Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

PAGE 19

1. Наступательные стратегии
2. Оборонительные стратегии
3. Стратегии вертикальной интеграции

2. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

1. Действия, направленные на преодоление сильных сторон конкурента.
2. Действия, направленные на использование слабостей конкурента.
3. Одновременное наступление по многим направлениям.
4. Обходные маневры.
5. «Партизанские» наступления.
6. Превентивные действия.
7. Преодоление сильных сторон конкурента

Существуют две основные причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и географические области.

Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов.

Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников.

Успех в этом случае будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит, конечно, от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточными ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у своих соперников.

При отсутствии перспектив завоевания долгосрочного конкурентного преимущества и повышения прибыльности такое наступление является опрометчивым поступком.

Наступление на сильных конкурентов может включать такого плана атаки как:

• снижение цен,
• использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов,
• придание продукции таких новых свойств, которые будут интересны для потребителей конкурентов,
• создание новых производственных мощностей в зоне влияния конкурентов или выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов.

Первым классическим приемом является предложение агрессором столь же хорошей продукции за меньшую цену. Это может позволить получить дополнительную долю рынка в том случае, когда атакуемый соперник имеет веские причины не снижать свои цены и когда атакующий убедит клиентов в том, что его продукция не хуже. Однако данная стратегия ведет к увеличению прибыли только в том случае, когда возросший объем продаж компенсирует снижение удельной прибыли на одно изделие, т.е. мы продаем продукцию с аналогичными характеристиками дешевле, но при этом мы можем увеличить прибыль только за счет большего объема продаж.

Вторым приемом агрессивной ценовой политики является достижение преимущества в издержках, а затем нанесение удара конкурентам с помощью низких цен. Снижение цен при наличии преимущества в издержках является наиболее прочной основой для начала использования агрессивной ценовой политики и успешного ее проведения.

Без преимущества в издержках снижение цен может сработать только тогда, когда агрессор обладает большими финансовыми ресурсами и за счет этого преимущества может дольше удерживать более низкие цены.

1. Наступление на слабые стороны конкурента

При таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов.

Существует множество способов достижения конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

• Направление основных сил на те географические регионы, в которых конкурент имеет слабые позиции или прикладывает незначительные конкурентные усилия.

• Концентрация особого внимания на тех сегментах рынка, которые конкурент упустил или где плохо обслуживает покупателей.

• Привлечение на свою сторону клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам. Предложение в такой ситуации лучшей продукции позволит привлечь потребителей наиболее чувствительных к эксплуатационным характеристикам и таким образом переключить их на новую продукцию.

• Привлечение потребителей тех конкурентов, которые оказывают услуги не на должном уровне. Т.е. при одинаковом качестве продукции и одинаковом уровне цен, для производителя продукции (услуг), уделяющего значительное внимание уровню обслуживания может оказаться довольно легким делом привлечь на свою сторону разочарованных потребителей конкурента.

• Привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малоизвестную торговую марку. Компаниям с большим рыночным опытом и известной торговой маркой часто удается переманить клиентов у менее известных производителей.

• Предложение новых моделей или видов продукции, еще более ярко демонстрирующих отставание основных конкурентов. Часто такие модели выпускаются для того, чтобы они стали «хитами» рынка и способствовали созданию новых растущих сегментов. Эта инициатива работает особенно хорошо, если новая модель удовлетворяет потребности покупателей, которые до этого были проигнорированы или упущены.

Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те, которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и не готовым к обороне.

1. Одновременное наступление по многим направлениям

В определенной ситуации компания может посчитать целесообразным начать наступление, одновременно по нескольким направлениям (снижение цен, усиление рекламы, предложение новой продукции, бесплатных пробных изделий, купонов, скидок, организацию мероприятий по стимулированию сбыта в магазинах). Такие охватывающие многие направления наступательные кампании могут вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу во многих местах одновременно.

Компания Hunt предприняла такое наступление несколько лет назад с целью завоевания части рынка компании Heinz. Атака началась с того, что компания Hunt выбросила на рынок два новых вида кетчупа («Пицца» и «Гикори») для разрушения структуры вкусовых предпочтений потребителей, создания рыночных сегментов для новых продуктов и захвата большего места на полках розничных магазинов. Одновременно компания Hunt установила цену на свои кетчупы на уровне 70% от цен компании Heinz, предложила значительные скидки розничным торговцам и довела свой рекламный бюджет до величины, превосходящей в два раза рекламный бюджет компании Heinz. Однако наступление провалилось, потому что немногие потребители кетчупов Heinz попробовали продукцию компании Hunt, а многие из тех, кто это сделал, вскоре снова вернулись к продукции Heinz.

Однако такие широкомасштабные наступательные операции имеют шансы на успех, только тогда, когда атакующая компания, помимо привлекательного продукта или услуги, обладает еще финансовыми ресурсами, необходимыми для того, чтобы истратить больше, чем конкуренты, при завоевании потребителей, а затем иметь возможность заполнить рынок стимулирующими предложениями, способными соблазнить большое число потребителей на изменение их предпочтений.

1. Обходные маневры

Обходные маневры направлены на исключение лобового (или прямого) противостояния, возникающего при агрессивной ценовой политике, массированном рекламном наступлении.

Основная идея заключается в том, чтобы маневрировать вокруг конкурентов и быть всегда готовыми войти на незанятые участки рынка.

К примерам таких наступлений относятся:

• агрессивные движения в те территориальные области, где основные конкуренты либо незначительно присутствуют на рынке, либо вообще отсутствуют,
• стремление создать новые сегменты рынка путем предложения продукции с отличительными свойствами и эксплуатационными характеристиками, в большей степени отвечающими потребностям определенных групп покупателей,
• или так называемое «перепрыгивание» в технологии нового поколения для вытеснения существующей продукции. В результате такого наступления компания может получить значительное преимущество первого хода в совершенно новой обстановке и поставить конкурентов в положение догоняющих. При это возможны три варианта развития событий:
• если рынок не принимает новый товар, то возможно разорение, либо поглощение конкурентами, либо компания отбрасывается в своем развитии назад;
• если рынок созрел для принятия товара, то компания становится безусловным лидером и «снимает сливки»;
• если товар принимается небольшой, но стабильной группой потребителей, то тогда компания становится монополистом в высокотехнологичном секторе.

1. «Партизанские» наступления

«Партизанские» наступления больше всего подходят для небольших компаний, которые не обладают значительными ресурсами и большим удельным весом на рынке, которые, в свою очередь, позволили бы осуществить полномасштабную атаку на лидеров отрасли.

«Партизанское» наступление, при котором наносятся селективные (т.е. выборочные) удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

Существует несколько путей проведения «партизанских» операций:

1. Привлекать покупателей, не представляющих особой ценности для главных конкурентов.

2. Привлекать покупателей, приверженность которых к торговым маркам конкурентов ослабевает.

3. Сконцентрировать внимание на зонах, где конкуренты захватили слишком большой сегмент рынка и слишком распылили свои ресурсы (в такой ситуации имеются возможности привлечения выборочных покупателей, расположенных в изолированных географических зонах, улучшения организации поставок в то время, когда сбытовые службы конкурентов испытывают затруднения, улучшения качества тогда, когда конкуренты имеют проблемы с контролем качества).

1. Осуществлять редкие и нерегулярные «набеги» на клиентов компании-лидера с предложениями неожиданного снижения цены (для получения большого заказа или привлечения важного клиента). При этом компания должна четко осознавать свои возможности, чтобы не попасть в ситуацию когда придется отказать от полученного заказа, в силу отсутствия возможности его выполнить.
2. Когда конкуренты используют недобросовестную или неэтичную тактику, использовать, если ситуация благоприятствует этому, судебные иски с обвинениями в нарушении антимонопольного законодательства, патентных прав или в недобросовестной рекламе.
3. Превентивные действия

Превентивные действия включают шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение конкурентного преимущества и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции. Существует несколько путей завоевания наилучшей стратегической позиции с помощью превентивных действий:

• Наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения таких же действий со стороны конкурентов. Когда конкуренты «блефуют» и не увеличивают производственные мощности, якобы опасаясь создания долгосрочного перепроизводства или при необходимости максимальной загрузки недогруженных производств, осуществляющая превентивные действия компания получает возможность захватить большую долю рынка по мере роста спроса и получает производственные мощности для выполнения новых заказов.

Применение данной стратегии чрезвычайно рисковано, поскольку достаточно сложно просчитать конечную емкость рынка. Поэтому менеджер применяющий данную стратегию должен обладать большим опытом и интуицией.

• Связывать наилучшие (или крупнейшие) источники сырья и/или наиболее надежных поставщиков высококачественных исходных материалов долгосрочными контрактами. Такой ход может перевести конкурентов на второразрядные позиции, с точки зрения обеспеченности сырьем.

• Сохранять наилучшее географическое положение. Преимущество первого хода часто может быть реализовано путем приобретения наиболее привлекательных участков земли вдоль оживленных магистралей, возле новых перекрестков и мест пересечения транспортных артерий, в новых торговых зонах, местах с красивым природным пейзажем, рядом с поставщиками сырья или потребителями и т.д.

• Привлекать престижных клиентов. (поставщик императорского двора в дореволюционной России)

• Создавать такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который был бы уникальным и который невозможно было бы скопировать, а также выработать конкурентный лозунг или победный клич. В качестве примеров можно привести хорошо известные лозунги компании Electrolux, Швеция – “Сделано с умом”

• Сохранять исключительный или преобладающий доступ к лучшим дистрибьюторам региона.

Компания DeBeers стала ведущим мировым дистрибьютором алмазов благодаря приобретению продукции у большинства наиболее крупных добывающих предприятий. Агрессивное расширение производства диоксида титана компанией DuPont, хотя и не блокировало такое же расширение со стороны конкурентов, но настолько лишило их стимулов, что сделало компанию лидером в этой области промышленности.

Чтобы быть успешными, превентивные действия не обязательно должны полностью лишить конкурентов возможности преследования или повторения тех же действий, они просто должны вывести компанию на наилучшую позицию. Такая позиция ставит конкурентов в невыгодное положение, которое им будет трудно изменить.

Выбор объекта для атаки

Компании-агрессору необходимо проанализировать ситуацию, определить конкурентов, которым можно бросить вызов, и установить методы, с помощью которых можно добиться победы. Компании четырех типов могут представлять собой хорошие мишени:

1. Рыночные лидеры. Осуществление наступательной операции против сильного лидера связано с риском растрачивания ценных ресурсов на бесполезные усилия или даже на усиление жестокой и не приносящей прибыли борьбы за рыночную долю по всей отрасли. Однако необходимо соблюдать осторожность. Наступательные операции против главных конкурентов имеют смысл, когда лидер с точки зрения размера и доли рынка не является «истинным лидером» с точки зрения хорошего обслуживания рынка. К признакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия и оборудование, стремление к проникновению в другие отрасли, продукцию, которая не превосходит то, что имеется у других производителей, и конкурентную стратегию, в которой отсутствует реальная сила, основывающаяся на лидерстве в издержках или дифференциации. Атака на лидера может быть также успешной, когда нападающий способен перестроить свою цепь издержек или так усовершенствовать производство, чтобы получить новое конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации. Атака на лидера не обязательно должна ставить своей целью сделать агрессора новым лидером. Нападающий может просто занять какую-то часть рынка лидера, что укрепит его позиции и сделает более сильным преследователем.

2. Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных операций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязвимые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегия особенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной силой, соответствующей слабостям атакуемого.

3. Борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить уход с рынка.

4. Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, агрессор, имеющий в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном положении для привлечения крупнейших и лучших клиентов, особенно тех, которые представляют собой развивающиеся компании со все возрастающими и усложняющимися потребностями, и которые, возможно, уже собирались переключиться на поставщика с большими возможностями.

Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Это же относится и к наступательным операциям. К типам конкурентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стратегического наступления, относятся:

• Обладание продукцией с низкими издержками.

• Обладание производственными мощностями с низкими издержками.

• Обладание продукцией с такими свойствами, которые обеспечивают наивысшие эксплуатационные характеристики у потребителя/

• Способность предоставить потребителю более качественное послепродажное обслуживание.

• Обладание ресурсами для усиления маркетинговой деятельности в отрасли.

• Обладание новым каналом распределения.

• Возможности для отказа от услуг оптовых компаний и продажи продукции непосредственно потребителю.

Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что компании удается делать лучше всего, т.е. с ее конкурентными силами и способностями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей (возможностей снижения издержек, опыта в обслуживании потребителей, технических знаний), высокой функциональной квалификации (инженерная и конструкторская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламы и маркетинга) или способности к созданию таких структур в рамках цепи затрат, которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию продукции.

3. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции.

Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников.

Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество.

Т.е. основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и укреплении рыночных позиций.

Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции.

Один из способов – это блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку. Он включает следующие действия:

• Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.

• Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть.

• Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов.

• Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.

• Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками.

• Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию: 1) ввести специальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов; 2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам; 3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов.

• Сокращение времени поставки запасных частей.

• Расширение гарантийных обязательств.

• Патентование альтернативных технологий.

• Участие в использовании альтернативных технологий.

• Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат.

• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов.

• Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов.

• Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.

• Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.

Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Но защита только статус-кво (своего положения) недостаточна. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для создания препятствий на пути возможного агрессора. Т.е. нужна мобильная оборона, которая всегда предпочтительнее статичной.

Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность.

Цель такой стратегии - предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося.

Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем:

• Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании.

• Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли.

• Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике.

• Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов.

• Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.

Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе с жесткими ответными действиями. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

4. Стратегии вертикальной интеграции и конкурентоспособность

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции.

Таким образом, если производитель принимает решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек.

Аналогично, если производитель персональных компьютеров решит интегрироваться вперед путем открытия 100 новых розничных магазинов для распространения своей продукции среди ее конечных потребителей, то он останется в отрасли персональных компьютеров, хотя сфера его деятельности по отраслевой цепи издержек расширится вперед.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция — главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство компании, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.

Стратегический стимул к интеграции вперед имеет в основном такие же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают конкурирующие виды одной и той же продукции. У них нет пристрастного отношения к продукции какого-либо отдельного производителя, и они стремятся продать то что продается и заработать на этом максимально возможную прибыль.

Независимые каналы сбыта и распределения могут привести к созданию значительных запасов готовой продукции и, как следствие, снижению загрузки мощностей, в результате чего теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетной мощности.

В таких случаях может быть целесообразным для производителя осуществить интеграцию вперед в сторону оптовой, а может быть, и розничной торговли с целью создания собственных торговых предприятий, представляющих продукцию компании потребителям. В этом случае интеграция вперед вплоть до структур, непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя благодаря сокращению цепочки «производитель – конечный потребитель».

Для производителей сырьевых материалов интеграция вперед в производство может позволить осуществить более глубокую дифференциацию продукции и избежать сориентированной на цены конкуренции на сырьевом рынке.

Часто на ранних стадиях промышленного производственного цикла промежуточные изделия представляют собой сырье в том смысле, что они имеют одинаковые технические характеристики независимо от производителя (это относится к сырой нефти, битой птице, листовой стали, цементу и текстильным волокнам).

На рынках сырья и схожих с сырьем продуктов обычно господствует жесткая ценовая конкуренция с очень подвижным балансом между спросом и предложением и, следовательно, значительными колебаниями прибыли. Однако чем ближе продукт подходит к конечному потребителю, тем больше возможностей у компании разрушить «сырьевую конкурентную окружающую среду» и индивидуализировать конечную продукцию с помощью дизайна, обслуживания, характеристик качества, упаковки, рекламы и т.д. (Юкос, ТНК, Славнефть, Лукойл).

Дифференциация продукции часто понижает значение цены в сравнении с другими характеристиками и позволяет повысить коэффициент прибыльности.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Однако вертикальная интеграция обладает и некоторыми существенными недостатками.

Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании.

Во-вторых, интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться друг от друга. Точное совпадение этих масштабов на стыках этапов является исключением, а не правилом. Если внутренние возможности не могут обеспечить следующую стадию процесса, то дефицит должен быть погашен за счет внешней закупки. Там, где внутренние возможности избыточны, на излишки должен быть найден покупатель, а если вырабатываются побочные продукты, то необходимо решить вопрос их утилизации.

В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая продукция может быть одинаковой. Руководители производственной компании должны очень тщательно проанализировать, имеет ли смысл расходовать время и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироваться в область оптовой или розничной торговли. Многие производители, пройдя этот нелегкий путь, пришли к заключению, что владение и управление сетями оптовой и розничной торговли связано с дополнительными проблемами, не соответствует направлению их деятельности и не всегда приносит основному бизнесу ту пользу, которую они надеялись получить. Интеграция назад в производство деталей и комплектующих изделий не является такой простой и прибыльной, как иногда кажется на первый взгляд.

Например, производители персональных компьютеров часто сталкиваются с трудностями в обеспечении своевременных поставок полупроводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из них не намерены вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в производство микросхем. Производство полупроводниковых микросхем является технологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научно-исследовательских работ, а для овладения технологическим процессом необходимо продолжительное время.

И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок. Компании, часто вносящие модификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей, нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и комплектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на переделку деталей и инструментов, из-за времени, необходимого на координацию работ по внесению изменений по всему циклу Приобретение деталей из внешних источников часто бывает более быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция, позволяет компании быть более гибкой и оперативной в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Большинство мировых производителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт в области автомобильных технологий и производства, считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкости дизайна им лучше приобретать значительную часть основных деталей и узлов у специализированных предприятий и не интегрироваться назад для удовлетворения своих потребностей.

Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей и комплектующих из внешних источников. В последние годы некоторые вертикально интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции. Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:

• Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.

• Функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноу-хау.

• Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.

• Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.

• Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее лучше всего получается.

Часто многие преимущества вертикальной интеграции могут быть использованы, а многие ее недостатки исключены благодаря долгосрочным партнерским отношениям с основными поставщиками.

В итоге можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того: 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышения дифференциации; 2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла; 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности