ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Тема: ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Принципы построения инновативных структур управления.
2. Организационные формы реализации инновационных проектов:
последовательная и параллельная формы;
матричная форма;
венчурное внутрифирменное предпринимательство.
Основные понятия: инновативные оргструктуры, децентрализация управления инновациями, региональная ориентация R&D, последовательная, параллельная и интегральная формы организации инновационных проектов, венчурные подразделения, реструктуризация.
Ситуации для обсуждения: Ford, 3M, General Electric.
4.1. Принципы построения инновативных структур управления
Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций.
Анализ инновационной деятельности крупных компаний позволяет выделить ряд общих положений, характеризующих современные особенности организации инновационного процесса:
• усиление тенденции к децентрализации управления инновациями. Компании все активнее используют U образную форму баланса между инновационной активностью снизу и сверху. При данной форме высшее звено управления разрабатывает лишь общие стратегические направления инновационной деятельностью и координирует отдельные инновационные направления, используя при этом не административные, а финансовые рычаги. Отделы НИОКР в Центральных службах выполняют коммуникативную функцию между низовыми звеньями компании и высшим руководством. На среднем уровне происходит также функционально стоимостная оценка альтернативных проектов, их отсев и предоставление наиболее эффективных на высший уровень управления компанией. Реальная инновативность сосредоточена в производственных подразделениях компании, которые инициируют нововведения во всех областях, благодаря своей близости к рынку и его потребностям;
• региональная ориентация инновационной деятельности, выражающаяся в перемещении лабораторий НИОКР и маркетинговых центров непосредственно на потенциальные рынки сбыта. Например, компания Ericsson («Эриксон») имеет 76 научно исследовательских центров в различных странах, Nokia – 52, Intel – 45, NTT («ЭнТиТи») – 12, NEC («Нек») – 13. Это позволяет наиболее точно сканировать потребности местных потребителей и реально сокращает сроки корректировки и адаптации новой продукции на новом рынке;
• развитие внутри корпорации только прикладных научных исследований и разработок. Доступ к основным фундаментальным исследованиям осуществляется за счет тесной интеграции с научно исследовательскими институтами и университетами по следующим направлениям: университетско промышленные центры, исследовательские консорциумы, центры нововведений и т. д.;
• наиболее инновативные компании проводят реорганизацию с целью объединения отделов НИОКР и маркетинга в единые подразделения по управлению нововведениями;
• планомерный отказ от последовательной и параллельной формы организации внедрения инновационного проекта и переход к плюральным интегральным организационным структурам;
• активное использование внутрифирменных венчурных подразделений.
В условиях научно технического прогресса расширяется разрыв между количеством создаваемых научно технических идей и объемами материальных и трудовых ресурсов, необходимых для их реализации. В итоге формируется противоречие между «мощностью» изобретательской деятельности и способностью реализации ее результатов. Это противоречие проявляется в самых разнообразных формах: в отношении небольших компаний оно выражается в недостатке финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Компании первооткрыватели страдают в первые годы своего существования (если они выживают) от нехватки капитала, кадров управляющих и технологов, необходимых для создания и налаживания производства и сбыта продукции. Крупные компании часто не заинтересованы в реализации изобретений, разработанных даже в собственных лабораториях, ввиду риска, связанного с освоением новой техники, технологии и потерь от морального старения основного капитала компании.
Это наглядно видно на примере США, где несколько десятков крупнейших компаний концентрируют в своих лабораториях основную массу научных работников. На научно исследовательскую работу и разработки в этих лабораториях приходится подавляющая часть издержек на НИОКР в США. Все это способствует поиску новых организационных форм, которые обеспечивают более рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, быстрое внедрение в хозяйственную практику достижений науки и техники.
