Внедрения концепции бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»

PAGE 3

Содержание

Введение 3

1. Теоретические и методологические аспекты концепции

бережливого производства 6

1.1 Сущность и содержание концепции бережливого производства 6

1.2 Классификация потерь в соответствии с концепцией

бережливого производства 12

1.3 Методы оценки эффективности внедрения

бережливого производства 18

2. Внедрение бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина» 25

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей 25

2.2 Анализ системы управления качеством и процесса 34

внедрения бережливого производства на предприятии

2.3 Оценка эффективности внедрения бережливого производства

на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» 52

3. Пути совершенствования деятельности предприятия в рамках

концепции бережливого производства 64

3.1 Проблемы внедрения бережливого производства.

Отечественный и зарубежный опыт 64

3.2 Предложения по совершенствованию процесса внедрения

концепции бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина» 71

Выводы и предложения 76

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Конкурентоспособность российской экономики в существенной степени зависит от эффективности управления промышленными предприятиями. Одним из направлений повышения эффективности такого управления является совокупность методов, распространенных в ведущих странах мира и известных как концепция «lean manufacturing» («бережливое» производство).

В последнее десятилетие в отечественной промышленности предпринимаются попытки внедрения этих методов. Но только в исключительных случаях они приводят к значимым положительным результатам. Это делает актуальным исследование факторов, порождающих слабую восприимчивость «бережливого» производства (БП) отечественной промышленностью.

В современном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие), активно применяется система бережливого производства.

Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане знакомства с бережливым производством. И высокий спрос на него сегодня – это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых – жизненная необходимость. Особенно оно актуально для крупных промышленных предприятий с наследием прошлого в виде массового производства с его крупными партиями, изношенным оборудованием, излишне большими штатами работников. То есть тех предприятий, которые понимают, что если сейчас не начать предпринимать срочные меры, то в самом ближайшем будущем (особенно с вхождением России в ВТО) они станут не конкурентоспособными.

В последние годы происходит увеличение числа отечественных предприятий, модернизирующих свои системы управления качеством, используя концепцию бережливого производства.

В дипломной работе рассматривается сущность бережливого производства и практика его применения в мире. На основе выявленных автором особенностей внедрения бережливого производства на отечественных и зарубежных предприятиях, определены основные причины проблем, возникающих при реализации положений бережливого производства в России.

Объектом дипломной работы является промышленности «градостроительное» предприятие г. Нефтекамска – ОАО «Нефтекамскшина».

Предметом исследования является трансформация процессов управления на российских промышленных предприятиях на базе принципов «бережливого» производства.

Степень разработанности проблемы. Проблематика эффективного управления производством была предметом научных исследований, начиная с XVIII в., о чем свидетельствуют работы А. Смита, Р. Оуэна, Э. Уитни, Ч. Бэббиджа, Э. Юра, Г. Тауна и Г. Меткалфа. Но самостоятельным сегментом экономической науки она стала только в ХХ в., когда в управленческой мысли выделились четыре основных направления: научное управление (Ф. Тейлор, Ф. Джилбрет, Л. Джилбрет, Г. Гантт, Г. Форд); административное управление (А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Гулик, Л. Урвик); направление анализа человеческих отношений (М. Фоллет, Э. Мэйо) и бихевиористское направление (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Херцберг).

Из современных отечественных публикаций, посвященных проблематике эффективного управления производством, выделим труды С. Тульчинского, М. Б. Захир, А. В. Кашина, А. Акимова, В. Докучаева, С. И. Ермолаева, Д. И. Тимофеева, И. Павловская, А. Н. Грачева, И. А. Киселева.

Целью дипломной работы является исследование институциональных, организационных, интеллектуальных и др. факторов, тормозящих распространение бережливого производства в России, а также разработка методов и практических рекомендаций по применению концепции бережливого произвдства в ОАО «Нефтекамскшина» предприятиях российской промышленности (на примере обрабатывающих отраслей).

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

- дать характеристику бережливого производства;

- проанализировать эволюции взглядов на способы повышения эффективности управления, с целью конкретизации лежащих в основе БП принципов;

- изучить опыт реализации бережливого производства в развитых странах и России;

- рассмотреть возможности внедрения бережливого производства на примере ОАО «Нефтекамскшина»;

- определить факторы, препятствующие использованию методов бережливого производства в России;

- разработка практических рекомендаций по переходу к бережливому производству российских предприятий.

Практическая значимость дипломной работы. Результаты исследования могут быть использованы при реализации проектов по повышению эффективности управления российскими промышленными предприятиями различных отраслей.

Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Теоретические и методологические аспекты концепции бережливого производства

1.1.Сущность и содержание концепции бережливого производства

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять S », TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до 7 видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

- Процессы, ведущие к перепроизводству.

- Процессы ожидания.

- Процессы лишней транспортировки.

- Процессы излишней обработки.

- Процессы, приводящие к избытку запасов.

- Процессы, содержащие лишние движения.

- Процессы, создающие дефекты.

- Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванию цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, 8 принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая и взаимном наличии.

Концепция бережливого производства – система простых решений для ликвидации издержек и достижения лидерства в эффективности. Концепция позволяет систематически получать повышенную прибыль, обеспечивая при этом лучшие на рынке качество, цену и сроки. Концепция создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Сегодня успешные компании по всему миру приняли эту систему в качестве своей ключевой стратегии.

Освоение концепции «бережливого производства» не требует капитальных затрат, обычно также снижая потребности в инвестициях за счет более полного использования уже имеющихся ресурсов и капитала.

Одним из условий построения системы является вовлечение всего персонала в процесс улучшений. Существует единственный способ добиться этого – сделать так, чтобы каждый работник понял необходимость перемен и получил необходимые для их осуществления навыки.

Цель бережливого производства – быстро и дешево изготавливать по заказу множество разнообразных изделий. Видимое противоречие – достижение низких затрат при условии обеспечения высокого качества и большой скорости процессов – впервые было разрешено компанией Toyota. Однако система, применявшаяся в данной компании, была ограничена выпуском повторяющегося набора изделий в значительных объемах.

Принципы бережливого производства:

- Материалы, как правило, проводят 95% времени в ожидании, что связано с временными задержками, которые возникают на менее чем 20% всех рабочих участках, - это так называемые временные ловушки.

- Временные ловушки можно классифицировать по важности с помощью данных системы планирования потребностей в материалах (MRP) и табличных расчетов либо особого программного обеспечения и устранить с помощью инструментов совершенствования «бережливого производства + шести сигм»

В «бережливом» процессе время создания добавленной ценности составляет более 25% суммарного времени выполнения заказа для данного процесса.

Выгоды от сокращения времени процессов и запасов:

- более короткое время исполнения заказа может значительно повлиять на рост дохода;

- меньший объем обработки снижает потребность в рабочей силе и оборудовании;

- меньшие затраты на хранение, производственные и складские площади;

- меньший объем деятельности по обслуживанию клиентов;

- избежание проблем, связанных с нехваткой деталей, ускорениями и сверхурочными работами, отгрузками непропорционально больших объемов продукции в конце месяца, повышенной вероятностью отгрузки дефектной продукции.

Инструменты совершенствования бережливого производства:

- система вытягивания – позволяет установить предел объема незавершенного производства;

- сокращение времени наладки;

- всеобщий уход за оборудованием для сокращения времени незапланированных простоев, связанных с выходом оборудования из строя.

Итак, рассмотрев основные положения концепции бережливого производства, перейдем к классификации потерь в процессе внедрения бережливого производства.

1.2. Классификация потерь в соответствии с концепцией бережливого производства

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota, а, следовательно, и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

- Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах — к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

- разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;

- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;

- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

- Ожидание. Любое ожидание — людей, документов, оборудования или информации — это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;

- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;

- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;

- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

- Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;

-определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

- Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, — это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;

- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;

- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

- Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей — ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование,

- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним,

- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

- Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

- ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов,

- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

- Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов — все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

- максимально сокращать расстояния любых перевозок;

- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов;

Основу любого бережливого производства составляет Принцип «точно вовремя» («точно-в-срок», (just-in-time — JIT). Соблюдение этого принципа гарантирует поступление на каждый последующий процесс в потоке ценностей:

- только тех элементов работ, которые необходимы;

- именно в тот момент, когда это требуется;

- точно в тех количествах, которые в этот момент действительно необходимы.

Идеальное состояние процесса характеризуется его способностью выдавать очередное изделие или заготовку в тот момент, когда потребитель использовал единицу данного изделия (т.е. оно вытягивается последующей операцией). Такой процесс часто называют вытягивающей системой или системой, основанной на спросе, в отличие от принятой в настоящее время на большинстве производств выталкивающей системы, в которой изделия или заготовки перемещаются по производственному процессу партиями, независимо от реального спроса на них.

Чтобы привести производственный процесс в идеальное состояние, каждый его участник должен сознавать, что его коллеги, занятые на последующих операциях, являются обладателями наиболее ценной для него информации. Только они способны сообщить точные сведения о том, в чем, когда и в каких количествах они нуждаются.

Работая на производстве, мы имеем дело с потоками разнообразных элементов работ и информации. Поэтому для применения принципов бережливого производства к совершенствованию деятельности производства нам необходимо научиться представлять существующие в нем бизнес-процессы в виде потоков элементов работ или информации.

Также принято выделять ещё два источника потерь — мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

Определить ценность конкретного продукта.

Определить поток создания ценности для этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Позволить потребителю вытягивать продукт.

Стремиться к совершенству.

Другие принципы: превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); гибкость; установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Рассмотрев основные виды потерь ввиду внедрения бережливого производства, перейдем к методам оценки эффективности внедрения бережливого производства, о которых пойдет речь в следующем параграфе дипломной работы.

1.3 Методы оценки эффективности внедрения

бережливого производства

Методика бережливого производства - инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентированную на пожелания потребителя, улучшение качества продукции, сокращение издержек.

Данная методика сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности в глобальном масштабе. Она позволяет без капитальных затрат значительно повысить производительность, существенно улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла.

Методика оценки потерь позволяет рассчитывать экономическую эффективность мероприятий бережливого производства за счет устранения:

- перепроизводства;

- лишних этапов обработки;

- ненужных транспортировок;

- лишних запасов;

- лишних перемещений;

- устранения ожиданий;

- устранения дефектов.

Каждое мероприятие вводится в автоматизированную расчетную систему, которой анализируется его эффективность в разрезе указанных показателей и их групп. В данном случае можно отметить, что облегчение работы пользователей с расчетной системой привело к сложностям ее переналадки и адаптации к нуждам конкретного предприятия.

Расчет эффективности мероприятий по бережливому производству может быть осуществлен только при наличии требуемой информации.

Экономическая оценка потерь проводится на основе полученной информации о результатах работы цехов и их производственных подразделений. Для регистрации информации в местах возникновения потерь (цех, участок, рабочее место, склад и т.д.) должны создаваться пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Возможные потери по каждому виду потерь для структурных подразделений предприятия предлагается рассчитывать по следующей методике.

- Потери из-за перепроизводства - это потери в результате производства продукции, изделий в таком количестве, которое превышает спрос лиц, обладающих покупательными средствами. Это, по оценкам экспертов, самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Потери из-за перепроизводства за отчетный период (например, квартал, год) представляют собой сумму затрат на хранение невостребованных в течение отчетного периода и полных затрат на производство невостребованных в установленный предельный период изделий.

Предельный период хранения невостребованной продукции устанавливается экспертным способом в зависимости от специфики производства и представляет собой период, по истечении которого продукция может считаться невостребованной (например: в связи с окончанием срока хранения, моральным износом и др.).

Потери при перепроизводстве (P ) определяются по формуле:

P = P1 + P2 , (1)

где: P1 - потери, связанные с издержками на хранение невостребованных

изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период;

P2- потери, связанные с затратами на производство невостребованных

изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период.

Издержки на хранение изделий в установленный предельный период определяются по следующей формуле:

N = K* П* C , (2)

где: N - количество видов невостребованных изделий;

П - количество невостребованных изделий i-го вида за установленный

предельный период, штук;

C - стоимость хранения изделия, рублей/день;

K - количество дней хранения вида невостребованных изделий.

- Потери из-за лишних этапов обработки в машиностроительном производстве - это потери, связанные с проведением дополнительных работ по обработке заготовки из различных материалов при помощи воздействий различной природы с целью создания по заданным формам и размерам изделия или заготовки для последующих технологических операций. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать ее переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.

- Потери из-за ненужных перемещений - это затраты, связанные с более частым, чем это требуется для непрерывного технологического процесса, перемещением персонала и предметов (материалов, продукции и других). Важно доставлять все необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.

- Потери из-за ожидания - это потери продукции, работ (услуг), которые могли быть произведены за время простоя рабочих в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации. Это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.

Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования (Pa) определяются по формуле:

Pa = P3 + P4 , (3)

где: P3 - потери, связанные с простоем оборудования;

P4 - потери, связанные с простоем работников.

Потери из-за ожидания зависят от следующих факторов: производительность оборудования (труда), время ожидания и производственных издержек на единицу изделия.

Под производительностью следует понимать эффективность использования ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени.

- Потери из-за выпуска дефектной продукции (переделка) - затраты на исправление дефектного изделия, а также на улаживание претензий заказчиков и др.

Определение эффективности внедрения мероприятий бережливого производства в структурном подразделении предприятия.

Для каждой структурной единицы предприятия эффективность от внедрения мероприятий по бережливому производству (Э ) будем определять по формуле:

Э = (4)

где: j - индекс структурного подразделения;

j=1, J; J - количество структурных подразделений, в которых внедряется методика бережливого производства;

P - результаты, которые достигаются за счет внедрения мероприятий по бережливому производству, устраняющих потери по одному или нескольким сценариям развития событий. То есть может быть рассчитано до трех вариантов эффективности внедрения мероприятий бережливого производства;

I - капиталовложение для реализации внедрения мероприятий по j бережливому производству рассчитывается по одному из методов определения необходимых инвестиций.

Полученная эффективность внедрения мероприятий бережливого производства может использоваться как для анализа результатов внедрения мероприятий, так и для определения тех подразделений, в которые более выгодно внедрять бережливое производство. Поэтому данный подход позволит (тем более в условиях ограниченности ресурсов) рационально распределить между подразделениями капиталовложения, направленные на реализацию концепции бережливого производства.

Определение экономической эффективности внедрения мероприятий бережливого производства на уровне предприятия.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Анализ экономической эффективности внедрения концепции бережливого производства начинается с расчета суммарного годового объема производства структурными единицами, на которых было внедрено бережливое производство V по формуле:

V = j * J , (5)

где: j - индекс структурной единицы;

J - количество структурных единиц, на которых внедрено бережливое производство;

V - объем выпускаемой продукции структурной единицей, на которой было j внедрено бережливое производство.

Вычисленный годовой объем позволит рассчитать долю (гамма) объема выпускаемой продукции структурными единицами (V), на которых было внедрено бережливое производство, в общем объеме выпускаемой продукции (V).

Для дальнейшего определения экономической эффективности нужно выполнить следующие этапы:

- Спрогнозировать объем инвестиций для реализации мероприятий бережливого производства для каждого мероприятия, внедряемого в структурную единицу.

- В зависимости от прогнозируемого объема инвестиций и охвата мероприятиями бережливого производства структурных подразделений определяется доля объема выпускаемой продукции (гамма).

- Экспертным путем определяется пороговое значение гамма, при котором начнет проявляться экономический эффект от внедрения мероприятий по бережливому производству в виде прироста прибыли предприятия (дельта Р).

Пороговое значение гамма может зависеть и от того, насколько эффективно внедряется мероприятие. Чем выше эффективность внедрения мероприятия, тем ниже будет пороговое значение гамма.

Взаимосвязь между приростом доли гамма над порогом значения гамма (дельта гамма = гамма - гамма) и приростом прибыли предприятия можно выразить как:

дельта P = K дельта гамма, (6)

где: K - показатель, характеризующий увеличение прибыли предприятия на единицу увеличения масштаба внедрения мероприятия по бережливому производству. В предельном переходе этот показатель выражается как производная:

K = dP / dгамма (7)

Экономический эффект любого мероприятия, в том числе мероприятий по бережливому производству, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменятся выручка, производственные затраты предприятия в связи с реализацией данных мероприятий по бережливому производству.

Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого мероприятия (в том числе мероприятий по бережливому производству) заключается в определении того, насколько больше предприятие будет получать и насколько больше будет платить в связи с осуществлением концепции бережливого производства.

В качестве критериев экономической эффективности внедрения мероприятий по организации бережливого производства предлагается использовать традиционные показатели эффективности Программы, такие как: чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR) и дисконтированный срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (NPV)

В международной практике широко применяемым показателем оценки эффективности проектов является чистая текущая стоимость или чистый дисконтированный доход (NPV),

Если рассчитанное значение NPV положительно, то это говорит о том, что сумма всех потерь, которые предполагается устранить, больше, чем инвестиции в мероприятие LP, а это значит, что рассматриваемое мероприятие следует принять к реализации. Если же NPV меньше нуля, то от данного мероприятия следует отказаться.

2. Внедрение бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей

ОАО «Нефтекамскшина», как самостоятельная юридическая единица, существует с 1974 года. Производственные мощности предприятия реализуются в районе Нефтекамского промышленного узла.

Основным направлением производственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является производство шин для различных видов транспорта и сельхозтехники.

На сегодняшний день ОАО «Нефтекамскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов.

ОАО «Нефтекамскшина» – самостоятельное юридическое лицо, органами управления которого являются:

- общее собрание акционеров – высший орган;

- Совет директоров – обеспечивает общее руководство;

Исполнительный орган – управляющая организация ООО «Татнефть – Нефтехим»;

- Исполнительный директор – Генеральный директор исполнительный орган.

Структура управления ОАО «Нефтекамскшина» в своем составе представлена в Приложении 1.

Основным акционером ОАО «Нефтекамскшина» является ООО единоличный «Татнефть – Нефтехим» 59,44% акций.

В процессе управления производством ОАО «Нефтекамскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ООО «Татнефть-Нефтехим», ТД «КАМА», ООО «Татнефть-нефтехимснаб» (ТННХС):

ОАО «Татнефть» – инвестирует программы ОАО «Нефтекамскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий;

- ООО «Татнефть-Нефтехим» – является единоличным исполнительным органом ОАО «Нефтекамскшина»;

- ОАО «Нефтекамскшина» совместно с ТД «КАМА» определяет программу производства шин по ассортименту, объемам и потребителям;

- ООО «Татнефть-нефтехимснаб» (ТННХС) осуществляет закупки сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей, потребность в которых определяется ОАО «Нефтекамскшина»;

- ТД «КАМА» – осуществляет продажу шин. В настоящее время в ассортимент продукции выпускаемой ОАО «Нефтекамскшина» содержит 138 различных шин, экспортируемых в 46 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Предприятие обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Центральная заводская лаборатория аттестована ТатЦСМ, лаборатория испытания шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе ГОСТ «Р» и ЕЭК ООН.

На сегодняшний день ОАО «Нефтекамскшина» выпускает более 150 типоразмеров шин, для любых условий эксплуатации.

Изучая требования потребителей, рыночный спрос, предприятие постоянно расширяет и обновляет ассортимент выпускаемой продукции. Основные потребители продукции предприятия - российские автозаводы. Около 70 % продукции ОАО «Нефтекамскшина» сегодня поступает в крупнейшие российские автозаводы АО «АвтоВАЗ» и ГАЗ.

Основным направлением производственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является производство шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники.

Производственная база создавалась с ориентацией на производство шин для ОАО «КамАЗ» и ОАО «АвтоВАЗ», а также для удовлетворения потребности в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортимента Приволжского и других близлежащих регионов России.

ОАО «Нефтекамскшина» – самостоятельное юридическое лицо, органами управления которого являются:

- Общее собрание акционеров – высший орган;

- Совет директоров – обеспечивает общее руководство;

- Исполнительный орган – управляющая организация ООО «Татнефть – Нефтехим» (по договору передачи полномочий единоличного исполнительного органа) (далее – ТННХ);

- Исполнительный директор – Генеральный директор – единоличный исполнительный орган.

Основным акционером ОАО «Нефтекамскшина» является ТННХ (59,44% акций).

В процессе управления производством ОАО «Нефтекамскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ТННХ, ООО ТД «КАМА» (далее ТД «КАМА»), ООО «Татнефть - Нефтехимснаб» (далее ТННХС), ООО НТЦ «КАМА» (далее - НТЦ) и ОАО «Нефтекамский механический завод» (далее – НМЗ).

ОАО «Татнефть» – инвестирует программы ОАО «Нефтекамскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий.

НТЦ - осуществляет проектирование шин. В лабораториях ИЦ НТЦ, аккредитованного на техническую компетентность, проводятся испытания сырья и материалов, готовой продукции.

Управляющая Компания ТННХ - единоличный исполнительный орган ОАО «Нефтекамскшина».

ТННХС – осуществляет закупку сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей и СИ, потребность в которых определяет ОАО «Нефтекамскшина». Является собственником сырья и материалов, а также изготовленной продукции.

ОАО «Нефтекамскшина» совместно с ТННХ, ТННХС и ТД «КАМА» – определяет программу производства шин по ассортименту, объемам и потребителям, осуществляет переработку сырья и материалов в готовую продукцию (шины).

ТД «КАМА» – осуществляет сохранение, отгрузку и продажу шин, заключение контрактов на поставку шин, и участвует в оценке удовлетворенности потребителей.

НМЗ – осуществляет ремонт и обслуживание производственного оборудования.

В состав ОАО «Нефтекамскшина» входят: завод массовых шин (ЗМШ), включая ПЛРШ, завод грузовых шин (ЗГШ).

Номенклатура продукции, выпускаемой ЗМШ:

- шины пневматические для легковых автомобилей и прицепов к ним;

- шины пневматические для легких грузовых автомобилей и автобусов особо- малой вместимости;

- шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

- шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхозмашин;

- шины пневматические для машин напольного безрельсового электротранспорта.

Номенклатура продукции, выпускаемой ЗГШ:

- шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

- шины с регулируемым давлением;

- шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхоз машин.

Ассортимент продукции, выпускаемой ОАО «Нефтекамскшина», составляет более 150 наименований шин, экспортируемых в 35 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Испытание сырья и материалов, готовой продукции осуществляется в ИЦ НТЦ в аккредитованном по ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025 на техническую компетентность.

Соответствие шин по показателям безопасности государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системах «ГОСТ Р» и «ЕЭК ООН».

ОАО «Нефтекамскшина» ставит своей целью обеспечивать соответствие продукции требованиям потребителей и законодательным требованиям, постоянно повышать удовлетворенность потребителей посредством эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения.

Соответствие работ по охране труда государственным нормативным требованиям подтверждено Сертификатом безопасности № РОСС RU ОТ 004729, выданным ООО «Си-Эй-Си – Городской центр экспертиз» в ноябре 2005 года.

Признание ОАО «Нефтекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждено российскими и международными наградами за качество продукции, высокой оценкой автозаводов - потребителей:

2001 г. – 2 золотые и бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва);

2002 г. – серебряная медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва);

2001- 2003, 2005 - 2008гг – категория «Отличный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ»;

2003г – 2 золотых, серебряная и бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва); 2 шины удостоены диплома «Российское качество» на форуме ВОК, посвященном Всемирному дню качества и Европейской неделе качества»;

2004г – золотая, 2 серебряные и бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва) 2 диплома 1 степени на шины на выставке «Нефть. Газ. Нефтехимия» (Казань). Категория «Надежный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «ИжАвто»;

2005г – 2 золотые и серебряная медаль, диплом и кубок Гран-при на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва). Диплом 1-ой степени Международного салона «Мотор-шоу», в конкурсе «Перспектива» среди производителей автокомпонентов в номинации «Лучшая шина».

2006г – 2 золотые и серебряная медаль в конкурсе «Лучшая шина на дорогах России», Гран-при за разработку и внедрение в производство перспективных конструкций шин для легковых и грузовых автомобилей на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва). Почетная грамота «Лучший поставщик АвтоВАЗ».

2007г – премия Правительства РТ в области качества. Благодарственное письмо ОАО «АвтоВАЗ» за обеспечение высокого качества продукции, ритмичные поставки, оперативность в выполнении требований потребителей.

2008, 2009 г.г. - Благодарственные письма от потребителей: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», ООО «Соллерс-Елабуга» за обеспечение высокого качества продукции, ритмичные поставки, оперативность в выполнении требований.

Технико-экономические показатели характеризуют не само качество изделия, а затраты при его разработке и изготовлении, связанные с улучшением параметров изделия. Они характеризуют также экономическую эффективность эксплуатации изделия. В состав экономических показателей, в частности, включаются себестоимость единицы продукции или работы, выполняемой с помощью изделия (машины) улучшенного качества, отдельные статьи эксплуатационных затрат (заработная плата персонала по обслуживанию, стоимость потребляемой электроэнергии, суммы амортизационных отчислений). Рассматриваемые показатели позволяют дать экономическую оценку изделия на всех стадиях его жизненного цикла, включая разработку, изготовление, обращение и реализацию, эксплуатацию или потребление, а также стадию восстановления (ремонта). Из общей совокупности экономических показателей необходимо выделить наиболее часто употребляемые при планировании и оценке качества изделий, а именно:

-себестоимость продукции;

-цену продукции;

-приведенные затраты на единицу продукции;

-относительный экономический показатель качества продукции, определяемым отношением затрат базового образца к соответствующим затратам оцениваемой продукции.

Основные показатели производственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» за 2011 год сформировались под влиянием кризиса и снижения платежеспособного спроса на шины. В сравнении с предшествующим годом предприятие сократило выпуск на 538 тыс. шт. или 4,3%.

За 2011 год выпущено 11877,1 тыс. шин, в том числе по группам шин:

- грузовые -4205,3 тыс. шт.;

- легковые – 7376,6 тыс. шт.;

- сельскохозяйственных – 273,7 тыс. шт.

Доля легковых и легкогрузовых шин типа «КАМА-EURO» в общем выпуске шин составила 15,2% и представлена в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Динамика выпуска продукции ОАО «Нефтекамскшина»

за 2008-2011 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год
	тыс.шт.	Структура, %	тыс.шт.	Структура, %	тыс.шт.	Струк-тура, %	тыс.шт.	Струк-тура, %
Выпуск шин, всего	11 417,8	100	12 206,2	100	12 414,9	100	11877	100
в том числе:
грузовые	4 055,9	35,5	4 561,3	37,4	4 605,3	37,1	4205	35,4
легковые	7 047,5	61,7	7 327,0	60,0	7 516,7	60,5	7377	62,1
из них ПЛРШ	618,9	5,4	1 036,8	8,5	1 588,3	12,8	295	2,5
сельскохозяйственные	288,8	2,5	294,8	2,4	269,4	2,2	274	2,3
прочие	25,6	0,2	23,1	0,2	23,5	0,2	21	0,2

Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 годы.

Из таблицы 2.1.1 видно, что выпуск изменился с 11417,8 до 11877 тыс. шт. изменения произошли за счет:

- увеличения выпуска грузовых шин на 149,1 тыс. шт. или 3,55% (149,1/4205*100%);

- увеличения выпуска легковых шин на 329,5 тыс. шт. или 4,47(329,5/7377*100%);

- снижения выпуска сельскохозяйственных шин на 14,8 тыс. шт. или 5,4% (14,8/274*100%);

- снижения прочих на 4,6 тыс. шт. или 21,9% (4,6/21*100%).

Индекс промышленного производства за 2011 год составил 97,7% к 2010 году.

ОАО «Нефтекамскшина» является основным поставщиком шин для крупнейших российских производителей автомобилей – ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Предприятие также комплектует шинами ОАО «НефАЗ», ОАО «Автозавод «Урал», СП «ДжиЭм АвтоВАЗ», ООО «ТагАЗ», ОАО «ИжАвто», ООО «Фрегат» (УАЗ), ОАО «ПАЗ» и др. Всего на автозаводы России для комплектации автомобилей за 2011 год отгружено 3288 тыс. шин -29% от общего объема продаж.

На вторичный рынок за 2011 год отгружено шин в количестве 6015 тыс. шт., что составило 53% от общего объема продаж.

ОАО «Нефтекамскшина» – крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции.

Продукция ОАО «Нефтекамскшина» экспортирует более чем 20 стран ближнего и дальнего зарубежья.

За 2011 год поставки шин на экспорт составили 1983 тыс. шт. -18% от общего объема продаж.

Указанные данные представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия

за 2009-2011 гг.

Показатели	Ед. изм.	2009	2010	2011
Выпуск шин	тыс. шт.	12206,2	12414,9	11877,1
Объем товарной продукции	млн. руб.	5983,3	6222,6	7330,7
Реализация продукции В том числе экспорт Внутренний рынок	тыс. шт.	11008,8 1856,3 9152,5	12423,7 2594,9 9828,8	11281,0 1982,7 9298,3
Выручка от реализации товаров, продукции, работ услуг (за минусом НДС)	млн. руб.	5425,99	6324,46	7409,2
Себестоимость проданных товаров продукции, работ услуг	млн. руб.	4899,35	5781,06	6899,66
Прибыль от продаж	млн. руб.	460,47	543,40	509,58
Прибыль(убыток) до налогообложения	млн. руб.	57,67	174,28	-82,3
Чистый убыток	млн. руб.	39,8	34,56	183,4
Среднесписочная численность	чел	10779	10556	10193
Фонд заработной платы	млн. руб.	1409,5	1692,9	2054,2
Выплаты социального характера		175,6	214,9	240,7
Средняя заработная плата	тыс.руб.	10,90	13,36	16,79

Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 гг.

Из таблицы 2.1.1 видно, что за анализируемый период выпуск шин снизился на 329,1 тыс. шт.(11877,1-12206,2) или 2,77% (329,1/11877,1*100%).

Объем выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличился на 1983,21 млн. руб. (7409,2-5425,99) или 26,76% (1983,21/7409,2*100).

Себестоимость проданных товаров увеличилась с 4899,35 до 6899,66 или на 28,99% (2000,31/6899,66*100). Прибыль от продаж незначительно увеличилась на 49,11млн. руб. или 9,64%(49,11/509,58*100). К концу анализируемого периода убыток до налогообложения составил 82,3 млн. руб. Чистый убыток увеличился и концу анализируемого периода составил 183,4 млн. руб.

Среднесписочная численность снизилась на 586 чел (10193-10779) или 5,75%(586/10193*100). Благоприятной тенденцией можно назвать увеличения фонда заработной платы с 1409,5 до 2054,2 млн. руб. и увеличения средней заработной платы.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что финансовое состояние предприятия неблагоприятно, однако в настоящее время продолжаются работы по улучшению качества, а также большое внимание уделяется изучению удовлетворенности потребителей продукции ОАО «Нефтекамскшина». Данные обстоятельства свидетельствуют о заинтересованности предприятия в повышении его финансовой устойчивости.

Рассмотрев технико-экономические показатели ОАО «Нефтекамскшина», перейдем к анализу управления качеством выпускаемой продукции указанного предприятия в процессе внедрения системы бережливого производства.

2.2 Анализ системы управления качеством и процесса внедрения бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»

Направления и методы исследования потребителей продукции в значительной степени отличаются в зависимости от того, является ли рынок промышленным или потребительским.

Промышленный рынок представляет собой совокупность взаимоотношений между деятелями рынка (производители, посредники, потребители, банки, государственные органы, агенты, брокеры, и т.п., фирмы, предлагающие услуги, и т.д.), осуществляемые в границах определенной территории в определенный момент времени.

В отличие от промышленных деятелей, розничный покупатель действует на рынке не с целью получения прибыли, а для удовлетворения своих личных потребностей. При этом чаще всего люди совершают покупки самостоятельно и выступают только в роли покупателей. В роли продавцов на потребительском рынке выступают компании.

Поставка шин на вторичный рынок (для автотранспорта, находящегося в эксплуатации) занимает большую часть в совокупных продажах ОАО «Нефтекамскшина» - 57,1%.

Доля поставок шин на экспорт увеличилась с 19,5% в 2006 году до 20,9 % в 2007 году.

ОАО «Нефтекамскшина» постоянно работает над обновлением моделей шин. Предприятие выпускает новую продукцию, среди которой шины улучшенного качества «Кама-Euro», которые изготавливаются по технологии Pirelli. К числу новых разработок относятся «зеленые» шины, изготавливаемые из резиновой смеси с заменой технического углерода на систему кремнезем-силан (белую сажу). Следующее направление развития - это производство цельнометаллокордных шин для автобусов и грузовых автомобилей. В России потребность в таких шинах растет ежегодно.

Одним из приоритетов ОАО «Нефтекамскшина» является постоянное обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка.

К факторам, обеспечивающим конкурентное преимущество ОАО «Нефтекамскшина» относятся:

- постоянное улучшение качественных характеристик шин, при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

- применение инновационных технологий производства, в том числе НОУ-ХАУ ведущих мировых фирм-производителей шин;

- обновление основного технологического оборудования, автоматизация производственного процесса, с целью улучшения качества выпускаемой продукции;

- широкая номенклатура выпускаемой продукции и постоянное обновление ассортиментного ряда с учетом изменения предпочтений потребителей;

- поддержание связей с потребителями с целью удовлетворения требований по качественным характеристикам, организация сбыта продукции для комплектации легковых автомобилей, грузовой и специальной техники;

- наличие в холдинговой компании сервисных подразделений, занимающихся сбытом, транспортным и материальным обеспечением, машиностроением, научными исследованиями, что обеспечивает возможность контроля материнской компанией капитальных и операционных затрат

Функции разработки новых шин, освоения новых рецептур и новых материалов выполняет ООО «Научно-технический центр «КАМА».

ООО «Торговый дом «Кама» выполняет функцию реализации продукции, а также изучение и расширение рынка сбыта, формирование ассортиментного ряда, определение политики продаж, определение потенциальных потребителей и размещение шинной продукции на рынке.

Стабильное снабжения сырьем, осуществляемое ООО «Татнефть-Нефтехимснаб», и ритмичная отгрузка готовой продукции Торговым домом «Кама» создают условия для стабильной работы ОАО «Нефтекамскшина».

Как видно, ассортимент выпускаемой предприятием продукции довольно широкий. Это обуславливает стабильно высокий сбыт выпускаемой продукции.

Особой заботой объединения всегда было повышение качества продукции. Поэтому предметом особой гордости стал международный сертификат TUV CERT, подтверждающий, что система управления качеством на предприятии соответствует международному стандарту качества ИСО 9001. Разумеется, это потребовало перестройки многих служб, подготовки специалистов. Это потребовало получения дополнительного образования и от высших менеджеров предприятия. Пройти международную сертификацию – дело и непростое, и недешевое, но таковы требования внешнего рынка, на который выходят шинники. Таковы сейчас требования и российских автозаводов, в первую очередь, главного партнера – АвтоВАЗа. Поэтому после трудной совместной работы, проделанной руководством, техническими службами, службами снабжения, маркетинга, в сентябре 2000 года разработка и внедрение системы качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 была завершена. В конце декабря 2000 года аудиторами немецкой фирмы TUV CERT был проведен сертификационный аудит. Они отметили блестящую подготовку подразделений, неформальный подход к системе качества, знание и грамотное применение персоналом документов системы качества. Результаты проверки были направлены в Германию для оформления, и в феврале 2001 года ОАО «Нефтекамскшина» одним из первых предприятий республики получила сертификат TUV CERT. Разумеется, работа на этом не остановилась – в апреле 2003 года успешно был пройден аудит на соответствие стандартам ИСО 9001 в новой версии 2000 года.

Не каждое шинное предприятие может похвастаться лабораторией испытания шин (ЛИШ), но даже среди тех, кто имеет подобную, многие могут только мечтать о таком оснащении, а между тем именно ЛИШ можно назвать одним из главных элементов системы управления качеством. Именно и только ЛИШ может встать на пути возможного брака, который не виден невооруженным глазом.

1 июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс – от поставок сырья до реализации готовой продукции. Создание управляющей компании стало завершающим штрихом огромной работы, проведенной совместными усилиями нефтяников и шинников после того, как в 2000 году контрольный пакет акций ОАО «Нефтекамскшина» был передан ОАО «Татнефть». Объединение в этой структуре девяти нефтехимических производств стало завершающим этапом создания вертикально интегрированной структуры, стабилизирующей работу Нефтекамских шинников и позволяющей оперативно решать не только текущие производственные вопросы, но и, что еще важнее, ставить стратегические задачи. Конечным продуктом должны стать современные и эффективные шины «Кама», которые позволят не только удержать треть российского рынка, но и двинуться дальше – на зарубежные рынки.

Совместными усилиями ОАО «Нефтекамскшина» и управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» решается и другой блок не менее важных вопросов, предусмотренных в программе стратегического развития ОАО «Нефтекамскшина» на период до 2015 года. В ней, в частности, предусмотрено создание производства высокоэффективных радиальных шин для современных зарубежных полноразмерных внедорожников, которые сегодня составляют в России внушительный парк автомобилей. Линия по созданию шин для джипов, а также легких грузовиков планируется с годовой мощностью 300 тыс. штук в год. Однако на первом месте в списке приоритетов стоит производство цельнометаллокордных (ЦМК) грузовых шин с планируемым объемом 600 тыс. шин в год, предназначенных для комплектации современных грузовых автомобилей и автобусов [29].

Наиболее важными критериями удовлетворенности потребителей качеством шин в соответствии с СтП 11.88 являются:

- безопасность: хорошие сцепные свойства на сухой и мокрой дороге, устойчивость и управляемость, скоростные характеристики, отсутствие аквапланирования, безопасность экологическая и техническая, при которой повреждение и сброс давления в шине не приводят к аварийной ситуации;

- комфортабельность снижение внешнего шума и вибраций, устойчивость при высоких скоростях, способность «сглаживать» неровности пороги;

- экономичность (топливная экономичность, снижение стоимости, повышение ресурса и ремонтопригодности).

Задача повышения потребительских свойств решается за счет усовершенствования конструкции шин, применения прогрессивных шинных эластомеров и кордных материалов, что, естественно, подразумевает внедрение новых технологических процессов и оборудования. При этом есть два альтернативных варианта развития: эволюционный и нетрадиционный (путь кардинальных изменений).

Целью оценки удовлетворенности потребителей продукции ОАО «Нефтекамскшина» является:

- получение информации, относящейся к восприятию потребителями выполнения ОАО «Нефтекамскшина» их требований;

- предоставление информации об удовлетворенности потребителей для анализа высшему руководству и заинтересованным подразделениям ОАО «Нефтекамскшина».

Для комплектующих заводов и дилеров разрабатывается совместная анкета с ООО «ТД «Кама».

По результатам обработки анкет по каждой категории потребителей УОПиО составляет «Отчет об удовлетворенности потребителей по результатам анкетирования» в произвольной форме, содержащий следующую информацию:

- количество опрошенных потребителей;

- количество ответивших потребителей;

- удовлетворенность потребителей;

- причины неудовлетворенности потребителей (при возможности);

- основные пожелания потребителей;

- о выполнении ранее принятых мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности потребителей.

В течение 2010 года основные автозаводы – потребители (ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», ООО «ПАЗ», ОАО «АЗ «Урал») оценили ОАО «Нефтекамскшина» как «Отличный» и «Надежный» поставщик.

Таблица 2.2.1.

Оценка удовлетворенности потребителей

Автозаводы	Период	Оценка
ОАО «АВТОВАЗ»	2011г.	Отличный
ОАО «КАМАЗ»	2 квартал	Надежный
ООО «ПАЗ»	2 квартал	Отличный
ОАО «АЗ «Урал»	1 полугодие	Отличный

По результатам комплексной оценки за 2010г по ассортименту ОАО, набрано 100 баллов из 100 возможных, что соответствует рангу «Потребитель восхищен».

Согласно требованиям СТП 11.88 (п. 2.6), ранг снижен до показателя «Потребитель удовлетворен», т.к. удовлетворённость ниже 71%:

- по категории «комплектующие автозаводы» у 1 потребителя из 11 (ООО «ТЗК ГАЗ»);

- по категории «продавцы - дилерская сеть» у 22 из 141 потребителя.

По комплектующим автозаводам:

- средний уровень удовлетворенности составил 86,47%, против 88,01% в 2009 году;

- снижение удовлетворенности потребителей, в сравнении с 2009 годом, произошло по показателям:

а) качество продукции с 94,24% до 86,47% (снижение на 8,2%);

б) товарный вид продукции с 88,58% до 83,64% (снижение на 5,6%);

- потребители наиболее удовлетворены по показателям «обеспечение сопроводительной документацией» и «быстрота реагирования на жалобы и рекламации по качеству». По этим же показателям произошло увеличение уровня удовлетворенности: с 86,89% до 90,0% и с 84,63% до 90,0% соответственно.

По дилерской сети:

- средний уровень удовлетворенности составил – 79,82%, против 80,11% в 2009 году;

- снижение произошло по показателям:

а) быстрота реагирования на жалобы по поставкам с 75,92% до 73,705% (снижение на 2,22%);

б) выполнение объема поставок с 79,65% до 77,89% (снижение на 1,76%);

- потребители наиболее удовлетворены по показателю «обеспечение сопроводительной документацией» – 86,24%;

Основные пожелания потребителей:

- снизить цены на продукцию;

- повысить качество работы с рекламацией (оперативность);

- улучшить выполнение объема и графика поставок.

по предприятиям, проводящим эксплуатационные испытания шин:

- средний уровень удовлетворенности составил – 93,59%, против 95,52 в 2009 году.

- снижение произошло по всем оцениваемым показателям;

- потребители наиболее удовлетворены по показателю «устойчивость на дорогах с сухим покрытием» - 94,31%.

Обратная связь с потребителями.

Рекламации:

По ОАО рекламации составили 0,0013% от объема выпущенной продукции, что не превышает контрольной цифры - н/б 0,01%.

Рис. 2.2.1 Уровень рекламации за 2011 г.

Потери от рекламаций составили:

Потери в рублях от товарной продукции:

Рис. 2.2.2 Потери в рублях

Таким образом, потери от рекламаций в рублях в 2008 году составили 687931,1 по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ – 344 057 руб.; ЗГШ – 302298 руб.; ПЛРШ – 41 576 руб.

По итогам 2009 года потери от рекламаций в рублях составили 773 486,46 руб. по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ – 446 227,62 руб.; ЗГШ – 274 131,7 руб.; ПЛРШ – 53 127,14 руб.

В 2010 году потери от рекламаций в рублях составили 346 478 руб. по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ –124 539 руб.; ЗГШ – 205 815 руб.; ПЛРШ – 16 124 руб.

Исходя из данных, представленных на рисунке 2, можно заключить, что налицо тенденция к снижению снижения уровня потерь от рекламаций в рублях. По ОАО «Нефтекамскшина» снижение составило на 49,63% к 2010 году (в сравнении с 2008 годом).

В сравнении с 2009 годом процент снижения составил 55,2%. Это обстоятельство обусловлено наличием тенденции увеличения потерь от рекламаций в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 12,44%.

Рис. 2.2.3 Потери от рекламаций в %

Уровень дефектности (РРМ):

РРМ шин (поставляемых на автозаводы) лучше установленных в Целях в области качества, и составили:

Таблица 2.2.2.

Уровень дефектности

Автозавод	2009г.	2010г.	2011 г
	Кол-во дефектной продукции	РРМ	Кол-во дефектной продукции	РРМ	Кол-во дефектной продукции	РРМ	норма (снижение на 5% от уст. в контрактах)
АвтоВАЗ	4	3	0	0	10	6	38
Фрегат (УАЗ)	-	-	21	240	13	144	не уст.
Фрегат (Солерс-Елабуга)	-	-	1	91,5	2	42	90
КамАЗ	58	209	22	122	33	165	475
ПАЗ	16	275	8	376	5	279	475
АЗ Урал	33	599	11	379	10	218	475

По остальным комплектующим автозаводам РРМ = 0.

Рис. 2.2.4 РРМ по автозаводам - потребителям за 2011г

В том числе, получено дефектной продукции по:

- ЗМШ – 27 (против 22 шт. в 2009г),

- ЗГШ – 45 (против 28 шт. в 2009г): 12 (11) – а/п, 33 (17) – а/к.

Приоритетным направлением деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является:

- увеличение объемов производства промышленной продукции;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- ввод новых мощностей и освоение новых типоразмеров шин;

- улучшение финансового состояния предприятия;

- оптимизация структуры управления и вывод непрофильных видов деятельности.

Каждая единица продукции сертифицирована на соответствие российским и международным стандартам. Действенность системы качества засвидетельствована сертификатами соответствия Международному стандарту ISO 9001.

Преобладающая часть продукции — каучука и резиновых изделий — реализуется на внутреннем рынке страны самими предприятиями посредством прямых поставок (нередко по взаимозачетам) на смежные заводы. Специфика реализации шинной продукции заключается в том, что крупные поставки все еще направляются на автомобильные заводы: для комплектации новых автомобилей идет 30 % всего выпуска легковых и 22 % грузовых шин. Поскольку на внешний рынок направляется всего 12—15 % производимых шин, основная и наиболее растущая область реализации — продажи для парка действующих машин (60—70 % всего выпуска).

Динамика развития предприятия зависит от внедрений в производство. В 2008 году ОАО «Нефтекамскшина» внедрило производственную систему «Бережливое производство», что обеспечило оптимизацию производственных ресурсов, снижение непроизводительных затрат и, в конечном счете, повышение конкурентоспособности продукции.

В апреле 2008 года началось внедрение бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина». Целями были повышение эффективности через сокращение потерь, повышение уровня культуры производства, удовлетворение требований автозаводов.

Условиями внедрения производственной системы бережливого производства было:

- Непосредственное участие руководства;

- Вовлеченность и осведомленность всего персонала;

- Непрерывное совершенствование.

Внедрение началось с системы 5 S « Организация рабочего места».

- Доведение целей внедрения системы 5S до работников. Создание рабочих групп по внедрению системы. Проведение фотосъемки текущего состояния рабочих мест. Сортировка предметов на рабочих местах по категории «Нужные», «Ненужные» и «Не нужные срочно» с последующим определением «Ненужных» предметов в зону «карантина». Составление перечня предметов, находящихся в зоне «карантина». Назначение ответственного за сохранность предметов в данной зоне.

- Закрепление за каждым «Нужным» и «Не нужным срочно» предметом его местоположения. Идентификация оборудования, элементов управления оборудованием, испытательного оборудования, средств измерений. Нанесение надписей по названию содержимого на емкости, ящики, стеллажи, тележки, имеющие постоянное назначение. Оформление рабочей группой схемы размещения «нужных» предметов с учетом требований безопасности, качества и производительности труда.

- Составление детального плана чистки оборудования, проверки исправности оборудования и аварийных устройств с учетом графика ремонтного дня. Чистка оборудования, мест хранения приспособлений, инструментов, оснастки и т.п., при необходимости покраска.

- Проведение уборки участка. Оснащение оборудования, находящегося вне эксплуатации, соответствующими табличками «ремонт», «резерв», «законсервировано» и т.д. Размещение на видном месте планировки помещения подразделения с распределением зон ответственности по поддержанию порядка. Разработка визуализированных выписок из технологической инструкции по уборке рабочего места. Разработка визуализированных выписок из ТИ по порядку приема/передачи рабочего места, технологического оборудования и аварийных устройств.

- Разработка визуализированных выписок из технологической инструкции по ведению технологического процесса, правильным способам работы на оборудовании, касающихся наиболее часто повторяемых операции.

Размещение на рабочих местах визуализированных выписок из технологической инструкции по уборке рабочего места по порядку приема/передачи рабочего места, технологического оборудования и аварийных устройств.

- Составление план-графика аудитов функционирования системы 5S. Начало работы по контролю за функционированием системы 5S на рабочих местах рабочей группой.

19 июля 2010 года был проведен практический семинар по внедрению «ТРМ – всеобщее обслуживание оборудования», целями которого было изучить инструменты: ТРМ, анализ проблем; разработать инструкции по проверки и техобслуживанию оборудования; определить существующие потери на оборудовании; проанализировать причины поломок на оборудовании; открыть проекты по внедрению системы ТРМ на ОАО «Нефтекамскшина».

Система ТРМ направлена:

- На своевременное обнаружение и устранение источников ускоренного износа оборудования (в отличие от традиционного подхода, когда допускаются поломки оборудования или проведение планового ремонта без учета действительного состояния оборудования и стоимости ремонтов);

- Разработка нового оборудования (под лозунгом «удобно в эксплуатации и обслуживании»);

- Рациональное использование всех видов ресурсов (в пределе «ноль потерь»;

- Формирование нового производственного поведения персонала.

Рассмотрим 5 принципов ТРМ:

- Создать прибыльное предприятие;

- Практиковать предупредительное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла оборудования, а не исправление;

- Вовлекать все службы (конструктора технологи, механики, электрики, операторы, экономисты и т.д.);

- Использовать практический подход с работой непосредственно в цеху;

- Создать эффективные кружки профессиональных знаний на рабочем месте.

Ожидаемый эффект от ТРМ:

- Повышение эффективности использования оборудования;

- Повышение эффективности работы персонала;

- Сокращение количества поломок и дефектов оборудования;

- Уменьшение запасов запасных частей и комплектующих;

- Сокращение расходов на обслуживание.

Мероприятия по внедрению ТРМ:

- Издан приказ о создании Совета ТРМ и начале внедрения ТРМ.

- Организовано каскадное обучение персонала основам ТРМ.

- Открыты пилотные проекты на ЗМШ и ЗГШ в рамках которых:

- Созданы малые рабочие группы с привлечением работников ОАО «НМЗ».

- Организована чистка оборудования до первоначального состояния.

- Определены и устранены источники загрязнений и неисправности.

- Организован учет всех видов простоев и расчет ОЕЕ.

- Ведется анализ простоев и определены коренные причины поломок для их устранения.

- Ведется анализ эффективности обслуживания.

- Введена в действие инструкция по проверке, уборке и ТО оборудования операторами.

- Систематизировано взаимодействие технологического и обслуживающего персонала путем разработки регламента, цепочки помощи и т.д.

- Проводятся аудиты внедрения ТРМ[11,C.89].

С целью развития творческой активности персонала «Нефтекамскшина», организацией системной работы по инициативным предложениям разработано и введено в действие Положение о стимулировании работников ОАО «Нефтекамскшина» за внесение предложений, направленных на повышение эффективности производства.

На ОАО «Нефтекамскшина» действует «Программа стратегического развития, разработки и освоения конкурентоспособного ассортимента шин на 2006-2011 годы, предусматривающая дальнейшее совершенствование системы качества по новой версии международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках программы начаты работы по реконструкции существующих и созданию новых производств, основными из которых являются:

- организация производства легковых и легкогрузовых шин, мощность по которым в объеме 1 млн. шин в год уже введена. Все работы ведутся за счет собственных средств;

- разработан бизнес-план на создание производства высокоэффективных легковых шин объемом 2 млн. шин в год. Ведутся переговоры о поставке оборудования с зарубежными фирмами «Матадор» (Словакия), «Мицубиси» (Япония), «Берсторфф» (Германия), ВМИ (Голландия), «Герберт» (Германия) и «Микропойс» (США). Проработан контракт на поставку протекторного агрегата и линии изготовления гермослоя с фирмой «Троестер» (Германия).

Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества собственной продукции, ОАО «Нефтекамскшина» должны требовать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемого сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции. Необходимо также оказывать разнообразную помощь предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции.

Разрабатываются эффективные методы оценки способности поставщиков поставлять продукцию с установленными требованиями. Эти методы включают:

- оценку, рекламирование поставщиков;

- сравнение с конкурентами;

- анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки, реагирования на проблемы и т.д.

На всех стадиях проектирования и разработки проводится систематический анализ, включающий анализ причин и последствий потенциальных отказов (FMEA), а также различные способы статистического анализа качества.

Для внедрения на ОАО «Нефтекамскшина» бережливого производства необходимо применить опыт японцев. Результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства.

Комплекс инструментов бережливого производства (Lean Manufacturing) разработан для всестороннего анализа, постоянного поиска резервов и возможностей повышения эффективности предприятия.

Для ОАО «Нефтекамскшина» рекомендуется применить 5S — систему рационализации рабочего места для повышения производительности труда, разработанную в компании «Тойота» (путь к производству без потерь). Основные идеи подхода:

1) все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано;

2) устранение потерь достигается за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования производства. Основные понятия: «сортировка», «рациональное расположение», «уборка», «стандартизация» и «совершенствование».

Цели внедрения системы 5S:

- снижение количества несчастных случаев;

- повышение уровня качества продукции, уменьшение числа дефектов;

- создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;

- рост производительности труда.

Работу по внедрению бережливого производства необходимо начать с рациональной организации в цехах рабочих мест. Это фундамент, без которого невозможны никакие дальнейшие улучшения. Устранение лишних предметов станет первым шагом на пути внедрения бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина». Следующий шаг после удаления лишних предметов – это размещение оставшихся нужных предметов как можно более эффективно. Поэтому на производственных площадях ОАО «Нефтекамскшина» необходимо осуществлять зональное планирование участков, прорабатывать оптимальное расположение оборудования, устанавливать специально сконструированные стеллажи и шкафы для хранения общего и индивидуального инструмента, размещать заготовки и обработанные детали.

Вообще главное в бережливом производстве – это не просто внедрение какого-то набора действий, а следование главному принципу: видеть потери и стремиться устранять их, чтобы ни один день не проходил без «кайдзен» - постоянных улучшений. Причем эти улучшения совсем не обязательно требуют каких-то капвложений.

Таким образом, предложения заключаются в следующем, например, в замене инструмента для обработки, в оптимизации используемых заготовок, в удешевлении технологии изготовления узлов, снижении расходов на сверхурочные работы за счет более рациональной организации рабочего времени, распределения функций на участке и т.д. Главный принцип бережливого производства – это непрерывное улучшение. Если улучшений нет, значит, твое развитие остановилось, предприятие стало менее рентабельным.

Одним из разделов системы бережливого производства является качество выпускаемой продукции. Здесь все направлено на то, чтобы несоответствие, которое может возникнуть на каком-либо этапе производственной цепочки, не было передано по этой цепочке далее и изделие с дефектом не попало в дальнейшем к заказчику. Как правило, отклонения выявляются на этапе сборки изделия. Раньше работники цеха устраняли в основном сами дефекты, но не их причину. В итоге проблема могла повторяться снова, и каждый раз ее решение требовало новых сил, времени и средств. Сейчас на ОАО «Нефтекамскшина» главное внимание сосредоточить именно на анализе и устранении причин дефектов. В итоге, будут оптимизированы затраты на устранение несоответствий, возрастет производительность труда рабочих, повысится качество выпускаемой продукции.

Таким образом, необходимо не только развиваться, а стремиться существовать с максимальным сокращением издержек, улучшать качество и ориентироваться на клиента. Каждый сотрудник ОАО «Нефтекамскшина» должен быть заинтересованным в повышении производительности своего труда и в непрерывном поиске улучшений.

На основе анализа качества выпускаемой продукции ОАО «Нефтекамскшина» перейдем к оценке эффективности внедрения бережливого производства на примере ОАО «Нефтекамскшина».

2.3. Оценка эффективности внедрения бережливого производства

на предприятии ОАО «Нефтекамскшина»

Основными источниками резервов снижения себестоимости промышленной продукции (РС) являются:

увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия (РВП);
сокращение затрат на ее производство (РЗ) за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных расходов, производственного брака и т.д. [3, С. 65]

Величина резервов может быть определена по формуле:

(8)

где Св, Сф - соответственно возможный и фактический уровень себестоимости изделия;

Зд - дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения выпуска продукции.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому его виду. Это в основном зарплата за дополнительный выпуск продукции, расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции. Для увеличения выпуска продукции i-ro вида умножить на фактический уровень удельных переменных затрат:

(9)

Проведем расчет снижения резервов себестоимости моделей шин 185/65 R 15 и 205/65 R 15. Данные, необходимые для расчетов содержатся в таблицах 7 и 8

Таблица 2.3.1

Исходные данные для определения величины резерва

модели шин 185/65 R 15

Показатели	Сумма, руб.
bi факт – удельные переменные затраты	3410,78
Затраты фактические	168543048,4
РЗ	171864735
3д (п.1 *п.6)	25096519,24
ВП фактический	40222,00
РВП	7358

На основании формулы 8 произведем расчет снижения резервов себестоимости модели шин 185/65 R 15:

Аналогично проводятся расчеты по модели шин 205/65 R 15.

На основании формулы 8 произведем расчет снижения резервов себестоимости модели шин 205/65 R 15:

Таблица 2.3.2.

Исходные данные для определения величины резерва модели шин

205/65 R 15

Показатели	Сумма, руб.
1. bi факт - удельные переменные затраты	5900,90
2.Затраты фактические	20566400
З.РЗ	17926900
4.3д (п.1 *п.6)	8442900
5.ВП фактический	2503
б.РВП	1431

Исходя из выполненных расчетов по выявлению величин резервов моделей шин 185/65 R 15 и 205/65 R 15 можно сделать вывод, что за счет более полного использования производственной мощности предприятия и сокращения затрат на производство данной продукции резерв снижения себестоимости модели шин 185/65 R 15 составил 5399,62 руб. Для производства модели шин 205/65 R 15 эти мероприятия оказались менее эффективными и резерв снижения его себестоимости составляет 3732,67 руб.

Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции возрастают только переменные затраты, сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных организационно-технических мероприятий (внедрение новой более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда и др.), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и т.д.

Резерв снижения материальных затрат (РМЗ) на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других оргтехмероприятий можно определить следующим образом:

(10)

где: УР0, УР1 – расход материалов на единицу продукции соответственно до и после внедрения организационно-технических мероприятий;

Цо — плановые цены на материалы.

Рассчитаем резерв снижения материальных затрат на производство запланированного выпуска моделей шин 185/65 R 15 и 205/65 R 15.

В 2011 г. при производстве модели шин 185/65 R 15 использовались следующие полуфабрикаты и вспомогательные материалы: корд (в количестве 1,198 кг/ед), бортовая проволока (2,46 кг/ед), сажа (0,174 кг/ед). В 2012 г. для производства модели шин 185/65 R 15 использовались те же материалы, что и в 2011г. В результате проведенных организационно-технических мероприятий расход материалов на единицу продукции снизился: корд (в количестве 1,168 кг/ед), бортовая проволока (2,42 кг/ед), сажа (0,169). Средняя плановая цена на материалы равна 4186,26 руб./шт. Выпуск продукции шин 185/65 R 15 равен 47580 шт.

По формуле 9 находим резерв снижения материальных затрат модели шин 185/65 R 15.

РМЗ = (4,259 – 4,393) х 47580 х 4186,26 = - 26 690 421,6072 руб.

Аналогично рассчитываем резерв снижения материальных затрат модели шин 205/65 R 15.

Результаты проведения на предприятии технико-экономических мероприятий позволили по сравнению с 2011 г. (корд -5,78 кг/ед., бортовая проволока – 6,01 кг/ед., сажа – 7,94 кг/ед.) в 2010 г. снизить расход материалов для производства модели шин 205/65 R 15, расход материалов в 2012 г. составил: корд – 8,74 кг/ед., бортовая проволока – 5,93 кг/ед., сажа – 8,71 кг/ед.).

Средняя плановая цена на материалы равна 5232,825 руб./шт. Выпуск продукции шин 205/65 R 15 равен 3934 шт.

РМЗ = (1,487 – 1,846)х 3934 х 20931,3 = -739350,1445 руб.

Из полученных данных видно, что резерв снижения материальных затрат (за счет внедрения новых технологий и других оргтехмероприятий) модели шин 205/65 R 15 на 19300071,4627 руб. выше, чем резерв снижения материальных затрат модели шин 185/65 R 15.

Таким образом, соблюдение режима экономии повышает экономическую эффективность производства, увеличивает прибыль и расширяет возможности материального стимулирования.

Изложенная последовательность проведения оптимизационных расчетов позволяет повысить степень оптимизации показателей себестоимости. При этом кроме этих расчетов, необходимо использовать методологию экономического анализа хозяйственной деятельности, без использования которой невозможно достичь высокой степени достоверности и оптимизации планируемого уровня показателей плана по себестоимости, прибыли и рентабельности.

Для расчета экономии, обуславливающей снижение себестоимости продукции, необходимо учитывать влияние следующих факторов:

- Повышение технического уровня производства:

1)внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов;

2)совершенствование применяемой техники и технологии производства;

3)улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов;

4)изменение конструкции и технических характеристик изделий;

5)прочие факторы, повышающие технический уровень производства.

- Совершенствование организации производства и труда:

1)развитие специализации производства;

2)улучшение организации и обслуживания производства;

3)улучшение организации труда;

4)совершенствование управления производством и сокращение затрат на управление;

5)улучшение материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов;

6)сокращение транспортных расходов;

7)ликвидация излишних расходов и потерь;

8)прочие факторы, повышающие уровень организации производства.

Итак, совершенствование механизмов управления затратами ОАО «Нефтекамскшина» эффективно только на основе комплексного и системного подхода к решению проблемы. Применение различных группировок в процессе планирования, учета и анализа затрат позволяет решать различные задачи управления затратами, в частности определять наилучшие направления вложения средств, снижать непроизводительные затраты, формировать показатели себестоимости, выявлять возможные резервы снижения себестоимости, устанавливать минимально необходимый размер производства, уменьшать рыночные цены.

Анализ перечисленных выше факторов позволяет руководству ОАО «Нефтекамскшина» разработать гибкий план, позволяющий оперативно принимать решения по изменению политики организации на рынке. Основными направлениями в кадровой политике ОАО «Нефтекамскшина» являются:

- проведение анализа профессионально-квалификационной структуры работающего персонала;

- определение источников пополнения кадрами, профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала ОАО «Нефтекамскшина» охватывает мероприятия по внутрифирменному обучению и самоподготовке. Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени.

Главное, конечно, заключается в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Управление кадрами признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной неоднократно повысить ее эффективность.

Новая миссия кадровой службы ОАО «Нефтекамскшина» в современных условиях – находить и выращивать профессионалов, формировать из них разно-профильные команды.

Стабильная и эффективная работа участков подразделений и служб ОАО «Нефтекамскшина» обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области системы управления персоналом. Кадровая политика направлена на достижение стратегической цели организации – получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям внешних и внутренних потребностей.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Потребность в обучении вызвана применением в работе современных технологий и средств труда. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутреннему обучению, внешнему обучению и самоподготовке.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и так далее. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому при анализе уделяется большое внимание.

Основным источником пополнения организации работниками являются базовые учебные заведения:

- Казанский государственный технический университет;

- Нефтекамский химико-технологический институт;

- Нефтекамский политехнический колледж;

- Профессиональные лицеи: ПЛ-44, ПЛ-62.

Для закрепления выпускников высших учебных заведений в организации практикуется новая форма подготовки инженеров.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно так же проверить программы системного обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Основной задачей кадровой службы ОАО «Нефтекамскшина» является обеспечение предприятия персоналом требуемого качества и количества. Одной из важнейших функций системы управления персоналом является обучение персонала. На предприятии ОАО «Нефтекамскшина» эта функция возложена на кадровую службу. Благодаря обучению персонала повышается эффективность работы организации. Ежегодно кадровой службой составляется план подготовки учеников, переподготовки и повышения квалификации рабочих.

Основными критериями оценки результатов работы по оптимизации кадрового менеджмента ОАО «Нефтекамскшина» вообще и диагностике системы управления персоналом в частности должно быть - повышение эффективности кадровой работы организации, которое означает достижение баланса интересов между субъектами и объектами кадровой работы.

Однако целесообразнее было бы внедрить в структуру ОАО «Нефтекамскшина» (ЗМШ) отдел по работе с персоналом, который включал бы по штатным нормативам персонала трех штатных сотрудников: начальник отдела по работе с персоналом, психолог, менеджер по персоналу.

В чьи должностные обязанности входит организация профессионального обучения рабочих и повышение квалификации руководящих работников и специалистов (подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров на производстве, в средних профессиональных учебных заведениях, экономическую учебу, практическое обучение учащихся и молодых специалистов в период прохождении ими стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся), взаимодействие с отделом кадров ОАО «Нефтекамскшина» - содействие в приеме, отборе, увольнении и расстановке кадров на предприятии; а также разработка комплексных программ по совершенствованию кадрового менеджмента в организации.

Исходя из потребности предприятия в квалифицированных кадрах и с учетом требований рыночной экономики, разрабатывает проекты перспективных и текущих планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми обоснованиями и расчетами. Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников предприятия, на их дальнейшее трудоустройство.

Составляет графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации в соответствии с заключенными договорами, контролирует их выполнение. Принимает участие в работе по профессиональной ориентации молодежи, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп и т. д.). Осуществляет руководство учебно-методической работой по всем видам и формам подготовки и повышения квалификации кадров на производстве.

Контролирует систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации. Выполняет работу по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащению учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, а также внедрению в учебный процесс автоматизированных средств и современных активных методов обучения. Участвует в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих.

Организует лекции и доклады, проведение семинаров и консультаций в целях повышения уровня профессиональной подготовки наставников, преподавателей и инструкторов. Подготавливает трудовые договоры (контракты) с преподавателями и инструкторами, составляет сметы затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, оплату труда за обучение кадров и руководство производственной практикой, контролирует правильность использования средств на эти цели.

Участвует в осуществлении контроля за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от основной работы, подготовкой и повышением квалификации специалистов в системе среднего и высшего профессионального образования, а также институтов и курсов повышения квалификации.

Принимает участие в организации работы квалификационных комиссий и учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, реализации их решений, разработке мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации и мастерства работников.

Постоянно совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров в ОАО «Нефтекамскшина» - ЗМШ, обобщает и распространяет передовой опыт в этой области. Анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т. д.), ведет установленную отчетность.

Внедрение в структуру ЗМШ отдела по работе с персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество и, соответственно, конкурентоспособность производимой продукции, получить большую прибыль.

В результате внедрения в структуру ОАО «Нефтекамскшмина» (ЗМШ) отдела по работе с персоналом, целесообразно произвести некоторые расчеты и оценку, касающиеся экономической эффективности предлагаемого проекта.

Начальник отдела по работе с персоналом в соответствии со штатным расписанием относится к руководящему составу, как руководителю присваивается:

- должностной оклад в размере 10700 рублей в месяц (с учетом отчислений во внебюджетные фонды);

- премия КТУ – 80% от основного оклада, то есть 5 560 рублей в месяц (с учетом отчислений во внебюджетные фонды).

Итого затрат на заработную плату за год:

(10 700 + 5 560) х 12мес. = 231 120 рублей.

Психолог в соответствии со штатным расписанием относится к категории специалистов, ему присваивается:

- должностной оклад в размере 7 200 рублей в месяц;

- премия КТУ – 65% от основного оклада, то есть 4 680 рублей в месяц.

Итого затрат на заработную плату за год:

(7 200 + 4 680) х 12мес. = 142 560 рублей.

Менеджер по персоналу в соответствии со штатным расписанием, также относится к категории специалистов, ему присваивается:

- должностной оклад в размере 7 200 рублей в месяц;

- премия КТУ – 70% от основного оклада, то есть 5 040 рублей в месяц.

Итого затрат на заработную плату за год:

(7 200 + 5 040) х 12мес. = 146 880 рублей.

Годовые затраты на заработную плату работникам отдела по подготовке персонала составляют 502 560 рублей.

Представим динамику расходов ОАО «Нефтекамскшина», приходящиеся на долю ЗМШ, на обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров за период 2009 – 2011 гг. в виде диаграммы:

Рис. 2.3.1 Динамика расходов ОАО «Нефтекамскшина» (ЗМШ) на обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров

за 2009 – 2011гг.

Как следует из данных, представленных в диаграмме, в затратах на вышеуказанные цели (обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала) усматривается тенденция к увеличению, что не лучшим образом сказывается на финансовой устойчивости предприятия и ведет к перерасходу средств, заложенных на эти цели по смете. В результате необходимо внедрение мероприятий по рациональному использованию финансовых ресурсов ОАО «Нефтекамскшина».

В сравнении с затратами за период 2009 – 2011 годы, на обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров ОАО «Нефтекамскшина» (доля затрат на работников ЗМШ) составили – 893543 рублей (2009 г.), 907688 рублей (2010 г.) 983522 рублей (2011 г.).

Экономический эффект составит:

983 522 – 502 560 = 480 962 рубля.

Таким образом, мероприятие является экономически целесообразным.

3. Пути совершенствования деятельности предприятия в рамках концепции бережливого производства

3.1 Проблемы внедрения бережливого производства.

Отечественный и зарубежный опыт

Много лет назад У. Черчилль сказал: «Социалисты считают, что получать прибыль — грех. Я считаю, настоящий грех — терпеть убытки». В России, переживающей несколько затянувшийся «переходный период», прибыль уже грехом не считается, но и убытки многие, за исключением разве что собственников бизнеса, воспринимают как нечто должное. Ситуация меняется, и руководители предприятий начинают понимать, что надо внедрять подход, получивший название «бережливое производство» (БП). Но как его внедрять, они часто просто не знают и после одной–двух безуспешных попыток откладывают внедрение бережливого производства на несколько лет, а порой и отказываются от него вовсе.

Японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, страны Восточной Европы — не менее 5–7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении бережливого производства. Почему так происходит?

Не стоит считать методику «чисто японской». «Большинство теорий — лишь перевод старых мыслей на новую терминологию» (Григорий Ландау). Дело в том, что многие практические и теоретические моменты бережливого производства (в том числе и концептуальные) были придуманы и успешно внедрены еще в 30–40х годах прошлого века в автомобильной промышленности США, авиационной промышленности Германии и в оборонной и гражданской промышленности СССР. Японцы же, как обычно, смогли все изучить, систематизировать, стандартизировать, присвоить японские термины и сделать доступным для любого человека с любым уровнем квалификации и интеллекта. В конечном счете общая концепция БП — японское изобретение: системно снижать затраты и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, улучшать качество и потребительские свойства, ускорять скорость движения потока создания ценности, улучшать конкурентоспособность продукции и предприятия. Самое главное — они смогли успешно развить две основные концепции бережливого производства: «точно вовремя» и «встроенное качество» и создать «Храм бережливого производства», который включает в себя все концепции и методики бережливого производства.

Концепция бережливого производства позволяет, снизив затраты, уйти с верхней границы рыночного диапазона цен (или с его середины) к нижней, при этом возможно увеличение прибыли при значительном сокращении затрат.

Важно не просто снизить затраты, а постоянно проводить улучшения, в том числе потребительских свойств продукции и качества изготовления. Без этого внедрение бережливого производства превращается в никчемный труд.

Актуальность бережливого производства для российских поставщиков для всех отечественных производителей следует из следующих положений:

Во-первых, в России открывают собственное производство иностранные компании. Для них гораздо дешевле изготовить все габаритное, материало- и энергоемкое в России, а все остальное привезти россыпью в контейнерах.

Во-вторых, конкуренция между производителями идет на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей. Востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена/качество/условия поставки) — это основа, на которой строится конкурентоспособность товара.

В-третьих, для российских поставщиков жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS–16949) и постоянное сокращение всех видов затрат.

Но для внедрения бережливого производства, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей.

Что же мешает внедрению бережливого производства? Не в последнюю очередь — связанные с ним мифы.

Миф первый: «Бережливое производство — это универсальное средство, которое решит все проблемы». Нужно понимать, что бережливое производство — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. Бережливое производство — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «Бережливое производство не требует затрат». Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов бережливого производства. В случае если внедрение бережливого производства закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для предприятий-конкурентов.

Миф третий: «Бережливое производство — это просто снижение запасов». Снижение запасов — это только видимая часть айсберга. Снизить запасы — не проблема, проблема — снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов — это еще не бережливое производство, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Наконец, миф четвертый: «Бережливое производство подразумевает обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача бережливого производства — не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же — совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений — так запускается «цепная реакция качества».

Рассмотрим причины медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин — как ни банально — непонимание концепции бережливого производства, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию.

Вторая причина — часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют бережливого производства, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения.

Обязательные задачи бережливого производства — это обязательные этапы для внедрения.

Успех внедрения бережливого производства — в том числе в обязательном прохождении этих этапов. Следует выбрать пилотный участок на предприятии (это может быть производство продукции, которая приносит вам больше всего прибыли) или, наоборот, самый проблемный участок. Определите ценность с точки зрения потребителя, описать состояние как есть, разработать программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно подойти к сокращению потерь — и результат гарантирован. Распространить полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.

Третья причина — очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от бережливого производства на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина — непонимание особенности применения бережливого производства для массового производства, которое на языке бережливого производства называется «грязным производством» и от которого нам пока никуда не деться. Внедрять бережливого производства, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина — из непонимания концепции бережливого производства следует непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное — очень четко понимать, какие инструменты бережливого производства в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина — непонимание взаимосвязи бережливого производства с другими методиками. Каждая методика должна занять свое место в процессе улучшений. Если будет понимание связи между инструментами бережливого производства и системой менеджмента качества (СМК), то синергия позволит достичь значительных результатов при минимальных усилиях.

Седьмая причина — многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания. Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что бережливого производства — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому».

Конечно, причин на самом деле гораздо больше, здесь приведены лишь главные. Как же справиться с возникающими проблемами и пройти этап роста? Здесь российским предприятиям может пригодиться опыт внедрения бережливого производства в странах Восточной Европы.

Опыт Восточной Европы представляет интерес для России по нескольким причинам: тут и схожий менталитет, и переход от социализма к капитализму с прохождением всех этапов, включая приватизацию, и упадок производства с потерей наработанных десятилетиями связей, и длительное пребывание в рамках «плановой экономики» и массового производства.

Начиная внедрять бережливое производство, на словенских предприятиях очень хорошо представляли, что мгновенной отдачи не будет, поэтому в процессе внедрения создавались небольшие отделы из высококлассных специалистов по развитию производственной системы. Инструменты бережливого производства на словенских предприятиях понимает и правильно выполняет каждый работник предприятия, от директора до уборщицы.

На всех предприятиях внедрение бережливого производства начинают с внедрения 5S — системы рационализации рабочего места — на основе пяти принципов, описываемых S словами: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Это серьезная постоянная работа, причем с осознанным упором на самые трудные S — четвертую и пятую.

На предприятиях внедряется система Канбан, обеспечивающая максимальный уход от выталкивающего производства к вытягивающему, причем внедрение именно системы Канбан, а не просто карточек Канбан на разных участках производства.

Вся необходимая для работы информация доступна, а данные — визуализированы, начиная от рабочего места до бригады, участка, цеха, завода. Собираются все необходимые данные для анализа и проведения мероприятий по улучшениям по всем направлениям (безопасность, качество, производительность, снижение потерь, персонал).

На всех предприятиях работает система «встроенного качества», которая является одной из двух основополагающих концепций бережливого производства. За брак поставщика отвечает сам поставщик, и это его головная боль, мы не увидели (как у нас иногда) «заводов входного контроля», когда на входном контроле калибров больше чем в производстве. При работе с поставщиками сначала рассматривают вопросы качества, а только после вопросы цены (у нас чаще наоборот).

Организованы кружки качества, причем люди имеют мотивацию, получая реальные премии и поощрения за рацпредложения. На каждом предприятии существуют система обучения персонала, система мотивации персонала и система включения персонала в процесс улучшений.

Предприятия специализируются на нескольких видах продукции и постепенно, последовательно и системно расширяют номенклатуру по «своему профилю», вытесняя конкурентов за счет высокого качества и более низкой цены за счет снижения потерь, в чем, собственно, и помогает внедрение бережливого производства.

Очень серьезно подходят в Словении к определению технических требований продукции, на предприятиях применяют методику QFD (Quality Function Deployment — структурирование функции качества, метод, позволяющий трансформировать потребности клиентов в инженерные характеристики продукции). На одном предприятии даже для не очень сложного узла продемонстрировали матрицу QFD, в которой не менее 60 строк и столько же столбцов, где учтено все, вплоть до особых требований потребителя.

Даже на небольших по российским меркам словенских предприятиях есть инжиниринговые и исследовательские центры [17, с. 19].

И самое главное: на словенских предприятиях четко понимают, что бережливое производство это не цель, а всего лишь средство, чтобы производить то, что требует потребитель, с уровнем качества, который требует потребитель, в объемах и со скоростью, которые требует потребитель, в диапазоне цен, которые устраивают потребителя.

3.2 Предложения по совершенствованию процесса внедрения концепции бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»

Внедрение инициатив не только помогает оптимизировать производство и сделать его проще, но и раскрыть потенциал сотрудников, которые готовы менять привычные вещи и работать в новых условиях, ведь бережливое производство учитывает голос клиента, как внешнего, так и внутреннего.

Есть большая проблема с пониманием какой эффект должна принести инициатива. Большинство сотрудников думают, что при реализации инициативы эффект должен быть революционным, меняющим представления о подходе к привычному рабочему процессу.

Внедрение бережливого производства на ЗМШ, - структурного подразделения ОАО «Нефтекамскшина», подразумевает некоторые мероприятия.

Формирование рабочей группы.

Внедрение технологий бережливого производства в структурных подразделениях должны осуществлять специально сформированные для выполнения данной задачи рабочие группы. Создание рабочей группы оформляется положением о создании рабочей группы в свободной форме.

Руководителем рабочей группы следует назначать руководителя структурного подразделения либо его заместителя (главного инженера, заместителя по ремонту, заместителя по эксплуатации, другого заместителя, ответственного за соблюдение в структурном подразделении требований к технологическим процессам).

В состав рабочей группы следует включать специалистов, выполняющих следующие функции в подразделениях:

- технологическое сопровождение производства;

- нормирование труда;

- планирование и учет эксплуатационных затрат;

- обслуживание технологического оборудования.

Численность рабочей группы по внедрению технологий бережливого производства должна составлять не менее четырех человек.

Члены рабочей группы должны быть частично освобождены от выполнения основных должностных обязанностей, при этом объем времени (в часах или в процентах), на которое каждый из участников рабочей группы освобождается от основных должностных обязанностей, должен быть указан

в положении о создании рабочей группы.

Руководитель рабочей группы должен быть наделен следующими обязанностями и правами:

Обязанности:

- отвечает за планирование, руководство и контроль выполнения проекта по внедрению технологий бережливого производства в структурном подразделении;

- отвечает за достижение целевых показателей по снижению непроизводительных потерь на объекте внедрения технологий бережливого производства;

- осуществляет оценку результатов внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;

- осуществляет информационный обмен между членами рабочей группы;

- предоставляет отчетность о ходе внедрения технологий бережливого производства руководству структурного подразделения, вышестоящих подразделений, другим заинтересованным сторонам.

Права:

- управляет деятельностью остальных членов рабочей группы;

- распоряжается бюджетом, иными ресурсами структурного подразделения (материально-техническими, информационными, кадровыми), выделенными с целью внедрения технологий бережливого производства в пределах установленного руководителем структурного подразделения лимита;

- утверждает планы малозатратных мероприятий по внедрению технологий бережливого производства.

Члены рабочей группы должны быть наделены персональными обязанностями и правами:

Персональные обязанности членов рабочих групп устанавливаются в положении о создании рабочей группы, в планах мероприятий, графиках выполнения работ.

Члены рабочей группы имеют право по согласованию с руководителем рабочей группы использовать ресурсы структурного подразделения, выделенные с целью внедрения технологий бережливого производства в пределах установленного руководителем структурного подразделения лимита.

Руководитель и члены рабочей группы должны обладать следующими базовыми знаниями и навыками:

- опытом работы на предприятиях шинной отрасли не менее двух лет;

- знанием технологических процессов, выполняемых в структурном подразделении;

- знанием нормативной документации, в соответствии с которой осуществляется деятельность в структурном подразделении.

До начала работ по внедрению в структурном подразделении технологий бережливого производства руководитель и члены рабочей группы должны пройти повышение квалификации в области бережливого производства.

Программа указанного повышения квалификации, как минимум, должна включать:

- общие принципы бережливого производства;

- виды скрытых потерь, их основные причины (источники) и возможные способы сокращения потерь;

- принципы визуального менеджмента;

- принципы системы упорядочивания (5С);

- принципы описания и преобразования потоков создания ценности;

- принципы всеобщего обслуживания оборудования.

В случае необходимости в ходе внедрения технологий бережливого производства руководитель или члены рабочей группы могут быть направлены на дополнительное повышение квалификации по углубленной программе изучения отдельных технологий бережливого производства.

В случае внедрения технологий бережливого производства в действующих технологических процессах руководитель рабочей группы оформляет следующие отчетные документы:

- график внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;

- карту потока создания ценности текущего состояния;

- карту потока создания ценности будущего состояния;

- целевые показатели технологического процесса;

- план мероприятий по внедрению технологий бережливого производства;

- краткий отчет о выполнении мероприятий плана по внедрению технологий бережливого производства (следует оформлять ежемесячно);

- развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении (следует оформлять ежеквартально).

Все перечисленные виды отчетности оформляются в свободном виде с соблюдением требований к содержанию документа.

Развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении должен включать:

- количественную оценку потерь в структурном подразделении на начало отчетного периода;

- количественную оценку потерь в структурном подразделении на конец отчетного периода;

- оценку степени достижения целевых показателей технологического процесса;

- оценку эффекта от внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении (в натуральных и финансовых показателях);

- оценку затрат на реализацию мероприятий по внедрению технологий бережливого производства;

- фактографические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и.т.п.) – в виде приложений к аналитическому отчету.

Обмен информацией между членами рабочей группы осуществляется с применением доступных рабочей группе средств связи (предпочтительным способом связи является электронная почта), а также на совещаниях рабочей группы.

Информация о ходе внедрения технологий бережливого производства, в том числе график внедрения технологий бережливого производства, фактические и целевые показатели технологического процесса и другие данные, определенные руководителем рабочей группы, должна быть размещена на информационных стендах производственных участков структурного подразделения, в которых осуществляется внедрение.

Выводы и предложения

Внедрение системы «Бережливого производства» - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников ОАО «Нефтекамскшина». При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Если 5S внедряется на предприятии должным образом, то не редки случаи, когда производительность труда увеличивается на 20-50% в первые месяцы работы.

Технология бережливого производства неразрывно связана с качеством продукции. Поэтому одним из основополагающих моментов при внедрении процесса бережливого производства является систематическое улучшение качество выпускаемой продукции. Следовательно, система менеджмента качества должна быть направлена на повышение конкурентоспособности продукции.

Успех любой компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Чтобы добиться успеха в своей деятельности, достигнуть конкурентного качества и конкурентных цен производимых товаров и услуг, компания должна обеспечить творческую работу всего коллектива, взаимодействие его составных элементов. В современных условиях именно конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки результатов системы управления, а достигнуть ее можно только усилиями персонала компании как единого целого.

Управление качеством продукции производственного предприятия на сегодняшний день, является чрезвычайно актуальной проблемой для отечественных предприятий и заслуживает отдельного рассмотрения. Высокое качество выпускаемой продукции – это полный цикл всей управленческой деятельности предприятия, поскольку именно качество в существенной мере определяет конкурентоспособность, процветание и доходность предприятия.

Российские предприятия испытывают значительные трудности при реализации положений бережливого производства, причинами такой ситуации являются:

отсутствие глубокого понимания самой методологии у специалистов, берущихся осуществлять lean-преобразования, и ориентация, прежде всего, на внешние проявления;

отсутствие адаптации методологии под особенности конкретной организации, использование наиболее хорошо описанных методик для решения любых организационных проблем;

отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование системы бережливого производства, как набора инструментов операционного уровня;

внедрение формального проекта с формальными целями и формальными результатами;

отсутствие специальных знаний и навыков для реализации проекта бережливого производства;

незаинтересованность собственников и ТОР-менеджеров;

сложность понимания всей архитектуры системы бережливого производства (философские принципы, системы, инструменты – к каким проблемам реального производства они применимы);

сопротивление изменениям со стороны сотрудников, в связи со страхом несоответствия новым требованиям и, как следствие, боязнь потерять работу, а также нежелания повышать нагрузки при сохранении прежней заработной платы.

Основной вопрос, который ставят российские предприятия в первую очередь при реализации положений бережливого производства в рамках системы управления качеством – это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия. В структуре российской экономики преобладают отрасли, которым свойственны непрерывные производственные процессы: это металлургия, нефтегазовая, горнодобывающая, целлюлозно-бумажная промышленность и т. д. В этих отраслях многие инструменты бережливого производства внедрять значительно сложнее, чем в сборочных, где и родилась данная концепция, а в некоторых отраслях они неприменимы. У сборочных отраслей есть существенное отличие: в них относительно легко создать бережливую производственную систему и жестко регламентировать процессы, чтобы работникам было сложно отклоняться от стандарта, – для этого нужно лишь применять соответствующие инструменты.

Таким образом, несмотря на отставание российских предприятий при внедрении системы бережливого производства от зарубежных у отечественных компаний есть резерв развития. Но при этом нужно не полагаться только на готовые методы компании «Тойота» или других зарубежных предприятий, а разрабатывать свой собственный российский путь посредством анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятий.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ «О техническом регулировании» // СПС «ГАРАНТ» Платформа F-1 Турбо.

2. ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения» // СПС «ГАРАНТ» Платформа F-1 Турбо.

3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования // СПС «ГАРАНТ» Платформа F-1 Турбо.

II. Специальная литература:

Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 416 с.
Акимов, А. Теория и практика бережливости / А. Акимов, В. Докучаев // Справ. по упр. персоналом. – 2009. – № 1 (январь). – С. 20–23.
Бережливое производство как инструмент повышения эффективности работы предприятия [Текст] / Е. Н. Комаров // Промышленная политика в Российской Федерации. – 2007. – № 12. – С.31–38 : Табл. – Библиогр.: с. 38.
Варакута С.А. Управление качеством продукции. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 207 с.
Василевская И.В. Управление качеством: Учеб. пособие. М.: РИОР, 2005. - 79 с.
Время «поститься» / А. Вучкович-Стадник [и др.] ; подгот. К. Половинкина // Справ. по упр. персоналом. – 2009. – № 1 (январь). – С. 10–15.
Всеобщее управление качеством: учебник для Вузов / Под ред. О.П. Веснина. – СПб.: Питер, 2008. – 390 с.
Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства : мини-рук. по внедрению методик бережливого пр-ва / Майкл Вэйдер ; пер. с англ. [А. Баранов, Э. Башкардин]. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2010. – 124 с.
Грачев, А. Н. «5S»: от метода к культуре / А. Н. Грачев, И. А. Киселев // Стандарты и качество. – 2009. – № 5. – С. 88–93.
Ермолаев, С. И. Некоторые оценки состояния внедрения бережливого производства / С. И. Ермолаев // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 3. – С. 10–14 : ил. – № 4. – С. 4 – 9.
Захир, М. Б. Стратегия «явное превосходство»: конкурентоспособность производственного предприятия: явное превосходство / М. Б. Захир, А. В. Кашин // Российское предпринимательство. – 2009. – № 2, вып. 1. – С. 94–99.
Козлов, В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» / В. Козлов // Справ. по упр. персоналом. – 2009. – № 11 (нояб.). – С. 35–45.
Кононова В.Ю., Болтрукевич В.Е. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.icss.ac.ru/userfiles/file/Lean%202006-2008.pdf.
Левинсон У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: методические рекомендации / У. Левинсон, Р. Рерик; Пер. с англ. А. Л. Раскин. – М.: Стандарты и качество, 2012. – 272 с.
Луис Р. Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании / Р. Луис; Пер. с англ. Е. В. Журиной / Под науч. ред. Э. А. Башкардина. – М.: Стандарты и качество, 2008. – 211 с.
Луйстер Т. Бережливое производство: от слов к делу / Т. Луйстер, пер. с англ. А. Л. Раскина. – М.: Стандарты и качество, 2008. – 132 с.
Марков О.Д. Рынок и клиент. – М.: Транспорт, 2009. – 270 с.
«Нефтекамский шинник». – 2009. - №6. – 6 с.
«Нефтекамский шинник». – 2010. - №12. – 8 с.
«Нефтекамский шинник». – 2011. - №11 – 9 с.
«Нефтекамский шинник». – 2012. - №10. – 8 с.
Павловская И. Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет, 3 апреля 2009: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2009/04/03/lean-andrussian-mentality/.
Пономарева, С. В. Методологические основы калькулирования себестоимости продукции // Промышленная политика в Российской Федерации. – 2008. - №1. - С. 61-68
Сидорин, А. В. Бережливое управление человеческими ресурсами, или Зачем специалисту по подбору персонала «зеленый пояс» / Андрей Викторович Сидорин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 4. – С. 4–7.
Сорокин, В. А. Производство, офис ли... Применяем Lean / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 60–61.
Сорокин, В. А. Бережливое производство: практика успеш. внедрения / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 2. – С. 56–58.
Сорокин, В. А. Что для вас означает слово «бережливый»? / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 7. – С. 58–61.
Тимофеев, Д. И. «Бережливая» энергетика : опыт Саратовской ГЭС / Дмитрий Иннокентьевич Тимофеев // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 8. – С. 4–6.
Теппинг Д. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности / Д. Теппинг. пер. с англ. – М.: Стандарты и качество, 2009. - 205 с.
Тульчинский С. Практика бережливого производства, особенности ЛИН проектов в России, 15 Июня 2009: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.b2bgroup.ru/publications/2009/06/15/1.
Цомиров, В. В. Кайдзен – стратегия достижения успеха для российской компании / В. В. Цомиров // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 5. – С. 4–7.
Шпер, В. Л. О применении идей концепции «Бережливое производство» в электроэнергетике / Владимир Львович Шпер // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 8. – С. 6.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 345 с.
Финансы организаций (предприятий): учебник / Под ред. Н. В. Колчиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 383 с.
Чечевицына, Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л. Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 379 с.
Цветков, В. А. Классификация современных методов управления затратами на промышленных предприятиях // Промышленная политик в Российской Федерации. - 2008. - №4. - С. 32-35.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. – М.: Юрист, 2009. – 608 с.

Внедрения концепции бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»