Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра общего, стратегического, информационного менеджмента и

бизнес – процессов

Специальность 080507.65 Менеджмент организации

Специализация «контроллинг организации», очная форма обучения

Студентка __________________________Рубашкина Александра Юрьевна

(подпись, дата)

Научный руководитель,

канд. экон. наук, доцент__________________________________Д.В. Ланская

(подпись, дата)

Нормоконтролер,

ассистент кафедры ______________________________________Е. В. Митюра

(подпись, дата)

Рецензент,

Генеральный директор ООО «Интел _____________________Ю.А. Рубашкин

(подпись, дата)

Краснодар 2014

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа состоит из 107 страниц, 5 рисунков, 17 таблиц, 42 источников, 3 приложений.

Ключевые слова: ПЛАНИРОВАНИЕ, БИЗНЕС-ПЛАН, МАРКЕТИНГ, СБЫТ, ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ, МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА.

Объектом исследования выступает торговое предприятие ООО «Интел».

Предметом исследования является маркетинговая деятельность торговой компании ООО «Интел».

Цель работы – анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел».

В результате исследования проведен анализ состояния динамики и развития ООО «Интел» на основе применения методов и инструментов контроллинга, а также разработан организационно-методический проект бизнес-плана маркетинга торговой компании ООО «Интел».

Основные показатели: длительность проекта – 12 месяцев, бюджет плана маркетинга – 6416800 рублей, проектная группа – 6 человек.

Степень внедрения – проект принят базой практики. Акт внедрения от «19» мая 2014 г.

Эффективность организационно – методического проекта определяется динамикой в продажах, узнаваемости бренда, привлечении новых клиентов и поставщиков, освоении новых территорий, расширении розничной сети магазинов «Баю-бай».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

1 Разработка бизнес-плана – процесс формирования бизнес-стратегии организации 8

1.1 Анализ содержания этапов бизнес-планирования в организации 8

1.2 Сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге 16

1.3 Особенности исследования, функционирования сбытовых сетей 32

2 Анализ состояния и динамики развития ООО «Интел» 40

2.1 Анализ состояния организации на основе применения методов контроллинга 40

2.1.1 Финансовый анализ организации 40

2.1.2 Анализ эффективности реализации маркетинговой стратегии развития компании 46

2.1.3 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Интел» 51

2.2 Анализ устойчивости работы сбытовой компании 58

2.3 Постановка актуальных проблем развития ООО «Интел» 70

3 Разработка бизнес-плана маркетинга торговой компании ООО «Интел» 74

3.1 Разработка целей и задач бизнес-плана маркетинга компании 74

3.2 Разработка комплекса мероприятий по выполнению бизнес-плана компании и их обоснование 76

3.3 Разработка инструментов реализации проекта плана маркетинга компании 90

3.4 Проектный подход к реализации бизнес-плана 92

Заключение 96

Список использованных источников 100

Приложение А 104

Приложение Б 105

Приложение В 106

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день рыночные отношения в России стремительно развиваются. Производственные и коммерческие предприятия предлагают все больше товаров и услуг, потребители становятся избирательнее в своем выборе, а конкуренты обретают больше силы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие торгового предприятия и повышение его конкурентоспособности в условиях рыночной экономики невозможно без применения стратегических и оперативных инструментов маркетинга. Планирование маркетинговой деятельности торгового предприятия обеспечивает достижение его различных целей, и в конечном итоге коммерческого успеха предприятия.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблемы анализа и планирования маркетинговой деятельности находится в центре внимания не только менеджеров предприятий, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: Голубков Е.П. [12, 33], Панкрухин А.П. [35], Фалько С.Г. [10,17], Данилочкина Н.Г. [15], Трубицын В.А. [2], Котлер Ф. [6, 20], Траут Дж. [36], Фольмут Х.Й. [11].

В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем, как:

• использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации;
• исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации;
• бизнес-планирование;
• роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия.

Однако, анализ вышеуказанных источников показал, что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для планирования маркетинговой деятельности предприятий малого и среднего бизнеса.

Это и определило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.

Объектом исследования данной работы является торговое предприятие ООО «Интел».

Предмет исследования – маркетинговая деятельность торговой компании ООО «Интел».

Целью работы является анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел».

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

1. проанализировать содержание этапов бизнес-планирования в организации;
2. провести сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге;
3. определить особенности исследования и функционирования сбытовых сетей;
4. выполнить анализ состояния торгового предприятия ООО «Интел» на основе применения методов контроллинга с целью определения финансового состояния, эффективности реализации маркетинговой стратегии развития и конкурентных преимуществ организации;
5. проанализировать устойчивость работы сбытовой компании;
6. определить актуальные проблемы развития ООО «Интел»;
7. разработать цели и задачи бизнес-плана маркетинга компании;
8. разработать комплекс мероприятий по выполнению бизнес-плана и обосновать их;
9. проанализировать инструменты реализации проекта плана маркетинга компании;
10. рассмотреть возможность применения проектного подхода к реализации бизнес-плана.

Значимость данной работы состоит в индивидуальном подходе к планированию маркетинговой деятельности торговой компании ООО «Интел». На основе подробного анализа состояния и динамики развития данного предприятия, предлагается проект плана маркетинга, включающий цели, задачи, комплекс маркетинговых мероприятий и инструменты их реализации.

В работе используются такие методы исследования, как сравнительный, аналитический, анкетирование, изучение публикаций и статей, обобщения, SWOT-анализ, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам исследования и планирования маркетинговой деятельности на предприятии, толковые словари по маркетингу.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние материалы ООО «Интел».

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список 42 использованных источников, а также 3 приложения.

В первом разделе анализируется разработка бизнес-плана организации, как процесс формирования бизнес-стратегии организации. Здесь рассматривается понятие бизнес-плана, этапы его разработки и структура; сравниваются основные стратегические и оперативные методы и инструменты, используемые в контроллинге маркетинга; определяются важные особенности исследования и функционирования сбытовой компании.

Во втором разделе исследуется состояние и динамика развития торговой компании ООО «Интел». Для этого проводится анализ состояния организации на основе применения методов контроллинга, включающий:

• финансовый анализ организации, в ходе которого дается определение финансового состояния организации и рассматриваются основные финансовые показатели ООО «Интел» за 2012 год;
• анализ эффективности реализации маркетинговой стратегии развития компании, где определяется понятие маркетинговой стратегии и основные цели компании «Интел» в разрезе маркетинга, а также рассматриваются все маркетинговые мероприятия ООО «Интел» в период с 1 июня по 31 декабря 2013 года;
• анализ конкурентных преимуществ ООО «Интел», где рассматриваются основные подходы к определению терминов «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества», а также основные факторы конкурентоспособности, проецируемые на ООО «Интел».

Также второй раздел включает анализ устойчивости работы сбытовой компании, в ходе которого рассматриваются четыре вида сбыта ООО «Интел» с подробной характеристикой каждого из них. В итоге определяются 10 актуальных проблем развития ООО «Интел».

В третьем разделе разрабатывается бизнес-план маркетинга торговой компании ООО «Интел», который включает выбор стратегии маркетинга и обоснование целей и задач бизнес-плана маркетинга компании, разработку комплекса мероприятий по выполнению плана, а также инструментов их реализации. Здесь рассматривается возможность применения проектного подхода к реализации предложенного бизнес-плана маркетинга ООО «Интел».

1 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА – ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ содержания этапов бизнес-планирования в организации

В рыночных условиях каждое коммерческое мероприятие должно начинаться с разработки бизнес-плана. Он детально поясняет, каким образом будет происходить управление делом для того, чтобы обеспечить его прибыльность, возвратность инвестиций, придать бизнесу целенаправленность. Учитывая то, что экономическая среда постоянно меняется, менеджерам необходимо постоянно уточнять положения бизнес-плана.

Бизнес-план – это документ, который составляется как для внешнего, так и для внутреннего пользования. Качественно сделанный бизнес-план обеспечивает доверие инвесторов и кредиторов, убеждает их в профессиональной компетентности управленческой команды организации. Именно на этой основе решается вопрос о финансовой и стратегической поддержке. Отсутствие хорошо подготовленного бизнес-плана говорит о слабости руководства и малых возможностях организации.

Ценность бизнес-плана не ограничивается его применением только для инвесторов. Еще большее значение он имеет для самого управленческого персонала, так как точно определяет цели, которые должны быть достигнуты и является инструментом планирования стратегической и оперативной деятельности организации, постоянного контроля и управления.

Если говорить обобщенно, то бизнес-план можно представить как генеральный замысел или общую идею осуществления предпринимательской операции, приносящей выгоду в виде прибыли или позволяющей достичь других желаемых результатов.

Обращаясь к краткому толковому словарю основных маркетинговых понятий и современных терминов, можно найти определение бизнес-плана как подробного плана действий компании, содержащего сведения о компании, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, а также показатели, которые должна достичь компания в течение определенного будущего периода времени [1, с. 19].

В современной практике бизнес-план выполняет ряд основных функций [2, с. 55].

Во-первых, он имеет большое значение для управления фирмой, так как конкретно выражает стратегию успеха, позволяя избежать ошибок уже при планировании, а не в реальности. Бизнес-план может помочь раскрыть проблемы, которым раньше не уделялось должного внимания.

Во-вторых, бизнес-план позволяет оценить финансовое и материальное положение фирмы, а также соответствие трудовых и материальных ресурсов поставленным целям.

В-третьих, бизнес-план является одним из основных документов для привлечения денежных средств, направленных на развитие бизнеса, а также потенциальных партнеров.

Наконец, вовлечение сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать общие усилия, создать мотивацию достижения целей.

Бизнес-план по своему характеру представляет собой с одной стороны достаточно строгий документ, а с другой – является средством привлечения, поэтому содержание бизнес плана должно быть ясным, кратким, логичным, правдивым и обоснованным.

Бизнес-планирование базируется на семи основных принципах: единства, непрерывности, гибкости, точности, участия, интегративности и многовариантности [3, с. 17].

Бизнес-план разрабатывается на нескольких этапах.

В процессе организационного или подготовительного этапа определяются цели создания документа, сроки, ответственные исполнители разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет. Так как этот этап достаточно объемный и трудоемкий, его можно разделить на несколько шагов [4].

1) Определение цели. При определении целей можно использовать известную систему SMART, в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть [5, с. 15]:

[S] Specific – конкретные;

[M] Measurable – поддающиеся оценке (измерению);

[A] Agreed upon – актуальные;

[R] Realistic – реалистичные;

[T] Trackable – отслеживаемые (контролируемые).

2) Определение источников информации. Всю информацию для разработки бизнес-плана группируют как первичную и вторичную. К первичной информации относят сведения, собранные впервые для данного исследования, а ко вторичной – информацию, которая существовала ранее, т.е. уже была собрана для других целей.

Методами сбора первичной информации являются наблюдение, эксперимент и опрос.

К источникам вторичной информации относят:

• внутренние источники (отчеты фирмы о прибылях и убытках, бюджеты, отчеты о предыдущих исследованиях и т.п.);
• внешние официальные источники (законы, НПА и другие);
• внешние периодические и научно-методические материалы (журналы, газеты, книги по планированию, управлению, экономике и т.д.);
• внешняя коммерческая информация (материалы консалтинговых, аналитических фирм).

3) Точное определение целевой аудитории. Бизнес-план разрабатывают для целевых читателей, которые обычно являются специалистами узкого профиля (банки, инвестиционные компании, индивидуальные инвесторы, потребители, органы государственной власти, общественные организации). Для каждого из целевых читателей необходимо использовать особый стиль написания, специфический понятийный аппарат, выбрать методику расчета показателей.

4) Установление общей структуры документа. Структура бизнес-плана и его детализация определяются направленностью и масштабом задуманного проекта и сферой, к которой он относится, а также зависит от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста.

Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить несколько разделов [2, с. 58]:

Титульный лист

Раздел I. Резюме.

Раздел II. Товары и услуги.

Раздел III. Рынки сбыта товаров и услуг.

Раздел IV. Конкуренция на рынках сбыта.

Раздел V. План маркетинга.

Раздел VI. План производства.

Раздел VII. Управление и организация.

Раздел VIII. Оценка рисков.

Раздел IX. Стратегия финансирования.

Раздел X. Финансовый план.

Раздел XI. Приложения.

В приложении целесообразно помещать информацию, которая носит вспомогательный характер и, как правило, представляет интерес для специалистов узкой направленности. Например, подробную техническую характеристику продукции, схемы технологических процессов, копии лицензий и т.п.

Структура бизнес-плана и содержания его разделов не являются строго обязательными. В каждом конкретном случае содержание может дополняться и уточняться в зависимости от вида бизнеса и условий функционирования организации.

Однако при написании бизнес-плана необходимо учитывать следующие требования:

• степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего;
• для удержания постоянного внимания эксперта план необходимо сделать интересным и легко воспринимаемым, используя разговорный язык, по возможности избегая специфической терминологии;
• приветствуется частое использование заголовков для разделения текста, чтобы он был ясным и легко воспринимаемым.
• необходимо использовать как можно больше подтверждающих факторов при обосновании прогнозов, учитывая, что собственное мнение предпринимателя и его вера не являются доказательством. Прогнозы должны быть реалистичными, т.е. более осмотрительными, чем амбициозными.

Этап разработки плана по разделам, компоновка разделов и их сведение в единый документ также необходимо описать пошагово [4].

1) Сбор необходимой информации. Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, нужно собрать всю исходную информацию. Только при ее наличии менеджер проекта может оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта еще до составления делового плана. Исследование – стартовая позиция маркетинга [6, с. 48].

В первую очередь, надо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить, т.е. понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Нельзя забывать, что люди покупают не просто продукт или услугу, а совокупность определенных преимуществ, разрешая свои потребительские проблемы. Эта совокупность преимуществ определяется четырьмя элементами: характеристики самого продукта, его цена, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

Центральная идея теории маркетинга заключается в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый сегмент запрашивает специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие подготовит свою продукцию или услуги в соответствии с этими требованиями, сделав это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, соответственно, прибыльность. Значительным обстоятельством при этом будет определение запросов покупателей, пути выхода на них и способы доведения до них своей продукции. Без четкого понимания запросов клиентов довольно сложно оценить сильные и слабые стороны продукции и услуг [7, с. 25].

Необходимые данные получают из исследований, проводимых как собственными силами, так и с помощью сторонних организаций. Источником информации могут быть правительственные отчеты, публикации отраслевых ассоциаций, статьи в научных журналах, официальная информация из сети Интернет. Данные о рынке могут обосновать те положения делового плана, которые касаются маркетинга. В них должна содержаться информация о фирмах-конкурентах, торговой наценке, рыночных трендах и перспективах роста.

Производственная информация включает в себя определение ресурсных потребностей предприятия в зависимости от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции или на основе собственного опыта предприятия.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

• производственные операции – определить перечень всех базовых операций по обработке и сборке и выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;
• сырье и материалы – составить список всех необходимых видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;
• оборудование – определить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно приобретать в собственность;
• накладные расходы – расходы на оплату счетов за электроэнергию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Информация об имуществе организации дает представление о том потенциале, которым она обладает в данный момент, способен ли он к росту, нужны ли для этого дополнительные инвестиции, а также возможно ли освоение новых сегментов рынка. Необходимо обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Важно постоянно следить за эффективностью оборудования, его способностью производить продукцию, технологически отвечающую уровню современных требований.

Финансовая информация нужна для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности фирмы. На основании такой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, размере финансовых вложений для покрытия текущих расходов начального этапа и способах получения необходимых средств.

Существует три группы финансовых показателей, с помощью которых можно оценить жизнеспособность предприятия [8, с. 136]:

• прогноз доходов и расходов на первые два года;
• прогноз денежной наличности за тот же период;
• балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).

Прогноз расходов и доходов предприятий составляется на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз денежной наличности отражает способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем оцениваются начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на данный момент. Он отображает активы, то есть то, чем владеет предприятие, пассивы, то есть его долг, и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для функционирующих организаций. Вышеизложенная информация непосредственно отображается в бизнес-плане.

Бизнес-план также должен учитывать реальные условия инвестиционной политики, действующие в России. Если для проекта необходимо получить заемные средства от нескольких инвесторов, то на предварительном этапе нужно иметь информацию об условиях инвестирования. Инвесторы, частные и государственные, предъявляют жесткие требования к содержанию проектов, определяют продолжительность краткосрочных и долгосрочных кредитов, уровень процентной ставки за кредит, минимальные и максимальные объемы кредитной суммы.

Если бизнес-план представляется, как инвестиционная заявка на получение финансовых ресурсов из федерального бюджета, необходимо учитывать требования Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, такие как [9]:

• государственный инвестор вкладывает только в капиталовложения. Финансовые ресурсы под оборотные средства им не выделяются. Государственный инвестор, в первую очередь, поддерживает научно-технические проекты, которые обеспечивают развитие отечественного производителя, способствуют формированию дополнительных рабочих мест для высококвалифицированного персонала, решают экологические проблемы регионов;
• государственная поддержка осуществляется на конкурсной основе и только для тех проектов, в реализацию которых предприятие вкладывает определенную долю собственных средств.

2) Написание бизнес-плана. Данный шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей бизнес-плана, то есть инициаторов проекта. Выполнение данного требования имеет ряд преимуществ:

• предприниматель будет иметь полное представление о слабых и сильных сторонах своей организации, основных направлениях ее деятельности, реальных шансах воплотить данный проект в жизнь;
• предприниматель получит опыт плановой деятельности, которая является одной из функций менеджмента.

Этап обсуждения бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений фирмы и консультантами сторонних организаций включает в себя изучение и обобщение авторами разделов, всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения.

После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывается, обсуждается повторно и принимается решение о его дальнейшей корректировке или же разработке нового варианта.

На заключительном этапе выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководителя и передачу всем заинтересованным организациям и лицам, среди которых акционеры, потенциальные инвесторы и другие.

Таким образом, рассмотрены понятие и функции бизнес-плана, а также принципы и этапы бизнес-планирования.

1.2 Сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге

Выделение в контроллинге стратегической и оперативной областей решения управленческих задач предполагает применение различных инструментов, характерных для каждой из этих областей. Так основными инструментами, используемыми в сфере стратегического маркетинга  и  контроллинга,  являются: 

• GAP-анализ; 
• анализ  конкуренции;
• портфолио-анализ;
• анализ потенциала;
• анализ сильных и слабых сторон;
• SWOT-анализ;
• метод разработки сценариев.

GAP-анализ или анализ стратегических «люков». Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины желаемого развития отклоняются от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной  перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий [10, с. 86].

Анализ  конкуренции. Конкурентная среда предприятия в современных условиях развития экономики постоянно меняется. Информация о состоянии рынка, основных конкурентах необходима предприятию для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. Отдельные критерии оценки конкуренции представлены в таблице 1. Для сравнения выбирают от трех до пяти наиболее важных для предприятия конкурентов, и с помощью оценочной шкалы производится  экспертная оценка. В качестве оценочной шкалы предлагается:

«+» – лучше, чем у собственного предприятия;

«=» – также хорошо, как и собственного предприятия;

«—» – хуже, чем у собственного предприятия.

  

Таблица 1 – Анализ конкуренции для предприятия в целом [11]

Критерии оценки	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Предприятие: Доходность Финансовый потенциал Стратегические цели Инвестиции Ресурсы Организация
Рынок: Концепция маркетинга Ассортимент продуктов Рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса

Продолжение таблицы 1

Производство: Мощности Гибкость Инновационная способность НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Персонал: Квалификация руководства предприятия Квалификация руководства, сотрудников дочерних предприятий Квалификация сотрудников внутренних служб
Материалы: Качество сырья Цены Поставщики

  

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха.

Посредством анализа конкуренции необходимо выявить цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии [11, с. 217].

Портфолио-анализ позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию у маркетологов и менеджеров компании стратегического мышления, учит их более глубоко понимать экономику бизнеса, улучшать качество планов и качество взаимодействия руководства структурных подразделений фирмы и руководства корпорации, повышать уровень межфункциональной координации по взаимосвязям маркетинга и основных сфер деятельности  компании.  Модели,  применяемые  в  портфолио-анализе, позволяют также выявлять важнейшие информационные потребности предприятия, четко структурировать и оценивать внутреннюю и внешнюю информацию, ранжировать ее с точки зрения стратегической значимости, выделять ключевые информационные приоритеты,  определять направления и характер маркетинговых исследований.

Портфолио-анализ предполагает выделение на предприятии стратегических бизнес-единиц и анализ их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц используются  продуктовые группы. Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

 Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель «рост рынка–доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия для разработки в последующем специфических стратегий [11, с. 234].

Наиболее известны на практике следующие модели и методы портфолио-анализа:

• матрица Ансоффа;
• матрица конкуренции по Портеру;
• матричная модель BCG (Boston Consulting Group);
• матричная мультифакторная модель McKincey – General Electric.

Анализ потенциала. Потенциал – это способность предприятия обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Поэтому служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала устанавливаются важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. В таблице 2 представлены критерии, которые могут быть использованы при анализе потенциала.

 

Таблица 2 – Критерии оценки потенциала [11]

Широта ассортиментной программы	Структура покупателей
Организация сбыта	Распределение товаров в торговле
Обработка заказов	Программа дополнительных услуг
Контроль затрат	Реклама
Логистика	Инновационная способность
Производственное оборудование и технологии	Загрузка мощностей
Программа продаж	Готовность к поставкам
Гибкость при принятии решений	Региональная служба сбыта

  

Разработанный перечень критериев оценивается в сравнении с рыночным лидером с помощью методов шкалирования, которые позволяют разработать профиль потенциала предприятия.

По результатам анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон организации и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий организации, которые затем находят отражение в стратегическом плане [11, с. 247].

Анализ  сильных и слабых  сторон  дает возможность определить мнение руководителей о собственном предприятии. Эти знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые необходимо решать в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия, которые могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам. После этого составляется соответствующий вопросник и производится экспертная оценка, как руководителями самого предприятия, так и важнейшими клиентами. После обобщения итогов оценки получаются обладающие информационной ценностью средние показатели, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию – профиль сильных и слабых сторон предприятия. В таблице 3 представлены критерии для оценки сильных и слабых сторон предприятия в области маркетинга и сбыта [12, с. 63]. Другие важнейшие сферы ответственности  в таблице лишь перечислены.

 

Таблица 3 – Анализ сильных и слабых сторон предприятия [12]

Критерии	Оценка
	1	2	3
Маркетинг и сбыт: Динамика оборота Структура ассортимента Имидж Рост рынка Доля рынка Структура покупателей Сервисное обслуживание Маркетинговая концепция Реклама

Продолжение таблицы 3

Стимулирование продаж Система стимулирования Маркетинг-микс Отпускные цены Организация сбыта Обработка заказов Конкуренция Портфель заказов Рекламация Региональные службы сбыта Чувствительность к колебаниям конъюнктуры Опасность замещения Влияние внешней среды Зависимость от крупных клиентов Условия продажи Каналы сбыта Планирование маркетинга Рыночные позиции Планирование сбыта Маркетинговая стратегия Соблюдение сроков поставки
Менеджмент
Финансы
Производство
Материально-техническое обеспечение
Организация
Производственный учет
Персонал
НИОКР

Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия можно еще усилить, а при помощи целенаправленных мероприятий превратить слабые стороны в сильные.

Подобным образом можно оценить также сильные и слабые стороны конкурентов.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы – деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов [13].

SWOT–анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Простейший способ представления результатов SWOT-анализа представлен в таблице 4.

Таблица 4 – SWOT-анализ [13]

	Позитивные	Негативные
Внутренние	S сильные стороны	W слабые стороны
Внешние	O возможности	T угрозы

Более подробно анализ можно провести с помощью комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон, представленной в таблице 5.

Таблица 5 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон [14]

	Описание	Сильные стороны	Слабые стороны
		Х	Х	Х	Х	Х	Х
Возможности	Х
	Х
	Х
Угрозы	Х
	Х
	Х

Метод разработки сценариев. Возросшее разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия привели к тому, что для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды традиционных методов планирования, таких как трендовые расчеты и рыночные прогнозы, уже недостаточно.

В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом является разработка сценария. Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды и об изменениях рынков.

Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий. Возмущающие события оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут изменить нормальную траекторию развития сценария. Развитие предприятия может происходить и по экстремальным траекториям, поэтому разрабатываются альтернативные сценарии [11, с. 272].

Рассмотренные выше инструменты стратегического контроллинга, поставляя необходимую информацию руководству, способствуют выработке  на предприятии стратегии, стратегических целей и задач, тогда как инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга помогают в достижении запланированных целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений.

Ниже представлены основные  инструменты контроллинга в области   оперативного  маркетинга,  к  задачам  которого  относят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности предприятия, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один их основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль – затраты». К таким инструментам относятся:

• расчет маржинальной прибыли;
• метод сравнительных расчетов;
• ABC-анализ;
• анализ объема заказов;
• метод анализа величины точки безубыточности;
• анализ отклонений.

Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на не эффективный, приносящий убыток объект. Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого объекта или коррекции с целью улучшения ситуации для него.

Исчисление величины маржинальной прибыли осуществляется по различным уровням: продукт – группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых  позициях с учетом величины издержек.

Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия   противопоставляется   величина   результата   деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т. д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

• оборот/расходы на рекламу;
• оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
• оборот/издержки продаж;
• оборот/торговая площадь и т. п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи [10, с. 87].

АВС-анализ. При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому необходимо выявить те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

ABC-анализ применяется в области маркетинга и сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, материалов и т. д. Группы получают название А, В и С. К группе А относятся, например, продукты, которые принесли доход выше среднего, к группе В – продукты со средним вкладом, к группе С – продукты ниже среднего.

ABC-анализ позволяет выявить тех клиентов, с которыми необходимо работать в первую очередь и соответственно решить вопрос о скидках [16]. 

Анализ объема заказов. Успех организации существенно зависит от структуры объемов заказов. Поэтому цель анализа объема заказов – регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом. Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта [11, с. 30].

Анализ величин  в точке безубыточности. Метод анализа безубыточности (или маржинальный анализ) был разработан в 1930 г. американским инженером Юлтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства».

На графике изображаются три главные линии, показывающие зависимость переменных, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка К характеризует объем производства, при котором величина выручки равна постоянным затратам. Поэтому точку К называют точкой критического объема производства [15, с. 207].

Анализ отклонений. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности службы маркетинга, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т. д.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостные параметры, параметры организационной структуры (места возникновениязатрат), временные параметры (дни, недели, месяцы, кварталы, годы). 

Различают следующие виды отклонений:

• абсолютные;
• относительные;
• селективные;
• кумулятивные;
• во временном разрезе.

Абсолютные отклонения определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами.

Относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Кумулятивные отклонения. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года).

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:

• оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы;
• оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения от планового  параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль.

Если причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам. На  основе  результатов  анализа  отклонений  может  быть  составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода [17, с. 97].

Таким образом, с помощью описанных выше средств можно оценить состояние компании. Для оценки состояния ООО «Интел» будет использован SWOT-анализ.

1.3 Особенности исследования, функционирования сбытовых сетей

Для эффективного управления сбытом необходимо выстроить эффективную деятельность службы сбыта. Для этого необходимо решить два вопроса:

1) первый связан с организаций службы и сбытовой деятельности в целом;

2) второй вопрос связан с рациональным построением системы планов таким образом, чтобы осуществлять продажи и развитие службы сбыта на научно обоснованной базе.

Современная организация и планирование сбыта подразумевает отказ от представления оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т.е. действующая на сегодня структура службы сбыта той или иной компании может быть на достаточно короткий интервал времени. Это связано с неустойчивостью внешней среды, что заставляет достаточно часто менять планы продаж. Таким образом, важно не только исполнение планов, но и их быстрое адекватное изменение. Другими словами, при организации и планировании сбыта необходимо учитывать постоянную динамику внешней среды.

Во многих случаях быстрое и эффективное изменение организационной структуры должно служить организационной основой стратегической реакции фирмы. Так как стратегическая реакция выполняет свою миссию, может встать вопрос о серьезной и принципиальной перестройке организации сбыта и определенных аспектов его планирования. Именно тогда фирма сталкивается с необходимостью как можно безболезненнее для нее провести реструктуризацию сбыта, осуществить необходимый переход к неким новым организационным принципам его работы. Под понятием «безболезненно» понимается сохранение ключевых компонентов и формирование обновленных комплексов их взаимодействий, а также их взаимосвязей с другими структурами фирмы. Говоря о новых организационных принципах, необходимо понять, какими они могут быть. Для этого рассмотрим основные варианты организационных структур сбыта, которые имеют место в практике фирм.

Сама по себе структура сбыта в первую очередь зависит от ориентации продаж и от стратегии сбыта, принятой на предприятии. Лишь серьезные конъюнктурные перемены на рынке могут заставить фирму внести изменения в структуру службы сбыта [18].

Различают следующие типы организационных структур:

• функциональная;
• товароориентированная;
• клиентоориентированная;
• территориально ориентированная;
• смешанного типа.

Функциональная структура во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская — по клиентам, территориальная — по месту нахождения и охватываемому региону, смешанная структура объединяет в себе все вышеперечисленные типы структур.

Функциональная структура организации сбыта наиболее простая и применима к компаниям с ограниченным и похожим ассортиментом и четким выполнением каждой функции.

Товароориентированные структуры могут использоваться в компаниях, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий. Специалистам службы сбыта данной структуры необходимы обширные знания по различным вопросам, связанным с реализацией, установкой, эксплуатацией такой продукции. Также необходимо тесное взаимодействие с сервисной службой, что предполагает довольно высокий уровень квалификации специалистов по продажам. Данная система может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров.

Товароориентированная структура позволяет выстроить сложную и достаточно гибкую товарно-ассортиментную политику, и с другой стороны — в этой структуре могут использоваться различные элементы политики коммерческого кредита. В то же время товарная ориентация может ослабить интерес фирмы к клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и/или услуги. Еще одним недостатком всех ориентированных структур является тот факт, что компании приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Клиентоориентированная структура сбыта используется тогда, когда служба сбыта ориентирована на специфику потребности заказчиков. Клиентская ориентация может быть очень гибкой, например, учитывать индивидуальные характеристики клиента (молодая деловая женщина), организационные особенности (например, продажа только строительным фирмам). Клиентоориентированный сбыт обладает положительной особенностью, к которой можно отнести тот факт, что продажи товаров и услуг могут приспосабливаться к требованиям заказчиков: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т.д. Такая ориентация позволяет создавать надежную информационную базу по учету требований заказчика для разработок, производства и сервиса. Более эффективной становится работа с дебиторской задолженностью.

Территориально ориентированная структура была и остается наиболее «массовой» структурой.

К основным достоинствам относятся:

• достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;
• возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;
• возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);
• возможность установления эффективных связей с органами регионального управления [18].

Основные достоинства и недостатки представленных структур отражены в таблице 6.

Таблица 6 – Сравнение регионального, клиентского и товарного сбыта [19]

Виды организации службы сбыта
Достоинства	Региональная	Клиентская	Товарная
	традиционная знакомая структура; эффективен для условий России; хорошая методика оценки потенциала рынка; хорошие возможности подбора торговых посредников; могут быть эффективно учтены особенности регионов.	возможности гибкого приспособления товаров и услуг к требованиям клиентуры; более эффективная работа с дебиторской задолженностью; возможности прогнозирования и учета перспективного развития клиентов.	возможность существенного усиления товарно-ассортментной политики; более эффективная товарно-кредитная политика; более качественный подбор торговых посредников; существенное улучшение взаимодействия сбыта с производством.
Недостатки	Основной недостаток каждой из «ориентированных» структур – ухудшение условий адаптации к другим осям ориентации.