Решение о капиталовложениях в новую технику первоначально формируется на нижнем уровне иерархии управленческой системы корпорации как реакция на сигналы обратной экономической связи о несоответствии производственных мощностей спросу или о низкой эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции. На следующем уровне происходит сопоставление оценки и выбор предлагаемых проектов в соответствии с целями, стратегическими задачами корпорации и финансовыми критериями эффективности, устанавливаемыми высшим руководством корпорации. Чем сложнее корпорация, тем длиннее иерархическая лестница, по которой должно пройти принимаемое решение. С ростом сложности системы и ускорением научно технического прогресса скорость принятия решения уменьшается, а скорость развития экономических процессов увеличивается. Это противоречие разрешается путем делегирования полномочий нижестоящим звеньям хозяйственного управления. Использование прямых и косвенных результатов научных исследований и разработок дает толчок к появлению новых производств, структурным сдвигам в международной торговле. Освоение новых идей и создание новых продуктов и услуг открывает новые возможности для бизнеса – как крупного, так и мелкого. Однако ограниченность человеческих, технических и финансовых ресурсов ведет к необходимости выбора проектов и размещения ресурсов в соответствии с корпоративными стратегическими целями, то есть встает вопрос о важности и необходимости управления процессом внедрения нововведений.
Инновационный процесс может осуществляться различными путями. Выбор наиболее эффективного способа в каждом конкретном случае зависит от таких условий и факторов, как:
• характер технологии;
• характер рынка конечной продукции;
• потенциал организации;
• экономический климат;
• степень компетентности руководства.
При организации процесса освоения нововведения осуществляется контроль над последовательностью многоэтапных процессов, осуществляемых различными группами, динамичным взаимодействием многих людей, подразделений и организаций. Успех, как правило, связан с преодолением многих препятствий и сопротивления, поэтому нововведения невозможны без инициативы и настойчивости, крупных затрат в области технических, организационных и социальных факторов.
Специфика управления нововведениями, как отмечал У. Е. Соудер, директор исследовательского центра Питтсбургского университета, вытекает из того, что они требуют:
• знания мировых технологических достижений, благоприятных для творческих идей;
• коллективной работы и сотрудничества многих специалистов;
• систематического принятия решений;
• глубокого знания технологии;
• понимания путей превращения технологий в полезные продукты;
• знания меняющихся запросов потребителя.
Чтобы удовлетворить этим требованиям, руководство корпораций должно проявить готовность принять разумный риск, открытость для идей, использование партисипативных методов управления и принятия решений. Создаются гибкие организации, способствующие общению и ротации персонала, развитию индивидуальной инициативы в рамках коллективной работы, поддерживанию тесных связей с потребителями, торговыми, профессиональными и другими организациями.1
Основа успеха инновационной деятельности заключается в умелом использовании возможностей создания и реализации продукта, пользующегося спросом на рынке. Различные типы инноваций связаны с различной конкурентной стратегией, разными методами управления и видами инвестиций. Проигрыш фирм в рыночном соперничестве часто связан с негибкостью управления и, прежде всего, традиционным подходом к управлению производством и сбытом, сущность которого определяется как статическая оптимизация. Этот подход, связанный с концепцией тейлоризма (жесткое иерархическое управление, определение способов и норм функционирования сверху, отсутствие возможностей для рабочей инициативы, необходимость больших усилий для контроля и координации), показал достаточную эффективность в условиях стабильности и предсказуемости. Вместе с тем, по высказываниям отдельных специалистов (например, профессора Стенфордского университета С. Уилрайта), он ведет к недостатку мотивации и инициативы, искусственному и дорогостоящему противопоставлению инноваций в области продукции и технологии производства, принижению роли последних в обеспечении конкурентоспособности.
Альтернативный стратегический подход к управлению производством, основанный на принципе «децентрализации», который С. Уилрайт2 определял как динамичную эволюцию, предполагает более широкую автономию рабочей силы и выработку у нее навыков принятия решений (одно из средств – кружки качества), более высокий уровень мотивации и согласованности целей рабочей силы и управления, групповые (бригадные) формы организации труда. При организации работы по освоению (разработке и применению) нововведений в задачу руководства фирмы входит выработка концепции, позволяющей новатору определить эффективную стратегию выхода на рынок, прогнозировать успех или неудачу. При этом особое внимание уделяется предупреждению возможности неудачи. Важнейшая причина рыночной неудачи потенциально эффективных нововведений заключается часто в неспособности компаний преодолеть трудности защиты интеллектуальной собственности. Наличие даже наилучшего научного и инженерного потенциала никогда не бывает достаточным при отсутствии конкурентоспособного потенциала в других ключевых областях, в частности в области производства. Это важно, впрочем, не только для фирм, но и для государственной научно технической и промышленной политики, имеющей целью повышение национальной конкурентоспособности.
При организации управления инновационным процессом особое внимание уделяется таким проблемам, как:
• целесообразность выбора эффективной технологии, наилучших организационных форм;
• создание организационного климата, способствующего нововведениям, и стимулирование работников;
• решение проблем передачи технологии, взаимодействия отделов НИОКР и маркетинга;
• отбор потенциально успешных проектов; определение экономически целесообразного объема затрат и ресурсов. На следующем этапе изучаются последствия внедрения новой продукции в ассортимент компании, в частности возможный эффект развития диверсификации. Диверсификация важна не тем, что сокращает экономический риск, а тем, что уменьшает зависимость от потребителей и источников снабжения. Подобным же образом координация, осуществляемая через торгово промышленные ассоциации, переплетающиеся директораты, совместные предприятия, может рассматриваться как средство обеспечения более значимого влияния фирмы на рынке. Отсюда необходимость расширения различного рода межфирменных связей, совместных действий как в экономической (соглашения, стратегические союзы, совместные предприятия, совместные НИОКР и т. д.), так и в политической сферах (например, требование усиления протекционистской политики).
В ходе освоения новой продукции выявляются недостатки изделия, устранение которых требует иногда значительных усилий, в том числе и смежных предприятий. Немаловажную роль играет реакция покупателя на новый товар. Предложение на рынок изделия, полностью удовлетворяющего запросы потребителей, повышает авторитет производителя, косвенно способствует сбыту и другой его продукции. В то же время, выпуск на рынок неудачного товара может надолго воспрепятствовать его сбыту, даже после устранения дефектов, вызывает недовольство покупателей, психологически воспринимается как «антиреклама» всей продукции фирмы. Выпуск новых товаров, как правило, первоначально осуществляется на внутренний рынок, где монополия занимает более уверенное положение, чем на мировом рынке, и в случае неудачи возможный ущерб авторитету торговой марки корпорации будет минимальным. После оценки реакции покупателей и при необходимости определенной доработки товар поступает в сферу международной торговли.
Одним из важнейших требований при организации внедрения нововведений является обеспечение гибкости принятия решений. Решения, в свою очередь, требуют информации, поэтому гибкость зависит от возможностей переработки информации и множественности способов и каналов ее получения. При реализации инновационных процессов в ведущих странах большое внимание уделяется развитию научно технической и производственной кооперации в рамках частного сектора, а также с государственными организациями, создание информационной и научно исследовательской инфраструктуры, сети обслуживающих организаций и посредников, государственное стимулирование НИОКР. Внедрение новой технологии, ускорение темпов обновления производства в экономике промышленности стимулирует появление нового параметра – гибкости, определяемой как многовариантность состояний, в которых может находиться система. Именно гибкость, а также быстрота модернизации, технического обновления, освоения новых технологий (а не скорость и даже не экономичность собственно производственного процесса) становятся решающими факторами успеха на рынке.
Масштабная реструктуризация, осуществляемая многими крупными компаниями с начала 1990 х гг., усиление роли стратегического управления, расширение применения программно целевых методов управления направлены, прежде всего, на решение следующих проблем:
• придание производственной системе и системе управления необходимой гибкости, маневренности в принятии решений и использовании ресурсов производства;
• уменьшение нагрузки верхних эшелонов управления при расширении функций нижестоящих звеньев;
• развитие инициативы и предпринимательства.
Особую важность приобретает анализ процесса разработки крупными корпорациями нововведений и их реализации в производстве, особенностей и принципов эффективного управления и деятельности менеджеров на всех этапах этого процесса.
