Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов

PAGE \* MERGEFORMAT1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Допустить к защите:

Зав. кафедрой менеджмента

____________ к.с-х.н., доц. В.В. Кириллова

_____________________________________

Декан факультета экономики и управления

__________________________ Е.В. Бурова

_____________________________________

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов

Исполнитель: Нежданова Светлана Александровна

Группа М-503 з

Специальность 080507 Менеджмент организации

Специализация Управление персоналом

Научный руководитель

____________к.с-х.н.,доц. В.В. Кириллова

Рецензент _______________А.В. Перватова

ГОCТ-контроль____________А.Г. Пьянков

Решение экспертной комиссии УрГИ

Протокол №__ от «___» __________2015 г.

_____________________________________

Екатеринбург

2015

задание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА……………………………………………………………………..7

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала………………………………....7

1.2 Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт……..……...………………………………………...…...9

1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях ..………………………………………..20

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА»…….29

2.1 Характеристика ООО «Аптека «КЛАССИКА»……………………….…..29

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел

запасов……………………………………………………..…………..……..34

2.3 Анализ существующей системы мотивации отдела запасов ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК…………………..…………………………………….39

3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА» ЕК…………48

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы

мотивации в отделе запасов ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА» ЕК …..…..48

3.2 Расчет социально - экономического эффекта предложенных мероприятий ..…………………………………………………………….56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………63

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..………..66

Приложение 1 Статья Top 10 Best Practices To Motivating………………………70

Приложение 2 Анкета ……………………………………………………………..81

Приложение 3 Опрос сотрудников по оценке методов стимулирования………85

Приложение 4 Оценка персоналом системы мотивации……………...…………86

Приложение 5 Характеристика организации…………………………….……….87

Приложение 6 Карта мотиваторов………………………………………………...88

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать, если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности, при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Чтобы в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с задачами организации, нужно разработать наиболее эффективную систему мотивации труда, что является основной задачей службы управления персоналом.

Актуальность выбранной темы в том, чтобы результативно управлять человеком, требуется понимание его мотивации . Если знать, какие мотивы подвигают человека к действию, что побуждает его к эффективной деятельности, то возможно разработать эффективную систему мотивации и методы управления.

Постановка проблемы. Для этого нужно знать, как возникают какие–либо мотивы, какими способами мотивы привести в действие, как осуществить мотивирование людей. Сейчас эффективная работа предприятия все больше и больше зависит от трудовых ресурсов, от их возможности и способности приспособиться к изменениям. Отсюда и возникает актуальность изучения совершенствования мотивации персонала, системы оплаты труда на предприятии, проблем в управлении персоналом.

Объект данной работы – управление системой мотивации в организации.

Предмет работы – процесс разработки и внедрения рекомендаций с целью совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Аптека «Классика».

Цель работы: на основе теоретического и практического анализа выработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Аптека «Классика».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить научно–методические принципы, методы и формы системы мотивации персонала на основе российских и зарубежных источников.
2. Провести анализ системы мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» на основе информации отдела кадров предприятия и собственных исследований.
3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» на основе проведенного анализа.
4. Произвести расчет социально–экономического эффекта разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Гипотеза исследования совершенствование существующей системы мотивации позволит организации повысить свою конкурентоспособность и позволит оптимизировать прибыль.

Новизна исследования – в том, что оно проводится для улучшения политики мотивации персонала предприятия ООО «Аптека «КЛАССИКА».

Степень разработанности проблемы. Проблема мотивации персонала изучалась многими отечественными учеными, такими как А.В. Филиппов, Г.В. Щекин которые рассматривали в основные причины текучести кадров и возможные пути решения проблемы.

Источниковая база исследования – учебные и методические пособия, периодические издания, интернет – ресурсы, монографии отечественных и иностранных источников, в которых освещены вопросы совершенствования системы управления персоналом предприятия. Использованы работы авторов: Веснина В.Р., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Исаенко А.Н., Кибанова А.Я., Травина В.В. и др. Для проведения анализа использована статистическая, аналитическая, отчетность предприятия. Эмпирическую базу составила практическая информация анализа системы мотивации персонала ООО "Аптека «Классика» ЕК.

Методологическая база исследования. Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

Методика исследования. Для решения задач, поставленных в данной дипломной работе, были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы по основам менеджмента, социологии, управлению персоналом; анализ деятельности организации, ее системы управления и системы управления мотивацией персонала; наблюдение, беседы, анкетирование.

Теоретическая значимость работы. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по предмету управление персоналом.

Практическая значимость: результаты данной работы поспособствуют совершенствованию системы мотивации ООО «Аптека «КЛАССИКА» за счет эффективного использования разработанных рекомендаций, направленных на развитие системы мотивации персонала.

Структура работы: дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава посвящена теоретическим основам мотивации персонала в организации. Вторая глава содержит аналитический материал по проблемам в системе мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК. В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1. Понятие и сущность мотивации персонала

Одна из главных задач предприятий – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим фактором эффективности трудовой деятельности людей является их мотивация.

По мнению Анисимова В.М. мотивация – это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [5, с.42].

А Грачев М.В. считает, что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [8, с.73].

Стимулирование труда, как способ управления персоналом, предполагает использование всех существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, включаются под влиянием различных стимулов [2].

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее [12, с.42].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу менее тяжелую, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решения простые, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы [5, с.22].

Человек может по–разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе [18, с.55].

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело – важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями [14, с.80].

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения [10, с.74].

Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности [9, с.200].

Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность [7, с.122].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей [16, с.452].

Таким образом, рассмотрев сущность мотивации персонала, можно сделать вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, а также служебном росте работника [17, с.32].

1. Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт

Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличии от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, вознаграждения побуждают человека к труду, воздействуя на него внешне, т.е. находятся вне сознания человека и вообще по сути своей категорически отличаются от мотивов, т.к. мотив это внутрипсихические процессы человека выражающиеся в определенной устремленности, а вознаграждения есть блага, которые могут в сочетании с соответствующими потребностями способствовать появлению определенной трудовой мотивации (если речи идет о труде, а не о поведении вообще) [11, с.365].

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Поэтому и появляются у работника мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений [16, с.250].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально–социальными стимулами.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования [6, с.42].

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

• воспроизводственная;
• статусная;
• стимулирующая.

Как и материально–денежные стимулы, материально–социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы").

При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу – стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить – это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично – благо продолжает играть роль стимула [5, с.42].

К необходимым условиям высокопроизводительного труда относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Авторы книги «Мотивы профессиональной Деятельности» считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два–три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности.

Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированное, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда [15, с.42].

М. П. Виноградов («Мотивы профессиональной деятельности») сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» [15, с.42]. Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:

1. объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;
2. периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;
3. периодические изменения ритма работы;
4. введение дополнительного перерыва;
5. введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).

Несколько по–иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н. Д. Левитов («Мотивы профессиональной деятельности») [13, с.95].

Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем–нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь. Введение функциональной музыки.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК). Но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде [12, с.42].

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Сказанное – не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно–эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disneyland» и «Sea World», различные развлекательные и познавательные программы [48].

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят: авторитет и особенности личности руководителя; стиль его руководства; совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам; наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию «человеческого потенциала», особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки (основы кадр. менеджмента):

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

Постоянное присутствие руководства на производстве. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере», – говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме «Sharp» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая [19, с.116].

По «теории зет» каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона) [18, с.123].

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряженно».

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год – коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух [5, с.42].

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

В своей книге «Искусство японского управления» Р. Паскаль отмечает: «Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися» [22, с.108].

Продвижение по службе, один из наиболее действенных стимулов, т.к. во–первых, при этом повышается оклад; во–вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в–третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в–четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе [20, с.422].

В современных условиях экономики России эти неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

Морально–психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется, как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это, он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимания на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки [23, с.15].

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом, чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. Он полностью попадает под действие «теории X», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль [19, с.112].

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия – результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.

В рассмотренных выше ситуациях, наемный работник не был заинтересован в своей работе. У него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает сипы и средства [21, с.156].

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом [21, с.156].

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности. Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние.

1. Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях

Проведенные Прошкиным Б.О. теоретические исследования позволили сформулировать основные методические принципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем [15, с.55].

Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее – побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.

Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации [15, с.60]. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно–экономических результатов (степени достижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия – развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации к последующему труду, к руководителю, к предприятию, к обществу и т. п.[15, с.62].

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив [12, с.20].

Как показали исследования на ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведены организационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежные предприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала, информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивного ощущения необходимости изменений [12, с.24].

Различают следующие методы мотивации персонала:

1. Методы материального стимулирования – виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
2. Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в различных средствах морального поощрения.
4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.
5. Условия труда (санитарно–гигиенические, материально–технические, информационные, социально–бытовые, социально–психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические).
6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [12, с.22].

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим – к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты мотивации деятельности персонала, а также действующую систему мотивации в России на современном этапе, можно сделать следующие выводы:

Сущность мотивации персонала заключена во внутреннем побуждении человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей.

Основными принципами мотивации персонала являются:

• принцип учета момента времени информирования объекта управления о последствиях осуществляемой им деятельности;
• принцип учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления.

Различают следующие методы мотивации персонала: материальное стимулирование, наличие социального пакета, моральное стимулирование, организационное стимулирование, условия труда, стиль руководства.

Ключевой позицией в выборе систем системы мотивации персонала является действующая система стимулирования.

Говоря об использовании социально–психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками [33, с.89].

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально–психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам [41, с.56].

Однако конфликты в коллективе могут возникать даже при идеальном морально–психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива [27, с.215].

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива [10, с.67].

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать [16, с.135].

В случае возникновения деструктивного конфликта, для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта [22, с.74].

Для этого используются следующие группы методов: ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив. 

 Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.) [34, с.98].

  Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д. [30, с.164].

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Аптека «Классика» ЕК.

  Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных [27, с.49].

  Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", «Мы – одна команда!» [11, с.25].

  Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

  Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом, на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка [29, с.78].

Управление карьерой персонала как фактор мотивации сотрудников.

Еще одним фактором демотивации сотрудников в ООО «Аптека «Классика» ЕК, как показали результаты исследования (Приложение 2), является отсутствие перспектив профессионального и служебного роста [25, с.69].

Учитывая размер организации, планирование вертикальной (должностной) карьеры сотрудников представляется проблематичным.

В связи с этим в качестве одного из направлений совершенствования системы мотивации персонала может быть выбрано управление профессиональной карьерой персонала.

С целью управления профессиональной карьерой персонала целесообразно планировать рост профессиональной компетентности персонала, организовывать их участие в конференциях, круглых столах, планировать обучение [17, с.203].

Важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять инициативу и нести ответственность.

Инициативу и самостоятельность стимулирует активное привлечение персонала организации к выработке решений. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность трудовой деятельности. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой и интересной работы [22, с.47].

В организации целесообразно разработать критерии оценки работника, чтобы он понимал, что он должен делать и какими качествами ему необходимо обладать, чтобы быть высоко оцененным руководством [29, с.311].

Продвижение персонала внутри компании предполагает наличие четкой и прозрачной системы коммуникаций, с помощью которой до сотрудников доводится информация о возможности повышения в должности:

1. Среди работников должны распространяться истории успешных карьер;
2. Каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий;
3. Непосредственный руководитель должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше.

Важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняемой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью социальных приемов и методов. Признание может быть публичным (упоминание заслуг работника в докладах руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу важных дат) и публичным (публичное вручение почетных грамот, фотографии лучших работников на витринах, в торговом зале, в корпоративной газете) [19, с.67].

Публичное признание заслуг оказывает сильное мотивирующее действие не только на вознаграждаемого сотрудника, но и на весь коллектив путем демонстрации заинтересованности администрации в индивидуальных достижениях [37, с.154].

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно–распорядительные (организационно– административные), экономические и социально–психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально–психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска 25, с.66.

Делая вывод по данной главе дипломной работы, можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо:

• предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей;
• разделение сложных целей на краткосрочные этапы;
• активное использование дополнительных навыков сотрудников;
• внимание к идеям и предложениям сотрудников;
• формирование организационной культуры;
• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;
• поощрение и оценка достижений сотрудников;
• развитие системы управления карьерой.
• 
  

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО « АПТЕКА «КЛАССИКА»

1. Характеристика ООО « Аптека «КЛАССИКА»

Официальное название организации – общество с ограниченной ответственностью « Аптека «КЛАССИКА». Официальное сокращенное название – ООО «Аптека «КЛАССИКА». В практике фирму называют просто «Аптека «КЛАССИКА».

