СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ ГРАНИЦ РЫНКА МОБИЛЬНОГО ПРОВАЙДЕРА ИНТЕРНЕТ УСЛУГ (на примере ООО «ЙОТА»)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Допущен к защите в ГАК

« » 2014 г.

зав. кафедрой маркетинга

и торгового дела

_________А.Н. Костецкий

СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ ГРАНИЦ РЫНКА МОБИЛЬНОГО ПРОВАЙДЕРА ИНТЕРНЕТ УСЛУГ (на примере ООО «ЙОТА»)

Дипломная работа

Работу выполнил Леус С. В.

Факультет экономический

Специальность 080111 «Маркетинг»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент Костецкий А.Н.

Нормоконтролёр Костецкий А.Н.

Краснодар 2014

Содержание

Введение………………………………………………………………...…………31. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии……………………………….…………………………….….…......4

1. . Сущность и значение стратегического маркетинга в условиях современного информационного перенасыщения рынка…………………..7
   1. Понятия и этапы разработки миссити и целей предприятия….……....….14

1.3 Разновидности маркетинговых стратегий предприятия …………..….…..19

2. Методические аспекты создания маркетинговой стратегии предприятия..26

2.1. Ситуационный анализ как этап разработки стратегии……………...……26

2.2 Сегментирование рынка …………………………….……………………...31

2.3 Рыночное позиционирование в рамках разработки маркетинговой стратегии организации……………………………………………….………….41

3 Разработка маркетинговой стратегии провайдера мобильного Интернета на примере ООО Йота……………………………………………………………..55

3.1 Характеристика компании Йота и особенности ее позиционирования на рынке мобильного Интернета в России…………………………………….…55

3. 2 Стратегические и тактические проблемы компании Йота в современных условиях ………………………………………………………………..……..…62

3. 2 Разработка основных компонентов маркетинговой стратегии компании Йота……………………………………………………………………………….73

3. 3. Ситуационный анализ компании Йота……………………………………77

3.4 Проведение сегментирования и позиционирование относительно марки и продукции Йота………………………………………...………………………..85

Заключение………………………………………………………………………89

Список использованной литературы..………………………………………….91

Введение

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективные стратегии и успешно управлять ими.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает ограниченность в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. Таким образом, актуальность выбранной темы носит передовой характер на сегодняшний день.

В экономической литературе проблеме разработки маркетинговой стратегии уделено очень много внимания западными и российскими теоретиками и практиками. В основу исследования положены результаты трудов ведущих отечественных и зарубежных ученых.

Объектом дипломной работы является ООО «Йота»

Цель дипломного проекта состоит в разработке маркетинговой стратегии провайдера мобильных Интернет услуг ООО «Йота». Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

• проанализировать теоретические аспекты, определить основные характеристики элементов маркетинговой стратегии предприятия;
• проанализировать основные факторы и методы, влияющие на разработку маркетинговой стратегии;
• проанализировать положение компании на рынке услуг связи и основное направление развития;
• провести анализ и дать оценку деятельности конкурентов;
• разработать качественно новую маркетинговою стратегию предприятия адаптированную к современным условиям рынка;
• рассчитать затраты и экономическую эффективность реализации предложенных мероприятий.

Структура дипломной работы состоит из трех частей: введения, трех глав, заключения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи работы. Первая глава выпускной квалификационной работы включает в себя теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии организации. Во второй главе описываются методические аспекты разработки стратегии услуг Интернет-провайдера мобильного доступа. В третьей главе приведена характеристика предприятия ООО «Йота», охарактеризована особенность ее позиционирования на рынке мобильного Интернета в России, проведен ситуационный анализ компании. В заключении приведены ключевые выводы относительно дальнейшей деятельности в отношении стратегии расширения границ рынка в области мобильного Интернет доступа.

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии
   1. Сущность и значение стратегического маркетинга в условиях современного информационного перенасыщения рынка

Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации».[23,c.42]

Период становления стратегического маркетинга, ознаменовался приобретением им ряда особых черт. Это ориентация на долгосрочную перспективу. Это постоянный систематический анализ потребностей рынка, как стержневая функция, выводящая на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.[8,c.112] По этому стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также, сильных и слабых сторон собственной деятельности. Он сохраняет и развивает достигнутые успехи, ищет новые возможности, том числе прорывного характера, создает и обеспечивает перспективы предприятия.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды.

По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта.

Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

1. Ситуационный анализ. Проводится 1-2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);

разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);

оценка возможного влияния внешней среды.

2. Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

оценка целей (определение необходимости решения задач);

принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

3. Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

выбор стратегии (определение оптимального варианта);

решение о разработке тактики достижения целей.

4. Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа: выработка тактики (установление причин и характера действий); формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей); реализация оперативного плана.

5. Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа: сбор данных (определение результатов деятельности); оценка данных (выявление прогресса в достижении целей); решение о проведении ситуационного анализа.

Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться.

Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе.

Концепцию стратегического маркетинга рекомендуется реализовывать также при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления. Результаты стратегического маркетинга — нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации — должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов.[36,c.216]

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

Планирование маркетинговой стратегии должно:

– основывается на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

– опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях Украины приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;

– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений. Например: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стратегия инноваций; стратегия дифференцирования продукции; стратегия снижения издержек производства; стратегия выжидания; стратегия индивидуализации потребителя.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы проникновения продукции.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности, появление новых потребностей – это результат их формирования: когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребностей.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией.

Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемой фирмой за счет в продукции новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентно способности изделия: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпинговые цены и невероятные потери в первые годы внесения продукции на рынок.

Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фирма предпочитает воздержаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму–новатора. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний.

В соответствии с этим, методика разработки маркетинговой стратегии предприятия предполагает необходимость проведения анализа ситуации, определения цели, регламентации долгосрочных задач, разработку тактики, планирование бюджета и осуществление контрольных действий.

Анализ ситуации является исходным пунктом в разработке маркетинговой стратегии, в рамках которого осуществляется исследование внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность компании. В рамках данного этапа разработки маркетинговой стратегии осуществляются аналитические действия с помощью таких методик как SWOT-анализ, PEST-анализ, модель Портера и других.

Регламентация долгосрочных задач составляет, по сути, основу маркетинговой стратегии предприятия, в соответствии с которой предприятие определяет свой курс развития. Разработка тактики должна соответствовать стратегическим задачам и включать в себя использование маркетинговых мероприятий согласно концепции маркетинга. Планирование бюджета на маркетинг включает в себя определение затрат на маркетинговые мероприятия, запланированные в рамках разрабатываемой стратегии.

Осуществление контроля предполагает периодический пересмотр стратегии в случае необходимости изменения контрольных показателей для оценки степени достижения целей маркетинговой стратегии. Например, если контрольные показатели меньше запланированных, то необходимо включить дополнительные меры, чтобы исправить положение. Напротив, если запланированные показатели достигнуты раньше, то следует начать реализацию разработку новой стратегии маркетинга, чтобы соответствовать условиям, в которых развивается предприятия.

Методика разработки исходной базы для маркетинговой стратегии предприятия включает в себя 10 этапов: краткая характеристика деятельности предприятия, организационная структура управления, цели и задачи маркетинговой программы, программное заявление, потребности и предлагаемые товары и услуги, расчет емкости рынка, анализ конкурентов, разработка стратегии и тактики маркетинга, финансирование реализации маркетинговой программы, контроль результатов маркетинговой деятельности.[9.c.56]

При разработке новых стратегий предприятие должно принять решение: сосредоточить ли ему свои усилия на сравнительно небольшом круге сегментов с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как правило, ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаковый высокий уровень активности в каждом из регионов. Конкуренты в этом случае получают возможность для наступательных действий. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.

Для выбора правильной предпринимательской стратегии необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие факторы:

– рост компании. Она должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех, может быть, достигнут сравнительно быстро;

– стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики:

– однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;

– интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

– потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. Такой задел сохраняется, как правило, в течении довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.

1. Понятия и этапы разработки миссити и целей предприятия

Миссия – это причина существования предприятия. Она определяется в процессе стратегического планирования и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор мисси придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности. Существует мнение, что формулировка миссии должна включать около десятка элементов, конкретизирующих положение организации относительно внешней среды. Впрочем, значительная часть исследователей и практиков придерживаются точки зрения, что миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе, ведь чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать с ней свое поведение, тем лучше она будет понята работниками и клиентами. Однако это не означает, что о перечисленных выше элементах следует забыть: емкая формулировка может быть предложена лишь в том случае, если все указанные детали будут в достаточной степени продуманными.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение"). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

– Реалистичной. Компания не должна обманывать себя, и стремиться сделать свое предприятие более известным, за помощью своего производства.

– Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры.

– Основываться на специфических особенностях. Например, компания владеющая технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества.

– Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие.

Миссия определяет направление движения организации, а частные цели обязательно ей подчиняются. От того, насколько хорошо сформулирована миссия организации, зависит то, насколько эффективной будет ее деятельность. Наличие миссии помогает сориентироваться в ситуации и определить, что соответствует ее интересам, а что идет вразрез с ними.

Цель предприятия - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования целей зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.[15.c.32]

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель схожа с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу.

Цели предприятия могут быть:

1. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

2. Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов: конкретности и измеримости, достижимости и реальности, наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки (этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях).

Лишь после установления миссии и целей, предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

При разработке миссии можно выбрать один из вариантов определений: Миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; причины возникновения и смысла существования предприятия. Миссия-ориентация -- широкое, развернутое изложение системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с потребителями и партнерами. Миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы. Миссия-описание продуктов -- может быть построена на основе как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.[19.c311]

Цели организации подразделяются на:

1.Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации

2.Тактические цели формируются при решении

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Стратегические цели предприятия:

обеспечить надёжность и высокое качество выпускаемой продукции в соответствии с требуемыми стандартами при эффективном использовании средств и ресурсов предприятия;

общаться с поставщиками и заказчиками и обеспечивать их своевременной информацией;

увеличить объем производства;

эффективная организация и опытный персонал в том количестве, которое необходимо для выполнения существующего объема работ;

добиться финансовой устойчивости предприятия.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

Определение миссий и целей организации входит в один из этапов процесса стратегического планирования. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.

1.3 Разновидности маркетинговых стратегий предприятия

Анализируя примеры выбора и применения различных стратегий различными фирмами, можно говорить о большом разнообразии маркетинговых стратегий. Несмотря на то, что базовая цель функционирования всех фирм производителей на рынке одинакова - получение прибыли, не существует единой маркетинговой стратегии по ее достижению, которая была бы приемлема для всех фирм.

Например, если рассмотреть маркетинговые стратегии трех фирм-производителей, действующих на рынке автопокрышек, то можно определить, что одна фирма является мировым лидером на этом рынке и ее стратегия заключается в п поддержании рыночного лидерства, другая фирма применяет стратегию дифференциации, основанную на высоком качестве товара, третья выбрала стратегию концентрированного маркетинга и производит автопокрышки исключительно для фермерской техник.[24.c.99]

Одна цель может быть достигнута реализацией различных маркетинговых стратегий.

Маркетинговые стратегии классифицируют по различным признакам:

1. Глобальные маркетинговые стратегии - стратегии, которые определяют принципиальные решения по выбору направления развития фирмы

2. Основная стратегии базируются на определенных конкурентных преимуществах фирмы

3. стратегии роста определяют направление расширения масштаба фирмы

4. В зависимости от метода избрания целевого рынка - стратегии, позволяющие определить, какие товары и для каких сегментов рынка будет производить фирма

5. В зависимости от степени сегментирования рынка - стратегии выбора комплекса маркетинговых средств (маркетинг-микса) для определенных сегментов потребителей

Если предприятие занимает устойчивые рыночные позиции, стабильно развивается и имеет целью дальнейший рост объемов сбыта, прибыли и масштабов деятельности, возможны три пути развития:

1 Интенсификация существующих возможностей и ресурсов фирмы - интенсивный рост;

2 объединения усилий с другими предприятиями - интегративный рост;

3 Выход в другие сферы бизнеса, которые не связаны с основной деятельностью предприятия - диверсификационный рост.

Маркетинговые стратегии роста приведены в таблице 1

Таблица 1

Классификация маркетинговых стратегий роста

Основной стратегическое направление роста	Разновидность основной стратегии
Интенсивный рост	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка Развитие товара
Интегративный рост	Прямая интеграция Обратная интеграция Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция
Диверсификация	Вертикальная (концентрическая) диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломераты виа диверсификация

Рассматривая стратегии интенсивного роста, будем использовать следующие термины: существующий товар - товар, который уже производит и продает предприятие; новый товар - товар, который является новым в номенклатуре предприятия; существующий рынок - рынок сбыта, на котором действует предприятие; новый рынок - рынок сбыта, на который предприятие планирует выйти.

Выбор стратегии интенсивного роста должно базироваться на наличии таких возможностей фирмы:

- повышение рыночной доли и объема сбыта определенных товаров на существующих рынках, при наличии такой возможности - глубокое проникновение;

- нахождение новых рынков сбыта для существующих товаров фирмы, при наличии - стратегия развития рынка;

- предложение нового товара на существующем рынке - стратегия развития товара

Далее будут рассмотрены стратегии интегративного роста.

Интеграция – (включение) предусматривают увеличение результатов деятельности предприятия в результате объединения усилий с другими предприятиями зависимости от того, с кем объединяется предприятие, выделяют следующие виды стратегий: прямая интеграция, обратная интеграция, вертикальная интеграция, горизонтальная интеграции інтеграція.

Стратегия прямой интеграции предполагает объединение производителя с торговым посредником

Стратегия обратной интеграции предполагает объединение производителя с поставщиком материально-технических ресурсов

В случае объединения усилий поставщиков, производителя и посредника речь идет о стратегии вертикальной интеграции с образованием каналов распределения продукции

Распространенной формой вертикальной интеграции являются вертикальные маркетинговые сбытовые системы, обеспечивающей единство интересов всех участников канала распределения Заинтересованность достигается тем, что один из участ икив играет главную роль и таким образом контролирует деятельность других участников зависимости от формы контроля выделяют следующие вертикальные маркетинговые системыми.

Корпоративная вертикальная система означает, что все участники относятся к организационной структуре одного предприятия есть предприятие-производитель имеет в своем составе оптовые базы, собственные фирменные магазины, через которые осуществляется товарооборот.

Административная вертикальная система создается в рамках экономической власти одного из участников Экономическая власть участника может проявляться из-за больших размеров, финансовую мощь, что позволяет ему коо ординуваты деятельность юридически независимых посредников по вопросам рекламы, ценообразования, расположение и т. Примеры таких систем имеют место и в практике отечественного бизнеса, но в этих системах контро лю-лечебным участником выступает не производитель, а посредник Современные супермаркеты, количество которых постоянно увеличивается, учитывая своего рыночного положения предъявляют требования украинским производителям, в частности, очень распространенным является получение товара в реализациицію.

Контрактная вертикальная маркетинговая система означает объединение усилий производителя, оптового посредника и розничного посредника на определенных условиях Основной формой таких систем франчайзинговая система

Значит, увеличения объемов сбыта и рыночной доли предприятия без изменения его товарно-рыночных позиций за счет существующих товаров на существующих рынках может быть реализована по двум направлениям:

1. повышение объемов сбыта для существующих потребителей:

- убедить потребителя увеличить объем потребления товара (например, две подушечки жевательной резинки вместо одной);

- убедить потребителя увеличить частоту использования

2. привлечение к товарам предприятия новых потребителей, которые пользуются товарами конкурентов

Стратегия глубокого проникновения на рынок характеризуется низким коммерческим риском и реализуется с помощью таких средств, как:

- активизация рекламной деятельности;

- применение средств стимулирования сбыта;

- повышение уровня сервисного обслуживания товаров;

- развитие сбытовой сети

Стратегия развития рынка

Как следствие адаптацию существующих товаров предприятия к новым рынкам сбыта Стратегия может быть реализована по двум направлениям:

1. через привлечение новых сегментов рынка к потреблению существующего товара Классический пример такой стратегии - позиционирование масла для детей \"Джонсон и Джонсон\" еще как эффективного увлажняющего средства для женской кожиочої шкіри;

2. путем выхода с существующим товаром на новые территориальные рынки. Эта стратегия используется очень широко и является разновидностью первого направления, поскольку также основан на привлечении новых сегментов, когда в в основу сегментации положены географическую признакову.

Стратегия развития рынка характеризуется долгосрочными перспективами реализации, высоким коммерческим риском и необходимостью значительных затрат на исследования каналов сбыта.

Значит модификации товара фирмы или его качественных параметров (стиля, имиджа, расширение ассортиментной линии) для существующего круга потребителей, то есть предприятие предлагает усовершенствованный товар или расширяет является его ассортимент Реализация стратегии возможна благодаря:

- повышению качества товара;

- разработке новых моделей товара;

- разработке новых товаров

Стратегия развития товара, как и предыдущая, характеризуется значительными сроками реализации, высоким уровнем риска и значительными затратами на разработку и производство новых товаров

Стратегии диверсификации применяются в случаях, когда предприятие открывает для себя новые возможности в других сферах бизнеса. В отдельных случаях такая стратегия может быть необходимостью, когда рынок, на котором действует предприятие, сокращается, и фирма вынуждена искать для себя другие виды деятельности.

Диверсификация - это стратегия, которая предполагает выход предприятия в новые для него сферы бизнеса

Различают следующие виды диверсификации: вертикальную (или концентрическую), горизонтальную и конгломеративной диверсификацию.

Вертикальная диверсификация - когда предприятие начинает производить товары, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связаны с существующими товарами фирмы Яркий пример - корпорация Дженерал мо торге, которая отличается высоким уровнем вертикальной диверсификации - собственная продукция составляет около 65% общей стоимости аавтомобиля.

Преимущества вертикальной диверсификации:

сочетание координации действий с большими возможностями контроля;

стабильность хозяйственных связей в рамках предприятия;

гарантированные поставки материально-технических ресурсов;

тесный контакт с конечными потребителями Недостатки:

взаимозависимость подразделений предприятия, в случае негативных внешних изменений ухудшает положение предприятия;

ограниченный рынок сбыта приводит к уменьшению влияния конкуренции;

Необходимость усовершенствования требует значительных затрат, что, наконец, приводит к превышению стоимости ресурсов по средней рыночной цене Как следствие указанных недостатков наблюдается снижение уровня ния вертикальной диверсификации.

Горизонтальная диверсификация предполагает выход в новые сферы бизнеса, связанные с удовлетворением потребностей для существующих клиентов (потребителей) фирмы Предприятие, производит определенный вид товара или услуги, может получить информацию от своих потребителей о необходимости в других видах товаров и услуг и пользования этой возможностью. Именно в этом заключаются преимущества горизонтальной диверсификации, возможность разносторонне учесть потребности потребителей, при этом достигается эффект синергизма - совокупность видов деятельности дает значительный эффект, чем отдельные виды деятельности.

Конгломеративной диверсификация - выход в новые виды бизнеса, которые никак не связаны ни с существующей технологией, ни с потребностями существующих у фирмы потребителей.

Подводя итоги ко всему вышеизложенному в первой главе, можно сделать актуальные выводы, для дальнейшего написания работы:

– Маркетинговая стратегия предприятия должна появляться на начальной стадии его жизненного пути, а также, посредством ее ведения, в виде последовательной или комплексной реализации стратегических целей, затрагивать все функциональные отделы и элементы фирмы, интерпретируясь на внешнюю среду и носить положительный экономический характер.

– Разработка маркетинговой стратегии имеет, как правило, определенные последовательности, обоснованные, в научных трудах известных ученых в области маркетинга, что позволяет выбрать наиболее подходящую методику для ее разработки и реализации, относительно организации, к которой она будет применяться.

В последующей части дипломной работы будут рассмотрены и обоснованны различные методики, используемые для разработки и реализации маркетинговой стратегии.

2. Методические аспекты создания маркетинговой стратегии предприятия

2.1. Ситуационный анализ как этап разработки стратегии

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.

Ситуационный, или SWOT-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

SWOT-анализ в более узком смысле — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблмца 2

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СИВ	СИУ

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 3

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильная	Умеренное
Высокая	Поле «ВС»
Средняя	Поле «СС»
Низкая	Поле «НС»

Таблица 4

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Поле "ВР"	Поле "ВК"	Поле "ВТ"	Поле "ВЛ"
Средняя	Поле "СР"	Поле "СК"	Поле "СТ"	Поле "СЛ"
Низкая	Поле "НР"	Поле "НК"	Поле "НТ"	Поле "НЛ"

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?

Как долго она будет существовать?

Какой силой она обладает?

Насколько она ценна (опасна)?

Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть использован метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственно окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.3).Каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет;

оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивное влияние, -1 — негативное влияние.

Таблица 5

Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Влияние на организацию (В)

Направлен-ность влияния (С)

Степень важности D=A*B*C

2.1. Сегментирование рынка

Сегментация - один из важнейших инструментов маркетинга. От правильно проведенной сегментации во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе.

Сегмент рынка - это часть рынка, группы потребителей продуктов, которые совпадают определенными сходными признаками и существенно отличающихся от всех других групп и секторов рынка.

Цель сегментирования - выявить у каждой группы покупателей сравнительно однородные потребности в продукте (продуктах) и в соответственно с этим сориентировать товарную, ценовую, сбытовую политику предприятия.

Сегментирование рынка позволяет товаропроизводителю сконцентрировать деятельность на наиболее перспективных направлениях, повысить возможность работать с отдельной категорией лояльно настроенных потребителей, более четко и направленно проводить маркетинговую политику, упростить свою организационно-управленческую структуру, повысить свою конкурентоспособность на рынке и эффективность хозяйственной деятельности предприятия, фирмы.

Выбранный на основе сегментирования наиболее важный и перспективный для товаропроизводителя сегмент товарного рынка называется целевым рынком; другое наименование, подчеркивающее его важность (весомость), - базисный рынок.

Непосредственно процесс сегментации распадается на шесть этапов (см. рис.1). Начинать процесс следует с подбора принципов сегментации. Наиболее часто встречаются на практике следующие пять принципов: различия между сегментами, сходства потребителей, большой величины сегмента, измеримости характеристик потребителей, достижимости потребителей.

Рис 1. Общая схема сегментирования рынка

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны – это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.

Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители. Выделенные особым образом, обладающие определенными общими признаками они составляют сегмент рынка. Под сегментацией понимается разделение рынка на сегменты, различающиеся своими параметрами или реакцией на те или иные виды деятельности на рынке (рекламу, методы сбыта).

Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по различным объектам, основное внимание в маркетинге уделяется поиску однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирующих на маркетинговые предложения.

Необходимым условием сегментации является неоднородность ожидания покупателей и покупательских состояний. Достаточными для успешной реализации принципов сегментации являются следующие условия:

1. Способность предприятия (организации) осуществлять дифференциацию структуры маркетинга (цен, способов стимулирования сбыта, места продажи, продукции);

2. выбранный сегмент должен быть достаточно устойчивым, емким и иметь перспективы роста;

3. Предприятие должно располагать данными, о выбранном сегменте, измерить его характеристики и требования;

4. выбранный сегмент должен быть доступным для предприятия, т.е. иметь соответствующие каналы сбыта, и распределения продукции, систему доставки изделий потребителям;

5. Предприятие должно иметь контакт с сегментом (например, через каналы личной и массовой коммуникации);

6. Оценить защищенность выбранного сегмента от конкуренции, определить сильные и слабые стороны конкурентов и собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Только получив, ответы на перечисленные вопросы и оценив потенциал предприятия, можно принимать решение о сегментации рынка и выборе данного сегмента для конкретного предприятия.

Практика маркетинговой деятельности свидетельствует, что более глубокая сегментация основывается не на одном каком-либо признаке (хотя, возможно, и очень существенном), а, как правило, на комбинации различных признаков. На этом построены все существующие в настоящее время процедуры и методы сегментации рынка.

Среди методов выделяют следующие: метод сегментации по выгодам; метод построения сетки сегментации; метод многомерной классификации; метод группировок; метод функциональных карт.

Метод сегментации по выгодам основан на построении модели поведения потребителей. Предусматривается последовательное прохождение трех этапов.

1. Определение выгод, которые интересуют потребителей.

2. Определение различий в образе жизни, которые предопределяют сегментацию по выгодам.

3. Определение того, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.

Модель поведения потребителей демонстрирует, как комбинация различий между потребителями и потребительскими ситуациями определяет их поведение. В центре стоят искомые потребителем выгоды от товара. Эти искомые выгоды определяют восприятие и оценку альтернатив. Восприятие, в свою очередь, определяет выбор товара и его употребление.

Глубокая сегментация начинается с выгод и действует по принципу прямой и обратной связи или начинается с поведения и действует по принципу обратной связи. Затем каждый сегмент описывается в категориях поведения, предпочтений, искомых выгод, потребительских ситуаций, потребительской демографии, географии и образа жизни.

Реализуя этот процесс, можно опираться на интуицию и использовать способность к оценкам или же применять сложный статистический анализ.

Метод построения сетки сегментации. Метод построения сетки сегментации используется на уровне макросегментации для выделения базовых рынков. Рассматривается комбинация переменных, характеризующих функции, потребителей и технологии. На основе анализа значимости выделяются основные сегменты, дающие наибольший процент предпочтений.

Например, функция - уборка помещений, потребители - домашние хозяйства и служебные офисы, технологии - пылесос для сухой уборки и пылесос для влажной уборки. Исследования показали, что примерно 70% домашних хозяйств для уборки квартиры предпочитают пылесосы сухой уборки. В то же время 83% работников служебных офисов отдали предпочтения пылесосам для влажной уборки. Таким образом, выделено два различных сегмента базового рынка для предприятия, специализирующегося на производстве бытовой техники.

Метод многомерной классификации. Сущность метода заключается в одновременной многомерной (автоматической) классификации признаков потребительского поведения. Такой подход базируется на следующих предположениях. В один тип объединяются люди, имеющие сходства между собой по ряду признаков (демографических, социально-экономических, психографических и т.п.). Степень сходства у людей, принадлежащих к одному типу, должна быть выше, чем степень сходства у людей, принадлежащих к разным типам. С помощью такого подхода решается задача типизации потребителей по наиболее важной компоненте.

Исследования поведенческой реакции отечественных потребителей на моду выявило три типа потребителей (включающих мужчин и женщин). «Избирательный тип» представляет лиц, тщательно отбирающих модные новинки и предъявляющих к ним высокие требования. «Независимый тип» характеризует лиц, сдержанно реагирующих на моду и придерживающихся выбранного стиля.

«Безразличный тип» считает, что мода не имеет никакого значения, а изделия должны быть недорогими и практичными.

Метод группировок состоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам. При этом один из признаков выделяется в качестве системообразующего. Формируются подгруппы, в которых значимость этого признака значительно выше, чем во всей совокупности потенциальных потребителей данного товара.

Метод функциональных карт предполагает проведение «двойной» сегментации: по продуктам и по потребителям. Такие карты могут быть:

— однофакторными, когда двойная сегментация рынка проводится по какому-либо одному фактору и для однородной группы изделий;

— многофакторными, при анализе того, для каких групп потребителей предназначена конкретная модель изделий и какие ее параметры наиболее важны для продвижения товара на рынке.

В любом случае с помощью составления функциональных карт можно определить, на какой сегмент рынка рассчитано данное изделие и какие его функциональные параметры соответствуют тем или иным запросам потребителей.

Наиболее распространенными методами сегментационного анализа и выбора целевых рынков в международном маркетинге являются: матричный метод; статистический метод; метод кластерного анализа.

Матричный метод основывается на определении наиболее предпочтительной стратегии маркетинга (например, стратегии стандартизированного маркетинга) и анализе факторов внешнего окружения с точки зрения их влияния на элементы программы и комплекса маркетинга. Сравнивая характеристики различных рынков с точки зрения их соответствия выбранной стратегии маркетинга фирмы (например, стандартной программе маркетинга фирмы), можно выделить те из них, где усилия по модификации программы маркетинга будут минимальными. Эти национальные или региональные рынки и будут наиболее привлекательными для первоочередной экономической экспансии.

Статистический метод сегментационного анализа предполагает определение внешнего фактора и так называемых активных переменных (т. е. признаков покупателей или рынков, по которым непосредственно происходит формирование сегментов) и пассивных переменных (т. е. тех признаков, которые служат для более полного описания уже очерченных сегментов).

Цель кластерного анализа состоит в обобщении множества переменных, характеризующих различные рынки или группы потребителей (покупателей) для того, чтобы, исходя из этих переменных образовать по критерию сходства оптимальное число их типов.

Основной недостаток методов статистического и кластерного анализа состоит в том, что различным признакам придаются одинаковые значения, и потому полученный результат может быть продуктом формальной логики. Поэтому требуется правильный отбор переменных с учетом их важности с точки зрения маркетинговой стратегии и программы фирмы на мировом рынке.

Признак (принцип) сегментирования - это способ выделения данного сегмента на рынке товаров и услуг. Предприятие должно знать, каким образом и по каким признакам можно выбрать сегмент рынка, который будет пригоден для него.

Наиболее распространенными критериями сегментации на рынке товаров и услуг являются: количественные параметры сегмента; существенность сегмента; прибыльность сегмента; совместимость сегмента с рынком основных конкурентов; эффективность работы на выбранном сегменте рынка

Сегментирование рынка многогранно и производится по потребителям, продуктам и конкурентам, что взаимодополняет друг друга.

Существует четыре признака, используемых для сегментирования потребителей на рынке товаров и услуг: географический; демографический; психографический; поведенческий.

Каждый из этих четырех признаков можно использовать для сегментирования как внутреннего, так и внешнего рынка.

Характеристика признаков сегментирования на рынке имеет свои особенности, проявляемые через основные факторы и переменные.

Сегментирование целевых рынков вскрывает возможности различных сегментов рынка, на которых предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить: сколько сегментов следует охватить; как определить самые выгодные для нее сегменты.

Предприятие может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг; дифференцированный маркетинг; концентрированный маркетинг.

Стратегия недифференцированного (undifferentia-ted marketing) (массового или стандартизированного) маркетинга позволяет предприятию пренебречь различиями в сегментах, когда фирма предлагает для внешнего рынка без каких-либо изменений товары, продававшиеся на освоенном сегменте рынка, и пытается привлечь к нему наибольшее число покупателей, используя стандартную программу маркетинга. Оно должно разрабатывать товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Такая стратегия применяется в том случае, когда товары пользуются широкой мировой известностью и число возможных покупателей достаточно велико

Предприятие, применяя данную стратегию, должно полагаться на методы массового распределения и рекламу. Такой охват рынка является экономичным. Издержки по производству товаров, поддержанию их запасов и транспортировки - невысоки.

Предприятие, прибегающее к массовому маркетингу, обычно создает товары, рассчитанные на самые крупные сегменты рынка товаров и услуг. Но в то же время этот вид маркетинга вовлекает предприятие в острую конкурентную борьбу.

Стратегия дифференцированного маркетинга (differentiated marketing) (стратегия диверсификации маркетинговых усилий) позволяет предприятию выступать на нескольких сегментах рынка и разрабатывать для каждого из них отдельное предложение. Эта стратегия основана на учете особенностей спроса на товары на разных рынках и готовности фирмы модифицировать товары и программу мероприятий по их продвижению с учетом специфики конкретных рынков. Это, как правило, сопряжено с ростом затрат и усилий, но зато обеспечивает лучшее приспособление производственно-рыночной деятельности к требованиям рынков. Издержки увеличиваются, но конкуренция уменьшается. При такой стратегии предприятие не только выпускает товары одного и того же вида различных модификаций, но и постоянно разнообразит комплекс мероприятий по их продвижению, в том числе и по другим, не основным, сегментам на рынке товаров и услуг.

Данная стратегия требует от компании разделения рынка на сегменты, увеличения стадий производства и маркетинговых операций, однако компания надеется, что дополнительные расходы будут перекрыты ростом продаж и прибылей. Компания определяет специфику потребности каждого рынка и старается увязать свой комплекс маркетинговых мероприятий с индивидуальными потребностями. Эта колоссальная работа редко выполнима без децентрализации усилий, т. е. без наделения самостоятельностью отдельных подразделений компании.

Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) (целевой) позволяет предприятию концентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынков. Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий по производству и реализации на наиболее многообещающих, но ограниченных регионах рынка. Вместо того чтобы распылять усилия по многим рынкам, фирма концентрирует внимание на увеличении сбыта товаров в тех сегментах, где для этого имеются более благоприятные возможности. В дальнейшем, добившись необходимой степени присутствия на освоенных рынках, она последовательно переносит свою деятельность на другие рынки. Если принять во внимание ограниченность финансовых, производственных, управленческих ресурсов фирмы, то объем маркетинговых усилий, приходящийся на каждый рынок, будет большим при политике концентрированного маркетинга. Ведь низкий уровень маркетинговых затрат означает ограниченные возможности модификации товаров, небольшой объем бюджета на стимулирование спроса, невозможность создания собственной распределительной системы и использование чаще всего метода "снятия сливок" в ценовой политике.

Благодаря этой стратегии предприятие обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку оно лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Но ее применение связано с повышенным уровнем риска, так как избранный сегмент рынка товаров и услуг может не оправдать надежд. Стратегия концентрированного маркетинга ограничивает не только число рынков, но и виды предлагаемой продукции и услуг и весь комплекс маркетинга. Уровень издержек еще больше возрастает (затраты на маркетинговые исследования, исследования по НТП и новым технологиям, "ноу-хау" и т.д.), а конкуренция уменьшается.

При данной стратегии фирма уделяет внимание одному сегменту рынка (или очень небольшому количеству сегментов), понимая, что этот сегмент самый перспективный. Товар и программа маркетинга приспосабливаются к этим условиям. Такой подход, как правило, может использовать фирма с ограниченными ресурсами. Стратегия концентрации усилий предполагает интенсивную эксплуатацию весьма ограниченного количества рынков, т.е. именно тех рынков, на которых имеется вероятность получить наибольшую прибыль.

Решение о выборе стратегии является индивидуальным для каждой компании. Выбор того или иного варианта стратегии или их комбинации зависит от возможностей фирмы и ее ресурсов, а также от факторов, которые формируют условия спроса и деловой климат на конкретном рынке.

2. 3. Рыночное позиционирование в рамках разработки маркетинговой стратегии организации

Когда компания определила, на какие именно сегменты рынка она собирается выйти, ей необходимо принять решение относительно того, какие «позиции» ей желательно было бы в этих сегментах занять.

Позиция товара – место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.

Позиционирование товара – это способ, в соответствии с которым потребители идентифицируют тот или иной товар по его важнейшим характеристикам.

Позиционирование – деятельность по формированию имиджа и предложения данной организации; в результате этой деятельности организация занимает высокое место в представлениях своих целевых потребителей.

Цель позиционирования – помочь потенциальным потребителям выделить данный товар среди аналогов и отдать ему предпочтение при покупке.

Позиционирование обычно осуществляется в три этапа:

1. Проводится детальное исследование рынка с целью определения, какие атрибуты являются важными для данного рыночного сегмента, и устанавливается приоритетность этих атрибутов.

2. Составляется перечень конкурирующих продуктов, обладающих выявленными атрибутами.

3. Устанавливается идеальный уровень значений атрибутов для конкретного сегмента рынка. Проводится сравнительная оценка атрибутов позиционируемой марки продукта по сравнению с идеальным уровнем и по сравнению с продуктами конкурентов.

По результатам позиционирования окончательно выбираются рыночные сегменты и направления дифференциации продуктов. Например, производитель легковых автомобилей может сделать акцент на долговечности своих автомобилей, в то время как конкурент — на их экономичности. В данном примере проводится позиционирование по одному преимуществу. Однако на практике позиционирование может проводиться по двум и даже трем атрибутам.

Таким образом, позиционирование предполагает проведение глубоких маркетинговых исследований, направленных на понимание того, как потребители воспринимают продукт, какие параметры, по их мнению являются наиболее важными. По результатам таких исследований строятся карты восприятия, на которых изображаются исследуемые продукты с помощью наиболее значимых в глазах потребителей параметров.

Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям, касается ли это более высокого качества товаров и услуг или предоставления их по более низким ценам.

Анализ потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям может осуществляться с помощью так называемой ценностной цепи.

Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации, направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на пять основных видов (входная логистика — обеспечение производственных операций всем необходимым, производственные операции — выпуск готовых продуктов; выходная логистика — обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт; и услуги) и четыре поддерживающих вида деятельности (инфраструктура организации — обеспечение эффективного управления, финансы, планирование; управление трудовыми ресурсами; технологические разработки; закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности). Поддерживающие виды деятельности касаются ведения всех основных видов деятельности. В более детальной модели каждый из девяти видов деятельности организации в свою очередь может быть конкретизирован; например, маркетинг — по его отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д.

Таблица 6

Ценностная цепь

Поддерживающие виды деятельности	Инфраструктура организации
	Управление трудовыми ресурсами
	Технологические разработки
	Закупки
Основные виды деятельности	Входная логистика	Производственные операции	Выходная логистика	Маркетинг и сбыт	Услуги

Задача организации заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Сравнение этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ.

Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом»? И так каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается.

Обычно анализ ценностной цепи конкретной организации проводится с учетом ее связей с ценностными цепями поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. Таким образом, организация, например, может помочь главным поставщикам найти пути снижения своих издержек, приводящие к снижению цены поставляемых ими комплектующих деталей. Таким же путем может быть оказана помощь потребителям в направлении ведения ими деятельности более эффективным или дешевым способом, делая потребителей более лояльными к данной организации.

На рисунке 2 показана карта позиционирования гипотетических конкурирующих продуктов на определенном целевом рынке по двум параметрам: «цена» (горизонтальная ось) и «качество» (вертикальная ось). В кружках, радиусы которых пропорциональны объему реализации, буквы соответствуют названиям конкурирующих продуктов.

В качестве параметров при построении карт позиционирования можно выбирать различные пары характеристик, описывающих исследуемые продукты. Часто такие пары выбираются по результатам опроса потребителей.

Для завоевания крепких позиций в конкурентной борьбе, исходя из результатов позиционирования своих продуктов, организация выделяет характеристики продукта и маркетинговой деятельности, которые могут в выгодную сторону отличить ее продукты от продуктов конкурентов, то есть проводит дифференциацию своей продукции. Причем для разных продуктов могут выбираться разные направления дифференциации.

Рис. 2 Карта позиционирования «цена—качество»

Выделяют продуктовую дифференциацию, сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация — предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном, лучшими, чем у конкурентов. Для стандартизованных продуктов практически невозможно проводить продуктовую дифференциацию. Для сильно дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением.

Сервисная дифференциация заключается в предложении услуг (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение клиентов, консультирование), сопутствующих продукту и по своему уровню превосходящих услуги конкурентов.

Дифференциация персонала — наем и тренировка персонала, который осуществляет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал должен удовлетворять следующим требованиям: компетентность, дружелюбие, вызывать доверие, надежность, ответственность и коммуникабельность.

Дифференциация имиджа заключается в создании имиджа, образа организации и/или ее продуктов, отличающих их в лучшую сторону от конкурентов и/или их продуктов.

В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей организации она может реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Позиционирование позволяет решать проблемы по отдельным элементам комплекса маркетинга, доводить их до уровня тактических деталей. Например, фирма, которая позиционировала свой продукт как товар высокого качества, продавать их по высоким ценам, пользоваться услугами высококлассных дилеров и рекламировать товар в престижных журналах.

Результаты позиционирования продуктов или отдельных видов бизнеса могут показать, что у организации в ее рыночной деятельности имеются проблемы. Это обусловливается следующим. Во-первых, сегмент, который рассматривался в качестве целевого рынка, перестал быть привлекательным из-за своих малых размеров, уменьшения спроса, высокого уровня конкуренции, низкой прибыли. Во-вторых, качество и характеристики продукта оказались на целевом сегменте не востребованы. В-третьих, из-за чрезмерно высокой цены продукт оказался неконкурентоспособным.

В этой связи говорят о стратегиях репозиционирования (повторного позиционирования). К числу «материальных» стратегий репозиционирования относится выпуск продукта новой марки и/или изменение существующей марки (цена, качество и т.д.). Кроме того, выделяют психологические стратегии репозиционирования. В их число входят: изменение мнения потребителей о марке организации, изменение мнения потребителей о марках конкурентов, изменение рейтинга отдельных атрибутов, введение новых или ликвидация ранее существовавших атрибутов, нахождение новых рыночных сегментов.

Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия.

1. Должно существовать ясное представление о целевом рынке и покупателях, к которым стремится компания. Зафиксировано, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по-разному различными покупателями, поэтому важно, чтобы воздействие позиционирования на все целевые аудитории было понятным и предвиделось воздействие на нецелевые сегменты.

2. Подобным образом выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Несомненно, позиционирование низких цен, предложенное нечувствительному к ценам сегменту, не имеет смысла. Выгоды или свойства, на которых строится позиционирование, должны быть притягательными для целевых потребителей.

3. Позиционирование должно строиться на действительной силе компании и/или ее торговой марки. В идеале, сильные стороны или их комбинация должны быть уникальными для компании. Нацеленность на наиболее эффективное использование активов компанией создает конкурентную позицию, которая гарантирует наибольшую устойчивость и защищенность от опасных атак конкурентов.

4. Наконец, позиции должны обладать коммуникабельностью, давать возможность контакта с целевым рынком. Это обычно означает, что они должны быть простыми и незамысловатыми, передаваться посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций.

Стратегия позиционирования включает семь основных фаз:

1. Определение текущей позиции. Начальной точкой развития стратегии позиционирования является понимание позиции, которую в действительности занимает данный товар в сознании реальных и потенциальных покупателей. В любом случае, сделано это намеренно или нет, товар занимает какое-то определенное место на рынке. Существует множество подходов для исследования занимаемой позиции.

2. Определение конкурентов. Первый шаг включает выявление других предложений как возможных альтернатив. Это может быть конкуренция на уровне товаров с аналогичными свойствами; на уровне товарной категории; на уровне товаров, удовлетворяющих ту же родовую потребность; на уровне потребностей. Определение круга конкурентов может основываться на поиске компанией товаров-субститутов, которые выполняют те же функции, или непосредственно на опросах покупателей, какие альтернативы они оценивают, когда делают покупку. Заметим, что круг конкурентов может быть достаточно специфичным. Он может зависеть от характера покупки или от ситуации, в которой используется товар. Так, для одного варианта употребления товара необходимо рассматривать один круг конкурентов, а для другого приоритетным будет уже другое окружение.

3. Определение характеристик соответствующих товаров. Когда круг конкурентов установлен, следующей задачей будет выявление того, на какой основе покупатели осуществили свой выбор между различными имеющимися перед ними альтернативами. Центральным моментом в этом процессе является установление наиболее важных для покупателей выгод. Эта информация собирается более эффективно посредством методик качественных исследований, например в групповых дискуссиях. Проекционные методы исследования образа торговой марки, такие как ассоциативные методы и интерпретации рисунка, также могут быть полезны. Результатом может быть всеобъемлющий перечень ожидаемых выгод от товара и / или характеристик, используемых покупателями для сравнения альтернатив. Снова заметим, что искомые выгоды, вероятнее всего, зависят от контекста ситуации или сценария. При покупке ручки как подарка кому-либо или для личного пользования будут учитываться различные факторы.

4. Оценка соответствующей значимости атрибутов. Не все возможности будут действительно важны для всех покупателей. На третьей стадии необходимо сделать попытку установить, что важно для каждого покупателя/группы и почему. Это лучше всего сделать с помощью количественного исследования, ранжирования значимости атрибутов посредством шкалы важности или метода постоянной суммы. Заметим, что на этом этапе важно сегментирование рынка, если выявляются различия в значимости атрибутов. Несомненно, это является сильным вариантом сегментирования рынков.

5. Определение позиций конкурирующих товаров по важнейшим атрибутам. На четвертой стадии определяется, как наиболее важным из рассматриваемых сегментов оцениваются конкуренты по различным параметрам. Снова количественное исследование, использующее репрезентативные выборки, дает наилучший результат. Такие методы, как семантический дифференциал или шкалы Лайкерта, могут быть использованы для выявления данных об атрибутах торговых марок. Важно определить различия в восприятии между отдельными респондентами. Заметим также, что сегменты по искомым выгодам могут иметь различные точки зрения на конкурирующие предложения.

6. Идентификация потребностей покупателей. По тем же параметрам могут определяться и потребности покупателей. Это может осуществляться через опрос покупателей об «идеальной» торговой марке. И снова на этом шаге возможно наличие различий в потребностях (за исключением возможного заранее определенного сходства в приоритетах). Следовательно, важно понимать, что сегменты рынка предъявляют различные требования и предпочтения.

7. Собрать все воедино. В итоге необходимо объединить всю информацию. Для этого используются карты восприятия торговых марок. Карты включают шкалы по важным для покупателей параметрам, существующие позиции конкурентов по этим параметрам и размещение по ним покупательских предпочтений. Все это формирует основу для определения стратегии позиционирования

Так же, как маркетинговая сегментация включает стремление к определенной группе потребителей, позиционирование — включает решение подчеркнуть только некоторые аспекты торговой марки. Ключевая идея в стратегии позиционирования состоит в том, что потребитель должен иметь ясное представление о позиции вашей торговой марки в категории продукта, а также то, что торговая марка не может быть четко и ясно позиционирована, если она пытается быть всем для всех. Такое позиционирование достигается главным образом через маркетинговую коммуникацию, хотя распределение, цена, упаковка и фактические особенности продукта также могут играть важную роль.

Часто говорят, что позиционирование — это не то, что вы делаете с продуктом, а то, что вы делаете с мнением потребителя через различные сообщения. Например, многие лекарства, продаваемые в розницу, имеют идентичные формулы, но рекламируются для различных симптомов посредством использования различных названий, упаковок, форм.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стратегии сегментации и позиционирования подходили друг другу — торговая марка должна быть позиционирована для максимально эффективного привлечения желательного целевого сегмента.

Позиция торговой марки в сознании потребителя — относительная концепция, которая основывается на сравнительной оценке потребителем данной торговой марки с конкурирующими торговыми марками. Думайте о каждом потребителе как об индивидууме, держащем в своем сознании ментальный портрет категории продукта! Позиция вашей торговой марки относительно ваших конкурентов в этом портрете — это ваша позиция, а позиции всех торговых марок в этом портрете определены ассоциациями, которые есть у потребителя о каждой из них.

Стратегия позиционирования крайне необходима для развития рекламной кампании. Стратегия может быть задумана и осуществлена путем разнообразного использования атрибутов, конкуренции, специфического применения, типов потребителей или характеристик класса продукта. Каждый по-разному подходит к развитию стратегии позиционирования, хотя окончательная цель одна для всех — развитие или укрепление определенного образа торговой марки в сознании аудитории.

Рождение бренда начинается с разработки товара, который нужен определенной целевой группе. Для того, чтобы выяснить, кто и в каком товаре нуждается, необходимы исследования потребителей, их потребностей, товаров конкурентов и пр. Анализ основных характеристик товара - набор потребительских свойств, качество, цена, название, упаковка - позволит избежать провала бренда.

Имя бренда - наиболее важное, долговременное и в то же время рисковое вложение. Неудачное имя затрудняет продвижение бренда, так как требуется больше времени на узнавание, запоминание и возникновение положительного образа у потребителей, а значит больше затрат на рекламу. Поэтому при создании нового названия - имени для товара - необходим очень профессиональный как исследовательский, так и творческий подход.

Затем требуется разработать графические атрибуты новой марки (фирменные цветаишрифты, логотип, товарный знак, этикетка). Все атрибуты, создающие единый стиль бренда, должны быть разработаны в жестком соответствии с такими дисциплинами, как цветоведение и композиция, которые в свою очередь базируются на законах оптики, геометрии и психологии. Для продуктов питания следующим этапом является создание упаковки.

На каждом из этих этапов необходимо проведение тестов и фокус-групп, которые позволят оценить, как тот или иной атрибут марки воспринимается потребителями и экспертами.

Разработка атрибутов марки является важной составляющей бренда, однако это еще не бренд. В основе всего - реальный объект с отличными качествами. Бренд - это та осведомленность об этих отличных качествах, та репутация, тот имидж, те ассоциации, которые возникают в сознании людей, когда они слышат или видят атрибуты объекта. Поэтому так важны действия по позиционированию бренда, по созданию и укреплению его образа.

Позиционирование - это поиск выгодной ниши для размещения предложения на рынке. Для хорошего позиционирования необходимо знать, что происходит на рынке и в чем суть предложений конкурентов. Имеющиеся маркетинговые исследования и детальное изучение других брендов могут ощутимо помочь в разработке точного позиционирования бренда.

Позиционирование бренда условно делится на два типа, две культуры брендинга - западный подход и азиатский.

Западная культура брендинга стала своеобразной библией маркетинга, по крайней мере, в области быстро меняющихся потребительских товаров.

Эта концепция предполагает, что головная компания-производитель должна быть спрятана от конечных потребителей, в основном из-за страха перед переносом негативного имиджа одной торговой марки на всю фирму и весь спектр товаров. Основа этой концепции брендинга – товар и концепция кастомизации продукта, то есть придания ему отличительных особенностей с целью завоевания заранее заданный конкурентных преимуществ.

Большинство классических концепций создания бренда базируются именно на этой культуре. Будучи привязанным к конкретному продукту, подобный бренд не позволяет расширять продающиеся под его именем типы продуктов, делая возможным лишь расширение товарного ряда. Естественно, есть компании, которые не придерживаются этой политики.

Итак, позиционирование бренда - место на рынке, занимаемое брендом по отношению к конкурентам, а также набор покупательских потребностей и восприятия; часть индивидуальности бренда, которая должна активно использоваться для «отстройки» от конкурентов. Соответственно, позиция брэнда - это то место, которое занимает бренд в умах целевой аудитории по отношению к конкурентам. Она фокусируется на тех достоинствах бренда, которые выделяют его из числа конкурентов.

Позиционирование проводится как по отношению к конкурирующим товарам, так и по отношению к своим собственным.

Удачное позиционирование позволяет не только определить место своего товара на рынке, но и предоставить ему дополнительное конкурентное преимущество. Так, например, шампуни, предназначенные «для длинных волос» и «для светлых волос», оказались в выгодном положении по отношению к своим собратьям на полках косметических магазинов, поскольку обращались к конкретной аудитории.

Слишком подробное позиционирование, с другой стороны, может привести к негативным последствиям - мелкое дробление рынка на сегменты сужает емкость каждого из них, слишком широкий модельный ряд затрудняет выбор покупателя (то есть фирма возвращается к проблеме, от которой она пыталась уйти с помощью бренда).

Позиционирование бренда - это то «место», которое услуги и решения занимают в сознании целевой аудитории. Правильное позиционирование включает ценности и дифференцирующие факторы, наиболее важные для потребителей. Позиционирование бренда важно при принятии решения о желаемой позиции бренда внутри категории и относительно конкурентов. Позиционирование бренда оказывает влияние практически на все, что мы делаем. Это основа всех коммуникаций и стратегии развития бренда. Это стратегическое мышление, создающее основу для построения отношений между брендами и потребителями.

Перечисленные сегменты принято обозначать следующими терминами:

Low-сегмент — дешевые товары, предназначенные для потребителей с невысоким доходом или экономичной стратегией покупок;

Middle-сегмент — товары со средней ценой, рассчитанные на покупателя со средним доходом, который, как правило, руководствуется поиском продукции, опираясь на постулат: «оптимальное соотношение цены и качества»;

Premium-сегмент — дорогие товары, предназначенные для обеспеченной части населения. Потребители товаров из этого сегмента, как правило, считают, что высокая цена гарантирует высокое качество продукции.

Для каждого из этих сегментов в рамках определенных товарных категорий существуют свои ценовые диапазоны.

Подводя итоги относительно инструментов создания маркетинговой стратегии можно выделить три обоснованные и имеющие четкую последовательную связь между собой — это методики проведения ситуационного анализа, сегментация рынка и как следствие позиционирование продуктов и торговой марки компании.

3 Разработка маркетинговой стратегии провайдера мобильного Интернета на примере ООО Йота

3.1 Характеристика компании Йота и особенности ее позиционирования на рынке мобильного Интернета в России

Скоростной беспроводной Интернет еще не стал для многих пользователей заурядной повседневностью. Поэтому трудно представить, что не так давно Йота создала этот рынок буквально с нуля. Компания развивалась невиданными темпами и захватила рынок сверхскоростного доступа в Интернет более чем в 20 городах России.

В 2006 году совладелец питерской компании «Корус Консалтинг» — Денис Свердлов и предприниматель Сергей Адоньев приняли решение создать первого оператора, работающего на основе принципиально новой технологии передачи данных — WiMAX. Как автор работы замечу, что технология передачи данных WiMAX до появления на Российском рынке компании Йота, ранее не использовалась ни одной другой фирмой, что послужило опорным и самым сильным конкурентом преимуществом, которое являлось новаторством. Yota — это торговая марка компании ООО «Скартел». Продукты компании продвигаются под брендом «Yota».

Название выбрано основателем YotaHolding Сергеем Адоньевым (холдинговая компания его лесопромышленного и девелоперского бизнеса называлась «Йота»), знак создан в лондонском агентстве 300million. Человечек, стоящий на голове, воплотил базовые ценности марки: оригинальность, радость, свободу действий. Став первым самостоятельным брендом на рынке беспроводного доступа в Интернет, все остальные участники рынка мобильного Интернета являлись дочерними марками действующих сотовых операторов. Уже через пять месяцев продаж Yota вышла на операционную прибыль.

Существенным фактором, который позволил компании Йота достичь невероятного дебютного успеха на рынке услуг мобильного Интернета являлось то, что на момент 2006 года в мире было всего несколько стран, использующих WiMAX-стандарты: Индия, Китай, Индонезия, США, Тайвань. Что добавляет Йоте еще один почетный статус как фирмы, которая может являться эталоном для подражания даже в международном формате. Осенью 2008 года «Скартел» первым в России развернул сети WiMAX на территории Москвы и Санкт-Петербурга в диапазоне 2,5-2,7 ГГц.

История компании Yota началась осенью 2008 года и развивалась невиданными для России темпами. За неполный год компании Йота удалось фактически создать, а потом и захватить рынок сверхскоростного, беспроводного доступа в Интернет. В дальнейшем сети WiMax появились в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Краснодаре и Сочи. Модемы Йота стали тут же продаваться в салонах мобильной связи, киосках и торговых центрах.

Основными преимуществами Йота стали высокая скорость передачи дан-ных (технологии 4G WiMax – до 10 mb\s, на начальных этапах, и Lte – 20 mb\s для конечного потребителя в настоящее время), мобильность, безлимитность (отсутствие включенного трафика), бесплатный роуминг и возможность протестировать устройство (в случае если клиент не доволен какой-либо характеристикой, он имеет право вернуть его и возместить потраченные денежные средства в полном объеме в течении 7 календарных дней).

Буквально за год у Йота появилось 600 тыс. клиентов, а доходы компании составили $85 млн. И это в пяти городах. Для сравнения, компания "Вымпелком" заработала на мобильном интернете примерно столько же, но по всей стране. Уже в 2009 году спрос на Йоту превышает предложение, поэтому в Московском регионе компания стала испытывать необходимость увеличить количество базовых станций вдвое. По итогам 2013 года выручка компании превысила $150 млн.

В 2013 году Йота объявила о планах по запуску инновационной технологии передачи данных — LTE, и 30 августа 2013 года состоялся тестовый запуск первой в России сети нового стандарта связи в Казани. Абонентам стал доступен Интернет на скорости до 20 Мбит/с. В Казани было установлено около 150 базовых станций, а инвестиции в развертывание сети LTE составили 20 млн. долларов. Сеть четвёртого поколения LTE, запущенная в тестовом режиме оператором Йота в Казани, на следующий день была выключена. На тот момент Йота не имела разрешения использовать сеть 4G-стандарта в коммерческом или тестовом режиме. Однако в скором времени все вопросы относительно сети LTE были урегулированы. Уже сегодня пользователям Йота предоставляется Интернет по технологии LTE в 18 городах России. К 2014 г. Йота планирует запустить сеть четвёртого поколения в 180 российских городах.

Бренд Йота является посылом оригинального взгляда на многие обыденные вещи под новым углом. Логотип (человечек, стоящий на голове) отлично изображает посыл бренда. (рис. 1)

Рис. 3 Логотип компании YOTA

У перевернутого человечка — логотипа компании — есть имя: Nuf. Это английское слово fun (веселье, забава), прочитанное задом наперед. Нуф символизирует переворот, который несет Yota, в способах коммуникации и развлечения. Миссия компании звучит следующим образом: — быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации.

После того как стало известно о приобретении Йота компанией "МегаФон", многих интересует вопрос, не исчезнет ли Йота как бренд.

Генеральный директор Йоты Игорь Торгов, в октябре 2013 года рассказал о будущем компании после ее поглощения "МегаФоном", о роли государства в работе оператора и о планах по выходу на рынок мониторинга за физическим состоянием людей с помощью специальных гаджетов.

Из интервью Игоря Торгова, генерального директора Йоты на тот период стало известно, что в настоящий момент еще трудно ответить на вопрос о будущем ведении бизнеса фирмы. И не потому, что компания что-либо скрывает от общественности, а потому, что сейчас только начинается обсуждение дальнейшей стратегии развития Йота и "МегаФона". Существует два мнения на этот счет. Согласно первому, нет особого смысла поддерживать два конкурирующих бренда на одном рынке. Но есть и другое мнение, согласно которому бренд Yota может представлять определенную ценность для "МегаФона". Во-первых, этот бренд в городах своего присутствия довольно узнаваем. Согласно исследованиям, его узнаваемость находится на уровне 90%, это несколько ниже, чем у "большой тройки", однако это очень хороший результат. К тому же по таким характеристикам, как уникальность и инновационность, компания Йота значительно опережаем "тройку". Игорь торгов считает, что это очень важный показатель, благодаря которому "МегаФон" может получить для себя дополнительную пользу.

Если проанализировать те процессы, которые сейчас происходит на рынке мобильной связи, то можно заметить, что ее проникновение в России давно уже превышает 100%, новых клиентов почти нет — в основном это люди, которые приезжают в Россию из–за рубежа, либо родители, которые покупают детям первый телефон и первый номер. Но это не очень большой рынок. В такой ситуации все больше назревает необходимость в четкой сегментации рынка с более точными предложениями, отвечающими нуждам каждого конкретного сегмента.

В Великобритании на базе сети O2 недавно появился оператор giffgaff. Он ориентирован на молодых людей, для которых Интернет — естественная среда обитания. Все его методы продаж, обслуживания, тарифные планы заточены именно под эту аудиторию. Например, у них вообще нет голосового контактного центра, а SIM–карту можно купить только через Интернет. Разумеется, такой подход отталкивает людей старшего поколения, но для молодежи все это совершенно естественно. России попытки создать виртуальных операторов по большей части провалились.

Когда появляются новые возможности, на начальном этапе, риск провала всегда велик в силу отсутствия опыта. Но это не означает, что данными возможностями не нужно пользоваться. Глава компании считает, что рано или поздно сами операторы "большой тройки" к этому придут. Это представляется, чуть ли не единственным способом перераспределять или защищать свои доли рынка в условиях его насыщения.

Следующий тематический вопрос касается организационно-правовой структуры компании, т е. в случае, если акционеры все же решат оставить бренд Йота, что произойдет с ее юридическим лицом?

Здесь опять же существует два возможных сценария: оставить лишь бренд либо сохранить и юридическое лицо, которое будет его эксплуатировать. В принципе, для второго варианта, по словам Игоря Торгова, у компании Йота все готово: есть абоненты, необходимые лицензии, в том числе и на оказание голосовых услуг, номерная емкость.

Предметом сделки с Мегафоном были ООО "Скартел" — инфраструктурная компания, которая развивает и обслуживает сеть LTE, а также ООО "Йота" — клиентский оператор, который оказывает услуги конечным клиентам на базе сети "Скартела". Что касается компании Yota Devices, которая занимается разработкой устройств для рынка b2b, и видеосервиса Yota Play, они развиваются самостоятельно.

До 2012 года Йота показывали положительные операционные результаты, но потом приступили к масштабному переходу с технологии WiMAX на LTE, а также к региональной экспансии. В результате если еще недавно Йота были представлены в пяти городах, то теперь уже более чем в 90. Естественно, этот процесс потребовал серьезных инвестиций, что сказалось и на операционных показателях в этот период.

По вопросу динамики подключения новых клиентов можно сказать, что в течение года она менялась. Дело в том, что Йота начинали продажи с LTE–модемами, которые на тот момент стоили 2900 рублей. Также у них был мобильный роутер, который в свою очередь был разработан не Yota Device, который имел ограничение по времени автономной работы. Поэтому количество новых подключений было не очень большим. Но в мае–июне этого года Йота обновили линейку устройств. И это положительно сказалось на динамике подключений.

В отношении вопроса по расширенью сети в компании Йота было принято решение о том, что до конца года не планировалось выходить в новые города, так как уже сделали серьезные инвестиции в расширение сети и перевод на другую технологию. Поэтому сейчас у Йоты была задача закрепиться в тех городах, куда компания вышла, и увеличение клиентской базы соответственно. После этого можно было бы подумать и о дальнейшей региональной экспансии.

В ближайшее время на рынке может появиться еще один игрок, который будет оказывать подобные услуги на основе технологии LTE, — "Основа телеком". Насколько тяжело будет работать в этом случае пока сложно говорить из–за недостатка информации, т.к. даже неизвестно с каким брендом выйдет эта компания.

Существует сомнение, что "Основа телеком" выйдет на рынок именно под таким брендом. На мой взгляд, это было бы не самым удачным названием для потребителя. К тому же, насколько я знаю, города, которые намечены к первоначальному запуску, никак с территорией присутствия Йота не пересекаются.

Очевидно, можно сказать только то, что новому игроку на этом рынке будет непросто, так как здесь активно работают операторы "большой тройки".

Некоторые эксперты воспринимают Йоту как государственную компанию, которая за счет бюджетных денег устанавливает низкие тарифы и тем самым снижает прибыль других операторов. На мой взгляд, не все аналитики бывают правы. Когда Йота появились, некоторые из них прогнозировали, что за год существования компании Йота едва ли наберет 5 тыс. абонентов. Однако набрали 400 тыс. Я не согласен с тем, что Йота была государственной компанией. Она создавались изначально на частные инвестиции, а госкорпорация "Ростехнологии" вошла в ее уставный капитал лишь в начале 2009 года. Инвестиции в последнее время поступали от самых разных источников, включая банковские кредиты.

В вопросе о планировании каких–либо новых направлениях развития компании можно отметить, что в последнее время разработка того, какие новые инновационные сервисы может предоставлять мобильный оператор, и обратили внимание, что в мире набирает силу индустрия гаджетов, которые помогают людям вести более здоровый образ жизни и следить за своим физическим состоянием.

3. 2 Стратегические и тактические проблемы компании Йота в современных условиях

Как стало известно из раннее изложенной информации, компания Йота в настоящий момент находится в неопределенном, иными словами, в «подвешенном» состоянии. И более того, в этом состоянии, на мой взгляд, она пребывает уже достаточно длительный период, приблизительно в течение последнего года, что возможно и послужило фактором ее полного поглощения конкурентным холдингом.

Лично я, как непосредственный ее сотрудник, имел возможность наблюдать бездействие, относительно конкурентов, маркетинговых подразделений компании. И даже те маркетинговые, управленческие и иные решения являлись, в большинстве своем несвоевременными и регрессивными.

В качестве доказательства регрессивного функционирования компании в Краснодарском регионе, могут служить такие показатели, как динамика подключения новых абонентов.

рис. 4. Динамика подключения новых абонентов 2011-2014 годы

Таблица 7

Показатели динамики подключения новых абонентов 2011-2014 годы

	1кв	2кв	3кв	4кв	1кв	2кв	3кв	4 кв
2011-2012годы	2350	2109	2206	2111	2099	1950	1983	1865
2013-2014годы	1783	1623	1699	1701	1652	1557	-	-

Из вышеприведенных данных видно, что в период последних четырех лет происходит динамический спад подключения новых абонентов. В принципе эту тенденцию можно назвать естественной, ошибочно обосновав ее тем, что в Краснодарском регионе, и не только, т. к. подобные динамики наблюдаются и в других регионах России, где функционирует Йота, рынок мобильного Интернета по уровню насыщения пользовательскими устройствами достиг своего максимального значения. Однако, основываясь на том факте, что количество клиентских устройств, способных подключаться к сетям Lte, увеличивается быстрыми темпами, речь идет о современных планшетных компьютерах, смартфонов и прочих гаджетов, которые поддерживают формат 4G связи, можно сделать вывод, что суть проблемы заключается не в естественной тенденции спада подключений и как следствие спада реализации устройств и SIM-карт, а в неверной маркетинговой концепции и оценке современного потребительского потенциала.

Из вышеизложенного можно сделать логический вывод, что стратегическая концепция, которая практически не изменялась с момента появления компании на рынке, устарела и является не эффективной для формата современного рынка.

В настоящий момент, как было сказано ранее, Йота работает по старой схеме, эта схема была создана для продвижения инновационного продукта, коим она являлась в период своего дебюта на рынке мобильного Интернета, однако «инновационность», новизна, как конкурентное преимущество утрачено. Доказательством этого является то, что высокоскоростные технологии передачи данных появились в других конкурентных компаниях, а именно: МТС, Билайн, Росстелеком и Мгафон. И потеря такого конкурентного преимущества, как относительно большая скорость передачи данных далеко не единственная потеря компании.

Во 2-ом квартале 2013 года компания Йота, ввела в эксплуатацию новую технологическую особенность, сервисную модель, которая оптимизирует нагрузку на базовые станции в случае чрезмерного подключения устройств. Происходит это путем снижения трафика на закачки, которые работают по протоколами типа торрентов. Я не технолог, как и большинство клиентов компании, и не стану излагать всю сущность работы этой модели, объясню ее главную функцию, как со стороны компании, так и со стороны клиента.

В отношении нее можно заметить, положительные аспекты и отрицательные. Клиенты, которые активно скачивали файлы, типа торрентов, в настоящий момент испытывают огромные неудобства при выполнении этой операции, важно заметить еще такой нюанс, что многие лицензионные сервисы работают по типу торрентов, и приводить аргумент, что закачивать нелегальные торренты это незаконно будет отчасти правдой, но только отчасти, т.к. скачать файл с помощью легального сервиса так же затруднительно, как и с нелегального.

Положительным следствием этой новой системы является то, что в режиме Online Интернет от Йоты стал работать быстрее и пользователи которые не выполняют операций в Интернете связанные с торрентами почувствовали изменения только в лучшую сторону.

Однако если проанализировать вышеизложенную информацию, возникает вопрос относительно концепций позиционирования компании, напомню: на рассмотрении руководства существует 2 варианта нового позиционирования — Йота, как «молодежный» провайдер мобильного Интернета и оператор сотовой связи, и как «премиум сегмент» относительно продуктов Мегафона.

По мнению автора этой работы, обе концепции позиционирования противоречат не только друг другу, но и тем изменениям, которые произошли в сфере обслуживания и качестве предоставляемых услуг.

Начнем с концепции «молодежного» провайдера-оператора. При изучении этой концепции, автор работы столкнулся с тем, что оная концепция была использована неоднократно различными конкурирующими компаниями. В рамках данной работы, не вижу смысла приводить все примеры ее использования на рынке связи в России, коих насчитывается огромное множество. «Молодежная» концепция применялась в отношении ряда продуктов компаний МТС, Мегафон, Билайн, что свидетельствует о ее неоригинальном качестве. Более того, продукты компании Йота всегда позиционировались, как необычные и значительно превосходящие конкурентные предложения.

Еще одним аргументом против этой концепции является то, что термин «молодежь» сам по себе не является положительно-окрашенным по смыслу. Автором рабаты был проведен Интернет-опрос, в ходе которого выяснилось, что старшим поколением, современная молодежь представляется по большей части беззаботной и малообразованной.

Следующим аргументов в пользу неприемлемости этой концепции скажу следующее: подавляющее большинство клиентов и покупателей Йота являются люди среднего и старшего возраста, к которым, с точки зрения этики, неприемлемо и для многих даже оскорбительно употребление термина «молодежь».

Также аргументом против вышеупомянутой концепции может служить то, что ценовая политика предприятия в отношении товаров и услуг, является, как правило, недоступной для молодежной аудитории.

Ниже по тексту будет приведен ассортиментный ряд устройств компании и прайс-лист.

Модем Yota – 1900р., WiFi модем Yota – 2900р. Yota Many, мобильный роутер – 4900р. Интернет центр Gemtek – 4900р.

Рис.5 устройства Йота

Если сравнить стоимость продукции Йота со стоимостью продукции других аналогичных компаний, ясно, что эти товары являются самыми дорогостоящими на рынке мобильного Интернета (самый близкий по цене конкурентный товар – модем 4G+ (LTE) M100-1 компании мегафон, все остальные аналогичные товары имеют меньшую стоимость), что в свою очередь не подходит для концепции молодежного провайдера априори.

Вторая концепция, которая рассматривается как альтернативна для ныне-функционирующей, это концепция «Премиум» оператора и провайдера мобильного Интернета.

Премиум сегмент (премиальный сегмент, premium) — рыночный ценовой сегмент дорогостоящих товаров и услуг, ориентированных на людей с достаточно высокими доходами.

С точки зрения маркетинга премиум сегмента, чем больше покупатель платит за услугу, тем тщательнее он будет следовать не сколько прямой массовой рекламе, сколько "экспертным" советам. Продукт в премиальном сегменте для покупателя так же важен, как и услуга и сервис, его сопровождающие. Секрет успеха марок сегмента премиум в умении продавать не только продукт, но и статус, подчеркнутый качеством, услугой, сервисом.

Если говорить о товарах и услугах, то стоит перечислить свойственное для премиум сегмента:

- в итоговом товаре присутствуют технологические новинки последнего поколения;

- самые современные и качественные материалы;

- высококачественная поддержка специалистами;

- персонализованная продажа;

- обязательное сопровождение товара услугами максимально высокого класса;

Психология, потребности, способы и методы совершения покупок целевой аудитории премиум сегмента значительно отличается от клиентов нижних сегментов. При выборе нового для себя товара, поставщика при равенстве всех условиях цена является подсознательным мерилом качества. Причем если не единственным критерием, то значительным. Цена премиум является критерием качества, эксклюзивности и прочих потребительских достоинств.

Основные покупатели товаров и услуг премиум сегмента: перманентно обеспеченные люди, количество которых не превышает 50% от покупателей сегмента; "нувориши" — недавно поднявшиеся из среднего класса, число которых приближается к 35%; "псевдо обеспеченные" — случайные или редкие покупатели, стремятся стать обеспеченными — не более 25%).

В первую категорию входят чиновники, деловая, и творческая элита и члены их семей. Ко второй категории можно отнести тех, кто в недалеком прошлом был представителем среднего класса, но сумел обеспечить достаток и готов обеспечить себя и свою семью предложением товаров и услуг премиум сегмента. Размер этой группы меняется в зависимости от экономической ситуации, но не снижается больше чем на 20-25%. Именно для этих людей производят глобальные рекламные кампании для продвижения товаров премиального потребления. К третьей категории относятся все те, кто интересуется новинками, высокотехнологичными товарами, те, кому так же, как и представителям второй группы важна сопричастность к новому и "дорогому".

Сегмент премиум от сегмента лакшери отличает, в большей мере, не продукт, а отношение целевого покупателя, мотивы потребления. Для «премиума» важно, чтобы покупку по достоинству оценили другие: коллеги, друзья. Покупатель сегмента лакшери стремиться получить максимально персонифицированный продукт, при этом, покупатель даже не готов афишировать свою покупку и владение покупкой.

Рынок премиум сегмента довольно узкий, тех фирм, которые способны предложить товар и оказывать услуги соответствующего уровня мало, поэтому количественная конкуренции в этом сегменте отсутствует, тогда как качественная конкуренция очень жесткая.

Руководствуясь вышеизложенной теоретической базой, на которой основана концепция «Премиум», а так же вышеупомянутыми данными в отношении современного состояния компании Йота, можно сделать главный вывод, что далеко не все услуги и товары, которые предоставляет Йота, подходят под рассматриваемую ныне концепцию.

Первая и самая важная деталь в этом вопросе — качество Интернет соединения, которое имеет множество нареканий со стороны клиентов Йота. Ежедневно, только в Краснодарском регионе, жалобы по тематике «низкая скорость Интернета» поступают в количестве от 4 до 8 в день. Данное обстоятельство является следствием новой сервисной модели, о которой было упомянуто ранее, а так же неспособностью технологов обеспечить лучшее радио-покрытие местности. Подача заявлений о расторжении договора на оказание услуг связи происходит чуть реже, чем простые жалобы, показатели примерно равны 2-3 расторжениям в неделю. Самыми распространенными причинами, указанными клиентами при отказа от пользования услугами Йота, являются: низкая скорость Интернет соединения (равное 42% от общей доли причин расторжений), дороговизна (26%) и временная непотребность в мобильном Интернете(12%).

Следующим пунктом несоответствия требованиям сегмента премиум, можно считать формат непосредственного обслуживания клиентов по тем или иным вопросам. Речь пойдет об обслуживании абонента в формате мобильного киоска.

Если с дистанционным обслуживанием, в виде звонков в контактный центр Йота проблем не имеет, однако посредством КЦ клиенты зачастую не могут решить многих формальных и практических проблем относительно услуг и продуктов Йота, то в формате мобильного киоска эти проблемы решаются, но не так эффективно как могли бы. Связанно это в первую очередь с тем, что мобильный киоски с его рабочим коллективом несет на себе большей перечень функциональных обязанностей который зачастую вынужден жертвовать некоторыми важными операциями в пользу других из-за нехватки времени, количества рабочей силы и рабочего пространства.

В рамках работы мобильного киоска осуществляется продажа оборудования, возврат, техническое обслуживание, замена устройств, принятие и оформление различного рода заявлений, подписаний договоров на оказание услуг связи с физическими и юридическими лицами, консультация клиентов, прочие операции связанные с организацией процесса торговли и обслуживания, такие как инкассация, оформление витрины и т. д.

С точки зрения концепции инновационного продукта, которым Йота являлась на стартовом этапе своего развития, формат мобильного киоска имеет ряд исключительных преимуществ по сравнению с форматом магазинной торговли. Выражается это в том, что мобильный киоск, в отличье от магазина имеет гораздо больше шансов на реализацию ранее неизвестно потребителю товара.

Практически это выглядит так, что инновационный продукт располагается в непосредственной близости к покупателю, в месте оживленного трафика, следовательно, потенциальному клиенту не нужно тратить время на поиск товара, который, как бы это парадоксально не звучало, он еще сам не знает, товар находит клиента самостоятельно. Более того, мобильные киоски компании Йота визуально напоминают стойки информации торговых центров, что приводит в рабочую зону киоска случайных посетителей, которые при грамотной работе продавца-консультанта имеют шанс как минимум стать носителем положительной информации о компании, и как максимум совершить покупку. Но, к общему сожалению, данный формат работы розничной торговли в основных своих функциях себя исчерпал, т.к. Йота более не является инновационными продуктом на рынке мобильного Интернета, следовательно, не нуждается в подобном формате реализации и не подходит под критерии премиум сегмента.

Более того, мобильные киоски по сравнению с оборудованными магазинами и офисами, которые функционируют в компаниях конкурентов, таких как Мегафон, МТС, Теле2 и Билайн, являются менее предпочтительными с точки зрения клиентов. В результате опроса клиентов Йота, выяснилось, что большинство из них (87%) предпочло бы обслуживание в формате отдельного павильона, т.к. находится длительное время подле мобильного киоска некомфортно, из-за чрезмерного количество случайных прохожих и отсутствием посадочных мест.

Следующая многозначительная с точки зрения маркетинга проблема компании Йота заключается в несвоевременном и неоправданном обновлении товарного ассортимента.

Во-первых, весной 2014 года на прилавках киосков Йота, а также в партнерских розничных сетях появились новые мобильные роутеры Many. Этот факт в отдельности является положительным, однако, в виду того, что предыдущая модель роутеров, Quanta, не была изъята из продаж и более того имела такую же цену, как у клиентов, так и у сотрудников компании возникали 2 закономерных вопроса: «зачем покупать старую модель роутера, если новая стоит столько же?» и «чем старая хуже новой, если имеет такую же стоимость?». По мнению автора работы, подобные нелогичные явления могут существенно испортить репутацию компании в глазах клиентов и не только.

Следующим продуктом, который расширил торговый ассортимент компании, являлся трекер измеряющий физическую активность пользователя, Shine от компании Misfit. В преддверии продаж этого устройства, в компании были проведены несколько тематических тренингов и целое культурно-корпоративное мероприятие длиною в месяц по тестированию, которые были призваны стимулировать продажи новых устройств. Однако, несмотря на все усилия по стимулированию сбыта данной продукции закончились нерезультативно. Причиной этого может служить незаинтересованность Российского потребителя в подобных продуктах.

В результате опроса, проведенного автором, выяснилось, что данный продукт, который, кстати говоря, стоит 5900р., большинство (порядка 70% респондентов) опрошенных не готова потратить на его приобретение больше 500р. Что свидетельствует о его рыночной несостоятельности.

Следующим, отчасти ошибочным решением являлось запоздалое для рынка мобильных телефонов начало продаж смартфона собственной разработки компании Йота, который называется Йотафон. В рамках данной работы нецелесообразно изучать этот продукт компании всесторонне, но его несвоевременное появление и необоснованно высокая цена повлияли на имидж Йоты в худшую сторону. Связанно это с тем, что в момент выхода на российский рынок, Йотафон уступал по техническим характеристикам 6 смартфонам данного ценового сегмента, и приводить аргументы в пользу Йотафона относительно смартфонов компаний конкурентов было невозможно или просто ложно в большинстве случаев.

Во всех вышеперечисленных случаях, компания допустила непозволительные, по мнению автора, действия. Подобные действия негативно сказываются на репутации любой компании, бренда и продукции. Следствием этих нелогичных решений, может являться потеря даже лояльной клиентской базы, так как у потребителя сознательно или даже бессознательно может возникнуть мысль, что его пытаются обмануть.

В заключение всего вышеизложенного можно сделать ряд обоснованных выводов. В настоящее время компания Йота имеет существенные стратегические и тактические проблемы, которые могут оказаться фатальными для ведения дальнейшего бизнеса в области мобильных Интернет услуг и как следствие затрудняет выход компании на новые целевые рынки. В случае подобного бездействия на уровне руководства компания рискует потерять все свои конкурентные преимущества и рыночные перспективы.

3. 2 Разработка основных компонентов маркетинговой стратегии компании Йота

Как уже известно, из теории, основными задачами стратегического маркетинга является уточнение миссии компании, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Относительно первого компонента стратегического маркетинга на предприятии Йота, это миссия компании, можно сказать, что в сложившихся рыночных обстоятельствах существующая формулировка миссии отвечает не всем основным его требованиям.

Миссия компании Йота: — быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации.

Данная формулировка миссии была актуальна в прошлом, когда опыт потребителей услуг мобильного Интернет доступа был затруднительным и низкокачественным. В период своего расцвета, компания Йота уже выполнила основной принцип собственной миссии, предложив рынку, продукт который в положительном качестве изменил представления и опыт людей в сферах Интернет общения, развлечения и потребления информации. Эта авторская мысль не пытается, как может показаться, объяснить, что в отношении качества общения развлечения и потребления информации некуда больше развиваться, как говорится «совершенству нет предела». Однако с течением времени запросы рынка мобильного Интернет доступа изменились, и теперь без качественного соединения вообще нельзя вести речь о какой-либо провайдерской деятельности.

По мнению автора, альтернативная миссия компании должна включать в себя идею по поводу решения появившихся в Йоте проблем, рассмотренных в предыдущем, и носить новый оригинальный характер, чтобы соответствовать ключевой концепции бренда Йота.

В качестве альтернативной формулировки миссии компании предлагаю рассмотреть такой варианты:

— Мы существуем, чтобы решать проблемы связанные с качеством мобильного Интернет доступа на территориальном пространстве нашей необъятной родины и за ее рубежом, комплексно и своевременно воплощая в жизнь самые грандиозные планы ради удовлетворения потребностей наших клиентов.

Что касается разработки целей организации, то можно выделить шесть типов целей которые подлежат рассмотрению.

Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последующий год.

Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск.

Далее конкретнее, в рамках современной ситуации сложившейся в компании Йота, инновационные цели, по мнению автора, должны носить характер, ориентированный на основной рынок деятельности, а не новый. В случае если компания начнет активное развитие в области сотовой связи или трекеров по измерению физической активности, имеется немалый риск потерять лидирующие позиции в том сегменте, в котором Йота преуспела. В формате этой цели предлагаю принять следующую:

В качестве инновационной цели необходимо ввести в эксплуатацию стандарт мобильной связи LTE Advanced с максимальной скоростью до 300 Мбит\с на загрузку к абоненту и 50 Мбит\с от абонента в течение последующих 6 месяцев.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на подобных рынках. Для того чтобы исключит этот фактор, компания должна будет привлечь соответствующих высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов, на поиски которых уйдет неопределенное количество временных затрат. Также неопределенное количество времени уйдет на их адаптацию в компании и разработку продукта адресованного на новый рынок.

В отношении ресурсных целей организации, по мнению автора, главная из них должна относиться к трудовым ресурсам и обеспечению процесса обслуживания действующих клиентов. Цель должна устремлять организацию к удержанию и развитию собственных квалифицированных кадров, т. к. поиск новых сотрудников занимает довольно длительный период времени и навсегда оправдывает средства. Цель по повышению качества обслуживания новых клиентов должна предполагать смену формата мобильного киоска на полноценный торговый павильон.

Цели организации:

1. Осуществлять удержание трудовых ресурсов организации посредствам их профессионального и карьерного роста.

2. Улучшить качество обслуживания потенциальных и действующих клиентов компании, путем перехода на новый формат розничной торговли, аренда и оборудование торговых павильонов.

В отношении социальных целей организации, без которых невозможно успешное функционирование современной фирмы, предлагаю использовать концепцию социально-этичного маркетинга. В рамках этой концепции продолжать осуществлять крупнейший в России некоммерческий международный фестиваль цифрового искусства Yota Space. На пресс-конференции фестиваля организаторы и приглашенные иностранцы-художники, и программисты всячески подчеркивали, что по количеству и качеству представленных объектов мультимедийного искусства Yota Space беспрецедентен для России. Подобные мероприятия способствуют не только улучшению узнаваемости бренда, но и решению задачи по поиску квалифицированных, в области IT, специалистов.

Другая важная часть фестиваля Yota Space — это образовательные программы для молодых видеохудожников и дизайнеров: презентации, семинары, мастер-классы и лекции, которые проводятся в течение всего времени работы фестиваля.

3. 3. Ситуационный анализ компании Йота

В рамках разработки маркетинговой стратегии для компании Йота будет проведен ситуационный анализ и дана более детальная сравнительная характеристика в отношении конкурентов.

Таблица 8

Краткая сравнительная характеристика по основным критериям в Краснодарском регионе

Наименование организации	Пиковая скорость Интернет соединения	Ценовой сегмент	Стабильность Интернет соединения	Гибкость тарифов
Йота	до 20мб/с	От 500 до 1400р./мес.	Выше среднего	Гибкий
Мегафон	до 20мб/с	От 120 до 990р/мес.	Выше среднего	Фиксированный
МТС	До 14.4мб/с	До 350р/мес.	Ниже среднего	Фиксированный
Билайн	До 14/4мб/с	До 790 р/мес.	Среднее	Фиксированный
Ростелеком	до 20мб/с	До 500р/мес.	Среднее	Фиксированный

Из вышеуказанных данных следует, что компания Йота, в отношении пиковой скорости имеет конкурентное преимущество в отношении только двух аналогичных участников рынка: МТС и Билайн. Следовательно, если компания планирует завоевание большей доли рынка, ей понадобится провести определенные мероприятия по увеличению скорости предоставляемой услуги. Эта задача уже, как известно, имеет отражение в одной новых стратегических целей организации.

Далее можно заметить, что по критерия стабильности Интернет соединения компания также не является лидером рынка, а следовательно имеет место быть постановке тактической задачи по обеспечению более качественного радио-планирования на местном рынке.

Относительно стоимости за предоставление своих услуг, на мой взгляд, не стоит делать поспешных выводов, так как компания Йота не имеет, в отличье от своих конкурентов, фиксированной тарификации, что позволяет в течение оплаченного периода изменять тарифный план от минимального к максимальному неограниченное количество раз. Этот фактор позволяет существенно экономить на протяжении оплаченного периода пользования немалый объем средств, а также совершать оплату исключительно за тот ресурс, который настоящий абонент получает со стороны компании, не переплачивая.

Реализуется эта модель оплаты посредствам уникальной системы, «Регулятор скорости».

Рис. 6. Регулятор скорости

Далее рассмотри сильные и слабые стороны компании Йота, которые в последующем будут использованы для построения SWOT матрицы.

Сильные стороны:

1. Репутация. Репутация компании Йота на рынке мобильного Интернета носит характер смелого новатора, который не так давно являлся его лидером и основоположником тенденций развития. Считаю, что несмотря на некоторые потери в отношении этого аспекта, он должен расцениваться как положительный, а не иной другой

2. Относительно высокое качество сопутствующих услуг. Это заявление можно сделать на основании того, что в период проверки качества работы розницы компании Йота и Мегафон, посредствам тайного покупателя, выяснилось: качество обслуживания клиентов компании Йота превосходит в отдельных случаях качество розничной структуры Мегафона в несколько раз.

3. Корпоративная культура. Компания Йота ежегодно выделяет колоссальные бюджеты на усиление корпоративной культуры организации. Проводит масштабные образовательные и спортивные мероприятия.

4. Технологическое качество продукции Йота. Продукты компании Йота максимально просты в использовании по сравнению с продуктами конкурирующих фирм, они не нуждаются в установке драйверов и прочего программного обеспечения, что существенно упрощает процесс продажи и последующего пользования.

5. Сильная мотивация партнерских структур. Реализуется это посредством мотивационного портала йота-партнер, на котором проводятся конкурсы среди розничных продавцов продуктов Йоты из других компаний.

6. Гибкая тарифная структура. Как было сказано раньше, посредством регулятора позволяет своим клиентам экономить.

Слабые стороны:

1. Высокая стоимость оборудования. Продукция компании Йота дороже, чем продукция конкурентов.

2. Снижение стабильности Интернет соединения. Качество основной услуги падает, технические отделы компании не справляются с ресурсным обеспечением пользователей.

3. Количество торговых площадей. По сравнению с конкурентами компания Йота имеет в десятки раз меньшее количество торговых точек.

4. меньший товарный ассортимент, по сравнению с конкурирующими фирмами.

5. Практически полное отсутствие рекламных элементов. Компания Йота выделяет минимальный объем финансирования на рекламные мероприятия.

Были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании Йота.

1. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.
2. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.
3. Снижение цен на взаимодополняющие товары. Повлечет за собой спрос на услуги компании.
4. Рост первичного спроса на мобильный Интернет доступ, в связи с появлением на рынке современных смартфонов, планшетных компьютеров и пр.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Большое число конкурентов.
2. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.
3. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.
4. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.
5. Появление новых технологических инноваций в конкурентных сетях.
6. Научные открытия доказывающие о вреде излучений мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

• снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

- рост первичного спроса на мобильный Интернет доступ

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

• увеличение числа конкурентов;
• расширение зоны покрытия сети конкурентами;
• снижение цены у конкурентов.

Таблица 9

SWOT-матрица

	Возможности:	Угрозы:
	1. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 2. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. 3. Снижение цен на взаимодополняющие товары. Повлечет за собой спрос на услуги компании. 4. Рост первичного спроса на мобильный Интернет доступ, в связи с появлением на рынке современных смартфонов, планшетных компьютеров и пр.	1. Большое число конкурентов. 2. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 3. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 4. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Появление новых технологических инноваций в конкурентных сетях. 5. Научные открытия доказывающие о вреде излучений мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Репутация. Репутация компании Йота на рынке мобильного Интернета носит характер смелого новатора, который не так давно являлся его лидером и основоположником тенденций развития. Считаю, что несмотря на некоторые потери в отношении этого аспекта, он должен расцениваться как положительный, а не иной другой 2. Относительно высокое качество сопутствующих услуг. Это заявление можно сделать на основании того, что в период проверки качества работы розницы компании Йота и Мегафон, посредствам тайного покупателя, выяснилось: качество обслуживания клиентов компании Йота превосходит в отдельных случаях качество розничной структуры Мегафона в несколько раз. 3. Корпоративная культура. Компания Йота ежегодно выделяет колоссальные бюджеты на усиление корпоративной культуры организации. Проводит масштабные образовательные и спортивные мероприятия. 4. Технологическое качество продукции Йота. Продукты компании Йота максимально просты в использовании по сравнению с продуктами конкурирующих фирм, они не нуждаются в установке драйверов и прочего программного обеспечения, что существенно упрощает процесс продажи и последующего пользования. 5. Сильная мотивация партнерских структур. Реализуется это посредством мотивационного портала йота-партнер, на котором проводятся конкурсы среди розничных продавцов продуктов Йоты из других компаний. 6. Гибкая тарифная структура. Как было сказано раньше, посредством регулятора позволяет своим клиентам экономить.	Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Высокая стоимость оборудования. Продукция компании Йота дороже, чем продукция конкурентов. 2. Снижение стабильности Интернет соединения. Качество основной услуги падает, технические отделы компании не справляются с ресурсным обеспечением пользователей. 3. Количество торговых площадей. По сравнению с конкурентами компания Йота имеет в десятки раз меньшее количество торговых точек. 4. меньший товарный ассортимент, по сравнению с конкурирующими фирмами. 5. Практически полное отсутствие рекламных элементов. Компания Йота выделяет минимальный объем финансирования на рекламные мероприятия.	- недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры; плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; - неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.	- появление новых конкурентов; высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

3.4 Проведение сегментирования и позиционирование относительно марки и продукции Йота

В рамках разработки маркетинговой стратегии компании Йота необходимо заново применить такой инструмент маркетинга, как сегментирование рынка.

В результате того, что рыночные предпочтения изменились, стало невозможным удовлетворение потребностей основных целевых сегментов, посредствам ныне имеющегося продукта. В результате этого, как автор работы, предлагаю выделить новые целевые сегменты рынка, переориентировав собственный продукт, а также произвести репозиционирование марки.

Особенности аудитории потребителей мобильного Интернета:

При проведении сегментирования рынка мобильных Интернет услуг, необходимо ответить на главный вопрос: «кто пользуется мобильным Интернетом сегодня?». Чтобы на него ответить, необходимо обратиться непосредственно к клиентам подобных организаций и определить для них общие и отличительные характеристики.

При проведении статистических исследований оказалось, что покупателями оказались в подавляющем большинстве люди в возрасте от 27 до 45 лет, по гендерному признаку основную долю от общего числа занимают мужчины (81%). Из характеристик, проранжированных по степени значимости, которые интересуют пользователей при приобретении устройств, показатели распределились так:

Таблица 10

Степень важности основных критериев мобильного Интернета

Критерий	Степень важности по пятибалльной шкале
Высокая скорость	2.25
Стабильность Интернет соединения	5
Стоимость устройства	3.2
Стоимость услуги	4.1

Из этого следует, что большинство современных пользователей интересует не скорость соединения, а его стабильное качество, на протяжении рабочего дня, так как по результатам этого же опроса было выявлено, что мобильный Интернет используется в большинстве случаях в рабочих целях. В домашних условиях используется гораздо реже, обычно людьми, у которых нет возможности иметь скоростной проводной Интернет в месте проживания. Показатели в процентном отношении равны 71 на 29.

По результатам этих данных можно составить общий портрет потребителя мобильных Интернет услуг. Им является, как правило, мужчина среднего возраста, который использует свой модем в рабочих целях, требуя при этом качественный, постоянный сигнал, для решения рабочих вопросов.

С точки зрения емкости этого сегмента в общей доле рынка, он составляет 57% от всего количества.

С точки зрения позиционирования компании Йота, она не всецело охватывает данный целевой сегмент, т.к. не максимально отвечает его запросам. Следовательно, необходимо осуществить максимальное воздействие на те аспекты, которые касаются повышения качества с точки зрения основного целевого рынка.

Однако стоит не забывать и о тех пользователях, которых все-таки интересуют такие параметры как максимальная скорость, а также стоимость товара и услуги.

В аспекте позиционирования необходимо переориентировать маркетинговую деятельность компании Йота на некоторые ранее неохваченные сегменты:

- для некоторых ранее неохваченных рыночных сегментов предложить различные товары.

Практически это означает, что стоимость устройств компании Йота, недоступна для малообеспеченных рыночных сегментов, в результате этого, потенциальные клиенты вынуждены приобретать более дешевые конкурентные устройства, не взирая на то, что плата за саму услугу у конкурентов их не устраивает.

Реализовать подобную дифференциацию можно путем введения в ассортиментный ряд более дешевых моделей модемов и роутеров, в результате чего увеличится клиентская база компании и соответственно прибыль.

Исходя из того, что клиенты с меньшим финансовым потенциалом будут пользоваться в большинстве своем минимальной тарификацией, а следовательно и потреблять меньший ресурс в виде Интернет трафика, с точки зрения рентабельности этого процесса компания только выигрывает.

Исходя из имеющихся данных можно предложить несколько вариантов стратегий позиционирования предприятия:

Лидерство в решении проблемы

Возможной точкой дифференциации может стать лидерство в решении ключевой проблемы потребителя. Для оценки этой возможности необходимо перечислить все проблемы целевого рынка и задать себе 3 вопроса:

- Решают ли эту проблему текущие игроки рынка?

- Возможно ли лидировать с нашим продуктом в решении этой проблемы потребителя?

Будет ли для целевой аудитории привлекательным такое предложение?

Таблица 11

Степень «Лидерства в решении проблемы»

Потребности и проблемы целевой аудитории	Уровень решения проблемы конкурентами	Возможность решения проблемы собственными силами	Может ли являться фактором дифференциации
Нестабильность Интернет соединения	Низкий	Высокая	да

Отличительные характеристики

Отличительные свойства товара Йота — также хорошая концепция позиционирования.

Таблица 12

Уникальные свойства продукта (компании)	Ценность для ЦА по шкале от 1 до 5
Скорость Интернета	2.25
Возможность вернуть после покупки	5
Гибкая тарификация	4.6
Прост в использовании	4.8
Дополнительный сервис	3
Отсутствие роуминга	4
Невозможность минусового баланса	4.9

После того, как мы выбрали наиболее эффективные концепцию позиционирования, необходимо превратить ее в полноценную стратегию.

Все маркетинговые действия не должны противоречить утвержденной стратегии позиционирования, должны быть направлены на создание нужного образа, с нужными аргументами для нужной целевой аудитории.

Каждая стратегия позиционирования товара включает в себя четыре пункта: описание целевой аудитории по всем критериям сегментирования рынка; описание ключевых точек дифференциации продукта; аргументы, позволяющие поверить в то, что товар имеет эти точки дифференциации; описание концепции позиционирования в 1 предложении.

В заключение всего вышеизложенного остается добавить только краткое описания всей стратегии позиционирования предприятия:

Настоящая стратегия позиционирования компании Йота должна отвечать запросам основного целевого сегмента рынка, ссылаясь на скорейшую их реализацию, и подчеркивать уникальность имеющегося потенциала по сравнению с конкурентами.

Заключение

В результате проведенных исследований, возможно, сделать ряд обоснованных выводов:

В случае если изучаемая компания, будет продолжать бездействовать в отношении выявленных проблематичных компонентов, она рискует потерять свои лидирующие позиции на всех основных региональных рынках.

Этому свидетельствует отрицательная динамика экономических показателей.

Напротив, в случае, если компания примет разработанную стратегию, которая способна решить основные цели предприятия посредствам тех мероприятий, которые были предложены в работе, компания имеет шанс обеспечить свое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Для вычисления экономического эффекта необходимо использовать такие показатели, как возможный прирост абонентов и средний размер прибыли от одного абонента. Если представить что рост продаж увеличится хотя бы на 20% вследствие проведения предложенных мероприятий, то прибыльность организации увеличится на 2 160 000 за год, что означает увеличении прибыли на 12%.

Изучен процесс разработки стратегии организации, а также основные этапы и методы формирования стратегии предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

На основе изучения множества методических подходов, позволяющих изучать стратегическое положение организации на рынке (SWOT-анализ, инструменты сегментирования и позиционирования), были разработаны специальные анкеты для изучения стратегии развития организации, а для анализа факторов внешней среды применялся SWOT-анализ как наиболее эффективный инструмент, способствующих правильному выбору стратегии.

Настоящая стратегия позиционирования компании Йота должна отвечать запросам основного целевого сегмента рынка, ссылаясь на скорейшую их реализацию, и подчеркивать уникальность имеющегося потенциала по сравнению с конкурентами.

Выявлено, что стратегия компании Йота должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

В работе сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

Также разработана новая миссия для компании и поставлены новые стратегические цели.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. – 254 с.
   1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 1. – С. 118-127.
      1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: Итем, 2005. – 387 с.
         1. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. – 265 с.
         2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2007. – 106с.
         3. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. — СПб: Питер, 2002. – 218 с.
         4. . Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 283 с.
         5. Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2006. – 315 с.
         6. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002. – 321с.
         7. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2005. – 347 с.
         8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2004. – 569с.
         9. Владимирова И. Г. Компания будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. № 2. – С. 57-59
         10. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №6. С. 127 – 130.
         11. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник.-М.: Омега-Л, 2008. – 130 с.
         12. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород; Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет, 2005. – 86 с.
         13. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. –М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2006. –276 с.
         14. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / пер. с англ. А.Вихровский, В.Кузин – СПб.: Питер, 2005. – 201 с.
         15. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. № 1. – С. 127-137.
         16. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 318 с.
         17. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2007. – 416 с.
         18. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. – 186 с.
         19. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2009, №2, стр. 102.
         20. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 416 с.
         21. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2006. – 251 с.
         22. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 424 с
         23. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2008. – №9. – С. 46 – 66.
         24. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №3. – С. 88 – 129.
         25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. – 201 с.
         26. Лаева Т.В., Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации// Менеджент в России и зарубежом.-2006.-№2. – С. 21-22
         27. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования //Менеджмент в России и зарубежом. -2004.-№3, с. 14-16
         28. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 45 с.
         29. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 375 с.
         30. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 106 с.
         31. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2 – С. 13 – 21.
         32. Мильнер Б. З. Теория организации. –М.: ИНФРА-М, 2007. – 558с.
         33. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. – 185 с.
         34. Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. — СПб: Питер, 2001. – 362 с.
         35. ПетровА.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007,c.221
         36. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2002. – 693 с.
         37. Внутренняя документация предприятия ООО «Йота»

Установление принципов сегментации

пределение методов сегментации

Определение критериев и факторов

Сегментация

СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ ГРАНИЦ РЫНКА МОБИЛЬНОГО ПРОВАЙДЕРА ИНТЕРНЕТ УСЛУГ (на примере ООО «ЙОТА»)