В процессе освоения нововведений можно выделить три основных этапа:
1. научные исследования и разработки;
2. поиск возможностей применения новых научных результатов в производстве;
3. реализацию на практике новых решений.
Понимание первого этапа связано с тем, что эффективное управление исследованиями затруднено невозможностью выработки универсального критерия, позволяющего выявить приоритеты в финан сировании и распределении ресурсов между различными исследованиями, в том числе теми, которые соответствуют традиционной сфередеятельности корпорации, и теми, которые ведутся в новых направ лениях. Здесь в первую очередь необходима интуиция и опыт руководителя. Идеи и проекты, лежащие в основе исследовательских про грамм, обычно выдвигаются отдельными учеными. Эти предложения конкурируют с другими и должны быть оценены менеджером. При этом важно учитывать объем работ, проводимых подразделением, и возможность привлечения дополнительных работников. Менеджер в сфере НИОКР выступает в качестве своеобразного манипулятора идеями. Он поддерживает связь с высшим руководством с целью выяснения текущих и перспективных целей и потребностей. Это позволяет находить нужные научные идеи, выдвигаемые учеными и подхваченные лидерами групп.
Выработка перспектив нового бизнеса требует согласования новых идей, возникших в результате научных исследований, со сложившимися или формирующимися потребностями рынка. В процессе обоснования стратегии развития новых форм деятельности в рамках корпорации должны быть взаимоувязаны возможные технические решения, потребности рынка и интересы корпорации.
Концептуализация новых перспектив развития производства может осуществляться в соответствии с одним из трех альтернативных подходов:
• менеджер, ориентированный на рынок, направляет исследования в области, связанные с производством наиболее конкурентоспособной продукции (рыночно ориентированный подход);
• научные работники, понимающие интересы и цели корпорации, ведут поиск новых технологий и научных открытий с хорошим коммерческим потенциалом (технико ориентированный подход);
• специалисты по сбыту и научные работники сотрудничают с целью развития новой технологии с хорошими рыночными возможностями.
Крупные корпорации стремятся объединить усилия ученых и менеджеров (специалистов по бизнесу) в поиске новых возможностей развития производства.
Второй этап включает две стадии: выработку на основе результатов поисковых исследований новой идеи бизнеса, учитывающей как сложившийся уровень технического развития, так и состояние рынка; • стадию предварительных разработок, включающую формирование группы из научных специалистов и предпринимателей, занятых разработкой нового продукта или процесса, соответствующих новой идее.
Третий этап (процесс реализации нововведений) также включает две стадии: предпринимательскую и организационную. Предпринимательская стадия связана с преобразованием зарождающегося нового производства в самостоятельное подразделение корпорации, а организационная – с преобразованием специализированного бизнеса в сложное конгломератное производство.
Внутрифирменное стимулирование инновационной деятельности предполагает такое расширение стратегии корпорации, которое позволяет охватить новую деятельность, в большинстве случаев лежащую в стороне от сложившейся ориентации (стратегический аспект). Структурный аспект стимулирования связан с множеством организационных и административных механизмов, применяемых руководством корпораций для достижения текущих целей. Нередко лидеры инициативных исследовательских групп выступают в качестве разработчиков новых перспектив бизнеса. Обычно лидеры исследовательских групп имеют широкие контакты как в рамках корпорации, так и за ее пределами. Они, как правило, достаточно компетентны в научных аспектах новой идеи, близки и интересуются экономическими проблемами производства, контактируют со специалистами по бизнесу, понимают потребности рынка. Поэтому лидеры групп обычно выступают в качестве главных действующих лиц в процессе согласования различных аспектов новых разработок, наиболее глубоко включены в процесс выявления новых возможностей производства, связанных с новой идеей, чаше других выступают в качестве «защит ников» новой разработки на разных ее этапах.
Успешная защита и представление новой идеи перед руководством корпорации необходимы для ее обеспечения ресурсами. Важным этапом развития нового производства является обеспечение стратегического прорыва, который связан с проникновением на рынок и достижением существенного роста объемов производства (даже без особых оглядок на издержки). Совершенно ясно, что для получения поддержки высшего руководства и привлечения к сотрудничеству других подразделений корпорации менеджеры нового производства должны успешно доказать свои выводы. Обратной стороной «стратегического прорыва» являются упущения в развитии административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа «генераторов идей». Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства должен адаптироваться к новым условиям. Для успешного развития нововведения необходимо как можно больше людей в сфере управления убедить, что новое дело окажется успешным, если его соответствующим образом поддержать. Менеджеры среднего уровня в области нового производства, по сути дела, являются инициаторами регулирования и корректировки стратегии корпораций. В случае успеха их инициатива изменяет стратегические планы корпораций. Высшее руководство анализирует и делает выбор среди инициатив и тем самым узаконивает их, контролирует внутрифирменные нововведения посредством регулирования и структуризации условий производства (организационных и административных). Если фирма не учитывает тенденции обновления производства и сбыта, она теряет позиции на рынке, поскольку спрос на морально стареющие изделия относительно и абсолютно снижается. Понимание этого стимулирует фирмы к организации планирования выпуска новых товаров и оказания новых услуг либо диверсификации деятельности компании. При этом экономическое внутрифирменное планирование может быть определено как разработка, организация производства и сбыта новых товаров, модификация существующих товаров и прекращение выпуска невыгодных товаров.
4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов
Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная, параллельная и интегральная.
4.2.1. Последовательная и параллельная формы
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.
Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:
1. высшее звено управления – принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;
2. отдел НИОКР – отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее;
3. отдел маркетинга – составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема;
4. отдел производства подготавливает отчет «затраты» – «выпуск»;
5. отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.
К основным «плюсам» данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).
Однако «минусов» последовательной системы наблюдается гораздо больше:
• предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;
• последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);
• с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов);
• происходит удлинение сроков реализации проекта из за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;
• и наконец, если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.
Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 1.4.1).
В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных «минусов» можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.
При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют «методом совместного конструирования».
4.2.2. Матричная форма
Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.
Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 1.4.2.
Среди основных «плюсов» матричной системы организации инновационных работ можно назвать:
1. сокращение сроков реализации проекта;
2. возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;
3. упрощение системы контроля;
4. заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;
5. тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;
6. возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.
Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принципиально важными из которых являются дизайн и производство.
Наиболее сложной задачей в современных условиях становится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производственной линии. Используя таким образом принцип синергии, компания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.
Проведенное в 2000 г. Государственным университетом штата Мичиган исследование R&D 137 американских фирм производителей подтверждает, что качество дизайна улучшается, когда эксперты производства участвуют в ранних этапах разработки нового проекта. «Чем активнее интеграция и чем раньше она происходит, тем лучшего результата достигают компании, пытающиеся справиться со сложностью задачи и технологической неопределенностью».3
Решение проблемы интеграции маркетинга, R&D и производства лежит в создании смешанных целевых групп, использовании виртуальной системы управления проектами, а также относительно новой технологии 3P (Product & product preparing). Данный метод «Продукт и подготовка продукта» был впервые использован компанией Toyota и впоследствии успешно скопирован Pella, Maytag, Black&Decker, Mercedes Benz и другими производителями. Программа 3P предлагает пятидневные распланированные рабочие сессии, в которых одновременно принимают участие производство, инженеры, маркетологи, дизайнеры, персонал снабжения и техобслуживания и операторы цехового оборудования. Собравшись вместе, участники проводят «мозговую атаку» (brainstorming) в целях поиска лучших идей по разработке и созданию продукта. Участники разбирают продукт, например бесшнуровой пылесос «DustBuster» компании Black&Decker, изучают, как монтируется каждая из его деталей, какие инструменты и крепления используются для сборки и сколько времени уходит на завершение каждого из этапов. После того как они получат полное представление о том, как сконструирован и собран данный продукт, перед командой ставится задача изыскать лучший подход, используя только чертежи, а не словесное описание. Это неизбежно приведет к тому, что члены группы разработают свои идеи, которые одновременно приведут и к улучшению дизайна, и пойдут на пользу производству.
В компании Maytag подобные группы улучшили показатели качества и производительности благодаря использованию 3P для разработки новой продукции. Например, за 3 года использования 3P компания Maytag Cleveland повысила свою производительность на 2530 %, сократила производственный брак на 90 % и снизила число звонков потребителей с просьбой об обслуживании на 30–50 %.4
Необходимо отметить, что интеграция по типу 3P не является альтернативой матричной структуре, а, наоборот, позволяет компаниям подготовиться к переходу на новый уровень организационного про ектно целевого построения.
При внедрении интеграционной структуры организации работ по реализации инновационных решений в американских компаниях были отмечены следующие преимущества:
• время внедрения инновационных проектов сокращается на 30–70 %;
• число конструкторских изменений снижается на 65–80 %;
• качество выполнения решений повышается на 200–600 %;5
• создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям.
Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.
Во первых, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны. Например, компании ЗМ и Hewlett Packard («Хьюлетт Пэ кард») практикуют привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к рынку условиях. После того как руководитель компании Mercury Computers Systems («Мэркури Компьютэз Системз») пригласил в 1996 г. потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней. У компании появилась возможность снижения цены и количества необходимых комплектующих.
Во вторых, необходимо четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации инноваций. Каждый специалист и каждая группа несет ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И наконец, для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Несколько лет назад все эти принципы были апробированы на фирме AT&T, в результате чего резко повысились показатели качества, сроки обновления номенклатуры компании, мотивация труда.6
Вышеназванные особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании телекоммуникационной отрасли.
Примером может служить компания Ericsson – ведущий производитель телекоммуникационного оборудования. С 1992 г. компания не ведет никаких централизованных научных исследований, а соответствующий отдел в центральных службах был ликвидирован.
В области фундаментальных исследований корпорация полагается на партнерские соглашения с ведущими научно исследовательскими институтами. Для осуществления прикладных НИОКР имеется 40 организаций разработчиков в 20 странах.
Источником переориентации компании на мобильную связь послужила инициатива децентрализованных производственных подразделений, вовремя выявивших потенциал данного рынка и предложивших технологические и маркетинговые идеи для реализации нововведений.
Компания Ericsson уделяет большое внимание матричной форме организации инновационного процесса при создании новых изделий. Например, при последовательной разработке на создание продукта уходило минимум 15 месяцев. Затем инженеры работали над проектированием производства. Еще около года уходило на приобретение необходимого оборудования. Таким образом, на достижение конечного результата уходило более двух лет. Для высокотехнологичных продуктов это слишком длительный период времени, учитывая, что средний срок устаревания в отрасли – один год. Введение матричной системы позволило значительно сократить эти сроки.
Высокая эффективность осуществления инновационной деятельности Ericsson обеспечивается и за счет своевременной реструктуризации компании, когда научно исследовательские центры компании были выделены в отдельные, относительно самостоятельные подразделения и построены по региональному принципу. Примечательно, что 18 % от общего количества данных подразделений находится в США. Данный факт свидетельствует о достаточно агрессивной политике компании Ericsson, целью которой является активная интернационализация деятельности и завоевание доли телекоммуникационного рынка стран, характеризующихся высокой степенью конкуренции.
Компания Sony провела в 1992 г. масштабную реорганизацию с целью повышения инновативности. Были созданы 23 группы отделений по разработке и внедрению нововведений, состоящие из специалистов в области НИОКР, маркетинга, управления и производства. Для того чтобы избежать дублирования разработок и облегчить обмен технологиями внутри корпорации, был создан координирующий орган по корпоративным исследованиям.
Руководство компании ввело и оригинальную форму управления научными кадрами под названием «система самопродвижения». Инженер сам может искать себе проект в любом отделении компании, без ведома своего руководителя. Если он находит, что искал, руководство обязано его отпустить. Данная система, с одной стороны, стимулирует творческую активность, а с другой – способствует обмену информацией между различными подразделениями, что формирует единое инновативное мировоззрение.
Еще один лидер в области производства телекоммуникационного оборудования компания Siemens («Сименс») также провела структурную перестройку в начале 1990 х гг. Основной задачей стало усиление децентрализации всей организационной структуры, в том числе и подразделений НИОКР. Каждому из 17 узкоспециализированных департаментов были делегированы полномочия в области проведения исследований, разработок и внедрения результатов на рынки сбыта своей продукции. При этом центральные лаборатории были заняты прикладными исследованиями в стратегически важных технологических областях. Таким образом, на среднем уровне действуют пять технологических лабораторий, доступ к ноу хау которых имеется у всех подразделений компании.
Было принято решение о глубоком взаимодействии специалистов всех профилей в рамках отдельных проектов, поскольку между многими технологиями существует тесная взаимосвязь. В результате к середине 1990 х гг. управление 90 % всех научных исследований и разработок было децентрализовано.
С начала 1990 х гг. на матричную структуру перешла и компания 7BM. Вице президент компании возглавляет научно исследовательские центры, ведущие перспективные исследования и координирующие деятельность подразделений. Руководители научных и маркетинговых лабораторий имеют двойное подчинение: по вертикали – вице президенту (или руководителю проекта), а по горизонтали – линейному руководителю.
При реализации определенных инновационных проектов в компании создаются временные проектные группы, отвечающие за выполнение всех работ по проекту. В состав данных бригад входят специалисты всех областей, что позволяет максимально сократить сроки разработок и свести к минимуму исправление ошибок.
4.2.3. Венчурное внутрифирменное предпринимательство
Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации инновационной деятельности на фирме, как создание «внутрифирменных рисковых предприятий», часто именуемых венчурными подразделениями.
Причиной создания внутрифирменных венчурных подразделений крупных компаний явился так называемый эффект «Эрроу». За последнее десятилетие было проведено множество исследований инновационной активности компаний. Было установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют инновационную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами накладывают негативный отпечаток на инновационную деятельность крупных компаний.
Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании.
Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различных областей. Эти группы могут формироваться как на постоянной, так и на временной основе. Венчурные отделы возникают также и в результате продажи неэффективных отделов R&D сотрудникам фирмы. При этом используется механизм выпуска «фантомов» – псевдоакций рискового капитала, имеющих хождение только внутри компании. В случае успеха исследований и их коммерциализации акции обмениваются на реальные.
Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.
В 1991 г. корпорация AT&T приняла решение о создании венчурного отделения AT&T Ventures. В рамках отделения финансировались научные исследования и разработки, не имевшие тогда прямого отношения к технологическим и производственным направлениям самой корпорации. В нем были апробированы инициативы сотрудников фирмы в различных областях. Именно благодаря этой новой форме организации инноваций корпорация сделала первые успешные шаги в области телекоммуникаций. Данная ситуация явилась типичной для многих современных высокотехнологичных компаний.
В заключение необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:
• сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;
• использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
• активно используются такие «плюсы» матричных структур, как: сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;
• на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по стратегическому консультированию высшего звена управления;
• подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
• в рамках целевых групп создаются потребительские центры для
проведения рыночного тестирования новой продукции;
• руководитель проектных подразделений наделяется функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;
• устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.
Все эти меры позволяют значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, значительно повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулируют рост творческой инициативы и снижают сопротивление инновационному процессу.
Научно технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс в корпоративную норму.
1 Souder W. E. Managing New Product Innovations. Lexington, Toronto, 1987. Р. 239–240.
2 The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal // Ed. D. J. Teece. Cambridge (Mass.): Ballinger, 1987. Р. 87
3 Patricia E. Moody. The Path to More, Better, Faster, 2001.
4 Годовой отчет компании Maytag. Cleveland, 2004.
5 Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1. М.: МНИИ ПУ, 1996.
6 Financial Review of ATT, 1996.
PAGE \* MERGEFORMAT 1
ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