Все больше российских компаний переходит к структурам смешанного типа, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого максимального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении новых заказчиков.

Планирование сбыта остается одной из самых важных задач в системе менеджмента в компаниях-производителях. Выделим две главные причины: первая заключается в том, что планирование сбыта является достаточно сложной работой, требующей серьезной информационной базы, постоянной активности участников процесса и творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей заказчиков, вторая – методы и техника работы с заказчиками также не самая сильная сторона нашего менеджмента сегодня.

По мнению Д.И. Баркана, эффективное современное планирование сбыта следует проводить на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать. Соблюдение базисных принципов и обеспечит эффективность плановых процедур и надежность их результатов. Ниже представлены указанные базисные принципы [19].

1) Руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно четкие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры.

2) План сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта — с другой.

3) Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы.

4) Процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата.

5) Анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта.

Здесь используется анализ трех основных видов:

• анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;
• анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы маркетинга;
• анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

6) Весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс планирования, и только в этом случае план становится естественным сочетанием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбытовика.

7) План сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге – между сбытом и руководством фирмы по поводу трех ключевых элементов деятельности службы сбыта:

плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т.д.;

• бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объемах и в запланированные сроки;
• системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определенных категорий сбытовиков.

Стремление почти всех компаний к максимально быстрым темпам роста, как правило, приводит к установлению нереалистичных планов. Когда плановые показатели согласованы, стороны приступают к выполнению плана продаж, и он становится главным планом сбыта. В дополнение к нему разрабатываются так называемые сбытовые программы и план по дебиторской задолженности.

Само существование сбытовых программ совместно с планом продаж формально подрывает целостность этого плана. Однако компании идут на это, так как сбытовые программы выполняют важнейшую роль продвижения на рынок новых товаров и услуг фирмы и/или существенного укрепления позиций уже продаваемых товаров. Имеется в виду выделение в рамках общего плана нескольких ключевых элементов развития компании, которые и обеспечивают в данном временном промежутке ее рыночный успех и потенциал будущего развития. В связи с этим сбытовые программы были и остаются весьма эффективным орудием менеджмента продаж.

План продаж становится основным документом для формирования всех других планов фирмы и в первую очередь — финансового плана. Компания может расти, развиваться и решать текущие проблемы только за счет того, что выручено от продажи ее товаров и услуг [20, с. 22].

Некоторые фирмы вначале формируют финансовый план и только из него – план продаж. В этом случае необходимо очень точно оценить потребляемые ресурсы, а руководство компании должно быть уверено в достижимости планируемых результатов для службы сбыта. В противном случае разрушается вся структура отмеченных выше принципов, и она превращается в формальный подход на основе торговли вокруг плана.

Что касается общего плана продаж, то его построение ориентирует на выполнение двух главных задач: достижение заданного объема продаж и уровня прибыльности в рамках этого объема. Сама же структура «товар — рынок — объем продаж — прибыль», по существу, является базовой для всех без исключения российских фирм [18].

Таким образом, изучение вопросов, связанных с организацией и планированием сбыта, позволяет сделать следующие основные выводы.

Организационные структуры сбытовых служб очень динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической среде.

Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товароориентированная, клиентоориентированная и территориально ориентированная – наиболее широко распространены, но не в полной мере отвечают сложности работы специалиста отдела сбыта в бизнес-среде.

Более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды достигается при использовании смешанной структуры.

Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эффективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль.

План продаж и план развития сбыта формируются в результате осуществления комплекса плановых процедур и подкрепляются планированием на уровне сбытовых подразделений и разработкой индивидуальных планов работы сотрудников службы сбыта.

2 Анализ состояния и динамики развития ООО «Интел»

2.1 Анализ состояния организации на основе применения методов контроллинга

2.1.1 Финансовый анализ организации

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансовыми ресурсами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую – заемные. 

Финансовое состояние компании – это способность компании финансировать свою деятельность. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.

Финансовое состояние компании определяется результатами его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение компании. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции (работ, услуг) происходит повышение себестоимости единицы продукции, уменьшение выручки, суммы прибыли и, как следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.

Владение сведениями о финансовом состоянии компании – верный путь к ее развитию и процветанию. Необходимо понимать смысл таких показателей экономики, как ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффект финансового рычага и другие, а также знать методику их анализа.

Определяются следующие цели исследования финансового состояния организации:

• определение финансового положения организации, поиск и устранения недостатков в финансовой деятельности компании, выявление резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности, мониторинг значений основных финансовых показателей с целью обеспечения соответствия результатов стратегическим целям предприятия;
• выявления изменений в финансовом состоянии по сравнению с прошлыми периодами;
• выявления основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;
• прогнозирования основных тенденций финансового состояния, обоснование финансовой стратегии, обоснование показателей бизнес-плана.

Основная цель анализа финансового состояния – получение ключевых информативных показателей, дающих объективную картину финансового положения организации, рентабельности продукции и капитала.

В ходе анализа объективно оцениваются:

• платежеспособность;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• деловая и инвестиционная активность;
• инвестиционная привлекательность;
• эффективность деятельности организации.

Работа по анализу финансового состояния позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, выбрать правильный путь к наилучшему ее развитию и добиться значительного роста доходов. В результате компания сможет понять правильность выбранных методов ведения финансовой политики и скорректировать их, если это требуется. Источником необходимой информации служит финансовая (бухгалтерская) отчетность [21].

Далее рассмотрим основные показатели финансового состояния ООО «Интел» за 2012 год.

На рисунке 1 представлена структура активов организации в разрезе основных групп.

Рисунок 1 – структура активов ООО «Интел» на 31 декабря 2012 г.

Выручка от реализации за 2012 год составила 1529388,6 тыс. руб., что по сравнению с 2011 годом больше на 196686, 4 тыс. руб. Показатели чистой прибыли немного уменьшились с 59598 тыс. руб. в 2011 году до 53205 тыс. руб. в 2012 году. Это наглядно видно на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика выручки и чистой прибыли с 2011 по 2012 гг.

Фонд оплаты труда составил 96861, 2 тыс. руб., в 2011 г. – 79860,0 тыс. руб. Средняя заработная плата на одного сотрудника – 26122 руб. в месяц, 2011 г. – 22948 руб. в месяц.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия, нормативное значение его не менее 2. Коэффициент текущей ликвидности представляется в виде формулы [22]:

Ктл = Оборотные активы/Краткосрочные обязательства (1)

В ООО «Интел» коэффициент текущей ликвидности равен 2,95 (265283/89705), т.е. предприятие имеет достаточно средств для оплаты кредиторской задолженности.

Наличие у предприятия достаточного объема собственных оборотных средств является одним из главных условий его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как [23]:

Косс = Собственные оборотные средства/Оборотные активы (2)

При нормативном значении 0,1 в предприятии он равен 0,66 (175578/265283), что свидетельствует о его стабильной финансовой устойчивости.

Наличие собственных основных средств на начало отчетного периода составило 32537,5 тыс. руб., на конец года – 37457,2 тыс. руб. В течение года приобретено и поставлено на баланс основных средств на общую сумму 12223,8 тыс. руб., в том числе транспортные средства и оборудование – 10309,3 тыс. руб.

За отчетный период начислено амортизации 7303,8 тыс. руб.

Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, на конец отчетного периода составляет 91212 тыс. руб., прирост по сравнению с прошлым годом составил 22,1%. Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками возросла на 75,65% с 43566,6 тыс. руб. до 76527,9 тыс. руб. Динамика данных показателей наглядно представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Динамика дебиторской и кредиторской задолженности за 2011г. и 2012 г.

Основные производственные фонды предприятия представлены транспортными средствами, оргтехникой, мебелью, складскими помещениями. Все они находятся в эксплуатации.

Основные фонды ООО «Интел» изношены на 40,9%, за отчетный год они обновлены за счет приобретения вычислительной техники и транспортных средств на сумму 12223,8 тыс. руб.

В течение года в результате владения акциями других российских организаций получен дополнительный доход в виде дивидендов в сумме 623,7 тыс. руб., финансовые вложения в акции не производились, однако получен доход от продажи акций – 270,0 тыс. руб.

За 2012 год сложились следующие основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности компании:

• товарооборот – 1529448 тыс. руб.;
• издержки обращения в торговле – 227987 тыс. руб. или 14,9% к объему товарооборота;
• чистая прибыль – 53205 тыс. руб.;
• рентабельность – 3,48%.

Руководство и персонал компании «Интел» в течение 20 лет занимаются развитием бизнеса, что отражается в следующем:

• постоянно увеличиваются площади, используемые для складского хранения товаров;
• обновляется парк автомашин, осуществляющих сервис по доставке товаров;
• систематически обновляется оргтехника и программные продукты;
• расширяется зона покрытия товарами и услугами, предоставляемыми компанией на территории Краснодарского края;
• растет товарооборот компании, валовая прибыль;
• увеличивается штат сотрудников, а также количество рабочих мест для людей с инвалидностью и малоимущих граждан;
• проводятся плановые тренинги и обучение персонала различных подразделений компании;
• стабильно растет фонд заработной платы сотрудников, опережая показатели инфляции.

Таким образом, на будущие периоды компания планирует введение принципиально новых направлений развития бизнеса и привлечение к этому новых поставщиков, дальнейшее увеличение клиентской сети, что, по мнению руководства, будет способствовать дальнейшему увеличению объемов продаж продукции, представляемой компанией на рынке города Краснодара и Краснодарского края, а также к увеличению количества покупателей и валовой прибыли компании, следовательно, росту заработной платы и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды.

2.1.2 Анализ эффективности реализации маркетинговой стратегии развития компании

Маркетинговая стратегия – это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия [24].

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей [25, с. 58].

ООО «Интел» на данный момент не имеет как таковую маркетинговую стратегию, но можно выделить основные цели компании в разрезе маркетинга.

Охарактеризуем эти цели:

• поиск новых партнеров – производителей популярных марок детских товаров и детского питания с целью получения права быть дистрибьютором;
• расширение ассортимента в соответствии со спросом и тенденциями в моде на производимый товар;
• поиск новых клиентов – покупателей;
• расширение территории продажи товаров;
• проведение рекламной компании.

Каждая из этих целей постоянно реализуется сотрудниками компании.

Подробно рассмотрим, как проводится рекламная компания в ООО «Интел». В таблице 7 представлены несколько крупных мероприятий, которые были проведены с 1 июня по 31 декабря 2013 года. Совокупность этих мероприятий составляет рекламную компанию, реализованную в обозначенный период. Мероприятия являются стандартными, о чем свидетельствует регулярность их проведения или проведение похожих мероприятий. Исходя из этого, можно сказать, что компании не хватает свежих идей в области рекламы. Данный факт будет учтен при разработке бизнес-плана маркетинга ООО «Интел».

Таблица 7 – План рекламных мероприятий в период с 1 июня по 31 декабря 2013 года

Мероприятия	Месяцы
	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1. «Бал колясок»	2 июня
2. Разработка баннеров имиджевой рекламы	Работа дизайнера в 1 и 2 неделю месяца
3. Печать баннеров имиджевой рекламы	Печать в кол-ве 10 штук в 3-4 недели июня
4. Размещение имиджевой рекламы на щитах города		10 щитов	10 щитов	10 щитов	10 щитов	10 щитов	10 щитов
5. Публикация статьи				Журнал «Я покупаю»
6. Техническая и дизайнерская доработка собственного интернет-магазина	+	+	+	+	+	+	+
7. Размещение рекламы собственного интернет-магазина в социальных сетях	+	+	+	+	+	+	+

Описание мероприятий:

1. «Бал колясок» – крупное развлекательное мероприятие, которое проводится для детей и их родителей. Мероприятие включает конкурсную программу с вручением ценных подарков и утешительных призов, а также концертную программу. Партнерами мероприятия выступают различные крупные поставщики компании, а также министерство здравоохранения Краснодарского края.

В мае 2013 года велась активная реклама данного мероприятия на радио, телевидении, в печатных СМИ и социальных сетях.

Бюджет данного мероприятия составил 250000 рублей.

1. Разработка баннеров имиджевой рекламы заказана у одного из дизайнерских агентств города Краснодара. Заявлены определенные желаемые характеристики, обговорены цветовая гамма, размеры и др.

Бюджет составляет 40000 рублей.

1. Печать баннеров имиджевой рекламы происходит в типографии. Стоимость печати одного баннера – 9000 рублей. Необходимое количество – 10 штук.

Бюджет – 90000 рублей.

1. Размещение имиджевой рекламы на 10 щитах в разных районах города Краснодара на срок 7 месяцев. Стоимость аренды одного щита на 1 месяц составляет 13000 рублей.

Бюджет равен 910000 рублей.

1. Размещение статьи о компании на 1 разворот в популярном бесплатном местном журнале «Я Покупаю» в сентябрьском номере. Также помещение информации о статье на обложку журнала. Стоимость размещения статьи на 1 разворот составляет 30000 рублей. Стоимость помещения информации на обложку равна 5000 рублей.

Бюджет – 35000 рублей

1. Осуществление технической и дизайнерской доработки собственного интернет-магазина требуется каждый месяц. Стоимость работы в месяц – 15000 рублей.

Бюджет – 105000 рублей.

1. Размещение рекламы собственного интернет магазина в социальных сетях. Стоимость рекламы в месяц: «Вконтакте» - 12000 рублей, «Одноклассники» - 15000 рублей, «Фейсбук» - 18000 рублей, «Майл» - 14000 рублей, «Яндекс» - 20000 рублей.

Бюджет составляет 553000 рублей.

В таблице 8 представлен совокупный бюджет всех маркетинговых мероприятий в период с июня по декабрь 2013 года.

Таблица 8 – Общий бюджет рекламных мероприятий

Мероприятия	Стоимость в рублях
1. «Бал колясок»	250000
2. Разработка баннеров имиджевой рекламы	40000
3. Печать баннеров имиджевой рекламы	90000
4. Размещение имиджевой рекламы на щитах города	910000
5. Публикация статьи	35000
6. Техническая и дизайнерская доработка собственного интернет-магазина	105000
7. Размещение рекламы собственного интернет-магазина в социальных сетях	553000
Итого:	1983000

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

• стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
• фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
• произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
• открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
• изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
• поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха [26].

Главная проблема ООО «Интел» в том, что фирма имеет определенные маркетинговые цели и выполняет маркетинговые мероприятия, но не следует определенной маркетинговой стратегии.

Таким образом, на будущий период компания «Интел» должна четко определить для себя маркетинговую стратегию и следовать ей. Только в этом случае маркетинговая деятельность ООО «Интел» станет действительно эффективной.

2.1.3 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Интел»

Конкуренция или соперничество является естественным процессом, в условиях действия которой осуществляется взаимодействие предприятий, людей, сообществ. Смысл конкурентной борьбы заключается в соперничестве за влияние на конкретных потребителей. В свою очередь, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, сделать предприятие успешным, нужно иметь четкое представление о положении предприятия на рынке, сильных и слабых сторонах деятельности, уметь создать факторы превосходства над конкурентами путем формирования долговременных устойчивых и уникальных конкурентных преимуществ [27, с. 20].

Существует широкая палитра мнений относительно понятий «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества». Проведем анализ основных подходов определения данных терминов в таблице 9.

Таблица 9 – Основные подходы к определению терминов «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» [28]

Автор	Определение
П. Хейне	Конкурентные преимущества определяет владение редкими экономическими благами (ресурсами)
Й. Шумпетер, П. Ромер	Конкурентоспособность предприятия определяется способностью создавать новые технологии, рынки, идеи
И. Кирцнер	Главное конкурентное преимущество – предпринимательские способности
А. Алчиян, Г. Демсец, Т. Эггертон	Конкурентоспособность предприятия возможна при выполнении им требований конкурентной среды
П. Друкер, Ф. Хайек	Основа конкурентного преимущества – человеческий фактор. Более конкурентоспособным предприятие может стать при наличии в его штате эффективных управляющих, при ориентации на знания

Продолжение таблицы 9

М. Эрлих, Дж. Хайн	Конкурентоспособность – способность страны или фирмы продавать свои товары
Д. Мур	Конкурентные преимущества предприятия зависят от степени коэволюции
М. Портер	Конкурентоспособность – свойство товара, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений
Ж. Ламбен	В основе конкурентного преимущества лежит более эффективное использование ресурсов
Б. Хендерсон, О. Уильямсон	Конкурентоспособность основывается на низких издержках производства, получаемых в ходе применения более эффективных методов производства, в результате выпуска конкурентной продукции
Г. Хемел, К. Прахалад	Конкурентоспособность основана на навыках, знаниях, опыте, способности предвидения, интеллектуальном лидерстве
Х. Траболт	Главным конкурентным преимуществом является способность зарабатывать
А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф	Конкурентные преимущества определяются степенью соконкуренции
А. Гранберг	Конкурентоспособность территории заключается в защите своей доли рынка (аналогично компаниям)
Ю. Б. Рубин	Конкурентоспособность – реальная и потенциальная способность компаний, а также совокупность имеющихся у них для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов
Р. А. Фатхутдинов	Конкурентоспособность – свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке

Таким образом, выделяя ключевые термины в представленных формулировках, необходимо отметить, что определения конкурентоспособности и конкурентных преимуществ напрямую зависят от специфики предмета, к которому они относятся. Уровень конкурентоспособности изменяется с помощью набора свойств, характерных для конкурентного поведения экономического субъекта. Если эти свойства обеспечивают положительную динамику конкурентоспособности и усиление конкурентного положения, то они становятся преимуществами. Соответственно, сущность конкурентного преимущества можно определить как совокупность или уникальное сочетание реальных или потенциальных факторов, влияющих на рост конкурентоспособности и достижение успеха в конкурентной борьбе.

Для торгового предприятия конкурентное преимущество можно определить как эксклюзивное сочетание различных видов деятельности, технологий и предлагаемых услуг, которые позволяют иметь высокий уровень конкурентоспособности за счет удовлетворения потребителей на более высоком уровне, чем конкуренты [29, с. 56].

Для анализа конкурентоспособности торгового предприятия можно выделить следующие основные факторы:

1. имидж организации;
2. концепция продуктов или услуг, на которой базируется деятельность организации;
3. качество продуктов или услуг, уровень их соответствия мировому уровню;
4. уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов;
5. стабильность финансово-экономического положения;
6. финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны;
7. рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок;
8. частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;
9. предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей;
10. эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;
11. уровень стимулирования сбыта;
12. уровень рекламной деятельности;
13. уровень послепродажного обслуживания;
14. политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением [12, с. 495].

Проведем анализ конкурентоспособности ООО «Интел», используя описанные выше факторы.

Конкурентные преимущества ООО «Интел» активно формируются и развиваются по следующим направлениям:

• в области менеджмента;
• в области технологий продаж и логистики;
• в области маркетинга, закупок, сбыта и рекламы;
• в области технического переоснащения;
• в области развития персонала и человеческого капитала;
• в области интеллектуального капитала.

За 21 год работы на рынке Краснодарского края ООО «Интел» заработало имидж надежной компании, где работают добропорядочные, профессиональные люди и выстраиваются взаимовыгодные отношения со всеми партнерами. Бренд их магазинов розничной сети «Баю-бай» узнаваем среди большинства молодых родителей города Краснодара, которые являются основной аудиторией данных магазинов. Посетители «Баю-бай» могут быть уверены, что найдут тот товар, который им нужен для своего ребенка из-за глубокой специализации магазинов, а также получат качественную консультацию по всем интересующим вопросам у продавцов, регулярно обучающимся по своей специфике. Название самой компании является гарантией предоставления качественных услуг для абсолютного большинства клиентов, когда-либо работающих с ООО «Интел».

Сейчас для многих бизнесов значимым конкурентным преимуществом является качественное обслуживание клиентов, которое является новым стандартом, по которому клиенты судят о качестве продукта [30, с. 2]. Именно поэтому сложившуюся с течением времени репутацию ООО «Интел» можно выделить как основное конкурентное преимущество.

Данная компания специализируется на продаже детского питания и детских товаров для детей от 0 до 3 лет, бакалейной группы товаров, кормов для животных, а также наполнителей для кошачьих туалетов.

ООО «Интел» является официальным дистрибьютором таких известных мировых брендов, как Mars, Nestle, Heinz, HIPP, Nutricia и других, поэтому качество работы компании можно по праву оценить как соответствующее уровню лидеров рынка Краснодарского края.

Основные направления деятельности – это розничная торговля, оптовая торговля и прямые продажи.

Финансово-экономическое положение компании стабильно, что доказывает многолетний опыт работы и удержание лидирующих позиций на рынке.

Для развития компании используются только прибыль, из которой формируется инвестиционный бюджет развития. Кредитные ресурсы не привлекаются.

ООО «Интел» предоставляет качественные товары по социально и экономически обоснованным ценам. Для постоянных клиентов существует гибкая система скидок, а для крупных оптовых клиентов – специальные цены.

Компанией проводятся маркетинговые исследования по всем сегментам регионального рынка продаваемых товаров в Краснодарском крае. Бюджет маркетинга составляет около 5% от прибыли организации.

Сбыт товаров эффективен и усовершенствуется с появлением новых каналов товародвижения, поскольку этот вид деятельности является основой функционирования предприятия, например:

• производитель Nutricia – дистрибьютор «Интел» – оптово-розничный покупатель «Табрис» – конечный потребитель;
• производитель «Ярко» – оптово-розничный покупатель «Интел» – конечный потребитель;
• производитель детской воды «Жемчужная росиночка» ООО «Интел» – конечный потребитель;
• производитель Mars – дистрибьютор «Интел» – оптовый покупатель «Три богатыря» – оптово-розничные покупатели в большом количестве – конечный потребитель.

Уровень стимулирования сбыта в данной организации фокусируется на сотрудниках, так как премиальная часть их заработной платы напрямую зависит от продаж. Также существуют определенные бонусы для клиентов, связанные с выполнением планов по сбыту и проведению промо-акций. Таким образом, наблюдается комплексный подход к стимулированию сбыта.

Уровень рекламной деятельности достаточно высок, поскольку в компании существует рекламный отдел. Основная часть рекламы приходится на наружную рекламу, социальные сети, телевидение. Формы и методы рекламной деятельности получили наибольшее отражение в виде проведения уникального для Краснодарского края ежегодного мероприятия для детей и их родителей «Бал колясок» в течение уже 5 лет. Этот праздник проводится ко дню защиты детей, и с каждым годом привлекает все больше внимания населения города и прессы.

ООО «Интел» осуществляет постоянное взаимодействие с клиентами, поддерживает партнерские отношения с местными властями и общественными организациями. Компания является постоянным участником программы «Качество», в рамках которой предприятие неоднократно награждалась различными призами, а в 2010 году было признано лучшим предприятием оптовой торговли Краснодарского края, что подтверждает их авторитет во внешней предпринимательской среде.

Таким образом, ООО «Интел» является конкурентоспособным предприятием, которое основано на долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве с деловыми партнерами – поставщиками и покупателями, профессионализме сотрудников и постоянном поиске и внедрении новых путей развития компании. Это подтверждает улучшение конкурентных преимуществ организации с течением времени.

2.2 Анализ устойчивости работы сбытовой компании

Любая бизнес-деятельность оправдана в том случае, если она направлена во благо общества, удовлетворяет потребности потребителей на рынке и, таким образом, способствует достижению поставленной цели компании. Такое совпадение внутреннего и внешнего принципиально важно! Деятельность любой компании оценивается рынком, местным сообществом и потребителями. Рынок ставит «оценку» любой компании. Оценка рынка – это оценка потребителей. Если оценка высока, компания имеет своего потребителя, формирует некоторое сообщество «преданных» потребителей, то можно говорит о рыночной устойчивости. Устойчивость сбытовой компании определяется стабильными продажами и стабильностью покупателей, их приверженностью торговой марке или бренду. Только эффективная работа с покупателями порождает стабильность [31, с.10]. Проблема устойчивости (рыночной, организационной, финансовой и др.) многоаспектна и актуальна с практической и с теоретической точек зрения. Значимость ее решения усиливается по мере насыщения рынка товарами и роста интенсивности конкуренции. Рассмотрим данную проблему в торговой компании «Интел».

ООО «Интел» является коммерческим предприятием, преследующим главную цель коммерческой деятельности, а именно сбыт продукции с получением максимальной прибыли. Общество имеет смешанную организационную структуру службы сбыта, так как продажи ориентированы на определенную территорию, конкретные группы товаров, а также определенных клиентов. Такая структура оправдывается получением максимальных объемов продаж, прибыльности и привлечением новых клиентов.

Сбытовая деятельность ООО «Интел» осуществляется в четырех направлениях: оптовая торговля, прямые продажи, розничная торговля и продажи через Интернет-магазин. Далее рассмотрим подробно каждое направление.

За последние 20 лет российская оптовая торговля прошла достаточно интенсивный путь развития, состоящий из множества этапов. На протяжении всего этого времени изменялись ее функции, становясь все более сложными и разнообразными. Однако анализ показателей развития опта свидетельствует о том, что его состояние нельзя назвать удовлетворительным.

Как сказал один из менеджеров крупной консалтинговой фирмы: «“Золотой век” оптократии подошел к концу». Это, действительно, так. Сейчас оптовикам необходимо работать в несколько раз усерднее, чтобы заработать. Основной доход в оптовой торговле – это средняя наценка или норма прибыли, которые с течением времени значительно снизились. Если в середине 90-х гг. наценка в среднем составляла около 50 %, то сейчас в регионах она составляет 10–15 %. Именно столько рынок (производители и представители розничной торговли) готов платить опту за выполняемые им функции. Однако полноценный оптовая торговля имеет основной складской, а не транзитный товарооборот. Она вынуждена содержать складское хозяйство и автопарк, большой штат сотрудников, мощные информационные системы. Поэтому оптовикам необходимо иметь большой запас рентабельности либо хорошие объемы продаж.

Компания «Интел» начала заниматься оптовой торговлей с момента своего основания, то есть с 1992 года. Первые клиенты находились благодаря месторасположению точки продаж на продуктовой базе, где собирались покупатели со всего Краснодарского края для закупки продукции оптом. В 1993 году «Интел» становится эксклюзивным дистрибьютором всемирно известной компании Mars, что помогает расширить клиентскую базу и повышает авторитет предприятия. Далее «Интел» заключает еще несколько контрактов с крупными производителями детских товаров и детского питания, значительно расширяя ассортимент, и становится, по сути, первой торговой компанией в данном сегменте рынка. Такое положение приносит компании достаточно большую прибыль, что дает толчок для развития. И не смотря на то, что экономическая ситуация в России за годы работы ООО «Интел» была изменчива, компания смогла удержаться на рынке Краснодарского края и даже расширить географию своих оптовых продаж на Южный федеральный округ и некоторые другие российские города, а также остаться лидером в своем сегменте рынка.

Оптовая торговля как основной посредник в системе товародвижения связана, с одной стороны, с производителями (поставщиками) товаров, с другой стороны, с розницей. Прекрасно осознавая, что производителям выгодно произвести более узкий ассортимент, большими партиями, а рознице выгодно продавать, как можно более широкий ассортимент, модернизировать складские площади и оптимизировать товарные запасы, опт берет на себя посреднические функции. Основные функции, выполняемые оптовой торговлей:

• формирование торгового ассортимента, сбор и обработка заявок;
• формирование товарных партий и их доставка в магазины;
• товарное кредитование розницы;
• маркетинговое и рекламное обеспечение торгового процесса;
• оплата издержек за вход в сетевые магазины [32, с. 47].

Сейчас в компании «Интел» существуют торговый отдел и отдел загородных продаж, которые занимаются непосредственно оптовыми продажами и выполняют вышеперечисленные функции. Сотрудники данных отделов, а именно 9 менеджеров и 5 операторов принимают заявки непосредственно от клиентов, приезжающих в офис, по электронной почте или по телефону, выписывают накладные и передают на склад для набора товара и дальнейшей транспортировки. Начальники отделов координируют работу своих сотрудников, ищут новых крупных клиентов, а также проводят переговоры с ключевыми клиентами и поставщиками компании. На складе под данные отделы задействовано 20 комплектовщиков, а в автопарке – 16 автомобилей разного тоннажа.

Оптовая торговля ООО «Интел» успешна в первую очередь потому, что выстроена четкая логистическая система, в том числе складское хозяйство, автопарк, информационные системы сбора и обработки заявок. Немаловажно, что в компании существует четкая ассортиментная политика и много эксклюзивных контрактов с поставщиками. Явное преимущество компании состоит и в том, что она предоставляет возможность товарного кредитования рознице. И, наконец, «Интел» имеет большое количество подписанных договоров на долгосрочное обслуживание с крупными клиентами, среди которых ООО «Три богатыря», ООО «Русский стиль», ООО «Эконом», ИП «Катышев», ИП «Захарян», ИП «Иващенко», ИП «Благов», супермаркеты «Табрис», «Титан», «Дружба», «Аист», сети аптек «Апрель», «Фарма-плюс» и другие. Таким образом, совокупность вышеперечисленных преимуществ, позволяет компании выстраивать свою работу качественно и иметь большие объемы оптовых продаж, которые составляют 40% от общего объема продаж компании.

Прямые продажи – это разновидность оптовых продаж, которые осуществляются через торговых представителей.

В ООО «Интел» прямыми продажами занимается, одел продаж, который является самым большим отделом фирмы. Он состоит из 43 торговых представителей, 8 супервайзеров, 6 операторов, администратора и начальника отдела. Данный отдел обслуживает около 40 комплектовщиков и 20 автомобилей, среди которых 4 большегрузных, возящих продукцию на дальние расстояния по всей России. Основной задачей торговых представителей является обслуживание точек на своей территории. Они собирают заявки у существующих клиентов, используя специальные электроприборы «Palm», с помощью которых заявку сразу же отправляют оператору в офис. Если на территории торгового представителя открывается новая точка – потенциальный клиент компании, он проводит переговоры с представителем данного магазина или аптеки, и в случае успеха заключает договор с новым клиентом. Супервайзеры контролируют работу подчиненных им торговых представителей, решают оперативные вопросы, ведут переговоры с клиентами в случае возникновения трудностей. Операторы принимают заявки от торговых представителей, распечатывают накладные для сборки товара на складах компании, готовят пакет документов для клиентов и передают их водителям для доставки. Администратор координирует работу всех сотрудников отдела, а начальник отдела организует и контролирует продажи.

Преимущества ООО «Интел» в данном виде сбыта, идентичны с преимуществами, описанными ранее для оптовой торговли. Особенность прямых продаж, являющаяся для многих клиентов особо ценной, это оперативный привоз товара. Товар привозится покупателю на следующий день после сбора заявки по Краснодару и близлежащим территориям и максимально быстро по краю, ЮФО и другим городам России. Объем прямых продаж ООО «Интел» составляет примерно половину всего объема продаж компании.

Розничная торговля – это все виды предпринимательской деятельности по продаже товаров и услуг непосредственно конечным потребителям для их личного, а не производственного потребления [33, с.35]. Основные функции розничной торговли обусловлены необходимостью создания для потенциальных покупателей наиболее благоприятных условий для удовлетворения их нужд и потребностей в отдельных товарах. Предлагаемые в розничной торговле товары должны иметь требуемые качественные показатели и быть представленными в необходимом ассортименте, в определенном месте и в приемлемое для покупателя время. Чтобы все это реализовать, розничная торговля обеспечивает выполнение следующих основных функций:

• определяет реальные нужды и потребности в товарах;
• с учетом реальных потребностей формирует ассортимент товаров и оказываемых услуг, организуя поставки от широкого круга поставщиков;
• производит оплату поступивших товаров;
• осуществляет различные операции по приемке, хранению, маркировке товаров, устанавливает на них цены;
• оказывает поставщикам и покупателям транспортно-экспедиционные, консультационные, информационные и другие услуги;
• участвует в продвижении товаров на рынок, что обеспечивается благодаря рекламе, стимулированию продаж, а также непосредственным контактом работников торговли с покупателями [34].

Розничная торговля в ООО «Интел» представлена сетью магазинов детского питания и детских товаров «Баю-бай». Данные магазины имеют достаточно узкую направленность, специализируясь на товарах для детей от рождения до трех лет.

На данный момент в городе Краснодаре открыто 18 магазинов «Баю-бай». Не смотря на то, что магазины являются сетью, их формат различается для удобства потребителей.

Первый формат магазинов – это магазины у дома. Главная особенность – максимальная географическая приближенность к компактно проживающей группе покупателей. Их характеризует, прежде всего «шаговая доступность» и слоган «Всегда рядом» [35, с.4]. Магазины «Баю-бай» данного формата рассредоточены практически во всех районах города, что делает их очень удобными для целевой аудитории. Магазины расположены в таких районах как Юбилейный, Фестивальный, Комсомольский, Гидрострой, на улицах Ставропольской, Красной, Зиповской. Хотя данные магазины имеют одинаковый формат, их площадь значительно варьируется. Так например, магазин на улице Зиповской находится в здании аптеки и имеет торговую площадь всего 20 м2, а магазин в Юбилейном микрорайоне имеет торговую площадь 80 м2. Такая разница зависит от потребностей покупателей, выявленных маркетинговыми исследованиями. Жители определенных районов покупают в магазинах у дома чаще всего детское питание и детские принадлежности, в других районах кроме потребности в этих товарах существует достаточная потребность в крупногабаритных товарах.

Второй формат магазинов, который можно обозначить для розничной сети «Баю-бай» – это магазины возле детских поликлиник. Таких магазинов на данный момент два, но возможно увеличение их количества в скором времени. Детские поликлиники посещает непосредственно целевая аудитория «Баю-бай», и для многих посетителей такое расположение магазинов является очень удобным.

Третий формат магазинов – это магазины, которые находятся в непосредственной близи от рынков, таких как вещевой рынок, рынок «Гарант», оптовая база «Кормилица. Особенность данных магазинов в том, что обычно здесь продают товары в большом количестве. Люди приезжают на эти рынки с определенной целью, знают, что им нужно и довольно редко заходят просто посмотреть на товар ради любопытства или на будущее.

К четвертому формату относится всего один магазин, а точнее магазин-склад. Он находится в здании офиса ООО «Интел». Магазин имеет достаточно большую площадь – 90 м2, и здесь представлен самый широкий ассортимент по сниженной цене. В этот магазин люди также приезжают целенаправленно.

Последний формат магазинов требует особого внимания, это магазины, которые находятся в торговых центрах (ТЦ) и торгово-развлекательных центрах (ТРЦ). Профессиональные ТЦ и ТРЦ занимают все более значимое место в розничной торговле в крупных городах России. Основное преимущество магазинов в ТЦ и ТРЦ – это большая проходимость. Именно в этих магазинах отмечается самый большой поток клиентов, особенно в выходные дни. Кроме того, магазины, расположенные в ТЦ и ТРЦ, создают определенный имидж, становясь, таким образом, рекламой для всех остальных магазинов сети. Наряду с этим, существует и ряд проблем. Главная из них состоит в том, что ставки аренды в таких центрах очень высоки, и с каждым годом они увеличиваются. Существует ряд требований арендодателей, которые часто требуют больших материальных вложений. Они касаются внешнего облика магазинов, рекламы, выделения средств на проведение различных мероприятий и т.п. К тому же в ТЦ и ТРЦ наиболее развита конкуренция, что не может не отражаться на прибыльности магазинов.

На сегодняшний день магазины «Баю-бай» такого формата в Краснодаре открыты в торгово-развлекательном центре «Красная площадь», торгово-развлекательном комплексе «Галактика» и торгово-офисном комплексе «BOSS-HOUSE».

Выбирая именно эти центры для открытия своих магазинов, компания «Интел» руководствовалась проведенными совместно с торговыми центрами исследованиями. Очень важно, чтобы согласие достигались в обоюдном порядке.

В маркетинге услуг ТЦ арендаторам выделяется несколько направлений: анализ величины и скорости потоков покупателей во внешней среде и внутри ТЦ, системный категорийный менеджмент на уровне ТЦ (включая поэтажную планировку и организацию маршрутов движения покупателей от одних магазинов и функциональных зон к другим), ценообразование на аренду и услуги ТЦ, работа с общественностью и продажа внутреннего рекламного пространства арендаторам и оценка эффективности рекламных и мерчандайзинговых усилий арендаторов.

В отношении результатов деятельности ТЦ существуют вполне конкретные группы показателей, выступающие важнейшими аргументами при выборе ТЦ арендаторами и при оценке стоимости аренды. Среди них:

• охват целевого рынка ТЦ – как по месту проживания, так и по структуре целевой аудитории;
• рыночная позиция ТЦ в отношении потенциала целевого рынка, доли ТЦ на этом рынке, доли лояльных к ТЦ представителей целевой аудитории и др.;
• характеристики и структура целевой аудитории ТЦ: среднее количество посетителей ТЦ по времени суток, дням недели, временам года; доли покупателей и представителей целевой аудитории в общем количестве посетителей ТЦ; частота посещений, покупок и величина среднего чека; удовлетворенность и причины недовольства работой ТЦ.
• эффективность работы ключевых арендаторов, включая привлечение целевых аудиторий, организацию рекламных кампаний ТЦ;
• результаты сравнения с показателями, достигнутыми конкурирующими ТЦ [35, с. 11].

Таким образом, оценка данных показателей помогает арендаторам не ошибиться в выборе арендодателя, а арендодателю – в выборе арендаторов.

Для того чтобы точнее определить целевую аудиторию, в какое время происходят наибольшие продажи, средний чек покупателей и самые популярные торговые марки, а также каким образом можно увеличить розничные продажи, было проведено анкетирование продавцов всех 18 магазинов сети «Баю-бай», в следствие чего получены следующие результаты:

1. Основной аудиторией магазинов «Баю-бай» являются родители (женщины от 20 до 40 лет и мужчины от 25 до 45 лет) – 60%, бабушки и дедушки – 20%, люди, покупающие подарки чужим детям – 20%.
2. Время самых активных продаж приходится на период с 16 до 19 часов.
3. Средний чек покупателей магазинов детского питания и детских принадлежностей – 450 рублей, а магазинов, в которых помимо питания представлены крупногабаритные товары – 750 рублей.
4. Самые популярные торговые марки:

• каши: Bebi, Heinz;
• пюре: Фрутоняня, Бабушкино лукошко, Gerber;
• соки: Фрутоняня;
• молочные смеси: Similac, Nutrilon;
• подгузники: Merries, Goon;
• косметические средства: Bubchen;
• соски и бутылочки: Nuk, Avent;
• игрушки: Tiny love, Ks kids;
• одежда: Ярко, Наша мама;
• коляски: Geoby, Inglesina, New York, NeoNanny;
• автомобильные кресла: Cam, New York.

1. Для увеличения продаж необходимо:

• расширить ассортиментную линейку, добавив развивающие игрушки для детей с 2-х лет, интерактивные игрушки, нарядные комплекты на выписку;
• больше рекламы;
• введение дисконтных карт, скидки.

Полученные данные показывают, на что стоит обратить внимание при составлении плана маркетинга на будущий период.

В наше время выбор на рынке настолько велик и разнообразен, что покупателям стало недостаточно просто купить качественный продукт, они хотят получать соответствующее обслуживание. Для определения данного аспекта, было проведено исследование среди тайных покупателей. 36 тайных покупателей выставили свои баллы от 1 до 10 по 7 основным параметрам. Такое количество тайных покупателей не случайно. В каждом магазине продавцы работают в 2 смены, то есть каждый магазин посетили 2 раза, и все продавцы поучаствовали в исследовании. Образец анкеты тайных покупателей представлен в Приложении А. Средние баллы получились достаточно высокие, а именно:

1. Вступление в контакт – 7,6 балла;
2. Выявление потребностей – 8,4 балла;
3. Презентация товара – 8,6 балла;
4. Работа с возражениями – 7 баллов;
5. Выход из контакта – 9,6 балла;
6. Внешний вид продавца – 9,3 балла;
7. Общее впечатление – 9 баллов.

Общий балл – 8,5, что говорит о 85% удовлетворенности покупателей от обслуживания в сети магазинов «Баю-бай».

Следовательно, мы выявили высокий показатель сервиса в магазинах «Баю-бай». Тем не менее, остается поле для работы в будущем, так как только 100% удовлетворенность покупателей может позволить стать лидером в своей отрасли и оставить конкурентов позади.

Не смотря на большое количество магазинов, доверие клиентов и работоспособность сотрудников, розничная торговля дает всего 10% продаж от всего объема продаж. Именно этот вид сбыта требует особых маркетинговых усилий.

Поведение не только различных целевых аудиторий, но и одних и тех же потребителей в разное время суток и в разных ситуациях раздваивается как минимум на два направления в отношении совершения покупок. Одно из них связано с желанием получить удовольствие от шопинга. Другой выбор происходит в пользу быстроты и беспроблемности осуществления покупок из вполне конкретного ассортимента. В этом случае на помощь покупателям приходят современные информационные технологии [35, с.17]. Именно это подтолкнуло ООО «Интел» на создание собственного Интернет-магазина «Юг-маркет». Для родителей, которые практически неразлучны со своими маленькими детьми, эта услуга особенно актуальна. Преимущества для покупателя очевидны. Нет необходимости терять время для посещения магазинов в поиске нужного товара или свободного консультанта. Клиент имеет возможность спокойно познакомиться с товарным предложением и его субъектами, уточняет набор значимых потребительских характеристик товара, определяет свои приоритеты. Он не обязан принимать немедленные решения, что обеспечивает определенный психологический комфорт. Весь товар из представленного ассортимента всегда есть в наличии. Покупателю остается лишь сделать заказ, и он гарантированно получит его в оговоренное время прямо домой.

Интернет-магазин «Юг-маркет» создан компанией лишь год назад, и с каждым месяцем он набирает популярность. Клиенты компании оставляют самые лучше отзывы по поводу дизайна и удобства в использовании данной услуги. Сайт постоянно модернизируется: обновляется ассортимент, выставляются все акции и предложения скидок, а также добавляется актуальная познавательная информация для молодых родителей по совершенно разным вопросам. Сейчас данный вид сбыта приносит лишь 1% от объема продаж, но именно на него компания делает ставки и максимально вкладывается в развитие.

Таким образом, определены и проанализированы четыре вида сбыта в ООО Интел. Наименьшие продажи на данный момент дают розничная торговля и Интернет-магазин. Низкую доходность розничных магазинов можно связать с очень большим количеством конкурентов, низкой наценкой на товары продуктовой группы, высокой арендной платой и достаточно большими затратами на рекламу и поддержание имиджа. Небольшие продажи Интернет-магазина являются следствием того, что магазин появился совсем недавно и находится в стадии набора популярности. Именно эти 2 направления требуют наибольших финансовых, трудовых и творческих ресурсов для развития.

2.3 Постановка актуальных проблем развития ООО «Интел»

Анализ состояния ООО «Интел» показал, что предприятие достаточно успешно функционирует на рынке Краснодарского края. Тем не менее, как и в любой другой организации, в ООО «Интел» есть ряд актуальных проблем, решение которых даст толчок для развития компании. К таким проблемам можно отнести:

1. Недостаток квалифицированного персонала. Данная проблема существует чуть ли не у каждого предприятия, так как самые ценные ресурсы в наше время – это человеческие ресурсы.
2. Текучесть кадров. Данная проблема актуальна для таких отделов компании как склад и гараж, связана с большим объемом работы и периодической потребностью оставаться на переработку.
3. Непродуманность маркетинговой стратегии. В организации проводятся отдельные маркетинговые исследования и рекламные мероприятия, но как таковую маркетинговую стратегию обозначить крайне сложно.
4. Появление большого числа новых конкурентов и ограниченность ресурсов для борьбы с ними. В последние годы рынок Краснодарского края стал особенно привлекателен для крупных российских и иностранных компаний, что не может не сказаться на развитии местного малого и среднего бизнеса.

По данной проблеме высказались Дж. Траут и Эл Райс: «Суть маркетинга сегодня заключается вовсе не в обслуживании покупателей – необходимо перехитрить, обойти, победить ваших конкурентов. Короче говоря, маркетинг – это война, в которой конкурент является вашим противником, а покупатель территорией, подлежащей завоеванию» [36, с. 22].

1. Сопротивление персонала изменениям. Часть персонала компании является достаточно консервативным и неохотно принимает предложенные изменения, что замедляет работу других сотрудников компании, а также может нарушить психологический климат в коллективе.
2. Ограниченное выделение материальных и финансовых ресурсов на развитие компании. Выражение «сколько денег не давай, всегда будет мало» можно проецировать и на коммерческое предприятие, где, сколько бы средств не выделили на развитие, их не хватит, так как есть очень много вариантов, куда их потратить. В этом случае встает проблема выбора приоритетности направлений развития перед менеджерами организации.
3. Достаточно небольшой объем продаж через такие каналы сбыта как розничная сеть магазинов «Баю-бай» и Интернет-магазин «Юг-маркет». Низкую доходность розничных магазинов можно связать с очень большим количеством конкурентов, низкой наценкой на товары продуктовой группы, высокой арендной платой и достаточно большими затратами на рекламу и поддержание имиджа. Небольшие продажи Интернет-магазина являются следствием того, что магазин появился совсем недавно и находится в стадии набора популярности.
4. Нехватка складских помещений и неавтоматизированная складская работа. Решение данной проблемы требует очень больших единовременных затрат, но и отдача от вложений отразится на функционировании всей логистической системе компании. Именно поэтому проблема находится в стадии разрешения.
5. Поломка автомобилей. Эта проблема существует не только в компании «Интел», так как в городе сложно купить качественные детали для автомобилей. Поскольку в компании очень большой парк, поломки случаются часто, и механики не всегда могут починить транспортное средство вовремя.
6. Ухудшение сервиса связано с вышеперечисленными проблемами. Для наглядности данной взаимосвязи построим диаграмму Исикавы, изображенную на рисунке 4.

Рисунок 4 – Диаграмма Исикавы для проблемы ухудшения сервиса

Технические характеристики:

1. нехватка складских помещений
   1. поломка автомобилей
   2. неавтоматизированная складская работа

Процессы управления:

2.1 ограниченность ресурсов на развитие компании

2.2 сопротивление персонала изменениям

2.3 непродуманность маркетинговой стратегии

Персонал:

3.1 недостаток квалифицированных специалистов

3.2 текучесть кадров

Решить проблему ухудшения сервиса можно с помощью следующих действий, графически изображенных на рисунке 5, представляющим собой диаграмму Парето:

1. выделить дополнительные ресурсы на развитие компании;
2. автоматизировать складскую работу;
3. заменить отечественные автомобили на иностранные автомобили более высокого качества;
4. подобрать квалифицированных специалистов;
5. построить новое складское помещение;
6. замотивировать персонал внедрять необходимые изменения;
7. улучшить условия труда работников;
8. разработать маркетинговую стратегию.

Рисунок 5 – Диаграмма Парето для проблемы ухудшения сервиса

Таким образом, определены 10 актуальных проблем развития компании, основными из которых являются нехватка квалифицированного персонала, ограниченность материальных и финансовых ресурсов для развития, появление большого числа новых конкурентов, непродуманность маркетинговой стратегии и ухудшение сервиса. Построены диаграммы Исикавы и Парето для проблемы ухудшения сервиса.

