Менеджмент: ответы на билеты

Ответы на билеты по менеджменту

Сущность менеджмента

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов и методов экономического механизма менеджмента. Менеджмент – управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций. Он американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, или работать по найму на должности менеджера. Обеспечивая единство и связь всего производственного процесса, менеджмент объединяет работников различных специальностей. Субъект – специалист менеджер и объект – хозяйственная деятельность фирмы в целом или её сфера. Хозяйственная деятельность в определении менеджмента это понимается деятельность фирмы: 1. в любой отрасли экономики: промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском деле, страховом деле и др.; 2. в любой сфере деятельности фирмы: НИОКР, производство, сбыт, финансы, если она направлена на получение прибыли. Менеджмент относится только к тем категориям фирм или .приятии, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Определение целей деятельности фирмы - Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и её обеспеченности соответствующими ресурсами. (Цели: общие - концепция в целом, специфические- по основным видам деятельности.) Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Менеджмент имеет свой экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия и реализации задач, возникающих в процессе деятельности. Эк. мех-м состоит из 3 блоков: внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом.

Содержание понятия менеджмент

Содержание понятия менеджмент можно рассматривать как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Фирма осуществляет любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли. (Достижение определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности). Цели: преобразование ресурсов (капитал, информация) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности - функций. В зависимости от целей организация делится на подразделения (группы людей, деятельность которых координируется и направляется для достижения общей цели). М. как организация управления. Организация - структура, в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Организация-орган, субъект управления - руководство. М. как различные уровни аппарата управления:top management, middle m., lower m. М. как организация работы людей, для достижения намеченной цели наиболее рациональным способом. М. как управление персоналом – организация работы людей для достижения намеченной цели наиболее рациональным способом. М. как система управления, в которой фирма или её подразделение выступают как управляемый объект. Совокупность объектов-система. Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и др. ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Наличие информации о внешней среде и выводы о её влиянии на систему управления повышают эффективность системы, т.к. позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды. М. как управление любой организацией независимо от целей их деятельности. Любая ситуация требует принятия решений. Всякое управленческое решение- результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое решение конкретизируется для исполнителей и контроля за исполнением. Принятие решений - прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Анализ инфы и принятие на ее основе упр решений составляют технологию менеджмента. Процесс функцион-ния системы управления включает работу по её совершенствованию и рационализации.

Менеджмент как наука и практика управления

Под научными основами понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Первый этап методологии научного управления составляет анализ содержания работы и определение её основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. 4 концепции (заруб. практика): Научного управления. Административного управления. Управления с позиции психологии и человеческих отношений. Управления с позиции науки о поведении. Концепция научного управления. Развитие в США с начала XX в. Основоположник Ф.Тейлор, книга «Принципы научного управления». Считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Работа по управлению – определенная специальность и организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Благодаря данной концепции менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей. Авторы данной концепции посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством. Концепция административного управления. Направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках нее в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Организация – замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Организацией можно управлять систематизировано. Концепция получила название классической теории управления. Представитель А.Файоль. Управлять-предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. Рассматривал управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как план-ие, организация. контроль. Разработка принципов построения струк. орган-ии и управ. производством. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений. Определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. А. Маслоу. Мотивами поступков людей являются не экономические силы, и различные потребности, которые могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. 30-50е годы, применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляет основу повышения его производительности. Концепция управления с позиций науки о поведении. Современная теория, 60е годы. Повышение эффективности организации в результате повышения эффективности её человеческих ресурсов. Исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти, содержания работы, качества трудовой жизни. Цель: Оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производ-сти труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Концепция инноваций и лидерства (80-90), инновации – основа конкурентоспособности продукции и фирмы. Важное значение социальной ответственности менеджмента перед общ-вом и работниками. Менеджеры – соц защитники, забота о благосостоянии работников через соц блага, нормальные условия работы. Повышение значимости иссл. Мен разрабатывает ср-ва и методы для эффект достижения целей, появились 4 подхода (соврем.): Подход к управлению как к процессу. Системный подход. Ситуационный подход. Программно-целевой. Подход к управлению как к процессу. Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления. (Планирование, организация, командование. мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок). Системный подход. Руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход. Пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. существует много факторов как в самой организации так и в окр. среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самый эффективный в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуация-набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функц-ние организаций в данное время. Программно-целевой: сост и реализация целевых комплексных программ, единство целевой ориентации программы, комплексность проводимых мероприятий, адресность заданий.

Менеджер и его функции

Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к руководителю предприятия в целом или его подразделений; к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами. Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности. К менеджеру предъявляются требования: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности; владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции. Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня – умение управлять людьми. Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы. Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Суть и содержание понятий предпринимательство, бизнес, предпринимательская структура

Бизнес – это дело, деловая активность, направленные на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Бизнес делается ради получения дохода (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах – производстве и торговле товарами и услугами, банковском деле и страховом деле. Субъектами в бизнесе могут выступать свободные в своих действиях на рынке единоличные собственники капитала - физические лица, а также собственники и совладельцы капитала фирм, выступающих как юридические лица. В качестве субъектов в бизнесе могут выступать и заемщики капитала, получившие займы или кредиты в банке для ведения хозяйственной деятельности. Все субъекты несут ответственность за результаты деятельности согласно законодательству. Бизнес – совершение коммерческих операций по обмену т&у. Бизнес шире, чем предпр, т.к. к бизнесу относится совершение любых сделок в любой сфере деятельности. Субъекты: предприн, потр, наемники, гос органы. Между бизнес, бизнес в мир масштабе, в основе – МРТ. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом или коммерсантом. Предпринимательство – это основной вид самостоятельной хозяйственной деятельности (производственной или коммерческой), осуществляемой физическими и юридическими лицами, именуемыми предпринимателями, от своего имени и на свой риск на постоянной основе. Эта деятельность направлена на достижение намеченного результата (получение прибыли или предпринимательского дохода) путем наилучшего использования капитала и ресурсов экономически обособленными субъектами рыночного хозяйства, несущими полную имущественную ответственность за результаты своей деятельности и подчиняющимися законодательству страны регистрации. Важнейшая задача предприн деятельности состот в обеспечении эффективного функционирования фирмы или индивид предпр. Предпринимательство как самостоятельная деятельность предполагает свободу и самостоятельность субъектов этой деятельности в различных направлениях: выбор вида и сферы предпринимательской деятельности; выбор направлений и методов деятельности; принятие хозяйственных решений и выбор средств их реализации; формирование производственных программ, выбор источников финансирования, поставщиков продукции и услуг, источников получения трудовых ресурсов. Предпринимательство как хозяйственная деятельность предполагает организацию и управление хозяйственным процессом независимо от вида и сферы деятельности фирмы или индивидуального предпринимательства. Предпринимательская деятельность осуществляется физическими и юридическими лицами. Физические лица – это индивидуальные предприниматели, правовое положение которых регулируется соответствующими законами, по которым они наделяются правоспособностью и дееспособностью: способностью к совершению юридических актов. Юридическое лицо – это носитель имущественных прав и обязанностей. Оно выступает в хозяйственном обороте от своего имени; существует независимо от лиц, входящих в его состав; несет самостоятельную имущественную ответственность по обязательствам, в которые оно вступает. Индивидуальная и коллективная деятельность, основаны на собственности капа и имущества. Индивидуальная предпринимательская деятельность получила широкое распространение в современных условиях. Обычно индивидуальный предприниматель имеет гораздо больше свободы действий, чем менеджер в крупной фирме, в особенности в выборе направлений и сферы деятельности.

Под предпринимательской структурой понимается состав субъектов рыночных отношений, к числу которых относятся только те организационно-хозяйственные единицы, целью деятельности которых является получение прибыли (предпринимательского дохода) как конечного результата деятельности. Под фирмой понимается любая организационно-хозяйственная единица, осуществляющая предпринимательскую деятельность в области промышленности, торговли, строительства, транспорта, преследующая коммерческие цели и пользующаяся правами юридического лица. Для обозначения фирмы в менеджменте часто используется термин "организация". Под предприятием понимается производственно-хозяйственная единица, представляющая собой совокупность материальных и людских ресурсов, определенным образом организованная для достижения конкретно поставленных целей.

Классификация фирм по виду и характеру деятельности

По характеру хозяйственной деятельности: промышленные, торговые, транспортные, страховые, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, туристские, арендные и др. Промышленные фирмы в основе своей деятельности имеют производство товаров (обычно к промышленным фирмам относятся те, у которых более 50% оборота приходится на производство промышленной продукции). Особо выделяются по размерам и масштабам деятельности транснациональные корпорации (ТНК). Они занимают господствующее положение в производстве и коммерческом экспорте, в торговле патентами и лицензиями, предоставлении технических услуг. Экспорт у крупнейших промышленных фирм все более замещается производством на заграничных предприятиях и входит в понятие "заграничные операции": экспорт из страны, где находится материнская компания, продажа продукции, производимой принадлежащими ей заграничными предприятиями. Значение фирм в МТ опр долей в мир пр-ве товаров. Диверсификация осуществляется в целях расширения круга выпускаемой разнородной продукции, что обеспечивает хозяйственную устойчивость фирмы. Торговые фирмы занимаются осуществлением в основном операций по купле-продаже товаров. Они могут либо входить в систему сбыта крупных промышленных компаний, либо существовать независимо юридически и в хозяйственном отношении от других фирм и осуществлять торгово-посреднические операции. Торговые фирмы бывают узкоспециализированными и торгующими широкой номенклатурой изделий. Среди торговых фирм особо выделяются крупные монополистические объединения, занимающие господствующее положение на мировом рынке отдельных товаров или во внешнеторговом обороте отдельных стран. Транспортные фирмы осуществляют международную перевозку грузов и пассажиров. Обычно транспортные компании специализируются на отдельных видах перевозок, выделяют судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные. Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при международных морских, авиационных, автомобильных и других перевозках, играют существенную роль на мировом рынке. Подавляющая часть страховых операций сосредоточена в руках страховых компаний-гигантов, на их долю приходится >60% объема страховых операций. Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на осуществлении операций по доставке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и других фирм. Функции многообразны.

Классификация фирм по правовому положению

По правовому положению опр кто несет отв фирмы, от него зависит право заключать сделки от имени фирмы. Юридические лица – это объединения лиц и капиталов, наделенные присущими им правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность. Размеры имущественной ответственности определяются правовым положением юридического лица, зарегистрированного как фирма с установленным наименованием. Юридические лица публичного права имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства. К ним относятся государственные органы, учреждения и организации, торговые и промышленные палаты, союзы предпринимателей, которые предпринимательской деятельностью не занимаются. Юридические лица частного права – это объединения лиц и объединения капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, характера собственности, принадлежности капитала и контроля. Все фирмы в зарубежных странах по правовому положению можно разделить на два вида: единоличные предприятия и объединения предпринимателей. Единоличное предприятие является собственностью одного лица или семейства, которое несет ответственность по его обязательствам всем капиталом предприятия и всем личным имуществом Форму единоличных предприятий имеют мелкие и средние фирмы. Объединение предпр: тов и АО. Товарищества - это объединения лиц, общества - объединения капиталов. Полное товарищество - это объединение двух или более лиц для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли, участники которого лично участвуют в делах товарищества и каждый несет полную ответственность по обязательствам товарищества не только вложенным капиталом, но и всем своим имуществом. Убытки и прибыли полного товарищества распределяются между участниками пропорционально доле каждого из них в общем имуществе товарищества. Мелкие и средние, каждый раз договор. Коммандитное товарищество - это объединение двух или нескольких лиц для осуществления предпринимательской деятельности, в котором одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества как своим вкладом, так и всем своим имуществом, а другие (коммандитисты, или вкладчики) отвечают только своим вкладом. ООО: участники общества несут ответственность по обязательствам общества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом. Капитал общества с ограниченной ответственностью подразделяется на доли участия – паи. Пай дает право его владельцу на участие в общих собраниях пайщиков, на получение дивидендов и части имущества компании при ее ликвидации. Нет публичной отчетности, устава. Акционерное общество представляет собой объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые являются документом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут свободно переходить от одного лица к другому. Ответственность вкладчиков-акционеров ограничивается только суммой, уплаченной за акции. Обязательный отчет о деятельности, наиболее распр. АО прин 1 лицу, отв только по вложенному. Комп публ типа: АО, ЧАСТНОГО: ООО. Полное партнерство не признается юридическим лицом, хотя и обладает определенными свойствами правосубъектности. Любой компаньон общего партнерства обладает компетенцией представлять других владельцев и принимать финансовые обязательства. Коммандитное товарищество (на вере): участники осущ деятельность как генеральный партнер, кот ведет контроль за деятельностью ком тов и несет отв по долгам, остальные не занимаются контролем за фирмой. Паевое объединение имеет капитал, состоящий из паевых вложений участников, которые получают акции, свободно обращающиеся на бирже. Все участники несут полную ответственность за долги и обязательства объединения. В предпринимательской корпорации акционер несет ограниченную ответственность по обязательствам и долгам общества только в пределах суммы, уплаченной за акции. Капитал корпорации делится либо на акции, либо на паи. Акционеры не могут осуществлять прямой контроль за деятельностью корпорации. Прибыль корпорации подлежит налогообложению.

Классификация фирм по характеру собственности

Частные фирмы могут существовать в виде самостоятельных независимых компаний либо в виде объединений, созданных как на основе системы участия, так и на основе соглашений между участниками объединения. В зависимости от формы объединения может быть юр самостоятельной, сама решать хоз вопросы или лишена юр самостоятельности. Гос фирмы тоже контрагенты на мир рынке. Наиболее распр форма объединений предпр – АО и ООО. Гос предпр: чисто, смешанные, полугос. В чисто государственных предприятиях государству принадлежит обычно весь акционерный капитал, полученный в результате национализации или вновь созданный. В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице какого-либо министерства или держательской компании может владеть значительной частью пакета акций (более 50%), и тогда оно, как правило, осуществляет контроль за их деятельностью. Ведущая роль за частными компаниями. Государственные промышленные фирмы занимают довольно прочное положение в производстве развитых стран, доб отрасли. Государственные торговые фирмы, осуществляющие только экспортно-импортные операции, имеют большое значение в международной торговле. Гос моно на некоторые товары, контроль рынка. Кооперативные фирмы (союзы) в развитых странах представляют собой паевые объединения потребителей, фермеров или мелких производителей для осуществления хозяйственной деятельности, преследующей коммерческие цели. Одной из основных задач кооперативных союзов является устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках. Сейчас они имеют не только потребительскую, но и производственную направленность. Важную роль играют нац кооперативные организации, региональные торгово-закупочные организации, операции по импорту и экспорту. Крупнейшим кооперативным союзом, выступающим на мировом рынке, является английское Кооперативное оптовое общество.

Классификация фирм по капиталу и контролю

Национальными называют фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям своей страны. Нац принадлежность опр местоположением и регистрацией материнской компании. Нац: горнодоб и ме пром. Пример: "Дженерал моторе", "Форд мотор", "Крайслер" и др. европейские "Фольксваген" и "Даймлер-Бенц" в Германии; "Бритиш Лейланд мотор корп." в Англии; "Рено" и "Пежо" во Франции; "ФИАТ" в Италии; "Вольво" в Швеции. Иностранными называют фирмы, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям полностью или в определенной части, обеспечивающей им контроль. Иностранные фирмы создаются в форме филиалов дочерних и ассоциированных компаний заграничных головных фирм и регистрируются в стране местонахождения. Организация и деятельность иностранных компаний в стране местонахождения определяются законодательством каждой страны, которое устанавливает порядок регистрации компаний. Разные закон режимы для ин компаний. Иностранные фирмы образуются либо путем создания акционерного общества, либо путем скупки контрольных пакетов акций местных фирм, ведущих к изменению национальности контроля. Получение акций ин предприятия в обмен на предоставление патентов и лицензий. Сбыт ин фирмы входит в экспорт страны, расчеты в местной валюте. Смешанными по капиталу называют фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или нескольких стран. Регистрация смешанной фирмы осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства. Смешанные по капиталу компании называют совместными предприятиями в тех случаях, когда целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности. В форме смешанных компаний создаются международные объединения: картели, синдикаты, тресты, концерны. Фирмы, кап которых принадлежит предпр нескольких стран: многонац. Многонациональные фирмы: англо-голландские концерны - нефтяной "Ройялдатч-Шелл" и пищевой "Юнилевер". Они образ путем слияния активов объединяющихся фирм разных стран и выпуска акций. Другие формы образ: обмен акциями между фирмами, создание совместных компаний, приобретение пакета акций.

Классификация фирм по размерам

Размеры фирмы опр основными эко показателями их деятельности: величиной доходов и активов, численностью занятых. Категории опр условно. Крупнейшие: 500 крупнейших в Fortune500. Компании, занимающие господствующие позиции на мир отраслевых рынках. Их сфера деятельности распростр на мир рынок из-за наличия широкой сети подконтрольных произв предпр во многих странах мира. Крупные: не относятся к мелким и средним. Крупные фирмы, имеющие зарубежные производственные активы, относят к категории ТНК. Малые и средние предпр выступают самостоятельно как эко субъекты рынка, не входят в состав моно объединений, обладают юр независимостью, осущ деятельность в целях получения предприн дохода. Критерии отнесения к малому бизнесу устан закон или разрабатываются объедин предпр. (до 500, средняя числ занятых, ежегодный оборот). Малый бизнес самый крупный сектор в предприн развитых стран. В рын эко разв стран крупные и малые предприятия взаимодействуют на основе кооперирования (инновационные разработки). Крупные: массовый, однородный спрос, выпус больших партий; малые: небольшие сегменты рынка, субпоставщики комплектующих. выполнение 1-2 операций в технологическом процессе. Сотрудничество малых и крупных на основе лицензионных соглашений, франчайзинга. Малые и средние – особая модель со специфическими чертами и законами развития. Особенности: высокая степень централизации, отсутствие системы долгосрочного планирования, высокая зависимость от внешней среды, дефицит фин ресурсов.

Международные компании как интегрированные корпоративные структуры

Между компания это орг форма объединения на основе сист участия подконтрольных компаний, расп в разных странах. в единую эко интегр структуру на базе единого титула собств, принадлежащего мат компании, зарег как юр лицо национальной принадлежности. Между компания действует на глобальной основе в мир масштабе, они наз ТНкорпорации, глобальные корп. К между относятся компании, сфера произв и комм деятельности распростр на зару страны. Особенности: наличие сети подконтр произв филиалов и дочек, исп технолог кооперирования и специализации, контроль и координация деят фил и дочек из 1 центра. Сист участия предполагает участие 1 компании в акцио капе других фирм, для контроля достаточно владеть оп долей акций. Формы контр: полная собств (все или почти все акции), большинство акций (51%), механизм соподчинений (акции 1 фирмы, кот владеет другой фирмой), меньшинство акций (акции распылены, необходим небольшой %). Контроль над комп обесп владением контрольного пакета. Контролировать деят фирмы – опр ее стратегию, политику, выбор долго целей, иметь решающее влияние. Методы и степень контроля зависят от многих факторов (формы связей и зависимостей от мат комп). Признаки контроля: фин, персональные связи. Холдинг-компании: держательские компании, созда для владения контрольными пакетами ц/б. Сист участия скрепляется личной (персональной) унией – одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, управ) в разных комп и банках. Часто исп как самост ср-во установления контроля над другими фирмами. Интегрированная орг структура. Мат компания – юр лицо, головная компания объединения, осущ управление всеми подконтрольными комп, создавая собственную орг структуру управления, разраб фин отчетность, организ технолог процесс. Филиал не имеет юр самост, не может вести дела от своего имени, действует от имении мат, нет устава, баланса. Решение вопросов зависит от мат, акцио кап филиала принадлежит мат.Филиал действует по инструкциям мат фирмы, нет свободы на зару рынках. Дочки – юр самост. Заключение сделок и документация ведется отдельно от мат комп, имеют достаточную фин базу для осущ самост хоз деят. Мат не несет ответственности за выполнение закаов по обях дочки. но осущ строгий контроль (владение акциями. наблюдения и координация хоз деят, опр правления. сов дир). Мат комп заранее опр произв спец дочки. дочки могут владеть акциями других компаний. Ассоциированная компания – юр и хоз самост. не находится под контролем фирмы, Влад ее акциями. Совместные фирмы – фирмы с учатием 1 или неск ин партнеров (инвесторов), вопросы фирм регулируются местным законодательством. Сов фирма – фирма, участники кот осущ соглас деятельность направленную на достижение общей цели, создание основывается на договоре. Признак фирмы: собственность на конечный продукт. Нац принадлежность совм фирмы опр по месту: организации и регистрации, нахождения центр аппарата управления, жительства ген дира и президента. расположения основной произв базы деятельности. Деятельность осущ в разных правовых формах в зависимости от деятельности, размеров капа. числа учредителей. Организ структ опр составом подконтрольных компаний. Организ структура фирмы меняется в связи с приобретением новых компаний, продажей активов, слияния (новая орг стр). Между комп в ООН – ТНК, имеет мат комп и отделения (контроль в принятии решений, единая политика. распред полномочий). ТНК – особая форма организации хоз деятельности формы, основанной на кооперации труда работников многих предпр, распол в разных странах, объед единым титулом собственности на ср-ва пр-ва, деят направлена на подавление конкуренции и усиление господства на мир отраслевых рынках. Главное: перенесение на дочки технологического процесса. Отличительные черты: огромные масштабы собственности и хоз деятельности, высокая степень транснационализации пр-ва и капа (как резулт расширения пр-ва и сбыта, дочек), особый характер соц-эко отношений внутри ТНК, превращение в многоотраслевые концерны. Характ черта: организация между пр-ва, основанного на раздел труда. С углублением специал и копер пр-ва между подраздел ТНК большее значение приобретает внутрифирменный обмен, внутрифирменные поставки мат и дочек учитываются как Э и И стран. ТНК внедряются в эко других стран, оказывают прямое влияние на жко и полит жизнь (плат баланс). ТНК исп глобальный подход к управлению фил и доч – глобал комп. Направления глоб хоз деятельности: НИОКР. обеспеч ресурсами, пр-во, маркетинг, распр и сбыт. Глобализация издержек предполагает оптимизацию издержек за счет исп преимуществ МРТ.

Понятие группа компаний. Типы интегрированных объединений компаний

Группа компаний – объединение юридически и хоз самост фирм в организационную структуру, возглавляемую материнской компанией. выступающей в форме холдинга или банком. Группа может быть промышленной, фин или фин-пром. Пром холдинги – сами не занимаются произв деятельностью, осуществляют путем системы участия уонтроль за деятельностью входящих в них предприятий. Компании с юр самост сами заключают сделки,решение основных вопросов прерогатива холдинга. Фин группа объед юр и хоз самост предпр различных отраслей хоз-ва, во главе стоит банк, распоряж ден капом входящих в них компаний. Каждая фирма самост делает сделки, головная компания – центр принятия решений. Пром компании делят рынки между собой. Фин-пром группа – интегрированное объединение фин, пром компаний на основе консолидации их капов. Во главе может быть банк, пром холдинг. Предпр связаны между собой технологическими и кооперационными связями. Характерная черта – совместное владение акциями каждой компанией, входящей в группу. Типы интегр объед. Трест - объединение, в котором различные предприятия, ранее принадлежавшие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Объединения однородные, специализация на 1 или нескольких аналогичных видах продукции. Форма удобна для организации комбинированного пр-ва, т.е. объединения в одной компании предпр разных отраслей пр-ти. Все предпр подчиняются 1 головной компании, осущ единое оперативное руководство. 2 способа объед: непосредственное слияние активов отдельных компаний с активами материнской компании и приобретение головной компанией треста долей акционерного капа предпр. Концерн - это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества. Компании остаются юр лицами, полностью контролирует входящие компании. Характер "вертикальных" (взаимосвязанные отрасли) или "горизонтальных" (не связанные) объединений. Преобладающий тип между концерны, в них созданы многоотраслевые комплексы, т.к. усиление концентрации капа, воздействие НТП. Конгломерат – объединение многоотраслевого типа, в которое входят предприятия не связанные между собой по отраслевому принципу, отсутствуют произв-техно связи между фирмами. Возглавляется головной холдинговой компанией. Он расширяется путем приобретения акций и контроля над новыми компаниями на основе слияний, орган структура неустойчива.

Типы объединений компаний договорного характера

Деятельность таких компаний направлена на реализацию единых целей, опр соглашением, основывается на выполнении каждым участником своих обязательств (картели и их разновидности, консорциумы. ассоциации). Картель представляет собой объединение фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности - регулирования сбыта. На практике опр ассортимент товаров и объемы пр-ва. Характерно: договорный характер объединения; сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство. Соглашение не всегда оформлено договором. Между картели создаются предприн из нескольких стран для контроля за экспортом, импортом на мир рынке. Новые черты между картелей: картельный сговор релизуется через их дочерние компании в прин странах. на внутренних рынках приним стран создаются центры местного значения (мини-картели). Синдикат - это разновидность картельного соглашения, которое предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность. Между синдикаты делят рынки сбыта и устанавливают уровень цен на мир рынке. Пулы называется объединение предпринимателей, предусматривающее особый порядок распределения прибылей его участников. Прибыли участников пула поступают в общий котел, а затем распределяются. Консорциум – временное объединение на договорной основе ограниченного числа независимых в юр и хоз отношении фирм, создаваемое на опр срок в целях координации их действий для достижения конечного результата, опр участниками. Создаются для реализации крупномасштабных проектов. Отношения между участниками строятся на основе договора о консорциуме, не юр лицо. Головная фирма – наиболее мощная эко и фин, осущ оперативное руководство, представляет интересы в отношениях с заказчиком, координирует все этапы, оформляет документацию. Консорциум берет на себя общую ответственность перед заказчиком за выполнение всего объема работ, после выполнения обяз конс распадается. Ассоциация – объединение в результате заключения договора 2 или более фирм в целях совершения опр сделок (вносят часть капа и пропрорц вкладу пользуются результатами сделок), ответственность по сделкам несут участники.

Порядок учреждения и регистрации фирм

Образование фирмы учредителями, возлагается имущественная и уголовная ответственность за надлежащее проведение процесса учреждения. Пакет доктов состоит из договора (деятельность учредителей) и устава (деятельность и организация фирмы). Уч договор регулирует права и обязанности учредителей, устав – акционеров. Устав – важнейший уч докт (наименование, предмет и цели деятельности, участники, размер кака, долей, виды акций, порядок принятия решений, ликвидации). В уставе доп условия: права и обязанности участников, порядок отчетности фирмы, распределения прибыли. Устав разрабатывается учредителями, макс сумма выпуска акций и ном стоимость, порядок функционирования фирмы, наличие комитетов, советов, изменен по решению акционеров. Право на фирму у предпр с момента регистрации. Регистрация фирмы предоставляет защиту исключительного права на фирму, ее наименование и товарный знак. Фирменное наименование, под которым фирма регистрируется в торговом реестре своей страны, выбирает и присваивает себе каждая фирма самостоятельно. Наименование фирмы обозначается на бланках коммерческой корреспонденции, счетах, печати, вывеске, товарном знаке, рекламе. Фирменное наименование указывается в преамбуле или тексте контракта, финансовых документах, при регистрации на фондовой бирже. Фирма может быть создана юридическими и физическими лицами путем объединения их вкладов (капиталов) для ведения хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Регламентации: 1. определение правового положения фирмы; 2. устав фирмы, устанавливающий порядок учреждения и функционирования фирмы; 3. образование капитала фирмы; порядок эмиссии, приобретения и передачи паев или акций; принадлежность капитала; 4. организационная структура фирмы. Регистрация фирмы осуществляется государственными административными органами и является обязательной (после: выпуск акций). Она преследует цели: проведение государственного контроля за предпринимательской деятельностью: возникновением и ликвидацией фирм; выявление фактов незаконной коммерческой практики и тайного предпринимательства; получение от предпринимателей сведений бухгалтерского и финансового учета; налогообложения. Регистрация фирм осуществляется занесением их в реестр с указанием следующих данных: полное наименование фирмы или торговое имя предпринимателя, ее местонахождение; виды и основные направления деятельности, осуществляемые фирмой; основной капитал фирмы; организационная структура фирмы; фамилии предпринимателей, несущих личную ответственность по обязательствам фирмы; фамилии должностных лиц, обладающих полномочиями на ведение дел и правом подписи при заключении сделок. Любые изменения этих данных вносятся в торговый реестр. Регистрация в большинстве стран обязательна и предполагает представление фирмой ее устава и учредительного акта (меморандума). Порядок регистрации фирм основывается на принципах публичности, общеизвестности и достоверности. В качестве юридического лица может выступать только фирма, зарегистрированная в торговом реестре в соответствии с установленным законом порядком, имеющая определенные размеры и занимающаяся деятельностью, разрешенной законом.

Образование и принадлежность капитала фирмы

Образ капа на паевое (тов и ООО) и акционерной (АО и корпорации) основе. ООО: Образование капитала делится на доли участия - паи, которые распространяются между учредителями без применения публичной подписки и должны быть обязательно именными. Об уплате пая участнику паевого капитала выдается письменное паевое свидетельство, которое не является ценной бумагой. Пай дает право на участие в общих собраниях пайщиков, получение дивидендов. Объем предоставляемых прав зависит не от числа паев, а от размера пая. Выплата дивидендов возможна лишь в том случае, если имущество общества превышает размер основного капитала. Общество с ограниченной ответственностью признается юридическим лицом, несущим исключительную имущественную ответственность по своим обязательствам в размерах уставного капитала, максимальный размер которого не устанавливается. Участник общества - пайщик несет ответственность по обязательствам общства только в размере своего пая. Капитал общества может состоять из уставного капитала и заемного капитала. Вкладом участника могут быть денежные и материальные ценности, а также интеллектуальный ресурс работника. АО: Акционерная форма собственности предполагает образование акционерного капитала путем выпуска акций, которые являются документом. Акции дают право на получение части прибылей фирмы в виде дивиденда, а также право голоса на общем собрании акционеров. Право на дивиденды возникает лишь при наличии прибыли и решения совета директоров или общего собрания акционеров. Размер дивиденда зависит от размера полученной фирмой прибыли. Именные акции предполагают, что владельцем акции является обладатель документа, фамилия и наименование которого указаны в акции и занесены в реестр фирмы. Уступка прав по именной акции совершается посредством передаточной надписи на ней, передачи ее новому владельцу и занесения последнего в реестр фирмы. Винкулированные акции: в 3 руки с разрешения фирмы. Акции на предъявителя предполагают, что их владельцы нигде не регистрируются. Такие акции могут быть проданы путем прямой передачи от продавца к покупателю, причем фирма обычно не знает владельцев этих акций. Обычные (простые) акции, или акции первого выпуска, обладают правом голоса, но не дают гарантии на получение дивидендов. Привилегированные акции. В качестве привилегии предоставляется право на получение дивидендов в форме определенного процента к номинальной цене акции независимо от размера полученной прибыли, а в случае ликвидации общества - преимущественное право на получение номинальной цены акции и первоочередное право на выплату денежных сумм. Привилегированные акции не обладают правом голоса. Акции без номинальной стоимости - при ликвидации фирмы они гарантируют акционерам возврат лишь определенной части финансовых средств фирмы. Облигации: право на получение %, но не голоса, возмещение в 1 очередь. Конвертируемые обл, могут в акции. Образования капа: публичная подписка и распр среди учредителей. Уставный капитал (основной, номинальный) представляет собой ту денежную сумму вкладов, которая вносится акционерами с целью долевого участия в нем или в качестве вознаграждения за приобретение членства в акционерном обществе. Размер уставного капитала определяют учредители в уставе. Дивиденды по решению совета директоров. Размер капа изменен по решению собрания акционеров. Функции капа: мат база деят фирм, гарантия ответственности по обяз, основа для распред прибыли. Акционерная форма – доминирующая для разв стран. Акционерная форма собственности имеет возможность стимулировать предпринимательскую и трудовую активность работников как управляющих, так и рабочих. Через акционерную форму значительно облегчается процесс перелива капитала, который стимулирует быстрые структурные сдвиги в отраслях экономики, что содействует созданию и освоению новых видов продукции, внедрению новых технологий, повышению конкурентоспособности продукции и фирм. В разных странах свои особенности. В США банкам было запрещено владеть пакетами акций за счет своих ср-в, не более 5% капа 1 фирмы, страховые компании не могут владеть фирмами вне страхового бизнеса. В Я не более 5% комм банкам, страхобые 10%. В А получение согласия ЦБ на приобретения нефин комп. Акционерная собственность может быть обезличена и персонифицирована (1 лицо или круг). В США привлечение в качестве акционеров работников фирмы (коллективная собственность). В США концепция рассредоточения капитала: путем передачи акций работникам. Воплотилась в программы "Участие персонала в собственности предприятий" -ЭСОП ("Employee's Stock Ownership Plan" - ESOP), разрабатываемые на основе законодательных актов, принятых в середине 1970-х годов. Фирма, участвующая в таких программах, сама устанавливает формы выплаты дивидендов. В одних фирмах работник получает собственный счет, на который перечисляется часть прибыли, причем фирма не гарантирует фиксированного дохода. В других фирмах гарантируется уровень дохода независимо от финансового положения фирмы, но его размеры намного меньше, чем дивиденды. Дает работникам выгоды, предпр рассчитывают на произв труда. Коллективная форма распрост в пром, торговых, транс фирмах. Редко полностью собств персонала. Участие в управлении фирмой.

Организационная структура крупной промышленной фирмы

Организационная структура фирмы направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления. Орг структуры отличаются большим разнообразием и опр многими объективными факторами и условиями. К орг структ могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).Орг структура постоянно изменяется, она опр состав компании. Усиление процесса централизации ведет к росту между произв-хоз комплексов между компании, для них характерна сложная система внутренних связей и взаимосвязей. Преобладание видов хоз отношений зависит от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов пр-ва. Орг внутри управления – постоянно развивающийся процесс (усиления связей между комп). Углубление функций управления, совершенствование всего механизма функционирования и развития между компаний. Появляются новые орг формы, для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению взаимодействия между подразделениями. Фирма, контролирующая деятельность других компаний называется материнской компанией или головной фирмой. Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями. Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний. Совместными фирмами: фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. Национальная принадлежность совместной фирмы определяется: по месту организации и регистрации; по месту нахождения центрального аппарата управления; по месту жительства генерального директора и президента фирмы; по месту расположения основной производственной базы деятельности.

Материнская компания как организационно-экономический центр управления

Ведущая роль в опр форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями между компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как орг-эко центра управления. Мат комапния осуществляет целенаправленное, организующее воздействие на все подразделения. Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений. Основное назначение прав деятельности заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями. Использование функций менеджмента, аппарат управления мат компании. Соц-эко отношения внутри компании связаны с типом собственности, с распоряжением ценностями. Мат компания вкладывает кап в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций (право контроля). Методы и степень контроля различны. Управленческий контроль идет по НТ, произв, техно и другим линиям, ср-ва и методы зависят от формы организации. Мат оперативно-произв компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Метод фин воздействия ( размер прибыли, издержки, дивиденды), и другие ср-ва. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная, производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются хозяйственной и юридической самостоятельностью. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний. Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран. Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления зависит от того, является она по принадлежности капитала одно-национальной или многонациональной. В одно-национальных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета предпринимателям двух или нескольких стран. Когда происходит полное слияние капитала двух разно национальных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей.

Высший уровень аппарату управления и его основные функции

Высшее руководство представлено советом директоров (выборка политики) и правлением.(реализация). Совет избирается на общем собрании акционеров, число опр уставом, глава – председатель. Правление избирается общим собранием акционеров, назначается сов дир. Совет выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы, решения содержат целевые установки, координирующий, согласовывающий деятельность разл служб управления. функции: выработка стратегии и планов. опр структуры капа, слияния и поглощения, контроль. Опр целей и заданий подразделениям на основе долго и текущих планов. Выполнение задач возлагается на высшее исполнительное звено. В состав входят члены правления (работники оперативного звено отвечающие за конкретное исполнение решений совета). Не разрабатывают, а обсуждают и принимают решения (в комитетах). Главная задача комитетов – координация при разработке программ долго развития, усиление согласованности между разл службами при выработки решений. Установление тесных отношений с банками и пром фирмами, согласование целей, механизм управления внутри фин групп – переплетение советов пром компаний и банков путем личной унии (усиление сращивания пром и банковского капов). Возрастает роль в установлении более тесных межфирменных связей. Правление возглавляется президентом, состоит из нескольких членов. Члены правления получают з/п, отчисления от прибыли. Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс. проект распр прибыли. Сейчас правление претерпевает изменения: тенденция к увязке оперативного управления с глобальными целями, тенденция усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям пр-ва) Происходит усложнение функций оперативного управления. основные задачи: конкретизация решений, формулирование общих целей для каждого подразделения. контроль за осуществлением задач. Формы и методы управления меняются в зависимости от целей. Повышение ответственности за принимаемые решения по вопросам текущего управления, тщательность учета факторов, влияющих на процесс пр-ва. Коллективная ответственность за принятие решений и единоличная за реализацию.. Функции правления: текущее планирование, руководство научно-иссл работами, выработка конкретного направления действий, принятие решений по орг формам управления, проведение кадровой политики, контроль за фин состоянием, обеспечение внутри расчетов. Правление призвано разрабатывать текущую хоз политику фирмы и следить за ее выполнением. Оценки деятельности: стабильная прибыль, оптимальный объем продаж. Членсто одних и тех же лиц в совете и правлении. Высокое требование к уровню организации деятельности фирмы по их реализации, усиление роли непосредственного организатора работы всего управленческого персонала: главный админ – руководитель, сочетает функции исполнителя по отношению к совету директоров и распорядители по отношению к подведомственным ему звеньям управления. Главный админ несет всю ответственность за текущее управление фирмой, постоянно информирует о положении дел, расширился круг вопросов, по которым админ может принимать решения. Формирование более низкого звена: вице с правами и обязанностями, четко разграниченные функции: руководство группами, объединяющими произв отделения, ведают вопросами финансов, руководят фин службами. Предоставление вице большой самостоятельности в компетенции руководимыми подразделениями. Систематическая координация вице, усиление согласования. Усиление объема управленческой деятельности: появление у админа 2-4 помощников, ответственных за опр виды работ (группа президента, высшего руководителя). 4-5 члена, отвечающих за различные области деятельности фирмы, с полномочиями админа. Их основная функция: координация управления оперативной деятельностью на высшем уровне, тесный контакт между членами, решения на коллегиальной основе и самостоятельныедля текущего оперативного управления. Все это требует совершенствования механизма оперативного управления.

Средний уровень аппарата управления фирмой

С расширением между операций крупных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями. Повышение значения функциональных служб на общекорпоратином уровне. Ц службы превратились в органы, осуществляющие: Марк, план, корд, учет, контроль, руководство обесп НТ и произв-сбыт деятельности в масштабах фирмы. (подготовка инфы и рекомендаций по всем вопросам). Хоз самост создала необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспеч научных иссл, произв-сбыт деятельности итд. Одни и те же функции осущ центр и функц отделами. Стратег план прерогатива центра, текущее – произв, некоторые функции только у центра. Центр находится в ведении высшего руководства фирмы, возглавл вице с полномочиями. Аппарат зависит от масштабов, характера деят фирмы, имеет особенности в США, ЗЕ, Я. Специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других – на общефирм маркетинге, план, контроле. Дифференциация функций: центр в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ведении 1-2 вице. Основное: обеспечение координации работы соотв функциональных подразделений в произв отделениях, кот осуществляется по 3 направлениям функц связей: 1. Связей по линии организации и обслуживания произв процесса в рамках фирмы в целом (координация функций центр служб и служб произв отделов по вопросам научных иссл, разработки новой продукции). Основная цель центр служб – выявление путей и ср-в для снижения издержек пр-ва. Ценртализация в головном офисе НИОКР. 2. План – функциональное направление, по которому осущ связь между центром и аналогичной функциональной службой с произв отдел (связь по линии соглас проектов).3. Связи по линии учета и контроля (фин)ю Центр несет отв за общую постановку учета и отчетности в корпорации, наделяется правом давать распоряжения, также отбор нужной инфы для высшего руководства и анализ данных фин отчетности. Главная задача – наблюдение за выполнением бюджета фирмы. Контроль за фин деятельностью также осущ через службу финансов. Появление ряда новых функций – образование доп функциональных подразделений: цент службы по совершенствованию орган структуры управления – вопросы перспективного планирования орган структуры. С ними связана служба автоматизированных информ систем. В ряде компаний появились службы, заним внешними связями фирмы с правит органами на общегос и местном уровне. С усилением центр пр-ва на уровне высшего звена необходимость в орган управ отдельными структурными подразд на основе функционального подхода усиливается и распростр на обесп развития каждого подразд – это связано с расширением применения в управл программно-целевого метода. Это особенность совр структуры аппарата управл – сочетание центр и децентр.

Оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования) в структуре фирмы

Произв отделения. Совр крупная диверс компания обычно состоит из значительного числа произв отделений, кот могут включать более мелкие подразделения. Управляют произв отделением линейные службы (линейная админ). Во главе отделений обычно стоят управляющие, кот обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках подразделений. Произв отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности (центры прибыли). Самост произв отделений обычно полностью распростр на осуществление Марк, научных иссл, разработки новой продукции. Руководитель имеет свободу действий в области ценообразования, но самост огран интересами развития всей фирмы. Отношения между произв отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделами произв на основе внутренних цен (не наличных). Произв отделения могут иметь юр самост, если это дечерняя комп, тогда сами сост баланс, коммерческие сделки, имеют правления. Управляющие несут отв за сост дел перед правлением мат комп. Число произв отделов зависит от размеров фирмы. Произв-хоз группы. Важной формой управления между комп является групповой уровень управления (связующее звено между произ отделениями и высшим звеном). Групповой уровень представлен произв-хоз группой. объед 2 произв отделения. Цель групп – координация деятельности входящих в них произв отделений, установление между ними необходимых произв связей, исп совместного НТ опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности произв отделений: разработка и внедрение в пр-во, контроль за произв-сбыт деят, коррективы. Руководство группой осущ вице, несет отв за все вопросы. В некоторых фирмах руководитель группы имеет в подчинении службы планирования, контроля, научн иссл, техн разработок, кадров. Руководитель подчиняется ведущему вице или през или главному админу. В амер компаниях – наделение произв-хоз групп фин самост и превращение их в стратегические центры хозяйствования. Группа выступает как самост произв-хоз комплекс. СЦХ – внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Главный критерий образования СЦХ – эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Организ построение произв-хоз групп отражает совр тенденции в развитии крупных промышленных фирм (зависимость от рынков сбыта, создание гибких орган структур). Особенность ораг структуры амер комп является то, что в них реализация принципа группового управления произв отделениями часто осуществляется через дочерние фирмы (у нее самост в решении текущих вопросов и выработке стратег напр развития), собств функц служб у компании нет. Образование уровней группового управления – результат усложнения номенклатуры, требуется координация.

Формирование и ранжирование целей

Разработка эко политики фирмы предполагает опр целей деятельности фирмы и стратегии развития. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. Определение цели – более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач.Цели общие (глобальные) – по фирме в целом и специфические (по основным видам деятельности произв-хоз подразд на основе общих). Общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. Схема ранжирования общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих); решение социальных вопросов. 3. Разработка новых направлений развития: разработка структурной политики, включая диверсификацию продукции, развитие информационных систем; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности. Центральное место занимают: Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию, заданий на каждый год или на конец планового периода. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности могут устанавливаться на уровне высшего звена управления (опр централизовано), или на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. Показатели соглас с высшим звеном и увязываются с общими целями. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Подцели могут включать в себя: по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов; в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства; по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных ресурсов; снижение издержек производства и контроль за качеством продукции; в области финансов - определение структуры и источников финансирования, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли. Фирмы вырабатывает ключевую цель деятельности на дальнюю перспективу (концепция бизнеса).

Выработка стратегий: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Система стратегического управления, предусматривает: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка осуществляется на высшем уровне управления, основана на: разработке стратег целей, оценки ее возможностей. В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внешних факторов; оценка альтернативных направлений деятельности. Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций требуют применения в управлении ранжирования задач по очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Стратег управление основывается на будущей структуре хоз деятельности. Виды стратегий: Продуктово-рыночная стратегия - определение видов продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать. Стратегия маркетинга - гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка. Конкурентная стратегия - снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей - высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции. Стратегия нововведений - объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Стратегия капиталовложений - определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска. Стратегия развития - реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы. Стратегия поглощения - приобретение акций других компаний. Стратегия зарубежного инвестирования - создание за рубежом собственных производственных предприятий. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности – ориентация на удовл потребностей ин потр. Стратегия внешнеэкономической экспансии - создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в разл видах деятельности, устан приоритетов, распред ресурсов. реструктуризация – сокращение произв мощностей, набора продуктов, подразделений, сотрудников. Реструкт – совокупность мероприятий по комплексному проведению условий функц компании в соотв с измен условиями рынка. Важную роль в формировании стратегии играет высшее руководство, разработка центральной службой планирования, иногда координирующие функции, составляя сводный план на основе проектов планов произв отделений. Высшее руководство – общая стратегия. Принятие решений осущ снизу вверх (децентр, произв отделения), сверху вниз (центр), их взаимодействие (высшего и низшего звеньев). Долгосрочные концепции на уровне корпорации, средне и текущие – оперативными подразделениями.

Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения. Состоит из 3 стадий: На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработку информации выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Управ решения могут быть обоснованными (принятые на основе эко анализа) и интуитивными. Должны основываться на достоверной, текущей инфе, анализе факторов, оказывающих влияние на решения. Методы принятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Руководитель несет ответственность за их исполнения, контроль решений. Управление целенаправленное. Требования к решению: обоснованность, оптимальность выбора, краткость и ясность, конкретность во времени, оперативность выполнения. Процесс принятия решений предусматривает использование факторов: 1. использование иерархии в принятии решений – менеджеры делегируют свои полномочия ближе к тому уровню, на котором имеется больше информации. 2. Использование целевых меж функциональных групп в принятии решений - создаются на временной основе. Их члены выбираются из разных подразделений и уровней управления. Целевые группы занимаются созданием новой продукции. 3. Использование формальных правил и процедур в принятии решений – эффективный путь координации действий. 4. Использование планов в принятии решений. В ходе составления планов сочетаются интересы и цели между разными уровнями управления. 5. Использование горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству ведет к принятию решений в более короткие сроки, повышение ответственности за принятие решений.

Роль информации в управлении фирмой. Интернет-технологии и их влияние на современный менеджмент

В совр усл важной область управления стало информационное обеспечение, кот состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия решений. Передача инфы осущ на базе совр ЭВтехники и других ср-в связи. Особое значение имеет обеспечение оперативности и достоверности сведений своей фирмы и фирм-конкурентов. Для многих фирм внутрифирменная сист инфы рашает задачи организации технолог процесса, носит производственный характер. Инфа играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений, один из факторов обесп снижение издержек пр-ва и повыш его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет инфа о возникновении отклонений в ходе пр-ва от показателей, требующих принятия оперативных решений. Сущ роль играет научно-техн инфа с нованками фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование, которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности. Инфа служит основой для подготовки докладов, выработке управ решений. К информации предъявляются требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений. Для совр условий характерно использование высокоэффект внутри сист инфы, основанной на применении новейших технологий. Управленческая внутрифирменная информационная система это совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений, состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи. В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", конкретизация информации "сверху вниз". Инф обеспеч предполагает распростр инфы, т.е. предоставление пользователям инфы, необходимой для решения научно-произв задач, создание наиболее благопр условий для распростр инфы. Инфа и ее обработка – важные факторы повышения эффективности пр-ва. Особую роль в исп инфы играют способы ее регистрации, обработки, передачи, хранения. В 80х создание единой внутри сист сбора, обработки, хранения и представления инфы (ВСИ). Для определения эффективности внутрифирменной системы управления показатель - отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства. Цели ВСИ: опр требований к содерж инфы, выработка сист хранения, опр потребностей в техн ср-вах, разработка ПО, проведение расчетов, обработка, автоматизация труда. Задачи ВСИ: координация деят по сбору и обр данных, опр основных напр сист сбора, развития технологии. Внутрифирменная система информации выполняет функции: определение потребности руководителя в характере и содержании информации; определение потребностей в технических средствах фирмы; централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств; обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации; разработка программных средств; определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации (содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых помещений).Инф техно: сист методов сбора, накопления, хранения, поиска, обработки инфы на основе применения ср-в вычислительной техники, охватывает не только ПО, но и Инет и ресурсы инета. Инет – инструмент бизнеса, обеспеч взаимодействие компании с деловыми партнерами. Технологии инета обусловили появление электронного бизнеса – использование инф техно для взаимодействия деловых партнеров. Э-бизнес ориентирован на бизнес-партнера (эффект и долго связи с ним). Э-бизнес ориентирован на конечного пользователя (тоже но заказчик). Э-коммерция – контакты с контрагентами с исп инета. Э-снабжение, закупки – автоматизация процесса закупок с исп инета. Э-бизнес позволяет фирме сокращать продолжительность произв-сбытового сикла, снижать затраты, повышать кач-во т&у, повышать конкурентоспособность фирмы. Корпоративная сеть, исп технологии и стандарты инета – интранет – обеспеч эффект доступ работников к внутри инфе. Они применяется в целях доступа к корпоративным док-там, кадровой инфе, закрытая внутрикорпорационная сеть, только во внутри управлении работиками компании. Экстранет обеспеч эко связи с внешними клиентами. которым предоставляется выборочный доступ к инф сист компании. Для исп информационных ресурсов инета фирмы создают у себя портал, кот является точкой входа в инет или корпоративную сеть, построенную на интранет-технологиях. Портал – первый информ сервер, на кот заходят пользователи (инфа с баз данных), предоставление работникам широкого спектра внешней и внутрикорпор инфы с учетом пользовательских прав доступа и предпочтений. Корп портал обесп избирательную доставку пользователю важной для него инфы. осуществляя ее фильтрацию в соответствии с функциями пользователя в компании.

Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы. Основной принцип менеджмента - принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, проблема распределения полномочий на принятие решений. Проблема распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне. Оптимальным вариантом считается, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену. Высокая степень координации деятельности. Единоначалие – предоставление высшему руководителю власти для принятия решений и ответственности. Коллегиальность – выработка коллегиального рушения на основе мнений руководителей (повышение объективности решений, но медленнее). Разновидность коллегиальности – коллективность (принятие большинством). Другой принцип: принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Минус: руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности. Принцип демократизации управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Менеджмент основан на админ управлении (внутрифирменное).

Содержание централизованной и децентрализованной форм управления

Принципы управления фирмами опр многими факторами: масштабами пр-ва, технологией, методами обработки инфы. Важнейший принцип управления: принцип центр и децентр. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется крупными компаниями, выпускающими 1 вид продукции (1 отрасль). Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента-компании, одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов. Президент: общее руководство, вице: опр сектора деятельности с помощью управляющих. Если несколько видов продукции, то управление сложнее. Центр: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; значительное число функциональных служб; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, наделенных широкими полномочиями в сфере производства и сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. Функции высшей администрацией: контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, со многими производственными предприятиями, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки.

Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами

Характерная черта организации управления ТНК это сочетание централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, - за низовыми звеньями управления. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений. Степень децентрализации опр степенью их полномочий. Подчинение осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы. Высокоцентрализованными стали планирование, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ. Большое значение имеет использование системного анализа, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр. Использование информ технологий позволяет оперативно получать инфу с предприятий. В ТНК происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные (углубление специализации пр-ва). Централизация управления это важнейший рычаг воздействия на это производство, важная черта совр стадии развитии пр-ва. Проблема соотношения между центр и децентр. К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально-техническое обеспечение. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, материально-техническое снабжение, решение кадровых вопросов. Механизм управления ТНК основан на центр и децентр. Рост масштабов и сложности производства ведет к децентрализации управления. Непрерывные изменения в условиях производства, ориентация производства на определенный рынок и потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений, т.е. централизация.

Демократизация управления. Участие работников в управлении

Принцип демократизации управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. В крупном пр-ве требуется участие работников в управлении. Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне - акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал участвует в управлении. У работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию. Развитие отношений между предпр и работниками: ослабление диктата менеджмента, заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы, улучшение трудовых отношений на пр-ве, гос поддержка. Из объекта управления рабочий превратился в субъекта производственного процесса. Термин "промышленная демократия" появился впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб. Этот термин характеризует совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в странах Зап. Европы. Там промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими. В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Эти фирмы имеют преимущество в вопросах производительности труда, текучести кадров, числа прогулов и забастовок. Они проигрывают в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов. В Германии (демо раньше, чем в других) в 1951 г. в целях предотвращения забастовок в фирмах 50% мест в советах директоров было предоставлено представителям рабочих. Согласно закону от 1976 г. в фирмах с числом занятых более 2000 рабочие получили половину мест в наблюдательном совете. Законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса принято в Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге. В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала "зеленую книгу" по вопросам участия рабочих в делах фирмы и организационной структуре компаний, где рекомендовалось фирмам с числом занятых свыше 500 человек иметь наблюдательный совет директоров, в котором одна треть голосов принадлежит акционерам, одна треть - персоналу и одна треть - лицам, не связанным ни с рабочими, ни с владельцами фирмы. Участию работников в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвящены специальная Директива Комиссии ЕС, отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК). В США до 70-х годов преобладал автократичный подход к управлению, сосредоточение всех функций по принятию решений у профессиональных менеджеров. Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов. Право контроля и участие в управлении фирмой работники передают специальному комитету. В США используются традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс: малые проблемные группы. Метод кружков качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества. В Японии рабочие имеют своих представителей в совете директоров. Японская система наиболее демократична, предполагает проведение совместных консультаций, принятие решений на основе консенсуса.

Суть и назначение основных функций управления

Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции. Каждое подразделение аппарата управления осуществляет деятельность в рамках своей компетенции, в соответствии с реализуемыми им функциями управления. Проблемы: определение конкретных целей развития, выявление их приоритетности, разработка хоз задач. Реализация общих задач управления требует создания необходимых условий в сфере управления, содержание каждой функции управления опр спецификой задач, кот решаются в рамках функции. В усл ТНК изменились роли отдельных функций управления из-за роста масштабов хоз деятельности. Организационно-технический характер функций аппарата управления определяется тем, что они включают в себя сбор, обработку, анализ инфы, выработку решений. Каждое подразделение осуществляет деятельность в рамках своей компетенции. Необходимы рычаги, чтобы реализовать функции эффективно. Функции управления деятельностью ТНК постоянно модифицируются, углубляются. Развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований, развития других функций. Каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяем общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции. Целью маркетинга считалось только обеспечение сбыта продукции. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения. Функция планирования развивается и дополняется ныне функцией маркетинга. Планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития. Расширение горизонта планирования, перспективное планирование. Из-за этого и изменилась функция контроля. Функции управления проявляются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности ТНК. Комплексный подход к изучению функций централизованного управления ТНК охватывает внутрифирменное планирование и контроль. Возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга (рост размеров и усложнение содержания деят фирм, особое значение разработки глобальное стратегии фирмы). ТНК руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на рынках разных стран; захватывать или удерживать позиции; обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользоваться плодами научно-технического прогресса. Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма ТНК является дальнейшее развитие маркетинга и планирования. Повышение уровня централизации в управлении ТНК предполагает дальнейшее развитие функций управления: маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Влияние на центр управление. Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хоз политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения.

Маркетинг как специфическая функция управления

Маркетинг – система внутрифирменного управления, которая изучает учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации произвдеятельности предпр на выпуск конкурентоспособных видов продукции. Производитель должен выпускать такую продукцию, сбыт которой и получение прибыли заранее обеспечены. На современном этапе возрастающее значение приобретает совершенствование эко методов управления, основанных на применении международного маркетинга. Обусловлено ростом размеров, усложнения характера деятельности между фирм. Большое значение разработки глобальной стратегии фирмы. Развитие маркетинга и планирования составная часть соверш эко механизма. Маркетинг предполагает определение на основе анализа и прогноза важнейших целей и направлений деятельности фирмы, потом идет политика по всем видам. Маркетинг – исходный момент планирования, направлен на создание благоприятных условий для макс использования произв ресурсов и выпуск продукции. Маркетинг проводится через определенные методы. Включает в себя: 1. изучение спроса, требований потребителей к товару, уровня цены. 2. программы маркетинга по продукту. 3. установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства. 4. разработку инвестиционной политики фирмы. 5. определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли. Он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов, ориентирован на создание организационных, эко, юр условий для эффективного функционирования и развития фирмы.. Важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений о целесообразности разработки, выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок, о целесообразности проведения НИОКР, о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах с учетом жизненного цикла товара; о строительстве нового предприятия, реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости; об источниках обеспечения материальными ресурсами; о конкретных условиях соглашений с поставщиками; об основных направлениях кадровой политики. Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и опр рынку, исчисление возможных затрат на орган сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга означает качественно новый подход к управлению производством (анализ платежеспособного рыночного спроса). Главное в маркетинговой деятельности - разработка программ, в рамках которых находит оптимальный вариант сочетание в направлений: разработка новых видов продукции; модификация старых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных покупателей; усовершенствование выпускаемой продукции; создание новых видов продуктов с применением приобретенных патентов и лицензий. В корпорациях, перешедших на принципы маркетинга, возникает 20- 40% новаторских идей относительно новых товаров. Главное преимущество: она позволяет быстрее довести товар до рынка. Разработка программы маркетинга, изучение потребностей, рыночного спроса - не пассивное, а активное средство. Маркетинговая деятельность ориентированна на перспективу. Характер, формы и методы маркетинга имеют различия в зависимости от вида продукта. Исключительное значение имеет осуществление контроля за качеством выпускаемой продукции, реализацией мероприятий по организации сбыта. Главный критерий оценки - получение максимальной и устойчивой прибыли, прочное закрепление на рынке или проникновение на новые рынки. Такой анализ проводится самой фирмой и независимыми аудиторами, его результаты отражаются в ежегодно публикуемых годовых отчетах фирмы. Годовые отчеты фирм доступны для акционерам и фирмам-контрагентам. Оптимизация программ осуществляется путем постоянного сопоставления разных вариантов удовлетворения спроса рынка с учетом конкретного расхода ресурсов при тех или иных технологиях. Непрерывность осуществления программ позволяет приспособить структуру пр-ва к изменяющимся потребностям. Маркетинг включает и организационную структуру. Маркетинг – предпосылка планирования, в международной деятельности играет определяющую роль. Маркетинг только с увязкой с другими функциями.

Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность план проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы, опр хоз задач. Назначения план: учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обесп благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, опр последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффект исп ресурсов. План опирается на выявление и прогнозирование потреб спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития конюнк, поэтому нужна увязка план с Марк для корректировки показ. Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК. Формы план: перспективное (стратегическое), среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное). Персп на общие стратег цели, на его основе текущее планы для факт целей. Виды планов:1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР;
производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план; 2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании. Уровень и качество планирования определяются: компетентностью руководства фирмы; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях. Характерные особенности планирования: 1в американских компаниях главное - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; 2. в английских - ориентация на распределение ресурсов; 3. в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование - это начальный этап управления. Оно направлено на оптимальное использование возможностей фирмы. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное). Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами, охватывает период в 10-15 лет. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Перспективное планирование охватывает период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике. Но персп план не может ориентировать фирму на достижение колич показателей, поэтому разработка только важнейших характеристик. Различают долго план и стратег план. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Основа при разработке: анализ перспектив развития фирмы; анализ позиций в конкурентной борьбе; выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы; анализ направлений диверсификации видов деятельности. Текущие план: обеспечение текущей рентабельности, стратег: будущая. Стратег план – стратегия корпорации, там решений относительно сфер деятельности, выбора новых направлений, нет колич показ. Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок. В них формулируются основные задачи: производственная стратегия фирмы; стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, приводятся сведения в разбивке по продуктам. Он разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, через него взаимоувязка перспективного, текущего и других видов план. Бюджет фирмы - выражение оперативного плана в денежных единицах. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность, составляют спец сектора, в основе прогноз издержек и продаж.

Организационные формы внутрифирменного планирования

Методологическая особенность планирования состоит в широком использовании программно-целевого подхода, кот предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Цели разрабатываются на длительную перспективу и опр основные направления программы развития фирмы, формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы. В планах формулируются основные задачи хоз политики на опр период и конкретные пути их решения. Методология планирования ориентируется на обеспечении увязки целей с ресурсами, опр последовательности ср-в и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей в рамках каждого хоз подразделения фирмы. Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз" - плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, которые на низовых уровнях конкретизируются, утверждаются высшим руководством. Централизация важнейших решений в области планирования высшем звене управления мат компании, предоставляет опр самост произв отделениям. Чтобы правильно определить цели руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и отдельного продукта на рынке. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено – комитеты при совете директоров (плановые комитеты или центральные управления развития). Подготовленные ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета дир, после одобрения включаются в перспективный план развития фирмы. След. звено аппарата план - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективный и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Эта служба сост формы плановой документации, осущ деятельность в контакте с другими подразделениями. В произв отделе функции оперативного план и контроля находятся в 1 органе. Организация процесса план в разных ТНК имеет свои особенности из-за различий в структуре управления.

Суть и содержание функции организации

Заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями фирмы. Реализуется через административно-организационное управление и оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распр функций между всеми подразделениями. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов запланированными, оно тесно связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении по типам и характеристика их особенностей

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Она все время изменяется и совершенствуется. Организационная структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение-центр прибыли, осуществляет финансовый и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций. Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Они могут быть производственными отделениями и центрами прибыли, а могут быть дочерними компаниями. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент подчиняется прямо высшей администрации компании. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм- приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности. Региональное подразделение осуществляет финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, составление текущего бюджета. Такая структура в чистом виде сейчас есть только у ограниченного числа фирм. Эти фирмы слабо диверсифицированы, производят 1-2 продукта. Эта структура используется компаниями выпускающие продукцию ограниченной номенклатуры, ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостаток: трудность передачи технической информации заграничным дочерним предприятиям. Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления, отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности. В западноевропейских ТНк сочетание отраслевого и регионального принципов; для американских ТНК-сочетание управления по продукту и специализированного органа управления – международного отделения или дочерней компании. Эта структура наиболее распространена. Обычно ведущий прнцип - отраслевой, региональный носит вспомогательный характер-он осуществляется через региональные представительства или бюро или управления сбытовыми компаниями. Главные функции региональных представителей это наблюдение за деятельностью заграничных дочерних компаний, консультационная помощь. Региональные представители могут заседать в советах директоров или входить в состав правления этих дочерних компаний. Региональный принцип может осуществляться на уровне отдельных стран путем создания национальных управлений и в масштабах отдельных регионов через создание региональных бюро.

Внутрифирменный контроль: его формы и средства реализации

Без управленческого контроля не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство, мотивация. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели. Контроль-инструмент выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей. Функция контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение с плановыми показателям, выявление отклонений и анализ их причин. Ф-я контроля: разработка стандартной системы отчетности, проверки отчетности, ее проверке и анализе. Ф-я контроля основана на организации системы учета и отчетности. Формы контроля: 1. Финансовый контроль. Осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. В центре внимания оказываются такие показатели как уровень прибыли, издержки пр-ва и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, фин сост. Анализ показателей осущ отдельно по каздому центру ответственности и по фирме. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене через центральные службы, контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний через бухгалтерию, систему планирования, финансовую службу. Повышение роли функции контроля связано с использованием автоматизированных информационных и ЭВтехники (возможность оперативно передавать инфу, проводить обработку, усиление центр). Большое влияние оказало использование совр систем, транспорта и связи (авиаперелеты, телефон). Поддержание личного контакта с целью контроля: поездки представителей. Усиление централизованного контроля, кот. позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям подразделений. 2. Оперативный (административный) контроль. Контроль за соответствием хозяйственных результатов запланированным показателям в текущем бюджете, сравнение объема фактических и планируемых продаж, изменение доли фирмы на рынке. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Направлен на решение стратегических задач. достижение целей наиболее эффективно. Общий управленческий контроль требует централизации, оперативный - децентрализации. Система контроля дает возможность использовать преимущества самостоятельности подразделений и эффективного руководства из центра.

Система внутрифирменного учета и отчетности

Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его целью является обеспечение управленческого звена фирмы информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности фирмы, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией. Управленческий учет осуществляется по всем компаниям, объединенным единым титулом собственности, и управленческие решения, касающиеся глобальных проблем финансово-хозяйственной деятельности, принимаются на уровне материнской компании. Стандарты учета и отчетности разрабатываются и устанавливаются на основе национального законодательства страны местонахождения дочерней компании, поэтому дочерней компании приходится вести двойной финансовый учет: один - для местных налоговых властей, другой - для отчетности перед материнской компанией. Управленческий учет тесно связан с другими функциями управления и прежде всего с планированием. Планирование - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач финансово-хозяйственной деятельности опирается на анализ экономической информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности фирмы в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации. Управленческий учет как система внутрифирменного управления включает в себя четыре вида учета и отчетности: бухгалтерский, оперативный, финансовый и статистический. Бухгалтерский учет представляет собой глобальную информационную систему о результатах текущей хозяйственной деятельности фирмы, предназначенную для оперативного управления и обеспечения финансовой и статистической отчетности фирмы.

Цель - создание информационной базы для управления. Система бухгалтерского учета выполняет следующие функции: ведение бухгалтерского учета всех хозяйственных операций; финансовых результатов; разработка принципов и ведение производственного учета; предоставление данных для финансового учета и отчетности. Предметом бухгалтерского учета являются сбор и обработка информации о кругообороте средств и ресурсов фирмы в ходе ее хозяйственной деятельности, а также инфы о формировании себестоимости продукции по видам затрат, об эффективности производства. Оперативный учет обслуживает текущее повседневное управление фирмой. В его основе лежит бухгалтерский учет. Информация оперативного учета всегда направлена на управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями, выполняет функцию текущего регулирования и контроля за научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирмы. Финансовый учет представляет собой систему сбора, обобщения и хранения информации об использовании всех денежных средств и ресурсов финансово-хозяйственной деятельности фирмы. В него входит учет расчетов с поставщиками, покупателями, другими организациями и физическими лицами, а также учет всех финансовых операций. На основе данных финансового учета выявляется финансовый результат и составляется финансовая отчетность. Статистический учет является обязательным для каждой фирмы, однако статистическая информация может быть выборочной. Статистический учет может осуществляться как по данным оперативного и финансового учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Статистическая отчетность представляет данные не только за отчетный год, но и за определенный период (5-10 лет) в виде таблиц и графиков.

Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации.

К внутренним пользователям информации относятся высшее руководство компании и менеджеры всех уровней управления. На основе анализа финансовой отчетности они: определяют потребности в финансовых ресурсах; оценивают правильность принятых решений; делают оценки для внесения корректировок в плановые показатели. В качестве внешних пользователей информации выступают: акционеры, обеспечивающие финансирование фирмы; поставщики и потребители товаров фирмы; служащие фирмы и профсоюзы; налоговые органы, законодательные органы. К качеству экономической информации предъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была полезной. Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования: уместность и своевременность информации; достоверность информации; сопоставимость информации; доступность и понятность информации; конфиденциальность информации. Финансовая отчетность показывает финансовое состояние фирмы на определенную дату, а также результаты деятельности фирмы за определенный период. Основная цель финансовой отчетности - предоставление заинтересованным пользователям информации о финансовых возможностях фирмы. Основные формы финансовой отчетности: балансовый отчет; отчет о прибыли; отчет об изменениях в финансовом положении; отчет о движении денежных средств; отчет о собственном капитале. Балансовый отчет это один из важнейших отчетных документов фирмы, отражающий наличие у нее средств на определенную дату (последнюю дату финансового года либо на начало или конец календарного года или квартала). Отчетный период выбирается и устанавливается самой фирмой. В балансе представлена структура капитала фирмы. По составу показателей баланс делится на две части: актив и пассив. В активе показатели группируются по составу и размещению финансовых средств фирмы или по направлениям использования; в пассиве - по источникам их образования или финансирования. Итог актива баланса всегда равен итогу его пассива. Балансовый отчет не дает достаточной информации о хозяйственной деятельности фирмы, в частности, в нем не приводятся сведения о размере задолженности; о кредиторах. Актив делится на два раздела: оборотные (кратко) активы и необоротные (долго) активы, пассив - на заемный и собственный капитал. В активе отражаются все материально-товарные ценности и собственность, принадлежащие фирме, требования к третьим лицам, платежи по которым должны поступать. В пассиве указываются все суммы задолженности фирмы (обязательства) третьим лицам, а также акционерный капитал как задолженность акционерам, которые его разделят в случае ликвидации фирмы. Актив. Раздел I. Оборотные активы. Статьи этого раздела располагаются в балансе в порядке убывающей ликвидности: ден ср-ва, ц/б, дебиторская задолженность, мат-произв запасы, готовая продукция, внутрифирменные поставки. Раздел II. Долгосрочные инвестиции или долгосрочные финансовые вложения в ценные бумаги других фирм. Раздел III. Необоротные активы - долгосрочные активы, материальные активы и нематериальные активы. Пассив. Раздел 1. Заемный капитал: кратко обязательства: ссуды, векселя,авансы от покупателей, задолженности по з/п, налогам, дивидендам; долго обяз: отсроченные налоговые платежи, долго банк ссуды и кредиты, задолженность по облигациям. Раздел II. Собственный капитал включает статьи пассива баланса, отражающие средства, которыми фирма вправе сама распоряжаться. Сост из: акционерный кап, резервный кап, фонд развития, чистая прибыль, нерасп прибыль. Отчет о прибыли или отчет о доходах, или отчет о прибылях и убытках отражают результаты хозяйственной деятельности фирмы за отчетный период; соизмерение доходов фирмы и затрат; выявление конечного результата деятельности фирмы - получение прибыли или несение убытка. В этом документе фирма должна показать свои доходы за определенный период и предоставить полный отчет о факторах, оказавших влияние на доходы в течение этого периода. Она должна также произвести увязку доходов с расходами за весь отчетный период и показать разницу между ними как чистый доход фирмы, именуемый также чистой прибылью, или чистой прибылью после уплаты налогов. Основные статьи: доходы (поступления от продаж продукции, по выплате %), себестоимость реализ продукции (расходы на мат, з/п, произв накладные расходы), валовая прибыль от реализации продукции, расходы, связанные с основной деятельностью ( на реализацию, админ), доход от основной деятельности, от неосновной (от инв, расходы по выплате %, прибыль по доходам), доход до уплаты налогов, подоходный налог, чистая прибыль. Чистая прибыль отражает конечный результат деятельности фирмы за отчетный период. Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. Различают две основные формы составления отчета о прибыли: одноступенчатую и многоступенчатую. Одноступенчатая форма предполагает суммирование всех доходов и расходов и определение размеров прибыли или убытка за отчетный период путем вычитания суммы расходов из суммы доходов.При многоступенчатой форме отчета из каждой статьи доходов вычитаются последовательно расходы и подводятся промежуточные результаты. Отчет об изменениях в финансовом положении фирмы - форма отчетности, в которой обобщается информация об источниках финансирования хозяйственной деятельности фирмы и о направлении использования этих средств. В нем отражаются динамика источников финансовых средств фирмы за отчетный период и изменения в направлениях их использования. Фактически в этом отчете дается анализ движения чистых оборотных средств, именуемых также работающим капиталом. 3 раздела: I. Источники привлечения чистых оборотных средств (частая прибыль за тек год, аморт, убытки от продажи, прирост капа), II. Направления использования чистых оборотных средств (распр прибыли, налог на прибыль, резервный фонд, развития) и III. Изменения в статьях по чистым оборотным средствам (увеличение тек активов, наличные, векселя и счета к оплате). Чистые оборотные средства (работающий капитал) - это разница между оборотными (текущими) активами фирмы и ее краткосрочными обязательствами. Чистые оборотные средства, или чистый работающий капитал, - это те средства, которые фирма использует для текущей оперативной деятельности. Результатом этого отчета является выявление величины прироста чистых оборотных средств в абсолютном выражении и анализ факторов и причин, которые повлияли на изменение состава работающего капитала. Отчет об изменении финансового положения иногда составляется в форме отчета о фондах, который показывает источники и использование фондов на конец отчетного периода. Цель отчета о фондах - представить в краткой форме происхождение ресурсов (фондов) в течение отчетного периода и направления их использования. В отчете о движении наличных денежных средств отражаются все поступления и расходование наличных денежных средств, т.е. чистые изменения в денежной наличности, которые происходят в результате текущей хозяйственной деятельности фирмы. Анализ движения наличных денежных средств необходим для принятия управленческих решений по вопросам капиталовложений и проведения коммерческих операций. Структура отчета о движении денежных средств предполагает группировку денежных средств в зависимости от характера деятельности фирмы - производственно-сбытовая, инвестиционная, финансовая, что отражается в отчете тремя соответствующими разделами: I. Движение денежных средств в результате производственно-сбытовой деятельности; II. Движение денежных средств в результате инвестиционной деятельности; III. Движение денежных средств в результате финансовой деятельности. В каждом разделе отчета подводится итог движения денежных средств по результатам соответствующей деятельности. В заключительной части приводится результат: увеличение или уменьшение денежных средств по итогам периода как разница между их суммой на начало и на конец отчетного года. Отчет о собственном капитале, или отчет об изменениях в акционерном капитале, содержит сведения обо всех инвестициях и всех выплатах собственникам капитала в течение отчетного периода. В нем показываются сдвиги, происшедшие за отчетный год, в динамике и структуре собственного капитала. В отчете приводятся сведения на начало и на конец отчетного года о собственном капитале фирмы. Целью отчета о собственном капитале является публикация всех изменений по счетам собственников капитала. Анализ финансовой отчетности фирм. Цель - дать оценку результатов эффективности деятельности фирмы за отчетный год и оценку ее текущего финансового положения. Финансовая отчетность составляется фирмами с учетом существующих национальных стандартов, а также международных стандартов. Анализ финансовой отчетности проводится прежде всего финансовыми менеджерами своей фирмы для выявления и устранения проблем в текущей деятельности фирмы, для выработки и принятия оптимальных решений по вопросам повышения эффективности.

Содержание, цели и функции финансового менеджмента

Финансовый менеджмент - это вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов. Он включает: разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации; информационно» обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; оценку затрат на капитал; финансовое планирование и контроль; организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы. Методы позволяют оценить риск и выгодность вложения денег, эффективность работы фирмы, скорость оборачиваемости капов. Цель: выработка и применение методов, ср-в и инструментов для достижения целей деятельности фирмы и центров прибыли (макс прибыли, достижение нормы прибыли, увелич доходов). В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении. Основная задача финансового менеджмента - принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования. Управление потоком финансовых ресурсов, является центральным вопросом в финансовом менеджменте. Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства: полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности фирмы; полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредитов; возвращенные субъектам финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов; инвестированные и реинвестированные в развитие производственно-хозяйственной деятельности фирмы; направленные на уплату налоговых платежей. Функции и экономические методы финансового менеджмента: блок по управлению внешними финансами; блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю. Блок по управлению внешними финансами предполагает реализацию отношений фирмы с юридически и хозяйственно самостоятельными субъектами рынка, включая собственные дочерние компании. Сюда входят: управление оборотными активами фирмы: движением денежных средств; расчетами с клиентами; управление материально-производственными запасами и пр. привлечение краткосрочных и долгосрочных внешних источников финансирования. Блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю включает: контроль за ведением производственного учета; составление сметы затрат, контроль за выплатой заработной платы и налогов; сбор и обработку данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и для предоставления данных внешним пользователям; составление и контроль за правильностью финансовой отчетности: баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Функции финансового менеджмента: анализ финансовой отчетности; прогнозирование денежных средств; выпуск акций; получение займов и кредитов; операции с инвестициями. Ответственность за достижение целей возлагается в крупных фирмах на вице-президента фирмы по финансовым вопросам который входит в состав совета директоров, а в небольших фирмах - на заместителя директора по финансам. Вице-президенту по финансовым вопросам подчиняются казначей и контролер. Функции казначея: блок по управлению внешними финансами; в функции контролера входит блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю.

Коммерческий расчет как важнейший метод хозяйствования

Коммерческий расчет синтезирует функции управления и экономические рычаги и инструменты и направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности производства. В рамках коммерческого расчета в ТНК используются в централизованном порядке такие экономические рычаги и инструменты, как глобальная политика в области ценообразования, издержек производства, финансирования и кредитования. Конечная цель коммерческого расчета – это получение устойчивой прибыли. Политика ценообразования ориентирована на приспособление структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. Политика в области финансирования и кредитования предусматривает определение источников финансирования и распределения средств по важнейшим производственным отделениям и дочерним компаниям. Степень и масштабы международных влияют на коммерческий расчет, это зависит от вида деятельности, степени разделения труда. В современных условиях коммерческий расчет в механизме управления промышленными фирмами развивается и совершенствуется, приобретая качественно новые черты и особенности. Которые связаны с развитием функций план и контроля и превращением коммерческого расчета в метод реализации этих функций в рамках единой собственности. 2 особенность вытекает из предоставления оперативной самостоятельности отдельным подразделениям ТНК и выделения их в центры прибыли. В результате в рамках ком расчета возникла форма взаимоотношений внутри фирмы, кот можно назвать внутрифирменным расчетом. Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. На центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. В их рамках руководитель вправе принимать самост решения, несет мат и админ ответственность.Оценка деятельности руководителя центра прибыли производится по результатам выполнения установленных показателей по прибыли, от которых и зависит его вознаграждение. Производственные отделения и филиалы, не имеющие юридической самостоятельности, не заключают внутрикорпорационных сделок на договорной основе, а осуществляют отношения с другими производственными отделениями на основе календарных планов, отчитываются перед высшим управлением, консульт с мат комп и подлежат налогообложению. Дочерние компании, обладающие юридической самостоятельностью, могут заключать сделки с другими подразделениями ТНК как на договорной основе, так и в рамках календарных плановых поставок. Они имеют собственный баланс, который консолидируется с балансом материнской компании, подлежат офиц контролю, налоги отдельно от мат.

Внутрифирменный расчет и трансфертные цены в системе управления ТНК

Он присущ современным ТНК, имеющим децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между отдельными оперативными подразделениями, выступающими центрами прибыли. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности одной компании. В этом случае продукт лишь по форме выступает товаром, не будучи товаром по существу. Такие цены устанавливаются в рамках единой политики ценообразования, разрабатываемой высшим руководством фирмы. Отношения в рамках внутрифирменного расчета отражают потребность в обеспечении минимальных затрат на всех промежуточных стадиях производства. В соответствии с этим строится система внутрикорпорационных цен, отчислений и платежей, которые выступают как рычаги воздействия на производственную и экономическую деятельность входящих в ТНК предприятий. Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета. Внутрифирменный расчет во многом содержит элементы коммерческого расчета, поскольку он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета. Внутрифирменный расчет осуществляется в границах единой собственности компании, цены устанавливаются исходя из принципов единой политики и стратегии ТНК. Качественно новой чертой внутрифирменного расчета является распространение его принципов на внешнеэкономическую деятельность ТНК. Внутрикорпорационные поставки, осуществляемые между расположенными в разных странах филиалами и дочерними компаниями в рамках фирмы, не носят коммерческого характера. Однако такие поставки отражаются в таможенной статистике отдельных стран как экспорт и импорт. Часть международной торговли товарами в материально-вещественной форме и услугами фактически подлежит регулированию через систему управления ТНК. В основе этой системы - проведение единой политики в рамках фирмы, направленной на распределение и перераспределение финансовых потоков между отдельными подразделениями. Для этого используются экономические рычаги и инструменты в рамках единой хозяйственной политики.

Цены и механизм ценообразования в системе экономических методов управления

Ценам принадлежит центральное место среди рычагов эко механизма, однако ослабла роль цен как непосредственных регуляторов пр-ва. Возросло значение других факторов опр уровень цен: управ решения, производственная рыночная политика, а не конкуренция. В расчетах с внешними контрагентами используют публикуемые и расчетные цены. К публикуемым ценам относятся твердые фиксированные цены: прейскурантные, справочные, цены биржевых котировок, цены фактических сделок крупных фирм на мировом рынке, сведения о которых сообщаются в печати. Расчетные цены - это цены поставщика, устанавливаемые на сложное промышленное оборудование, изготавливаемое по индивидуальным заказам, и другую нестандартную продукцию. Обычно эти цены называют договорными. Публикуемые цены отражают уровень мировых цен. Среди них наиболее распространены прейскурантные цены, устанавливаемые на стандартизованную конечную продукцию. Часто фирма выпускает единые фирменные прейскуранты, цены являются фиксированными независимо от того, реализуется конечная продукция на зару рынке через собственную сеть или сеть дилеров. Дочерние компании реализуют товары по установленным мат компанией ценам, а если сами производят товары, то поставляют на основе собств издержек, но с одобрения руководства. Зару покупатели лицензий могут выпускать свой прейскурант. При разработке прейскурантов лицензиаты ограничиваются верхним и нижним лимитами цен. Справочные цены отличает относительная стабильность и единый уровень на мировом рынке на однородную продукцию. Цены на пром сырьевые товары - базисные цены - цены товаров определенного качества, спецификации, размеров, химического состава. В черной металлургии, автомобилестроении ценообразование основано "на лидерстве цен", т.е. уровне цен, определяемом крупнейшей компанией. В химической промышленности, цены на каждый вид однородной конечной продукции устанавливаются на основе согласованной рыночной политики крупнейших фирм, лидерство группы компаний. Предоставление опр самост дочерним фирмам в опр уровня скидок со справочных цен на продукцию, конкуренция по качеству как вид ценовой конкур. В ценообразовании на нефтепродукты господствует "лидерство в ценах". Методика расчета цены. Наиболее распространен метод целевого ценообразования по принципу полных издержек. Он предполагает установление уровня цены с учетом издержек производства плюс целевая норма прибыли. Издержки пр-ва рассчитываются на заданный объем продукции при среднем уровне загрузки произв мощностей с учетом обновления и колебания рын спроса. При исчислении расчетной цены на сложное промышленное оборудование или комплектное оборудование устанавливается обычно цена всей поставки, а также цена каждой отдельной комплектующей части. Скользящая цена исчисляется в момент исполнения договора путем пересмотра базисной цены с учетом изменения расходов на материалы и заработную плату. Поэтому при расчете скользящей цены особое значение имеет определение структуры цены, т.е. процентного соотношения в ней отдельных элементов расходов: постоянных, на материалы, на заработную плату. В ценах появляются новые элементы: начисление на стоимость аморт, трансп расходы, на НИОКР, рекламу. Разработка структуры цены позволяет судить о реальных экономических результатах деятельности компании. В рамках внутри расчета цены устан в результате хоз политики в интересах фирмы и носят расчетный характер. Механизм направлен на макс использование преимуществ рынков разных стран в целях получения наивысшей прибыли по фирме в целом. Трансфертные цены используются как экономический рычаг в реализации функции планирования и контроля и выступают важнейшим элементом экономической политики. Они регулируют внутрикорпорационные хозяйственные связи, осуществляемые на основе специализации и кооперирования производства; реализации намеченных планом объемов и структуры производства; обеспечения необходимым сырьем, материалами, компонентами родственных компаний в рамках единого технологического цикла; обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции. Они обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли, инструмент контроля за выполнением фин плана. Трансфертные цены выполняют задачи: распределение прибыли между материнской и дочерними компаниями; перевод прибыли, получаемой дочерними компаниями из стран, где существуют запрет или ограничения на перевод прибылей; снижение сумм подоходных налогов; снижение сумм уплачиваемых за границей таможенных пошлин и других налогов и сборов. Решение этих задач осущ путем изменения уровня и структуры трансф цен в зависимости от поставленных целей в результате гибкой политики. Проводя единую политику транс цен в глобальном масштабе ТНК приспосабливают ее к различиям в нац законодательстве, налог решулированию, главное макс резулт в целом. Механизм манипуляций с ценами состоит в назначении намеренно завышенных или заниженных цен на продукцию, патенты и лицензии поставляемые материнской компанией своим заграничным дочерним компаниям; на, передаваемые материнской компанией заграничным дочерним компаниям. Путем установления завыш цен на эксп продукцию прибыль имп дочерней искусственно снижается и перераспр в пользу мат. Важную роль трансф цены играют в распред прибылей между дочерними компаниями. Цель сверхприбыль на нач стадии: высокие цены на сырье. Манипуляция с трансф ценами минимизация общей суммы налогов, выкачивание прибыли из дочек с высоким налогом. Особую роль играют налоговые гавани. К ним относятся страны, имеющие очень низкий уровень налогообложения и свободно осуществляющие перевод любых финансовых средств (например, Люксембург, Лихтенштейн, Монако, Кипр, Суринам, Панама, Бермудские острова, Барбадос). В них создаются дочки, в кот путем манипуляций с трансф ценами на фиктивные поставки перекачиваются прибыли мат и других родств комп. Особенно широко налоговые гавани используются американскими фирмами. Перекачивание прибылей подрывает сам механизм хозяйствования, основанный на центрах прибыли и принцип децентр упр, повышает роль внутри и комм расчетов. ТНК широко используют трансфертные цены также в целях снижения общей суммы уплачиваемых таможенных пошлин в принимающей стране: намеренным занижением стоимости товаров. С помощью трансфертных цен осуществляется также централизованный раздел рынков между дочерними компаниями с целью ограничения внутрифирменной конкуренции.

Методика и основные показатели анализа хозяйственной деятельности фирм

Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. он призван определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период, определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми ресурсами. Анализ должен производиться целенаправленно, направлен на обеспечение функций маркетинга и планирования необходимой информацией. Анализ Информации в ходе текущей оперативной деятельности: проверка выполнения решений, соблюдения нормативов и условий работы. Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности показателей. Анализ ведется по показателям: формирование прибыли от продаж; структура себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию, стандартов затрат на её производство и продажу; характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по расходам. Методика анализа хозяйственной деятельности фирм: Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хоз. деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Также существуют унифицированные методы учета: 1. Метод учета дохода-доход от продажи считается признанным на дату, когда услуги выполнены. 2. Учета по выполненному контракту - доходы отражаются в том случае, когда контракт или его основная часть выполнены. 3. Поэтапной сдачи работ- доходы отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции. 4. Оценки собственности - первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора, инвестиции изменяются на пропорциональную долю прибыли инвестора. 5. Учета по себестоимости – инвестиции отражаются по себестоимости, в отчете отражаются в объеме, в котором действительно перечислены. 6. Оценки затрат в совместном предприятии – используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход деятельности. Прибыли не отражаются до тех пор пока не распределены как дивиденды. 7. Пропорциональной консолидации – инвестор консолидирует в финансовых отчетах свою пропорциональную долю в доходных и расходных статьях совместного предприятия. 8. Долевого участия –первоначально отражаются по себестоимости, затем корректируются в соответствии от изменений доли инвестора. Показатели, используемые для экономического анализа: Дают количественную и качественную оценку. Классификация: 1. Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы. Используются для сравнения фирмы с другими, определения места в системе ранжирования. Публикуются в обобщенном виде в справочниках, др. Показатели: активы, продажи, валовая и чистая прибыль, число занятых. Для более подробного изучения: основной капитал(производственные мощности), количество и стоимость произведенной продукции, число и размещение производственных и сбытовых предприятий фирмы, характеристика инфраструктуры фирмы, размеры и размещение прямых капиталовложений фирмы, научно-исследовательский потенциал фирмы. 2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы. Показатели: Общих расходов(на маркетинговую деятельность, исследование, развитие, оплата аренды, др.), показатели поступления и расходования средств (источники: амортизационные отчисления, капиталовложения, др.), использования средств( организационные расходы, погашение задолженности, увеличение счета, приобретение ценных бумаг). Информация – выражение материальных процессов.

Характерные черты системного подхода к управлению производством

Системный подход – методология рассмотрению разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими. Сист подход служит необходимым условием использования математических методов, это всеобъемлющий комплексный подход, предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру и организацию. Каждая система имеет свои формы отклонения, способность реагировать на различного рода воздействия. Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и зависимых подсистем. Работы по организации и управлению пр-вом состоят в проектировании и обеспечении функционирования систем, включают: установление характера взаимосвязи элементов системы, по кот осущ связи; создание условий соглас развития элементов сист и достижения тех целей, для реализации кот она предназначена, создание механизма, обеспеч это согласование, организационное посторонние органов управления. Сист подход получил наибольшее распростр в США, рассмотрение фирмы как сложной сист, состоящей из разл подсистем, функции кот зависят от стоящих перед каждой из подсистем целей и задач. Система: все входящие в нее подсистемы тесно между собой увязаны и имеют многообразные связи с внешней свредой. Фирма – организация, предст собой комплекс взаимосвяз элементов. Внутр структура орган сист допускает автономность подсистем. Подход предполагает наличие особого единства сист со средой, кот опр как совокупность внешних элементов, оказывающих влиянеие на взаимодействие элементов системы. Для выражения сути исп разные ср-ва: графические, матричные, дерево решений. Всестороннее изучение связей элементов необходимо для построения модели фирмы. Подход получил развитие благодаря исп комп техники и созданию централизированных инф систем, способствует совершенствованию сист. Сист подход предпо рассмотр управ как процесса принятия управ решений. Принятие управ решений – выбор одного курса действия из альтернативных вариантов. Управ решение: действия руководителя в целях выбора оптимального действия при наличии 2 вариантов, сложность выбора увелич при увелич вариантов. Этапы принятия реш: анализа вариантов, оценка достижений и потерь, оценка результатов. До принятия решения идет эко анализ (изучение вариантов. выбор наиболее экономичного). Повышение роли эко анализа в принятии решений привело к исп сист анализа. Важнейшие требования к управлению: подготовка и принятие рацио решений на основе эко анализа с исп комп техники. Рацио решение – выбор, подкрепленный резулт объективного анализа. Эко анализ – многочисленные методы оценки затрат и выгод. В процессе эко анализа выявляются цели, устан их приоритеты, связи, на основе целей идет разработка стратегии развития. Главное, что было внесено сист подходом: обоснование необходимости гибкой организационной структуры, возможности ее программной перестройки. Сист пр-ва по типу проектов – вид произв процесса в кот каждая ед продукции уникальна, проводится на гориз уровне управления, образуется матричная структура. В проектировании 3 этапа: выявление и опр проблемы, построение модели, сбор и исп данных. Сист подход предполагает тесную увязку целей с программами, планами и их реализацией, решается главный вопрос о распред и исп ресурсов (в бюджете).Подход неразрывно связан с развитием кибернетики. сист анал, теории решений. Сист анализ в упр – дать рекомендации по выбору целей и стратегии, напр на повыш эффект пр-ва, сравнение альтернативных курсов с точки зрения затрат и эффективности достижения целей (отыскание альтернативы, кот провер посредством моделей). 3 стадии анализа: формулирование проблемы, исследование, оценка альтернатив. Анализ обеспеч всестороннюю оценку целесообразности новых вложений. главная задача: выработка структуры процесса принятия регенийю. При сист подходе к управлению используются понятия: теория систем – концепция, менеджеры должны рассматривать организацию как открытую сист взаимосвяз частей, кот пытается достигнуть разных целей; система – единство, сост из взаимосвяз чатей, воздействует с внешней средой; сист обратной связи – любой механизм, обесп получение данных о резулт, кот могут корректировать отклонения; ситуационный подход – концепция. оптимальное решение это функция факторов среды в организации и окр среде; решение – выбор альтернативы; критерии прин решения – нормы, с кот соотнести альтернативы; цели – конкретные конечные резулт; целевое управ – процесс, выработка целей, разработка планов достижения. контроль, принятие корректировок.

Структура и типы производственных систем

Каждая пром фирма имеет произв сист – совокупность функций, включающую действия, в резултате кот производятся т&у. Операционная система – полная сист произв деятельности фирмы. Управление произв сист – сознательное регулирование всего процесса пр-ва, включающее: разработку и реализацию общей стратегии и направлений произв деятельности предприятий; разработка и внедрение произв сист; планирование и контроль за функционирование сист. Сист состоит из произв единиц, кот включают произв подразделения. Произв ед: рабочие, оборудование, произв участки занятые выполнением одного задания. Подразделение: формальная группа в организации, отвечающая за выполнении конкретного набора задач. Участок, отдел: организационная ед, создаваемая чтобы осуществить вид деятельности. Производственное подразделение: часть предприятия. где осущ изготовление изделий. Подразделение вспомогательное выполняет для производственных подразделений транспортировку, хранение. Произв структуру фирмы характеризует: состав предприятий, характер производимой продукции. Произв предпр часть спроизв структуры фирмы. Тип произв сист – комплекская характеристика особенностей организации и технического уровня промышленного пр-ваю На тип оказывает влияние уровень специализации пр-ва, размеры и масштабность пр-ва. Пр-во: единичное, серийное, массовое, с непрерывным процессом. Единичное (проектное) пр-во ориентировано на выпуск штучных изделий разнообразной и непостоянной номенклатуры конкретного назначения, когда каждая ед конечной продукции уникальна. Характерны: широкая номенклатура выпускаемой специализированной продукции не повторяющаяся; децентрализация произв деятельности; единичный неповторяющийся характер процесса пр-ва; изготовление продукции на основе заказов; использование в процессе пр-ва высококвал р/с; длительность производственного цикла; планирование деятельности фирмы в зависимости от наличия заказов и сроков изготовления; контроль качества на индивидуальной основе. Разновидность: осущ крупных проектов, когда все ресурсы направлены на реализацию 1 проекта (выпуск машин, приборов, оборудования по индивид заказов). Серийное пр-во ориентировано на выпуск конструктивно одинаковых изделий опр партиями в течение установленного периода. Характерно: изготовление сериями широкой номенклатуры повторяющейся однородной продукции; децентрализация произв деятельности по произв подразделениям; изготовление на основе заказов; периодичность изготовления изделий сериями; использование рабочих средней квал, незначительный объем ручного труда; наличие спец техно оборудования; разные требования к обработке спец продукции; автоматизация контроля качества продукции. В зависимости от кол-ва одновременно изгот изделий: мелкосерийное (универсальное оборудование, немного продукции), среднесерийное, крупносерийное (черты массового). Увеличение партий повышает произв труда и снижает себестоимость. Массовое ориентировано на выпуск ограниченной номенклатуры стандартизированной продукции в больших объемах на протяжении длительного времени. Характерно: непрерывность пр-ва ограниченной номенклатуры однородной продукции; изготовление деталей на спец предприятиях выпуск однотипную продукцию; наличие спец сборочного поточного пр-ва (конвейер); высокий уровень специализации пр-ва; стандартизация и унификация деталей; специализация рабочих мест на выполнение конкретных операций; автоматизация технологического процесса; использование невысокой квалификации; небольшая длительность произв цикла; полная автоматизация контроля кач-ва; тщательное планирование пр-ва; комплексное использование всех факторов производительности. Произв сист с непрерывным процессом переработки ориентирована на выпуск значительных объемов однородной продукции при непрерывном поточном поступлении перераб ресурсов. В рамках каждого пр-ва формируется своя структура управления.

Цели и задачи управления развитием производства

Управ развитием пр-ва в фирмах – сознательное регулирование процесса пр-ва в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения кач-ва продукции. Основная цель в управлении пр-вом состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования произв подразделений за счет руководства сверху путем создания адаптивных информ систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов и колич методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого отклонения. Цели определяют подход к постановке задач. выработке стратегий и тактике их решения. При принятии решений по выбору целей опр приоритетность целей, оптимизация решений. Если нет выбора между способами достижения цели, проблемы принятия решения не возникает. Внедрение решения представляет текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием пр-ва, что является главным в деятельности руководителя пр-ва. Изменение решения относится к изменению стратегии, стратегия – к содержанию самих решений, тактика к методике внедрения решений. Решения, затрагивающие эффективность пр-ва относятся к стратегии, решения, затрагивающие результативность к тактике. К числе разраб стратегий в управ пр-вом относится: выработка решения как когда и где производить товары, выбор процесса пр-ва, опр объема производственных мощностей, организация труда работников. технологический уровень пр-ва. Наиболее эффективные стратегии: простота выпуск изделий, меньший размер партий, более частая поставка комплектующих, уменьшение разнообразия работ. Принципы стратегии пр-ва: организация пр-ва по принципу точно в срок (поставка на сборочный завод); осуществление комплексного контроля кач-ва с включением ответственности за кач-во (повышение роль контроля кач-ва), обеспечение комплексного ремонтного обслуживания. В рамках целей ставятся конкретные задачи для каждого произвотделения и предприятия (снижение издержек, повышение кач-ва). Разработка целей должна основываться на анализе положения предпр. На сист управления влияет необходимость учитывать характер процесса пр-ва, материальную сторону пр-ва, отдельные параметры пр-ва. Основное требование к управ – его приспособленность к новым условиям произв-техно цикла (фондоемким и гибким пр-вам, быстро принимаемым решениям, роли чел фактора, улучшению кач-ва продукции). Управление должно быть нацелено на объединение в рамках хоз комплексов, на создание адаптивных произв сист нового типа. Одна из важнейших целей: повышение эффективности пр-ва, кот основывается на увеличении рентабельности инвестиций, рост произв труда. Для достижения целей необходимо осущ широкого комплекса технических, техно, организационно-управленческих мероприятий. Разработка принципов инвестирования имеет крайне важное значение для повышения эффективности пр-ва. Принципы инв: следование долго перспективе в опр портфеля инв, покупка по низшей цене и продажа по высокой, наличие всех видов инфы. В основе организации любого трудового процесса – технологический процесс, кот опр необходимую последовательность и содержание трудовых операций. Сист управления технологией ориентирована на управление инвест и обеспечение наиболее эффект использования технологии, оборудования. Она включает не только оборудование, но и процедуры организации пр-ва, рац использование произв площадей. Специфика управления пр-вом опр рыночными усл, кот хар: сокр жизненного цикла товара, существенное усложнение технологических процессов, возрастание требований к уровню кач-ва обслуживания. Совр сист управ характ: наличие небольших подразделений с меньшим числом работников, небольшое число уровней управления, наличие на складах мин объемов запасов, наличие гибко переналаживаемого оборудования, высокое кач-во продукции. Принципы создания эффективных орган структур управления пр-вом: ориентация структурных подразделений на товары, потребителя, основа организационной структуры сост целевые группы специалистов, ответственность каждого работника за конечные результаты. Первостепенное значение придается новизне и кач-ву продукции. Совр подход к разработке новых изделий основан на создании целевых групп, на кот возлагается ответственность за проведение всех работ. Инновационные структуры: основываются на небольших группах спец с многопрофильной квал, внутри группы координация деятельности, действуют на стабильной основе, групповой подход совершенствуется. Фактор достижения высокого уровня конкур: концентрация пр-ва в рамках крупных пром компаний. Соверш управления пр-вом предполагает ориентацию деятельности на долго перспективу, проведение фундаментальных иссл, диверсиф пр-ва, инновационная деятельность.

Инновационный менеджмент. Основные этапы процесса инновации

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Цель: определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в областях разработки и внедрения новой продукции, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшего развития производства традиционных видов продукции, снятия с производства устаревшей продукции. Главное внимание уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Иннов мен предполагает: разработку планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрением; рассмотрение проектов создания новых продуктов; проведение единой инновационной политики; обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем. Особенность совр этапа развития иннов деятельности – образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и пр-во. В совр условиях в иннов политике есть тенденция к переориентации направленности научно-техн и произв-сбытовой деятельности. Она выражается в стремлении к повышению в ассортименте продукции удельного веса наукоемких услуг, снижение издержек пр-ва трад продукции. Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту – новый продукт. Не входят простые усовершенствования. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, без изменения самого продукта. Цели процесса инновации: создание изобретения; НИОКР; налаживание серийного производства продукции; параллельная подготовка и организация сбыта; внедрение нового товара на рынок; закрепление на новых рынках путем совершенствования технологии. Этапы процесса инновации: 1. Систематизация поступающих идей. Сбор информации о технологических изменениях на рынке, о потенц возможностях фирмы в отношении разработки продукта. 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта. Возможности реализации, выяснение степени технологической общности новых и трад изделий соответствие новой продукции имиджу. 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программ маркетинга. Техническая разработка продукта, опр технико-экономических характеристик продукта, опр расходов на создание новой продукции, наличие ресурсов для пр-ва, анализ и оценка рентабельности. 4. Создание нового продукта. Разработка конкретной программы развития нового продукта, создание образца и проведение испытаний, определение наименования, упаковки, знака. 5. Тестирование на рынке. Тестирование по цене и другим условиям, выбор оптимальных каналов реализации, средств рекламы, организация технического обслуживания. 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство на основе программы маркетинга. Коммерческое обоснование введения, финансовые возможности, соответствие нормативным показателям, обеспечение патентной защиты. Стимулирование нововведений: привлечение потребителей к разработке новой продукции. Цель инновационного процесса: коммерческое освоение новой продукции, её рентабельное массовое серийное производство.

Ассортиментная политика фирмы

Разработка оптимального состава выпускаемой продукции по номенклатуре изделий предполагает определение состава наименований изделий и удельный вес изделий каждого наименования в выпуске. Оптимальным считается номенклатурный состав продукции, который максимизирует прибыль компании. Ассортиментная политка предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции и её оптимизацию. Задача: определение структуры производства в производственном отделении (выявление соотношений между новой продукцией, продукцией требующей усовершенствования и модификации, и традиционной продукции, не требующей усовершенствования, устаревшей продукцией; установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых показателей-качественных и количественных; определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции; определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента; определение степени дифференциации продукции и степени технологической общности новых и существующих продуктов). Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, наличия кадров, степени риска. Направлена на оптимизацию использования технологических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на новвведения. В основе формирования ассортиментной политики – концепция жизненного цикла товара (продукт, создаваемый для рынка, проходит ряд этапов: внедрение, зрелость, насыщение, падение спроса, уход с рынка). На каждом этапе используетются различные формы и методы торговли и применяются разичные средства стимулирования сбыта. Разработка политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений отностительно внедрения новой продукции, модернизации. Концепция имеет широкое распространение, используется для анализа положения изделия на рынке. оценки перспетив сбыта, выбора стратегии сбыта. Выпуск новых товаров, модификация товаров и технологий характерны для крупных пром фирм. Небольшие спец по видам деятельности.

Обеспечение производства материально-техническими ресурсами и кадрами

Материально-техническое обеспечение: разработка политики, предусматривающей решение вопросов по направлениям: 1. Обеспечение бесперебойного функционирования предприятий. Эффективное управление материально-техническими ресурсами - совокупность сырья и материалов, запасных частей, незавершенного производств и готовой продукции, по которым фирма ведет бухгалтерский учет и которые находятся на складах и в процессе производства. Регулирование запасов осуществляется на основе расчета уровня запасов и связанных с ними издержек. Управление запасами предполагает: обеспечение непрерывности функционирования конвейеров. Движение и поддержание запасов сырья, полу, готовых изделий обеспечивает бесперебойность и эффективность процесса пр-ва. Основные решения по запасам касаются определения сроков и кол-ва заказов. Система управления пр-вом и мат запасами предполагает осуществление контроля за выполнением заказа с момента его поступления и до момента доставки потребителю. Эффективность системы требует координации всех функций и объединения их в единое целое на основе применения автоматизированной обработки данных посредством ЭВМ, разработка модели управления запасами. Эта сист имеет 2 под сист: подсист с фиксированным кол-вом заказов (пост уровень мат-техн запасов) и подсист с фикс временем (с фикс периодичностью пополнения запасов). 2 типа мат-техн запасов: запасы исходных мат, незавершенного пр-ва. готовой продукции. Наличие запасов позволяет производить товар наиболее выгодными партиями. Если 2 сист управления запасами с зав (ориентирована на регулирование запасов продукции, зависит от планов пр-ва) и незав спросом (не связана с планами пр-ва других изделий). 2. Организация связей с поставщиками. Вопросы качества, сроков, соответствия поставок продукции. При наличии огромного числа субпоставщиков у компании работа с ними переносится на уровень произв отделений; техн специалисты произв отделения посещают предприятия субпоставщиков в целях контроля за соответствием изготавливаемой продукции требованиям техн документации. Концентрация работы с субпост позволяет формировать устойчивые связи по всем направлениям произв-хоз деятельности, принимать участие в обучении, вести индивид работу с каждым из поставщиков. Ведется досье на каждого поставщика, проводится сертификация, от результатов которой зависит получение новых заказов. В процессе сертификации опр соответствие фирмы требованиям: наличия передовой технологии, системы управления кач-вом. Сиепень зависимости субпоставщика от заказчика опр уровень цен на продукцию. Использование системы синхронного снабжения - комплектующие на заказываются у поставщика до тех пор пока не готово изделие, затем субпоставщик выполняет заказ, поставляя изделие прямо к сборочной линии, доставка изделий силами поставщика. 3. Обеспечение оптимального уровня вариантности продукции. Повышение вариантности выпуск продукции: выпуск многочисленных модификаций одной и той же модели и самых разнообразных комплектаций. Возраст вариантность продукции усложняет сист мат-техн обеспечения и увел затраты на ее управление. Благодаря взаимозаменяемости комплектующих изделий вариантность моделей у производителей автомобилей увеличивается без повышения технологической сложности. Вариантность по комплектующим изделиям диктуется спецификой разл рынков. Высокий уровень вариантности конечной продукции усложняет сист связей в цепочке техно поставок. При выборе опт уровня вариативности учитывают необходимость изучения влияния вариативности на уровень доходов и затар, способность предприятия определять отпимальные уровени вариантности. 4. Обесп фин ресурсами. Обеспечение необходимого финансирования научной, технической, производственной, сбытовой видов деятельности. Определение источников финансирования: 1. внутрифирменные (целевое назначение, ср-ва на счетах, ср-ва от дочерних фин компаний) 2. внешние (займы, кредиты). Предпочтение отдается внутренним источникам. 5. Обеспечение квал кадрами. Обеспечение производственного процесса персоналом соответствующего уровня квалификации, подготовка и переподготовка, разработка инструкций, руководств. Распростр получили группы контроля кач-ва (кружки кач-ва). Повыш пр-ва учет и реализация предложений от служащих.

Управление качеством продукции

Кач-во продукции служит одним из важнейших ср-в конкурентной борьбы, особое внимание обесп высокого кач-ва продукции путем разработки системы управления кач-вом продукции. Оценка кач-ва основана на концепции: кач-ва конструкции, исполнения, соответствия. Обесп кач-ва включает разработку стандартов кач-ва, распред ответственности за кач-во, контроль кач-ва. Кач-во: внутренние компоненты (хар-ки внутренне присущие изделию: срок службы, техн хар-ки, дизайн) и внешние (соответствие изделия потребностям потр, конкурентоспособность). Новый подход к управлению кач-вом – регулирование кач-ва как перход от технического контроля. 3 элемента: контроль, анализ, регулирование техно процесса. Контроль выборочного числа объектов. руководители опр причины брака, это сокращает брак, соверш техн и техно усл. Контроль на всех стадиях произв процесса от кач-ва сырья до соответствия выпущенного продукта (испытание частей по мере готовности). Контроль кач-ва материалов осущ до их поступления на пр-во. Обычно применяется выборочный контроль – метод контроля кач-ва, при кот решение о приемке крупной партии принимается по резулт контроля небольшого кол-ва образцов партии. Для контроля применяется карта технологического контроля. Оценка и контроль осущ рабочими через кружки кач-ва – группу работников произв подразделения, кот собираются чтобы обсудить проблемы кач-ва и выработать предложения). Управ кач-вом возлагается на центральную службу контроля кач-ва, функции: разработка кач показателей по всем видам продукции, методов проверки кач-ва, выяснение причин дефектов, планирование и координация работы в области обеспеч кач-ва. Основные принципы управления кач-вом: 1. Работа, направленная на повышение кач-ва должна быть составной частью стратегии фирмы. Процесс повышения кач-ва осущ на основе разработки конкретных программ, критерии оценки эффективности работы. 2. Главное в управлении кач-вом бездефектная работа, а не контроль готовой продукции, дефекты устраняются на промежуточных стадиях. 3.Поставщики должны быть партнерами (мало, но на долгое время, работа на ранних этапах). 4. Повышение квалификации.

Сбытовая политика и организация сбыта

Проблема сбыта решается на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта. Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы. Цель выработки сбытовой политики: определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Разработке предшествует анализ оценки эффективности сбытовой системы по всем показателям. Анализ предполагает выявление эффективности каждого элемента системы. оценку деятельности сбытового аппарата. Разработка политика – основа программы маркетинга. При формировании политики большое значение имеет совершенствование методов работы с конечными потребителями, основная роль отводится оценке затрат на внедрение техн ср-в обслуживания покупателей. Обоснованием эффективности политики являются многовариантный расчет издержек и выбор оптимального варианта. Разработка сбытовой политики предполагает: 1. Выбор целевого рынка или его сегмента. Должен быть обоснованным с точки зрения его емкости, перспектив развития покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов потребителей по предлагаемому изделию, уровню конкурентоспособности продукции на данном рынке, конкуренции, покупательной способности населения. Анализируются методы работы с потребителями, выявляются наиболее эффективные ср-ва (отзывы, консультативная помощь, демонстрация). 2. Выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат. Система сбыта предполагает наличие в структуре фирмы таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции на рынке. Функции и объем полномочий различен. Сбытовая система: собственная система сбыта (дочерние фирмы и филиалы), представители фирмы (за границей и в стране), совместная сбытовая деятельность (совместные сбытовые фирмы, соглашения о сбыте). Преимущества создания сбытовой компании за рубежом: возможность поддержания цен на продукцию на более высоком уровне. экономией на издержках). Совместные предприятия создаются, когда необходимо учитывать специфику страны (законодательство, труднодоступный рынок). Выбор сист сбыта зависит от необходимых фин затрат. 3. Выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке. Зависит от характера товара. Прямой метод - установление непосредственных связей между продавцом и покупателем - используется при сбыте товаров производственного назначения. Косвенный метод – использование торгово-посреднического звена – при реализации потребительских товаров. Каналы сбыта: торговые фирмы (оптовые, розничные, импортные, экспортные), комиссионный формы(консигнационные, индентные), агентские брокерские фирмы, посреднические рынки(биржи, аукционы, торги). Выбор торгового посредника, изучение: объема услуг, предост посредником, отношение посредника к торговой марке, фин положение посредника, объем инфы, эффективность операций. Торговые посредники обладают собственной сбытовой сетью – дилерами, имеют мат-техн базу – склады. магазины. При выборе каналов и методов выявляется роль каждого канала в общей программе произв отделения, его эффективность, особенности ценообразования. 4. Выбор способа выхода на целевой рынок - каким путем наиболее целесообразно установить контакт с потребителем. Направление оферты, установление личных контактов на выставке. Выбор надежного посредника. Правильный выход зависит от опыта работы, деловых связей, важную роль играет монополизация рынка, торговые обычаи. 5. Выбор времени выхода на целевой рынок. Определяется правильностью оценки уровня спроса и потребностей потребителей в товаре, подготовленность покупателей к восприятию нового товара. Важную роль играет оценка конъюнктуры и тенденций ее развития, подготовленность покупателей к принятию товара и конкурентоспособность товара. 6. Определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю. Нахождение наиболее дешевого и удобного варианта доставки товара покупателю с учетом условий транспортировки, складирования и хранения товара в пути, погрузки и выгрузки с транспортных средств, надежности сохранения качественных показателей товара. Товародвижение: комплексный подход к осущ транспортных, складских, страховых операций и оформлению док-тов. Издержки обращения могут включать расходы на перевозку. погрузку, хранение, упаковку товара. Когда продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме, оплачивая ей вознаграждение. Выбор сист товародвижения требует тщательной проработки, важные факторы: мин издержек товародвижения. опр длительности сроков доставки товара. 7. Определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Средства стимулирования: рекламная деятельность - требует финансовых средств, целенаправленность (ориентация на конкретных потребителей), эффективность (анализ расходов на рекламу, % покупателей купивших изделие, как реклама содействует расширению продаж), своевременность; использование товарного знака; техническое обслуживание – гарантийное, послегарантийное обслуживание, длительная гарантия, бесплатные услуги. Для крупной диверс компании необходима многоканальная сист сбыта с особенностями на каждом рынке.

Обеспечение конкурентоспособности фирмы

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, опр сферой пр-ва, факторы, формулирующие эко условия пр-ва и сбыта товаров фирмы. Конкурентоспособность компании (на определенном товарном рынке) зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы. Конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции. На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства. Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат - изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом или мировом товарном рынке. Эти факторы можно систематизировать следующим образом. Для товаров потребительского назначения это: 1 коммерческие условия (кредиты, скидки). 2 организация сбытовой сети (расположение и доступность магазинов, демонстрация изделий в действии, рекламные кампаний). 3 организация технического обслуживания продукции (сроки гарантийного ремонта). 4 представление о фирме со стороны потребителей (авторитет и репутация, информированность потенциальных покупателей, сервисе, товарный знак, опросы). 5 воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке. Уровень конкурентоспособности фирм опр тем, каким товарами они торгуют, где и как товары потребляются. Конкур отношения зависят от поддержки со стороны нац гос органов. налогов, субсидий. Оценка конкурентных возможностей фирмы - это анализ сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для этого используются численные показатели, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов. Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимые путем отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Анализ издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расходы во всей системе товародвижения от продавца к покупателю. На повышение конкурентоспособности направлены: обеспечение технико-эко и кач показателей, изменение кач-ва изделия, выявление преимуществ продукта заменителя и аналога, опр модификаций продукта. Оценка основывается на тщательном анализе техно, произв, фин и сбытовых возможностей фирмы. В совр условиях конкур фирмы является главным критерием эффективности пр-ва, системы управления.

Классификация организационных структур управления развитием производства

Классификация в зависимости от характера связей между различными подразделениями: 1. Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения передаются "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Не возможность отдать распоряжения минуя непосредственного руководителя. Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания, опыт; большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными. Линейная функция управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких корпорационных связей между предприятиями. 2. Функциональная структура управления. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства: высокая компетентность специалистов; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; иерархия в структуре взаимоотношений; отсутствие взаимопонимания и единства действия между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; снижение ответственности исполнителей в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей; дублирование и несогласование указаний; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. 3. Линейно-функциональная структура управления. Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений-служб. Подразделения проводят решения через высшего руководителя или прямо доводят их до специализированных служб, отдельных исполнителей. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функц службы осущ всю техн подготовку пр-ва, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом пр-ва, освобождают линейных руководитлей от планирования фин расчетов, мат-техн обеспеч. Чем крупнее фирма, сложнее её управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. важна координационная деятельность фирм. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, подчинение по иерархии управления. 4. Матричная структура управления. Совмещение линейной и программно-целевой структур. В соответствии с линейной (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации (НИОКР, пр-во, сбыт); с программно-целевой (по горизонтали) – организуется управление программами (проектами). При опр гор связей необходимы подбор и назначение руководителя программы, заместителей, опр и назнач ответственных исполнителей в каждом подразделении, организация спец службы управления программой. Требуется создание в мат компании спец целевые подразделения для разработки основных идей программы. Руководитель проекта работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнят работу. Достоинства: Активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата а результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов; вовлечение руководителей всех уровней в сферу творческой деятельности. Структура позволяет сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня путем передачи полномочий; обеспечивать оперативность маневрирования ресурсами; ликвидировать промежуточные структурные звенья; усилить личную ответственность руководителя; организовать четкое взаимодействие; применять современные методы управлении. Матр структуры способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов, при переходе к ним наибольший эко эффект достигается на крупных предпр. Типы матр структур разнообразны, она включает проектную и проблемно-целевую структуры управления. Проектная предполагает: обеспечение централизованного управления, усиление внутрифирменной системы управления промышленных фирмах, укрепление и активизация деятельности функциональных подразделений. Используется в хим, электр пр-ти, банках, строительных. торговых фирмах. Проблемно-целевая зависит от типа производства - массовое, серийное, единичное; масштаба производства; направления специализации - предметная, подетальная; числа и характера осуществляемых программ. Каждая фирма разрабатывает структуру в зависимости от специфики пр-ва. Создаются постоянные (на уровне произв отдел для повышения эффект пр-ва, снижения издержек, улучшения кач-ва продукции) и временные (ведущие ученые для разработки комплексных научных проблем при сооружении крупных пром объектов) целевые группы. Целевые группы могут создаваться для: опр тенденций в изменении спроса, разработки проблем использования отходов, улучшения функционирования управленческого аппарата, повышения кач-ва продукции. Групповой подход – создание группы с целью выполнения конкретной задачи. 5. Отделенческая структура управления (дивизиональная). Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля. В обязанности управляющего производственным отделением входит: тщательная подготовка производства; рациональная организация труда; оптимальное использование сырья, материалов, энергии; обеспечение полной загрузки производственных мощностей; улучшение качества выполнения технологических операций; контроль за исполнением обязанностей. Руководитель произв отделения обязан обеспечить наиболее полное исп имеющихся ресурсов.

Содержание, формы и методы международной деятельности фирм

Кач изменения в орган формах и методах между деятельности фирм – результат сдвигов в сфере пр-ва. Проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Между деятельность отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей между и внутри ТНК. Транснационализация производства и капитала является непосредственным условием функционирования и развития ТНК и фактором, определяющим темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере роста в деятельности ТНК роли международной сферы она становится все более действенным фактором их эро. Наряду с торговлей в её традиционном виде значение приобретают новые формы обмена: производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом. Между торговый обмен тесно увязывается с производственными потребностями компаний. Сдвиги произошли в между товарообороте. они становятся резулт развития между связей ТНК, складывающихся на основе эко и научно-техн сотрудничества. Усложнение продукции, поступающей в международный товарооборот, частая смена и обновление продукции, быстрое расширение ассортимента, рост числа взаимозаменяемых продуктов, расширение поставок промежуточной продукции. Возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерческих операций на мировом рынке. ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили треть международного товарообмена во внутрикорпорационные поставки неторгового характера. ТНК получили возможность осуществлять регулирующее воздействие на международную торговлю в целом, перенося на нее применяемые формы и методы. Участие в международном разделении труда. Изменение форм и методов осущ деятельности ТНК на мир рынке отражает поиск ими путей решения эко проблем в усл усиливающейся конкуренции. Применяемые в ТНК методы превратили их в между компании, возрастание мощи ТНК и роли на мир рынке было предопределено развитием орг форм и методов между деятельности. Политика ТНК переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Продиктовано стремлением использовать относительный избыток капа для увеличения нормы прибыли. Тенденция к транснационализации хоз жизни, кот предопределила потребность в специализации и кооперировании пр-ва (обеспеч прибыльность в глоб масштабе). Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Рост потребности в крупных рынках сбыта. Поставка продукции на собственные заграничные предприятия дает возможность преодолевать таможенные барьеры в некоторых странах. Это и вызвало необходимость развития форм между деятельности ТНК. Филиалы создаются либо в виде сборочных предприятий, либо с полным произв циклом, в отраслях масс пр-ва. Создание таких предпр обеспечивает доп прибыли из-за низких издержек, большое значения налогообложения. Большое влияние оказывает политика стран-импортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде запрещается или затруднен, иногда льготы. Поставка с помощью прямых контрактов между мат и лочками, в балансе как экспорт из страны пр-ва. Дочки за гран обесп пр-во на более высоком уровне, чем местные фирмы из-за патентов и знаний. Стремление ТНК к обеспечению производства стабильными и дешевыми источниками сырья (снижение себе и повышение рентабельности). Высокая роль ТНК в организации закупок и сбыте готовой продукции в развив странах, сосредоточение в руках закупочной сети и сбытовой (реализация товаров).

Специализированный аппарат управления международной деятельностью фирм

Деятельность ТНК направлена на развитие зарубежного производства. Важная сторона управления международной деятельностью ТНК стало использование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компаниях. В разных фирмах создаются различные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата управления. Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть: отдел в центральных службах, международное отделение, дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью. Отдел сбыта(международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Международное отделение(отделение заграничных операций) осуществляет координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы; проводится единая политика в области ценообразования, раздела рынков сбыта. Местоположение этого органа определяется выполняемыми им функциями. Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК - орган специализированного управления обладает юридической самостоятельностью, является центром прибыли и ответственности. Имеет свой совет директоров и функциональные службы. Организационные формы экспортно-импортных операций:1.Экспортные отделы 2.Коммерческий аппарат фирмы 3.Дочерние экспортные компании 4.Совместные сбытовые компании 5.Сбытовой аппарат другой фирмы 6.Экспортные ассоциации 7.Заграничные представители.

Принципы подбора и расстановки персонала на фирме

Изменения в принципах управления персоналом направлены на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в совр решениях. В усл развития коллективных форм собств и привлечения работников к управлению, политика мотивации направлена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает к развитию потенциальных способностей, интенсивному труду. Стратегический курс – высокий уровень образования, квалификации, этики работников; повышение профессионального мастерства. Управляющие персоналом – самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. Менеджер обязан проверять результаты достижения намеченных целей, проявлять лояльность к сотрудникам, учитывать их индивидуальность, помогать сотрудникам, стимулировать их к взаимодействию. Их задача: сделать работников спсобными к совместным действиям. Ответственность мен за оценку работы, опр вознаграждения. контроль за деятельностью целевых групп. Общие меры по упр персоналом: представление рабочих отчетов о выполненной работе и планах на будущее, проведение оперативных совещаний с участием руководителей произв подразделений и центральных служб. Мен отчитываются перед высшим руководством, они получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах. Новые произв системы основаны на колл труде, работники должны обладать всей инфой для разработки мер для повышения показателей эффективности пр-ва и произв труда. Принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Ам. фирмы - ориентация на узкую специализацию (ограниченность продвижения по уровням управления, но текучесть между фирмами), японские – специалисты, работающие в любом участке фирмы (новая сфера, где не работал, совмещение профессий, способность работы в коллективе). Оценка работы персонала, для разных фирм разные критерии отбора, воспитательные приемы. Кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. Увольнение сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, кроме экстремальных ситуаций. Оценка работы каждого работника проходит 1-2 раза в год, перечень недостатков и их ликвидация.

Формы и уровень оплаты труда

Система оплаты труда: рабочие получают повременную оплату; мин. оплата труда регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника; повышение заработка производится ежегодно для работников, чья работа оценивается положительно; премии выплачиваются только высшему руководству фирмы; поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии; продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают мотивационным эффектом, слабо стимулируют повышение производительности труда. Уровень оплаты труда: имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Конкуренты не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. В странах, где з/п ниже при высоком уровне произв труда и кач-ве продукции делает товары высококонкурентоспособными на мир рынке.

Поощрительные системы оплаты труда

Система оплаты труда построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплата и повышать производительность труда. Виды дополнительной оплаты труда: премии управленческому персоналу, компенсационные выплаты при выходе в отставку, специальные премии менеджерам, доплаты за повышении квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций. Премии зависят от того, как изменяются финансовые результаты деятельности фирмы. Успех руководителя оценивается с точки зрения финансовых результатов. В некоторых фирмах спец привилегии в оплате для высшего уровня управления. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы и распределении доходов. Различные программы участия работников в прибылях (образование пенсионных фондов, премиальных выплат по итогам года, размер кот зависит от объема полученной фирмой прибыли). Сист распред доходов предполагает создание опр механизма распред доп доходов, получ в резулт роста произв труда. При этой системе премиальные выплаты зависят от произв труда. кач-ва продукции, экономии материалов, удовл требований потребителей. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, связь между резулт работы и размером премии. Это новый подход к повыш произв труда и эффективности работы. Производительность труда зависит от рациональной организации труда. Использование гибких систем позволяет повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда, включает элементы морального стимулирования. Произв труда зависит от рациональной организации труда. Фирма следит за з/п своих конкурентов.

Руководство персоналом и мотивация труда

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Чем сложнее система функций управления, тем острее встает задача постоянного совершенствования управления. В результате от функции руководства все чаще обосабливается спец функция совершенствования управления. Принципы руководства персоналом: ответственность каждого работника за его работу; знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания. Иерархия ступеней: закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами управления. Задача руководства: координация функций, подбор руководителей. Руководители выступают как организаторы опр видов работ, составление общего плана работы, объединение людей для работы, контроль за работы. Мотивация руководства персоналом: значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; развитие принципа коллегиальности в управлении. Коллегиальность в управлении – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Цель управления персоналом: побуждение персонала к развитию способностей для интенсивного и продуктивного труда. Важное значение приобрели: стабильность служебного положения, редкие увольнения по инициативе администрации, воспитание чувства приверженности фирме. Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет: хорошая организация рабочих мест, рациональное планирование и использование производственных площадей, систематическая переподготовка и повышение квалификации работников, разработка социально-экономических программ. Для стабилизации занятости исп: привл временных работников в период подъема, маневрирование труд рес в рамках фирмы, переквалиф работников, сокращение раб недели, внеочередные отпуска. Разработка программ управления персоналом предусматривает: наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей, совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной. Гарантии занятости и снижение текучести кадров обесп эко эффект, побуждают работников повышать эффект своей работы.

Групповой подход к организации работ и социальная система управления

Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы, включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса. Важное значение в ней придается технической квалификации и способности к обучению, опыту общения и готовности к сотрудничеству в команде. Групповой подход к организации и управлению производством: оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в работе наиболее квалифицированных работников. Зарплата члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Групп подход, создание усл для тесного взаимодействия разл групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного климата. Методы, исп чел фактор для повышения произв труда и эффект пр-ва, применяются яп фирмами, ам исп трад методы управ персоналом. Группы по разработке новых изделий в японских фирмах составлены из специалистов разных отраслей, они учатся друг у друга, рассматривают проблему с разных сторон. Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях (рабочие решают произв проблемы).

Социально-экономическая политика фирмы: разработка и реализация

Содержание политики в фирмах имеет различия по странам, т.к. опр сист гос регулирования. Разработка и проведение соц-эко политики осущ по: 1. Политика доходов – эффективный инструмент стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей (с 60х). Соглашении о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста, темпах инфляции. Парламент учатвует в выработки политики доходов при обсуждении гос бюджета или при уточнении законодательства. Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Контролируется в центре и на местах. Работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности производства, защиту от инфляции. Предприниматели – социальные мир и гарантию от покушений на прибыли. Государство – социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантию роста бюджетных доходов. 2. Политика в отношении сотрудничества с профсоюзами. Профсоюзы играют роль партнеров в разработке и реализации социальных программ, которые должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. Сотрудничество профсоюзов по направлениям: выработка соглашений о распределении прибыли, разработка стратегии развития фирмы, меры предупреждения сокращения производства, решение проблемы сверхурочной работы, разработка новых систем оплаты труда, работа по повышению квалификации, разработка программ обучения. Проф проводят собственные исследования совр систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда, берут отв за принятие болезненных для фирмы решений. В ам фирмах лидеры профсоюзов получили места в совете дир, компенсацию за сокр з/п. Проф придают важное значение получению права доступа к бух книгам фирмы и возможности контроля за коммерческими операциями фирмы. 3. Политика социального обеспечения работников. Система пенсионных и страховых фондов (инвестирование в другие фирмы). Пенс фонды на основе контрактов между работниками и предприн: обе стороны делают взносы в фонд, пенс выплаты участникам даже в случае прекращения действия пенс фонда. Для обеспечения гарантии пенс выплат была создана спец корпорация, кот в случае нехватки ср-в в пенс фонде обязывает админ продолжать выплаты за счет других ср-в. Установлен верхний предел месячных выплат на 1 пенсионера. Наемные работники в США предпочитают приобретать акции своих фирм, т.к.большая соц защищенность. Более крупные предприятия могут иметь свои пенс системы, эти пенсии можно инвестировать на рынке ц/б.

Менеджмент: ответы на билеты