Эффективность управления организацией и направления ее повышения (на примере ОАО «Гомельский авторемонтный завод)

Эффективность управления организацией и направления ее повышения

(на примере ОАО «Гомельский авторемонтный завод)

Курсовая работа

Содержание

Введение ………………………………………………….……………………...

Теоретические основы эффективности управления организацией ……..

1.1 Понятие и сущность эффективности управления ……………………

1.2 Факторы эффективности управления …………………………………

1.3 Методика и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления ………………………………………………

Анализ эффективности управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод» ………………………………………….…………………………….

2.1 Характеристика предприятия и организационная структура управления ……………………………….……………………………………..

2.2 Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия ……………………………………………………….

2.3 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов предприятия ………………………………………………………………….

Направления повышения эффективности управления в ОАО «Гомельский авторемонтный завод» .………………………….…………………...

3.1 Структура организации и разделение труда …………………………

3.2 Ресурсы и информационные технологии ……………………………..

3.3 Мотивация как фактор повышения эффективности управления …..

Заключение ………….………………………………………………………….

Список использованных источников …………………………………………

Приложения …...………………………………………………………………..

Приложение А …...……………………………………………………………..

Приложение Б …...……………………………………………………………..

Приложение В …...……………………………………………………………..

Приложение Г …...……………………………………………………………..

Приложение Д …...……………………………………………………………..

Приложение Е …...……………………………………………………………..

Приложение Ж …...…………………………………………………………….

106

Введение

Вся целесообразная деятельность человека, так или иначе, связана с проблемой эффективности. В основе этого понятия лежит ограниченность ресурсов, желание экономить время, получать как можно больше продукции из доступных ресурсов.

Проблема эффективности - это всегда проблема выбора. Выбор касается того, что производить, какие виды продукции, каким способом, как их распределить и какой объем ресурсов использовать для текущего и будущего потребления.

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты.

На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная организационная структура и разделение труда, современные технологии. На эффективность управления влияет качественный состав персонала, отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Актуальность данной работы заключается в том, что на современном этапе развития экономических отношений одним из важнейших условий осуществления стабильной деятельности организаций является наличие в них высокоорганизованной системы управления, отличающейся адаптивностью, гибкостью, результативностью.

Предметом исследования являются факторы, влияющие на эффективность управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод».

Информационной базой исследования являются учебники и монографии отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, данные бухгалтерской и финансовой отчетности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 годы, внутриорганизационная нормативно-техническая документация, материалы периодической печати, методические рекомендации по структуре курсовой работы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические основы эффективности управления организацией

1.1 Понятие и сущность эффективности управления

Экономическая эффективность представляет собой результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата; достижение наибольшего объема производства с применением имеющегося ограниченного количества ресурсов или обеспечение заданного выпуска при минимальных затратах.

Максимизация конечных результатов с единицы затрат и ресурсов или минимизация затрат и ресурсов на единицу конечного результата - такова первичная цель общества, трудового коллектива, отдельной личности (работника). Эта цель, метод ее достижения, пути и резервы повышения экономической эффективности (их классификация и количественная оценка) являются содержанием экономической науки и экономических дисциплин (отраслевых и функциональных) [1, с.23].

«Эффективность» как экономическая категория определяет, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат, и характеризует, в широком смысле, качественную сторону развития общества. В науке управления развитие понятия эффективность исторически начинается с эффективности производства.

Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности. Основными составляющими успеха являются:

1. Выживание организации является важнейшей задачей организацией, и для того чтобы оставаться сильной, чтобы выжить, организации приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

2. Результативность и эффективность организации. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, то есть, выражаясь терминологией П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

3. Производительность. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить, а результативность – очень сложно.

4. Практическая реализация управленческих решений. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращая в действие - результативно и эффективно.

5. Обобщение. Обычно трудно представить, что происходит внутри организации и между организацией и ее внешней средой. Установление общих, присущих всем организациям, характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба восприятия её участников.

6. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления при всей ее полезности и правомерности слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

7. Необходимость интегрированного подхода. Указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны.

Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность, реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов [2, с.45].

Различают общую (абсолютную) и сравнительную (относительную) эффективность. Общая эффективность необходима для оценки и анализа общеэкономических результатов и эффективности на различных уровнях экономики (макро - и микроуровнях) за определенный период времени и в динамике для сопоставления уровня эффективности по предприятиям и регионам.

Сравнительная эффективность рассчитывается и анализируется при обосновании принимаемых производственно-хозяйственных, технических и организационных решений, для отбора из альтернативных вариантов наилучшего (оптимального).

Сущность экономической эффективности наряду с ее критериями конкретизируется на основе классификации экономического эффекта (результата), а также затрат и ресурсов.

Оценка деятельности предприятия производится на основе комплексного анализа конечных итогов его эффективности. Экономическая суть эффективности предприятия состоит в том, чтобы на каждую единицу затрат добиться существенного увеличения прибыли. Количественно она измеряется сопоставлением двух величин: полученного в процессе производства результата и затрат живого и овеществленного труда на его достижение.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить большие и лучшие результаты.

Эффективность управления выступает как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям [3, с.74].

При выявлении содержания эффективности управления исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель – результат – эффективность, т.е. оценка осуществляется с позиций результата. Другая составляющая оценки эффективности – с позиций самого процесса. Сюда следует относить использование ресурсов производства (коммерции) и менеджмента, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т.е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) – результат – эффективность.

Таким образом, эффективность производства (коммерции) служит критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента – один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммерции). Следовательно, более эффективное управление, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции).

Эффективность управления – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента».

Эффект управления складывается из трех составляющих:

– экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

– социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

– социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность – результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность определяется по формуле:

, (1)

где Эз - экономическая эффективность затрат;

Р - эффект (достигнутый результат);

З - затраты, определившие эффект.

При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).

Обычно затраты подразделяют на:

– материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

– трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

– финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

– в управлении трудовыми ресурсами;

– в управлении производством или создании операционной системы;

– при определении методов и структур управления.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление [4, с.37].

1.2 Факторы эффективности управления

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности

управления персоналом в целом [5, с.63].

Повышение эффективности управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

– организационные факторы

– экономические факторы

– технические факторы

– физиологические факторы

– социально-психологические факторы

Организационные факторы – это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

Экономические факторы – включают систему материального поощрения и материальной ответственности;

Технические факторы – характеризуются механовооружением управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой;

Физиологические факторы – это, прежде всего санитарно-гигиенические

условия;

Социально-психологические факторы – охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.

По форме воздействия различают:

– факторы прямого воздействия,

– факторы косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия – непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факторов обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подборки и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.

Факторы косвенного воздействия – оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия:

– факторы кратковременного воздействия,

– факторы длительного воздействия.

Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, к примеру, стиль управления, психологический климат в коллективе и т.п.

По степени формализации – факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на:

– факторы, количественно измеримые;

– факторы, количественно неизмеримые.

Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

По степени управляемости факторы можно разделить на:

– нерегулируемые,

– слаборегулируемые,

– регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах [6, с.86].

Существующая теория и практика изучения факторов роста производительности труда позволяют построить утонченную общую классификацию в зависимости от цели исследования. Исходя из экономической сущности, предложено следующее содержание факторов, влияющих на эффективность управления персоналом (таблица 1.2.1).

Таблица 1.2.1 - Содержание некоторых факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	– пол; – возраст; – состояние здоровья; – умственные способности; – физические способности и др.
Технические и технологические	– характер решаемых задач; – сложность труда; – техническая оснащенность; – уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	– условия труда; – соотношение численности категорий персонала; – объем предприятия; – режим работы; – стаж работы; – квалификация работников; – уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	– материальное стимулирование; – страхование; – социальные льготы; – уровень жизни и др.
Социально-психологические	– моральный климат в коллективе; – психофизиологическое состояние работника; – статус и признание; – организационная культура фирмы; – благодарность; – перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	– месторасположение фирмы; – затраты времени на дорогу от дома до работы; – уровень конкуренции; – инфляция; – безработица; – дифференциация доходов; – акционирование предприятий и др.

1.3 Методы и показатели оценки экономической и социальной эффективности управления

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи [7, с.62].

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают:

- комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления);

- финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

- показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень интеграции процессов управления;

- повышение квалификации менеджеров;

- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

- формирование организационной культуры;

- управляемость системы;

- удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного доверия;

- усиление социальной ответственности организации;

- экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом [8, с.74].

Для оценки и анализа экономической эффективности производства применяются дифференцированные и обобщающие показатели эффективности. Эффективность использования какого-либо одного вида затрат и ресурсов выражается в системе дифференцированных показателей эффективности. К ним относятся: производительность труда или трудоёмкость, материалоотдача или материалоёмкость продукции, фондоотдача или фондоёмкость, капиталоотдача или капиталоёмкость. Дифференцированные показатели эффективности рассчитываются как отношение выпуска продукции к отдельным видам затрат или ресурсов или наоборот - затрат или ресурсов к выпуску продукции.

Для оценки экономической эффективности в целом по республике, региону, предприятию применяются обобщающие (комплексные, интегральные) показатели эффективности. Эти показатели позволяют более полно и во взаимосвязи учесть многие факторы и составляющие, которые оказывают влияние на уровень и динамику эффективности. В основе формирования обобщающих показателей находятся два условия: учёт конечного, качественного результата и отражения совокупной величины затрат и ресурсов (например, издержки производства и обращения, суммарная величина производственных фондов). К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся следующие: национальный доход (НД), валовой национальный продукт (ВНП) на душу населения; производительность общественного труда, коэффициент общей эффективности, затраты на рубль товарной продукции, прибыль, рентабельность производства и рентабельность продукции.

Важнейшими показателями экономической эффективности общественного производства служат трудоемкость, материалоемкость, капиталоемкость и фондоемкость.

Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции.

Показатель материалоемкости продукции (Ме) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле (2):

, (2)

где МЗ – материальные затраты;

ВП – стоимость выпущенной продукции.

Коэффициент материальных затрат представляет собой отношение фактической суммы материальных затрат к плановой, пересчитанной на фактический объем выпущенной продукции. Данный показатель характеризует, насколько экономно используются материалы в производстве, нет ли перерасхода по сравнению с установленными нормами. О перерасходе материалов свидетельствует коэффициент более 1, коэффициент менее 1 свидетельствует об экономии.

Показатель материалоемкости более аналитичен, он реально отражает уровень использования материалов в производстве. Один процент снижения материальных затрат приносит больший экономический эффект, нежели снижение других видов затрат.

Основным аналитическим показателем, характеризующим использование материалов в производстве, является:

– материалоемкость всей товарной продукции;

– материалоемкость отдельных изделий.

Расчет и анализ частных показателей материалоемкости позволяет выявить структуру материальных затрат, уровень материалоемкости отдельных видов материальных ресурсов, установить резервы снижения материалоемкости продукции.

Анализ структуры материальных затрат проводится для оценки состава материальных ресурсов и доли каждого вида ресурса в формировании себестоимости и стоимости продукции. В ходе анализа выявляются возможности совершенствования структуры материальных затрат путем применения новых прогрессивных видов материалов, использования заменителей (металлокерамики и т.п.).

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми заменителями.

Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется обычно показателем их фондоотдачи.

К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и, не меняя свою натуральную форму, переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают в себя производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. Основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства – это фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации.

Показатель фондоотдачи (Фо) определяется по формуле:

, (3)

где ВП - стоимость созданной продукции;

ОФ - стоимость основных производственных фондов.

Эффективность использования производственных основных фондов характеризуется соотношением темпов роста выпуска продукции и темпов роста основных фондов, а также показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности и производительности труда.

В расчетах плана экономического и социального развития фондоотдача исчисляется исходя из объема продукции в сопоставимых ценах и среднегодовой стоимости производственных основных фондов (собственных и арендованных), кроме фондов, находящихся па консервации и в резерве, а также сданных в аренду. Основные фонды учитываются по полной балансовой стоимости (без вычета износа).

Фондоотдача может определяться исходя и из выпуска продукции в стоимостных, натуральных и условновно-натуральных показателях.

Наиболее правильно эффективность использования основных фондов отражает показатель фондоотдачи, исчисленный исходя из выпуска продукции в натуральном выражении. Однако сфера применения этого показателя ограничена предприятиями, выпускающими один вид продукции.

В большинстве отраслей промышленности фондоотдача рассчитывается на основе стоимостных показателей.

Применение показателя реализованной продукции для исчисления фондоотдачи нецелесообразно, так как этот показатель в динамике за ряд лет будет отражать объемы в разной оценке.

Некоторые экономисты считают целесообразным определять фондоотдачу исходя из остаточной стоимости основных фондов. Такое предложение нельзя считать правомерным, так как остаточная стоимость не характеризует затрат на воспроизводство основных фондов. При этом получится, что на предприятиях, имеющих старые, морально устаревшие и физически изношенные фонды, уровень фондоотдачи будет выше, чем на аналогичных новых предприятиях, имеющих новую технику и более производительное оборудование.

Фондоотдача может рассчитываться как по отношению ко всей стоимости производственных основных фондов, так и к стоимости машин и оборудования. Это дает возможность проследить эффективность использования наиболее подвижной и решающей части основных фондов — оборудования.

Снижение уровня фондоотдачи в известной степени вызывается большим ростом капитальных вложений, направляемых на улучшение условий труда, охрану окружающей среды, ускоренным развитием промышленности в отдельных районах страны, сдвигами в отраслевой структуре промышленности и другими объективными факторами. Понижение фондоотдачи в значительной степени происходит также под влиянием таких воспроизводственных факторов, как удорожание стоимости единицы мощности, рост сметной стоимости строительно-монтажных работ, опережение роста цен на оборудование над увеличением его производительности, недостатки в использовании действующих фондов.

Экономическая эффективность капитальных вложений (Экв) отражает использование инвестиций. Показатель экономической эффективности капвложений определяется по формуле (4):

, (4)

где П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год;

К – объем капитальных вложений,

Общеизвестно, что оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях резко сократилась сфера действия нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, но значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.

Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (или оборотный капитал) – это затраты на сырье, материалы, топлив, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции, а также товарные запасы в торговле. Эффективность использования оборотных средств характеризует, как правило, показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год. Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.

Показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности персонала – это производительность труда, которая определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия (организации) в целом показатель производительности труда (Пт) исчисляется по формуле (5):

, (5)

где ВП - объем произведенной продукции;

ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии

Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства, так как в одном случае сокращаются текущие издержки на производство единицы продукции по статье "Заработная плата основных производственных рабочих", а в другом — в единицу времени производится больше продукции.

Значительное влияние на рост производительности труда оказывает внедрение достижений научно-технического прогресса, которое проявляется в использовании экономичного оборудования и современной технологии, что способствует экономии живого труда (зарплата) и увеличению прошлого труда (амортизация). Однако прирост стоимости прошлого труда всегда меньше, чем экономия живого труда, иначе внедрение достижений научно-технического прогресса экономически не оправдано (исключением является повышение качества продукции).

Все рассмотренные выше показатели характеризуют экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, позволяющая соотнести полученную прибыль с издержками.

Расчетная рентабельность (Р) исчисляется по формуле (6):

, (6)

где П – расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами.

2 Анализ эффективности управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

2.1 Характеристика предприятия и организационная структура управления

Полное название предприятия - Открытое акционерное общество «Гомельский авторемонтный завод».

Гомельский авторемонтный завод создан в 1939 году и в настоящее время является крупнейшим предприятием в Республики Беларусь по производству автобусов малой вместимости и грузовых автомобилей грузоподъемностью до 5 тонн.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» создано приказом Гомельского областного территориального фонда государственного имущества от 18 ноября 2009 года №321/1 путем преобразования Республиканского унитарного предприятия «Гомельский авторемонтный завод» в соответствии с законодательством об акционерных обществах и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

Общество зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей решением Гомельского городского исполнительного комитета от 17.12.2009 года за №400010779. Вышестоящим органом является Министерство транспорта и коммуникаций Республики Беларусь.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» осуществляет деятельность в соответствии с Уставом. Место нахождения: г. Гомель, ул. Кирова, 123.

Уставный фонд ОАО «Гомельский авторемонтный завод» составляет 5278,5 млн белорусских рублей, который разделен на 1199657 шт. акций, стоимостью 4400 рублей каждая. Указанное количество акций на 1.01.2012 г. на 99,24% принадлежит государству.

Согласно Уставу ОАО «Гомельский авторемонтный завод» высшим органом акционерного общества является собрание акционеров, которое избирает Наблюдательный совет и Ревизионную Комиссию.

Завод занимает земельный участок площадью 59300м2, находящийся в центральной части г.Гомеля. Общая площадь производственных помещений завода составляет 23947 м2.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» сегодня – это высокий авторитет среди автомобильных предприятий Республики Беларусь, это международное признание и в ближнем и дальнем зарубежье.

С развалом СССР завод не остановил своей деятельности, а наоборот ищет рынки сбыта, ищет и находит свою нишу в условиях жесткой конкуренции с белорусскими и зарубежными производителями автотранспортной техники. Завод имеет богатые исторические традиции и сложившийся опытный коллектив, способный решать трудные технические, технологические и экономические проблемы.

На протяжении многих лет основным видом деятельности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» являлись восстановительные и капитальные ремонты пассажирских автобусов «Икарус», «ПАЗ» и «ЛАЗ», а также ремонты двигателей и агрегатов к ним.

В период перехода к рынку более 10% пассажирских автобусов от общего состава автопарка республики находились в эксплуатации свыше 20 лет и требовали замены. Поэтому средства республиканского транспортного сбора и собственные финансовые ресурсы автотранспортных предприятий в большей своей доле перераспределились на приобретение новых автобусов. Этому способствовала и принятая в 2005 году Правительством Республики Беларусь Программа развития пассажирских перевозок автомобильным транспортом на 2005-2010 годы, предусматривающая ежегодное обновление парка автобусов на уровне не менее 10%.

Предполагая развитие внутреннего рынка продаж пассажирских автобусов и снижение капитальных ремонтов старой техники, завод с 2005 года начал осуществлять сборку и реализацию автобусов малой вместимости «Богдан», постепенно переходя с «отверточной» сборки из машинокомплектов, приобретаемых в Украине, на собственное производство автобусов, получивших название А092 «Радзiмiч».

Поэтапный переход на производство автобусов с собственным кузовом продолжался до середины 2010 года. В 2010 году доля произведенных автобусов с кузовом собственного производства составляла 70,4%, а в 2011 году – 100%.

Так, по техническим возможностям силами завода было освоено более 200 наименований единиц деталей и узлов автобуса, более 100 наименований узлов и комплектующих было освоено предприятиями-смежниками.

В таблице 2.1.1 представлена номенклатура выпускаемой продукции ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Таблица 2.1.1 – Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Тип, модель	Параметры продукции
1	2
Автобус А301«Радзiмiч» школьный А301.71 (Евро-2)	Агрегаты Isuzu, мест 28+3, двигатель дизельный с турбонаддувом, рабочий объем 4 570 см3, 5-ст.КПП, гидроусилитель, АБС, автономный отопитель, расход топлива 16л./100км., максимальная скорость 75 км/ч, объем топливного бака 100л. Габаритные размеры, мм., длина/ширина/высота: 7970/2720/2900.
Автобус А0921 (Е-3) «Радзiмiч»	Агрегаты Isuzu,мест 25+2/35,двигатель дизельный с турбонаддувом рабочий объем 5 192 см3, 6-ст.КПП максимальная мощность 129 кВт (175 л.с.), гидроусилитель, АБС, автономный отопитель
Автобус городской «Радзiмiч» (Е-2) А09202	Агрегаты Isuzu, мест 20+2/45, двигатель дизельный с турбонаддувом, рабочий объем 4 570 см3, 5-ст.КПП, максимальная мощность 89 кВт (121 л.с.), гидроусилитель, АБС, автономный отопитель.
Автобус А092 (Е-3) «Радзiмiч»	Агрегаты Isuzu, мест 20+2/45, двигатель дизельный с турбонаддувом, рабочий объем 5 192 см3, 6-ст.КПП, максимальная мощность 129 кВт (175 л.с.), гидроусилитель, АБС, автономный отопитель.
Окончание таблицы 2.1.1
1	2
Автобус А09212 (Е-2) «Радзiмiч»	Агрегаты Isuzu,мест 25+2/35,двигатель дизельный с турбонаддувом, рабочий объем 4 570 см3, 5-ст.КПП, максимальная мощность 89 кВт (121 л.с.), гидроусилитель, АБС, автономный отопитель.
Грузовой автомобиль ГАРЗ-3302 «Радзiмiч» (Евро-3)	Агрегаты ISUZU, двигатель дизельный с турбонаддувом, рабочий объем 5193 см3, 6-ст. коробка передач, гидроусилитель руля, регулируемая рулевая колонка, ABS, ASR, зеркала заднего вида увеличенного размера, противотуманные фары в переднем бампере, задний противотуманный фонарь, регулировка передних фар, вентиляционный люк в крышке кабины с 2-ух режимной регулировкой, отопитель салона, горный тормоз, задний противооткатный брус, усилитель тормозов и сцепления, верхние габаритные огни на крыше кабины, откидывающаяся вверх кабина с защитой от случайного опрокидывания.
Автобус ГАРЗ-А421 "Радзiмiч" категории М3, класса III	Предназначен для пассажирских перевозок населения на автомобильных дорогах согласно ГОСТ 3587-97, рассчитанных на пропуск автомобилей с осевой нагрузкой 690 кН (7,0т). Автобус сконструирован для эксплуатации в районах с умеренным климатом согласно ГОСТ 15150 при температурах окружающего воздуха от минус 25 С до плюс 35С и относительной влажностью 75%. Допускается безгаражное хранение.

Помимо производства автомобильной техники, предприятие осуществляет прочие виды деятельности:

техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

производство деталей и принадлежностей для автомобилей и их двигателей;

производство готовых металлических изделий или полуфабрикатов путем ковки, прессования, штамповки и прокатки;

обработка и покрытие металлов;

производство металло - и деревообрабатывающего инструмента;

производство прочих пластмассовых изделий;

производство резинотехнических изделий;

производство прочей мебели;

производство прочих металлических изделий, не включенных в другие группировки;

оптовая продажа автомобилей;

оптовая продажа всех видов деталей, компонентов и принадлежностей для автомобилей;

прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

перевозки автобусами.

Производственный потенциал предприятия:

Инженерная инфраструктура.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в полном объеме обеспечен инженерными объектами, необходимыми для нормальной производственной деятельности предприятия. Инженерные коммуникации соответствуют государственным нормам, правилам, стандартам, а также техническим условиям и требованиям, выданным органами надзора (контроля) и заинтересованными организациями.

Подъездные пути предусматривают обеспечение предприятия автомобильным транспортом.

2. Соцкультбыт:

имеется столовая на 100 посадочных мест,

мастерская по ремонту обуви;

Здания:

пять производственных корпусов общей площадью 23 947 м.

здания складских помещений, кислородной станции, компрессорной станции. Износ зданий составляет около 55 %.

Машины и оборудование:

станочный парк завода насчитывает 266 ед. оборудования, из него

грузоподъемное – 116;

силовое – 54;

стендовое – 15;

сварочное – 43;

штамповочное и холодно-высадочное – 15;

гальваническое – 11;

термическое – 12;

Износ технологического оборудования составляет 91,0%.

Мощность.

Производственные мощности завода на 1.01.2010 г. были загружены на 50%, на 1.01.2011 г. загрузка производственных мощностей достигла 65% в связи с переходом завода на изготовление собственного кузова автобуса.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» имеет следующие лицензии и сертификаты:

сертификат соответствия экологический от 25.10.2010 г. о соответствии системы управления окружающей средой производства автомобилей, автомобильных кузовов, частей и принадлежностей для автомобилей, технического ремонта автомобилей соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005 (срок действия до 25.10.2013 г.);
специальное разрешение (лицензия) № 02010/0528817 от 26.02.2010г. на право осуществления деятельности по обеспечению безопасности юридических и физических лиц. Срок действия – 5 лет.
специальное разрешение (лицензия) № 31010/0398466 от 20.01.2010г. на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питания. Срок действия – 5 лет.
специальное разрешение (лицензия) № 02190/0520906 от 18.01.2010г. на право осуществления деятельности в области автомобильного, внутреннего водного, морского транспорта (исключая внутриреспубликанские перевозки для собственных нужд). Срок действия – 5 лет.
специальное разрешение (лицензия) № 02300/0560245 от 11.05.2010г. на право осуществления деятельности в области промышленной безопасности. Срок действия – 5 лет.

До настоящего времени целевым рынком ОАО «Гомельский авторемонтный завод» являлся внутренний рынок автобусов малого класса Республики Беларусь с объёмом годовой реализации 300 – 400 единиц в год. Основными заказчиками являлись областные автотранспортные объединения.

Помимо территориальных автообъединений, потребность в автобусах малой вместимости испытывают и организации других отраслей народно-хозяйственного комплекса Республики Беларусь. Потребность Министерств образования, сельского хозяйства и продовольствия, государственного концерна по нефти и химии, комитета по ликвидации последствий катастрофы на Чернобыльской АЭС, строительных и дорожно-строительных организаций составляет от 150 до 180 машин год.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» функционирует в условиях постоянно изменяющегося маркетингового окружения, которое обусловлено многообразием отношений, складывающихся между данной компанией и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга, которая во многом определяет характер деятельности предприятия.

Основными составляющими маркетинговой среды предприятия являются те фирмы и организации, которые имеют непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению успешного бизнеса и маркетинговой работы ОАО «Гомельский авторемонтный завод»: потребители, конкуренты, поставщики и контактные аудитории предприятия.

Проанализируем сильные и слабые стороны предприятия (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2 – SWOT-анализ ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Сильные стороны

1. Наличие сильной команды опытных сотрудников

2. Современное оборудование

3. Наличие постоянных покупателей

4. Собственная компьютерная система и лаборатория для тестирования материалов

Слабые стороны

1. Лизинговые платежи по оборудованию, оттягивающие значительные средства предприятия

2. Сильная конкуренция со стороны

3. Недостаточная известность бренда за рубежом

Возможности

1. Удерживать лидирующие позиции на рынке Беларуси

2. Расширение производства по другим товарным группам. Открытие новых производственных линий

Угрозы

1. Снижение покупательской способности населения или организаций

2. Увеличение затрат на лизинговые платежи

Как показывает SWOT-анализ, рассматриваемому предприятию придется постоянно прикладывать немало усилий, чтобы удерживать лидирующие позиции на рынках Беларуси и стран СНГ среди существующих конкурентов, однако очевидно, что у предприятия есть хорошие перспективы.

Организационная структура - это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.

Организационная структура (структура управления) в сегодняшнем понимании - это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке [9].

Эффективность функционирования организации в целом зависит от того, насколько рационально организована работа трудового коллектива, т.е. от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

ОАО «Гомельский авторемонтный завод» имеет четко выраженный линейно-функциональный тип организационной структуры (Приложение А), то есть каждое структурное подразделение выполняет свои функции, наблюдается прямое подчинение руководителю предприятия. Между структурными подразделениями существует тесная взаимосвязь. Так каждое структурное подразделение выполняет свои определенные функции, следовательно, исключается дублирование функций и полномочий и четко определена ответственность каждого структурного подразделения за результаты деятельности.

Положения о подразделениях документально регламентирует основные задачи, функции и порядок взаимоотношений определённого подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя данного подразделения; должностные инструкции – обязанности, права и ответственность каждого исполнителя. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления заводом. Структура управления включает в себя 16 отделов и служб, 3 цеха основного производства и вспомогательные цеха и участки.

Каждому из структурных подразделений предприятия отведена определенная функция в обеспечении бесперебойной работы предприятия.

Организация служб (отделов) определяется с учётом нормативов численности для подразделений, а введение тех или иных должностей с учётом соответствующих норм управляемости и обслуживания.

На заводе разрабатываются локальные нормативные документы, в которых прописано распределение полномочий, обязанностей, ответственности и взаимодействия структур и сотрудников.

Основными локальными нормативными актами в части трудовых отношений в организации являются:

1) Устав ОАО «Гомельский авторемонтный завод».

2) Коллективный договор, принятый на конференции ОАО «Гомельский авторемонтный завод» 5 декабря 2011 года, на котором решены вопросы трудовых отношений трудового коллектива и администрации, а также рассмотрены и утверждает планы и программы социально-экономической деятельности организации.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом, утвержденным в установленном порядке.

На рисунке 2.2.1 представлена схема органов управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Рисунок 2.2.1 – Органы управления в ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Высшим органом управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод» является общее собрание акционеров.

Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров.

Ревизионная комиссия - орган внутреннего контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества.

Оперативное управление деятельностью ОАО «Гомельский авторемонтный завод» (далее – Общества) осуществляет его директор.

Директор выполняет следующие функции:

осуществляет текущее руководство деятельностью Общества, обеспечивает выполнение решений собраний акционеров и наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества;
без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы;
в пределах своей компетенции и в порядке, определенном уставом, распоряжается имуществом Общества, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени Общества, открывает счета в банковских учреждениях, пользуется правом распоряжения средствами;
по согласованию с наблюдательным советом утверждает штаты исполнительного аппарата Общества, уставы унитарных предприятий Общества;
принимает и увольняет работников;
применяет меры поощрения к работникам Общества и налагает дисциплинарные взыскания;
издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками;
обеспечивает помещение для проведения заседаний наблюдательного совета и собраний акционеров, извещение акционеров о созыве собрания, регистрацию его участников, печатание, тиражирование, рассылку и хранение протоколов собраний акционеров, протоколов заседаний наблюдательного совета, других документов органов управления и контроля Общества;
обеспечивает сохранность и возможность использования документов Общества и документов предприятия, правопреемником которого является Общество, до сдачи их в государственный архив;
решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или уставом Общества к компетенции наблюдательного совета, собрания акционеров.

На рисунке 2.2.2 представлена структура руководящего состава управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Рисунок 2.2.2 – Структура руководящего состава управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Главный инженер непосредственно подчиняется директору предприятия. На него возлагаются следующие функции:

1. Обеспечение технической подготовки предприятия.

2. Осуществление взаимосвязи с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями.

3. Руководство проведением научно-исследовательской работы.

4. Организация обучения и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников.

5. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм но охране труда и технике безопасности.

Главному инженеру ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются: зам. главного инженера по качеству, главный технолог, а также - энерго-механический отдел, служба охраны труда и окружающей среды, бюро автоматизированных систем.

Заместитель директора по производству выполняет следующие функции:

1. Оперативно-производственное планирование и управление производством.

2. Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.

3. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Зам. директора по производству ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются производственный отдел и производственные цеха № 1,2,3.

На заместителя директора по коммерческим вопросам возлагаются следующие функции:

1. Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

2. Контроль за материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции.

3. Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

4. Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Организация рекламы выпускаемой продукции.

6. Взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения функциональных обязанностей.

7. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Зам. директора по коммерческим вопросам ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются: отдел маркетинга и сбыта, управление материально-технического снабжения, бюро ВЭД.

Отделом маркетинга и сбыта предприятия ежемесячно ведется поиск новых рынков сбыта, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения продукции (работ, услуг), способных обеспечить предприятию загрузку производственных мощностей и диверсификацию производства.

На заместителя руководителя организации по идеологической работе возлагаются следующие функции:

1. Руководство идеологической, общественно-политической и социальной деятельностью предприятия.

2. Взаимодействие с местными исполнительными и распорядительными органами, учреждениями социально-культурной сферы, правоохранительными органами, общественными формированиями правоохранительной направленности предприятия по вопросам, входящим в его компетенцию.

3. Организационное и методическое содействие деятельности общественных формирований предприятия (профсоюзных, молодежных и пр.) при решении вопросов, входящих в его компетенцию.

4. Содействие решению социально-бытовых проблем.

5. Справочно-методическое обеспечение деятельности информационно-пропагандистских групп предприятия.