3 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА МАРКЕТИНГА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ООО «ИНТЕЛ»

3.1 Разработка целей и задач бизнес-плана маркетинга компании

План маркетинга компании является важным инструментом, который может помочь ответить руководителю на ряд вопросов, существенных для развития фирмы в условиях конкуренции. Это такие вопросы как:

• в каком направлении двигаться предприятию?
• как сократить издержки?
• как и где привлекать потребителей?
• как, в конечном итоге, увеличить прибыль с помощью маркетинговых техник?

План маркетинга фирмы – это описание комплекса мероприятий или решений, которые будут реализованы на практике в запланированное время –год, два года, три года. Как правило, он оформлен в виде документа, который вместе с другими планами (финансовым, производственным и т.д.) входит в основной бизнес-план развития фирмы [37].

В ходе анализа состояния и динамики развития ООО «Интел» было выявлено, что в компании нет определенной маркетинговой стратегии. Это затрудняет разработку плана маркетинга, поэтому сначала необходимо определить стратегию, которая наиболее подходит ООО «Интел».

Основным инструментом, который может помочь в определении стратегии, является SWOT-анализ. Данный анализ ООО «Интел» представлен как в простейшей форме в таблице 10, так и форме комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон в Приложении Б. Из него видно, что основные преимущества компании, которые играют важную роль при выборе стратегии – это большой стаж работы, отличная репутация и большое количество постоянных клиентов, что говорит о лидерских позициях на локальном рынке.

Таблица 10 – SWOT-анализ ООО «Интел»

	Позитивные	Негативные
Внутренние	S: большой стаж работы; отличная репутация; большое количество постоянных клиентов; отработанные бизнес-процессы; широкий ассортимент; обученный персонал; быстрая обработка заказов; разнообразные виды сбыта.	W: нехватка складских помещений; отсутствие автоматической системы отпуска товара; слабая база ремонта автомобилей; низкая мотивация части сотрудников.
Внешние	O: проведение аукционов; постройка новых торгово-развлекательных центров; снижение % налога на прибыль; новые технологии в продажах; введение дополнительных услуг; хорошие связи с общественностью.	T: значительное увеличение стоимости ГСМ; появление сильных конкурентов на территории Краснодарского края; экономический кризис; смена тенденций спроса; лоббирование конкурентов; слабость поставщиков.

Стратегии лидеров бывают оборонительные, то есть те, с помощью которых организация защищают свою долю на рынке и наступательные, благодаря которым можно увеличить долю рынка [38]. Для ООО «Интел» предлагается наступательная стратегия расширения рынка.

Исходя из выбранной стратегии, можно выделить следующие маркетинговые цели компании:

• освоение новых территорий;
• расширение сети магазинов «Баю-бай»;
• расширение клиентской базы;
• увеличение контрактов эксклюзивного дистрибьютерства;
• поддержание имиджа компании.

Задачи бизнес-плана маркетинга компании:

• определение неосвоенных перспективных территорий для расширения продаж компании «Интел»;
• открытие нового магазина «Баю-бай» в городе Краснодаре;
• предложение принципиально новой услуги для увеличения конкурентоспособности Интернет-магазина «Юг-маркет»;
• поиск новых клиентов – покупателей;
• поиск новых партнеров – производителей популярных марок детских товаров и детского питания с целью получения права быть дистрибьютором;
• проведение рекламной кампании.

Данные цели и задачи составляют основу бизнес-плана маркетинга ООО «Интел», который рассчитан на краткосрочный период, а именно один год. Годовой бизнес-план маркетинга привязан к финансовому году, в течение которого он может подвергаться некоторым корректировкам.

3.2 Разработка комплекса мероприятий по выполнению бизнес-плана компании и их обоснование

Этап разработки конкретных мероприятий обеспечивает выполнение обозначенных целей и задач в плановом периоде.

1. Задачу определения неосвоенных перспективных территорий для расширения продаж компании «Интел» в данный период достаточно легко решить. События, происходящие в мировой геополитике весной 2014 года, сами подсказывают ответ на данный вопрос. Присоединение Крыма и Севастополя к Российской Федерации дает возможности представителям бизнеса Краснодарского края первыми осваивать данную территорию. Это связано с географическим положением новых российских регионов, для которых Краснодарский край является ближайшим соседом.

У крымского экономического кластера большие перспективы. Как полагают эксперты, данная территория может стать интересным инвестиционным проектом. Это подтверждает и Президент Российской Федерации В.В. Путин, который уже объявил о намерении развивать данный регион.

В экономике нашей страны торговля занимает очень важное место. ООО «Интел», являясь одним из ведущих торговых предприятий Краснодарского края, имеет все шансы обрести большое количество клиентов на территории Крыма и Севастополя в своей отрасли. Для этого необходимо командировать представителей торгового отдела компании для проведения переговоров на местах и заключения контрактов.

При этом затраты, которые необходимы для исполнения данного мероприятия – это оплата дороги, гостиницы и командировочных расходов. Предполагается, что командировка, позволяющая решить поставленные задачи, займет неделю, если в нее отправится два сотрудника. На это необходимо заложить бюджет, равный 35000 рублей.

1. Задача открытия нового магазина «Баю-бай» обусловлена интенсивным строительством микрорайонов в городе Краснодаре. Магазин формата «у дома» предлагается открыть в большом новом микрорайоне на улице Восточно-кругликовская. Данный микрорайон рассчитан на 16 000 жителей, большей частью из которых являются молодые семьи. Рядом находится еще два больших микрорайона на улицах Черкасская и 40 лет Победы. Рядом с предполагаемым местом расположения магазина «Баю-бай» недавно открылся магазин «Семейный магнит», который привлекает большое количество клиентов, при этом, не являясь конкурентом компании. В этом же торговом комплексе, сосредоточены аптека, магазин для домашних животных и другие объекты торговли и услуг. Данный торговый комплекс изначально был спроектирован для микрорайона «Восточно-кругликовский», располагаясь в самом удобном его месте. Магазин «Баю-бай» может занять свободное помещение в торговом комплексе, равное 56 квадратным метрам. На этой площади будут размещены самые популярные товары магазинов данного формата сети, такие как детское питание, детские принадлежности, детская косметика, подгузники, игрушки, в том числе развивающие, детская одежда, наборы на выписку, крестильные наборы, постельное белье.

Опыт компании «Интел» показал, что открытие магазина требует затрат на проекты, ремонт помещения, оформление фасада магазина, закупку торгового оборудования и рассчетно-кассовой техники для обслуживания покупателей, прием на работу и обучение продавцов, оформление разрешительной документации. Формат данного магазина предполагает разработку следующих проектов: архитектурно-строительного, дизайн-проекта, пожарной безопасности, вентиляции, электрики. Ремонт помещения включает закупку материалов, оплату работ строителей и монтажников. Оформление фасада магазина включает согласование, изготовление и установку вывески. В таблице 11 отражены все финансовые затраты на вышеперечисленные мероприятия.

Таблица 11 – Затраты на открытие магазина

№	Наименование затрат	Сумма
1	Архитектурно-строительный проект	20000
2	Дизайн-проект	60000
3	Проект пожарной безопасности	15000
4	Проект вентиляции	15000
5	Проект электрики	15000
6	Материалы для ремонта	170000
7	Оплата работы строителей и монтажников	150000
8	Оформление фасада магазина	50000
9	Оборудование	100000
10	Рассчетно-кассовое оборудование и программное обеспечение	65000
11	Принадлежности для хозяйственно-бытовых нужд	4000
12	Итого:	664000

Стоимость аренды в предлагаемом для размещения магазина торговом комплексе равняется 900 рублей за квадратный метр. Арендная плата магазина за год составит 604800 рублей.

Заработная плата продавцов в течение года составит 960000 рублей. Это сумма складывается из расчета, что в магазине будет работать две смены продавцов по два человека. Зарплата одного продавца в месяц – 20000 рублей.

Таким образом, определено и обосновано место расположения для открытия нового магазина розничной сети «Баю-бай», а также составлен бюджет данного мероприятия, который составляет 2228800.

1. В ходе анализа Интернет-магазина «Юг-маркет» были отмечены множество его достоинств, такие как удобство в использовании, огромный ассортимент, дополнительная полезная информация, а также возникло предложение принципиально новой услуги для увеличения его конкурентоспособности. Идея состоит в том, чтобы предложить покупателям, желающим приобрести детские крупногабаритные товары для дома в Интернет-магазине «Юг-маркет», в подарок дизайн-проект детской комнаты или модернизацию спальни с учетом потребностей новорожденного ребенка.

Данная услуга является новой и наверняка заинтересует молодых родителей, имеющих собственное жилье и не понимающих как обустроить их пространство с учетом появления малыша. Рассмотрим преимущества данной услуги для покупателей:

• бесплатный дизайн-проект детской комнаты;
• покупка необходимых товаров для детской комнаты в одном месте;
• бесплатная доставка всех товаров.

Определим, что нужно компании, чтобы воплотить в жизнь идею дизайн-пректа в подарок.

Во-первых, необходимо нанять на работу дизайнера, который будет заниматься разработкой индивидуальных дизайн-проектов. Средняя заработная плата в Краснодаре равняется 30 000 рублей в месяц. Данная работа не является очень сложной, поэтому, чтобы сократить затраты по этому проекту, можно пригласить на должность студента факультета дизайна с возможностью работать на дому по мере поступления заказов. Это выгодно с разных точек зрения:

• сокращение заработной платы до 15 000 рублей в месяц;
• работа на дому без предоставления рабочего места в офисе компании;
• свежие взгляды молодого дизайнера.

Во-вторых, нужно модернизировать Интернет-магазин путем добавления информации о появлении данной услуги на сайт. Модернизация Интернет-магазина осуществляется каждый месяц, поэтому данное мероприятие не требует отдельных затрат.

Преимущества введения данной услуги для компании очевидны:

• минимальные затраты;
• увеличение количества покупок крупногабаритных товаров;
• повышение среднего чека за счет больших единоразовых покупок;
• продажа не самых ходовых товаров за счет включения их дизайнером в дизайн-проект;
• доставка большого числа товаров в одно место, что ведет за собой сокращение затрат на ГСМ.

Рассмотрим несколько вариантов наполнения комнаты дизайнером, исходя из цен на товары в Интернет-магазине «Юг-маркет», предполагая, что детская комната покупателя абсолютно пустая.

Вариант №1 представлен в таблице 12.

Таблица 12 – Набор товаров для комнаты №1

№	Наименование товара	Цена товара/ руб.
1	2	3
1	Кровать детская «Женечка-6», цвет орех	3927, 89
2	Комод пеленальный «Ульяна 6», цвет орех	5017,54
3	Матрац для пеленания мягкий	548,91
4	Матрац детский «Комфорт-элит», кокос	2707, 5
5	Манеж Jetem «Quadro», квадрат	6019
6	Стол-стул для кормления «Бутуз»	1419,84
7	Горшок-игрушка «Зайчик», цвет голубой пастельный	343,25
8	Ванночка детская «Ангел» со сливом и термометром, цвет голубой	574,99
9	Горка для купания «Дельфин», цвет белый	178,84
10	Плэйрадо погремушка «Бегемотик»	32,81
11	Choco&Milk медведь-мальчик Choco лежебока	265,57
12	Ks Kids развивающий центр «автомобиль», мягкий	3107,94
13	Итого:	24144,08

В первом варианте выбрана недорогая мебель, удобная ванночка с горкой и несколько игрушек, которые придадут комнате уют.

Вариант № 2 представлен в таблице 13.

Таблица 13 – Набор товаров для комнаты №2

№	Наименование товара	Цена товара/ руб.
1	2	3
1	Кровать детская «Фея» - 311, цвет мед	6356,93
2	Комод пеленальный «Ульяна 5», цвет венге-клен	5442,76
3	Матрац детский «Комфорт-элит», кокос	2707,5

Продолжение таблицы 13

1	2	3
4	Матрац для пеленания мягкий	548,91
5	Манеж «Play», цвет серо-синий	3256
6	Стульчик для кормления New York B200, цвет сине-зеленый	3687,43
7	Горшок-стульчик детский с крышкой «M&M», микс	282,15
8	Ящик для игрушек на колесах «M&M», микс	760,95
9	Мир детства игрушка-погремушка «Непоседы»	82,07
10	Bright Starts мягкая игрушка на запястье «Слоненок и львенок»	391,87
11	Gulliver зебра «Глазастик»	429,33
12	Итого:	23945,9

Во втором наборе товаров представлена мебель средней ценовой категории, несколько интересных игрушек, а также ящик для игрушек.

Вариант № 3 представлен в таблице 14.

Таблица 14 – Набор товаров для комнаты № 3

№	Наименование товара	Цена товара/ руб.
1	2	3
1	Кровать детская «Соня» – 04 , цвет белый	9239,51
2	Комод пеленальный «Ульяна 4», цвет венге-клен	4956,46
3	Матрац детский «Комфорт-элит», кокос	2707,5
4	Матрац для пеленания мягкий	548,91
5	Манеж «Zippy 1», цвет фиолетово-зеленый	3006,25
6	Ходунки W423, цвет синий	1419, 84
7	Стол-стул для кормления «Magic»	6064,8

Продолжение таблицы 14

1	2	3
8	Горшок детский модель «Little King» с крышкой, цвет салатовый	376,91
9	Ванночка детская «Смешарики», цвет салатовый	404,27
10	Ковшик для детской ванночки, цвет белый перламутр	39,19
11	Горка для купания «Дельфин», цвет белый перламутр	178,84
12	Курносики термометр для ванной «Уточка»	101,52
13	Chicco Игрушка для ванны «Остров пузырьков»	1079,82
14	Медведь Михалыч	1529,5
15	Ks Kids развивающий центр «автомобиль», мягкий	3107,94
16	Итого:	34761,26

Третий вариант наполнения комнаты включает в себя более дорогую мебель, выбраны все необходимые аксессуары для купания и пара больших мягких игрушек.

Из данных подобранных вариантов видно, что в Интернет-магазине «Юг-маркет» представлен широкий выбор всех необходимых товаров разных ценовых категорий. Следовательно, дизайнер, разрабатывая проект, может учитывать пожелания клиентов, как по набору товаров, так и по финансовым возможностям.

1. Задачи поиска новых клиентов и поставщиков решаются компанией на протяжении многих лет. В этом отношении выстроена четкая система, которая не требует доработок.

Рассмотрим способы поиска новых клиентов и поставщиков.

Во-первых, это объявление в справочной службе города Краснодара. Это достаточно действенный и экономичный метод. Стоимость размещения информации составляет 4000 рублей в месяц.

Во-вторых, все автомобили компании украшены рекламными плакатами с контактными данными ООО «Интел».

В-третьих, очень много поставщиков и клиентов обращаются в компанию после посещения Интернет-магазина «Юг-маркет» и розничных магазинов сети «Баю-бай».

Следующим методом привлечения клиентов является периодическая реклама в различных источниках.

Одним из основных способов поиска клиентов является работа торговых представителей на местах.

Наконец, последний, но не менее значимый метод – это участие в различных тематических выставках, как местных, так и российских и международных. Здесь находятся поставщики и крупные клиенты. Компании имеют возможность посмотреть на других и себя показать. Затраты, которые компания обычно тратит на эти цели в год, равняются 350000 рублей.

1. Проведение рекламной компании является одной из самых творческих и интересных задач маркетолога. Рекламная кампания объединяет в себе несколько рекламных мероприятий, направленных на достижение одной или нескольких общих целей, охватывающих определенный период времени и распределенных во времени так, чтобы одно рекламное мероприятие дополняло другое.

Перед тем как начать планирование рекламной кампании целесообразно определить, какие виды рекламы являются наиболее эффективными. Для этого необходимо сравнить достоинства и недостатки всех основных форматов рекламы: наружной, телевизионной, радио, Интернета и прессы. Наиболее популярным видом рекламы среди рекламодателей данный момент являются ресурсы сети Интернет. В таблице 15 представлена сравнительная характеристика основных форматов рекламы по важным показателям.

Таблица 15 – Сравнительная характеристика форматов рекламы [39]

	Наружная	Телевидение	Радио	Интернет	Пресса
Информация о параметрах товара, услуги, функциях компании	ограничен-ная	обширная	обшир-ная	обширная	ограничен-ная
Доступность контактных данных	средняя	средняя	низкая	высокая	высокая
Возможность контроля эффективности рекламной компании	плохая	плохая	плохая	отличная	плохая
Яркость, запоминае-мость рекламы	средняя	высокая	малая	высокая	средняя
Потенциальная аудитория	большая и средняя	очень большая	средняя	средняя	большая
Степень «рекламного шума»	средняя и низкая	высокая	высокая	низкая	средняя
Возможность сразу получить доп. информацию	отсутствует	отсутствует	отсут-ствует	есть	есть
Стоимость	средняя	высокая	средняя	средняя	средняя

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что самым эффективным форматом рекламы по воздействию на потребителя является интернет реклама. Однако наиболее эффективной она становится в том случае, когда совмещается вместе с каким-либо другим видом рекламы. За счет этого потребитель всегда сможет найти в Интернете необходимую дополнительную информацию о рекламируемом товаре, услуге или компании.

Планирование рекламной кампании основывается на использовании опыта, имеющегося у ООО «Интел», и на предложении нескольких новых рекламных идей. Основная цель рекламной кампании – увеличить узнаваемость бренда и лояльность бренду.

Сначала определим привычные для ООО «Интел» рекламные мероприятия и их бюджет.

Центральным мероприятием, которое проводится компанией «Интел» ежегодно является «Бал колясок». Именно оно является самым важным для подержания имиджа. «Бал колясок» – это праздник, который устраивается для детей и их родителей ко дню защиты детей и включает конкурсную программу с вручением ценных подарков и утешительных призов, а также концертную программу. Крупные поставщики компании, а также министерство здравоохранения Краснодарского края с удовольствием поддерживают данную инициативу ООО «Интел» и становятся его партнерами. Каждый год перед праздником ведется активная реклама данного мероприятия на радио, телевидении, в печатных СМИ и социальных сетях.

Бюджет данного мероприятия в 2013 году составил 250000 рублей. В этом году предлагается увеличить бюджет до 280 000 рублей. В эти деньги входят призы и подарки участникам и членам жюри, реклама, работа ведущего с аппаратурой и музыкальным оформлением, выступления музыкальных коллективов, аренда площадки на территории парка и ее оформление.

Наружная реклама в ООО «Интел» традиционно размещается на щитах в городе Краснодаре, а также на автомобилях компании. Наружную рекламу необходимо постоянно обновлять, чтобы она не надоела потребителям. Это говорит о том, что в этом году необходимо заказать разработку новых баннеров в дизайнерском агентстве. На это закладывается 45 000 рублей.

Печать баннеров осуществляется в типографии. Предлагается разместить 12 баннеров на щитах по городу Краснодару, 2 из них должны располагаться по дорогам, ведущим к новому магазину «Баю-бай». Этот район очень густонаселен, поэтому пробки на дорогах здесь обычное дело. Есть большая вероятность эффективности от наружной рекламы именно в этой части города для «раскрутки» нового магазина. Кроме этого необходимо обновить рекламу на 28 автомобилях компании. Следовательно, всего нужно напечатать 40 баннеров. Печать одного баннера стандартного размера щита в городе равняется 9000 рублей, печать одного баннера на автомобили компании – 7000 рублей Общая стоимость печати всех баннеров составит 304000 рублей.

Размещение имиджевой рекламы планируется на 12 щитах в разных районах города Краснодара на срок 12 месяцев. Стоимость аренды одного щита на 1 месяц составляет 13000 рублей. Соответственно, в бюджет на это нужно заложить 1872000 рублей.

Совокупный бюджет размещения рекламы с учетом всех затрат составит 2176000 рублей.

Реклама на телевидении и радио планируется на краткосрочный период и только для мероприятия «Бал колясок», которое имеет свой отдельный бюджет. Это связано с тем, что реклама через эти каналы для компании «Интел» является наиболее дорогостоящей и наименее эффективной.

Необходимо размещение рекламы Интернет-магазина «Юг-маркет» и розничной сети «Баю-бай» в социальных сетях и на страницах крупных поисковых систем. Стоимость рекламы в месяц: «Вконтакте» – 12000 рублей, «Одноклассники» – 15000 рублей, «Фейсбук» – 17000 рублей, «Майл» – 14000 рублей, «Яндекс» – 20000 рублей. Реклама будет размещена на каждом из перечисленных сайтов по 12 месяцев. Всего на данный вид рекламы требуется 936000 рублей.

Кроме того один раз в 2 месяца, то есть 6 раз за год необходимо осуществлять техническую и дизайнерскую доработку Интернет-магазина «Юг-маркет», который сам по себе является мощной рекламой компании «Интел» и розничной сети магазинов «Баю-бай» Стоимость единоразовой работы составляет 15000 рублей, то есть в итоге бюджет составит 90000 рублей.

Размещение рекламы в прессе планируется 1 раз в сезон в местном популярном бесплатном журнале «Искусство потребления» на 1 разворот, который будет содержать информацию как о самой компании «Интел», так и о розничной сети магазинов «Баю-Бай» и Интрнет-магазине «Юг-маркет». Стоимость размещения информации на 1 разворот составляет 40000 рублей. Стоимость помещения информации на обложку равна 7000 рублей. Совокупный бюджет – 188000 рублей.

Далее будут предложены 2 новые для ООО «Интел» идеи.

Первая из них связна с размещением красочной рекламы магазинов «Баю-бай» на асфальте. С приходом весны многие молодые родители гуляют со своими детьми в парках, то есть по тем дорогам, где нет потока автомобилей, и реклама на асфальте может долго сохраняться. Поскольку рынок в настоящее время перенасыщен обычной рекламой, люди все больше хотят видеть что-то новое и интересное. Реклама магазинов «Баю-бай» на асфальте должна быть выполнена профессиональным художником, который сможет сделать ее максимально яркой, необычной и запоминающейся. Рекламу предлагается разместить в двух парках, где чаще всего можно встретить молодых родителей с детьми, а именно в парке 40 лет октября и 30 лет победы. Бюджет данного вида рекламы включает 3 составляющие: оплата работы художника, который разработает и нарисует рекламу в размере 15000 рублей; покупка краски в размере 5000 рублей; оплата разрешения администрации парка на размещение рекламы на асфальте в размере 35000 рублей в каждом парке. Общая сумма составляет 90000 рублей.

Второй вариант размещения рекламы возник в связи с предложением открытия нового магазина в большом микрорайоне «Восточно-Кругликовский». Данный микрорайон состоит из высотных домов. На сегодняшний день там построено 33 дома, этажности от 12 до 21. В каждом из этих домов от 3 до 6 подъездов. В каждом подъезде установлены лифты, которыми пользуются жители, особенно молодые родители, выходящие на улицу с колясками. Стоя в лифте, люди невольно смотрят на стены, где часто образовываются надписи примерно одного содержания, которое всем известно. Если, зайдя в лифт, человек наткнется не на такие стены, а на красочную рекламу, он невольно обратит свое внимание. А внимание аудитории – это главная ценность рекламы. Здесь важно не пожалеть денег на печать маленьких баннеров с антивандальной защитой, то есть с таким покрытием, на котором невозможно рисовать. Дизайн баннера можно оставить такой же, как и для щитов и автомобилей, разработка которого уже включена в бюджет. Рекламу для начала можно разместить в 50 лифтах домов данного микрорайона. Для этого требуется разрешение управляющей компании дома. В среднем оно стоит 500 рублей для одного лифта. Стоимость печати баннеров за штуку также составит 500 рублей. Общий бюджет размещения рекламы в 50 лифтах микрорайона «Восточно-Кругликовский» составит 50000 рублей.

Определены все мероприятия рекламной кампании, для которой составлен общий бюджет, отраженный в таблице 16.

Таблица 16 – Бюджет рекламной кампании

№	Вид рекламы	Сумма/ руб.
1	«Бал колясок»	280000
2	Наружная реклама	2221000
3	Реклама в сети Интернет	936000
4	Модернизация Интернет-магазина «Юг-маркет»	90000
5	Реклама в прессе	188000
6	Реклама на асфальте	90000
7	Реклама в лифтах	50000
8	Итого:	3575000

Таким образом, разработан комплекс мероприятий по выполнению бизнес-плана, с подробным описанием каждого из них.

3.3 Разработка инструментов реализации проекта плана маркетинга компании

Для воплощения в жизнь разработанных мероприятий необходимы два вида ресурсов финансовые и человеческие. Исходя из этого можно сказать, что инструментами реализации проекта плана маркетинга компании должны стать:

• создание проектной группы;
• разработка сводного бюджета маркетинговых мероприятий.

Создание проектной группы. В ООО «Интел» нет отдела маркетинга, но есть два маркетолога, которые работают в торговом отделе. Сама структура подчинения не дает полномочий этим сотрудникам руководить процессом. При исполнении поставленных в маркетинговом плане задач необходим человек, который возьмет на себя ответственность и менеджерские функции. Логично, если им станет маркетолог, работающий в компании. Предлагать ООО «Интел» создание маркетингового отдела было бы слишком навязчиво, поэтому можно предложить создать проектную группу, которая будет работать в течение года над исполнением плана маркетинга.

Данная проектная группа должна включать обоих маркетологов, одного менеджера торгового отдела, администратора отдела продаж, администратора магазинов розничной сети «Баю-бай», директора по развитию. Как уже было сказано, руководителем группы станет один из маркетологов, не смотря на то, что в команде присутствуют люди, находящиеся на более высокой должности. Это связано с тем, что члены команды будут выполнять координацию отдельных мероприятий, относящихся к их прямым обязанностям, один из маркетологов будет исполнять привычные обязанности по выполнению рекламной компании и другие основные функции, а второй маркетолог – руководитель команды будет участвовать во всех процессах и контролировать их исполнение. Координирующая функция является более сложной, поэтому руководителю компании стоит хорошо подумать, кто из двух имеющихся сотрудников сможет лучше справиться с этой задачей.

План маркетинга нарочно не имеет конкретных дат исполнения. Предполагается, это эти даты будут определены руководителем проектной группы после обсуждения плана маркетинга со своей командой. Не находясь внутри процесса, крайне сложно определить, сколько времени потребуется на исполнение того или иного мероприятия.

При разработке сводного бюджета маркетинговых мероприятий, нужно учесть все затраты, описанные для каждого мероприятия и отразить их в сводной таблице. В данном случае в таблице 17 отражены окончательные суммы выполнения каждого из мероприятий, так как они были подробно расписаны ранее. При составлении сводного бюджета для подписи руководителя необходимо сделать таблицу, где будут отражены все затраты и будет понятно, из каких показателей складывается конечная сумма. Такая таблица отражена в Приложении В.

Таблица 17 – Бюджет маркетинговых мероприятий

№	Мероприятие	Сумма/ руб.
1	Определение и освоение перспективных территорий	35000
2	Открытие магазина «Баю-бай»	2228800
3	Введение новой услуги в Интрнет-магазине «Юг-маркет»	180000
4	Поиск новых клиентов и поставщиков	398000
5	Проведение рекламной кампании	3575000
6	Итого:	6416800

Таким образом, разработано два основных инструмента реализации проекта плана маркетинга компании.

3.4 Проектный подход к реализации бизнес-плана

Проектный менеджмент в широком понимании – это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении проектного цикла, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов и технологий управления.

В проектном менеджменте под проектом понимается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках определенного бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг [40].

Основным компонентом проекта является задача, иногда ее называют работой.

Задача (работа) в проекте представляет собой определенную функциональную деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (определенной цели).

В теории управления проектами различают три типа задач:

• составные (фазы);
• детальные;
• вехи.

Детальными являются простейшие задачи. Иногда их называют дочерними.

Составные задачи или фазы состоят из других детальных и других составных задач. Они иногда носят название родительские.

Веха – это работа, имеющая нулевую продолжительность, то есть это выделенное в проекте событие или дата, используемое для акцентирования внимания на состоянии завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации.

Одной из важнейших характеристик задачи является продолжительность ее выполнения, она связана с такими параметрами как момент начала и момент окончания работы. Два любых параметра из трех указанных являются обязательными характеристиками работы, третий всегда можно вычислить. Реальную продолжительность имеют только детальные задачи. Продолжительность составных задач складывается из продолжительностей детальных задач, входящих в ее состав.

Другим важным компонентом проекта являются связи предшествования (логические связи), отражающие природу зависимостей между работами.

В проектном менеджменте рассматривается четыре типа связей:

1. окончание – начало;
2. начало – начало;
3. окончание – окончание;
4. начало – окончание.

Связь типа «окончание – начало» – это наиболее распространенный случай связи между работами. При такой связи работа Б не может начаться раньше, чем закончится работа А.

Связь типа «начало – начало» означает, что работа Б не может начаться, пока не начнется работа А. При помощи такой связи объединяются задачи, которые могут выполняться параллельно.

Связь «окончание – окончание» обозначает зависимость, при которой задача Б не может закончиться до тех пор, пока не закончиться задача А. Обычно такой связью объединяются работы, которые выполняются одновременно, но при этом одна не может закончиться раньше другой.

Связь типа «начало – окончание» используется в случае, если работа Б не может закончиться, пока не началась работа А.

Некоторые задачи могут носить регулярный, повторяющийся характер. Такие задачи называются повторяющимися.

Любая логическая цепочка взаимосвязанных задач в проекте носит название «путь». Путь от момента начала первой задачи до момента завершения последней работы проекта называется полным. Одной из важнейших характеристик проекта является критический путь, представляющий собой минимальный по продолжительности полный путь, то есть логическую цепочку взаимосвязанных задач от момента начала первой до момента завершения последней. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет общую продолжительность выполнения проекта в целом. Задачи, не лежащие на критическом пути, имеют такую важную характеристику, как временной резерв, представляющий собой разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Характерной особенностью критических задач является нулевой резерв времени.

Одним из важнейших понятий в проектном менеджменте является ресурс, то есть фактор, обеспечивающий выполнение задач проекта и включающий исполнителей, энергию, материалы, оборудование, финансы [41]. Различают три вида ресурсов проекта:

• трудовые;
• материальные;
• стоимостные (денежные).

Таким образом, проводя аналогию между понятиями проекта и бизнес-плана можно выделить четыре общих черты:

• направленность на достижение конкретных целей;
• координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени;
• ограниченность ресурсов.

Это говорит о том, что проектный подход может применяться при реализации бизнес-плана. Главной особенностью, заимствованной из проектного менеджмента, будет разделение процесса на две составляющие: реализация мероприятий бизнес-плана и процесс управления во время реализации мероприятий бизнес-плана.

Следовательно, реализацию бизнес-плана маркетинга ООО «Интел» предлагается осуществлять с использованием проектного подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования состояния маркетинговой деятельности торгового предприятия ООО «Интел» и разработанные цели, задачи, мероприятия и инструменты бизнес-плана маркетинга компании, позволяют сделать следующие выводы:

1. анализ содержания этапов бизнес-планирования в организации показал, что бизнес-план имеет большое значение для управления фирмой, так как конкретно выражает стратегию успеха, позволяя избежать ошибок уже при планировании, а не в реальности. Бизнес-планирование базируется на семи основных принципах: единства, непрерывности, гибкости, точности, участия, интегративности и многовариантности. В процессе организационного или подготовительного этапа определяются цели создания документа, сроки, ответственные исполнители разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет. Следующий этап – это этап разработки плана по разделам, компоновка разделов и их сведение в единый документ. Этап обсуждения бизнес-плана включает в себя изучение и обобщение авторами разделов всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения. На заключительном этапе выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководителя и передачу всем заинтересованным организациям и лицам;
2. сравнение методов контроллинга, используемых в маркетинге, позволило определить, что основными инструментами контроллинга в сфере стратегического маркетинга  являются: GAP-анализ, анализ  конкуренции, портфолио-анализ, анализ потенциала, анализ сильных и слабых сторон, SWOT-анализ, метод разработки сценариев; а в области   оперативного  маркетинга: расчет маржинальной прибыли, метод сравнительных расчетов, ABC-анализ, анализ объема заказов, метод анализа величины точки безубыточности, анализ отклонений;
3. в ходе определения особенностей исследования и функционирования сбытовых сетей было выявлено, что организационные структуры сбытовых служб очень динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической среде. Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товароориентированная, клиентоориентированная и территориально ориентированная – наиболее широко распространены, но не в полной мере отвечают сложности работы специалиста отдела сбыта в бизнес-среде. Более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды достигается при использовании смешанной структуры. Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эффективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль. План продаж и план развития сбыта формируются в результате осуществления комплекса плановых процедур и подкрепляются планированием на уровне сбытовых подразделений и разработкой индивидуальных планов работы сотрудников службы сбыта;
4. выполнение анализа состояния торгового предприятия ООО «Интел» на основе применения методов контроллинга дало следующие результаты:

• предприятие является платежеспособным, ликвидным, финансово устойчивым, инвестиционно привлекательным и эффективным;
• главная проблема ООО «Интел» состоит в том, что фирма имеет понятные маркетинговые цели и выполняет маркетинговые мероприятия, но не следует определенной маркетинговой стратегии;
• ООО «Интел» является конкурентоспособным предприятием, которое основано на долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве с деловыми партнерами – поставщиками и покупателями, профессионализме сотрудников и постоянном поиске и внедрении новых путей развития компании;

1. анализ устойчивости работы сбытовой компании позволил определить, что ООО «Интел» имеет смешанную структуру сбыта. В компании существует четыре вида сбыта: оптовая торговля составляет 40% от всех продаж компании, прямые продажи – 49%, розничная торговля через собственную сеть детских магазинов «Баю-бай» – 10%, продажи через Интернет-магазин «Юг-маркет» – 1%. Наименьшие продажи на данный момент дают розничная торговля и Интернет-магазин. Именно эти 2 направления требуют наибольших финансовых, трудовых и творческих ресурсов для развития;
2. определены актуальные проблемы развития компании, основными из которых являются нехватка квалифицированного персонала, ограниченность материальных и финансовых ресурсов для развития, появление большого числа новых конкурентов, непродуманность маркетинговой стратегии и ухудшение сервиса, а также построены диаграммы Исикавы и Паретто для проблемы ухудшения сервиса;
3. Исходя из предложенной для ООО «Интел» наступательной стратегии расширения рынка вытекают следующие маркетинговые цели:

• освоение новых территорий;
• расширение сети магазинов «Баю-бай»;
• расширение клиентской базы;
• увеличение контрактов эксклюзивного дистрибьютерства;
• поддержание имиджа компании.

Для их достижения разработан комплекс задач.

1. Для выполнения целей и задач бизнес-плана маркетинга предлагаются следующие мероприятия:

• освоение территорий Крыма и Севастополя посредством командировки сотрудников в этот регион;
• открытие нового магазина «Баю-бай» на улице Восточно-кругликовская;
• внедрение принципиально новой услуги в Интернет-магазин «Юг-маркет»,
• поиск новых клиентов и поставщиков посредством размещения информации в справочной службе, рекламных плакатов на автомобилях компании, периодической рекламы в различных источниках, участия в различных тематических выставках;
• проведение рекламной кампании;

1. Основными инструментами реализации проекта плана маркетинга является создание проектной группы в составе 6 человек, среди которых два маркетолога, менеджер торгового отдела, администратор отдела продаж, администратор магазинов розничной сети «Баю-бай» и директор по развитию, а также разработанный сводный бюджет маркетинга, который составил 6416800 рублей.
2. При рассмотрении возможности применения проектного подхода к реализации бизнес-плана маркетинга ООО «Интел» установлены сходства между проектом и бизнес-планом, среди которых направленность на достижение конкретных целей, координированное выполнение взаимосвязанных действий, ограниченная протяженность во времени, ограниченность ресурсов. Это говорит о том, что проектный подход может применяться при реализации бизнес-плана. Главной особенностью, заимствованной из проектного менеджмента, будет разделение процесса на две составляющие: реализация мероприятий бизнес-плана и процесс управления во время реализации мероприятий бизнес-плана.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Перцовский Н.И. Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий и современных терминов / Авт.-сост. проф. Н.И. Перцовский. – 2-е изд. – М.: «Дашков и Ко», 2010. 140 с.
2. Трубицын В.А. Успех и бизнес-план. Ставрополь: «Книга», 2007. 175 с.
3. Сухова Л.Ф., Глаз В.Н., Чернова Н.А. Анализ финансового состояния и бизнес-план торговой организации потребительской кооперации: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. 288 с.
4. Структура и этапы разработки бизнес плана. URL: http://www.construction-week.ru/viewpage2213.html (дата обращения: 24.03.14)
5. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. 192 с.
6. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии / Ф. Котлер. – М.: «Издательство АСТ», 2001. 272 с.
7. Годин, А. М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению "Экономика" и специальности "Маркетинг" / А. М. Годин. – Москва: Дашков и Ко, 2010. 671 с.
8. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. – М.: КНОРУС, 2005. 312 с.
9. Инвестиционная политика Минэкономразвития РФ. URL: http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/activity/sections/investmentpolicy/index (дата обращения: 16.05.14)
10. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг / под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2013. 336 с.
11. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / под ред. и с предисловием М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой.– М.: Финансы и статистика, 2001. 288 с.
12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. 704 с.
13. SWOT-анализ. URL: http://marketolog.biz/index.php?pid=50 (дата обращения: 18.05.14)
14. Кадышева Е. SWOT-анализ, что это? Методика проведения SWOT-анализа. URL: http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html (дата обращения: 18.05.14)
15. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Н.Г. Данилочкина. – М.: Юнити, 2002. 279 с.
16. ABC-анализ. URL: http://www.abc-analysis.ru/ (дата обращения: 12.04.14)
17. Карминский А.М. Оленев Н.И. Примак А.Г. Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский. 2-е изд. Москва: Финансы и статистика, 2006. 251 с.
18. Айрапетов О.Р. Проблемы организации и планирования сбытовой деятельности предприятия. URL: http://www.science-education.ru/111-9894 (дата обращения: 14.05.14)
19. Баркан Д.И. Управление продажами: учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб. : Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. 908 с.
20. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер. – Санкт-Петербург: Питер: Мир книг, 2012. 479 с.
21. Анализ финансового состояния. URL: http://as-audit.ru/service/list/finance/ analysis/ (дата обращения: 20.03.2014)
22. Коэффициент текущей ликвидности. URL: http://www.finances-analysis.ru/financial-coefficient/koefficient-tekushej-likvidnosti.htm (дата обращения 20.03.14)
23. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами. URL: http://www.finances-analysis.ru/financial-coefficient/kojefficient-obespechennosti-sobstvennymi-sredstvami.htm (дата обращения: 20.03.14)
24. Маркетинговая стратегия предприятия. URL: http://www.center-yf.ru/data/Marketologu/Marketingovaya-strategiya.php (дата обращения: 28.03.14)
25. Белоусова С. Н. Маркетинг: учеб. пособие по спец. экономики и управления / С. Н. Белоусова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. 381 с.
26. Формирование стратегии предпринимательской деятельности URL: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=489405 (дата обращения: 29.03.14)
27. Саффиулин А.Р. Многоуровневый подход к управлению конкурентными преимуществами. Известия УрГЭУ. Т. 28. №2, 2010. С. 19-25.
28. Ланская Д.В., Рубашкина А.Ю. Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ торговой компании на примере ООО «Интел». Актуальные проблемы и технологии управления корпорацией и капиталами организации: сб. науч. тр. молодых исследователей / отв. ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: КубГУ, 2014. С.109-115.
29. Шлепина Н.В. Конкурентоспособность торгового предприятия и методика ее оценки. Школа университетской науки: парадигма развития. ПВГУС. №3-4, 2011. С. 56-58.
30. Ланская Д.В., Куприй М.И. Измерение конкурентных преимуществ на рынке пластиковых окон. Научный журнал КубГАУ. №50(6), 2009. С. 1-19.
31. Ланская Д.В.,Ким М.В. Маркетинговые тренды в деятельности сетевой организации на примере ЗАО «Тандер». Научный журнал КубГАУ.  – Краснодар: КубГАУ, 2009. – №06(050). С. 1 – 15.
32. Писков Г.М. Инновационные процессы в региональной оптовой торговле. Вестник ВолГУ. №3, 2008. С. 47-49.
33. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: учебник / Е.П. Голубков. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. 496 с.
34. Основные функции розничной торговли. URL: http://www.good-reklama.ru/ marketing/45.html (дата обращения: 14.03.2014).
35. Панкрухин А.П. Ретейл идет навстречу покупателю: современные тренды, стратегии и технологии розничной торговли. Журнал «Практический маркетинг». №6 (184), 2012. С. 4-17.
36. Траут Дж., Райс Эл. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2007. 256 с.
37. Шефина А. Разработка плана маркетинга предприятия. URL: http://alenashefina.com/2012/08/razrabotka-plana-marketinga-predpriyatiya/ (дата обращения: 24.04.14)
38. Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии. URL: http://knowledge.allbest.ru/marketing/3c0a65635a3ac78b4d43b89421216d36_ 0.html (дата обращения: 13.04.14)
39. Эффективная реклама. URL: http://www.kaluga-poisk.ru/articles/kakaya-reklama-naibolee-effektivna/ (дата обращения: 17.04.2014)
40. Федорова Е.А., Болдырева Р.Ю. Модернизация инструментов стратегического планирования на основе проектного менеджмента. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/modernizatsiya-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya-na-osnove-proektnogo-menedzhmenta (дата обращения: 20.04.2014)
41. Основы проектного менеджмента. URL: http://lms.tpu.ru/pluginfile.php/42670/mod_resource/content/0/IKT/g5/GLAVA_5.pdf (дата обращения: 21.04.14)
42. Ермоленко В.В., Закарян Р.М., Закарян М.Р., Ланская Д.В., Мирошниченко М.А., Попова Е.Д., Савченко А.П. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА МАГИСТРА. Методические указания. Краснодар: КубГУ, 2013. - 115 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета тайного покупателя

№	Оцениваемый параметр	Оценка (от 1 до 10)
1	Вступление в контакт
	Приветствие
	Невербальная коммуникация
	Речь
	Умение создать доверительную атмосферу
	Улыбка
2	Выявление потребностей
	Умение завязать беседу
	Умение формулировать открытые вопросы
	Навыки активного слушания
	Навык определения потребностей по ключевым словам
	Формирование потребностей
3	Презентация товара
	Уверенное поведение
	Речь, слова-паразиты
	Умение аргументировать
	Убедительность
	Структурированность речи
	Использование индивидуальных особенностей клиента
	Эмоциональность
	Знание товара, конкурентных преимуществ товара
4	Работа с возражениями
	Умение выслушать, принять возражение
	Умение задавать уточняющие вопросы
	Умение корректно превратить недостаток с точки зрения клиента в преимущество
	Работа с возражениями эмоционального характера
	Тактичность и корректность в отношении клиента
5	Выход из контакта
	Умение подтолкнуть нерешительного клиента к покупке
	Завершение контакта на доброжелательной ноте
	Прощание с клиентом, приглашение встретиться в будущем
6	Внешний вид продавца
	Наличие бейджа
	Опрятная одежда
	Прическа, макияж
7	Общее впечатление
	Общий балл

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Проведение аукционов	Постройка новых торгово-развлекательных центров	Снижение % налога на прибыль	Значительное увеличение стоимости ГСМ	Появление сильных конкурентов на территории Краснодарского края	Экономический кризис
Большой стаж работы	Для участия во многих аукционах требуется стаж работы не менее 5 лет. В нашем случае 20-летний стаж является явным преимуществом.	Арендодатели могут быть уверены в стабильности компании.	Возможность расширения рынка сбыта.	Возможность получения скидок на станциях как постоянным клиентам с большим парком автомобилей.	Опыт работы на территории края дает преимущества и может помочь в подавлении конкурентов.	Опыт преодоления кризисов прошлых лет может помочь в преодолении нового кризиса.
Отличная репутация	Имеет влияние при допущении компании к конкурсу.	Арендодатели будут с охотой приглашать в свой торговый центр.	Возможность расширения рынка сбыта.	Возможность получения скидок.	Отличная репутация дает преимущества и может помочь в подавлении конкурентов.	Отличная репутация может помочь пережить кризис с мин. потерями.
Большое количество постоянных клиентов	Предложение новых видов товаров.	Привлечение в новый торговый центр пост. клиентов компании.	Возможность расширения рынка сбыта.	Может привести к увеличению стоимости товара и потере клиентов.	Постоянные клиенты вероятно останутся привержены компании, чем помогут в борьбе.	Кризис может привести к потере клиентов.
Нехватка складских площадей	Участие в меньшем количестве аукционов.	Угроза неполного ассортиментного ряда в магазинах.	Даст возможность заработать средства для увеличения складских площадей.	Могут привести к потере многих клиентов.	Не позволит работать быстрее конкурентов.	Невозможность увеличения складских помещений.
Отсутствие автоматической системы отпуска товара	Тратиться гораздо большее количество времени на доставку нужного товара.	Неудобство при доставке, приеме и продажи товара в потенциальном новом магазине.	Даст возможность заработать средства для приобретения автомат. системы отпуска товара.	Невозможность приобретения автомат. системы отпуска товара.	Не позволит работать быстрее конкурентов.	Невозможность приобретения автомат. системы отпуска товара.
Слабая база ремонта автомобилей	При поломке автомобиля могут возникнуть задержки доставки товара.	При поломке автомобиля могут возникнуть задержки доставки товара.	Даст возможность заработать средства для улучшения базы ремонта авто.	Может привести к вынужденной продаже части автомобилей.	Не позволит работать быстрее конкурентов.	Невозможность улучшения базы ремонта авто.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Сводный бюджет маркетинговых мероприятий ООО «Интел»

№	Мероприятие	Сумма/ руб.
1	Определение и освоение перспективных территорий	35000
1.1	Командировочные расходы сотрудников	35000
2	Открытие нового магазина «Баю-бай»	2228800
2.1	Архитектурно-строительный проект	20000
2.2	Дизайн-проект	60000
2.3	Проект пожарной безопасности	15000
2.4	Проект вентиляции	15000
2.5	Проект электрики	15000
2.6	Материалы для ремонта	170000
2.7	Оплата работы строителей и монтажников	150000
2.8	Оформление фасада магазина	50000
2.9	Оборудование	100000
2.10	Рассчетно-кассовое оборудование и программное обеспечение	65000
2.11	Принадлежности для хозяйственно-бытовых нужд	4000
2.12	Арендная плата магазина за год	604800
2.13	Заработная плата продавцов за год	960000
3	Введение новой услуги в Интернет-магазин «Юг-маркет»	180000
3.1	Оплата работы дизайнера за год	180000
4	Поиск новых клиентов и поставщиков	398000
4.1	Размещение информации в справочной службе города Краснодар за год	48000
4.2	Участие в выставках российских и международных	350000

Продолжение приложения В

5	Проведение рекламной кампании	3575000
5.1	«Бал колясок»	280000
5.2	Наружная реклама	2221000
5.3	Реклама в сети Интернет	936000
5.4	Модернизация Интернет-магазина «Юг-маркет»	90000
5.5	Реклама в прессе	188000
5.6	Реклама на асфальте	90000
5.7	Реклама в лифтах	50000
6	Итого:	6416800

Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел»