МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ РОЛЬ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Заведующий кафедрой

д-р экон. наук, профессор

___________И.В. Шевченко

_________________2014 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ РОЛЬ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Работу выполнила ______________________Карапетян Александр Витальевич

(подпись, дата)

Факультет экономический

Специальность 080102.65 Мировая экономика

Научный руководитель,

канд. экон. наук, доц. __________________________________В.В. Заболоцкая

(подпись, дата)

Нормоконтролер

старший преподаватель __________________________________Ю.С. Клещева

(подпись, дата)

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.................................................................................6

1.1 Методы управления предприятием и их характеристика......................6

1.2 Теоретические подходы к понятию и оценке эффективности

деятельности предприятия..............................................................................20

1.3 Исследование зарубежных моделей управления с позиции

возможности их применения отечественными предприятиями........................25

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ И 

ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ..............43

2.1 Внутренний аудит качества как инструмент эффективности

организации стратегического менеджмента на предприятии...............................43

2.2 Аналитические процедуры оценки качества системы стратегического управления предприятия на основе адаптации зарубежного опыта....................47

2.3 Финансовое планирование как инструмент эффективного управления
предприятием.............................................................................................................52

2.4 Роль бюджетирования в системе управления деятельностью
предприятия...............................................................................................................59

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА......................................................................70

3.1 Анализ деятельности ООО «ЮгНефть-Лидер".....................................70

3.2 Принципы формирования бюджета на предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер».........................................................................................................................79

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО «ЮгНефть-Лидер»).......................................................................................................................82

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................90

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................98

Приложение А..........................................................................................................104

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность функционирования предприятий в значительной степени предопределяется не только экономическим потенциалом их производственных систем, конкурентоспособностью, но устойчивостью развития современных новых концепций и методов управления бизнесом. повышение эффективности деятельности предприятий в современных жестких условиях рынка является одним из приоритетных направлений развития экономики любой страны.

Формирование бизнес-среды и необходимость получения прибыли неразрывно связано с поиском эффективных методов управления предприятием на основе усовершенствования и оптимизации существующих бизнес-процессов. Современные правила рыночного поведения требуют от руководства предприятий согласованности мер администрирования на всех этапах и уровнях принятия управленческих решений, эффективность реализации которых во многом определяется конкурентными и стратегическими позициями, занимаемыми конкретным экономическим субъектом на рынке.

В современных экономических условиях возрастающая роль адекватного применения современных методов менеджмента и стратегического управления, в отечественных компаниях продиктована увеличением рисковой составляющей хозяйственной деятельности, усилением влияния стоимости бизнеса на эффективность финансово-хозяйственных операций, утратой полезности отдельных традиционных инструментов и методов реализации финансовых и стратегических целей.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования методов управления предприятием, расширения существующего инструментального пространства оценки эффективности качества операций в том числе в области управления финансовыми потоками, дальнейшей реализации на отечественных предприятиях современных подходов к принятию управленческих решений, учитывающих передовой зарубежный опыт в этой области.

Адаптация к отечественным условиям передовых зарубежных подходов менеджмента, их совершенствование в условиях динамично меняющейся экономической ситуации позволит отечественным предприятиям добиться высоких финансовых результатов и обеспечит им эффективность и финансовую устойчивость в современных жестких условиях экономических санкций.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование методических подходов к оценке и управлению предприятием с учетом передового зарубежного опыта.

Исходя цели исследования сформированы задачи работы:

изучить теоретические основы методов управления предприятием;

рассмотреть подходы к понятию и сущности эффективности деятельности предприятия;

• осуществить систематизацию преимуществ и недостатков зарубежных методов управления предприятия;
• изучить особенности финансового планирования как инструмента управления финансами предприятия и определить роль и значение бюджетирования в системе управления предприятием;
• исследовать значение и особенности реализации внутреннего аудита качества как инструмента оценки эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии;
• рассмотреть аналитические процедуры оценки качества системы стратегического управления предприятия на основе адаптации зарубежного опыта;
• проанализировать организационно-экономический механизм деятельности предприятия, рассмотреть этапы формирования бюджета и провести анализ исполнения бюджета и движения денежных средств ООО «ЮгНефть-Лидер»;
• обосновать и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «ЮгНефть-Лидер» на основе системы сбалансированных показателей.

Предмет исследования – процесс управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Объект исследования система менеджмента предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер».

Степень разработанности темы исследования. В отечественных и зарубежных научных трудах ученых- экономистов нашли отражение результаты исследований в области теории и практики менеджмента, а также вопросы повышения эффективности управления на различных уровнях.

Информационной базой исследования послужили отечественные и зарубежные источники литературы в области менеджмента и финансового менеджмента, публикации периодической печати, статистические отчеты Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, данные сети Internet, финансовая и управленческая отчетность ООО «ЮгНефть-Лидер».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников литературы и приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Методы управления предприятием и их характеристика

В процессе управления предприятием используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они образуют методы управления.

Методы управления способы осуществления управленческой деятельности для достижения поставленной цели.

Методы управления позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на выполнение основной цели предприятия. Основу системы методов, используемых в управлении предприятиями, составляет общенаучная методология, которая содержит системный и комплексный подходы к решению проблем (рис. 1).

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, он позволяет определить цели решения, выявить варианты, установить связи и зависимости элементов проблем , факторы и условия, которые оказывают  воздействие на решение проблем.

Комплексный подход – это специфическая форма рассмотрения проблем управления. Он используется в стратегическом планировании в многоцелевой системе управления, которая активно взаимодействует с внешней средой (изучаются исследования многих наук, излагающих решения и содержание различных проблем общества, организаций, социальных явлений, психологии, социологии).

Моделирование – это обширная сфера применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов при выработке решений. Моделирование осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель производства, проводится теоретический и экспериментальный анализ на достоверность. После практического применения и анализа полученных данных осуществляется при необходимости корректировка с целью ввода дополнительных данных, ограничений, критериев.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили следующие модели: теория игр, теория очередей, линейное программирование, теории экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов – методы на стыке экономики, математики, кибернетики. Эти методы используются при решении задач формирования цен, распределения ресурсов, программно-целевого планирования, межотраслевого баланса. Существует классификация методов управления, которая делится на три группы (рис. 1).

Рисунок 1 Методы управления предприятием [12]

Экономические методы управления основаны базируются на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

Организационно-распорядительные методы управления основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях финансовой и хозяйствования и управления; эти методы также называются административными.

Социально-психологические методы управления основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей – добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д.

Приведем характеристику методов управления предприятием.

Экономические методы управления (ЭМУ) – это способы воздействия на отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические интересы образуют в обществе интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объективно. Все виды интересов присущи каждому работнику. Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригада, цех, фирма); в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества в целом, затем – интересы производственных коллективов и интересы каждой отдельной личности. Без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого его члена.

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, например, установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления, между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т. п.

Система ЭМУ включает две большие группы методов: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой экономический расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения расширенного воспроизводства. Он является плановым (т. е. осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Этот метод важен для ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев принимает форму субсидий и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т. д. Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным и системным, т. е. охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов – создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ). Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного, а также каждого звена и уровня управления.

ОРМУ обеспечивают персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за результаты своей деятельности. Основа организационно-распорядительных методов управления – организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, каждой социально-экономической системе.

ОРМУ выражают главным образом прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Эти методы имеют характер не прямого, а косвенного влияния авторитета власти на подчиненных; к ним относятся рекомендации, предложения, советы.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются: регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т. д.

Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов:

1) распорядительные;

2) организационно-стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом.

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем:

– обеспечении стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;

– безусловном подчинении власти каждого из процессов, протекающих в социально-экономических системах.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы менеджмента предприятия. Необходимость четкого и безусловного соблюдения дисциплины является законом функционирования больших технико-экологических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем ОРМУ требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. ОРМУ должны учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей процессов и явлений в природе, обществе и мышлении. Поэтому регламенты, нормы, инструкции также должны изменяться со временем, не отставая, но и не опережая возможностей общества.

Главное в содержании организации как одного из основных методов управления – использование возможностей повышения эффективности производства путем выбора оптимального в данных условиях сочетания  образующих его элементов. Типы сочетания этих элементов подвижны, обусловлены в конечном счете уровнем развития производства. Организация как метод управления имеет своей целью выявить дополнительные возможности и использовать их в процессе производства в качестве усиливающего его фактора. Выявление новых резервов производства – начальный этап организационного метода, за которым следует другой – использование обнаруженных резервов.

Организационное воздействие – главная черта организационных методов управления производством, обусловленных содержанием управления как процесса воздействия на производство в целях его оптимизации. Это содержание раскрывается в основных функциях управления, которые развиваются и реализуются с помощью организационных средств воздействия на различные параметры производства. Совокупность таких средств организационного воздействия на производство и составляет содержание ОРМУ.

Организационное воздействие всегда целенаправленно, определяется задачами производства, для которых оно обязательно.

Создание управляющей системы, которая была бы в состоянии эффективно управлять производством, составляет первое направление организационного воздействия.

Второе направление организационного воздействия – формирование процесса производства как стройной управляемой системы. Обеспечение устойчивого соответствия между управляющей и управляемой системами составляет содержание третьего направления организационного воздействия. Воздействие оказывается как на управляющую, так и на управляемую систему. Каждое из этих направлений организационного воздействия в системе управления предприятием реализуется в различных условиях и на типичных для предприятия ступенях управления. Общезаводская, как и цеховая, система оказывается источником, откуда исходит организационное воздействие. Для каждой из этих ступеней характерны свои черты воздействия.

Организационное воздействие на управляемую систему. Все эти системы разнородны как объекты, на которые оказывается организационное воздействие, по глубине, пределам, границам воздействия и его восприятию. Разнородны и требования, предъявляемые каждой системой к содержанию и методам организационного воздействия. Организационное воздействие может быть направлено на  все системы одновременно. Но когда воздействие направлено на одну систему, оно находит отражение и в других системах в силу их цепной связи.

Глубина воздействия на систему определяется его силой, восприимчивостью данной системы, ее способностью принять воздействие определенной силы. От этой восприимчивости зависит эффект воздействия. Взаимная связь и зависимость силы воздействия и восприимчивости системы определяют границы, глубину и предел организационного воздействия на данную систему и, следовательно, на процесс производства.

Организационное воздействие на данную систему достигает цели, если система способна воспринять воздействие данного типа, если ее элементы допускают такие изменения в своих соотношениях, которые вызываются воздействием.

Организационное воздействие на техническую систему. Такое воздействие имеет своим объектом технический потенциал комплекса производства: сложившееся на предприятии единство орудий труда, систем машин, аппаратов, установок, сооружений и других технических средств, взаимно связанных и зависимых, расположенных в пространстве в определенных качественных и количественных соотношениях.

Организационное воздействие на техническую систему всегда ориентируется на реализацию достижений технического прогресса в формировании технической базы производства, но в организационном воздействии на техническую систему имеются определенные границы, обусловленные закономерностями в отборе ее различных элементов. В этих пределах возможны различные варианты воздействия, направленные на изменение типов сочетания и соотношений элементов технической системы.

Организационное воздействие на технологическую систему имеет ближайшей целью формирование и совершенствование этой системы, оно направлено на выбор оптимального сочетания живого и овеществленного труда, форм кооперации и сотрудничества, выбор темпа и режима производства, обеспечение заданного ритма производства и его устойчивости. Организационное воздействие на технологическую систему по стадиям развития и ступеням движения во многом схоже с его воздействием на техническую систему производства.

Для того чтобы была сформирована определенная технологическая система, должны быть предварительно, на стадии проектирования, решены проблемы отбора элементов технологической системы, ее общая конфигурация, связи и развитие ее составных частей.

Организационное воздействие на систему совместного труда направлено на обеспечение единства цели в труде всех участников процесса производства. Это единство опирается на техническую и технологическую системы и представлено в определенных качественных и количественных отношениях в структуре живого труда. Элементами системы совместного труда, на которые направлено организационное воздействие, являются также формы и средства активизации и стимулирования эффективности труда, формирование труда определенного качества, развитие нового отношения к труду, формирование новых средств охраны труда и обеспечение его безопасности. Организационное воздействие на систему совместного труда имеет своей непосредственной задачей проектирование определенной организации труда.

Организационное воздействие на экономическую систему производства имеет своим объектом все формы экономических связей процесса производства и направлено на то, чтобы повысить экономическую эффективность производства во всех его фазах, на всех участках и ступенях.

Воздействие на экономическую систему передается всем системам, побуждает к введению новой техники, переходу на новую, более совершенную организацию производства и труда, выпуску новой продукции и использованию новых материалов, выбору новых эффективных путей движения от источников сырья и материалов к сферам их производительного потребления.

Экономические закономерности должны быть использованы в применении к конкретным явлениям процесса производства. Управляющая система должна использовать экономические закономерности и, воздействуя на экономическую систему как на рычаг, привести в движение все остальные системы. Это воздействие по своему содержанию, формам и средствам должно опираться не только на организационные, но и на экономические методы.

Организационное воздействие в процессе производства всегда осуществляется путем воздействия на одну или несколько его систем. При всем многообразии типов этого воздействия наблюдается общая тенденция к обеспечению наибольшей подвижности и в то же время устойчивости совокупной системы производства. Подвижность системы основана на заложенных в ней возможностях изменений в отношениях и связях составляющих элементов, типах и формах взаимодействия этих элементов и всей системы с внешней средой. Устойчивость системы обеспечивается ее способностью воспроизводить основные типы внутренних и внешних связей и отношений.

Организационное воздействие на системы производства представляет собой одну из форм развития организации как функции управления: планирование, координирование, активизацию, контроль.

Очевидно, что процесс управления предприятием развивается в единстве всех его основных функций. Организационное воздействие теснейшим образом связано с планированием и опирается на сформулированные им задачи. Воздействие планируется как фактор развития процесса производства и становится объектом планирования.

Организационное воздействие на управляющую систему. В управляемой системе объектами организационного воздействия являются системы производства, а в управляющей системе – ее звенья: общезаводские службы, цехи и другие ячейки, в которых осуществляется непосредственный процесс производства.

Управляющая система оказывает воздействие на управляемую систему, но и сама подвергается воздействию. Подвижность управляющей системы выражается в непрерывном изменении форм, методов, приемов управления, направленных на поиск наиболее эффективных отношений между управляющей и управляемой системами. Поддерживать постоянную подвижность управляющей системы и в то же время обеспечивать ее устойчивость – главное в содержании организационного воздействия, оказываемого на управляющую систему.

Типы организационного воздействия на управляющую систему: организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование возникло из необходимости создать устойчивую основу для системы управления. Организационное регламентирование приобретает черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим элементом организационного регламентирования является структура управления, определяющая разделение труда в управляющей системе предприятия, ее ступени и звенья. Правовой базой этого элемента организационного регламентирования управляющей системы предприятия является Положение о предприятии.

В организационной структуре отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства на данном предприятии. Организационное регламентирование осуществляется исходя из структуры управляющей системы предприятия, из общих принципов связи между содержанием и функциями управления, между функциями и структурой управления, в каждом структурном звене, между ступенями и между звеньями управляющей системы. На предприятиях разрабатываются такие статуты регламентирования, как Положение о линейных и функциональных звеньях управления, Положение о главном инженере, Положение о начальнике цеха, Положение о старшем мастере. Все эти положения представляют собой акты организационного регламентирования звеньев линейного управления.

Подобно Положению о линейных звеньях управления на предприятии разрабатывается Положение о функциональных звеньях управления, где отражается размежевание функций управления и обязанности, права и ответственность руководителей звеньев.

Статуты регламентирования, за исключением Положения о предприятии, утверждаются и разрабатываются управляющей системой предприятия. Это гарантирует возможность постоянного учета изменений в управляемой системе, процессе производства и его элементах, содержании, системе, структуре и организации производства. Учет новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе способствует созданию более совершенных типов размежевания функций управления в ступенях и звеньях управления, форм связи этих ступеней и звеньев, изменения в распределении обязанностей и прав руководителей звеньев управления.

При разработке статутов организационного регламентирования функций и структуры управления обязательно учитывается необходимость равновесия между гибкостью и устойчивостью управляющей системы. Поэтому регламентирование само становится элементом разделения труда, элементом, развивающим организацию как функцию управления, которая находит организационное отражение в структуре управляющей системы предприятия.

Организационное нормирование организационное воздействие на управляющую систему предприятия, как и организационное регламентирование. Различие в содержании и характере воздействия обусловлено той средой, на которую направлено организационное воздействие. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержанию воздействия.

Организационное нормирование – более гибкий тип организационного воздействия на управляющую систему по сравнению с организационным регламентированием. Организационное нормирование как тип воздействия предполагает разработку организационных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития определенных процессов, и, как всякий процесс сложного действия, опирается на определенную методику.

Еще более гибкую форму организационного воздействия представляет собой организационно-методическое инструктирование.

Организационное нормирование в сочетании с организационно-методическим инструктированием – наиболее активные типы организационного воздействия на технологию и технику управления, информационную систему, процессы, операции, приемы управления и т. д. Основными актами, закрепляющими организационное воздействие на формы управления, являются организационно-методические указания, инструкции и нормативы.

Организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование применяются и для организационного воздействия на методы управления в рамках звеньев управляющей системы предприятия.

В современных условиях функционирования предприятия, среди актов организационного нормирования форм управления важную роль играют организационные карты связей и взаимодействия служб и звеньев управляющей системы предприятия. В этих картах представлены все типы связей ячеек и звеньев управляемой системы. Карты служат ориентиром в плане сокращения и спрямления путей управления, воспроизводят систему связей и взаимодействия, заложенную в управляющей системе.

Основу организационного нормирования и организационно-методического инструктирования составляют общие принципы управления и акты регламентирования. Наряду с этим в качестве исходной базы используются разработанные управляющими системами отраслей производства нормативы и организационно-методические указания и инструкции. Этого достаточно для того, чтобы, сообразуясь с общими принципами и методами управления и особенностями данного предприятия, разработать необходимые для организационного воздействия на формы управления организационные нормативы и организационно-методические указания и инструкции.

Составной частью технологии и техники управления является информационная система предприятия, нацеленная на обеспечение оптимального объема информации для каждого звена и каждой ступени управления, а также наиболее рациональные потоки информационных связей между ними. С этой целью разрабатываются нормативы информации и потоков, в частности, карта информационного потока для каждого звена управления.

Карты информационных потоков являются актом нормирования информации для каждого данного звена управления. Карты информационного потока разрабатываются для каждой ступени и каждого звена управляющей системы. Объектом организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются все процессы, операции и приемы управления. По степени обособленности и специализации процессы управления можно подразделить: а) на процессы, содержание которых насыщено исключительно операциями управления; б) процессы, содержание которых заполнено исключительно операциями исполнения; в) процессы, содержание которых заполнено операциями управления и исполнения. Это смешанный тип, в котором сочетаются черты первого и второго типов.

В целом, организационное воздействие на технологию и технику управления  находит отражение в системе разделения труда и соответственно этому в организационной структуре управляющей системы предприятия.

Организационное воздействие на систему управления. Организационное воздействие на управляющую систему достигает цели тогда, когда оно распространяется и на управляемую систему.

Связать организационное воздействие на управляющую систему с таким же воздействием на управляемую систему – одна из задач организации управления. Поскольку управление представляет собой единство управляющей и управляемой систем, постольку организационное воздействие на систему управления нацелено не на управляющую и управляемую системы в отдельности, а в первую очередь на обеспечение их единства.

Организационное воздействие нацелено на формирование системы управления, установление устойчивых связей и отношений между элементами управляющей системы, определение границ и линий размежевания сфер и зон управления, регламентирование функций и структуры управляющей системы, разработку организационных нормативов и организационно-методического обоснования, организацию совместного труда в системе управления.

В арсенале методов управления наряду с организационным воздействием, направленным на формирование и становление системы устойчивых отношений и связей в процессе управления, возможно и воздействие, направленное на решение случаев по выполнению единичных актов управления, достигаемых силою приказа, распоряжения. Такое воздействие носит название распорядительного воздействия.

В отличие от организационного воздействия, направленного на формирование системы управления, распорядительное воздействие имеет целью решение единичных явлений. Организационное воздействие так относится к распорядительному воздействию, как совокупная система управления к его единичному акту.

Распорядительное воздействие формулируется так, чтобы не допускать никаких других вариантов в выборе приемов этого воздействия. Распорядительное воздействие не заменяет организационного воздействия и наоборот. Доводя до решения акты организационного воздействия, распорядительное воздействие опирается на эти акты, когда необходима  конкретизация регламентирования и нормирования процессов управления.

В целом, все методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между субъектами экономики и их правовые отношения.

В заключение следует отметить, что как показало исследование, результативность бизнеса напрямую зависит от степени организации процесса управления на предприятии, быстроты и точности приятия управленческих решений. В настоящее время разрабатываются новые направления и методические подходы в отношении регулирования управленческой деятельности и экономического развития.

1.2 Теоретические подходы к понятию и оценке эффективности 

деятельности предприятия

Построение эффективной системы управления является достаточно сложным для предприятия. се большее значение имеет исследование сущности и методов оценки эффективности предприятия (рис. 2).

Рисунок 2 Теоретические подходы к исследованию экономической

категории "эффективность"

источник: составлен автором

Анализ экономической литературы показал, что можно выделить несколько подходов к определению экономической эффективности, сгруппировав ряд определений.

В отдельную группу можно выделить понятия, которые характеризуют эффективность с точки зрения не производителя, а потребителя.

Экономическая эффективность – это такое состояние экономики страны, при котором потребности потребителей удовлетворены в максимальной степени при условии ограниченности ресурсов. Одной из основных причин такого большого разнообразия трактовок может быть то, что два абсолютно разных английских термина – effectiveness и efficiency – в большинстве случаев переводят на русский язык одним словом – эффективность. Но существует принципиальная разница: effectiveness трактуется как результативность в части достижения поставленных целей , в то время как efficiency подразумевает под собой экономичность в части рационального расходования ресурсов.

Проф. С. Ф, Покропивный отмечает, в мировой практике чаще всего используют термин «производительность системы производства и обслуживания» для обозначения результативности. Под этим определением понимают эффективное использование ресурсов (капитала, тура, материалов, земли, энергии и информации) при производстве товаров и оказании услуг [34].

Таким образом, производительность системы и эффективность производства – это, по сути, термины-синонимы, которые характеризуют один и тот же результат хозяйственной деятельности.

Многие авторы приравнивают понятия результативность, производительность, эффективность, экономичность. Несмотря на это, нельзя утверждать, что фирма работает эффективно, если она увеличила производительность труда или выполняет план по выпуску (т. е. достигает поставленных целей). Эффективность подразумевает под собой положительный результат по всем направлениям деятельности. То есть воспринимать понятие эффективности необходимо в широком смысле как понятие более емкое, которое уже включает в себя результативность, производительность (продуктивность) и экономичность (рис. 2).

По мнению С. Н. Рябухина понятие экономичность характеризует затратную сторону деятельности. Экономичными считаются такие решения, при которых ресурсы необходимого состава, качества и количества используются и приобретаются с минимальными издержками [23].

Рисунок 3 Соотношение понятий эффективность, результативность, продуктивность и экономичность

Результативность характеризует соответствие расходов и результатов тем или иным целям. При анализе результативности внимание акцентируется на мере соответствия конкретным потребностям фирмы или общества, в то время как при оценке производительности – на объемах продукции как таковой.

Производительность (продуктивность) выступает как соотношение объемов продукции с величиной затрат на ее производство. В государственном и частном секторах применяют интегральные индикаторы, которые соизмеряются с результатами расходов различных видов ресурсов, а также показатели производительности труда и других факторов затрат.

Исходя из вышесказанного, под экономической эффективностью понимается комплексное отражение конечных результатов использования ресурсов для достижения целей деятельности предприятия.

Таким образом, на наш взгляд, эффективность выступает как индивидуальный набор финансовых и нефинансовых показателей предприятий.

На наш взгляд, понятие эффективности носит системный характер, поэтому оно должно включать в себя позицию потребителей по отношению к производственной деятельности.

Проанализировав различную научную экономическую литературу приведем критерии и обоснуем классификацию эффективности деятельности предприятия. (рис. 4).

Рисунок 4 Виды эффективности предприятия

источник: составлен автором

Народнохозяйственная эффективность имеет место тогда, когда деятельность в конкретной фирме имеет положительное влияние на экономику страны.

Коммерческая (локальная) эффективность представляют собой конкретный результат деятельности предприятия, в результате чего, она имеет определенную прибыль.

Социальную эффективность выражают через смену, увеличение новых рабочих мест и уровня занятости, уменьшение рабочей недели, улучшение состояния безопасности жизни, окружающей среды и условий труда и быта и др. Однако, социальные последствия могут иметь и отрицательных характер – усиление инфляции, безработица, снижение экологизации производства.

Экономическая эффективность состоит из различных стоимостных показателей, которые представляют собой конечные и промежуточные результаты экспортной деятельности предприятия. На наш взгляд, к этим показателям следует отнести:

• величину прибыли;
• объем реализованной или товарной продукции;
• рентабельность изделий (производства);
• производительность труда;
• общая экономия от уменьшения себестоимости произведенной продукции или экономия ресурсов (трудовых, материальных) и др.

Сравнительная эффективность показывает результаты сравнения существующих вариантов хозяйствования и выбор лучшего из них.

Абсолютная эффективность характеризует удельную (из расчета на одну единицу ресурсов или затрат) или общую эффективность деятельности предприятия на определенный промежуток времени. Сравнительная и абсолютная эффективность дополняют друг друга. Выявление наиболее выгодного варианта хозяйствования с экономической точки зрения всегда основывается на сравнении показателей абсолютной эффективности. При этом аналитическая оценка определяется посредством сравнения нормативных, запланированных и фактически достигнутых показателей, их динамики за определенный промежуток времени.

Эффективность от реализации конкретного продукта должная быть четно определена и понятна для всего менеджмента компании. При этом необходимо учитывать, что показатели эффективности будут различны для каждого сегмента рынка. Учитывая эти данные, существует возможность принятия экономически выгодных путей включения фирмы в международное разделение труда.

Эффективность предприятия управления хозяйственной деятельностью включает в себя оценку достижения целей, организованной структуры и подразделений, несущих ответственность за финансово-хозяйственную деятельность, уровней маркетинга и т. д.

Исходя из всего вышеизложенного, эффективность хозяйственных операций предприятия явление многогранное, которое включает в себя результативность, продуктивность и экономичность деятельность предприятия и проявляющееся в том, что производимая компанией продукция или оказываемая услуга находят спрос на рынке, в том числе и на мировом.

1.3 Исследование зарубежных моделей управления с позиции 

возможности их применения отечественными предприятиями

В современных условиях развития рыночных отношений традиционные системы оценки результатов их деятельности предприятия ориентированы главным образом на финансовые показатели и не предоставляют полной и достоверной информации для осуществления стратегического управления развитием предприятия. В научной экономической литературе, как показало исследование, по данной проблеме представлено несколько моделей, которые предназначены для оценки эффективности деятельности предприятия во взаимосвязи с ее общей стратегией. Рассмотрим сущность моделей более детально:

1. Модель причинно-следственных связей Тableau de bord (1932 г.). Причиной возникновения tableau de bord была неприспособленность французского бухгалтерского учета 1930-х г. для принятия адекватных управленческих решений. Данная модель, в первую очередь, помогает топ-менеджменту оперативно получать общее представление о деятельности предприятия и состоянии бизнес-среды.

Французская модель имеет примерно 20-30 финансовых и нефинансовых показателей, является достаточно закрытой, т.е. ориентированной исключительно на внутренних пользователей (менеджеров и другой персонал). Эта модель позволяет наилучшим образом информировать менеджеров о состоянии внутренних бизнес-процессов и внешней среды, в которой функционирует компания.

Информация, используемая в tableau de bord, может быть как финансовой, так и нефинансовой, причем на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя. Чем выше уровень менеджмента, тем большая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в tableau de bord становятся все более обобщенными и все менее детальными.

В tableau de bord используются две категории показателей — целевые и функциональные. Первые отражают стратегические цели предприятия, а вторые являются движущими факторами для их достижения. При этом определяется минимальный набор ключевых функциональных показателей, оказывающих основное влияние на достижение целевых. Данный набор должен корректироваться постоянно. Состав его может меняться в зависимости от выбранной стратегии.

Функциональные показатели включаются в модель tableau de bord исходя из соображений существенности их влияния на конечные (целевые) показатели. При этом, как правило, руководствуются законом Парето (80 : 20), согласно которому результат на 80% зависит лишь от 20% факторов, которые теоретически могут на него влиять. Поскольку в качестве целевых показателей на наивысшем (корпоративном) уровне используются собственно стратегические показатели (например, доля рынка или прибыль на инвестированный капитал), современная система tableau de bord является средством развертывания и контроля за выполнением стратегии фирмы.

Таким образом, модель причинно-следственных связей tableau de bord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную связь и распределение ответственности на каждом организационном уровне.

2. Пирамида эффективности. К. МакНейр (C. J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) ( 1990 г.). Основной концепцией этой модели является связь клиенто-ориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями.

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели – собираются снизу вверх. На верхнем уровне руководство предприятия или банка формулирует корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень – фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия или банка.

В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

3. Модель Effective Progress and Performance Measurement (ЕРМ). Кристофера Адамса (C. Adams) и Питере Робертса (P. Roberts) (1993 г.) В этой модели важно, прежде всего то, что компания выполняет функции в следующих четырех ключевых направлениях:

обслуживание клиентов и рынков;

совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и

рентабельности);

управление изменениями и стратегией;

собственность и свобода действий.

4. Модель «стейкхолдер» помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы «стейкхолдеров». Стейкхолдер – это любое заинтересованное лицо в самом предприятии и вне его (например, акционер предприятия, банк, обслуживающий компанию, и т. д.). Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы «стейкхолдеров». Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Причина – наличие своих ключевых компетенции, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Доказательство – отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов.

5. Трехзвенная модель была A.Федосеева. Вместо четырех фиксированных областей была введена трехзвенная модель: внутренние процессы, внешние процессы, финансы. По мнению автора, в данной модели необходимо использовать в контуре управления цепочку «цели – показатели – задачи». Также рекомендуется выводить из модели всё не относящееся к количественным показателям, то есть от всего неформализуемого избавляться как можно скорее. У руководства всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности подчиненных за выполнение ими всех своих, в том числе и неформализуемых (не описываемых алгоритмами) обязанностей.

6. Методика KPI. В последние годы тема измерения эффективности, performance measurement, стала весьма популярной в мировой практике. Благодаря использованию KPI - ключевых показателей эффективности - предприятия не только оценивают свою работу, но и сравнивают полученные результаты с аналогичными показателями других компаний – конкурентов, поставщиков, клиентов. Суть методологии KPI состоит в том, что менеджмент предприятия или внешние консультанты, проанализировав бизнес-процессы, выделяют значимые для предприятия области деятельности и в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из учетной системы. Очень важно при выведении KPI определить такие показатели, которые будут понятны всем людям, участвующим в этих процессах: и тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно оказывает на них влияние. KPI - это некоторый способ ввести некоторую единую для всех систему координат для разных людей, работающих на разных участках процесса. Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе.

В результате внедрения KPI мы получаем возможность адекватно управлять бизнесом в условиях быстрого темпа расширения деятельности, охватывать все многочисленные направления функционирования. Практически каждая из перечисленных систем имеет свои достоинства и недостатки, но их сравнение по ряду критериев, а также анализ практической применимости позволяют сделать вывод о том, что наиболее распространенной на сегодняшний день является сбалансированная система показателей (BSC).

Сравнительная характеристика аналогов BSC представлена в таблице 13. Большинство ведущих компаний мира уже реализовали или реализуют проекты с ее использованием BSC. В их числе: HP, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON [49].

Концепция ССП была разработана в начале 90-х гг. таким учеными как Р. Каплан и Д. Нортон.

СПП выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического менеджмента. Это важнейший элемент предприятия, которое знает свои «потенциалы» успеха и рассчитывает их. ССП делает возможным построение бизнеса, сфокусированного на достижение долгосрочной стратегии. Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых (рис. 5).

ССП эффективности организации предоставляет схему для перевода общей стратегии предприятия в термины операционного процесса.

На основе проведенных эмпирических исследований Р. Каплан и Н. Нортон доказали, что успешные предприятия в своих системах целей учитывают, как минимум, четыре перспективы: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост».

В отличие от классических перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», название четвертой перспективы может различаться. У других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее». Например, компания Horvath & Partners использует термин «Потенциал» по двум причинам.

Таблица 1 – Сравнение аналогов BSC (составлена автором)

Наименование аналога ССП	Структура: аспекты деятельности	Характеристика модели	Авторы или исследователи
tableau de bord	Финансовый аспект; аспект внешних бизнес-процессов; аспект внутренних бизнес-процессов; социально-экономический аспект	По сравнению с ССП эта модель является более закрытой, так как она ориентирована исключительно на менеджеров и персонал. Французская модель имеет большее число показателей (минимум 20-30 показателей)	Ж. Хоффекер, К. Гольденберг, И. Чиапелло, М. Жерво, Ж.Л. Мало, М. Лебас
Пирамида эффективности	Пирамида: «общее руководство – функциональные департаменты – оперативные системы бизнеса – линейные подразделения»	На каждом уровне пирамиды выделяются свои группы показателей	К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс
Модель ЕР2М	Обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов; управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий	Практически совпадает с ССП. Возникла как реакция на ССП	К. Адамс, П. Робертс
Модель "стейкхолдер"	Акционеры; клиенты; работники компании	Отличие от ССП состоит в изучении параметров, важных для заинтересованных лиц (стейкхолдеров) в компании и вне ее.	Автор нам не известен
Трехзвенная модель А. Федосеева	Финансы; внешние процессы; внутренние процессы	Логичное обобщение ССП, но менее конкретное, чем у Нортона и Каплана	А. Федосеев
Многочисленные модели KPI	Отсутствие внятной единообразной структуры	Произвольность толкования того, что такое KPI. Неполнота и недостаточная включенность в процессы управления	Практически в каждой фирме используются ключевые показатели

Рисунок 5 – Схема общей стратегии предприятия [61, с.13]

Логика ССП предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от того, какие стратегические цели компания перед собой ставит. Следовательно, сердцевину системы ССП составляют не показатели, а стратегические цели. Следует учитывать, что стратегия содержит не все мыслимые и возможные цели, а только избранные, к которым относятся ключевые цели, позиционирующие компанию на рынке, но не те, которые необходимы ей для осуществления оперативной деятельности.

Таким образом, ССП включает не все цели предприятия. ССП – это модель стратегии, а не предприятия. Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс между слишком малым и слишком большим числом стратегических целей может быть достигнут при следовании принципу «двадцать – достаточно». Другими словами, в каждой из перспектив ССП формулируются в среднем пять целей [44].

С целью повышения управляемости предприятия в систему можно включать и большее число целей, но общее их число, как правило, не должно быть больше 25 [53]. Кроме того, система ССП, как правило, содержит также мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Как было отмечено выше, в ССП компания рассматривается с точки зрения четырех блоков его деятельности: финансов, обучения и развития, бизнес-процессов и рынка.

Блок финансы. Одним из главных уровней построения системы ССП являются финансовые показатели, которых достигает компания в процессе своей деятельности. Контролирование финансовых показателей должно создавать надежный базис для дальнейшего планирования и развития организации. Показатели данного блока должны объективно отражать результаты выбранной финансовой стратегии и являться критериями оценки текущей деятельности предприятия, в свою очередь, выбор финансовой стратегии должен зависеть от соотношения показателей прибыльности и риска на инвестируемый капитал, от направления инвестиций и стратегических целей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данного аспекта выступает увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Блок обучения и развития. Данный аспект должен ответить на вопрос, как организация должна обучаться и развиваться для достижения своих стратегических целей. В современных условиях ведения бизнеса наиболее ценным, уникальным и трудно возобновляемым активом организации являются человеческие ресурсы. Поэтому политика в области управления персоналом организации должна быть направлена на определение, создание и развитие той инфраструктуры знаний, которая будет обеспечивать рост стоимости на долгосрочную перспективу и достижение поставленных стратегических целей.

Блок бизнес-процессов. Показатели данного блока должны давать ответ менеджерам на вопрос, какие бизнес-процессы должна выполнять организация для удовлетворения потребностей потребителя, насколько хорошо работает компания, т.е. определить те бизнес-процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать для создания устойчивого конкурентного преимущества в определенных компанией бизнес-сегментах.

Блок рынка. В сегодняшних условиях современная компания должна быть, прежде всего, ориентирована на внешнюю среду, т.е. на своих клиентов. Именно потребители приносят предприятию прибыль. Недостаточная ориентация на клиента приведет в долгосрочной перспективе к кризису организации, что, несомненно, отрицательно скажется на всей ее деятельности. В данный блок показателей должны входить показатели удовлетворенности, лояльности клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Управленцы предприятия должны постоянно контролировать их и в случае необходимости своевременно принимать управленческие решения для поддержания их на приемлемом для организации уровне. Таким образом, реализация комплексного подхода к предприятия позволила объединить стратегический менеджмент с операционным, тем самым предоставила возможность контролировать все бизнес-процессы предприятия и принимать обоснованные управленческие решения.

Модель ССП всегда находится в центре оживленных дискуссий на научных конференциях, она послужила основой многочисленных программ переподготовки персонала. Одним из наиболее актуальных аспектов научной полемики является место ССП в системе управления компанией и ее взаимосвязь с другими ее элементами. Роль ССП в системе управления компанией иллюстрирует схема, представленная на рисунке 6.

Из рисунка 6 видно, что каждая из подсистем управления (система управленческого учета, система бюджетирования, система корпоративных стандартов, информационная система и др.) служит источником информации для ССП, а ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Методология внедрения ССП содержит следующие этапы:

1. Обозначение корпоративной цели. Повышение стоимости предприятия. Выделение перспектив сбалансированной системы показателей.

1. Перспектива «финансы»: увеличение объема продаж; увеличение доли рынка; увеличение чистой прибыли.
   1. Перспектива «клиенты»: создание марки; соответствие международным стандартам; создание эффективной системы продвижения; развитие каналов распределения.
   2. Перспектива «внутренние бизнес-процессы»: повышение эффективности производства (снижение себестоимости, улучшение качества); применение современного оборудования и технологии; снижение затрат на сырье, комплектующие.
   3. Перспектива «потенциал»: повышение квалификации персонала; создание эффективной программы мотивации и стимулирования; снижение показателя текучести персонала; развитие инновационного потенциала.
2. Определение стратегии, ее разбивка на задачи. Доведение стратегии до сотрудников. ССП базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения.
3. Разработка дерева целей. Проводится многоуровневая декомпозиция корпоративной цели до структурных подразделений.
4. Создание организационных условий для разработки ССП:
   1. Определение (структурных) функциональных подразделений, для которых будет разрабатываться ССП.
   2. Определение концептуальных правил и принципов определения ССП.
   3. Введение системы контроллинга для корректировки.

Разработка ССП. Подразделение, для которого разрабатывается ССП, осуществляет ряд мероприятий: конкретизирует стратегические цели; определяет требования к сбалансированной системе показателей; соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками; строит стратегическую карту, которая отражает взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, а также объясняет взаимные эффекты, возникающие при достижении целей (рис. 7).

Каскадирование. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и контроля позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в ССП.

Рисунок 6 – ССП в структуре управления предприятия [48, с.57]

В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы:

• Определение стратегии. На данном этапе происходит определение стратегии, ее разбивка на задачи. Определяются цели, перспективы (измерения, направления показателей).
• Доведение стратегии до всех сотрудников предприятия.
• Определение целевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели – измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей.
• На этапе непосредственного внедрения проводятся следующие мероприятия: обучение людей; привязка ССП к системе мотивации; привязка ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием.
• После начала функционирования ССП проводятся периодические обзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра ССП.

Рисунок 7 – Стратегическая карта предприятия [48]

• Внедрение ССП в систему планирования и контроля предприятием (рис. 8).

Рисунок 8 – Этапы внедрения ССП в предприятия (разработано автором)

1. Обеспечение последовательного использования ССП системой планирования и контроля. Следует заметить, что со временем стратегия должна пересматриваться, ее нужно адаптировать к постоянно меняющейся среде организации, а значит, вместе с ней будет изменяться и сбалансированная система показателей. Итак, на основе проведенного анализа можно выделить следующие преимущества данной системы:

• баланс в рамках модели носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, краткосрочными и долгосрочными целями, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия;
• возможность эффективного перевода видения в стратегию, заключающегося в принятии коллегиального решения и достижении консенсуса среди высшего руководства предприятия;
• обеспечение коммуникации и связи между всеми сотрудниками предприятия при помощи системы стратегических карт, сопровождающих потоки информации. Это дает возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников. Систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей;
• усиление обратной связи за счет мониторинга отклонения фактических результатов от плановых показателей;
• возможность применения к разным организационным структурам управления;
• возможность бизнес-планирования, увязки финансового, инвестиционного, маркетингового и производственного планов предприятия с системой BSC.

Вместе с тем необходимо признать, что модель ССП не является универсальной, требует адаптации к конкретным условиям деятельности предприятия, а отдельные положения и рекомендации нуждаются в уточнении.

На наш взгляд, она имеет некоторые недостатки:

1) Не следует рассматривать ССП как альтернативу составлению плана или разработке бюджета предприятия и ее внутренних подразделений. ССП играет роль исходной базы для разработки конкретных плановых мероприятий, она указывает направление и цели развития, но не конкретные способы их достижения.

2) Отсутствие единой философии предприятия, размытая формулировка миссии. Некоторые предприятия пытаются, наоборот, сформировать видение и стратегию при помощи ССП, однако, как показывает практика, такой подход зачастую только усложняет процесс управления. Возможно использование структуры ССП для дополнения, пересмотра и корректировки стратегии предприятия, но проблематично при ее отсутствии.

Как показал анализ отечественной практики предприятий, которые используют ССП, большинство российских компаний получают ее как дополнение от внедрения автоматизированных систем управления класса ERP либо "строят" по образцу американских систем, работающих в тех же отраслях, что приводит к серьезным проблемам в ее использовании.

Как уже указывалось ранее, модель ССП требует адаптации к реальным условиям деятельности, задачам, отраслевой принадлежности и организационно-правовой форме предприятия. Это относится к составу показателей, входящих в каждую проекцию.

В отдельных случаях к традиционному набору показателей блока «Финансы» целесообразно добавлять коэффициенты операционного и финансового рычагов (leverage); в блок «Клиенты» - средний оборот на клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, в блок «Внутренние бизнес процессы» - рост производительности труда, капиталоотдачи, снижение материалоемкости и непроизводительных расходов, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства, в блок «Обучение и карьерный рост» - экономия рабочего времени за счет использования компьютерных технологий, доля затрат на программное обеспечение в сумме инвестиций.

Анализ опыта внедрения ССП выявил ряд таких ошибок, как возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении высшего; отсрочка внедрения системы из-за нехватки соответствующих показателей; статичный, а не динамичный характер осуществления работ; трактовка модели ССП как системного проекта, слишком интенсивное внедрение ССП и изменение корпоративного менталитета.

Успешному применению ССП часто препятствует отсутствие «учетной базы», обусловленное неподготовленностью бухгалтерского аппарата к учету «рыночных» показателей, недостатками компьютеризации и программного обеспечения учета. Так, руководство холдинга «Сибирский цемент» при переводе системы стратегического управления на методологию сбалансированных показателей столкнулось с невозможностью обработки и анализа большого объема управленческих данных, а также отсутствием необходимой информации в системе автоматизации бухгалтерского и финансового учета.

Основным способом преодоления этих трудностей является создание современной системы управленческого учета, ряд особенностей которого создает основу для его использования в качестве информационной базы модели ССП:

• управленческий учет в каждой предприятия индивидуален, финансовый учет регламентируется унифицированными правилами, формами и стандартами;
• финансовый учет регистрирует фактическое состояние и движение средств предприятия, управленческий учет используется в целях анализа, контроля, мониторинга и прогнозирования;
• ведение финансового учета обязательно, наличие или отсутствие управленческого учета зависит от желания и уровня квалификации руководителей;
• финансовый учет базируется в основном на денежных показателях, управленческий учет оперирует как денежными, так и натуральными и трудовыми показателями, а также относительными величинами;
• результаты финансового учета отражаются в документах, предназначенных не только для внутреннего пользования в рамках предприятия, но и для «внешних» потребителей - государственных органов, инвесторов, кредиторов, партнеров по бизнесу. Пользователями управленческого учета являются в основном собственники и менеджеры предприятия.

Итак, обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет утверждать, что перечисленные особенности управленческого учета превращают его в приоритетную сферу применения модели ССП, а эта модель должна превратиться в основу построения системы управленческого учета.

Таким образом, разрабатываемая система ССП позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления предприятием и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации), а также может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятий, что особенно важно в условиях кризисного развития экономики РФ. Также данная система содержит всю необходимую информацию для управления компаниями в нефтегазовом секторе.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Внутренний аудит качества как инструмент эффективности

организации стратегического менеджмента на предприятии

Оценка качества системы управления предприятия проводится на основе метода балльной и рейтинговой оценки. Экспертами предприятия проводится такая оценка по заранее выделенным критериям. Такая процедура международной практике называют аудитом.

Аудит системы стратегического управления осуществляется разными сторонами (рис. 9).

Если аудит проводится в рамках внедрения и сертификации системы управления качеством, независимые аудиторские организации обычно должны иметь аккредитацию на проведение сертификации на соответствие стандартам ИСО.

Внутренний аудит элементов системы стратегического управления предприятия выявляет три их характеристики:

наличие;

соответствие требованиям стандартов качества;

эффективность достижения этих стандартов и целей предприятия.

Эффективный внутренний аудит должен обеспечивать:

1. свободный и беспристрастный подход к принятию решений;
2. оценку фактического положения дел в банке;
3. оценку возможностей системы стратегического управления;
4. выявление возможностей для усовершенствования, резервов улучшения качества деятельности.

Рисунок 9 Виды аудита качества стратегического управления

предприятия

источник: составлено автором

Внутренний аудит осуществляет в несколько этапов (рис. 10), самый важный из которых это подготовительный этап, когда определяются объекты проверки и соответствующие стандарты качества функционирования предприятия, содержащие критерии качества.

Проведение внутреннего аудита системы управления предприятия базируется на нескольких правилах:

1) аудиту должны подвергаться все элементы системы управления и требования к ним;

2) проверки должны планироваться;

3) проверки должны документироваться;

4) в плане аудита должны быть учтены важность и статус каждого элемента;

5) контролеры должны быть высоко квалифицированными;

6) результаты проверок должны рассматриваться совместно с руководителем предприятия;

7) по результатам аудита принимается действия по своевременному устранению несоответствий.

Рисунок 10 Этапы проведения внутреннего аудита системы

стратегического управления предприятия

источник: составлено автором

Итак, внутренний аудит как элемент системы стратегического управления играет важную роль в достижении предприятия стратегический целей развития. Необходимость внутреннего аудита как института контроля оценки качества финансово-хозяйственной деятельности предприятия обусловлена предпринимательским риском.

Внутренний аудит качества призван оценить вероятность наступления незапланированного события или получения результата осуществленной операции, отличной от запланированной, т.е. оценить потенциальную эффективность как характеристику, заданную сложившейся системой управления предприятия.

Ответственность за процесс и результаты внутреннего аудита качества распределяется между несколькими ответственными сотрудниками (табл. 2), в том числе вовлеченными в другие структуры предприятия.

Таблица 2 Распределение ответственности в процессе внутреннего аудита

качества (составлено автором)

№ п.п.	Выполняемая функция	Должностные лица
		Президент банка	Специалист по качеству	Аудитор	Руководители подразделений
1	Подбор и обучение членов группы по проверке		+
2	Разработка годового плана внутренних аудиторов		+
3	Назначение аудитора		+
4	Разработка плана аудита			+
5	Подготовка к проверке			+	-
6	Проведение проверки			+	-
7	Оформление отчета о результатах проверки		-	+
8	Анализ отчета	+	0	-
9	Выполнение корректирующих действий				+
10	Контроль выполнения корректирующих действий			+	-
11	Анализ процесса		+	0	-

+ руководит деятельность и принимает окончательное решение по управлению процессом, возложена ответственность на конечные результаты;

0 исполняет, обобщает результаты, готовит и обосновывает проекты решений, возложена ответственность за своевременность и качество подготовки решений;

- принимает участие в подготовке решений в рамках своей компетенции, несет ответственность за обоснование предложений, исполняет принятое решение и возложена ответственность за своевременность и качество исполнения в рамках своей компетенции.

В отсутствие системы менеджмента качества функцию специалиста по качеству выполняет заместитель руководителя, отвечающий за управление операционной эффективностью деятельности предприятия или за управление рисками.

Таким образом, стратегическое управление предприятия ориентировано на достижение и поддержание качества его деятельности.

Внутренний аудит независимая оценка эффективности, надежности и качества деятельности предприятия.

Качество организации системы аудита определяется его полезностью для пользователей информации о деятельности предприятия, основной на применении научного подхода, соблюдении стандартов ИСО и принципов оказания аудиторских услуг.

Являясь элементом системы менеджмента предприятия проведение внутреннего аудита оказывает огромное влияние и непосредственное воздействие на качество деятельности всей организации и ее позволяет сформировать новые направления стратегии развития.

2.2 Аналитические процедуры оценки качества системы стратегического управления предприятия на основе адаптации зарубежного опыта

Оценка качество системы стратегического менеджмента предприятия это направление деятельности, в котором наряду с качеством услуг, проявляется общественная и социальная значимость предприятия как института качества.

Менеджмент предприятия, реализуя текущие цели повышения прибыльности, одновременно разрабатывает стратегические цели, направленные на долгосрочное развитие предприятия.

Качество системы управления предприятия представляет собой комплексную характеристику, напрямую определяющую операционную эффективность, а следовательно, минимально необходимый уровень качества функционирования.

Оценивая качество системы стратегического менеджмента предприятия, как правило, изучают широкий перечень показателей, характеризующих качество. При этом аналитик основывает своим методики на разных методологических подходах.

Аналитические процедуры применяются при осуществлении всех функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля, координации.

На этапе планирования система управления характеризуется наличием внутренних распорядительных документов и их обязательным соблюдением всеми сотрудниками предприятия. Особое значение для аналитика имеют информационные системы и информационная безопасность предприятия.

На этапе организации показателем качества являются: соответствие организационной структуры предприятия целям и задачам, поставленным на этапе планирования, наличие признаков самообучающейся организации; создание новых ценностей для потребителей согласно подходу, закладывающему оценку качества реализованных товаров и/или услуг.

Показателем качества осуществления функции мотивации являются: степень удовлетворенности сотрудников предприятия результатами своей деятельности; эффективность корпоративной культуры; уровень потребностей предприятия и профессиональном росте и продвижении сотрудников по службе; наличие условий обучения и профессионального развития персонала и их рациональное использование; степень вовлечения работников в процесс совершенствования качества деятельности.

Контрольная функция основана: на изучении работы системы внутреннего контроля на всех этапах бизнес-процесса, разработке критериев оценки эффективности работы системы внутреннего контроля, а кроме того, не соответствии достигнутых результатов целям, поставленным на этапе планирования.

На этапе координации действий менеджмента: оценивается соответствие результатов предыдущих функций друг другу, устанавливаются внутренние взаимосвязи между функциями управления, оцениваются отклонения достигнутых показателей от запланированных, на основе чего принимаются решения по координации, которые доводятся до сведения всех сотрудников предприятия . Эта информационная составляющая обязательная с позиции качества осуществления функции координации.

Обобщая вышесказанное можно представить систему показателей оценки качества управления предприятием в следующем виде:

1) Стиль управления, принятый руководством (компетенция, лидерство, качество команды менеджеров).

2) Документоведение (выполнение регулятивных норм).

3) Внутренний контроль на предприятии (способность к самоконтролю, отношения с инсайдерами).

4) Планирование (способность к планированию, способность реагировать на изменения конъюнктуры, адекватность проводимой политики положению предприятия на рынке).

5) Финансовое состояние предприятия (достижение результатов деятельности, заданных акционерами и директором (топ-менеджментом)).

Рассмотрев методические подходы к оценке качества системы управления предложим адаптацию к деятельности отечественных предприятий методику Европейской премии по качеству.

Оценка качества функционирования предприятия (Кн) осуществляется по совокупности 9 критериев, каждый из которых имеет собственный вес, измеряемый в условных единицах (усл. ед.)

1. Руководство (Р) (10 усл. ед.). Показывает как руководители разного уровня участвуют и управляют процессом изменений в стратегии развития организации в целях достижения признания качества ее деятельности.

2. Политика и стратегия (ПС) (8 усл. ед.). В какой мере политика и стратегия предприятия соответствует текущим целям и направлены на движение в сторону непрерывного совершенствования.

3. Управление кадрами (УК) (9 усл. ед.). Насколько организация реализует потенциал своих сотрудников для непрерывного улучшения деятельности.

4. Ресурсы (Рес) (9 усл. ед.). Насколько организация реализует потенциал своих сотрудников для непрерывного улучшения деятельности.

5. Процессы (П) (14 усл. ед.) Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые бизнес-процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения.

6. Удовлетворение потребителей (УПТ) (20 усл. ед.). какова оценка качества представленной услуги (товара) со стороны потребителя.

7. Удовлетворение персонала (УП) (9 усл. ед.) Какова оценка деятельности предприятия со стороны ее сотрудников.

8. Влияние на общество (ВО) (6 усл. ед.). Каково общественное мнение о организации с позиции ее влияния на качество жизни.

9. Результаты деятельности (РД) (15 усл. ед.). Как соотносятся результаты деятельности организации с планами ее стратегического развития.

Дл получения балльной оценки для каждого из 9 показателей используется специальная анкета, которая включает следующие компоненты оценки (Приложение А). Оценка каждого критерия получают как сумму баллов оценки его показателей, умноженных на удельный вес данного критерия.

Качество (Кн) определяется суммированием результатов оценки показателей, характеризирующих девять критериев оценки деятельности предприятия:

+ 20

(1)

На основе изучения особенностей формирования инструментария анализа качества системы управления разработана рейтинговая шкала результатов самооценки (табл. 3) с минимальными значением показателя Кн «ноль» и максимальным (1000 баллов и больше), что определяется политикой банка в области менеджмента качества.

Таблица 3 Рейтинговая шкала самооценки качества системы управления предприятием (авторская разработка)

Количество баллов	Этап состояния системы управления	Краткая характеристика этапа
от 0 до 249	Этап 1	Совершенствуется лишь отдельные области функционирования
от 250 до 499	Этапа 2	Отдельные результаты управленческих воздействий оказывают положительное влияние. Применяют новые подходы почти к половине направлений деятельности
от 500 до 749	Этап 3	Анализ результатов усовершенствования эффективности деятельности
от 750 до 999	Этап 4	Систематически применяются новые подходы и методы управления во всех областях деятельности. Выявлены и сохраняются лидирующие позиции
Более 1000	Этап 5	Критерии самооценки пересматриваются в соответствии с новыми тенденциями развития организация и отрасли. Передовая организация в области качества управления

На основе предложенного подхода менеджеры предприятия могут задавать уровень детализации управленческих процедур с целью повышения качества управления, который в наибольшей степени соответствует миссии, видению и стратегии предприятия на рынке.

Таким образом, анализ качества управления предприятия должно проводится на комплексной основе: по выделенным направлениям проводится анализ и выносится оценка деятельности персонала, учитывающая подходы к решению управленческих задач, организации процесса принятия, реализации и контроля результатов управленческих решений, а также их влияние на финансовую устойчивость предприятия.

2.3 Финансовое планирование как инструмент эффективного управления
предприятием

Финансовое планирование является важнейшим инструментом достижения целей развития бизнеса и представляет собой часть общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Оно тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия, которая определяет основное направление финансового планирования, устанавливая общие задачи развития бизнеса и показатели роста предприятия. Иными словами, финансовый план отражает, какие направления своего бизнеса фирма намерена расширять, какие сокращать, и какие назначаются сроки реализации соответствующих мероприятий.

Цели финансового планирования:

1. Новаторские – творческие, перспективные цели.
2. Решение проблемы (зачем предприятию нужна прибыль).
3. Обычные рабочие обязанности (предъявлять требования к работникам, планировать заранее).
4. Самосовершенствование (личные творческие цели конкретных специалистов).

Финансовые планы формируются, в основном, исходя из данных финансовой отчетности, и целей, которые определяются руководством и являются ориентирами дальнейшей деятельности.

От качества финансового плана во многом зависитэффективность функционирования предприятия. Очевидно, что достижение поставленных целей с учетом условий функционирования организации, является многовариантной задачей. Выбор между несколькими альтернативами – это работа, которую выполняет руководитель регулярно. Однако принятие решений, несомненно, должно основываться на результатах формального финансового анализа. Поэтому разработка метода оценки вариантов финансового планирования, способного однозначно определить действительно эффективный вариант планирования является актуальной научной задачей.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом контексте в научной литературе выделяют 3 основных этапа фннансового планирования:

1. Прогнозирование.
2. Выбор оптимального финансового плана.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь [19].

Прогнозирование представляет собой как можно более точный прогноз ключевых факторов, при этом прогнозирование может основываться как на исторической информации, с использованием экономико-математического аппарата (например, математического ожидания, линии тренда и т.д.), так и на результатах моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценках и др.

Выбор оптимального финансового плана является важнейшим этапом, определяющим конечные показатели деятельности предприятия. Так как на сегодняшний день не существует модели, определяющей, какую из возможных альтернатив следует принять, решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов: нормативного, расчетно-аналитического, балансового, метода оптимизации плановых решений, экономико-математического моделирования (табл. 4).

Таблица 4 – Преимущества и недостатки методов финансового
планирования в деятельности предприятия (составлено автором)

Метод финансового планирования	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Нормативный	Более точная оценка величины планируемых финансовых показателей	Более сложный и большой объем вычислений; много потерь; нормативный метод, используемый к расходной части финансового плана, не учитывает изменений доходной базы финансового плана.
Расчетно-аналитический	Простота использования	Ошибочная экспертная оценка тенденций поведения, динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде.
Балансовый	Предусматривает соответствие расходов источникам их покрытия; позволяет предупредить возникновение диспропорций между затратами и доходами предприятия	При построении балансов может быть не достигнута увязка между имеющимися в наличии финансовыми ресурсами и фактической потребности в них
Метод оптимизации плановых решений	Наличие нескольких плановых расчетов	Вероятность ошибочного выбора оптимального финансового плана среди разработанных
Экономико-математическое моделирование	Возможность нахождения количественного выражения взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими	Сложность построения моделей

Нормативный метод финансового планирования заключаются в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках.

Такими нормативами являются:

• ставки налогов;
• ставки тарифных взносов и сборов;
• нормы амортизационных отчислений;
• нормативы потребности в оборотных и других средствах, охватывающих ставки республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Нормативный метод планирования самый простой метод: имея нормативное значение и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Расчетно-аналитический метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования используется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно – на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит использование экспертной оценки.

Балансовый метод планирования финансовых показателей – построение балансов, в результате чего достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них.

Метод оптимизации плановых решений сводится к разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

• минимум приведенных затрат;
• максимум приведенной прибыли;
• минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
• минимум текущих затрат;
• минимум времени на оборот капитала, то есть ускорение оборачиваемости средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• максимум рентабельности капитала (или суммы прибыли на рубль вложенного капитала) [24].

Экономико-математическое моделирование в планировании финансовых показателей состоит в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель это точное математическое описание экономического процесса (основополагающих факторов), характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов. [24].

Заключительный этап финансового планирования заключается в контроле за исполнением финансового плана. Фактически достигнутый уровень эффективности предприятия периодически оценивается (например, ежемесячно или ежеквартально), сравнивается с целями, намеченными в плане, и при необходимости корректируется. В случае значительного отклонения фактических показателей от запланированных, управленческий персонал может корректировать также и сам план.

В то же время, следует понимать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно применяется прогнозный баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.

С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на отечественных предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе посредством заимствования новейших зарубежных методик.

Рассмотрим особенности финансового управления и планирования в зарубежных странах.

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху-вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.

Далее, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством [22].

Как показывает практика, что в американских компаниях текущие планы составляются в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования в японской фирме во многом зависит от ее структуры, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 5).

Таблица 5 – Различия в характере планирования в специализированных
и диверсифицированных компаниях (составлено автором)

Элементы планирования	Тип предприятия
	Специализированная	Диверсифицированная
Назначение	Формирование стратегии и структуры	Объединение стратегии отделений
Выработка идей и разработка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела	Широкий поиск преимущественно в отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке
Ключевые вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства	Разработка новых продуктов, номенклатура продуктов
Временной горизонт	Средне и долгосрочный	Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план
Неопределенность	Гибкий план	Гибкий план и диверсификация
Контроль	Прямой	Финансовые показатели

В специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху-вниз». Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли.

Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной предприятия обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной предприятия основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Обычная модель финансового планирования в японских фирмах состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [22].

Развитые страны накопили значительный теоретический и практический опыт финансового планирования. Россия же, утратив основы планирования финансов на этапе трансформации экономической системы из административно-командной в рыночную, только накапливает данный опыт посредством как собственных разработок, так и заимствования методов развитых стран. В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно, продолжится, однако, на наш взгляд, не следует просто копировать чужие методы, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в данной сфере, в особенности современных условий хозяйствования, а также современную организацию бизнеса в России.

Таким образом, использование финансового планирования для целей управления финансовыми потоками предприятия является необходимым, так как позволяет выработать стратегию развития предприятия и тактику действий финансовых менеджеров при осуществлении производственной, сбытовой и финансовой деятельности.

2.4 Роль бюджетирования в системе управления деятельностью
предприятия

Бюджет является неотъемлемым элементом, как общего процесса планирования, так и его финансовой части. Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических целей.

В бюджет включается система функциональных таблиц, характеризующих доходы и расходы предприятия, показатели развития, прибыль, привлеченные средства, налоги, инвестиции и т. д. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане предприятия, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса предприятия, т. е. отражаются основные финансовые итоги работы предприятия.

Всесторонне рассмотрим сущность понятия "бюджет" как экономическую, правовую, финансово-организационную, материальную категорию (табл. 6).

Таблица 6 – Категориальное содержание понятия «бюджет» [52]

Категория	Сущность категории	Бюджет как категории
1	2	3
Экономическая	важнейшее понятие экономической науки, отражает существенные стороны экономических процессов и явлений	совокупность экономических отношений, которые возникают в связи с формированием, распределением и использованием бюджета
Финансово-организационная	содержит основные характеристики финансовых отношений и организационные принципы каких-либо явлений или процессов	утвержденная в особом порядке роспись доходов и расходов предприятия
Правовая	характеризует совокупность общеобязательных социальных норм, охраняемых силой государственного принуждения	основным признаком бюджета как правовой категории является его документальное представление, поскольку это финансово-правовой акт, посредством которого утверждается план формирования и распределения денежного фонда, предназначенного для финансирования задач и функций данного субъекта
Материальная	охватывает значимые отношения, признаки, свойства и формы движения множества существующих субъектов и их систем	обособленная совокупность денежных средств, распределенных по некоторым группировкам, имеющих свое целевое назначение, свой порядок использования и орган, который распоряжается этими денежными средствами

В отечественной и зарубежной литературе термин «бюджетирование», как показало исследование, трактуется неоднозначно (табл. 7).

Таблица 7 – Систематизация трактовок понятия «бюджетирование»
отечественными и зарубежными специалистами (составлено автором)

Метод финансового планирования	Преимущества	Недостатки
Нормативный	Более точная оценка величины планируемых финансовых показателей	Более сложный и большой объем вычислений; много потерь; нормативный метод, используемый к расходной части финансового плана, не учитывает изменений доходной базы финансового плана.
Расчетно-аналитический	Простота использования	Ошибочная экспертная оценка тенденций поведения, динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде.
Балансовый	Предусматривает соответствие расходов источникам их покрытия; позволяет предупредить возникновение диспропорций между затратами и доходами предприятия	При построении балансов может быть не достигнута увязка между имеющимися в наличии финансовыми ресурсами и фактической потребности в них
Метод оптимизации плановых решений	Наличие нескольких плановых расчетов	Вероятность ошибочного выбора оптимального финансового плана среди разработанных
Экономико-математическое моделирование	Возможность нахождения количественного выражения взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими	Сложность построения моделей

В зарубежной экономической литературе бюджетирование рассматривается:

• в широком смысле как «процесс составления бюджета»;
• в узкоспециализированном смысле как «одну из форм планирования на предприятии, которая представляет собой коллективный процесс, позволяющий согласовать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели».

Критический анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет охарактеризовать бюджетирование в целом как управленческий процесс, осуществляемый с целью повышения эффективности деятельности на основе планирования доходов и расходов. Предлагаемое нами содержание понятия «бюджетирование» является более содержательным и отличается тремя основными признаками (рис. 11).

Рисунок 11 – Содержательные особенности предлагаемой трактовки термина

«бюджетирование» (разработано автором)

Целью бюджетирования повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений (отделов) на достижение конечного, количественно определенного результата в денежном выражении. Для достижения цели бюджетирования необходимо детерминировать задачи, объект, предмет и субъекты (рис. 12).

Сущностные признаки бюджетирования

цель	повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата в денежном выражении

задачи

осуществление периодичного планирования обеспечение координации, кооперации, коммуникации обоснование планов предприятия обеспечение осведомленности по затратам создание системы оценки и контроля исполнения мотивация сотрудников исполнение требований законов и договоров

объект

процесс планирования финансовых ресурсов и денежных потоков

предмет

бюджетные показатели и первичные характеристики предприятия, необходимые для планирования финансовых ресурсов и денежных потоков

субъект

отдельное лицо или подразделение

Рисунок 12 – Сущностные характеристики процесса бюджетирования [52]

Учитывая, что бюджетирование представляет собой управленческую
технологию, нами были выделены следующие функции: планирование; координация и связь; стимулирование; контроль; анализ отклонений; оценка;
обучение (рис. 13).

Функции бюджетирования

Планирование	Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением финансовых аспектов этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший период
Координация и связь	В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, воплощая цели предприятия в целом. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений
Стимулирование	Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется максимально, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения
Контроль	Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах деятельности. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета
Анализ отклонений	Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета позволяет помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
Оценка	Сравнение фактических и бюджетных данных за год является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года
Обучение	Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по предприятия. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности

Рисунок 13 – Функции процесса бюджетирования

Очевидно, что каждому предприятию необходимо чётко понимать функции бюджетирования и его принципы (рис.14).

Принципы бюджетирования

Структурно-функциональные	Совершенствующие-перспективные
Обоснованность построения – предполагает обязательность применения научных методов и подходов при организации и осуществлении бюджетирования, учет реальных условий, существующих в предприятия и вне ее	Совершенствование – означает, что при формировании органа управления процессом бюджетирования в нем должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости функций и повышения качества их выполнения
Стабильность – изменение трудоемкости функций бюджетирования не должно отражаться на структуре связей его субъектов	Перспективность построения системы бюджетирования – означает необходимость планирования изменений в его организации с учетом будущих модификаций в деятельности предприятия
Эффективность – означает необходимость формирования структур, в максимальной степени способствующих выполнению заданных функций

Рисунок 14 – Принципы бюджетирования [56]

Таким образом, на наш взгляд, процесс бюджетирования должен включать следующие этапы (рис. 15).

Рисунок 15 – Этапы процесса бюджетирования (авторская разработка)

На современном этапе как отечественной, так и зарубежной экономики современное корпоративное планирование приобретает особое значение, поскольку:

• во-первых, оно обеспечивает производство конкурентоспособной продукции при условии рационального использования всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов;
• во-вторых, в условиях постоянного возрастания нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования планирование выполняет особую роль, предопределяя вероятность успешного функционирования и развития предприятия.

Отечественные предприятия преимущественно применяют модели и методы планирования, которые не в полной мере соответствуют требованиям рынка и особенностям российской экономики и имеют целый комплекс недостатков (рис. 16).

Рисунок 16 – Особенности корпоративного планирования в условиях
современной российской экономики [56]

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях основным и наиболее эффективным методом планирования финансовых ресурсов и денежных потоков, которые приобретают важнейшее значение, применяется бюджетирование. Основные преимущества и недостатки системы бюджетирования в компаниях представлены в табл. 8.

Таблица 8 – Преимущества и недостатки системы бюджетирования (составлено автором)

Преимущества	Недостатки
Установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение	Разработка бюджетов — достаточно долгосрочный процесс, который требует значительного времени от руководящего персонала предприятия
Формирование соответствия между плановыми и фактическими результатами	Бюджеты редко являются ориентированными на стратегию организации, а зачастую, наоборот, противоречат ей. Обычно их цель — максимизация краткосрочной прибыли, а не достижение долгосрочного процветания предприятия
Возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин	Бюджеты сами по себе представляют небольшую ценность для предприятия, особенно принимая во внимание время, необходимое на их создание
Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета)	Основной целью бюджетирования является, прежде всего, сокращение издержек, а не поиск путей увеличения стоимости предприятия.
Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты и их адекватная мотивация	Бюджетирование направлено на усиление иерархических связей и контроля в организации, отнюдь не способствуя принятию творческих и нестандартных подходов.
Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов; оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности	Бюджеты основаны на малообоснованных предположениях и догадках, при очень скудном обосновании предположений, на основе которых они построены.
Оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования	Большинство менеджеров во время разработки бюджетов стремятся максимизировать имеющиеся в наличии ресурсы и минимизировать требуемый результат.

Основные результаты бюджетирования в предприятия:

• составление реальных прогнозов финансово-хозяйственной деятельности;
• своевременное обнаружение наиболее узких мест в управлении предприятием на основе использования инструментов многовариантного анализа;
• оперативный расчет экономических последствий при возможных отклонениях от намеченных бюджетных значений при помощи финансовых моделей;
• принятие наиболее эффективных управленческих решений;
• координирование работы структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• повышение управляемости предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений;
• внедрение процедур регулярного финансового контроля над исполнением бюджета;
• обучение работников финансовых служб методикам эффективного финансового планирования и анализа;
• улучшение управляемости предприятия за счет наделения полномочиями установления ответственности менеджеров предприятия и совершенствования организационной структуры;
• повышение финансовых показателей работы предприятия за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля, сопоставления фактических и запланированных результатов;
• анализ причин, вызвавших отклонения, и оперативная корректировка значений.

Таким образом, в результате исследования теоретических и методических основ бюджетирования были сделаны следующие выводы:

1. Бюджетирование процесс формирования и исполнения бюджета предприятия, включающий стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде содержащего количественные показатели документа, в соответствии с которым осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.
2. Бюджет предприятия является результатом процесса бюджетирования, поэтому его правомерно рассматривать как экономическую категорию, выражающую совокупность экономических отношений, возникающих между предприятием, государством, субъектами финансового рынка, организациями системы страхования, поставщиками, потребителями и иными партнерами предприятия, его структурными подразделениями по поводу планирования и регламентации процессов формирования, распределения и использования фондов денежных средств (результатом этих отношений является бюджет как документ, содержащий количественные показатели, и бюджет как фонд, предназначенный для обеспечения задач и функций, отнесенных к предметам ведения предприятия).

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

3.1 Анализ деятельности ООО «ЮгНефть-Лидер»

Прикладной частью исследования явилась деятельность ООО «ЮгНефть-Лидер». Основной вид деятельности – продажа ГСМ. Перевозка негабаритных грузов, горючих грузов. Директором компании и единоличным учредителем с 20.08.2014 г. является Шовгенов Дмитрий Александрович.

Размер уставного капитала ( УК) общества составляет 25000 рублей. Доли УК распределяются 80% принадлежит Бабаян А.С., 20% принадлежит Шовгенову Д.А.

Компания ЮгНефте-Лидер активно работает как в Краснодарском крае, так и в Ростовской области и Ставропольском крае . Компания имеет большое количество постоянных клиентов , которых в данном рынке удалось перевести на себя , благодаря специальным рыночным предложениям.

Большую долю на рынке занимают гиганты в этой отрасли такие как Лукойл , Роснефть, Газпром, но работа с этими компаниями для среднего и малого предпринимательства обходиться дорого. Данные компании работают только по предоплате и без рассрочки, что касается нашего предприятия возможна покупка топлива в рассрочку и без предоплаты.

Это все позволяет успешно конкурировать ООО в данной отрасли и занимать свою хорошую рыночную нишу.

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью экономичностью.

Рисунок 17 Организационная структура ООО "ЮгНефть-Лидер"

Структура управления предприятия линейно-функциональная.

Руководителем управленческого аппарата занимает директор. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Также он представляет компанию на различных конференциях и семинарах.

Главный менеджер отвечает за эффективности деятельности всех менеджеров на предприятия, которые занимаются продажами.

Главный бухгалтер координирует и требует от штата бухгалтеров необходимую информацию для предоставления ее директору.

Главный инженер занимается как приемом топлива лично , так и через подчиненных заливает машины на продажу.

Положение компании ООО "ЮгНефть-Лидер" в отрасли, доля рынка и основные конкуренты. В начале функционирования компании на территории города Лабинска функционировали 4 подобных нефтебазы. В дальнейшем на рынке остались всего 3 ( ЛабаОил, Дельтанефть) , но после кризиса в 2009 году из за не правильного распределения средств компания ЛабаОил стала банкротом.

В настоящие время большая часть клиентов конкурентов перешли на сторону ЮгНефте-Лидера , так как конкуренты остановились в развитии и со временем стали подводить своих клиентов.

ЮгНефте-Лидер активно работает как в Краснодарском крае , так и в Ростовской области и Ставропольском крае . Компания имеет большое количество постоянных клиентов , которых в данном рынке удалось перевести на себя, благодаря специальным предложениям. Большую долю на рынки в этой отрасли занимают такие ТНК как Лукойл, Роснефть, Газпром, но работа с этими компаниями для среднего и малого предпринимательства обходится дорого. Данные ТНК работают только по предоплате и без рассрочки, что касается нашего предприятия возможна покупка топлива в рассрочку и без предоплаты.

Это все позволяет успешно конкурировать в данной отрасли и занимать свою рыночную нишу. Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности с позиции оценки эффективности (табл. 9). При осуществлении анализа финансовых показателей учитывалась принадлежность ООО "ЮгНефть-Лидер" к отрасли "Оптовая торговля, включая торговлю через агентов".

Таблица 9 Структура имущества и источники его формирования ООО "ЮгНефть-Лидер"

Показатель	Значение показателя	Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	31.12.2013	31.12.2014	на начало анализируемого периода (31.12.2013)	на конец анализируемого периода (31.12.2014)
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Внеоборотные активы (ВНА)	–	121	–	0,1	+121	–
в том числе: основные средства (ОС)	–	121	–	0,1	+121	–

Окончание таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7
нематериальные активы (НМА)	–	–	–	–	–	–
2. Оборотные средства (ОА), всего	63 119	118 739	100	99,9	+55 620	+88,1
в том числе: запасы (З)	14 670	41 956	23,2	35,3	+27 286	+186
дебиторская задолженность (Деб З)	45 808	59 395	72,6	50	+13 587	+29,7
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ДС и КФВ)	2 602	17 371	4,1	14,6	+14 769	+6,7 раза
Пассив
1. Собственный капитал (СК)	120	1 195	0,2	1	+1 075	+10 раз
2. Долгосрочные обязательства (ДО), всего	–	–	–	–	–	–
в том числе: заемные средства (ЗС)	–	–	–	–	–	–
3. Краткосрочные обязательства (КО)*, всего	62 999	117 665	99,8	99	+54 666	+86,8
в том числе: заемные средства (ЗС)	–	60 000	–	50,5	+60 000	–
Валюта баланса	63 119	118 860	100	100	+55 741	+88,3

* Без доходов будущих периодов, возникших в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи, включенных в собственный капитал.

Как видно из таблицы 8, структура активов ООО на 31.12.2014 характеризуется большой долей -99,9%- текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Причем, за анализируемый период, активы предприятия увеличились на 88,3%, при этом СК увеличился еще в большей степени – в 10 раз, что несомненно можно рассматривать как положительный фактор для предприятия ООО "ЮгНефть-Лидер".

Структура активов в ООО "ЮгНефть-Лидер"представлен на рисунке 18.

Рисунок 18 Структура активов ООО "ЮгНефть-Лидер"

источник: составлен автором по данным баланса ООО "ЮгНефть-Лидер"

Как показал анализ, рост величины активов предприятия связан с ростом запасов на 48,9%; денежных средств и денежных эквивалентов – на 26,5%, а также дебиторской задолженности – на 24,4%.

В пассивной части баланса наибольший прирост виден в стр. "Краткосрочные заемные средства" (+60 000 тыс. руб., или 98,2% вклада в прирост пассивов предприятия за весь 2013-2014 гг.).

Отрицательно изменившимися статьями баланса явились "Прочие оборотные активы" и "Кредиторская задолженность" -22 тыс. руб. и -5 334 тыс. руб. соответственно.

Далее проведем оценку динамики чистых активов (ЧА). Как показал проведенный анализ деятельности ООО, ЧА на 31.12.2014 в 47,8 раза превышают уставный капитал, что несомненно положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине ЧА. Следует отметить увеличение ЧА в 10 раз в течение анализируемого периода. Превышение ЧА над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период свидетельствует о хорошем финансовом положении предприятия по данному признаку (рис. 19).

Рисунок 19 Динамика изменения активов и размера уставного капитала

ООО "ЮгНефть-Лидер"

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО "ЮгНефть-Лидер", который представлен нами в таблице 10.

Таблица 10 Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств ООО "ЮгНефть-Лидер"

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя	Излишек (недостаток)*
	на начало анализируемого периода (31.12.2013)	на конец анализируемого периода (31.12.2014)	на 31.12.2013	на 31.12.2014
1	2	3	4	5
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	120	1 074	-14 550	-40 882
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)	120	1 074	-14 550	-40 882
СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)	120	61 074	-14 550	+19 118

Как видно из таблицы 9 излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат. Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов собственными оборотными средствами на последний день анализируемого периода положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС3), финансовое положение ООО "ЮгНефть-Лидер" по данному признаку можно характеризовать как неустойчивое. Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов за 2013-2014 гг. ухудшили свои значения, что отрицательно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Далее проведем соотношения ликвидности к обязательствам предприятия. который представлен нами в таблице 11.

Таблица 11 Анализ соотношения активов по степени ликвидности

и обязательств по сроку погашения (рассчитано автором)

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Норм. соотно-шение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)	17 371	+6,7 раза		П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	57 665	-8,5	-40 294
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)	59 395	+29,7		П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит. задолж.)	60 000	–	-605

Окончание таблицы 11

1	2	3	4	5	6	7	8
А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)	41 973	+185,4		П3. Долгосрочные обязательства	0	–	+41 973
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	121	–		П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	1 195	+10 раз	-1 074

Как видно из анализа, представленного в таблице 10 из 4-х соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется, к сожалению только два. ООО "ЮгНефть-Лидер" неспособно погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют только 30% от достаточной величины.

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В данном случае это соотношение не выполняется – краткосрочная дебиторская задолженность покрывает среднесрочные обязательства организации на 99%. В связи с этим проведем оценку вероятности банкротства ООО по методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994) (табл. 12).

Таблица 12 Оценка неудовлетворительности структуры баланса ООО "ЮгНефть-Лидер" (рассчитано автором)

Показатель	Значение показателя	Изменение (гр.3-гр.2)	Нормативное значение	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
	на начало периода (31.12.2013)	на конец периода (31.12.2014)
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности	1	1,01	+0,01	не менее 2	не соответствует

Окончание таблицы 12

1	2	3	4	5	6
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	<0,01	0,01	+0,01	не менее 0,1	не соответствует
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	x	0,51	x	не менее 1	не соответствует

Как видно из таблицы 12, оба рассчитанных коэффициента на 31.12.2014 оказались меньше нормативного значение, что вызвало необходимость расчета дополнительного показателя коэффициент восстановления платежеспособности.

Коэффициент восстановления платежеспособности служит для оценки вероятности восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение 6 месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов.

Как видно из таблицы, значение данного коэффициента составило лишь 0,51, что, к сожалению, указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели оценки финансового состояния являются достаточно жесткими и нормативные значение по ним регулируются федеральным законодательством.

Таким образом, проведенная характеристика деятельности предприятия и показала, что на предприятии неустойчивое финансовое состояние и велика угроза банкротства.

В этой связи целесообразно оптимизировать свою финансово-хозяйственную деятельность за счет применения новых методов финансового менеджмента, в том числе ввести жесткую систему бюджетирования и финансового планирования.

3.2 Принципы формирования бюджета на предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер»

Одним из инструментов фианнсового управления предприятием является планирование, цель которого заключается в достижении наилучших финансовых результатов, во взаимоувязке параметров развития предприятия с наличными ресурсами, обеспечении способности предприятия своевременно отвечать по своим обязательствам (перед государством, персоналом, партнерами, финансовыми институтами, акционерами).

В ООО «ЮгНефть-Лидер» процесс финансового планирования имеет свои особенности. План на текущий год составляется по модели бюджетирования. Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии создана современная система управления финансами, основанная на разработке бюджета. В бюджет включается система функциональных таблиц, характеризующих доходы и расходы компания, показатели развития, прибыль, привлеченные средства, налоги, инвестиции и т.д. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане ООО, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса предприятия, т.е. отражаются основные финансовые итоги работы предприятия. Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и ее структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля статей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей. Важное значение имеет четкая организация работы по финансированию бюджета предприятия на уровне центров финансового учета. Практически разработка бюджета ведется постоянно в течение года, что является залогом его качества и эффективности планируемых финансовых потоков. В процессе этой работы выделяют основные этапы (рис. 20).

Рисунок 20 – Этапы процесса бюджетирования на предприятии
ООО «ЮгНефть-Лидер» (составлено автором)

Бюджет ООО состоит из трех взаимосвязанных частей:

1. Операционный бюджет (план доходов и расходов).
2. Бюджет движения денежных средств – финансовый прогноз движения денежных средств с выделением источников поступления и направлений использования.
3. Инвестиционный план.

Планируемый бюджетный период (горизонт планирования) составляет один календарный год, который начинается 1 января, и заканчивается 31 декабря.

Оперативный контроль исполнения бюджета осуществляется ежемесячно.

Субъектами системы бюджетирования ООО считаются все структурные единицы – участники процесса бюджетирования.

Важно отметить, что на предприятии разработан порядок формирования ежемесячного финансового плана, определяющий порядок подготовки ежемесячного финансового плана предприятия, информационного обмена и контроля оперативной отчетности в рамках утвержденного бюджета.

Положения, принципы и процедуры являются обязательными для исполнения всеми указанными в нем участниками процесса планирования предприятия – структурными подразделениями ООО. Порядок формирования ежемесячного финансового плана разработан в целях обеспечения своевременного сбора данных, информационного обмена и контроля оперативной отчетности в рамках утвержденного бюджета.

Рассмотрим этапы подготовки ежемесячного финансового плана:

1. Операционная деятельность:

• сбор заявок на поступление и расходование денежных средств;
• сбор заявок на поступление денежных средств и финансирование;
• сбор заявок на расходование денежных средств, исходя из условий договоров и производственных необходимостей в подекадной разбивке;

1. Инвестиционная деятельность:

• сбор заявок на расходование денежных средств согласно утвержденному «Порядку документооборота на этапе внедрения инвестиционных проектов»;

Этапы подготовки ежемесячного финансового плана ООО «ЮгНефть-Лидер»:

1. Операционная деятельность:

• сбор заявок на расходование денежных средств и размещение на корпоративном сайте, исходя из условий договоров и производственных необходимостей в подекадной разбивке, которая автоматически попадает в ежемесячный финансовый план предприятия;

1. Инвестиционная деятельность:

• в соответствии с утвержденным «Порядком документооборота на этапе внедрения инвестиционных проектов» в ОАО определение суммы оплаты за планируемый месяц производится согласно утвержденному плану в системе Comshare и в соответствии с построенным финансовым графиком по проектам, согласовывает ее с подразделением экономического анализа инвестиций, осуществляющим контроль исполнения внедрения проектов;

1. Финансовая деятельность:

• подготовка сводной заявки по финансовой деятельности на поступление и расходование денежных средств.

Формирование детализированного ежемесячного финансового плана ООО, консолидация и утверждение:

1. Формирование консолидированного плана финансирования предприятия на корпоративном сайте с детализацией централизованных платежей, осуществляемых на уровне Генеральной дирекции по контрагентам, отделам и службам. Подекадная разбивка финансирования утвержденного финансового плана утверждается заместителем генерального директора – директором по экономике и финансам.
2. Формирование подекадного ежемесячного плана платежей;
3. Корректировка текущего финансового плана третьего месяца квартала в разрезе филиалов с учетом фактического исполнения плана ДДС за первые два месяца квартала в рамках квартального плана Comshare.

Таким образом, финансовое планирование в ООО «ЮгНефть-Лидер» представляет собой технологию планирования, основанную на использовании бюджетных методов, включающую организацию учета и контроля движения финансовых средств и резервов. В процессе выполнения каждого этапа важно четкое соблюдение бюджетного регламента. Бюджет является важным элементом управления финансовыми потоками в деятельности предприятия.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО «ЮгНефть-Лидер»)

Использование зарубежных методов и механизмов управления финансовыми потоками, их совершенствование в условиях динамично меняющейся финансово-хозяйственной системы взаимоотношений позволит отечественным предприятиям добиться высоких результатов. Одним из таких методов является система сбалансированных показателей, которая обладает рядом преимуществ среди других рассмотренных нами зарубежных методов управления финансовыми потоками предприятия.

Преимущество внедрения BSC/ССП для телекоммуникационной предприятия состоит в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (Key Performance Indicators  – KPI). Управление через ключевые показатели результативности интуитивно используется многими руководителями, однако для обеспечения эффективности и регулярности данного механизма необходимо все ключевые показатели рассматривать в их совокупности относительно предприятия. Кроме того, система BSC на предприятии должна быть открытой адаптивной системой, развивающейся  адекватно изменениям стратегии предприятия, а также технологической и рыночной ситуации в отрасли. Существующие концептуальные подходы к разработке системы BSC не дают исчерпывающих и однозначных рекомендаций и полагаются, как правило, на опыт и знания управляющего персонала.

Поэтому задача разработки методики формирования системы BSC или набора KPI, особенно актуальна.

На примере ООО «ЮгНефть-Лидер» нами были выявлены следующие проблемы:

• топ-менеджмент предприятия ориентируется исключительно на текущие задачи управления и не связывает их со стратегическими целями бизнеса;
• система планирования и учета не позволяет контролировать выполнение задач, предусмотренных стратегическими планами;
• проекты и программы развития служат достижению локальных задач, не согласованых с общей стратегией деятельности и целями предприятия;
• мотивация ключевых сотрудников не нацелена на выполнение основных задач, предусмотренных стратегическими планами;
• растянутый цикл планирования, высокая трудоемкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволит решить на предприятии задачи грамотного стратегического управления, повысит эффективность бизнес-процессов, знаний и квалификации сотрудников, способность предприятия удерживать и привлекать новых клиентов, а также расширит функциональность модели финансового учета и планирования за счет нематериальных и интеллектуальных активов предприятия. На наш взгляд, формализация системы ССП должна базироваться на следующих основополагающих принципах:

• совокупность показателей должна описывать все сферы коммерческой деятельности предприятия на различных уровнях управления и характеризовать результаты работы с учетом внутренних (контролируемых) и внешних (неконтролируемых) факторов;
• применяемая система должна обеспечивать менеджмент предприятия необходимой управленческой информацией для оперативного принятия решений по укреплению достигнутых положительных результатов, либо по устранению негативных тенденций;
• система сбалансированных показателей должна содержать необходимую информацию для проведения сравнительного и факторного анализа деятельности отдельных структурных единиц, входящих в компанию. Существующие подходы к формированию системы сбалансированных показателей предполагают учёт четырёх основных составляющих деятельности: финансы, маркетинг и клиенты, бизнес-процессы, персонал и развитие. Но такой универсальный подход, по нашему мнению, в явном виде не учитывает специфические особенности нефтяной отрасли, определяющие направления и пути достижения целей развития предприятия. Так, для такой сферы деятельности мониторинг состояния такого предприятия без учёта технологического развития, будет ограниченным и неполным.
• При традиционной трактовке BSC технологический компонент обычно описывается при помощи показателей процессов. Однако для отраслей с быстрыми темпами развития технологий, такой подход не всегда точно и корректно отражает существующие тенденции.
• В разрезе маркетинга заинтересованных сторон и финансов вопросы технологий отражаются только косвенно. Соответственно, такой подход к описанию фундаментального фактора развития отрасли полностью не отражает его специфику, причины изменений других аспектов деятельности предприятия.

В связи с этим, на наш взгляд, для набора KPI предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер» целесообразно выделить ещё одну составляющую – «Технологии» (рис. 21).

Рисунок 21 – Расширенная трактовка ВSC для ООО «ЮгНефть-Лидер»
(составлено автором)

• При разработке ССП ООО «ЮгНефть-Лидер» для определения полной системы целей  нами было сформировано дерево целей предприятия, отражающее декомпозицию (детализацию) целей на подцели по принципу «что это значит».

Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели (рис. 22).

Далее, на основании построенного дерева целей, строится стратегическая карта уровня предприятия, которая  должна содержать цели, достижение всей совокупности которых ведет к безусловному достижению видения предприятия. Стратегическая карта предприятия – способ представления совокупности целей менеджера предприятия, которые классифицированы по четырем перспективам и связаны между собой причинно-следственными связями (рис.16).

Фактически, генеральный директор должен контролировать все цели предприятия прямо или косвенно – через своих заместителей. Личная ответственность менеджмента за цели приведет к необходимости осуществления личного контроля тех целей, реализация которых ведёт, непосредственным образом к достижению видения предприятия.

В процессе разработки ССП для ООО перед нами стояла задача оптимизации состава показателей с тем, чтобы они в наибольшей степени отвечали идеологии и принципам классической системы Нортона-Каплана и в то же время, отражали особенности процессов производства и потребления услуг связи.

Этим требованиям в значительной мере отвечает трехуровневая система ключевых показателей эффективности, используемая в бюджетном планировании ООО, которая в укрупненном виде приведена на рисунке 22.

Определение перечня КПЭ основано на принципах классического анализа финансово-хозяйственной деятельности, использовании специфических параметров, присущих нефтегазовому сектору. При этом ключевые показатели первого уровня характеризуют план реализации стратегических инициатив и используются для постановки задач перед топ-менеджментом предприятия при разработке детализированных и сбалансированных среднесрочных и годовых планов и программ развития.

Показатели второго уровня имеют целью всестороннюю оценку производственно-коммерческой деятельности по конкретным направлениям: доходность, прибыльность, управление издержками, сбалансированность инвестиционной деятельности и др. Это обеспечивает повышение ответственности участников бюджетного процесса и, как следствие, – рост качества и надежности разрабатываемых планов, а также высокую степень бюджетной дисциплины.

Рисунок 22 – Трехуровневая система ключевых показателей
эффективности ООО «ЮгНефть-Лидер» (составлено автором)

В группу показателей третьего уровня включаются те показатели, величина которых формируется под действием внешних факторов, активное воздействие на которые со стороны менеджмента предприятия ограничено, либо вовсе невозможно. Эти показатели связаны, в основном, с финансовой деятельностью и объективно обусловлены тенденциями, складывающимися в соответствующих сегментах макроэкономики страны и на мировых финансовых рынках. Перечень и количественный состав показателей каждого уровня был определен методом аналогий, в соответствии с которым за основу были приняты аналогичные системы, используемые в передовой международной практике.

Система макропоказателей ООО «ЮгНефть-Лидер» по нашему мнению, станет эффективным инструментом контроля над деятельностью предприятия и послужит для решения следующих задач:

• создание сбалансированной системы параметров, предоставляющей возможность эффективного управления деятельностью предприятия;
• обеспечение единства целей развития отдельных филиалов и стратегии предприятия в целом;
• достижение увеличения рыночной капитализации с одновременным поддержанием необходимого уровня рентабельности и финансовой стабильности.

Нами разработана система ключевых показателей эффективности управлении финансовыми потоками ООО, которая включает в себя 15 индикативных показателя (показатели эффективности деятельности, которые не являются задаваемыми, но должны будут рассчитываться ежеквартально на основании плановых и фактических данных) (табл.13).

Таблица 13 – Ключевые показатели эффективности (KPI) управления
ООО «ЮгНефть-Лидер» (составлено автором)

п/п	Показатели
1	2
1	Доля занимаемая на рынке, %
Коммерческая деятельность
2	Выручка на 1 работника, тыс. руб.
3	Доля доходов от реализации нефтепродуктов
Прибыльность
4	OIBDA margin, %
5	Рентабельность по чистой прибыли, %
6	Операционная прибыль, тыс. руб.
Управление величиной долговой нагрузки
7	Коэффициент финансовой независимости
8	Отношение процентов к уплате к EBITDA

Окончание таблицы 13

1	2
9	Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни
Управление издержками
10	Доля расходов на персонал в выручке, %
Работа с дебиторской задолженностью
11	Оборачиваемость дебиторской задолженности по операционной деятельности, дни
Управление денежными средствами
12	Свободный денежный поток (Free Cash Flow)
13	Коэффициент быстрой ликвидности
Управление инвестиционной деятельностью
14	Отношение CAPEX к выручке
15	Отношение CAPEX к EBITDA

Таким образом, несмотря на некоторую сложность методологии BSC, ее использование оправдывается получением новых возможностей развития ООО «ЮгНефть-Лидер», что в совокупности с изменениями в системах мотивирования менеджеров может дать переход предприятия на новый качественный уровень.

Формализация процессов стратегического управления и процессов развития в совокупности с внедрением BSC может дать данному предприятию набор внутренних конкурентных преимуществ. Использование BSC позволяет посмотреть на компанию с новой точки зрения и стимулировать менеджеров предприятия на развитие и на наш взгляд, повысит финансовую устойчивость предприятия за счет рационализации функций и полномочий при финансовом управлении на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования нами получены следующие основные результаты:

На основе исследования теоретико-методических аспектов управления предприятия в современных условиях определено, что в менеджменте существует огромное разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Содержание методов управления – это специфика приемов и способов воздействия.

Как показало исследование теоретических аспектов управления предприятием, направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления, т. е на предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Кроме того применением того или иного метода может быть направлено на реализацию функций предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели.

Одним из ключевых аспектов управления является повышение эффективности применения современных методов и технологий менеджмента на предприятии, что оказывает положительный эффект на финансовый результат деятельности организации. Другими словами, повышение эффективности деятельности предприятий в современных жестких условиях рынка является одним из приоритетных направлений развития экономики любой страны. Формирование бизнес- среды и необходимость получения прибыли неразрывно связано с поиском эффективных методов управления предприятием на основе усовершенствования и оптимизации существующих бизнес-процессов. В связи с этим возникает, как показало исследование, проблема выбора приоритетных процессов, оптимизация и совершенствование которых приведет к получению ожидаемого результата и повышения эффективности деятельности в целом.

В работе систематизированы зарубежные методы управления с точки зрения возможности их применения отечественными предприятиями, рассмотрены их особенности, преимущества и недостатки. Обосновано, что наиболее приемлемым зарубежным методом управления для отечественных компаний данной сферы деятельности является Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей), основным преимуществом которого является то, что финансовые и нефинансовые индикаторы взаимосвязаны между собой и находятся в причинно-следственной зависимости друг с другом, с результирующими показателями.

Изучены методические аспекты оценки качества системы стратегического менеджмента на предприятии, изучены особенности формирования аналитических процесс оценки качества системы управления. Особое внимание уделено анализу преимуществ и возможностей внедрения в деятельность внутреннего аудита качества. Это позволило сформулировать следующие основные выводы:

а).Оценивая качество системы стратегического менеджмента предприятия, как правило, изучают широкий перечень показателей, характеризующих качество. При этом аналитик основывает своим методики на разных методологических подходах.

Руководитель и менеджеры предприятия, реализуя текущие цели повышения прибыльности организации, одновременно разрабатывает стратегические цели, направленные на долгосрочное развитие.

В ходе исследования выявлено, что современную систему показателей оценки качества управления на предприятии составляют:

1) Стиль управления, принятый руководством (компетенция, лидерство, качество команды менеджеров).

2) Документоведение (выполнение регулятивных норм).

3) Внутренний контроль (способность к самоконтролю, отношения с инсайдерами).

4) Планирование (способность к планированию, способность реагировать на изменения конъюнктуры, адекватность проводимой политики положению банка на рынке).

5) Финансовое состояние (достижение результатов деятельности, заданных акционерами и директором (топ-менеджментом)).

Рассмотрев методические подходы к оценке качества системы управления предложена, автором предложено собственное видение проблемы путем адаптации к практике отечественных предприятий методологии European Foundation of Quality Management (Европейская комитет по качеству). Суть авторского подхода заключается в разработке системы оценочных показателей качества функционирования организации (Кн) осуществляется по совокупности 9 критериев, каждый из которых имеет собственный вес, измеряемый в условных единицах, а также разработке анкет, на основании которых производится оценках этих критериев.

На основе изучения особенностей формирования инструментария анализа качества системы управления, автором разработана рейтинговая шкала результатов самооценки с минимальными значением и максимальным значением показателя оценки качества стратегического управления на предприятии.

2) Особое место в работе уделено исследованию особенностей внедрения внутреннего аудита качества в деятельности предприятия. Внутренний аудит как элемент системы стратегического управления играет важную роль в достижении предприятием стратегический целей развития. Необходимость внутреннего аудита как института контроля оценки качества хозяйственной деятельности предприятия обусловлена предпринимательским риском.

Внутренний аудит качества призван оценить вероятность наступления незапланированного события или получения результата осуществленной операции, отличной от запланированной, т.е. оценить потенциальную эффективность как характеристику, заданную сложившейся системой управления предприятием.

Рассмотрены этапы его внедрения и функциональные обязанности сотрудников, осуществляющих внутренний аудит качества.

В результате исследования было выявлено, что эффективный внутренний аудит должен обеспечивать предприятию следующие преимущества:

1. свободный и беспристрастный подход к принятию решений;
2. оценку фактического положения дел на предприятии;
3. оценку возможностей системы стратегического управления;
4. выявление возможностей для усовершенствования, резервов улучшения качества деятельности.

Большое значение в исследовании было уделено методам финансового управления и планирования:

• Рассмотрена сущность финансового планирования как важнейшего инструмента достижения целей развития, связанного и опирающегося на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняющийся миссии и общей стратегии предприятия, которая определяет основное направление финансового планирования, устанавливая общие задачи развития бизнеса и показатели роста предприятия.
• Изучены нормативный, расчетно-аналитический, балансовый методы финансового планирования, метод оптимизации плановых решений и экономико-математическое моделирование, а также их особенности, преимущества и недостатки.
• Проанализированы зарубежные методы финансового планирования, которые заключаются в планировании «сверху-вниз», то есть плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления развития предприятия. Показано, что использование финансового планирования для целей управления финансовыми потоками предприятия является необходимым, так как позволяет выработать стратегию развития предприятия и тактику действий финансовых менеджеров при осуществлении производственной, сбытовой и финансовой деятельности.
• Обоснована эффективность применения метода бюджетирования в сочетании с балансовым методом прогнозирования в нестабильных рыночных условиях. По мнению автора, финансовые потоки связывают хозяйственные предприятия, вступившие в долгосрочные коммерческие отношения. Перед руководством любого предприятия стоит задача реальной оценки финансового состояния данного субъекта хозяйствования.

В процессе планирования и управления финансовыми потоками необходимо активно использовать экономико-финансовые, организационные, правовые и административные инструменты, позволяющие оперативно изменять направление товарных и финансовых потоков.

• Рассмотрены содержание понятия «бюджет» и «бюджетирование»в отечественной и зарубежной экономической литературе, а также сущностные характеристики процесса бюджетирования, его функции, преимущества и недостатки. Предложено авторское определение понятия «бюджетирование» как процесса формирования и исполнения бюджета предприятия, включающего стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде содержащего количественные показатели документа, в соответствии с которым осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств, и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

Прикладной частью исследования явилось предприятие нефтегазовой отрасли ООО "ЮгНефть-Лидер":

Дана общая характеристика деятельности предприятия за 2013-2014 гг., показавший, что на предприятии неустойчивое финансовое состояние и велика угроза банкротства. В этой связи целесообразно оптимизировать свою финансово-хозяйственную деятельность за счет применения новых методов финансового менеджмента, в том числе ввести жесткую систему бюджетирования и финансового планирования.

Рассмотрен алгоритм формирования бюджета предприятия в разрезе его структурных подразделений, выявлены основные принципы, субъекты и цели процесса бюджетирования предприятия. Как показало исследование, в бюджет ООО «ЮгНефть-Лидер» включается система функциональных таблиц, характеризующих доходы и расходы предприятия, показатели развития, прибыль, привлеченные средства, налоги, инвестиции и т.д. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. Детально изучены этапы по подготовке ежемесячного финансового плана на предприятии ООО "ЮгНефть-Лидер", рассмотрен процесс формирования детализированного ежемесячного финансового плана предприятия, консолидация и его утверждение, а также корректировка ежемесячного финансового плана предприятия и, наконец, представление отчетности.

• Изучен процесс управления финансовыми потоками в ООО «ЮгНефть-Лидер», в частности были рассмотрены исполнение бюджета и основные экономические показатели деятельности предприятия, позволившее автору выявить ключевые проблемы в планировании и управлении финансовым потоками предприятия:
• а) Одной из ключевых проблем, как показал анализ системы исполнения бюджета, является разрыв между стратегическими целями и разработанной и утвержденной стратегией деятельности и оперативными бюджетами. Разрыв возникает в связи с тем, что бюджет формируется на основе прошлого, то есть вытекает из продолжения описания прошлого.
• б) Стратегические и оперативные области рабочего процесса отдалены друг от друга. Для решения указанной проблемы нами были предложены специальные меры, способствующие формированию динамической эффективной модели планирования в ООО «ЮгНефть-Лидер», основанной на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

В процессе изучения деятельности ООО «ЮгНефть-Лидер» выявлены приоритетные направления совершенствования системы управления финансовыми потоками ООО «ЮгНефть-Лидер» с учетом зарубежной практики:

• Предложены этапы внедрения ССП на предприятии, а также выявлены и проанализированы проблемы, возникающие в процессе внедрения ССП в отечественных предприятиях. Обоснована эффективность внедрения ССП в компаниях нефтегазовой отрасли, так как ее внедрении позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления компанией и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации). Кроме того ССП может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия, что особенно важно в современных условиях.
• Разработаны рекомендации по совершенствованию системы финансового управления ООО на основе системы сбалансированных показателей, преимущество внедрения которого для ООО «ЮгНефть-Лидер» заключается в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (КПР).
• Разработана расширенная трактовка ВSC для предприятия и была выделена 5 составляющих системы сбалансированных показателей – «Технологии» в связи со спецификой отрасли, в которой осуществляет свою деятельность.
• Построена в укрупненном виде система ключевых показателей эффективности для использования в бюджетном планировании ООО «ЮгНефть-Лидер», а также система ключевых показателей эффективности управлении финансовыми потоками, включающая в себя 15 индикативных показателей. Для ООО «ЮгНефть-Лидер» сбалансированная система показателей будет являться отправной точкой нового финансового менеджмента, так как она решит задачи грамотного стратегического управления, повысит эффективность бизнес-процессов, знаний, квалификации сотрудников, расширит модели финансового планирования.

Таким образом, эффективное управление на основе BSC позволит ООО «ЮгНефть-Лидер» оперировать общими оценками, избегать усложнений и излишней детализации. Единая картина финансовых потоков позволит решить многие задачи по обеспечению долгосрочной финансовой устойчивости и оптимизации внутреннего финансового механизма предприятия, что на сегодняшний день особенно важно для предприятия нефтегазового сектора в условиях экономических санкций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент / В.Б. Акулов. М.: Финансы и статистика, 2003. 378 c.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. М.: Финансы и статистика, 2006. 297 c.
3. Аронова Л. Balanced Scorecard – мировые стандарты и российский опыт / Л. Аронова // Intelligent Enterprise. 2010. №5. С. 24–27.
4. Бланк И.А. Управление финансовой безопасностью предприятия / И.А. Бланк. Киев: Эльга, Ника-Центр, 2009. С. 199.
5. Брейли Р., Маейрс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2006. С. 347–254, 469.
6. Бригхэм Ю., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс / Ю. Бригхэм, Дж. Хьюстон. М.: Инфра-М, 2009. 387 с.
7. Вихров А. Опыт интеграции систем Key Perfomance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления / А. Вихров, П. Лекомцев. //Управление компанией. 2009. №10. С. 71–78.
8. Гершун А., Абрамова И. Как внедрить сбалансированную систему показателей / А. Гершун, И. Абрамова // Форум IT. 2009. №6. С. 46–51.
9. Гершун А., Горский А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, А. Горский. М.: Олимп-Бизнес, 2007. 530 с.
10. Голубицкая Е.А. Экономика связи / Е.А. Голубицкая, Г.М. Жигульская. М.: Радио и связь, 2005. 392 с.
11. Голубицкий Б.И. Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний / Б.И. Голубицкий, Д.Е. Васильев // Экспортная база России. 2009. №10. С. 44–51.
12. Григорьева Е.М., Перепечкина Е.Г. Финансы корпораций / Е.М. Григорьева, Е.Г. Перепечкина. М.: Финансы и статистика, 2008. 288 с.
13. Иванов В. В., Кусакин С. П., Гутарева Е. Ю. Механизмы управления финансовыми потоками в системе узловых воздействий / В.В. Иванов, С.П. Кусакин, Е.Ю. Гутарева // Экономика и коммерция. 2008. №4. С.35–39.
14. Иванова И.В. Комплексный экономический анализ как инструмент финансового оздоровления кризисных предприятий / И.В. Иванова // Современные аспекты экономики. 2009. № 11. С.23–26.
15. Исмагилова Л.А. Управление развитием современных предприятий: проблемы и перспективы / Л.А. Исмагилова, Т.А. Гилева // Экономика и управление. 2010. №2. С. 16–20.
16. Крейнина Н.Н. Финансовый менеджмент / Н.Н. Крейнина. М.: Дело и Сервис, 2007. 367 с.
17. Крылов Э.И., Власова М.В, Иванова И.В. Управление финансовым состоянием организации (предприятия) / Э.И. Крылов, М.В. Власова, И.В. Иванова. М.: ЭКСМО,2007. С.277–294.
18. Крюкова А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисных ситуаций коммерческий организаций с использованием финансовых индикаторов / А.Ф. Крюкова, И.Г. Егорычев // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.91–98.
19. Кузин  Б. Методы  и  модели управления  фирмой / Б. Кузин,  В. Юрьев, Г. Шахдинаров. СПб.: Питер, 2009. 455 с.
20. Кулик О.С. Практика финансового планирования в зарубежных и российских корпорациях: сравнительные аспекты / О.С. Кулик // Финансовые исследования. 2009. №2. С.55–61
21. Лаврентьева И. Финансовые потоки: кто кого кредитует в России? / И. Лаврентьева // Финансовый контроль. 2010. №11. С. 74–78.
22. Лебеденко Т.А. Цель, задачи и методы планирования финансов на предприятии в условиях рыночной экономики / Т.А. Лебеденко, Г.А. Сергеев // Вестник Удмуртского университета. 2008. №2. С. 119.
23. Любимцев Ю., Дудкин В. Финансовые потоки как объект индикативного планирования и регулирования / Ю. Любимцев, В. Дудкин // Российский экономический журнал. 2009. № 3. С. 29–35.
24. Миронов  М. Г. Финансовый  менеджмент / М. Г. Миронов. М.: Экзамен, 2008, 478 с.
25. Мицкевич А. А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы. / А.А. Мицкевич // Экономические стратегии. 2010. №5. С. 132–137.
26. Мухамедьярова А. Финансовое планирование при помощи платежного календаря / А. Мухамедьярова // Консультант. 2010. № 7. С. 5–8.
27. Нехотин Д.В. Управление финансовыми потоками холдинга: Автореферат на соискание уч. ст. к.э.н. Волгоград: ВГУ, 2004. С. 18–26.
28. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Р. Нивен Пол. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2008. С. 328.
29. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова // Проблемы теории и практики управления. 2010. №3. С. 167–171.
30. Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать, но боялись спросить / К. Овчеренко // Управление компанией. 2009. № 10. С. 16–23.
31. Ольве Нильс-Горан, Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности предприятия. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Нильс-Горан Ольве, Ж. Рой, М. Ветер. М.: Вильямс, 2008. 304 с.
32. Павлова Л.Н. Финансы предприятий / Л.Н. Павлова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. С. 7–21.
33. Плущевская Ю., Старикова Л. Исследование финансовых потоков в российской экономике / Ю. Плущевская, Л. Старикова // Вопросы экономики. 2009. № 12. С. 117–131.
34. Попов С. А. Стратегический менеджмент: видение - важнее, чем знание / С. А. Попов. М.: Дело, 2007. 352 с.
35. Рамперсад К. Универсальная система показателей: как достигать результатов, сохраняя целостность / К. Рамперсад. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 352 с.
36. Репин В.В. Бизнес-процессы: построение, анализ, регламентация. М.: РИА "Стандарты и качество", 2007. 240 с.
37. Сажнева О.А. Сосотояние и тенденции развития рынка телекоммуникационных услуг в России / О.А. Сажнева // Современные наукоемкие технологии. 2010. №11. С.8–10.
38. Самочкин, В. А. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета / В. А. Самочкин, О. А. Тимофеева, А. А. Калюкин, Р. А. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 21–30.
39. Самылин А.И. Оценка денежных потоков предприятия / А.И. Самылин // Экономические стратегии. 2010. № 8. C.36–40.
40. Самылин А.И. Управление денежными потоками / А.И. Самылин // Социально-экономические проблемы развития России в условиях глобализации экономики. Межд. науч. конф., Тверь, 24–27 октября 2009 г. Томск: БИМКОР, 2009 С.52–57.
41. Самылин А.И. Финансовое планирование результатов деятельности предприятия/ А.И. Самылин. М.: Финансы и кредит, 2009. С.145–160.
42. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 634 с.
43. Современная модель эффективного бизнеса: монография// поде ред. С.С. Чернова. Новосибирск, 2012. 189 с.
44. Сорокина Л.А. Анализ денежных потоков на предприятии / Л.А. Сорокина. М.: ЮНИТИ, 2009. 216 с.
45. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент / Е.С Стоянова. М.: Перспектива, 2008. С.201–209.
46. Табачникас Б.И. Система сбалансированных показателей: роль в управлении предприятием, пути совершенствования / Б.И. Табачникас // Проблемы современной экономики. 2010. №3/4 (19/20). С. 134.
47. Талуев И.А. Бюджетирование на основе системы сбалансированных показателей / И.А. Талуев // Научный вестник МГТУ ГА. 2009. № 146. С. 69.
48. Федин М. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и управление российскими компаниями / М. Федин. // Top-manager. 2009. № 11. С.54–61.
49. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления / А. Федосеев. // Управление компанией. 2003. № 9(28). С.27–33.
50. Харитонова, Е. Н. Основные концепции разработки бюджета экономического субъекта / Е.Н. Харитонова // Вопросы формирования эффективного финансового менеджмента. 2009. № 1. С. 48–49.
51. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием / П. Хорват // Harvard Business Review. Март 2008 г. №6. С. 62–78.
52. Чехонин П. Balanced Scorecard – басня для современного менеджера // П. Чехонин // Top-manager. 2009. № 10. С. 24–27.
53. Чернявский Д.И. Моделирование и реинжинириг бизнес-процессов. Омск: Издательство ОМГТУ,2010. 84 с.
54. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности предприятий России/ К. В. Щиборщ. М.: Дело и сервис, 2005. С.591–595.
55. Ячменников В.В. Управление финансовыми потоками предприятия: Автореферат на соискание уч. ст. к.э.н. Саратов: СГСЭУ, 2007. С. 12–14.
56. Brigham U., Gapenski L. Intermediate financial management / U. Brigham, Gapenski L. The Dryden Press. 1999. 522 p.
57. Heskett J.L., Jones Т.O., Loveman G.W. Putting the Service-Profit Chain to Work / J.L. Heskett, Т.O. Jones, G.W. Loveman // Harvard Business Review. 1999. March/April. P. 166.
58. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review. 2002. №3. P.76.
59. Европейская премия качества. URL: http// www.efqm.org
60. Сбалансированная система показателей в России. [Электронный ресурс] URL: http:/www.balancescorecard.ru.(20.04.2015).

Приложение А

Перечень составляющих, применяемых для оценки деятельности в области

качества на предприятии

Рисунок А.1 Компоненты оценки качества менеджмента на предприятии, согласно методологии European Foundation of Quality Management

источник: составлено автором по [57]

Методы

управления

предприятием

Экономические

Организационно-распорядительные (административные)

Социально-психологические

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

С точки зрения целей и задач (целевая)

С точки зрения затрат (ресурсная, затратная)

С точки зрения оптимальности

Уровень соответствия результатов какой-либо деятельности поставленным задачам

Результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, которая характеризуется отношением  полученного эффекта к затратам ресурсов, факторов, обусловившим получение этого результата, обеспечение заданного выпуска при минимальных затратах или достижение наибольшего объема производства с применением имеющегося ограниченного количества ресурсов

Отношение того, что фирма, которая может быть фабрикой, поточной линией, группой рабочих действительно производит, к тому, что она могла бы производить приналичие существующих ресурсов, способностях и знаниях

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ресурсы

Результативность

Задача (план)

Задача (план)

Продуктивность (производительность)

Экономичность

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

По объекту анализа

Организация управления

Использования ресурсов

По масштабу

На внешнем рынке в целом

На рынке отдельного региона (страны)

Отдельной продукции

По величине

полученного эффекта

Народнохозяйственная

Локальная (коммерческая)

По полученному

результату

Социальная

Экономическая

По методу расчета

показателей

Сравнительная

Абсолютная

Финансы

Клиенты

Внутренние бизнес-процессы

Видение и стратегия

Обучение и карьерный рост

Сбалансированная система показателей

Мониторинг

Стратегия

Стратегический уровень:

• корпоративное управление
• организационный дизайн
• распределение функций и полномочий
• управление персоналом

Тактический уровень:

• управленческий учет
• бюджетирование
• управление финансами и финансовый контроль

Оперативный уровень:

• формализация, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов
• корпоративная информационная система
• система внутрифирменного документооборота

Целевое использование прибыли

Эффективное размещение инвестиций

Рост стоимости предприятия

Сокращение финансовых рисков

Увеличение чистой прибыли

Увеличение доли рынка

Увеличение объема продаж

Финансы

Клиенты

Создание бренда

Точность выполнения заказов

Соответствие стандартам

Конкурентные преимущества продукта

Внедрение инноваций

Ключевые компетенции

Современная технология

Современное оборудование

Процессы

Потенциал

Создание корпоративной культуры

Использование творчества и инициативы

Эффективная программа мотивации

Обучение персонала

Определение стратегии, ее разбивка на задачи

Определение сбалансированной системы показателей

Распределение ССП в соответствии с организационной структурой. Каскадирование

Внедрение ССП

Привязка ССП к системе мотивации и стимулирования персонала

Привязка ССП к системе планирования и контроля

Привязка ССП к системе бюджетирования

Мониторинг и оценка результатов внедрения системы сбалансированных показателей

Внутренний аудит

Аудит потребителей

Внешний аудит

Выполнение аудита

Подготовка отчета

Рассмотрение отчета

Требуются ли действия по исправлению несоответствий

Назначение ответственных лиц за исправление несоответствий

Рассмотрение действий по исправлению несоответствий

Выполнение проверки

Устранение несоответствий

Прекращение проверки

нет

да

Подготовка аудита системы управления

Характеристика бюджетирования как процесса формирования и исполнения бюджета предприятия, включающего стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде содержащего количественные показатели документа, в соответствии с которым осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств, и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта. Позволяет:

Осуществлять процесс бюджетирования детализировано, в большей степени отвечая требованиям рынка и особенностям современной российской экономики по сравнению с существующими
трактовками

Различать стадии процесса бюджетирования по их логическому содержанию: на стадиях разработки, рассмотрения и утверждения происходит работа с бюджетными документами, в то время как на стадиях формирования и распределения процесс бюджетирования включает преимущественно контроль образования бюджетного фонда предприятия, а на стадии использования главным образом осуществляются контроль и анализ процессов применения ресурсов предприятия в соответствии с целевым назначением

Характеризовать бюджет предприятия как экономическую категорию, выражающую совокупность экономических отношений, возникающих между компанией, государством, субъектами финансового рынка, организациями системы страхования, поставщиками, потребителями и иными партнерами предприятия, ее структурными подразделениями по поводу планирования и регламентации процессов формирования, распределения и использования фондов денежных средств (результатом этих отношений является бюджет как документ, содержащий количественные показатели, и бюджет как фонд, предназначенный для обеспечения задач и функций, отнесенных к предметам ведения предприятия)

Разработка проектов бюджета

Рассмотрение внесенных для обсуждения проектов бюджета

Утверждение наиболее обоснованного и эффективного варианта

Формирование фондов денежных средств согласно утвержденному бюджету

Распределение основных направлений целевого использования фондов

Использование для обеспечения задач и функций предприятия

Недостатки отечественной системы корпоративного планирования

Особенности современной российской экономики, предопределяющие эффективность системы корпоративного планирования

• трудоемкость процесса планирования;
• планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов;
• затянутость во времени, что делает планирование непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
• при планировании преобладает затратный механизм ценообразования;
• калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;
• экономическое планирование не доводится до планирования финансового и не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности

• незавершившиеся переходные процессы в финансово-экономической системе;
• продолжающиеся процессы перераспределения собственности;
• структурные изменения в экономике;
• появление нового законодательства, положений бухгалтерского учета, стандартов финансовой отчетности

Директор

Главный

менеджер

Главный бухгалтер

Главный инженер

Штат менеджеров по продажам

Штат

менеджеров по закупке

Бухгалтер по автопарку

Штат бухгалтеров по закупке/продаже

Завхоз

Операторы

Заправщики

Дворник

Охрана

Составление бюджета предприятия

Рассмотрение и утверждение бюджета

Исполнение бюджета

Контроль и анализ исполнения

Финансы

Маркетинг
заинтересованных сторон

Персонал и
развитие

Стратегия ОАО «ЮгНефть-Лидер», мониторинг ее реализации

Технологии

Процессы

Ключевые показатели эффективности
первого уровня: стратегические

Рентабельность

Доля рынка

Финансово-экономические, формирующиеся под влиянием отраслевых факторов

Управление ликвидностью

Прибыльность

Управление издержками

Доходность

Ключевые показатели эффективности третьего уровня:
финансовые, с высокой степенью влияния внешних факторов при ограниченном контроле со стороны менеджмента
предприятия

Дюрация

Диверсификация источников

Стоимость долга

Политика и стратегия ведения бизнеса

Управление кадрами

Ресурсы

Процессы

Удовлетворение потребителей

Удовлетворение персонала

Влияние на общество

Результаты деятельности

Руководство

Оценка качества менеджмента

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ РОЛЬ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