6. Организация проведения единых дней информирования, собраний, встреч и пр. на предприятии, обсуждения на них важнейших социально-экономических решений администрации организации, государственных органов и пр.

7. Организация воспитательной работы в коллективах, реализация молодежной политики.

8. Участие в разработке кадровой политики организации, заключении коллективных договоров, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.

9. Контроль за идеологической, общественно-политической и социально-экономической деятельностью структурных подразделений организации.

10. Взаимодействие со средствами массовой информации.

11. Подготовка и представление руководителю организации, вышестоящим государственным органам соответствующих материалов и документов.

Зам. директора по идеологической работе ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются: отдел кадров, хозяйственная служба, столовая.

Огромное значение для успешного функционирования в условиях рыночных отношений имеет рациональная организация экономической работы на предприятии. Из рисунка 2.2.2 видно, что экономический отдел находится в непосредственно подчинении директора организации.

Деятельность экономического отдела под руководством главного экономиста связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Этот отдел разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов, собирает и ведет отчетные документы о производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания экономического отдела в целом.

К задачам, решаемым экономическим отделом ОАО «Гомельский авторемонтный завод»относятся:

- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Главный бухгалтер, осуществляет организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обеспечивает широкое использование современных средств механизации и автоматизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета; полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а так же современное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением; правильное начисление и своевременное перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений; погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам; контролирует правильность расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины; и соблюдение установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств и другие.

Служба охраны предприятия организовывает и обеспечивает его охрану.

Основными функциями службы охраны являются:

разработка положений и инструкций о пропускном режиме, правил и инструкций по охране объектов и других нормативных документов, регламентирующих охрану предприятия.
дежурство в проходной предприятия, пропуск работников и посетителей, автотранспорта на территорию предприятия и обратно при предъявлении ими соответствующих документов.
сверка соответствующих документов автотранспорта с фактическим наличием груза.
контроль работы приборов охраны пожарной сигнализации, установленных на объектах; выявление причин их срабатывания, сообщение в караульное помещение [10]

2.2 Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

изменений каждого показателя за текущий анализируемый период;
структуры соответствующих показателей и их изменений;
динамики изменений показателей финансовых результатов за ряд отчетных периодов (хотя бы в самом обобщенном виде) [11, с.52].

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2011 гг., составим таблицу 2.3.1, используя данные Приложений Б, В, Г, Д, Е.

Таблица 2.3.1 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов), млн. р.	43723	37806	31436	- 5917	- 6370	86,5	83,2
2. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. р.	43491	37490	30704	- 6001	- 6786	86,2	81,9
3.Объем производства продукции, млн. р. 3.1 в действующих ценах 3.2 в сопост. ценах 2011г.	45695	50606	49706	4911	- 900	110,7	98,2
	5080	5355	9616	275	4261	100,5	179,6
4. Затраты на производство продукции, работ, услуг, млн. р.	45782	45248	42221	-534	-3027	98,8	93,3
5. Среднегодовая стоимость основных средств промышленности, млн. р.	20178	29213	51060	9035	21847	144,8	174,8
6. Фонд заработной платы списочн. состава, млн.р.	2758,2	3438,1	4254,5	679,9	816,4	124,7	123,7
7. Среднесписочная численность работников, чел.	284	288	271	4	-17	101,4	94,1
в том числе 7.1 работников основной деятельности	272	280	263	8	-17	102,9	93,9
8. Прибыль от реализации продукции, млн. р.	232	316	732	84	416	136,2	231,6
9. Прибыль отчетного периода, млн. р.	- 1131	575	384	1706	-191	-	66,8
10. Чистая прибыль, млн. р.	-1256	322	44	1578	-278	-	13,7
11. Среднемес. заработная плата работн., тыс. р.	809,3	994,8	1308,3	185,5	313,5	122,9	131,5
Окончание таблицы 2.3.1
1	2	3	4	5	6	7	8
12. Добавленая стоимость, млн.р.	4278	5325	6926	1047	1601	124,5	130,1
13. Затраты на 1000 руб. товарной продукции , руб.	1001,9	894,1	849,4	-107,8	-44,7	89,2	95,0
14. Фондоотдача, руб.	2,26	1,73	0,97	-0,53	-0,76	76,5	56,1
15. Фондоемкость, руб.	0,44	0,58	1,03	0,14	0,45	130,7	177,6
16.Среднегодовая выработка продукции, млн.р. 16.1 в действующих ценах	168,0	180,7	189,0	12,7	8,3	107,6	104,6
16.2 в сопостав. ценах	202,5	197,7	112,6	-4,8	-85,1	97,6	57,0
17. Производительность труда по добавленной стоимости, млн. руб.	15,06	18,49	25,56	3,43	7,07	122,8	138,2
18. Рентабельность продукции, %	0,53	0,84	2,38	0,31	1,54	-	-

Из данных таблицы 2.3.1 следует, что несмотря на рост цен в 1,7 раза, объем производства продукции в 2011 году снизился по сравнению с соответствующим периодом прошлого года в действующих ценах на 1,8%. В сопоставимых ценах объем производства продукции в 2010 году по отношению к 2009 году вырос на 0,5%, а в 2011 году по отношению к 2010 году – снизился на 46,5%.

В связи с нестабильностью курса валют по отношению к белорусскому рублю в 2011 году, влияние курсовой разницы отрицательно повлияло на финансовые результаты деятельности организации, в результате чего прибыль отчетного периода по заводу за 2011 год составила 384 млн. руб., а чистая прибыль (после уплаты налогов) – 44 млн. руб.

Динамика показателей прибыли организации за 2009-2011 гг. отражена на рисунке 2.3.1

Рисунок 2.3.1 – Динамика показателей прибыли ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2009 – 2011 гг.

В связи с превышением темпа роста прибыли от реализации над темпом роста себестоимости реализованной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился показатель рентабельности продукции на 1,54 п. и составил 2,38%.

В течение 2011 года произошло сокращение среднесписочной численности работников на 17 чел. по сравнению с 2010 годом за счет снижения численности работников основной деятельности. При этом годовая выработка продукции работниками основной деятельности в 2011 году возросла по сравнению с 2010 годом в действующих ценах на 4,6%, а в сопоставимых ценах – снизилась на 43%.

Из таблицы 2.3.1 следует, что темп роста производительности труда работников завода по добавленной стоимости (138,1% в 2011 году) опережает темп роста среднегодовой заработной платы (131,5%). Вместе с тем, необходимо отметить, что средняя заработная плата работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2011 год (1308,2 тыс. руб.) ниже средней заработной платы рабочих и служащих Республики Беларусь за 2011 год, составляющей 1944,7 тыс. руб.

Об эффективности использования основных средств основного вида деятельности говорит показатель фондоотдачи. Как видно из таблицы 2.3.1, в 2010 году на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных средств приходилось 1,73 руб. произведенной продукции, а в 2011 году эта сумма снизилась на 0,76 руб. и составила 0,97 руб. Прежде всего, на это повлияло превышение темпа роста среднегодовой стоимости основных производственных средств (в 2011 году проводилась с их многократная переоценка) над темпом роста объемов производства продукции.

Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие инвестиции вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, а следовательно, и финансовая устойчивость предприятия.

Проведем анализ состава и структуры имущества предприятия ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011гг. (таблица 2.3.2), используя данные Приложения Б.

Таблица 2.3.2 - Состав и структура имущества ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009 - 2011 гг.

Наименование имущества	На 01.01.2010	На 01.01.2011	На 01.01.2012	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	, млн.руб	Уд. вес, %	, млн.руб	Уд. вес, %	, млн.руб	Уд. вес, %	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1) Внеоборотные активы, в т.ч.:	6018	32,9	13761	41,7	27739	44,6	7743	13978	228,7	201,6
- основные средства	5790	31,6	12624	38,3	24932	40,1	6834	12308	218,0	197,5
- нематер. активы	2	0	2	0	2	0	0	0	100	100
- доходные вложения в мат.ценности	198	1,1	244	0,7	626	1,0	46	382	123,2	256,6
Окончание таблицы 2.3.2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
- вложения во внеоборотные активы	28	0,2	891	2,7	2179	3,5	863	1288	3182,1	244,6
2) Оборотные активы, в т.ч.:	12278	67,1	19203	58,3	34513	55,4	6925	15310	156,4	179,7
-запасы и затраты	10167	55,6	15214	46,2	30217	48,6	5047	15003	149,6	198,6
- дебиторская задолженность	1561	8,5	1690	5,1	3502	5,6	129	1812	108,3	207,2
- финансовые вложения	260	1,4	260	0,8	260	0,4	0	0	100	100
- денежные средства	18	0,1	1753	5,3	213	0,3	1735	-1540	9738,5	12,2
- налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	272	1,5	286	0,9	321	0,5	14	35	105,2	112,2
ИТОГО	18296	100	32964	100	62252	100	14668	29288	108,2	188,9

Результаты анализа данных таблицы 2.3.2, показывают, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась за отчетный период на 29288 млн.р., или 88,9%. Это произошло за счет прироста стоимости внеоборотных активов на 13978 млн.р., или на 101,6% и за счет прироста мобильного имущества на 15310 млн.руб., или на 79,7%.

В составе внеоборотных активов имело место увеличение стоимости всех видов имущества. Наибольшим приростом отличились основные средства, что может быть следствием развития материально-технической базы предприятия, или результатом переоценки основных средств. Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объема производства и реализации продукции. Причем темпы роста объема продажи продукции должны опережать рост стоимости основных средств, что отразится на повышении уровня фондоотдачи.

В отчетном году стоимость основных средств возросла на 97,5%, а выручка от продажи продукции снизилась на 16,8%, это свидетельствует о нерациональном увеличении активов.

Прирост оборотных активов обусловлен увеличением запасов материальных ресурсов, сумма которых возросла на 98,6%, и дебиторской задолженности, сумма которой возросла на 1812 млн.руб.

В ходе анализа показателей структурной динамики установлено, что на конец отчетного периода 44,6% составляют внеоборотные активы и 55,4% - оборотные активы. В составе внеоборотных активов наибольшую долю занимают основные средства (89,9%), а в составе оборотных активов – запасы и затраты (87,6%). Следует обратить внимание на невысокий удельный вес денежных средств в составе оборотных активов и значительное отвлечение средств в запасы и дебиторскую задолженность.

Таким образом, за отчетный год наблюдается рост стоимости имущества предприятия. Темп прироста внеоборотных активов (101,6%) выше, чем мобильных средств (79,7%), что определяет тенденцию к замедлению оборачиваемости всей совокупности активов, что отрицательно сказывается на финансовой деятельности предприятия.

Причины увеличения (уменьшения) имущества предприятия устанавливают, изучая изменения в составе источников его образования. Поступление, приобретение, создание имущества может осуществляться за счет собственных и заемных средств, характеристика которых отражена в пассиве бухгалтерского баланса. Используя данные Приложения Б, проведем анализа состава и структуры источников финансовых ресурсов ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011гг. (таблица 2.3.3).

Таблица 2.3.3 - Состав и структура источников формирования имущества ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2009 - 2011 гг.

Наименование источников имущества	На 01.01.2010	На 01.01.2011	На 01.01.2012	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	, млн.руб	Уд. вес, %	, млн.руб	Уд. вес, %	, млн.руб	Уд. вес, %	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1) Собствен. капитал, в т.ч.:	4141	22,6	11457	34,8	25464	40,9	7316	14007	276,7	222,3
- уставный фонд	5174	28,3	5174	15,7	5278	8,5	0	104	100	102,0
- резервный фонд	-	-	17	0,1	19	0	17	2	-	111,8
- добавочный фонд	- 1039	-5,7	5952	18,0	19820	31,8	6991	13868	672,9	333,0
- нераспред.прибыль	9	0	317	1,0	339	0,6	308	22	3522,2	106,9
- доходы будущих периодов	- 3	0	- 3	0	8	0	0	11	100	366,7
2) Долгосрочные обязательства	-	-	83	0,2	74	0,1	83	-9	-	89,2
3) Краткосрочные обязательства, в т.ч.:	14155	77,4	21421	65,0	36714	59,0	7266	15293	151,3	171,4
- краткосроч. кредиты и займы	4997	27,3	8263	25,1	22402	36,0	3266	14139	165,4	271,1
- кредиторская задолженность	9158	50,1	13161	39,9	14312	23,0	4003	1151	143,7	108,7
ИТОГО	18296	100	32964	100	62252	100	14668	29288	180,2	188,8

Таким образом, источниками финансовых ресурсов в большей степени выступают краткосрочные кредиты и займы и кредиторская задолженность (59,0%). ОАО «Гомельский авторемонтный завод» испытывает недостаток собственного капитала, его величина в 2011г. составила 40,9%. Сохранность собственного капитала — важнейший показатель соблюдения предприятием требований хозрасчета: покрыть свои расходы полученными доходами и, кроме того, получить прибыль от хозяйственно-финансовой деятельности. Несохранение собственного капитала может произойти из-за невыполнения плана по прибыли или допущения убытков, покрытия сверхплановых убытков жилищно-коммунального хозяйства, уплаты сверхплановых процентов за кредит, осуществления затрат на капитальный ремонт или капитальное строительство сверх имеющихся источников их финансирования и по другим причинам.

Основными показателями, характеризующими финансовую устойчивость организации является ее платежеспособность (ликвидность) и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. В таблице 2.3.4, используя данные Приложения Б, произведен расчет показателей ликвидности за 2009-2011 гг., которые раскрывают реальную платежеспособность организации.

Таблица 2.3.4 – Показатели ликвидности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2009-2011 гг.

Показатели	На конец года	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Оборотные активы, млн. р.	12278	19203	34513	6925	15310	156,4	179,7
2. Денежные средства и финансовые вложения, млн. р.	278	2013	473	1735	-1540	724,1	23,5
3. Краткосрочная дебиторская задолженность, млн. р.	1561	1690	3502	129	1812	108,3	207,2
4. Краткосрочные обязательства, млн. р.	14155	21424	36714	7269	15290	151,4	171,4
5. Собственные оборотные средства, млн. р.	- 1877	- 2304	- 2275	-427	29	122,7	98,7
6.1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,094	0,013	0,074	- 0,081	-	-
6.2. Коэффициент промежуточной ликвидности	0,13	0,173	0,108	0,043	- 0,065	-	-
6.3. Коэффициент текущей ликвидности	0,867	0,896	0,940	0,029	0,044	-	-
6.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,153	- 0,12	- 0,066	0,033	0,054	-	-

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации. Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,3, то организация считается платежеспособной. В нашем случае коэффициенты на конец 2009-2011 гг. значительно ниже нормативных (таблица 2.3.4).

Коэффициент промежуточной ликвидности определяет возможность организации рассчитаться с краткосрочными обязательствами денежными средствами, финансовыми вложениями и средствами в расчетах. В течение исследуемого периода на отчетную дату коэффициенты промежуточной ликвидности также имеют недостаточные значение. Они составляют 0,130, 0,173 и 0,108 соответственно на конец 2009-2011 гг. при нормальном его уровне не менее 0,5 - 0,8.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает гарантию погашения долгов. На конец 2009 года он составлял 0,02, на конец 2010 года – 0,09, на конец 2011 года – 0,01. Следовательно, на конец 2011 года ОАО «Гомельский авторемонтный завод» могло на 1,0% погасить свои долги, что считается недостаточным уровнем (нормальный уровень – более 10%).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для обеспечения ее финансовой устойчивости. Нормативное значение показателя обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,2. Из таблицы 2.3.2 следует, что в течение исследуемого периода данный показатель имел отрицательные значения и, следовательно, у завода на отчетную дату в 2009-2011 гг. отсутствовали собственные оборотные средства.

Таким образом, анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод, что в течение 2009-2011 гг. ОАО «Гомельский авторемонтный завод» было неплатежеспособным.

Рентабельность является показателем, комплексно характеризующим эффективность деятельности предприятия. При его помощи можно оценить эффективность управления предприятием, так как получение высокой прибыли и достаточного уровня доходности во многом зависит от правильности и рациональности принимаемых управленческих решений. Поэтому рентабельность можно рассматривать как один из критериев качества управления.

В таблице 2.3.5 приведены показатели рентабельности деятельности организации за 2009-2011 гг. Для расчета показателей были использованы данные Приложений Б, В, Г, Д, Е.

Таблица 2.3.5 – Показатели рентабельности ОАО «Гомельский авторемонтный

завод» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	На конец года	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Средняя стоимость активов, млн. р.	15531	25630	47608	10099	21978	165,0	185,8
2.Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов), млн. р.	43723	37806	31436	- 5917	- 6370	86,5	83,2
3. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. р.	43491	37490	30704	- 6001	- 6786	86,2	81,9
4. Прибыль от реализации продукции, млн. р.	232	316	732	84	416	136,2	231,6
5. Прибыль отчетного периода, млн. р.	- 1131	575	384	1706	-191	-	66,8
6. Фонд заработной платы персонала основной деятельности, млн. р.	2689,7	3380,1	4179,5	690,4	799,4	125,7	123,7
7. Показатели рентабельности (убыточности), %
7.1. Рентабельность продаж	0,53	0,84	2,33	0,31	1,49	-	-
7.2. Рентабельность продукции	0,53	0,84	2,38	0,31	1,54	-	-
7.3 Рентабельность (убыточность) активов	-7,28	2,24	0,81	9,53	-1,44	-	-

Из таблицы 2.3.3 видно, что в связи с ростом выручки от реализации, превышающей темп роста расходов производства и реализации, в 2011 году прибыльность продукции и продаж составила 2,38% и 2,33% соответственно, что несколько улучшило сбытовую и производственную деятельность предприятия, поскольку в 2010 году завод имел рентабельность как продукции, так и продаж в размере меньше одного процента.

В результате полученных убытков отчетного периода в 2009 году завод имел убыточность активов в размере 7,28%. В 2010-2011 годы финансовый результат за отчетный период сложился положительный, в результате чего доходность активов составила 2,24% и 0,81% соответственно, что нельзя охарактеризовать положительно по причине низкой рентабельности активов, не превышающей и 5%.

В результате, финансовое состояние ОАО «Гомельский авторемонтный завод» можно назвать сложным и неустойчивым. Несмотря на высокую инфляцию в 2011 году, чистая прибыль составила 13,7% от уровня 2010 года, рентабельность продукции в 2011 году не превышает 5%, а уровень показателя рентабельности активов в разы меньше, чем в 2010 году. Это связано осложнением работы организации в связи с негативными изменениями в денежно-кредитной политике, о чем свидетельствует ухудшение в данный период финансовых результатов в реальном секторе экономики в целом.

2.3 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются объективная оценка состава, движения персонала, определение факторов, оказывающих влияние на формирование трудовых показателей, выявление резервов повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени [12, с.68].

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала (таблица 2.4.1). Используем данные Приложения Ж.

Таблица 2.4.1 – Состав и структура персонала ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009 - 2011 гг.

Категории персонала	Года	Отклонение (+;-)
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Числен., чел.	Уд. вес, п.п	Числен., чел.	Уд. вес, п.п
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Промышл.-произв. персонал, всего, в том числе:	272	95,8	280	97,2	263	97,0	8	1,4	-17	-0,2
1.1. Рабочие	187	65,8	196	68,1	187	69,0	9	2,2	-9	0,9
1.2. Руководители	40	14,1	40	13,9	37	13,7	0	-0,2	-3	-0,2
1.3. Специалисты	43	15,1	42	14,6	38	14,0	-1	-0,6	-4	-0,6
1.4. Др. служащие	2	0,7	2	0,7	1	0,4	0	0	-1	-0,3
2. Персонал неосновной деятельности	12	4,2	8	2,8	8	3,0	-4	-1,4	0	0,2
3. Персонала, всего	284	100	288	100	271	100	4	-	-17	-

Из таблицы 2.4.1 видно, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. численность работников уменьшилась на 17 человек. Сокращение численности произошло в основном за счет уменьшения численности рабочих (9 человек).

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту. На ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2011 г. возрастная структура имеет следующий вид (рисунок 2.4.1). Используем данные Приложения Ж.

Рисунок 2.4.1 – Возрастная структура персонала предприятия за 2011 год

Рисунок 2.4.1 показывает, что преобладающую часть - 23% составляет персонал в возрасте от 50 лет. Равные части составляют персонал от 25 до 35 лет и от 50 до 55 лет – 17%. Самый малый процент составляет персонал возраста от 35 до 40 лет – 6%. По данным показателям можно сделать вывод, что преобладающая часть персонала пенсионного возраста - специалисты с большим стажем профессиональной деятельности. Это является сдерживающим фактором развития персонала в целом.

Уровнем качественного состава кадров во многом определяется эффективность функционирования предприятия, поскольку от личных и деловых качеств работников, их образовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализации. В таблице 2.4.2 представлен образовательный уровень персонала за 2009-2011гг. Используем данные Приложения Ж.

Таблица 2.4.2 – Динамика численности, состава по уровню образования работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Отклонение (+;-)
	На конец 2009	На конец 2010	На конец 2011	2010-2009	2011-2010
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Числен., чел.	Уд. вес, п.п	Числен., чел.	Уд. вес, п.п
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Всего работников	303	100	300	100	260	100	-3	-	-40	-
в том числе имеют образование: - высшее	58	19,1	62	20,7	55	21,1	4	1,6	-7	0,5
- среднее специальное	77	25,4	71	23,6	63	24,2	-6	-1,8	-8	0,6
- профессионально-техническое	92	30,4	101	33,7	80	30,8	9	3,3	-21	-3
- общее среднее	74	24,4	65	21,7	61	23,5	-9	-2,7	-4	1,8
- общее базовое	2	0,7	1	0,3	1	0,4	-1	-0,4	0	0,1

Как видно из таблицы 2.4.2, на конец 2011 г. 21,1% работников или 55 человек имеют высшее образование, что является средним показателем. Среднее специальное образование на конец года имеют 24,2% работников. Однако третья часть персонала имеет профессионально-техническое образование, что говорит о необходимости профессионального обучения работников.

Получить высокие результаты в управлении предприятием можно только в том случае, если персонал обладает соответствующими знаниями и умениями. Одним из факторов, обеспечивающих развитие умений, навыков, установок, необходимых для решения поставленных задач, является обучение персонала.

Целенаправленно, в соответствии с требованиями производства, проводилась работа по повышению квалификации, переподготовке и обучению кадров, так в 2011 году повысили квалификацию всего – 92 чел. (Приложение Ж), в том числе:

руководители – 28 чел.;

специалисты – 53 чел.

рабочие – 11 чел.

Персонал организации находится в постоянном движении в результате найма одних работников и освобождения других.

Показатели движения персонала на ОАО «Гомельский авторемонтный завод» представлены в таблице 2.4.3. Используем данные Приложения Д.

Таблица 2.4.3 - Данные о движении работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Отклонения, (+,-)
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
1	2	3	4	5	6
1. Принято на работу, чел.	85	140	83	55	- 57
2. Уволено работников, всего, чел.	77	146	120	69	- 26
2.1. по сокращению численности	-	-	-	-	-
2.2. за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	2	3	13	1	10
2.3 по соглашению сторон	45	88	81	43	- 7
3. Среднесписочная численность работников, чел	284	288	271	4	- 17
4. Показатели оборота, %
по приему	29,9	48,6	30,6	18,7	- 18,0
по увольнению	27,1	50,7	44,3	23,6	- 6,4
5. Коэффициент оборачиваемости	0,57	0,993	0,749	0,423	-0,244
6. Коэффициент текучести кадров	0,165	0,316	0,347	0,151	0,031

Данные таблицы 2.4.3 показывают тенденцию снижения принятых и уволенных работников в 2011г. по сравнению с 2010г. Движение рабочей силы определяется коэффициентом оборачиваемости рабочей силы, который слагается из суммы коэффициентов прибытия и выбытия рабочих кадров, и характеризует интенсивность ее движения. Коэффициент оборачиваемости за анализируемый период снизился на 24,4 п.п.

Коэффициент текучести кадров в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличился на 0,031, что считается отрицательным показателем. Высокая текучесть рабочей силы (34,7%) тормозит рост производительности труда, выполнения плана, ввода в действие производственных мощностей, ухудшает качество выполненных работ, приводит к неполному использованию рабочей техники и др.

Специалистами завода разрабатываются программы по расширению номенклатуры и увеличению объемов услуг для населения, что также обеспечит занятость персонала завода и позволит сохранить кадры, снизить их текучесть.

Производительность труда – основной показатель экономической эффективности производства каждого предприятия. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

В таблице 2.4.4 оценим динамику производительности труда работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в фактических и сопоставимых ценах, используя данные Приложений Д, Е.

Таблица 2.4.4 – Динамика производительности труда ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
1	2	3	4	5	6
1. Объем продукции, млн руб.: в фактических ценах	45695	50606	49706	110,7	98,2
в сопоставимых ценах	47782	47997	29616	105,4	61,7
2. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, всего	272	280	263	102,9	93,9
в том числе рабочих	213	196	187	92,0	95,4
3. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.: в фактических ценах	167996,3	180735,7	188996,2	107,6	104,6
в сопоставимых ценах	175669,1	171417,9	112608,4	97,6	65,7
4. Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	214530,5	258193,9	265807,5	120,4	102,9

В отчетном периоде наблюдается снижение объема производства продукции как в фактических, так и в сопоставимых ценах. Среднегодовая выработка на одного работающего в фактических ценах повысилась на 4,6% и составила 188996,2 тыс. р., а в сопоставимых ценах – снизалась на 34,3%. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась на 2,9%. Рост производительности труда означает экономию овеществленного и живого труда.

3 Направления повышения эффективности управления в ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

3.1 Структура организации и разделение труда

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность. [13]

Организационную структуру любой организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве.

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 3.1.1.

Рисунок 3.1.1 - Вертикальная схема разделения труда [14]

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 3.1.2 - Схема горизонтальное разделение труда

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации.

Проведем оценку эффективности работы экономического отдела ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в целом. Для этого сравним фактическое и нормативное количество работников отдела.

В качестве ключевых факторов влияющих на норматив численности определены следующие:

- объем выпущенной продукции;

- количество составленных калькуляций себестоимости продукции.

По статистическим данным определены количественные значения ключевых факторов:

- один специалист отдела отрабатывает по сумме выручки, равной 6500 миллионов рублей;

- один специалист отдела составляет 20 калькуляций себестоимости продукции.

Норматив управляемости устанавливается как норматив соотношений. Под нормативом соотношений понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норматива соотношений устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношение между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормативная формула для определения норматива численности персонала следующая:

, (6)

где - норматив численности отдела, чел.;

- количество руководителей в отделе, чел. (1 чел.);

- выручка от реализации, млн р. (в 2011 г. – 31436 млн р.);

- ключевой фактор №1 (6500 млн р. в год на 1 человека);

- количество составленных калькуляций себестоимости продукции предприятия, ед.

- ключевой фактор №2 (20 калькуляций себестоимости продукции в год на 1 человека);

K1 - коэффициент, учитывающий выполняемую в отделе работу, не учтенную ключевыми факторами (К1 = 1,1);

К2 - коэффициент, учитывающий недостаточно эффективную организацию труда руководителей, специалистов и служащих отдела (К2 = 1,15).

Оптимальное количество человек для работы в экономическом отделе составит:

= 9 (чел.)

Фактическое количество работников отдела составляет 7 человек, следовательно, отдел недоукомплектован кадрами и сотрудники отдела перегружены работой. Для эффективной работы отдела необходимо принять на работу двух экономистов.

3.2 Ресурсы и информационные технологии

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

Информационные технологии управления это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария.

Для повышения системы коммуникаций можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

– улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

– обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с работниками, формируя чувство ответственности и причастности к принятию решений;

– оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в ОАО «Гомельский авторемонтный завод» относятся следующие действия:

организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента;
создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.;
внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе;
организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности;
частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации.

3.3 Мотивация как фактор повышения эффективности управления

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация руководителей, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

На ОАО «Гомельский авторемонтный завод» внедрена прогрессивная программа мотивации труда и менеджмента:

полное взаимодействие между администрацией предприятия и его сотрудниками, эффективное сотрудничество отделов между собой;

привлечение сотрудников к процессу принятия решений;

систему повышения качественного состава персонала с ориентацией непрерывного процесса обучения, проведения стажировок, индивидуальных творческих заданий;

внутреннюю систему материальной и моральной заинтересованности в производстве качественной продукции и экономии теплоэнергоресурсов;

систему премий, доплат, надбавок и гарантийных выплат к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии существуют денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Порядок и размеры выплаты премий регулируется Положениями о премировании работников завода (по категориям), утвержденными нанимателем, совместно с профсоюзным комитетом (ЛНПА);

Предлагается добавить в систему мотиваций следующие дополнения:

разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие - либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них;
создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

Заключение

Таким образом, эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность управления можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности.

В курсовой работе была проанализирована деятельность ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 года включительно. Предприятие занимается сборкой и реализацией автобусов малой вместимости, техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей, производством деталей и принадлежностей для автомобилей и их двигателей и т.д.

Организационную структуру ОАО «Гомельский авторемонтный завод» можно представить как упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда, то есть структура организации построена по линейно-функциональному типу, что определено основным видом деятельности исследуемого предприятия.

В результате анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия было выявлено, что 2011 год характеризуется невысокими показателями, чем 2010 год. В 2011 году незначительно увеличились такие показатели как величина основных и оборотных средств предприятия.

Оценка устойчивости кадрового потенциала показала, что персонал ОАО «Гомельский авторемонтный завод» не стабилен. Высокая текучесть рабочей силы (34,7%) тормозит рост производительности труда, выполнения плана, ввода в действие производственных мощностей, ухудшает качество выполненных работ, приводит к неполному использованию рабочей техники и др.

На конец 2011 года 21,1% работников имеют высшее образование, что является не высоким показателем. Среднее специальное образование имеют 24,2% работников. Однако третья часть персонала имеет профессионально-техническое образование, что говорит о необходимости профессионального обучения работников.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя, информационных технологий, условий труда и отдыха, информационной системы и т.д.

Мотивация персонала — залог успешной работы сотрудников организации. Построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Комплексный анализ всех показателей ОАО «Гомельский авторемонтный завод» показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления организацией.

Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности управления, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

Список использованных источников

1 Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия: учеб. пособие / Ф. И. Литвинов. – 5-е изд. - СПб. : Питер, 2007. – 576 с.

2 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации : учебник для вузов / В. П. Пугачев, Б. М. Генкин. – М. : Аспект пресс, 2007. – 467 с.

3 Набоков В. И. Основы менеджмента : учебник для вузов / В. И. Набоков. – 5-е изд., испр. и доп. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 285 с.

4 Поляков В. А. Технология карьеры : практическое руководство / А. В. Поляков. – М. : Наука, 2007. – 269 с.

5 Менеджмент организации: современные технологии : учебное пособие для студентов вузов / под ред. Н. Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону : Феникс, 2006. – 479с.

6 Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Э. М. Коротков [и др.]. – 4-е изд. – ИНФРА-М, 2007. – 453 с.

7 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации : учеб. пособие для вузов / С. В. Шекшня. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 743 с.

8 Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Г. А. Дмитренко. - СПб. : МАУП, 2008. – 356 с.

9 Бутакова Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры [Текст] / Т.Ю. Бутакова // Управление в страховой компании. – 2007. - № 5.

10 Гомельский авторемонтный завод [Электронный ресурс] – режим доступа: http://arz.by/. – Дата доступа: 25.02.2013.

11 Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 1997.

12 Тейлор Ф. Основы научного менеджмента : учебное пособие / Ф. Тейлор. – М. : Прогресс, 2007. – 656 с.

13 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

14 Основы менеджмента. Учебное пособие. -2-е изд., - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2001. - 176 с.

Приложения

Приложение А

Организационная структура аппарата управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Эффективность управления организацией и направления ее повышения (на примере ОАО «Гомельский авторемонтный завод)