Менеджмент: шпаргалка

Взаимоотношения с персоналом, виды и культура общения, приемы общения с персоналом.

Каждый рабочий день руководителя организации состоит в общении с большим количеством людей. Общение является важнейшей частью работы руководителя. Через общение мы узнаем нужды людей, показываем себя и представляем результаты своей деятельности, воздействуем, убеждаем. Можно быть хоть семи пядей во лбу и разрабатывать гениальные проекты, но без умения понятно и тактично излагать свои мысли, а кроме того слушать окружающих, реализовать эти проекты нам не удастся. А значит, не дождаться и повышения в должности, прибавки к заработной плате. Общаться нам приходится письменно и устно, при личных встречах, по телефону и электронной почте. Важно понимать - для каждого вида общения существуют, конечно, свои приемы и методы. Общаясь, мы не только слушаем словесную информацию, но и смотрим в глаза друг другу, воспринимаем тембр голоса, интонацию, мимику, жесты. Слова передают нам логическую информацию, а жесты, мимика, голос эту информацию существенно дополняют. А вот получая письменное сообщение, мы видим не только слова, но и конверт, марку, бумагу, расположение и выделения текста, шрифт, цвет. Все это создает впечатление от письма, либо усиливая тексое содержание, либо ослабляя его.

Общение это форма деятельности людей, обеспечивающая возникновение психического контакта, проявляющегося в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании и взаимопонимании.

Выделяют следующие виды общения:

«Контакт масок» формальное общение. Когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т. п.) набор выражений лица, жес, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику.
В некоторых ситуациях «контакт масок» даже необходим, чтобы люди «не задевали» друг друга, чтобы «отгородиться» от собеседника.
Примитивное общение, когда оценивают другого человека как нужный или мешающий объект: если нужен, то активно вступают в контакт, если мешает оттолкнут или последуют агрессивные грубые реплики. Получив от собеседника желаемое, теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают этого.
Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.
Деловое общение, когда учитываются особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.
Духовное общение друзей, когда можно затронуть любую тему и не обязательно прибегать к помощи слов. Друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации. Такого рода общение возможно тогда, когда каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, может предвидеть его реакции, интересы, убеждения, отношение.
Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты и т.п.) в зависимости от особенностей личности собеседника.
Светское общение. Люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, ому, что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера такого рода коммуникаций.

Культура общения - это установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов.

Приёмы общения с персоналом.

Способность ладить с людьми относится к категории наиважнейших профессиональных качеств руководителя.

Без общения не сможет сформироваться коллектив. Именно через общение руководитель направляет действия своих подчиненных.

Важную роль играет правильная организация взаимоотношений руководителей с подчиненными.

Независимо от того, с кем и в какой роли мы имеем дело, нужно соблюдать правила такта и приличия, и сравнительно, нежными, но важными приемами облегчить такое общение.

К этим приемам общения с людьми Д. Карнеги, к примеру, относит следующие:

1. Вместо того чтобы осуждать кого-то, нужно постараться понять.

2. Давайте искренне признавать хорошее в других людях.

3. Поставьте себя на место другого.

В основе рекомендуемых приемов лежит убеждение автора в том, что любая критика, осуждение, ругань человека наносят удар по его представлениям о себе, ранят драгоценное для него чувство собственного достоинства, вызывают естественную ответную негативную реакцию. А это уже нам во вред. Нельзя ли порой обойтись без критики? А что, если вместо осуждения постараться понять, почему человек ведет себя таким образом? Ведь есть же какие-то причины любого поведения.

Практика общения с подчиненными должна преследовать какие-то целевые задачи управленческого общения, опираться на его нравственные начала.

Психологическая цель добиться гармонии взаимоотношений с подчиненными. А вот функциональные задачи руководителей в деловом общении с подчиненными можно сформулировать следующим образом:

Дать подчиненным возможность почувствовать их значительность.
Лучше узнать и понять своих подчиненных.
Расположить подчиненных к себе, повышать и поддерживать в их глазах свой авторитет.
Умело влиять на позицию подчиненных.

Практические приемы, с помощью которых можно добиться решения поставленных задач общения с подчиненными.

Возможность для подчиненных почувствовать собственную значительность достигается следующими приемами:

1. Привлекайте подчиненных к решению возникающих проблем, советуйтесь с ними, проявляйте уважение к их мнению.

2. Дайте подчиненным возможность проявлять инициативу, стимулируйте их самостоятельность.

3. Стремитесь к тому, чтобы подчиненные были уверены в значимости, важности выполняемой работы.

4. Отмечайте и поощряйте хорошую работу.

5. Уважайте личное достоинство подчиненных. Не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьих лиц. Дайте возможность ему спасти свое лицо. Сожаление и разочарование действуют лучше, чем критика и угрозы.

Для более широкого привлечения подчиненных к решению проблем руководитель в процессе управленческого общения должен меньше опираться на силу приказа, свои адмитративные возможности, а чаще совеаться с подчиненными и, в случае необходимости, не бояться признавать и свои ошибки.

Уважение личного достоинства подчиненного является важным этическим правилом культуры управленческого общения. Так, к примеру, простое человеческое сожаление о случившемся проступке лучше прямой критики и угроз. Руководитель должен быть прямо заинтересован в создании подчиненному доброго имени.

Лучше узнать подчиненного. Эта задача может быть решена следующим образом:

1. Изучайте заботы, нужды и настроение каждого, периодически беседуйте с подчиненными наедине.

2. Дайте возможность подчиненным проявлять отношение к вам независимо от того, хорошее оно или плохое. Сначала выслушайте критику в свой адрес, разберитесь в ее причинах и мотивах, а уж ом реагируйте на нее.

3. Не демонстрируйте своего превосходства, это создает барьер между руководителем и подчиненным.

4. Попытайтесь увидеть ситуации глазами подчиненного.

Не следует демонстрировать свое превосходство перед подчиненными. Если вы хороший руководитель, подчиненный сам признает это, что в лучшей степени будет способствовать поднятию реального авторитета руководителя.

Важнейшим аспектом культуры управленческого общения является воспитание руководителем в себе способности прислушиваться к подчиненному, правильно воспринимать критику. Подчиненный должен иметь возможность свободно проявлять отношение к руководителю, иначе его настоящего мнения мы не узнаем.

Повышайте свой авторитет в глазах подчиненных, располагайте их к себе. Понятно, что авторитетному руководителю влиять на подчиненных легче. Для того чтобы укрепить свой авторитет, используйте следующие приемы.

1. Не бросайте слов на ветер: если обещание дано, обязательно выполните его.

2. Будьте со всеми справедливы, объективны и беспристрастны, отличайте лесть подчиненных от уважения.

3. Не уклоняйтесь от решения возникающих проблем, не откладывайте на завтра то, что можно решить сегодня.

4. Не допускайте, чтобы подчиненные ждали или искали вас (берегите не только свое, но и чужое время).

5. Не отдавайте распоряжения, если не уверены, что их можно выполнить.

6. Умейте слушать, проявляйте искренний интерес к своим подчиненным.

Необходимо всегда помнить, что руководитель является примером для подчиненных. Например, нужно иметь мужество признавать свои ошибки. Упорство в отстаивании заведомо неверной позиции подрывает авторитет руководителя и в большей степени вредит делу коллектива.

Не следует допускать, чтобы подчиненный ждал или искал руководителя. Особенно это важно в случае, когда время и место встречи зае назначено руководителем. Даже двадцатиминутная задержка руководителя может отрицательно повлиять или вовсе изменить положительную позицию подчиненного.

Руководитель не должен проявлять своих эмоций в отношениях с подчиненными. Постоянная приветливость, выдержанность, самообладание играют важнейшую роль в управленческом общении, в убедительности руководителя.

Разговор руководителя с подчиненным должен протекать в спокойной форме, быть кратким, логичным, по возможности, наполненным примерами.

Одной из функциональных основных задач управленческого общения является организация руководителем четкой системы информированности подчиненных обо всем, что может затрагивать их интересы. Высокая информированность подчиненных снижает енциальные возможности возникновения конфликтных ситуаций, повышает сплоченность коллектива, улучшает морально-психологический климат.

В процессе общения с подчиненными руководитель не должен оставаться в стороне от решения их проблем. Необходимо своевременно вмешиваться в ход дела и в случае необходимости немедленно принимать решения.

Умело влиять на позицию подчиненного ключевая задача, главный смысл руководства. Вот какие приемы способствуют ее решению:

1. Будьте искренни в отношениях с людьми. Помните: руководитель пример для подчиненных.

2. Относитесь к подчиненным так, как хотели бы, чтобы ваш руководитель относился к вам.

3. Чаще убеждайте, реже наказывайте.

4. Никогда не теряйте самообладания, будьте выдержаны и приветливы.

5. Разговаривайте спокойно и доброжелательно, проявите свое дружеское отношение.

6. Подробно информируйте подчиненных обо всем, что затрагивает их интересы.

7. Отдав распоряжение, обязательно проверьте исполнение.

8. Не торопитесь вступать в спор с подчиненными. Недоразумения никогда не уничтожить с помощью пререканий.

9. Проявляйте сочувствие к желаниям подчиненных, и они скорее поймут вас. Взывайте к благородным побуждениям.

Внешняя и внутренняя среда деятельности организации, и ее влияние на менеджмент.

Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности её субъектов менеджмента. Во внешнюю среду входит вся макросреда и часть микросреды.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешняя среда управления в целом характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности, нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного из них влечет изменение многих других факторов.

Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. (Изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности).

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).

Внутренняя среда организации. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5) люди - коллектив организации.

6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Влияние внешней и внутренней среды организации на менеджмент

Групповая динамика в менеджменте, понятие группы и группового поведения в организации, формирование сплоченной группы, методы изучения и анализа взаимоотношений в группе.

Группа – это социально устойчивое объединение индивидов, имеющих общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках определенной организации. В группе на поведение и (или) деятельность одного члена воздействует поведение и (или) деятельность других членов группы. Степень этого воздействия и его формы определяет понятие “Групповая динамика”.

Групповая динамика – совокупность внутригрупповых отношений, социально-психологических процессов и явлений, протекающих в процессе жизнедеятельности группы. Малые группы – это два лица или более, взаимодействующие между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Группы делятся на формальные и неформальные.

Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе «Положение о подразделении». Среди формальных групп выделяют команды – соподчиненные группы руководителя и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты – специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, кординации деятельности и т. п. (правление банка, совет директоров).

По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив» – рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп.

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.

Групповое поведение в организации характеризуется следующим:

· возникновением групповых норм;

· появлением лидера или инициативного ядра, а также усилением их влияния;

· уничижением вплоть до полного исчезновения личного мнения членов группы;

· выработкой групповых решений, соответствующих групповым нормам.

Становление групповых норм повышает сплоченность группы и одновременно усиливает групповое давление на индивида.

Для обеспечения эффективности управления в организации, руководителям необходимо осознавать наличие группового поведения и использовать знание его особенностей для того, чтобы помочь группе действовать в направлении достижения общих целей организации.

формирование сплоченной группы

Сплоченность – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплоченности являются:

1) время существования группы: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня;

2) численность группы: увеличение количества членов группы (свыше девяти человек) может повлечь за собой снижение сплоченности;

3) возраст членов группы: более сплоченными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками;

4) внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности;

5) предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплоченность, а неудачи, напротив, снижают ее. Общие установки и ценностные ориентации (например, религия и этика) также способствуют сплочению группы.

Эффективность совместной деятельности связана:

• с эмоциональной близостью участников совместной деятельности;

• с участием членов группы в установлении целей совместной деятельности;

• с взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков;

• со своевременным и умелым разрешением конфликта;

• с отказом от сокрытия конфликтов, поиском решений истинного согласия;

• с особенностями руководства группой;

• со сплоченностью группы.

Высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и престижность группы делают ее более сплоченной. Изоляция от других людей усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур, участие членов группы в принятии решений.

В каждом коллективе вырабатываются собственные нормы, установки, ценности, традиции, поэтому управление коллективом – особая и более сложная задача, чем управление каждым подчиненным в отдельности.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

Сплоченность и совместимость людей в коллективе, морально-психологический климат определяются и правильным подходом к формированию коллектива с учетом социально-психологических факторов: численности, возраста, пола, уровня образования, типа темперамента и др.

методы изучения и анализа взаимоотношений в группе.

Социометрия – это метод социальной психологии, разработанный Дж. Морено, для количественного выражения структуры межличностных отношений в группе, исходя из числа и характера взаимных выборов ее членов по определенному социометрическому критерию.

Метод социометрии применяется также для диагностики межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Социометрия позволяет изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Цели социометрической процедуры:

1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

2) выявление авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

3) обнаружение внутригрупповых, сплоченных неформальных образований, и их лидеров.

Данные социометрии по измерению авторитета формального и неформального лидеров успешно используются для перегруппировки людей в командах, позволяющей снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни.

Социометрическое исследование может проводиться в группе и не требует больших временных затрат (до 15 мин.).

Социометрия не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках.

Надежность методики социометрии зависит от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы.

Процедура социометрии включает постановку задач исследования и выбор объектов измерений, после чего формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Социометрия не подразумевает полной анонимности, так как иначе она была бы мало эффективной. В связи с этим требования экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии может вызвать внутренние затруднения у опрашиваемых и нежелание участвовать в опросе.

Выбранные критерии социометрии заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждого члена группы просят ответить на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т. д.

Всех членов группы просят написать под цифрой 1 фамилию члена группы, которого они выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 – кого бы они выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 – кого бы они выбрали, если бы не было первого и второго. Следующим идет вопрос о личных отношениях.

Для подтверждения достоверности ответов исследование проводят несколько раз, но уже с другими вопросами.
Социометрическая карточка, или социометрическая анкета, составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т. д.) Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования: изучаются ли отношения в производственной группе, группе досуга, во временной или стабильной группе.

Социометрическая карточка

При опросе без ограничения выборов в социометрической карточке после каждого критерия должна быть выделена графа, размеры которой позволили бы давать достаточно полные ответы. При опросе с ограничением выборов справа от каждого критерия на карточке чертится столько вертикальных граф, сколько выборов мы предполагаем разрешить в данной группе. Определение числа выборов для разных по численности групп можно произвести, пользуясь специальной таблицей величины ограничения социометрических выборов.

Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами количественной обработки являются табличный, графический и индексологический.

Социоматрица. Вначале следует построить простейшую социоматрицу (пример дан в таблице). Результаты выборов разносятся по матрице с помощью условных обозначений.

Пример социоматрицы для группы численностью N-членов

Примечание. «+» положительный выбор, «-» отрицательный выбор.

Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям, а также социоматрицы по данным межгрупповых выборов.

Основное достоинство социоматрицы – возможность представить выборы в числовом виде, что, в свою очередь, позволяет проранжировать членов группы по числу полученных и отданных выборов, установить порядок влияний в группе. На основе социоматрицы строится социограмма – карта социометрических выборов (социометрическая карта).

Социограмма – схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Она позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости («щите») с помощью специальных знаков (см. ниже).

Социограммная техника является существенным дополнением к табличному подходу в анализе социометрического материала, так как дает возможность более глубокого качественного описания и наглядного представления групповых явлений.

Анализ социограммы начинается с отыскания центральных, наиболее влиятельных членов, затем взаимных пар и группировок. Группировки составляются из взаимосвязанных лиц, стремящихся выбирать друг друга. Наиболее часто в социометрических измерениях встречаются положительные группировки из 2–3 членов, реже из 4 и более членов, как показано справа.

Особенности выделенных в ходе проведения исследования предпочтений указывают на социометрический статус членов группы.

Социометрический статус – это позиция, которую занимает личность в группе. Он бывает положительным и отрицательным.

Использование социометрического теста позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в бригадах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы.
Подробнее:http://bookap.info/psywar/solomin_psihologicheskaya_bezopasnost/gl55.shtm

Делегирование полномочий, механизм участия персонала в управлении, организация взаимодействия и делегирование полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование полномочий означает передачу части своих полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью делегирования достигается организация взаимодействия различных органов, подразделений и отделов, а также распределяются задачи.

Система управления персоналом. Стратегия управления персоналом как часть корпоративной культуры. Основные элементы кадровой политики.

Система управления персоналом.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

работники;
рабочие группы;
трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

функциональный управленческий персонал;
линейный управленческий персонал.

Цели и функции системы управления персоналом.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:

- экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
- научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
- производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
- социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В деятельности руководителей подразделений всех уровней в неразрывном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Организационная структура системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистем;

- установление связей между подсистемами;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Стратегия управления персоналом как часть корпоративной культуры.

Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персонала являются:

1. цель деятельности организации;

2. система планирования организации;

3. отношения высших управленческих кадров;

4. организационная структура служб управления персоналом;

5. критерии эффективности системы управления персоналом;

6. ограничения на функционирование системы

7. доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

8. образование управляющих (всех уровней управления);

9. взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;

- развитие персонала.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Основные элементы кадровой политики.

Кадровая политика — это своеобразная совокупность социально-правовых, а так же организационно-экономических и психологических мероприятий на предприятии, фирме по формированию, использованию и воспроизводству трудового (кадрового) потенциала. Главной целью кадровой политики является обеспечение сегодня и в будущем каждой должности и рабочего места персоналом надлежащей квалификации.

Основными элементами кадровой политики является отбор и наем персонала, подготовка работников к работе и их дальнейшее периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование служебного роста.

Коммуникации в современной организации: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса, трудности в развитии коммуникаций и направления улучшения системы коммуникаций в современной организации.

Внутрифирменное планирование как функция менеджмента. Стратегический анализ внутренней и внешней среды и его инструменты. Выбор стратегии.

План фирмы - это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы. Планирование - важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Контроль как функция менеджмента, виды контроля, процесс управленческого контроля, поведенческие аспекты контроля, характеристика эффективного контроля.

Конфликты в организации, причины и последствия конфликтов, разрешение и профилактика конфликтов в организации.

Лидерство в управлении, природа и классификация лидерства, лидерство и власть, формирование и развитие лидерского потенциала.

Личность в организации, ролевое поведение, методы изучения личности в организации.

Личность в организации.

Ролевое поведение.

Роль — это функция, нормативно одобряемый образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающего данную позицию. Роль тесно связана с нормами. Норма — это поведенческое правило или набор предписаний, регламентирующих выполнение роли. Норма связана с санкциями — это воздействие на личность.

Методы изучения личности в организации.

Методы — это способы, применяемые для сбора, анализа и обобщения фактов, характеризующих поведение и деятельность личности; это способы добывания фактов. Но получаемые факты нуждаются в объяснении. Чтобы их объяснять, необходимо владеть какой-либо теорией. Теория предполагает совокупность научных закономерностей. Наиболее общие исходные принципы, позволяющие на основе теории объяснять получаемые в исследовании факты, составляют методологию изучения личности.

Методы изучения личности:

I. Основные:
1. наблюдение,
2. эксперимент,
II. Дополнительные:
1. опрос и беседа,
2. интервью.

Метод наблюдения основан на целенаправленном, специально организованном восприятии различных сторон поведение и деятельности изучаемой личности. Он состоит не просто в фиксации всего того, что видим, а это целенаправленное восприятие личности.

Каждый наблюдает разное в зависимости от цели наблюдения. Данные наблюдения должны объясняться, при этом нужно выяснять причины, мотивы поступков.
Наблюдение — субъективное восприятие (зависит от наблюдающего). Для большей объективности применяют метод независимых характеристик (2 и более).
Несколько человек наблюдают одного человека. Если коэффициент корреляции 0,8-0,9 , то этим данным можно доверять, иначе нужна проверка.
Личность наблюдателя накладывает определенный отпечаток на наблюдения. Например, старые девы думают, что все стараются их соблазнить.
Личность с адекватной оценкой правильнее, лучше оценивает других.

Группы оценщиков:

1. Правильно оценивают самих себя. Обладают высоким интеллектом, чувством человечности.
2. Правильно оценивают именно себя и знакомых. Менее общительны, более тонкие натуры.
3. Лучше оценивают других людей. Обладают высоким интеллектом, художественными способностями, но не умеют это использовать. Социально плохо приспособлены.

Мужчины лучше понимают мужчин, женщины — женщин. Психическая организация женщин более сложная.
Метод самонаблюдения — наблюдение над собой, самоотчет.

II. Экспериментальные методы — это способы создания таких ситуаций, в которых интересующие исследователя особенности личности проявляют себя внешне, причем более или менее отчетливо в относительно чистом виде.

В эксперименте ситуация создается. В лабораторном эксперименте можем управлять ходом эксперимента, ходом событий.

Эксперименты:

– лабораторные (на внимание, реакцию, мышление, темперамент),
– естественные (формирование личности, изучение волевых свойств, поведение личности во время конфликта, сила групповой реакции общественного мнения).

Эксперимент позволяет часто выяснять причинно-следственную связь.

Эксперименты :
– констатирующие — те, которые можно проверить и констатировать,
– преобразующие — для формирования личности, преобразования человека.

Методы и приемы инновационного менеджмента, государственное регулирование инновационной деятельности.

Инновационный менеджмент - это многофункциональная деятельность, объектом которой являются экономические, организационно-управленческие, правовые и психологические факторы, воздействующие на инновационные процессы, а также наиболее эффективные способы организации этих процессов.

Метод — способ теоретического исследования или практического осуществления какой-либо всеобщей пли общей функции управления различными объектами (маркетингом, конкурентоспособностью, качеством, ресурсами, персоналом, производством, логистикой и др.).

Методы инновационного менеджмента:

– метод принуждения - метод, с помощью которого управляющая подсистема влияет на управляемую подсистему. Такой метод опирается на законодательные акты региона и страны, методические и информативно-директивные документы фирмы и вышестоящей организации, на планы, проекты, программы, задания руководства;

– метод побуждения ориентирован на эффективное использование ресурсов, улучшение качества и повышение конкурентоспособности услуг и товаров. Данный метод основан на максимально возможной оптимизации управленческого решения, а также мотивации персонала для его реализации, что подразумевает экономическое стимулирование персонала для достижения итоговых результатов системы управления;

– метод убеждения основывается на изучении психологического портрета личности и, исходя из этого, на мотивации ее потребностей. Чтобы уметь убеждать сотрудника в необходимости максимально качественно, с наименьшими затратами и в срок выполнить задание, субъекту управления необходимо знать его психологические установки;

– метод сетевого тонирования и управления - графоаналитический метод управления процессами проектирования любых систем. Сущностью этого метода является сетевой график, который представляет собой графическую модель всех видов работ, направленных на выполнение задания. Такая модель должна отражать логическую взаимосвязь, последовательность работ и связь между ними;

– под методами прогнозирования подразумевают взаимосвязь способов и приемов мышления, позволяющих относительно достоверно судить о будущем развитии объекта на основе анализа информации о данном прогнозном объекте;

– методы анализа охватывают следующие принципы:

единство синтеза и анализа, подразумевающее разделение анализируемых явлений и предметов на составные части для изучения их свойств и дальнейшее рассмотрение их с точки зрения взаимосвязи и взаимозависимости;
строгое ранжирование факторов и выделение ведущего звена, включающее постановку целей для установления способов их достижения
обеспечение сопоставимости вариантов анализа по срокам, объему, качеству, условиям применения объектов анализа и методам получения информации;
своевременность и оперативность;
количественная определенность.

Приёмы инновационного менеджмента.

Прием инновационного менеджмента — это способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает в себя инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на 3 группы.

1. Приемы, воздействующие только на производство инновации.

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации.

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

1.Бенчмаркинг. Понятие бенчмаркинг происходит от английского слова benchmark – репер, точка отсчёта, база сравнения.

Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

Способы маркетинговых воздействий на инновации.

2. Инжиниринг инноваций — это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации. Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем: инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т.п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т.п.);

· инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

· инжиниринг инноваций имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов.

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:

· усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);

· реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

Для проведения инжиниринга инноваций необходимо предпринять следующее:

· Провести предварительные исследования рынка и выберите перспективный сегмент рынка для нововведений.

· Установить цели финансовых изменений на рынке и определить задачи, встающие перед инновациями.

· Произвести технико-экономическое обоснование инновационного проекта.

· Разработать рекомендации по созданию нового продукта или операции.

· Определить объем затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом.

· Оформить инновационный проект в виде документа.

· Проконсультировать исполнителей по всем позициям данного проекта.

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

Реинжиниринг. Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.

В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Исходя из этого различают:

· кризисный реинжиниринг;

· реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца. Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:

· неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;

· изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;

· несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя);

· неэффективность бизнес-процесса инноваций.

Бранд инновации (стратегия) определяют как систему характерных свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.

В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов на рынке. В основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда как целостного маркетингового комплекса по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке.

Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брандов инноваций.

Конкурентные преимущества, которые дает разработка и использование эффективной бранд-стратегии следующие:

1. Бранд создает естественную преграду на пути конкурентов: он вынуждает их инвестировать капитал в исследование рынка, проведение маркетинговых исследований, прибегать к бенч-маркингу, к разработке рекламных компаний, своего бранда и т.п.

2. Наличие эффективного бранда облегчает «выброс» на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков и т.п.

3. Бранд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга, то есть для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды сформированный эффективный бранд поможет защитить долю на рынке без больших затрат на рекламную кампанию и без резкого снижения цен на продукт.

3. Ценовое управление.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:

1. ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

2. ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и распространении инновации.

Ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.

Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по отношению к производителю или продавцу инноваций. К таким факторам относятся оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.

Внутренние ценообразующие факторы отражают финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.

Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил, используемых для установления цен.

Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при продвижении и распространении инновации.

Фронтирование рынка. Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front – «выходить на») – это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.

Мэрджер. Мэрджер – поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором последняя теряет статус корпорации. Новая компания при этом не возникает.

Государственное регулирование инновационной деятельности.

Государство осуществляет все виды регулирования инновационной деятельности: организационное, экономическое, финансовое, нормативно-правовое. Государственное регулирование инновационной деятельности осуществляется с применением различных правовых форм и методов. Основной правовой формой государственного регулирования являются правовые акты. Это многочисленные нормативные правовые акты, регламентирующие порядок создания и внедрения инноваций, а также иные акты, нацеленные на создание рыночной инновационной инфраструктуры.

Государственное регулирование инновационной деятельности может быть прямым (директивным) и косвенным, с применением экономических рычагов и стимулов.
  Основные направления государственного регулирования инновационной деятельности:
  1. Создание специальных структур, проводящих политику в данной сфере.
  2. Выделение из государственного бюджета средств на финансирование инновационной деятельности.
  3. Инвентаризация, стоимостная оценка, учет и введение в хозяйственный оборот прав на результаты научно-технической деятельности, полученные при выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, полностью или частично финансировавшихся за счет средств федерального бюджета РФ, а также из средств государственных внебюджетных фондов.
  4. Осуществление амортизационной и налоговой политики, направленной на стимулирование инновационной деятельности.
  5. Информационное обеспечение инновационной деятельности.
  Государство создает организационные, экономические и правовые условия для инновационной деятельности.
  Организационные факторы государственного регулирования инновационной деятельности: 1) государственная поддержка инновационных проектов, включенных в федеральные и региональные инновационные программы; 2) содействие развитию инновационной инфраструктуры; 3) кадровая поддержка инновационной деятельности; 4) содействие подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, осуществляющих инновационную деятельность; 5) моральное стимулирование инновационной деятельности; 6) информационная поддержка инновационной деятельности (обеспечение свободы доступа к информации о приоритетах государственной политики в инновационной сфере, к сведениям о завершенных научно-технических исследованиях, к данным о выполняемых и завершенных инновационных проектах и программах и т.п.); 7) содействие интеграционным процессам, расширению взаимодействия субъектов РФ в инновационной сфере, развитию международного сотрудничества в этой области; 8) защита интересов российских субъектов инновационной деятельности в международных организациях.

Экономические факторы государственного регулирования, способствующие созданию, освоению и распространению инноваций: 1) развитие рыночных отношений; 2) проведение налоговой политики и политики ценообразования, способствующих росту предложения на рынке инноваций; 3) создание выгодных налоговых условий для ведения инновационной деятельности всеми субъектами; 4) обеспечение эффективной занятости в инновационной сфере; 5) расширение спроса на инновации; 6) предоставление финансовой поддержки и налоговых льгот российским предприятиям, осваивающим и распространяющим инновации; 7) содействие модернизации техники; 8) развитие лизинга наукоемкой продукции; 8) активизация предпринимательства; 9) пресечение недобросовестной конкуренции; 10) поддержка отечественной инновационной продукции на международном рынке; 11) развитие экспортного потенциала страны; 12) развитие внешнеэкономических связей в инновационной сфере; 13) внешнеэкономическая поддержка, включая предоставление таможенных льгот для инновационных проектов, включенных в государственные инновационные программы.

Финансовые факторы государственного регулирования инновационной деятельности: 1) проведение бюджетной политики, обеспечивающей финансирование инновационной деятельности; 2) направление в инновационную сферу государственных ресурсов и повышение эффективности их использования; 3) выделение прямых государственных инвестиций для реализации инновационных программ и проектов, важных для общественного развития, но не привлекательных для частных инвесторов; 4) создание благоприятного инвестиционного климата в инновационной сфере; 5) предоставление дотаций, льготных кредитов, гарантий российским и иностранным инвесторам, принимающим участие в инновационной деятельности; 6) снижение отчислений субъектам РФ налогов в федеральный бюджет в случае использования ими своих бюджетных средств для финансирования федеральных инновационных программ и проектов.

Нормативно-правовые факторы государственного регулирования инновационной деятельности: 1) установление правовых основ взаимоотношений субъектов инновационной деятельности; 2) гарантирование охраны прав и интересов субъектов инновационной деятельности, в частности, охраны таких наиболее существенных для развития инновационной деятельности прав, как права интеллектуальной собственности; 3) нормативно-правовое регулирование инновационной деятельности осуществляется на базе Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, принимаемых в соответствии с ними законов и иных нормативных правовых актов РФ и субъектов РФ, а также международных договоров РФ, относящихся к инновационной деятельности. В основе этого регулирования - правовая охрана результатов, полученных в ходе инновационной деятельности.

Поскольку эти результаты представляют собой новые интеллектуальные продукты и технологии, постольку они предстают как объекты интеллектуальной собственности. Их правовая охрана осуществляется на базе требований по охране интеллектуальной собственности. Нормативно-правовое регулирование взаимоотношений между субъектами инновационной деятельности, а также между ними и другими участниками инновационного процесса осуществляется на основе договоров.

Органы государственной власти субъектов РФ разрабатывают региональные и межрегиональные инновационные программы.

Менеджмент: шпаргалка