- поиск кандидатов через кадровые агентства и рекрутинговые компании;

- привлечение выпускников учебных заведений.

Этапы отбора кандидата в Банке «Россельхозбанк» состоит из следующих этапов: анализ резюме, телефонное интервью, тестирование, структурное интервью, финальная оценка кандидата.

Дополнительным этапам отбора может быть профессиональное тестирование, целью которого является оценка теоретических знаний законов, банковских нормативов и операций.

Менеджер по подбору проводит первичный отбор внутренних и внешних кандидатов с целью оценки их профессиональных и личных качеств в соответствии с требованиям заявки. Первичный отбор проводится методом анализа резюме или анкеты кандидата, проведения телефонного или очного интервью. После проведения первичного отбора менеджер по подбору направляет инициатору на рассмотрение резюме или анкету кандидатов, прошедших первый отбор. Инициатор в течение не более 5-ти рабочих дней от даты получения анкеты, рассматривает резюме и согласует с менеджером по подбору расписания встреч с кандидатами.

На основание проведенных интервью и заключений инициатора совместно с менеджером по подбору принимается решение о выборе кандидата на вакантную должность.

Менеджер по персоналу согласовывает Предложение о найме – в срок не более 3 рабочих дней с должностными лицами, ответственными за утверждения найма сотрудников на работу и передает его на подпись к кандидату. Менеджер по подбору выдает кандидату список документов, необходимых для оформления трудовых отношений.

Инициатор в срок не позднее 7 рабочих дней до даты выхода кандидата на работу формирует в базе данных заявку на предоставления, оснащенного рабочего места. Также составляется задание на испытательный срок, которое передается специалисту по подбору. За день до выхода на работу кандидата новому сотруднику оформляется разовый пропуск, для входа на работу, до момента выпуска приказа о приеме на работу.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов, для которых особенно важна система адаптационных мероприятий.

Адаптационная программа в краснодарском филиале Россельхозбанка, согласно нормативным документам, рассчитана на 3 месяца, что совпадает с испытательным срокам. В течение этого времени сотрудник должен:

- ознакомиться с корпоративной культурой, миссией, целями и задачами стоящими перед ФК;

- получить информацию, требуемую для эффективной работы;

- получить ощущение уверенности и комфорта;

- построить работающую схему взаимодействия с коллегами;

- осознать свою роль и вклад в достижении целей, стоящих перед Корпорацией.

Регламентирующем документом является: Положение об адаптации и испытательным сроке.

Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую. Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности. Социально-психологическая адаптация - вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Критерии оценки социальной адаптации - удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами. В первую очередь в банке «Россельхозбанк», согласно Положению об адаптации, внимание уделяется профессиональной адаптации, а уже потом психологической.

Новый сотрудник в период испытательного срока и адаптации должен:

- пройти ориентационную программу;

- освоить должностные обязанности, корпоративную культуру, нормативы выполнения качественно работы;

- ознакомится с нормативными и внутрикорпоративными документами;

- приобрести навык уверенного пользователя основных информационных ресурсов;

- достигнуть целей поставленных руководителем;

- пройти аттестационный курс по завершению испытательного срока.

Согласно отчетной документации адаптационная система в Краснодарском филиале находится на достаточно высоком уровне. Однако, наличие массы недовольных сотрудников, оставивших, свои негативные отзывы на сайте заставили нас усомниться в этом.[58]

Для разрешения ситуации нами был проведен опрос в Краснодарском филиале. Выборочно сотрудникам всех подразделений были розданы анкеты. ( см. Приложение В), с целью выявление эффективности адаптации.

В опросе принимало участие 50 человек (тех должностей, где наблюдалась наибольшая текучесть персонала: менеджеры, кредитные эксперты, кассиры) стаж работы которых не больше пяти. По результатам опроса было обнаружено, что 75% опрошенных, остались не довольны результатами адаптации. Работники признались, что чувствовали себя брошенными на момент адаптации, и что адаптация для них длилась больше чем три месяца. Лишь 5% опрошенных признались, что момент адаптации для них прошел быстро и комфортно, 15 % выразили нейтральное отношение.

Метод включенного наблюдения, анализ документальной базы, интервьюирование и анкетирование позволили нам сделать следующее заключение.

На специфику адаптационной системы существенное влияние оказывает следующие факты:

- жесткая регламентация деятельности. Россельхозбанк является структурой с четко зафиксированными инструкциями и регламентами деятельности. Поэтому основное внимание уделяется знакомство с правилами безопасности и огромным пакетом документов, регламентирующих деятельность сотрудников банка;

- сильная централизация управления. Филиалы Россельхозбанка лишены всякой возможности самостоятельного определения кадровой политики, в том числе и изменений в системе адаптаций. Введение любых инноваций в этой области возможно лишь после согласования с высшим руководством;

- приверженность консерватизму. Банк не очень приветствует введение неопробированых практикой инноваций. Поэтому предпочитает придерживаться принципа: «хорошо или плохо, не важно, главное так было всегда». Это препятствует совершенствованию механизма адаптации и не позволяет широко использовать современные методы и технологии;

- стремление увеличить прибыль также негативно влияет на развитие адаптационной системы. В банке не только нет специалиста, который бы занимался данным вопросом, но и зачастую сама адаптация возлагается на руководителей отделом, а в функции отдела кадров входит лишь сбор всех необходимых документов и подписей под должностными инструкция.

В результате новичок нередко должен заниматься самообразованием, не всегда к нему даже прикрепляют инструктора.

Анализируя систему адаптации в краснодарском филиале Россельхозбанка можно выделить следующие ее черты.

а) она носит формальный характер;

б) основное внимание уделяется знакомству с техникой безопасности и должностными инструкциями, а так же документами, регламентирующих подбор, прием, прохождение испытательного срока, перевод и увольнение персонала в Финансовой Корпорации «Россельхозбанк»: заявка на подбор специалиста; анкета для приема на работу; согласие на обработку персональных данных; должностная инструкция; положение о должности; задание на период испытательного срока/оценка результатов испытательного срока; договор об оказание услуг по подбору персонала; лист ознакомления с внутренними нормативными документами и прохождения инструктажа; преставление о переводе на другую должность; заявление об увольнение; обходной лист.

Таким образом, можно заключить из всех видов производственной адаптации в краснодарском филиале особое внимание уделяют организационно-административной и санитарно-гигиенической, экономическая сводится к знакомству со штатным расписанием и возможностью получения дополнительных премий. Хуже всего дело обстоит с профессиональной адаптацией, она представлена в основном лишь на бумаге, на деле отсутствует. Практически не проводится и социально-психологическая. К сожалению, не очень развита и система оценки качества адаптированности работника. Именно, исходя из этого, нами были разработаны рекомендации и предложения, а так же проект адаптационной системы мероприятий для Краснодарского филиала Россельхозбанка.

Таким образом, анализ адаптационной системы показал насущную потребность в ее совершенствования. Нашим рекомендациям и предложениям посвящен следующий параграф.

2.3 Рекомендации по усовершенствованию, существующей системы адаптации

В настоящее время перед руководителем отдела кадров краснодарского филиала Россельхосбанка стоит две важнейшие задачи:

- убедить руководство Банка в необходимости совершенствования системы адаптации;

- взять под личный контроль ее проведения.

Именно от выполнения этих задач зависит судьба, предлагаемого нами проекта.

При разработке рекомендаций к совершенствованию системы адаптации мы исходили из следующего тезиса. «Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [43].

Ситуация, сложившаяся сегодня в банке, наглядно демонстрирует потребность в кардинальном изменение отношения к адаптации.

Для ее совершенствования Краснодарский филиал имеет серьезные ресурсы в виде:

- центра повышения квалификации, при нем могут существовать курсы введения в профессии или новую должность;

- наличие личного сайта для внутреннего пользования, который может использоваться для самоподготовки и участия в адаптационной системе мероприятий в режиме Онлайн;

- существование обратной связи в виде интернет ресурса работник – Банк, где любой сотрудник может обратиться в отдел кадров по волнующим его вопросам и сразу же получить консультацию.

Свои рекомендации мы строили, исходя из реальных возможностей банка и наличие просчетов в адаптационной системе.

Говоря о совершенно новых подходах к адаптации необходимо подчеркнуть, что первый шаг должен заключаться в изменение отбора будущих претендентов.

Как правило, больше половины опрошенных, в качестве негатива назвали впечатление от собеседования. Необходимо запомнить: как театр начинается с вешалки, так и представление о будущем месте работы формируется по первому общению.

Поэтому первый шаг на пути к улучшению адаптации – совершенствование системы отбора на вакантную должность. Главным принципом должно стать уважение к чужому времени и труду. Не стоит обманывать кандидата, если по каким-то причинам его кандидатура не подходит, лучше сразу об этом сказать.

Пытаясь повысить процесс оценки кандидатов на вакантные должности, необходимо применять специальные методы отбора персонала, направленных на всестороннюю оценку будущих работников банка. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: Тесты на профпригодность. Их целью является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Так согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 30 российских банков, 55% из них используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. В настоящее время достаточно широко используется компьютерная программа «Ягуар». Позволяющая моделировать условия рутиной банковской деятельности и тестировать кандидата на профпригодность. Не стоит пренебрегать и психологическими тестами, которые хорошо оценивают предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% банков пользуются различными видами личных и психологических тестов [62].

В последнее время все больше российских банков стали применять групповые методы отбора кандидатов. Одним из наиболее интересных и эффективных таких методов является метод Assessment Centre, в программу которого обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. Тем более, что технические средства банка это позволяют.

За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка. Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества; интеллект; лидерские качества; способности работы в команде; навыки планирования и организации; конфликтность, стрессоустойчивость и другие качеств [62].

Вторым шагом на пути совершенствования адаптации должна стать разработка «Курс профессиональной подготовки новых сотрудников», сделать это не составит труда на базе действующего с 2008 г. учебного центра повышения квалификации и переподготовки.

Можно порекомендовать в этом же направлении ознакомится с опытом адаптации персонала во Внешторгбанке и создать по аналогу, имеющейся у него программы подготовки и развития внутреннего кадрового резерва «Корпоративный университет Россельхозбанка» [62]. Тем более, что центром давно уже разработана большая часть необходимых материалов. Применение в режиме Он-лайн таких тренингов как «Корпоративная программа обучения старших клиентских менеджеров филиалов», «Корпоративная программа повышения уровня продаж банковских продуктов», «Корпоративная программа обучения кредитных экспертов» и многие другие, способствовали бы не только эффективной профессиональной адаптации, но существенно повысили бы профессиональный уровень. Использование данной технологии с одной стороны позволяет сократить расходы на командировки обучающегося персонала районных отделений, с другой стороны у новичка появляется возможность не только услышать, но и увидеть.

Использование метода e-learning и blended learning в адаптационном процессе позволили ли бы охватить за короткий промежуток времени всех новичков, с одной стороны не потребовалось бы специально для ознакомительной программы задействовать специального человека, с другой выкраивать время. Новичку, после знакомства с техникой безопасности и прохождения всех инструктажей просто предлагается сесть за рабочее место, открыв компьютер в начале совершить виртуальную экскурсию по банку и его отделам, познакомиться с руководящим персоналом, а затем приступить к изучению всех должностых инструкций, а также своих обязанностей. С целью недопущения формализации процесса, по окончанию предварительного ознакомления новичок сдает тест. После этого он попадает под опеку опытного наставника, который и консультирует его по всем возникшим вопросам.

Исходя из всего вышесказанного, мы предлагаем обязательно в систему адаптации включить следующие мероприятия:

а) реальная оценка банка, рабочего места и перспектив;

в) приобщение к корпоративной культуре посредством видеокурсов, а также проведения совместных корпоративных мероприятий. Активное вовлечения новичка в общественную(культурную и спортивную) жизнь корпорации;

г) ритуал посвящения новичков в члены коллектива структурного подразделения банка;

д) ознакомительные семинары и курсы в режиме он-лайн на базе учебного центра;

е) наставничество.

Таким образом, еще одним важнейшим шагом является формирование института наставничества. (См. Приложение Г.)

Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:

- базовая программа;

- определение основных характеристик наставников;

- назначение наставника и описание его обязанностей;

- тренинг наставников;

- методы отслеживания этапов реализации программы;

- методы оценки наставников и учеников;

- корректировка программы;

- методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;

- мотивация и поощрения.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать следующие рекомендации по совершенствованию системы адаптации:

а) адаптации должна предшествовать продуманная система отбора персонала посредством тестирования кандидата и беседы с ним;

б) ознакомлению с банком должен предшествовать инструктаж по технике безопасности;

в) подготовка рабочего места для нового сотрудника. Составление плана работы на испытательный срок;

г) беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о приходе новичка. Определение руководителем отдела наставника;

д) закреплять за каждым новичком наставника, который бы помогал на протяжении всей адаптации;

е) перед знакомством с должностными обязанностями новичка знакомят с банком и его отделами, руководящим звеном посредством видео экскурсии;

ж) знакомство с нормативными и внутрикорпоративными документами в режиме электронного доступа. Сдача теста;

з) проводить видео лекционные курсы и ознакомительные тренинги для новичков;

и) ввести систему поощрения для работников, которые быстро справляются с адаптационным заданием;

к) разработать совместные мероприятия, (например посвящение в должность) где сотрудники хотя бы одного отдела, могли бы, познакомится с новичками;

л) проведение плановых встреч с непосредственным руководителем;

м) более подробное знакомство при активном участии наставника с технологиями и процедурами работы подразделения, в которое приходит сотрудник;

н) разработка адаптационных мероприятий. (см. приложение Г);

п) оценка эффективности адаптации новичка. С этой целью можно использовать анкетирования. (См. Приложение Б) и заключение наставника (См. Приложение В.).

Занимаясь разработкой адаптационных мероприятий важно помнить старый принцип: кадры – решают все.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня в условиях экономического кризиса, резкого сокращения банков особое значение приобретает повышение эффективности производства. Его составным компонентом, как известно, выступает адаптации, которая является важнейшим компонентом кадрового менеджмента.

Под адаптацией мы подразумеваем систему мероприятий, направленных на включение работника в новый коллектив. Мы разделяем мнение Эдгара Шейна, согласно которому: «адаптация - процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Адаптация состоит из четырех этапов.

Первый этап: оценка уровня подготовленности новичка

Второй этап: ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями

Третий этап: действенная адаптация. Он заключается в
приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Четвертый этап: функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В настоящее время существует следующая классификация адаптации:

а) по отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее;

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

б) по воздействию на работника систему адаптации делят:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

в) по уровню адаптация бывает первичная и вторичная.

К сожалению, в современной России большинство предприятий, в том числе и банки не уделяют достаточного внимания адаптации. Из всех видов производственной адаптации: психо-физиологическая, организационно-административная, санитарно-гигиеническая, социально-психологическая, экономическая, профессиональная, наиболее слабо разработана последняя. А ведь именно она влияет на эффективность труда новичка.

К сожалению, большинство предприятий России в том числе и Краснодарское региональное отделение Россельхозбанка не имеет критерий оценки эффективности адаптации. По нашему мнению, они обязательно должны включать следующие компоненты:

а) оценка качества работы новичка;

б) оценка знания нормативов и правил; в полной мере ли мере новичок ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями;

д) соблюдение новичком трудовой дисциплины;

г) оценка самочувствие новичка в коллективе (вписался или нет);

д) оценка деятельности новичка в коллективе. Активен, пассивен, удовлетворен ли своим положением, довольны ли коллеги новым сотрудником.

Анализ адаптационных мероприятий, а так же проведенное нами анкетирование работников Краснодарского регионального отделения россельхозбанка выявили большие упущения в системе адаптационных мероприятий. К сожалению, в банке отсутствует и оценка эффективности адаптации. Поэтому нами были предложены ее критерии. ( См. Приложение В)

Учитывая невысокий уровень существующей в банке системы адаптации нами были разработаны рекомендации по ее усовершенствованию. По нашему мнению, главной целью адаптации должно являться, развитие позитивного отношения к работе, и удовлетворенностью работой всех сотрудников банка, быстрое приспособление к новым условиям.

Анализируя систему адаптации в краснодарском филиале Россельхозбанка можно выделить следующие ее черты.

- Она носит формальный характер;

- Основное внимание уделяется знакомству с техникой безопасности и должностными инструкциями.

Для ее совершенствования Краснодарский филиал имеет серьезные ресурсы в виде:

- центра повышения квалификации, при нем могут существовать курсы введения в профессии или новую должность;

Первым шагом к модернизации адаптационной системы должно быть, по нашему мнению, совершенствование системы отбора на вакантную должность. Главным принципом должно стать уважение к чужому времени и труду. В этом плане можно порекомендовать использовать программу «Ягуар», которая позволяет моделировать условия банковской деятельности и тестировать кандидата на профпригодность, не стоит пренебрегать и психологическими тестами.

Вторым шагом должна стать разработка «Курс профессиональной подготовки новых сотрудников», сделать это не составит труда на базе действующего с 2008 г. учебного центра повышения квалификации и переподготовки. Использование метода e-learning и blended learning в адаптационном процессе позволили ли бы охватить за короткий промежуток времени всех новичков, с одной стороны не потребовалось бы специально для ознакомительной программы задействовать специального человека, с другой выкраивать время.

Третьем шагом является создание института наставничества (см. Приложение Г) и разработка критерия оценки эффективности адаптации (См. Приложение В). Мы также предлагаем план адаптационных мероприятий (см. Приложение Д).

В целом же, подводя итог всему выше сказанному, особо хочется подчеркнуть сегодня, вновь актуальна фраза: «Кадры решают все».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.– 432 с.

2 Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

3 Богомолова, И.П. Механизмы адаптивного управления корпоративными структурами: монография / И.П. Богомолова, JI.T. Печеная. – Воронеж: ИСТОКИ, 2007. – 240 с.

4 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: – Юрист, 2008 – 496 с.

5 Вировец, Ю.И. Адаптация на рабочем месте. Правила выживания / Ю.И. Вировец. Спб: Питер, 2012. – 350 с.

6 Володина, Н.А. Адаптация персонала / Н.А Володина. – М.: Эксмо, 2009. – 240 с.

7 Георгивский, А.Б. Эволюция адаптации (Историко-методологическое исследование) / А.Б. Георгивский. – Л.: Наука, 2002. – 240с.

8 Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 282 с.

9 Жданов, И.А. Адаптация и прогнозирование деятельности / И.А. Жданов. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 1991. –255 с.

10 Зотова, О.И. Методы исследования социально-психологических аспектов адаптации личности / О.И. Зотова, И.К. Кряжева // Психологический журнал. 1995. – №4. – С.75-82.

11 Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом./ И.Г. Ищенко - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. – 136 с.

12 Карташова, Л.В Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА, 2009. – 236 с.

13 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2005. – С. 160 – 173.

14 Корнелиус, Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Бука, 2006. – 520 с.

15 Кузнецов, П.С. Адаптация как функция развития личности / П.С. Кузнецов. Саратов: Изд-во Саратовского университета, 1991. – 76с.

16 Медведев, В.И. Адаптация человека / В.И. Медведев. – СПб.: Институт мозга человека РАН, 2003. – 584 с.

17 Медведева, Е.В. Адаптация персонала: осознанная необходимость / Е.В. Медведева, М.В. Винниченко. – М.: Издательство РГСУ «Союз», 2008. –194 с.

18 Одегов, Ю.Г. Оценка эффективность работы с персоналом / Ю.Г. Одегова, К.Х. Абдурахманов, Л.В. Карташова. – М.: Альфа – Пресс, 2011. – 752 с.

19 Озернюк, Н.Д. Механизмы адаптаций / Н.Д. Озернюк. – М.: Наука, 1992. – 272 с.

20 Павлов, С. Е. Адаптация / С.Е. Павлов. – М.: Паруса, 2000. – 282 с.

21 Патрушев, В.Д. Удовлетворенность трудом. / В.Д. Патрушев, Н.А. Калмакан. – М.: Наука, 2002. –108 с.

22 Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала. / Н.Е. Папонова – М.: Финпресс, 2010. – 160 с.

23 Тараненко, В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. / В.И. Тараненко – М.: Ника-Центр, 2010. – 240 с.

24 Чижов, H.A. Персонал банка: технология управления и развития / Н.А. Чижов.– М.: Анкил, 1997.– 116 с.

25 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/С.В. Шекшня – М.: БШ «Интер-Синтез», 2007.– 206 с.

26 Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам /В.И. Шкатулла – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008

27 Баранова, А.А. Социальная адаптация персонала банковской сферы: теоретико-методологические основы исследования./ А.А. Баранова, В.В. 27 Бондаренок //Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского 2012 – № 28. – С. 45–57

28 Белозерова, М.Н. Адаптация персонала в коммерческом банке / М.Н. Белозерова, Н.Б. Куршакова // Управление персоналом. 2008. – №1. – С. 12–26

29 Богомолова, И. Т. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций / И.П. Богомолова, Е.И, Кривенко // Управление персоналом. 2009. - №10 (212). – С. 45 – 46.

30 Варламов, В.А. Привлечение к адаптация рабочих кадров / В.А. Варламов // Справочник кадровика. 2003. – №10. – С. 96 –102.

31 Волина, В.А. Методы адаптации персонала /В.А. Волина // Управление персоналом. 1998. – №13. – С.23-34.

32 Ганов, К.В. Экспресс – адаптация работников на предприятии / К.В. Ганов // Бизнес без проблем. Персонал 2000. – №11. – С. 3–11.

33 Герчиков, Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом/Д.В. Герчиков // Управление персоналом. 2007. – № 4. – С.56 – 64.

34 Захарова, З.А. Адаптация: строим вместе /З.А. Захарова // Справочник по управлению персоналом. 2007.– №8. – С. 42–47.

35 Карауленко, Н.А. Адаптация работников в новых условиях/Н.А. Карауленко// Справочник кадровика. 2001. – № 6. – С. 24–32.

36 Ламскова, О.М. Адаптация персонала в организации / О.М. Ламскова, Н.К. Маусов // Управление персоналом. 2004 – №13.– С. 56-63.

37 Лысков, А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации / А.Ф. Лысков// Кадры предприятия 2004.– № 3. – С.13–24.

38 Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. 2003. – № 4. – С. 63–71.

39 Манаев, С.В. Оценка управление процессом адаптацией / С.В. Манаев, Ю.Д. Горковенко // Управление персоналом. 2000 – №11– 12. – С. 48–57.

40 Петрушева, Л.М. Адаптационная система: практика внедрения / Л.М. Петрушева // Справочник по управлению персоналом. 2003. – №1. – С. 18-27.

41 Самоукина, Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы / Н.В. Самоукина // Банковские технологии. 2011.– № 1. – С.31 –41.

42 Сатиева, C.B. Кто на новенького, или наставничество с первых дней / C.B. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. 2005. – № 9. – С.107 – 111.

43 Тананов, В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала / В.М. Танов // Журнал Справочник по управлению персоналом. 2002.– №2. – С. 48–53.

44 Тихоненко, Е.А. Адаптация торгового персонала /Е.А. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. 2006.– № 11. – С. 31–37.

45 Юрасов, И.Д., Мониторинг адаптации «синих воротничков» / И.Д. Юрасов // Справочник по управлению персоналом. 2006.- № 9. С. 21–27.

46 Дмитриева, Н.Е. Социально-профессиональная адаптация государственных служащих к изменениям в институте государственной службы: диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук. М., 2003.

47 Тюлькина, Ю.С. Многоуровневая адаптация персонала: механизм и методика формирования: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж, 2010.

48 Юрасов, Ю.А. Социально-профессиональная адаптация банковских служащих: На примере региональных коммерческих банков: диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Пенза 2002

49 Актуальность процесса адаптации новых сотрудников в страховой компании- Режим доступа: URL http://.stopkadr.info/library/adapt2.shtml

50 Банкирша, [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://bankirsha.com/kolichestvo

51 Белов, М. Н. Роль наставничества в адаптации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://ckt-sirius.ru/articles.htm

52 Беседина, Л. А Наставничество – лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://www.rhr.ru/index/rule/organization_psychology/6434.html

53 Годовой отчет ОАО Россельхозбанка за 2013 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://rshb.ru/download-file/7291/

54 Головкина, Н. Г. Дистанционный наставник как инструмент адаптации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://pharmpersonal.ru/

55 Закомурная, Е.И. «Тени» и «Друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http:// amt-training.ru/articles/index.php

56 Как рассчитать коэффициент текучести кадров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http:// pro-personal.ru/faq/326/528576/

57 Краснодарский региональный филиал Россельхозбанка [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http:// finatica.com/companies/373375

58 Отзывы о работе в Россельхозбанке [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http:// banki.ru/services/official/bank/

59 Оценка эффективности процесса адаптации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL http://azest.clan.su/

60 Погодина, Г.И. Новые возможности Job Shadowing [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://kadrovik.ru/

61 Россельхозбанк: новости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http:// rshb.ru/branch-news/86542/

62 Управление персоналом банка. Рекрутинговая кампания. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://hrscan.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура ОАО «Россельхозбанка»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета, используемая для изучения адаптации

в краснодарском региональном филиале Россельхозбанка

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесс адаптации работников ОАО «Россельхозбанк». Ваш ответ будет учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы и для разработки программы помощи адаптирующемся. Так же поможете быстрее освоить в компании не только себе, но и в будущим новичкам.

1) Как долго вам потребовалась времени, чтобы освоиться в новой компании (нужное подчеркнуть).

а) до 1 месяца;

б) от 1-2 месяцев;

в) от 3 месяцев;

г) еще не закончилась.

2) Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

а) Профессиональные обязанности

б) Вхождение в коллектив

в) Условия труда

г) Другое

3) Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег (нужное подчеркнуть).

а) До 1 месяца;

б) От 1-2 месяцев;

в) До 3 месяцев;

г) Еще потребуется после адаптации.

4) Бывают ли у Вас конфликты (нужное подчеркнуть)?

а) Часто;

б)Постоянно;

в) Иногда;

г) Не бывают;

5)Часто ли Вам приходилось менять работу?

а) Ни разу;

б) 1-2 раза;

в) 3-4 раза;

г) более 5 раз;

6) Кто оказал Вам помощь в процессе адаптации?

а) Сотрудник отдела кадров;

б) Непосредственный руководитель;

в) Коллега;

г) Никто

д) Другой________

7) Остались ли вы, довольны процессом адаптации?

а) Да;

б) Нет;

в) Другое_________

Спасибо!

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкеты для выявления эффективности адаптации в ОАО «Россельхозбанк»

Критерии оценки эффективности адаптации.

- выполнение должностной инструкции;

- качество выполненной работы;

- производимое на людей впечатление;

- способность влиться в коллектив;

- заинтересованность в работе;

- интерес к повышению квалификации и служебному росту;

- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

- соблюдение трудовой дисциплины;

Определение эффективности исходит из анализа анкет, участников адаптации и сотрудников Россельхозбанка, а так же оценки профпригодности нового сотрудника, которая выносится его наставником.

Анкеты для исследования взаимоотношений между сотрудниками (для сотрудников, работающих более года)

Отдел кадров с целью изучения взаимоотношений между давно работающими и вновь принятыми сотрудниками просит Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос Вам необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой (или знаком Х). Нам очень важно Ваше мнение.

1. Что Вы знаете о сотрудниках, работающих в Вашем отделении менее 3-х месяцев?

а) Имя, фамилию

б) Домашний\сотовый телефоны

в) Биографические данные

2. Что Вы можете сказать о профессиональном уровне новых сотрудников?

а) Ничего, не интересовался этим

б) Справляется с работой

в) Допускает много ошибок

3. Обращались ли к Вам новые сотрудники за помощью?

а) Никогда

б) 1 раз

в) несколько раз

4. Были ли у Вас конфликты с новыми сотрудниками?

а) Никогда

б) 1 раз

в) Неоднократно

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками (для сотрудников, работающих не более 3-х месяцев)

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

а) Нравится.

б) Работа безразлична.

в) Не нравится.

2. Кого Вы знаете по именам и роду деятельности?

а) Только напарника и непосредственного руководителя

б) Всех сотрудников своего отдела

в) Большинство сотрудников отделения

3. Каким образом Вы решаете возникающие производственные вопросы?

а) Обращаюсь к руководителю

б) Помогают ребята из отдела

в) Пытаюсь решить сам, потому что не знаю, к кому обратиться

4. Какие сложности у Вас возникали с организацией быта на рабочем месте?

а) Плохо ориентируюсь в помещениях отделения

б ) Не знаю, чем заняться во время перерывов в работе

в) Сложностей не возникает

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Оценка деятельности работника в период адаптации составляется наставником

Ф.И.О. работника_____________________________________________

Должность __________________________ Подразделение ___________

Дата выхода на работу ___________Дата окончания испыт. срока _____

Оценка работника за период с _______________ по _________________

Дата заполнения отзыва _______________________________________

1. Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем)

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

№ п/п	категория	Отметка
1.Исполнительность
1.1	Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения
1.2.	Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий
1.3.	Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.
1.4.	Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда - по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство
1.5	Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания
2.Профессиональные знания и умения
2.1.	Знаний нет
2.2	Знании явно не достаточно
2.3	Свое дело знает, но не более того
2.4	Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень
2.5.	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое
3. Отношение к работе
3.1	К работе относится без интереса, пассивен
3.2.	Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
3.3.	К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
3.4.	К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно
3.5	Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы
4.Работоспособность
4.1.	Низкая
4.2.	Ниже среднего
4.3.	Средняя
4.4.	Высокая
4.5	Очень высокая
5. Инициативность
5.1	Не проявляется
5.2	Проявляется редко
5.3	Проявляется в половине ситуаций
5.4.	Проявляется в большинстве случаев
5.5.	Проявляется всегда
6. Стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации
6.1.	Не проявляется
6.2.	Проявляется редко
6.3	Проявляется в половине ситуаций
6.4.	Проявляется в большинстве случаев
6.5.	Проявляется всегда
7. Коммуникабельность
7.1.	Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов - либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует
7.2.	Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов
7.3.	Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов
7.4.	Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания
7.5.	Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания.

2. Оценка качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника (работника): ____________________________________________

3. Рекомендации______________________________________________

Руководитель подразделения

Совершенствование технологий подбора менеджеров по продажам в торговой компании

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Работу выполнила ____________________________________Д.И. Русанов

Руководитель подразделения ______________ ______________

Руководитель подразделения