Разработка и принятие управленческих решений в организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………3

1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………6

1.1 Этапы процесса принятия управленческих решений………………………….6

1.2 Организация процесса разработки управленческих решений ……………….12

1.3 Контроль реализации управленческих решений……………………………..17

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………………………………….22

2.1 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом…………………………………………………………………………….22

2.2 Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность……………………………………………………………………………..24

2.3 Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала…28

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПЛАНИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ X5 Retail Group………………………………..34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………….38

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…….………………………………………….41

ВВЕДЕНИЕ

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Многообразие форм собственности различных организаций и предприятий, и возникающая между ними конкуренция, требуют особо тонкого, умелого управления персоналом.

Внедрение рыночной экономики, появляются новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что персонал предприятия являются основной движущей силой для достижения максимальной прибыли в условиях рыночной экономики.

Недостаточно эффективная и качественная работа персонала предприятия может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы персонала, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное.

Цель курсовой работы является раскрыть особенности разработки и принятия управленческих решений в организации.

В соответствии с целью курсовой работы перед нами стоят следующие задачи:

· осветить теоретические аспекты принятия и реализации управленческих решений;

· раскрыть особенности процесса принятия управленческих решений в области управления персоналом;

· рассказать о принятии управленческих решений в планировании персонала в организации X5 Retail Group.

Объектом исследования в работе является принятие управленческих решений в области управления персоналом. Предметом исследования является процесс управленческих решений в планировании персонала.

1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Этапы процесса принятия управленческих решений

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

подготовки решения;

принятия решения;

организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.1

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.2

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений:

1.	2.	3.	4.	5.
Получение информации о ситуации	Определение целей	Разработка оценочной системы	Анализ ситуации	Диагностика ситуаций
6.	7.	8.	9.
Разработка прогноза развития ситуации	Генерирование альтернативных вариантов решений	Отбор основных вариантов управляющих воздействий	Разработка сценариев развития ситуации
10.	11.	12.	13.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	Коллективная экспертная оценка	Принятие решения ЛПР	Разработка плана действий
14.	15.
Контроль реализации плана	Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.3

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий .4

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

4. Анализ ситуации.5

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.6

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.7

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.8

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.9

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

13. Разработка плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.10

14. Контроль реализации плана.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

1.2 Организация процесса разработки управленческих решений

Каждый процесс (в том числе и разработка и реализация управленческих решений) нуждается в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов.11

Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.

Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей

Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.

Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.

Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.

Минимизация повторно принимаемых решений.

Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными , финансовыми и информационными ресурсами.

Формирование банка данных решения проблемной ситуации. С этой целью формируются картотеки:

карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;

технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)

карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:

причина возникновения проблемы,

потенциальные последствия непринятия решения,

лицо, ответственное за принятие решения,

подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,

первичная информационная база для разработки решения,

практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,

исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.12

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.

Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они:

своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время;
обладают прогностической ценностью;
могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;
представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;
соответствуют проблеме.13

Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:

интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;

способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;

представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;

способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.14

Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.

Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:

- явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива;

- приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения;

- отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу;

- тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений;

- склонность к авантюрам в группе по принципу «на миру и смерть красна»;

- нерациональное распределение ролей в группе;

- отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.

Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.15

Итак, организация разработки и реализации управленческих решений – деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.

1.3 Контроль реализации управленческих решений

Контроль - это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.16

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.17

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.18

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.19

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.20

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение хочу отметить, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Все работающие на предприятии делятся на 2 категории:

- промышленно-производственный персонал;

- непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал (ППП) включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, т. е. работников основных и вспомогательных цехов, управления, лабораторий, складов, охраны.

К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными словами, персонал непромышленных организаций, но состоящих на балансе предприятия. В период перехода к рынку количество работников неосновной деятельности резко сокращается из-за отсутствия у предприятий средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются в ведение местных органов власти21.

По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана. Очень часто две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии из категории служащих, объединяют в одну категорию - инженерно-технические работники. Эта категория долгое время учитывалась в статистике кадров предприятия как самостоятельная.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д.22

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену предприятия.

К руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент и вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и иные административно-распорядительные и организационно-управленческие функции.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, математики, нормировщики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари-машинистки, статистики, стенографистки и т.д. [1, с. 220].

В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.

Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

2.2 Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали.23

Многие люди смотрят на свою карьеру - ряд должностей, которые они занимали - с удовлетворением, зная, все, что они могли достигнуть, они достигли. Другим повезло меньше, и они понимают, что не исчерпали весь свой трудовой потенциал.

Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера - это линейное продвижение по службе в одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего.

Психологический контракт работодателей с работниками изменился. Еще вчера работники променяли бы лояльность на безопасность работы. Сегодня работники вместо того меняют уровень исполнения на своего рода подготовку, обучение и повышение квалификации, что поможет им стать значимыми.

Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

1) внешние - к ним можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу;

2) организационные – к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия работы;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие - на узких специалистов.

3) личностные - для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

- установок на карьеру (до 35 лет);

- бурного карьерного роста (35 - 45 лет);

- стабильности (после 45 лет)24.

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье» (Приложение Б).

Работодатели могут предпринять множество мер для того, чтобы вхождение работника в новую должность было максимально эффективным. Перед тем, как принять его на должность, необходимо провести предварительную оценку работника, чтобы убедиться в соответствии навыков и интересов работника требованиям компании. Особенно для недавних студентов, первый опыт работы может быть особенно важным для построения четкой и наиболее реалистичной картины того, что он может, а что не может сделать. Здесь следует отметить такое явление, как шок от реальности, феномен, происходящий, когда чрезмерно высокие ожидания и энтузиазм работника разбиваются о реальность скучной и однообразной работы.

После того, как новый работник немного освоился, работодатель может направить ход развития его карьеры. Здесь применяются оценки, направленные на продвижение карьеры, проводя которые менеджер не только оценивает исполнение работника, но сравнивает его сильные и слабые стороны с требуемой коррекционной работой. Аналогично, обеспечение периодической, запланированной ротации работы может помочь работнику представить более реалистичную картину того, что он делает лучше всего, и, таким образом, ту область, в которой он может преуспеть.

Многие фирмы также обеспечивают помощь наставника, работа которого может быть формальной или неформальной. К неформальной работе относятся, например, устные советы руководителей, усиление взаимосвязи разнообразной рабочей силы и т. п. Другие фирмы также используют метод официальной помощи наставника. Например, работнику назначают наставника или снабжают инструкциями и справочными пособиями, помогающими быстрее разобраться с должностными обязанностями.25

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

2.3 Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

1) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

2) увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

3) планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность – это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.
Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.

Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал.

Таким образом, мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.).

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

· увеличение затрат на персонал;

· давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

· технологические изменения;

· рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение как для крупной, так и для малой организации.

Развитие – это деятельность, направленная на изменение характеристик объекта управления в связи с изменившимися условиями деятельности.

К методам управления развитием персонала относят:

Профессиональное обучение
Подготовка резерва руководителей
Развитие карьеры
Затраты организации на развитие персонала.

Из вышеперечисленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер принимает управленческие решения об определении потребности в обучении, об анализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов развития, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обучения и т.п.

Понятие «карьера» в рамках организации.

Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое - карьера человека в жизни этого человека, и второе - карьера индивидуума внутри организации.

Карьера (career) – это результат позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным поведением.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие виды внутриорганизационной карьеры:

·                Вертикальная;
·                Горизонтальная;
·                Центростремительная;
·                Ступенчатая.

В совершенных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определения стратегии и этапов развития и продвижение специалистов. Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессионального должностного роста.

Мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение рабочего места Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПЛАНИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ X5 Retail Group

X5 Retail Group N.V. - одна из ведущих продуктовых розничных компаний в России. Компания управляет магазинами нескольких форматов: магазинами эконом-класса под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России и создавать уникальные предложения для каждого покупателя.

Компания активно развивается во всех регионах страны. На сегодняшний день сеть Компании включает в себя свыше 3200 магазинов «Пятёрочка», 370 супермаркетов «Перекрёсток», 78 гипермаркетов «Карусель», 29 распределительных центров.

В 2011 году было открыто 577 новых магазинов. С развитием сети стабильно увеличивается число рабочих мест, растет уровень заработной платы наших сотрудников, увеличивается социальная ответственность Компании перед обществом.

Уральский филиал насчитывает более 400 магазинов в Екатеринбурге, Челябинске, Перми и Тюмени: около 400 магазинов «Пятёрочка»», 9 супермаркетов «Перекрёсток», 8 гипермаркетов "Карусель".

В целях планирования карьеры персонала руководители принимают управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы, о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сотрудников и т.д.

Резерв специалистов на руководящую работу - это категория работников, специально подготовленных для управленческой деятельности. Эти работники должны обладать определенными деловыми качествами, необходимыми для той или иной руководящей должности, предусмотренной структурой резерва.26

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Применительно к каждой должности устанавливаются требования, по которым осуществляется подбор кандидатов на замещение.

В связи с высокими темпами развития сети и, как следствие увеличением количества новых торговых объектов, формирование кадрового резерва на руководящие должности магазинов и руководителей группы магазинов происходит на регулярной основе. Работу по формированию резерва возглавляют руководители групп магазинов (супервайзеры) и региональные менеджеры по персоналу Филиалов. На работников, рекомендуемых в резерв, составляются развернутые характеристики. Окончательное решение о зачислении в резерв выдвинутых кандидатов принимается после оценки их экспертами по балльной системе.

Применяются различные методы оценки деловых качеств и зон роста специалистов и руководителей: экспертный; метод вынужденного выбора; управление по целям; метод оценки по решающей ситуации; анкеты и сравнительные анкеты; шкала рейтингов поведенческих установок; шкала наблюдений: за поведением; метод классификаций; метод заданного распределения.

Методика экспертной оценки деловых качеств специалистов и руководителей состоит в следующем. Для объективности оценки образуется экспертная группа в составе: экспертов (2-3 человека), занимающих должности выше, чем оцениваемый работник, включая непосредственного начальника (эксперты группы А); два эксперта - работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (эксперты группы Б); два эксперта -работники, находящиеся в подчинении улица, подлежащего оценке (эксперты группы Г); один представитель общественной организации (эксперт группы В).

Один и тот же эксперт может участвовать в оценке нескольких человек. Организатор оценки проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор подлежащих оценке качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка качества должна учитывать научные данные о структуре личности оцениваемого работника, требования к нему как к руководителю. Оценка производится по пятибалльной системе. Каждая заполненная анкета вкладывается в отдельный конверт, который передается организатору оценки. По окончании работы экспертов заполняется свободный бланк опроса экспертов (лист оценки).

Однако в процессе практики оценки кандидатов в резерв, система оценки усовершенствовалась, так как применяемая при аттестации балльная оценка показывает лишь соответствие работника занимаемой должности, а при формировании резерва нужно знать степень готовности кандидата к работе в новой должности. Поэтому методика оценки качеств кандидата в резерв в настоящее время существенно дополнена. В основе ее сохраняется диаграмма качеств, но каждому теперь присваивается ранг, характеризующий степень влияния каждого качества руководителя на эффективность работы в управляемом объекте (магазине).

При наличии высоких оценок качеств кандидата он включается в состав резерва на замещение должности соответствующего уровня.27

Следующим этапом работы с резервом руководящих кадров является их обучение и стажировка, а затем принятие решения о дальнейшем использовании работника, выдвинутого в резерв28.

Сроки обучения и стажировки зависит от должности, в резерв на которую был включен сотрудник.

Таким образом, разработка управленческих решений при управлении карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов, действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях, в то же время именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе.

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Из данной работы можно сделать следующие выводы:

Процесс принятия решений несомненно участвует во всех функциях управления персоналом.
Умение принимать надежные и правильные управленческие решения помогает менеджеру качественно выполнять свою функцию руководства.

Разработка управленческих решений при управлении карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Адамчук, В.В. и др. Экономика и социология труда: учебник / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 219
Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2008. – 496 с.
Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.
Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 – 89 с.
Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 1999. - 219 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: ОАО «Издательство “Экономика», 1998. - 298с.
Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – С. 73
Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. «Элит-2000», 2002. - 435с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. – С. 265
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с.
Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 1997. – с.456 с.
Гвишиани Д.М.Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – С. 301
Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, - С. 248
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 1999. - 315 с
Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999. - 412 с.
Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. – М.: 1999. – С. 29
Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. – 311 с.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001. - 301 с.
Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 346 с.
Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. –209 с.
Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – 248 с.
Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С. 8-12
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 426 с.
Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1996. – С. 59
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990. – С. 73
Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2001. - 398 с.
Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – 308 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 1998. - 268 с.
Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2003. – С. 407
Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2000.- С. 120

1 Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. – С. 38

2 Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. – С.63

3 Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – С. 44

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. – С. 265

5 Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 1997. – С. 124.

6 Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – С. 73

7 Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. – М.: 1999. – С. 29

8 Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1996. – С. 59

9 Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990. – С. 73

10 Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – С. 247

11 Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – С.52

12 Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 94

13 Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – С. 55

14 Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, - С. 248

15 Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – С. 58

16 Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – С. 214

17 Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. – С. 176

18 Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 173

19 Гвишиани Д.М.Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – С. 301

20 Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 – С. 75

21 Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2003. – С. 407

22 Адамчук, В.В. и др. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 219

23 Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. – С. 191

24 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2007.- С. 192

25 Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст]: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2000.- С. 120

26 Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2000.- С. 118

27 Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст]: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2000.- С. 120

28 там же

PAGE 2

Разработка и принятие управленческих решений в организации