СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ	10
1.1 Содержательные аспекты управления деловой карьерой персонала в организации	10
1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации	15
1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации	29
2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ В ООО «ТЕХНОАВИА»	37
2.1 Краткая характеристика ООО «Техноавиа»	37
2.2 Анализ степени и качества карьерного роста в ООО «Техноавиа»	45
2.3 Анализ проблем управления карьерой в ООО «Техноавиа»	51
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»	55
3.1 Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой	55
3.2 Эффективность предложенных мероприятий	66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ИССЛЕДОВАНИЙ	73

ВВЕДЕНИЕ

Карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

должностные ступени, уровни иерархии;
ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;
ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);
уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, авторитета, роста его влияния, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, престижа, вознаграждения, квалификационной лестницы. Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация.

Для более полного изучения карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

Комплексность карьеры предполагает необходимость рассмотрения ее с различных сторон, использования при ее исследовании различных подходов.

Многоаспектность карьеры выражается в ее насыщенности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по саморекламе, самопрезентации, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Настоящее развитие карьеры невозможно без помощи карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.

Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени.

Процесс трудовой мобильности для каждого работника воплощается в форме трудовой карьеры. В социологии под карьерой понимают модель, сферу перемещения индивида с нижестоящих общественных позиций на вышестоящие.

Трудовая карьера, как разновидность этого понятия, отражает обычно продвижение вверх по сфере трудовой деятельности. Трудовая карьера - это история трудовой жизни индивида. Рабочая история может быть стабильной в пределах одного рабочего места и динамичной - со сменой рабочих мест; в зависимости от направлений переходов - горизонтальной и вертикальной. Трудовая карьера индивида обусловлена существующим разделением труда и находится под определенным воздействием образования, квалификации, стажа работы, социального происхождения, места рождения, социальной активности.

Пределы и скорость продвижения сотрудника определены возможностями развития его способностей и ценностными ориентирами на трудовую карьеру. Выделяется 4 типа карьеры:

стабильная трудовая карьера;
нестабильная трудовая карьера;
прекращенная или прекращающаяся карьера;
учебная карьера.

Одной из отличительных черт как прекращающейся, так и нестабильной карьеры является безработица, что актуально для нашей социальной жизни при переходе к рыночным отношениям.

Многообразие направленностей личности сотрудника оказывает влияние на многообразие мотивов продвижения в трудовой сфере. Их можно сгруппировать в такие виды: мотивы обусловленного долга; мотивы самовыражения; мотивы достижения большей свободы, самовыражения; профессиональные мотивы; мотивы честолюбия; материальные мотивы.

Процесс продвижения в трудовой сфере многообразен, проявляется во всех сторонах жизнедеятельности сотрудника, так как его постоянное развитие, продвижение всесторонне. Совокупность притязаний сотрудника к своему рабочему месту не является чем-то застывшим на всем протяжении его карьеры, поэтому и направленность карьеры - горизонтальная или вертикальная - может чередоваться, сменяя друг друга в различных вариантах, сочетаниях.

Актуальность темы работы заключается в том, что в современных условиях особую важность приобретает создание оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, обеспечивающего комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, и значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать наилучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы служебного роста и возможного повышения квалификации в данной организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать и скоротать время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Целью дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в организации ООО «Техноавиа».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

рассмотрены содержательные аспекты управления деловой карьерой персонала в организации;
выявлены модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации;
дана общая характеристика исследуемой организации;
проведен анализ степени и качества карьерного роста;
проведен анализ проблем управления карьерой;
разработать и предложить рекомендации по совершенствованию управления деловой карьерой персонала на исследуемой организации;

Объект исследования – персонал организации ООО «Техноавиа» г. Нижневартовск.

Предмет исследования – система управления деловой карьерой персонала в ООО «Техноавиа».

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

Методы исследования:

1. Изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2. Анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, управлению персоналом, управлению деловой карьерой менеджеров, и др.

Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика 2011.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Ученик. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2011.

Герчиков В.И. , Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2010 г. – 110 с.

Вышеперечисленные книги в совокупности с книгами, указанными в списке использованной литературы позволили рассмотреть тему развития деловой карьеры в рамках организации максимально широко.

Источники исходной информации:

положение о персонале;
положение о персональных данных;
штатное расписание организации.

В этих документах сосредоточены сведения о кадровой политике в организации, о способах и методах премирования персонала, количественном и качественном кадровом составе, об укомплектованности штата и т.д.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержательные аспекты управления деловой карьерой персонала в организации

карьера персонал управление организация

Рыночные условия формируют высокие требования к уровню квалификации персонала современной организации, знаний и профессиональных навыков сотрудников. При таких условиях становится проблема эффективного повышения по карьерной лестнице.

Лишь с недавнего времени со стороны управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который нужен для достижения определенной цели. Ключ к решению этой проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и не человек, внешние или внутренние их взаимодействия сами по себе, а, скорее, способы взаимодействия этих важных факторов.

Руководители должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей и формирования кадрового резерва. Большое внимание должно уделяться рассмотрению особенностей продвижения служащих всех уровней: руководителей, специалистов и технических исполнителей, проблемам невозможности полной реализации трудового потенциала.

Актуальность изучения карьеры обоснована тем, что карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Вопросы изучения карьеры в специальной литературе рассматриваются лишь в плане трудовой деятельности (по найму) в какой-либо организации, чаще всего коммерческой или государственной. Другая карьера - в домашнем хозяйстве, в семье, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), ее сопоставимость с традиционной карьерой в работе по найму - явление относительно новое как в жизни, так и в науке.

Разные авторы имеют различные точки зрения на определение сущности карьеры. Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по карьерным вопросам в России утверждают, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, поведении и позиции, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни.1

По мнению В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом продвижение по служенной лестнице, изменение способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег2.

Егоршин приводит следующее определение карьеры: карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности организации в продвижении именно этого сотрудника.3

Как видно, определения сильно отличаются друг от друга. Такие разночтения возникли из-за того, что при анализе сути категории «карьера» недостаточно используются принципы системного подхода, не прослеживается суть этой категории и ее взаимосвязь с иными социально-экономическими процессами, проходящими в среде сотрудников.

Карьера может быть статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, и динамичной, связанной со сменой рабочих мест.4 Она бывает горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а иногда и профессии, и вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы. Сочетание этих двух подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть профессиональной или административной. Многие организации, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице - президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Поэтому можно говорить о профессионально - квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации сотрудников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры - центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Говорится о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.5

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени усваивания определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи).

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных организациях имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39 - 44 годам управляющим крупного отделения. При этом преимущество отдается тем, кто проработал, по меньшей мере, два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2 - 4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3 - 6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешности и неудачности карьеры происходит путем сравнения настоящего положения вещей с личными целями и требованиями данного человека, а внешняя ссылается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Опираясь от них, люди начинают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие6:

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.
Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает через призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, однако высоко ценят внешнее признание со стороны руководства и коллег.
Безопасность и стабильность. Деятельностью сотрудников управляет стремление сохранить и укрепить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.
Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху. Они ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, высокой заработной платой, привилегиями, важной и ответственной работой, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.
Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - это приобретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.
Потребность в первенстве. Человек всегда хочет быть первым.
Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу объединить потребности личности и семьи, к примеру, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти насыщенность работы, ее увлекательность, разнообразие.
Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения.
Обеспечение здоровых условий. Человеком движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, размеров вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. 7

Различают несколько видов карьеры (рисунок 1).

Рисунок 1- Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.8 Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.9 Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке организации, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на организацию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах.10 В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры сотрудник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.11 К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение сотрудника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу сотрудников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
изучение карьерного потенциала сотрудников;
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
повышение качества процесса планирования карьеры;
обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что сотрудники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Контроль и планирование деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест.12 Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою эффективность и жизнеспособность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию.13 За это время сотрудник может поменять несколько мест, продвинуться по службе, сменить сферу деятельности - и все это в рамках одной организации. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с организацией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его организации. Система создает уверенность в завтрашнем дне, сотрудник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% сотрудников в крупных организациях; в случае ухудшения финансового положения организации все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1. Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2. Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения.

3. Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4. Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит спонтанно, без видимой целенаправленности.

5. Стабилизационная (платообразная) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет.

6. Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации. Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера - злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу реальных причин сотрудник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.14

По мнению многих авторов, многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со ступени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно называемых «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».

Модель «трамплин». Широко распространяется среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, опыта и знаний. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе сотрудник занимает высшую для него должность и старается продержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, хорошего трудового коллектива, невысокой загрузки, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне подходящей в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.15

Рисунок 2 - Модель карьеры «трамплин»

В случаях, когда таким образом принудительно обрывается трудовая деятельность человека, чей образ жизни и интересы напрямую связаны с занимаемой должностью, этот «прыжок» может оказаться смертельным в прямом смысле этого слова. Примером может служить ряд средних и мелких партийно-хозяйственных функционеров СССР, одним махом лишившихся работы после его распада и не нашедших себя в рыночных реформах в России и бывших союзных республиках.

Рисунок 3 - Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую сотрудник занимает определенное время, например не более 5 лет. Этого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 3). Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры сотрудник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения, широта кругозора, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров) с хороших позиций сохранения здоровья и работоспособности сотрудника.16

После занятия верхней должности происходит планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально - вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает недолговременное время (1 - 2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рисунке 4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.17

Рисунок 4 - Модель карьеры «змея»

Прежде чем стать директором организации, руководитель в течение 6 - 9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и в полной мере изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение). При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рисунок 5 - Модель карьеры «перепутье»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рисунок 5). Эта карьера может быть предложена для совместных организаций и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации.18

При планировании деловой карьеры выделяют шесть этапов. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

В таблице 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Таблица 1- Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральны потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период сотрудник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия сотрудника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.19

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности сотрудника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.20

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.21

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный сотрудник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности сотрудника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может выбрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс регулярный.

Некоторые цели карьеры следующие:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.22

Управление карьерой сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.

В деятельности службы управления персоналом по управлению деловой карьерой сотрудников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей организации (гарантирование вложений в подготовку сотрудников, обеспечение их верности интересам организации, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих сотрудников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать полезные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд.

В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди обычные. В своей книге «Великие люди» Оствальд выдвинул гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.23

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию сотрудников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой сотрудников в определенной степени является обычным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в организации. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации сотрудников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры сотрудников включает:24

ознакомление сотрудников с имеющимися в организации возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в организации возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;
горизонтальное перемещение (ротация);
понижение.

Далее рассмотрим этапы управления карьерой персонала.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо выявить перспективы его развития в данной организации, возможности его карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не обязательно постоянное восхождение вверх. Она предполагает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Разумно было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Этот план предполагает чередование по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).25

На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно самим руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать нежелательных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - это оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления организацией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что наглядно показано на рисунке 6.

Рисунок 6 - Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации

В целом из данной главы можно сделать следующие выводы.

Под деловой карьерой понимается продвижение сотрудника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.26

Различают несколько видов карьеры:

внутриорганизационная;
межорганизационная;
специализированная;
неспециализированная;
вертикальная;
горизонтальная;
ступенчатая;
скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры:

предварительный;
становление;
продвижение;
сохранение;
пенсионный.

2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ В ООО «ТЕХНОАВИА»

2.1. Краткая характеристика ООО «Техноавиа»

ООО «Техноавиа» создано как общество с ограниченной ответственностью. Оно зарегистрировано Московской регистрационной палатой № 421.888 от 16 апреля 1992 г., внесено в единый государственный реестр юридических лиц 10 декабря 2002 г. Эта организация осуществляет следующие виды деятельности:

1) оптовая и розничная торговля продукцией материально-технического назначения, товаров народного потребления;

2) материально-техническое снабжение и сбыт;

3) реализация товаров народного потребления и промышленных товаров;

4) организация фирменного, торгового и сервисного обслуживания продаваемых товаров народного потребления;

5) посреднические услуги в купле-продаже, снабжении и сбыте;

6) маркетинг и консультации, услуги в области рекламы;

7) транспортные услуги;

8) погрузочно-разгрузочные работы;

9) гостиничное обслуживание;

10) организация баров, кафе, ресторанов;

11) строительство, эксплуатация автостоянок;

12) благотворительная деятельность;

13) услуги в области бухгалтерского учета;

14) представительские услуги;

15) строительно-монтажные работы;

16) производство строительных материалов (товарного бетона, строительного раствора, пиломатериалов, продукции деревообработки);

17) производство и реализация полиграфической, аудио-, фото-, видео - продукции;

18) организация ярмарок, лотерей, аукционов;

19) заготовка и переработка отходов металлообработки, металлолома и других металлических изделий и сплавов из них;

20) разработка и внедрение новых прогрессивных технологий в области охраны окружающей среды;

21) инвестиционная деятельность;

22) операции с векселями и ценными бумагами;

23) организация предприятий туризма и отдыха;

24) общественное питание;

25) организация производства и поставок нефтегазопромыслового оборудования и запасных частей;

26) организация производства на договорных и кооперативных началах по переработке и использованию отходов и вторичных ресурсов, изготовление товаров народного потребления, производство строительных материалов, разработка, изготовление и внедрение научно - технической продукции;

27) размещение изготовления опытных экспериментальных образцов разовых заказов, серийного производства;

28) осуществление посреднических функций между предприятиями по использованию научно - технической продукции, материально-техническому снабжению;

29) оптовая и розничная поставка (продажа) нефти и нефтепродуктов, с правом организации автобензозаправок;

30) организация пунктов обмена, проката, сервисного обслуживания.

ООО «Техноавиа» является коммерческой организацией, созданной на основе решения учредителей. Эта организация осуществляет свою деятельность в секторе розничной и оптовой торговли.

Компания «Техноавиа» является крупнейшим в России производителем и поставщиком спецодежды, формы, обуви и средств индивидуальной защиты.

«Техноавиа» - это активно развивающаяся организация с мощной производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым стандартам. В распоряжении организации современное оборудование, новые технологии производства одежды и обуви, автоматизированная система проектирования моделей. В ассортименте организации более 500 наименований изделий: специальная одежда и обувь для сотрудников химической, нефтегазовой, металлургической, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности, транспорта и строительства, коммунального хозяйства. Стиль работы организации направлен на эффективный механизм комплексного решения вопросов охраны труда, связанных с обеспечением спецодеждой и средствами защиты.

Основная цель организации (миссия) образует фундамент для установления главных общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной организацией ООО «Техноавиа» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: расширение круга предлагаемой продукции и услуг, постоянное обновление ассортимента, установление приемлемых цен на все виды продукции, повышение квалификации сотрудников, изучение потребностей потребителей. На выполнение именно этой миссии и направлена торговая деятельность организации.

ООО «Техноавиа» является одной из немногих организаций по продаже продукции материально - технического назначения, в котором:

действует автоматизированная система обслуживания покупателей;
осуществляется работа с потенциальными клиентами по каталогам под заказ;
создан оптовый отдел по работе с корпоративными клиентами, для которых разработана гибкая система скидок;
по договоренности осуществляется доставка товара до подъезда покупателя с гибкой системой оплаты данной услуги;
предоставляется услуга заказа товара по телефону с доставкой и оплатой на дому заказчика;
предоставляется возможность покупателям произвести оплату как безналичным, так и наличным путем;

Среди потребителей организации выделяют две основные группы:

фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;

розничные потребители.

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках

Показатели	2012 год	2013год	Изменения (+, -)
	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе
А	1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров за минусом НДС	4420	100,0	9427	100,0	+5007
Себестоимость проданных товаров	3392	76,7	7617	80,8	+4225	+4,1
Валовая прибыль	1028	23,3	1810	19,2	+782	-4,1
Операционные доходы и расходы	-13	-0,3	-5	-0,1	-18	+0,2
- доходы	180	4,1	170	1,8	-10	-2,3
- расходы	193	4,4	175	1,9	-18	-2,5
Внереализационные доходы и расходы	-	-	27	0,3	27	0,3
- доходы	-	-	83	0,9	83	0,9
- расходы	-	-	56	0,6	56	0,6

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что финансовым результатом деятельности организации за 2013 год является убыток, который образовался за счет превышения суммы операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности организации.

Таблица 3 - Издержки обращения по элементам затрат

Показатели	2012год	2013год	Изменения (+, -)
	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе
А	1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации товарооборота	4420	100,0	9427	100,0	+5007	100,0
Издержки обращения всего:	1949	44,1	3103	32,9	1154	-11,2
- материальные затраты	1292,2	29,2	1902,1	20,2	609,9	-9
- затраты на оплату труда	300,1	6,8	704,4	7,5	404,3	+0,7
- отчисления на социальные нужды	122,8	2,8	229,6	2,4	106,8	-0,4
- амортизация основных фондов	44,8	1,0	49,7	0,5	4,9	-0,5
- прочие	189,1	4,3	217,2	2,3	28,1	-2,0

Рисунок 7- Изменение структуры издержек обращения по элементам затрат, тыс.руб.

Таким образом, издержки обращения ООО «Техноавиа» составили в 2013 году 3103 тыс. руб. или в процентах к товарообороту – 32,9 %, этот показатель выше в сравнении с 2012на 1154 тыс. руб., но на 11,2 % ниже в процентах к товарообороту.

Компания «Техноавиа» имеет линейную организационную систему управления, которая представлена ниже.

Рисунок 8 - Организационная структура ООО «Техноавиа»

Функции и обязанности сотрудников следующие:

1. Генеральный директор:

организация, координация и контроль работы предприятия
организация эффективного взаимодействия структурных подразделений компании;
стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов;
участие в формировании бюджета и контроль его выполнения;
обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в компании.

2. Главный бухгалтер:

качественно организовать работу по постановке и осуществлению учетного процесса в компании;
грамотно сформировать учетную политику, отвечающую всем современным требованиям законодательства о налогообложении и бухгалтерском учете;
руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и приводит ее в полное соответствие с требованиями, предъявляемыми законодательством ко всем видам учета на предприятии;
на нем лежит обязанность по соблюдению финансовой и кассовой дисциплины, следованию сметам расходов и контролю над законностью списания недостач, задолженности и прочих потерь.

3. Начальник отдела продаж:

выработка стратегии поиска новых клиентов;
информирование компании о ситуации на внешнем рынке;
поддержание дисциплины в своем отделе;
оценка и контроль результатов;
распределение поощряющих стимулов;
работа с жалобами и клиентами.

4. Старший менеджер:

осуществляет руководство отдела продаж;
ведет разработку перспективных направлений;
распределяет области работ между менеджерами;
составляет графики работ отдела;
организовывает и проводит встречи с потенциальными клиентами;
контролирует поступление денежных средств от заказчика за предоставление услуги на расчетный счет организации.

5. Заместитель главного бухгалтера:

ведение бухгалтерского учета расчетов с подрядчиками, заказчиками;
ведение бухгалтерского учета расчетов и движения средств по кредитам и займам;
формирование годовой и квартальной бухгалтерской отчетности;
оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;
контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

6. Бухгалтер:

осуществление операций по выписке счетов-фактур;
ведение книги покупок и книги продаж по налогу на добавленную стоимость;
вести общий справочник клиентуры предприятия;
готовить соответствующие документы по встречным проверкам налоговых органов.

7. Менеджер по работе с юридическими лицами:

проводить работу по обеспечению клиентов информационными материалами и рекламной продукцией;
осуществлять контроль над качеством обслуживания клиентов;
периодически проводить опросы и анкетирование работников с целью выявления их предложений по повышению качества обслуживания клиентов.

8. Менеджер по работе с корпоративными клиентами:

работа с корпоративными клиентами по продажам услуг организации;
поиск клиентов;
ведение переговоров с крупными компаниями на уровне первых лиц и руководителей структурных подразделений;
проведение предпродажной работы с клиентом;
подготовка и заключение договора;
сопровождение договора, расширение проекта.

9. Менеджер по персоналу:

участвует в разработке перспективных и текущих планов по работе с персоналом;
организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
организует необходимый кадровый учет и кадровое делопроизводство в организации в соответствии с требованиями законов и государственных стандартов;
проводит на рынке труда поиск и подбор персонала необходимых организации профессий, специальностей и квалификаций.

10. Менеджер по продажам:

поиск покупателя;
переговоры с покупателем;
оформление сделки, торгового заказа;
организация выполнения торгового заказа и контроль за соблюдением сроков и условий;
сдача заказа клиенту.

2.2.Анализ степени и качества карьерного роста в ООО «Техноавиа»

Управление карьерой персонала требует анализа и оценки кадрового потенциала.

Корпоративное управление выдвигает повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал персонала.

Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему управления персоналом информацией о его качестве с точки зрения соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Анализ кадрового потенциала - деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал, и формируются требования к привлечению персонала;
при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных сотрудников, проверяется соответствие должности сотрудников их компетентности;
при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
планирования кадрового резерва;
планирования персональных перемещений.

Таблица 4 – Анализ кадрового потенциала «Техноавиа»

Показатель	Значение показателя
1. Количество сотрудников	25 человек
2. Руководство	5 человек
3. Гендерный состав	60 % - мужчины, 40 % - женщины
4.Количество работающих с высшим образованием	75 % (из них 60 % - женщины, а 40 % - мужчины)
5. Владеют иностранным языком	55 % сотрудников
6. Результаты последней аттестации	83 % сотрудников организации подтвердили свою квалификацию, из них: 54 % мужчины, 46 % женщин. 3 человека было уволено как не соответствующих занимаемой должности, 15 человек по результатам аттестации было премировано за отличные результаты, 8 человек поставлены в очередь на повышение.
7.Удовлетворенность деятельностью руководства	72 % сотрудников организации удовлетворены решениями и действиями руководства организации
8.Участие в культурно-массовых мероприятиях	75 % сотрудников участвуют во всевозможных конкурсах и других мероприятиях
9.Количество сотрудников, проходящих обучение на заочных отделениях высших учебных заведений	9 человек, из них 72 % - женщины.
10.Количество сотрудников, прошедших через курсы повышения квалификации	15 человек, из них 69 % мужчины

На основании данных таблицы 4 можно сделать следующие выводы.

1.Кадровый потенциал организации средний – при всех этих цифрах эффективность деятельности ряда специалистов не очень высока.

2. Цифры говорят о том, что сотрудники могут и хотят развиваться.

3. Степень доверия к руководству компании не очень высока.

Данные проверки персонала показывают, что в коллективе есть «лишние» руки и головы.

Однако, согласно результатам исследования, в организации существуют проблемы в сфере управления персоналом (28 % работников, а это 9 человек, недовольны деятельностью руководства). Это может быть связано со следующими проблемами:

неудовлетворение темпами развития карьеры;
нарушение коммуникативного пространства в коллективе;
отсутствие благоприятного психологического климата в коллективе;
нарушена координация между отделами организации.

Таблица 5 - Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Продолжение таблицы 5

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

В таблице 5 определены основные мероприятия по планированию карьеры таких субъектов как сам сотрудник, менеджер по персоналу, линейный руководитель. Рассмотрим основные организационные мероприятия необходимые для планирования карьерного роста сотрудников. (Таблица 6)

Таблица 6 - Организационные мероприятия, способствующие карьерному росту

Этап	Мероприятия
Предварительный	1.Ознакомительная беседа с новичками об истории организации, о традициях. 2.Знакомство с коллективом
Становление	1.Тренинг общения – посредством данной программы новички быстрее привыкают к условиям новой работы, налаживая хорошие взаимоотношения с коллективом. 2.Персональный коучинг. Коучинг - это консультирование по профессиональным или частным проблемам.
Продвижение	1.Система профессиональных тренингов, призванная для формирования профессиональных навыков, необходимых для той или иной профессии. 2.Устроение профессиональных конкурсов, которые стимулируют развитие личных и деловых качеств сотрудников.
Сохранение	Курсы повышения квалификации
Пенсионный	Отсутствует

В зависимости от качества выполнения плана, отзывов покупателей, сотрудников по вопросам соблюдения корпоративной этике руководством организации решается вопрос о дальнейшем карьерном продвижении.

При приеме на работу сотрудника любого ранга (от работника технической службы до управляющего) необходимо учитывать степень обучаемости потенциальных сотрудников, насколько она соответствует должности.

Для большей эффективности работы менеджеров по продажам, других специалистов и управленцев в организации разработана система обучения, направленная на повышение квалификации каждого сотрудника и отделов в целом.

В течение года менеджер по персоналу отслеживал трудовые достижения сотрудников после очередных этапов обучения. Получилась вот какая картина.

Рисунок 8 - Взаимозависимость показателей затрат на обучение персонала и объем продаж, тыс. руб.

Менеджер по персоналу на основании графика взаимозависимости сделал вывод о том, что чем выше затраты на обучение персонала, тем выше показатели объема продаж.

2.3. Анализ проблем в управлении карьерой в ООО «Техноавиа»

В результате проведенного анализа в ООО «Техноавиа» были выявлены следующие проблемы:

1. Гендерная (половая) дискриминация в вопросах продвижения карьерой.

Из 10 человек, которые продвинулись по вертикальной карьерной лестнице с 1 января 2013 года по 31 декабря 2013 года - 6 человек мужчины.

Среди управленческого аппарата 75 % составляют мужчины. Должности управляющего, генерального директора никогда за всю историю организации не занимали женщины.

Среди низшего звена управления 65 % сотрудников составляют женщины. То есть шанс женщине пройти по всей длине карьерной лестницы равна 1 к 100.

По статистике, женщина, проработав в организации 6 месяцев, увольняются.

2. Второй проблемой, выявленной по результатам анализа, является – в организации имеются должности, функционал которых полностью повторяется, создавая при этом «лишних» работников.

К примеру, на одно функциональное подразделение (с небольшой проходимостью и оборотом) предусмотрены штатным расписанием 3 бухгалтера и 2 работника кадровой службы.

В результате, возможности карьерного роста специалистов резко сокращается.

3. Большая текучесть кадров среди низового звена управления.

В 2010 году из организации уволились 6 сотрудников, не проработав и 6 месяцев.

В 2011 году уволилось уже 10 человек.

В 2012 году, не выдержав конкуренции и гонки за результатами, уволилось 17 сотрудников.

И по результатам 2013 года организацию покинуло 20 человек.

Подобные результаты текучести кадров говорят о неблагополучии в сфере управления персонала.

Уволенные работники объясняют свой уход:

завешенные требования нормативов;
невозможность сделать объективно-хорошую карьеру вследствие субъективных предпочтений руководства;
низкий уровень оплаты труда.

Менеджер по персоналу как показал анализ практически не занимается планированием карьерного роста сотрудников. В его функции в настоящее время не входит управление карьерой. Частично функции управления карьерой выполняет директор ООО «Техноавиа» и линейные менеджеры.

Однако основными функциями системы управления карьерой соответственно целям должны быть:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации;
активизация карьерных устремлений руководителя, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.

Значительным фактором в процессе управления карьерой является мотивация персонала, которая сводится не только в удовлетворяющем сотрудника уровне оплаты труда. В организации не разработан механизм эффективной мотивной карьерного роста сотрудников.

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и особенные карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Все это отсутствует сегодня в организации.

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально - нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии».

Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их разумному решению.

Следовательно, в настоящее время отсутствует система и механизм управления карьерой в ООО «Техноавиа».

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»

3.1. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой

Анализ проблем в управлении карьерой сотрудников ООО «Техноавиа» показал, что в организации отсутствуют система управления карьерой, эффективная система мотивации карьерного роста и как следствие не эффективное обучение персонала.

Предлагается разработать полную систему управления карьерой.

Система управления карьерой должна включать связанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны исходить из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь особенность данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

формирование, развитие и подходящее использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Карта карьеры для менеджера по продажам.

Для каждого нового сотрудника составляется индивидуальная карта карьеры, которая примерно выглядит так.

Таблица 7 – Карта карьеры

Должность	Менеджер по продажам
Стаж в компании	0 лет
Квалификация	3 года после получения высшего образования по специальности «Менеджмент организации»
Дополнительные сертификаты	Курсы «1С: Бухгалтерия 8.2» Сертификат профессионального бухгалтера
Профессиональные навыки	навыки активных / прямых продаж; навыки ведения переговоров; навыки планирования продаж; навыки поиска новых надежных поставщиков; навыки работы с возражениями; навыки размещения рекламы в Интернете, журналах и информационных справочниках; навыки составления коммерческих предложений; знание офисных программ: MS Word, Excel; знание 1С; способность убеждать;
Личные качества	активная жизненная позиция; аналитический склад ума; быстрая обучаемость; высокая работоспособность; готовность брать ответственность; грамотная речь; дисциплинированность; желание работать и зарабатывать; жизнерадостность; инициативность; коммуникабельность;
Желаемая карьерная позиция	Управляющий
Карьерных ступеней	Стажер - Помощник менеджера - Менеджер по продажам - Старший менеджер - Администратор - Заместитель - Управляющий

Рисунок 9 - Предполагаемая карьера менеджера

Конечно, карьерную лестницу каждый менеджер - новичок проходит по-разному и останавливается на своем этапе, но подняться вверх в организации возможно только по такой схеме.

Для выхода на новую ступень по карьерной лестнице необходимо:

выполнить нормативы (выручка за день, стабильность результатов);
пройти обучение.

Таблица 8 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров	0,11	Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей	0,12	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста сотрудников	0,13	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
		Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	0,15	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации перспективных сотрудников	0,15	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
		Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
		Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Продолжение таблицы 8

Цели	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
		Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
		Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
Утверждение организации в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа организации как работодателя	0,10	Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать организацию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда
Войти в смету	0,09	Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов – 20%

В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100% - ного выполнения различных задач.

После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена на таблице 9.

Таблица 9 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой

Функции управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П
Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П
Повышение квалификации сотрудников, зачисленных в резерв	Р	О	У
Оформление в резерв и передвижение по должностям	Р	О	П
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств сотрудников	Р	О	П
Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У
Контроль выполнения руководителями отделов работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П
Изучение движения кадров	Р	О	П
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П

Условные обозначения.

Р - принимает решения, утверждает документ

О - отвечает за выполнение, организует, оформляет окончательный документ.

У - участвует в выполнении данной функции

П - представляет исходные даны для выполнения функции.

Планирование карьеры - это процесс сравнения скрытых возможностей, целей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Раз в 3 года в организации проводится аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

Для подобной аттестации привлекаются должностные лица и сотрудники организации, отработавшие более года.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды в организации, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация сотрудников, как правило, снижается.
учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие точных критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех сотрудников соответственно результатов их работы.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей сотрудников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование сотрудников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование сотрудников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных сотрудников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы сотрудников и данные по их индивидуально - психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях отдела на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж может быть такой.

Менеджер по работе с корпоративными клиентами. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Старший менеджер. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «0,1% от объема продаж отдела» + «единовременные премии за открытие нового филиала» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект - демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

I Этап II этап III этап

1.Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

2.Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

3.Оценка степени достижимости желаемых

4.Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие точных критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, измерение результатов и вознаграждение всех сотрудников соответственно результатов их работы.

1.Провести именное анкетирование сотрудников.

2.Провести психологическое тестирование сотрудников.

3.Оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников

4.Оценка и признание заслуг отдела

5.Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства

1.Проводится постоянное анкетирование сотрудников.

2. Максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Рисунок 10 – Процесс разработки эффективной мотивации карьерного роста

Таким образом, для разработки эффективной мотивации карьерного роста сотрудников необходимо выполнить ряд мероприятий на каждом этапе разработки. (Рисунок 10)

Таблица 10 - Нормативы для менеджера по продажам с 1 января (в тыс. рублях)

Категория	Кварталы
	План	План	План	План
Продажи	60	70	50	90
Телефонные переговоры	10	12	10	30
Холодные звонки (новые клиенты)	50	50	50	50
Реклама	25	25	25	25
Предпродажная подготовка	63	85	58	104
ИТОГО	208	242	193	299

Подобные нормативы устанавливаются для каждого менеджера по продажам.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной системы мотивации карьерного роста, а также для развития персонала рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и сотрудников.

В связи с этим предлагается подготовить менеджера по персоналу, менеджера по продажам, а также заместителя главного бухгалтера по следующим программам:

I. Роль обучения и развития персонала в общей системе повышения эффективности организации:

1. Профессиональное обучение и развитие в общей системе управления организацией:

эффективность и результативность работы как основное требование к персоналу в организации;
роль профессионального обучения и развития в общей системе управления эффективностью.

II. Комплексные программы развития персонала в организации:

Программы целевой подготовки специалистов;
Курсы «молодого бойца» (программы адаптации);
Программы развития карьеры;
Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

III. Организация обучения в компании:

1. Планирование обучения:

Технология составления планов по обучению для организации;
Определение необходимых ресурсов (методические материалы, техническое оснащение и т.п.).

2. Бюджетирование мероприятий по развитию и обучению.

3. Администрирование мероприятий по обучению. Основные требования к организации контроля за прохождением программ обучения.

Организаторы настоящего семинара, а также его ведущие – коучеры должны предоставить все материалы для эффективной работы по управлению карьерой и развитием персонала.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Исходя из планов развития организации перед каждым мероприятием в области управления карьерой ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам.

Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по управлению карьерой позволяет руководству организации принять взвешенное решение о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе система управления карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны во всей деятельности организации.

В связи с этим предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка системы «Управление карьерным ростом».

2. Разработка эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

3. Развитие персонала через обучение.

Менеджер по персоналу будет заниматься вопросами планирования карьеры сотрудников не менее 8 часов месяц. Тогда затраты на выполнение этих функций, исходя из его часовой заработной платы составят:

(40 тыс.: 24) = 1600 руб. * 12 = 19,2 тыс.

Подготовка документов, разработка планов, направление на стажировки сотрудников – рассматривает и утверждает линейный руководитель 1 день в месяц. Исходя из его почасовой заработной платы затраты на эту функцию составят:

(80:24) = 3200 * 4 = 12,8 тыс. руб.

Всего затраты на управление карьерой персонала 19,2 +12,8= 32 тыс.руб.

Определим затраты на разработку, внедрение и сопровождение эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

В разработке принимают участие: линейный руководитель, менеджер по персоналу, менеджер по продажам и главный бухгалтер.

Затраты составят по мнению главного бухгалтера организации не менее 50 тыс. руб. в год, исходя из почасовой заработной платы участников разработки.

Ежегодно на обучение персонала предполагается выделение не менее 80 тыс.руб. Обучение будет проходить на базе предприятия с привлечением внешних консультантов(коучеров). Программа обучения рассмотрена в разделе 3.1.

Всего затраты на предлагаемые мероприятия составят:

Затраты = 32 + 50 + 80 = 162 тыс. руб.

В результате предлагаемых мероприятий, по оценке экспертов, рост выручки от продажи может составить не менее 3%. В качестве экспертов выступали директор предприятия, главный бухгалтер и менеджер по продажам.

Выручка от продажи до внедрения составляла 9427 тыс. руб.

Увеличение выручки на 3 % 283 тыс. руб.

Следовательно, результат от внедрения предлагаемых мероприятий 283 тыс. руб.

Определим эффект от внедрения мероприятий по формуле:

Эф = Р – З (1)

где, Р - результат внедрения мероприятий, тыс.руб.;

З - затраты на внедрение мероприятий, тыс.руб.

Эф = 283 – 162 = 121 (тыс. руб)

Определим срок окупаемости затрат на мероприятия:

Ток = З/Р (2)

где Ток- срок окупаемости затрат (лет)

Ток = 162 : 283 = 0,6(лет)

Сведем полученные результаты в таблицу 11.

Таблица 11 – Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

п/п	Название мероприятия	Затраты на мероприятие, тыс. руб.	Результат, тыс. руб.	Экономический эффект, Тыс. руб.
1	Управление процессом карьерного роста	32,00	47	15
2	Разработка эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников	50,00	108	158
3	Развитие персонала через обучение	80,00	128	48
Итого		162	283	121

Ток = 0,6 (лет)

Таким образом как показали расчеты все предлагаемые мероприятия эффективны и затраты на их проведение окупаются в течение одного года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Интерес к проблеме планирования и сопровождения карьеры сотрудников обусловлен переходом от системы административного планирования к свободному рынку, где действует закон соответствия спроса и предложения.

Этот закон относится и к рынку рабочей силы: требования к основным ее характеристикам (таким, как квалификация, уровень подготовки, профессиональный опыт и др.) заметно изменяются под влиянием конъюнктуры рынка. Серьезные изменения социальной и экономической ситуации в нашей стране предъявляют особые требования к уровню профессионализма сотрудников.

Развитие рыночных механизмов и интенсификация темпа жизни актуализировала проблему планирования и развития карьеры сотрудников.

Современное понимание карьеры - это не только успешность в данной профессиональной деятельности, но и успешность всей жизни.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.
Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.

Актуальность изучения карьеры обоснована тем, что карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест.

Можно выделить шесть типов карьеры: целевая, монотонная, спиральная, мимолетная, стабилизационная, затухающая.

Под деловой карьерой понимается продвижение сотрудника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

«Техноавиа» - это динамично развивающаяся организация с мощной производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым стандартам. В распоряжении организации современное оборудование, новые технологии производства одежды и обуви, автоматизированная система проектирования моделей.
В ассортименте организации более 500 наименований изделий: специальная одежда и обувь для сотрудников химической, нефтегазовой, металлургической, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности, транспорта и строительства, коммунального хозяйства. Стиль работы компании ориентирован на эффективный механизм комплексного решения вопросов охраны труда, связанных с обеспечением спецодеждой и средствами защиты.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

В результате проведенного анализа в ООО «Техноавиа» были выявлены следующие проблемы:

1. Гендерная (половая) дискриминация в вопросах продвижения карьерой.

3. Большая текучесть кадров среди низового звена управления.

В связи с этим предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка системы «Управление карьерным ростом».

2. Разработка эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

3. Развитие персонала через обучение.

В дипломной работе на основе теоретических изысканий рассмотрена система управления деловой карьерой в ООО «Техноавиа» и разработаны предложения по ее совершенствованию.

В ходе выполнения работы все задачи, поставленные перед автором всесторонне рассмотрены и сделаны соответствующие выводы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ИССЛЕДОВАНИЙ

Аксенова Е.А. Управление персоналом. – 2010. – С. 423
Базарова Т.Ю., Управление персоналом, 2011.
Батяев А.А. ,Идеальный персонал, Москва «Альфа-Пресс», 2010. С.263-278
Беляцкий Н. П., Маевская А. В. Деловая карьера; Амалфея, Мисанта - Москва, 2012. - 208 c.
Букша К. С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика; Вильямс - Москва, 2012. - 144 c
Бухалков М.И. , Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва «Инфра-М», 2011 .
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – 2010.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М.Вудкок, Д.Френсис. - М., 2009. С.122
Герчиков В.И. , Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2010. – 110 с.
Горшкова Екатерина Управление карьерой. Руководство по ловле золотых рыбок; Речь-Москва, 2009.-208c.
Грибов В.Д. Менеджмент: учеб, пособие. М.: Кнорус, 2010. С.136
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Москва «Инфра-М», 2011.С.49
Ефимова Е.М., Полукаров В.Л. Основы управления введение в специальность: Учеб. - Метод. Пособие М., 2010. С.105
Зайцев Г.Г. Управление персоналом / Г.Г.Зайцев. - СПб. 2009
Зайцев Г.Г. Управление трудовым коллективом / Г.Г.Зайцев, С. И. Файбушевич. - СПб. 2009.С.65-66
Зайцев Г.Г. , Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. - М., 2010. С. 13
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В. Ю. Иванов. - М.,2010.С.45-50
Иванова СВ. Искусство подбора персонала / С.В.Иванова. - М., 2009.С.105
Иванова СВ. Кандидат, новичок, сотрудник / С.В.Иванова. - М., 2010. С.56
Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М., 2009.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом - М: Дело, 2010,С-263
Ивченко Лидия, Карьера; Издательство Калмыцкого обкома КПСС - Москва, 2009. - 208 c.
Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика 2011. С.96-110
Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом; Проспект - Москва,2013.С.273
Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения / Е.А.Климов. - Ростов н/Д, 2009
Королевский М. Н. Поиск и отбор персонала / М. Н. Королевский. - М., 2011
Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента / С.Крейнер. - М., 2009.
Ксенчук Е.В. Технология успеха / Е. В.Ксенчук, М. К. Киянова. - М., 2009.
Курбатов В. И. Стратегия делового успеха / В. И. Курбатов. - Ростов н/Д, 2010.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировка) / И. Д.Ладанов. - М., 2010.
Ливехуд Б. Человек в сообществе / Б. Ливехуд. - Калуга, 2009.
Литвак Б. Г. Технология успеха / Б.Г.Литвак. - М., 2009.
Лоутон А. Развитие кадрового потенциала / А.Лоутон, Э.Роуз. - М., 2009. С.39-46
Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2010.С. 89
Мишарин Александр, Карьера; Книга - Москва, 2013. - 320 c.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера; Питер - Москва, 2012.352 c.
Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие; Проспект - Москва, 2012. - 125 c.
Основы управление персоналом. Учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. Издательство «Инфра-М» Москва 2011. С.55
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М., 2010. –35 с.
Салтуп Григорий, Карьера дворника; Карелия - Москва, 2012. - 304 c.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – Москва, 2010. С.46-55
Справочник менеджера./ Под ред. Э.А. Уткина, М.: Экмос, 2012.
Сурин А. В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент; КДУ - Москва, 2009. - 368 c.
Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И. Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2011
Управление персоналом организации. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Издательство «Экзамен», М., 2011, 205 с.
Управление персоналом. Регламентация труда, учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - Издательство «Экзамен» Москва 2010 г. –280 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Ученик. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2011.
Филатова Виолетта, Управление торговлей. Управление персоналом; Питер - Москва, 2011. - 256 c.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 2012. С. 368
Силин А.К. Кадровые службы и методы оценки работников. М., 2010.

1 Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом - М: Дело, 2010.С. 263

2 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Изд. Центр «Академия»,2009.-С. 126

3 А.П. Егоршин. Основы управления персоналом. – Москва «Инфра-М», 2011. С.49

4 Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. – М., 2010.С.13

5 Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – 2010. С.36

6 Аксенова Е.А. Управление персоналом. – 2010. – С. 423

7 Беляцкий Н. П., Маевская А. В. Деловая карьера; Амалфея, Мисанта - Москва, 2012. С.208

8 Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом; Проспект - Москва,2013.С.273

9 А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации. Издательство «Экзамен», М., 2011. С.205

10 Базарова Т.Ю., Управление персоналом, 2011. С.102

11 М.И. Бухалков, Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва «Инфра-М», 2011.С.66

12 Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И. Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2011. С.95

13 В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2010. С.110

14 Управление персоналом. Б.Ю. Сербиновский. – Москва, 2010. С.126-149

15 Беляцкий Н. П., Маевская А. В. Деловая карьера; Амалфея, Мисанта - Москва, 2012. С.208

16 Беляцкий Н. П., Маевская А. В. Деловая карьера; Амалфея, Мисанта - Москва, 2012. С.208

17 Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – 2010. С.78

18 Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – 2010. .82

19 Сербиновский. Управление персоналом. Б.Ю. – Москва, 2010. С.46-55

20 Сербиновский. Управление персоналом. Б.Ю. – Москва, 2010. С.46-55

21 Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. – М., 2010. С.269

22 Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. – М., 2010. С.269

23 В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2010. С.263

24 А.А. Батяев, Идеальный персонал, Москва «Альфа-Пресс», 2010. С.126-133

25 В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2010. С.264

26 Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. – М., 2010. С.255.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»