Виды деятельности – закуп, хранение и реализация лекарственных средств и изделий медицинского назначения, оказание маркетинговых услуг, внешне экономическая деятельность. Основные виды продукции и услуг – розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами; оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями. Социальная значимость организации – удовлетворять запросы клиентов в поддержании здоровья, предлагая высокий уровень сервиса при продаже качественных лекарств и парафармацевтических товаров по приемлемым ценам Приложение 5.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация [25, с.90].

Организация возникла 20 марта 1995 года, с этого момента сеть начинает активный рост и выбирает звучное название. Это крупнейшая аптечная сеть на Урале, включающая более 145 аптек в 17 городах Челябинской, Тюменской и Свердловской областей. Филиалы находятся в Челябинске, Екатеринбурге, Тюмени и Магнитогорске. В компании успешно строят карьеру уже более 2600 человек.

В 2007 году на конкурсе «Бренд года» в Челябинске сеть аптек «Классика» названа «Брендом десятилетия», войдя в тройку крупнейших в Челябинске компаний. В рейтинге РБК «Федеральные аптечные сети» (2010 г.) аптечная сеть «Классика» занимает 8 место по объему продаж, занимает долю рынка около 1 % [47]. По результатам маркетингового исследования в Челябинске, в 2011 году, торговую марку «Классика» знают 91 % жителей Челябинска, положительно относятся 76,3 % опрошенных.

В 2011, 2012, 2014 годах «Классика» отмечена как аптека социальных цен в рамках мониторинга цен на социально значимые товары «Народный контроль» Всероссийской политической партии «Единая Россия». В 2014 году сеть аптек «Классика» стала лауреатом престижной межрегиональной премии «Итоги года Урала и Сибири» как региональный отраслевой лидер и социально ориентированная компания. По итогам работы в 2014 сеть аптек «Классика» заняла четвертую строку в рейтинге наиболее влиятельных аптечных сетей в стране, составленном аналитической компанией RNC Pharma [48].

В 2014 г. самую высокую динамику роста товарооборота в Свердловской области показала челябинская сеть аптек «Классика» - 37,5 % в сравнении с 2012 г., так же став лидером по величине оборота от продаж на одну торговую точку [49].

В течение многих лет сеть аптек «Классика» ведет активную спонсорскую деятельность: оказывает помощь социально–реабилитационному центру для несовершеннолетних, Всероссийскому обществу слепых, ветеранам Великой Отечественной войны, детскому онкогематологическому центру, поддерживает различные учреждения для детей с пороками развития и детские дома, оказывает спонсорскую поддержку детской хоккейной команде «Трактор» и многим другим. В 2009 году «Классика» выступила инициатором масштабного проекта «Вернем зрение малышам! Все! Вместе!». Целью акции стало оказание помощи младенцам с врожденными заболеваниями глаз.
В 2005 году на IV Всероссийском конкурсе «Золотые сети» в Москве челябинская аптечная сеть была удостоена диплома «За лучшую программу лояльности к покупателям». По итогам 2004, 2005 и 2006 годов ООО «Аптека «Классика» становится победителем конкурса «Бренд года» (Челябинск) в номинации «Розничная торговля медикаментами». В 2007 году сеть аптек «Классика» названа «Брендом десятилетия», войдя в тройку крупнейших в Челябинске компаний. В рейтинге РБК «Федеральные аптечные сети» (2008 г.) «Классика» занимает 13 место по объему продаж.

По результатам маркетингового исследования в Челябинске, в 2009 году, торговая марка «Классика» занимает лидирующие позиции по следующим показателям: уровень узнаваемости (91,0 %), положительное отношение (76,3 %), первичная покупка (81,8 %), частота покупок (50,3 %). 

Успех компании зависит от профессионализма ее сотрудников. «Классика» разработала целый комплекс обучающих мероприятий для фармацевтического персонала. В собственном учебном центре идет системный процесс совершенствования квалификации всех сотрудников – от руководителей подразделений до рядовых консультантов. Одно из ежегодных мероприятий компании – аттестация сотрудников, с ее помощью можно отследить успехи или просчеты, как в целом коллектива отдельного филиала, так и конкретного человека. Периодически проводится исследование «таинственный покупатель», направленное на оценку процесса обслуживания клиента. Важным стимулом в работе является формирование корпоративного духа через участие практически всех сотрудников в культурно-спортивных мероприятиях, проводимых «Классикой»: ежегодные летняя и зимняя спартакиады, совместное проведение костюмированных праздников, корпоративный конкурс «Мисс Классика».

Стратегический план развития организации на 10–15 лет в ООО «Аптека «КЛАССИКА»:

• в области развития – создание федеральной сети аптек, предлагающий людям полный спектр товаров для поддержания здоровья и красоты;
• в области персонала – подготовка лучших управленческих кадров;
• в области клиентов – совершенствование культуры общения с клиентами и создание новых социальных проектов.

Планирование на ближайшие пять – семь лет ООО «Аптека «КЛАССИКА». «Классика» – это в основном аптечные супермаркеты с большими торговыми залами, имеющие относительно унифицированный формат. В 2014 году прирост сети составил 25 %. Рентабельность 5 – 7 %: у других сетей на рынке рентабельность либо ноль, либо минус, либо маленький плюс. Потому что они развивались очень интенсивно, скупая региональные компании и ориентируясь по преимуществу на валовый оборот, обращая мало внимания на прибыль этих сетей, на профессионализм управленцев.
При более низкой цене товара «Классика» получает прибыль за счет оборота. Для примера: у сети «Первая помощь» в Свердловской области было 11 неэффективных и нерентабельных аптек, «Классика» купила их, в результате товарооборот уже вырос в два раза. В Екатеринбурге ООО «Аптека «КЛАССИКА» контролирует 25 – 30 % рынка, а Свердловскую область закроет в течение двух лет. Больше инвестиций здесь не освоить, так как в большем количестве аптек нет необходимости. В 2013 году открылось две аптеки в Москве, рассматривается возможность выйти на рынок Санкт–Петербурга.

В собственности у «Классики» находится 70 – 80 % помещений. У всех крупных аптечных сетей на 70 % – аренда. У многих не хватает оборотных средств, из–за чего не все медикаменты есть в наличии. Не все работают в формате самообслуживания. На российском аптечном рынке мало крупных игроков. Крупные сети работают в больших городах, где высоки торговая наценка и уровень покупательной способности населения. И когда они приходят в провинцию, им трудно работать на малой марже. А «Классика» научилась зарабатывать деньги и в провинции.

Аптечный ритейл в регионе в целом перспективен, потому что конкуренты слабы. Изо всех рынков, где аптечная сеть «Классика» работает, здесь она в максимально выигрышном положении. Если продовольственный рынок консолидирован на 50 %, то фармрынок – всего на 20 – 25 %. Поэтому работа предстоит большая [49].

Состояние документационного обеспечения управления можно охарактеризовать как достаточное для выполнения требований законодательства и эффективной организационной деятельности.

Руководство отделами склада осуществляют начальники отделов, подчиняющиеся непосредственно заведующему отделом запасов.

Структура ООО «Аптека «КЛАССИКА» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Аптека «КЛАССИКА»

Организационную структуру, штаты, условия оплаты труда и расходов организации определяет генеральный директор ООО «Аптека «КЛАССИКА» в соответствии с нормативными актами. Штат отдела запасов составляет 60 человек (на период с 01.09.2013г.). Весь персонал отдела запасов г. Екатеринбург можно разделить на категории: [2].

1. Административно–управленческий персонал (заведующий, заместитель заведующего, главный бухгалтер, старший бухгалтер, старший кассир, кассир);
2. Фармацевтический персонал (провизоры–технологи, провизоры–аналитики; средний фармацевтический персонал – фармацевты, продавцы–консультанты);
3. Вспомогательный персонал (операторы пк, диспетчеры);
4. Хозяйственно–обслуживающий персонал (фасовщицы, санитарки–мойщицы, водители, дворник, грузчики).

ООО «Аптека «КЛАССИКА» достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

1. Анализ кадрового состава ООО « Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов

Анализ кадрового состава проводился на базе отдела запасов ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием [23, с.55].

Проанализируем персонал по категориям (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Анализ персонала по категориям

Категории персонала	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	Изменения
Административно – управленческий персонал (руководитель)	1	1	0	1,6	1,6	0
Фармацевтический персонал (специалисты)	4	4	0	6,7	6,7	0
Вспомогательный персонал (служащие)	10	8	-2	16,7	13,4	-3,3
Хозяйственно–обслуживающий персонал (рабочие)	45	47	2	75	78,3	3,3
Итого:	60	60	0	100	100	0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2014 году было убрано две штатные единицы у служащих, но было добавлено две единицы рабочих. На рисунке 2.2 также можно увидеть структуру персонала по категориям.

Рисунок 2.2 – Анализ персонала по категориям

Как видно из таблицы 2.1 и рисунка 2.2, преобладает рабочая категория персонала 75 % в 2013 году и 78,3 % в 2014.

Таблица 2.2 – Анализ состава персонала по образованию

Образование	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	изменения
Высшее	7	8	1	11,7	13,3	1,6
Среднее–специальное	29	32	3	48,3	53,3	5
Начальное–профессиональное	6	4	-2	10	6,7	-3,3
Среднее	18	16	-2	30	26,7	-3,3
Итого:	60	60	0	100	100	0

Исходя из анализа состава персонала по образованию (таблица 2.2 и рисунок 2.3), видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавился один человек с высшим образованием, трое со средним–специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным–профессиональным и средним образованием на четырех человек.

Рисунок 2.3 – Анализ состава персонала по образованию

Проведем анализ персонала по возрасту (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Анализ состава персонала по возрасту

Возраст, лет	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	изменения
До 20	2	1	-1	3,3	1,7	-1,6
21–30	27	30	3	45	50	5
31–40	20	18	-2	33,3	30	-3,3
41–50	8	9	1	13,4	15	1,6
51 и выше	3	2	-1	5	3,3	-1,7
Итого:	60	60	0	100	100	0

По данным таблицы 2.3 самая многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет, так как на предприятии нет условий учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2013 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 30 лет.

Возрастной состав персонала можно увидеть на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Анализ состава персонала по возрасту

Проведем анализ персонала по полу (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Анализ состава персонала по полу

Пол	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	изменения
Мужчины	7	7	0	11,7	11,7	0
Женщины	53	53	0	88,3	88,3	0
Итого:	60	60	0	100	100	0

Исходя из таблицы 2.4 и рисунка 2.5, на предприятии преобладает женский персонал, а изменений за два года не произошло по причине того, что мужчины занимают должности грузчиков и водителей, следовательно, все остальные – женщины.

Рисунок 2.5 – Анализ персонала по полу

Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает женский персонал (88,3 % от общего количества сотрудников) в возрасте от 21 года до 30 лет. Работники со средним – специальным образованием составляют 53,3 % и основная категория сотрудников – это рабочие, 78,3% от общего количества персонала.

1. Анализ существующей системы мотивации отдела запасов в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК

В отделе запасов ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

В соответствии с ТК РФ ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК ведет политику гарантированной стабильности системы оплаты труда. Предприятие использует оплату труда, как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Заработная плата работников состоит из оклада и незапланированных премий, которые выплачиваются на усмотрение руководителя. Премии зависят от объема отгруженной продукции аптекам (больше, меньше или в пределах плана), отсутствия опозданий, прогулов, больничных.

15 числа каждого месяца выплачивается заработная плата за предыдущий месяц работы и в последний рабочий день месяца выплачивается аванс. Должностные оклады сотрудников устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью.

Рассмотрим основные методы мотивации персонала. В ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК, как уже говорилось выше, основным фактором мотивации является материальное стимулирование. Сотрудникам периодически выплачивается премия. Конечно, это благоприятно влияет на рост производительности труда и на качество выполнения работ, но, как уже не раз выяснялось, фактор этот недолговременный.

Нами было проведено исследование в форме анкетирования, где все сотрудники отдела запасов, 60 человек, ставили оценки методам стимулирования, таким как условия труда, вознаграждение, безопасность, вовлечение в дела, карьерный рост и т.п. Приложение 3. В таблице 2.5 можно увидеть удовлетворенность сотрудников методами стимулирования.

Таблица 2.5 – Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Аптека «КЛАССИКА» (по пятибалльной шкале) 

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Зарплата, материальные выгоды	3	4,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач -    коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

 

Исходя из полученных результатов, видно, что рабочий персонал, а это 78,3 % сотрудников менее удовлетворены зарплатой, безопасностью, вовлечением в дела предприятия. Практически не имеют возможности карьерного роста, в отличие от фармацевтического персонала. Так как специалистам с фармобразованием предоставляются оплачиваемые отпуска на время обучения в высших образовательных заведениях. Для специалистов фармацевтического профиля регулярно проводятся тренинги, курсы повышения квалификации, аттестации, но как показал анализ структуры персонала по категориям, большая часть склада – это рабочие и для них подобных мероприятий не проводится. То же можно сказать и про сплочение коллектива, корпоративные мероприятия проводятся только среди фармацевтического персонала и начальников отделов, для рабочих (специалисты по сборке и фасовке товара, операторы пк, водители, грузчики) подобных мероприятий не проводится. Но при всем этом интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, достаточно высок [34, с.244].

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода [27, с.112].

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала [38, с.103].

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, взаимосвязана с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда, существующей на предприятии, было выявлено, что большинство работников не имеют постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника, посредством опроса работников предприятия, все сотрудники отдела запасов отвечали на вопросы в анкетах и ставили баллы показателям качества получаемой зарплаты. Данные приведены в таблице 2.6 (Приложение 4).

Таблица 2.6 – Значение  зарплаты для работника ООО «Аптека «КЛАССИКА» (оценка по пятибалльной системе) 

Показатели качества	Средний балл
	Рабочие	Специалисты
	Важность	Удовл	Важность	Удовл
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	–	0,2	–	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8

 

На основании полученных результатов, можно сделать ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
3. Имеет место тесная взаимосвязь между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.
7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Аптека «КЛАССИКА», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово–экономическое положение предприятия.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Были проведены анкетирования и беседы с сотрудниками предприятия (принимали участие 60 человек) Приложение 2, Приложение 3, Приложение 4. По данным проведенных наблюдений, анкетирования и бесед с сотрудниками в существующей системе мотивации труда ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК в таблице 2.7 сформулированы проблемы в системе мотивации предприятия.

Таблица 2.7 - Проблемы, выявленные в результате анкетирования

Проблемы, выявленные в рез-те анкетирования	Кол-во сотрудников, чел
Неравные условия. Все работники получают разные премии, разное количество раз, независимо от занимаемой должности;	48
Сотрудникам, которые получают высшее профессиональное образование по заочной и очно-заочной форме обучения, не оплачивается время, проведенное на сессии;	12
Директором не приветствуются корпоративы, по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;	55
Неустойчивая система материального стимулирования не способствует эффективной и долгосрочной производительности труда;	35
Нет возможности карьерного роста	50
Неустойчивый социально-психологический климат, конфликты	13
Психологический прессинг	3

На основании данного исследования можно сказать, что большая часть сотрудников не удовлетворена методами материального стимулирования, отсутствием карьерного роста, а также отсутствием мероприятий, сплочающих коллектив. Предприятие ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК не стеснено в средствах, поэтому руководство не считает нужным вносить изменения в действующую систему мотивации, считая, что выплата дополнительных материальных средств (премии, поощрения) является лучшим мотивирующим фактором персонала к трудовой деятельности.

Вместе с тем, такие показатели, как «Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «Перспективы профессионального и служебного роста» и «Психологический климат» получили низкие оценки, на основании Приложения 2.

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК, можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно и как нужно. Можно сформулировать основные проблемы системы мотивации ООО «Аптека «КЛАССИКА»:

1. Неудовлетворенность материальным вознаграждением;
2. Отсутствие служебного и профессионального роста для большинства сотрудников;
3. Отсутствие мероприятий, сплочающих коллектив;
4. Неравные условия труда;
5. Неоплачиваемые сессии, для сотрудников обучающихся заочно;
6. Неустойчивый социально–психологический климат.

Анализ системы мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК позволяет сделать следующие выводы:

1. Анализ количественного и качественного состава персонала отдела запасов ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК показал, что с 2013 по 2014 год штатный состав работающих не сократился, большинство сотрудников – это женщины со средним–специальным образованием, преобладает категория рабочий персонал.
2. Как показали результаты всех проведенных исследований, большинство сотрудников организации рабочий персонал, а это 78,3 % сотрудников, не удовлетворены размером заработной платы, но осознают важность и ответственность своей работы. Также, рабочие менее других категорий персонала удовлетворены безопасностью, вовлечением в дела предприятия. Практически не имеют возможности карьерного роста, в отличие от фармацевтического персонала. То же можно сказать и про сплочение коллектива, корпоративные мероприятия проводятся только среди фармацевтического персонала и начальников отделов, для рабочих (специалисты по сборке и фасовке товара, операторы пк, водители, грузчики) подобных мероприятий не проводится. Но при всем этом интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, достаточно высок.
3. Основные проблемы системы мотивации в ООО «Аптека «КЛАССИКА»:

• неудовлетворенность материальным вознаграждением;
• отсутствие служебного и профессионального роста для большинства сотрудников;
• отсутствие мероприятий, сплочающих коллектив;
• неравные условия труда;
• неоплачиваемые сессии, для большинства сотрудников обучающихся заочно;
• неустойчивый социально–психологический климат.

1. 
   МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА» ЕК

1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в отделе запасов ООО «Аптека «Классика» ЕК

По результатам второй главы выявлены основные проблемы системы мотивации ООО «Аптека «КЛАССИКА»:

1. Неудовлетворенность материальным вознаграждением;
2. Отсутствие служебного и профессионального роста для большинства сотрудников;
3. Отсутствие мероприятий, сплочающих коллектив;
4. Неравные условия труда;
5. Неоплачиваемые сессии, для сотрудников обучающихся заочно;
6. Неустойчивый социально–психологический климат.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у работников появится заинтересованность и энтузиазм.

Для эффективной деятельности предприятия и совершенствования системы мотивации персонала ООО «Аптека «КЛАССИКА» предлагаются следующие основные мероприятия:

1. Совершенствовать систему оплаты труда;
2. Разработать набор социальных пакетов для персонала организации;
3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;
4. Создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.

Совершенствование системы оплаты труда.

Так как основным мотивом люди считают заработную плату в ООО «Аптека «КЛАССИКА» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Аптека «КЛАССИКА» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Для данной организации предлагается несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

• разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Константная часть оплаты труда это – постоянная часть заработной платы, гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция.

Характерной особенностью консервативно–константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

• премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.);
• прогресс–бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника.

Преимуществами данной системы являются:

1. Гибкость (способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника).
2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО «Аптека «КЛАССИКА» предлагается следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж, таблица 3.1.

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3 месяца после внедрения. В таблице 3.1 представлена схема начисления постоянной и переменной части заработной платы.

Таблица 3.1 – Схема начисления заработной платы по категориям сотрудников

Должность	Базовый оклад, руб	Премия от прибыли, %
Заведующий	10 000	0,05
Специалисты по сборке	7 000	0,05
Руководители отделов	9 000	0,05
Специалисты по фасовке	7 000	0,05
Специалисты по приемке	7 000	0,03
Операторы	7 000	0,03
Регистраторы	6 000	0,03
Водители	7 000	0,03
Архивист	7 000	0,03
Специалисты по ценообразованию	8000	0,03
Специалисты по сертификации	8000	0,03

Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Руководству ООО «Аптека «КЛАССИКА» предлагается разработать для своих сотрудников три социальных пакета таблица 3.2

Таблица 3.2 – Социальные пакеты для сотрудников

Пакет №1	Добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 5 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги	Компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение	Оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада	16 000 руб
Пакет №2	Оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе	Оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 1 000 руб. один раз в месяц	Оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада	14 000 руб
Пакет №3	Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели	Оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада	Оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада	14 000 руб

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями ООО «Аптека «КЛАССИКА». Карта мотиваторов представлена в Приложении 6.

Применение современных технологий проведения собеседования и оценки кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.

Следует также обратить внимание на разницу в количестве кандидатов, отсеянных по результатам личного интервью в ООО «Аптека «КЛАССИКА» «до» и «после» применения карты мотиваторов при отборе. Сравнивая соотношение числа кандидатов, приглашенных на первую внутреннюю встречу в компанию, и кандидатов, допущенных до интервью с потенциальным руководителем по результатам данной встречи, в первой и второй колонке таблицы, видно, что точность результатов возросла в четыре раза. Соответственно, можно сделать вывод об эффективности применения карты мотиваторов кандидатов при отборе персонала.

Результаты исследования обобщены и систематизированы в таблице 3.3

Таблица 3.3 – Результаты исследования до и после применения карты мотиваторов

Показатель	«До» применения карты мотиваторов	«После» применения карты мотиваторов
Количество присланных резюме (откликов на объявление о позиции)	32	89
Количество резюме кандидатов, потенциально подходящих под текущий проект (на основании решения рекрутера кадрового агентства)	8	15
Количество соискателей, приглашенных на личное интервью в кадровое агентство (на основании решения рекрутера)	6	10
Количество кандидатов, приглашенных на интервью с внутренним рекрутером (в компании–клиенте)	4	4
Количество кандидатов, допущенных к следующему этапу отбора – интервью с потенциальным руководителем	1	4

Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов, чем при первоначальном размещении вакансии на сайте ООО «Аптека «КЛАССИКА».

Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО «Аптека «КЛАССИКА» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Для этого можно используются следующие группы методов:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

В таблице 3.4 отразим все предложенные мероприятия.

Таблица 3.4 – Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК

Мероприятия	Сроки выполнения	Ответственное лицо	Затраты, руб	Ожидаемый результат
Совершенствование системы оплаты труда	Январь 2016 года	Заведующий отделом запасов	15 276 312	Повышение производительности труда
Набор социальных пакетов для персонала организации	Январь 2016 года	Заведующий отделом запасов	44 000	Повышение конкурентоспособности предприятия, привлечение ценных специалистов
Индивидуальная карта мотиваторов потенциальных сотрудников	Январь 2016 года	Заведующий отделом запасов	145 200	Оптимизирование эффективного подбора персонала, снижение текучести кадров
Система предупреждения конфликтных ситуаций	Январь 2016 года	Руководители отделов	–	Создание благоприятного психологического климата

3.2 Расчет социально–экономического эффекта предложенных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Аптека «КЛАССИКА» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

Совершенствование системы оплаты труда.

В таблице 3.5 приведены затраты на повышение уровня заработной платы.

Таблица 3.5 - Повышение уровня постоянной части заработной платы

Должность	Кол-во человек	Базовый оклад, руб	Премия от прибыли, %	Итого в год , руб
Заведующий	1	10 000	0,05	325 860
Специалисты по сборке	14	7 000	0,05	4 058 040
Руководители отделов	4	9 000	0,05	1 255 440
Специалисты по фасовке	14	7 000	0,05	4 058 040
Специалисты по приемке	12	7 000	0,03	2 490 192
Операторы	4	7 000	0,03	830 064
Регистраторы	1	6 000	0,03	195 516
Водители	5	6 000	0,03	977 580
Архивист	1	7 000	0,03	207 516
Специалисты по ценообразованию	2	8 000	0,03	439 032
Специалисты по сертификации	2	8 000	0,03	439 032
Всего за год:	60	82 000		15 276 312

Расчет повышения заработной платы. Прибыль за 2014 год составила 34 310 000 руб.

Руководитель: фиксированный оклад + 0,05 % от прибыли за прошлый год. Руководитель 10 000*12 + 34 310 000*0,005 % = 325 860руб.

Далее расчеты производятся аналогично.

Специалисты по сборке: на 14 человек потребуется 4 058 040 руб.

Руководители отделов: на 4 человека – 1 255 440 руб.

Специалисты по фасовке: на 14 человек – 4 058 040 руб.

Специалисты по приемке: на 12 человек потребуется 2 490 192 руб.

Операторы: на 4 человека – 830 064 руб.

Регистраторы: на 1 человека нужно 195 516 руб.

Водители: на 5 человек потребуется 977 580 руб.

Архивист: 207 516 руб.

Специалисты по ценообразованию: на 2 – человека 439 032 руб.

Специалисты по сертификации: на 2 человека потребуется 439 032 руб.

ИТОГО: 15 276 312 руб.

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Данные социальные пакеты выделяются трем сотрудникам с наилучшими показателями в работе один раз в год.

Стоимость социальных пакетов:

• №1– 16 000 руб.
• №2– 14 000 руб.
• №3– 14 000 руб.

Итого на персонал из 60 человек в среднем необходимо 44 тыс. руб.

При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной «Карты мотиваторов» потенциальных сотрудников

Организация внедрения «Карты мотиваторов» способствует правильному подбору персонала таблица 3.6

Таблица 3.6 – Смета затрат на внедрение «Карты мотиваторов»

Материалы и основные средства	Объем затрат на год, руб
Оплата труда за проведение опроса	7 000 *12 мес= 84 000
Обновление техники – компьютеров	20 000*2= 40 000
Обновление мебели	20 000
Приобретение эргономичных приспособлений	1 200
Итого затрат	145 200

Для этого потребуется дополнить рабочее место менеджера дополнительными необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами. Для решения этих задач организации необходимо осуществить материальные затраты (таблица 3.6)

Таким образом, из таблицы 3.6 видно, что для внедрения проектного мероприятия «Карта мотиваторов» необходимо 145 200 руб.

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и внедрения «карты мотиваторов» приведены в таблице 3.7

Таблица 3.7 - Затраты на внедрение проекта

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, руб. в год
Совершенствование системы оплаты труда	1. Постоянная часть заработной платы	15 276 312
	2.Стоимость социальных пакетов	44 000
Внедрение «Карты мотиваторов»		145 200
ИТОГО:		15 465 512

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными. Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 50 %.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия (таблица 3.8).

Таблица 3.8 – Экономический эффект от предложенных мероприятий

Показатели	2014 год, тыс. руб	Прогноз тыс. руб	Отклонения, тыс. руб
Выручка, тыс. руб	186 590	279 885	93 295
Себестоимость, тыс. руб	143 700	159 165	15 465
Валовая прибыль, тыс. руб	42 890	120 720	77 830
Прибыль от реализации	42 890	120 720	77 830
Налог на прибыль, тыс. руб	8 578	24 144	15 566
Чистая прибыль , тыс. руб	34 310	96 576	62 264

Э = (Пв - Зр) - Врп (3.1)

где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.

Рассчитаем экономический эффект

Э = (279 885-15 465) – 186 590 = 77 830 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть:

• положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;
• отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;
• нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Все предложенные мероприятия и оценка социально–экономического эффекта отражены в сводной таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Характеристика мероприятий и оценка их эффективности

Название мероприятия	Условия реализации	Социальный эффект	Экономический эффект
Совершенствование системы оплаты труда	Постоянная часть зарплаты не зависит от объемов работ выполненной сотрудником, переменная часть - оценка результатов труда каждого отдельного работника	Мощный мотивационный потенциал	Увеличение чистой прибыли до 62 264 тыс. руб.
Набор социальных пакетов для персонала организации	Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему	Привлечение высококлассных специалистов, повышение конкурентоспособности организации
Индивидуальная карта мотиваторов потенциальных сотрудников	Составление индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью согласования ожиданий кандидата с требованиями, условиями и возможностями ООО «Аптека «КЛАССИКА»	Позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров
Система предупреждения конфликтных ситуаций	1)Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон 2)Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. 3)Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта	Позволит обеспечить высокую эффективность системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, не смотря на то что затраты увеличатся до 15 465 тыс. руб. при предполагаемой выручке 279 885 тыс. руб., которая может быть увеличена в результате проведенных мероприятий. Чистая прибыль так же увеличится до 62 264 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делая вывод по данной дипломной работе можно отметить, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Во второй главе дипломной работы в результате анализа деятельности предприятия и проведенных исследований было выявлено, что:

1. На предприятии не уделяется достаточно внимание поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия;
2. Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо;
3. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении;
4. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации;
5. При наборе персонала на вакантные должности в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК не учитываются мотивационные факторы кандидата.

Поэтому для разрешения проблем на предприятии можно предложить следующие основные мероприятия:

• совершенствовать систему оплаты труда;
• разработать набор социальных пакетов для персонала организации;
• при наборе кандидатов на должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;
• создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, не смотря на то что затраты увеличатся до 15 465 тыс. руб. при предполагаемой выручке 279 885 тыс. руб., которая может быть увеличена в результате проведенных мероприятий. Чистая прибыль так же увеличится и составит 62 264 тыс. руб.

В качестве моральных стимулов в ООО «Аптека «КЛАССИКА» могут быть применены:

1. стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
2. трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
3. предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;
4. предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 2005 г.: Офиц. текст по сост. на 15 декабря 2008 г. с историко-правовым комментарием. М.: НОРМА – ИНФРА · М, 2009.
2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 1 (ч.1),. Ст. 3.
3. Закон РФ от 11 марта 2004 г. «О коллективных договорах и соглашениях»// СЗ РФ . 2005, N 47. Ст. 4558.
4. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» // СЗ РФ. 2009. №18. Ст. 2211

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2012. – 265 с.
2. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2011. – 425 с.
3. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практ. пособие [для соц. психологов, менеджеров по персоналу, кадровикам и др] / Т. Ю. Базаров. – М. : КНОРУС, 2011. – 304 с.
4. Беристай, А.П. Анализ финансовой отчетности: пер. с английского. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 615 с.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 192 c.
6. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Издательство: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, Инфра–М, 2011. – 576 с.
10. Викерстафф, С. Управление персоналом: Учебное пособие. – Новосибирск: 2012. – 378 с.
11. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. –М.: ИНФРА–М, 2012. – 282 c.
12. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие. – М.: Дело, 2012. – 260 с.
13. Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / Губанов, С. // Экономист. – 2013. – 40 с.
14. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 6–го англ, издания – М.: "Издательство БИНОМ", 2012. – 105 с.
15. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. – 3–е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА–М, 2011. – 352 с.
16. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. – 3–е изд.,перераб. и доп. – М. : ИНФРА–М, 2011. – 378 с.
17. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2013. – 285 с.
18. Калина, А.В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно–методическое пособие. – К.: МАУП, 2011. – 486 с.
19. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра–М, 2011. – 528 с.
20. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2013. – 55 с.
21. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. – СПб.: Профессия, 2011. – 192 c.
22. Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. – 2011. – 32 с.
23. Литвинюк А.А.: Организационное поведение. – М.: Юрайт, 2012. –323с.
24. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. – М.: ОМЕГА–Л, 2014. – 383 с
25. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Издательство: Юрайт, 2012. – 492 с.
26. Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие. – М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2012. – 623 с.
27. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 184 c.
28. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно–практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.
29. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Издательство «Феникс», «МарТ», 2012. – 272 с.
30. Петрова Н.И., Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно–методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011 г. – 42 с.
31. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. – М.: С–Пб., 2013. – 518 с.
32. Прошкин, Б. О. некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Прошкин Б. // Управление персоналом. – 2011. – 67 с.
33. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва, 2012. – 338 c.
34. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией. Lambert Academic Publishing, 2011. – 156 с. 
35. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для ХХI века. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 676 с.
36. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд–во УрГУПС, 2012. – 158 с.
37. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 336 с.
38. Таунсенд Пэт Качество делать деньги: как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества: пер. с англ. – М.: Стандарты и качество, 2009. – 159 с.
39. Черняева, Д. Мировой кризис и трудовые отношения / Черняева Д. // управление персоналом. – 2012. – 92 с.
40. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учебное пособие. – М.: НОРМА–ИНФРА–М, 2013. – 527 с.

ИНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

1. www.znanium.com
2. http://psyfactor.org
3. http://www.iidmglobal.com/business/staff-motivation.shtml
4. http://www.jobway.ru/companies/
5. http://apteka-klassika.ru/company/
6. http://ekb.dk.ru/wiki/reyting-aptechnykh-setey#
7. http://expert.ru/ural/2011/19/kolesnikov-i-kompanii/

Приложение 1

Top 10 Best Practices To Motivating Without Money1

by Warwick Merry

Motivating employees to perform to their maximum potential is the responsibility of an organisation’s leaders. In today’s economy, many companies no longer have the luxury of using money as a motivational tool. So how do organisations motivate their staff - without using money?

1. Learn and acknowledge your employees' personal career objectives

Employees who know they are on track for a specific career path are more motivated to perform at a higher level. Employees need to know what opportunities there are for growth beyond their current role. Upward mobility and future promotions can be more motivating to some employees than money. Considering the current state of the global economy, a secure career path is more important than salary.

Most individuals with the greatest upward mobility are also motivated by leadership opportunities. Organisations need to avoid promoting the wrong people, but it is important for employees to know and understand that promotion opportunities are available. Without any upward movement, many employees will lose their sense of purpose and motivation.

1. Retain high-quality employees through sound management practices

After investing considerable time and money recruiting and training employees, managers must now determine how to make sure those valuable employees are productive and remain loyal to the organisation. Employee retention is essential in order to maintain client relationships and keep recruiting and training costs in line.

Losing an experienced employee results in significant financial losses to the organisation. The keys to employee satisfaction and retention are founded on strong

Продолжение приложения 1

1. Affirm job security through managerial support in every aspect of the employee's job.When motivating employees, job security is essential. Job security can be a significantly stronger motivator than financial benefits. In most situations, individuals are more likely to be more negatively affected by the threat of job termination instead of a pay cut or missed promotion.

Job security also impacts the work ethic of employees. If employees feel they might be fired or laid off, they are more likely to put less effort into their work. 

One of the best ways managers can encourage job security is by showing adequate support in every aspect of the employee's job. Managers encourage job security by taking the time to encourage employees and acknowledging their work and performance.

1. Create an atmosphere and culture where people want to work

When employees have favourable perceptions of their work situation, their organisation, and the support they receive from their managers and supervisors, they are motivated to work more diligently and identify with the mission of the organisation. High levels of employee engagement contribute to employee retention - employees are much less likely to quit because they are engaged with the organisation as a whole and are invested in the overall success of the company.

Most employees are proud of their organisations and have a personal connection with the company that extends beyond daily tasks. Creating a positive atmosphere and organisational culture where employees want to work motivates many individuals to stay and not seek employment elsewhere.

A good corporate culture enables employees to combine their strengths with the attitudes and values of the organisation. The leadership skills of the managers are critical in providing an atmosphere where employees will be motivated to perform and remain loyal to the organisation.

1. Show employees respect through consistency and empowerment. In an ideal world every organisation would show the proper amount of respect to each

Продолжение приложения 1

employee. Unfortunately, that is not the case. Respect is reciprocal in nature and an organisation that shows respect to employees is more likely to receive respect from its employees. A respectful company has employees who feel valued and supported and show the same respect back to the company through hard work and diligence.

Managers show consistency, provide mentoring opportunities, give employees a voice in decisions, inform employees, and serve as professional role models.

1. Redefine job requirements to provide interesting and challenging work for successful employees

One of the most significant motivating factors for employees is the type of work they do on a daily basis. If the work is challenging and fulfilling, the employee is more motivated to complete the tasks. The psychological lift that employees receive from performing tasks that are important to them can be just as valuable as their salary.

Unfortunately, many think that "more interesting" means "more work". Good managers don't make that mistake. Work can be made more interesting by altering the environment, for example, or altering the job requirements. You may be able to refine the position based on a candidate's qualifications and specific skill set.

1. Provide mentorship opportunities

For employees who may not be as "company-focused" as others, personal growth opportunities are more motivating than money or stock options. Providing mentorship opportunities for employees is one of the easiest and most beneficial platforms for personal growth. Although mentorship takes time and effort, it provides professional training at a personal level. The investment of time and teaching into a promising young employee will not only motivate that employee to be a loyal

member of the business, but it will also train them to be a valuable asset to the organisation. Personal growth opportunities also come in the form of educational

Продолжение приложения 1

scholarships. Many businesses now offer to pay tuition fees in return for contract extensions upon the completion of the degree.

1. Create a dialogue of feedback with each employee to encourage, challenge, and inform each other

Frequent communication with employees concerning their work is essential to boost employee morale and performance. Positive communication can motivate and reinforce outstanding performance. Prompt discussions of problem areas will help prevent those areas from becoming major issues later.

Whether the message is positive or negative, communication is motivating. On the rare occasion, a critical comment may be the most motivating factor an employee experiences. In most situations, positive encouragement provides the greatest benefit for the individual employee and the business as a whole. The most important factor is that there is a continuous dialogue concerning the performance of each employee.

1. Recognise significant performances, or achievements, publicly

Recognition is often more highly valued than an increase in pay and is one of the most effective ways to motivate employees. Employees place an enormous amount of value in pride, personal satisfaction, and recognition among their peers.

Recognition for performance, or an achievement, must be sincere. Managers should seek out special contributions that have made a significant difference to the team or the organisation. Set a high standard for recognition, but be generous when it is reached.

Public recognition not only allows the entire team or company to see the extraordinary effort of an individual, but it also communicates what is expected for the future. Managers must be sensitive to employees as well, considering that public recognition may be the last type of encouragement some individuals want to receive.

1. Provide additional training and educational opportunities for upwardly mobile individuals. Advancement opportunities are important motivators that significantly influence employee behaviour. If an employee knows that there is no

Продолжение приложения 1

upward movement in an organisation, they will lose all external motivation to perform at a high level. What do they have to gain if there is no opportunity for promotion? They will likely look for employment elsewhere.

Managers can help these individuals understand the core behaviours that will either enable or impede their ability to be successful. Give these people the ability to develop their skills through managing special projects and smaller teams, gradually building more responsibility as they gain skill and experience.

Продолжение приложения 1

Топ-10 Лучших практик мотивации без денег2

по Вэрвик Мерри

Мотивация сотрудников для выполнения ими максимального потенциала является обязанностью руководителей организации. В сегодняшней экономике, многие компании уже не могут позволить себе роскошь использовать деньги в качестве мотивационного инструмента. Так как организации мотивируют своих сотрудников - без использования денег?

1. Учиться и признавать личные карьерные цели ваших сотрудников.

Сотрудники, которые знают, что они находятся на пути к конкретной карьере, более мотивированы, чтобы работать на более высоком уровне. Сотрудники должны знать, какие возможности существуют для роста за пределами их нынешней роли. Вертикальная мобильность и будущие акции могут быть большей мотивацией для некоторых сотрудников, чем деньги. Учитывая текущее состояние мировой экономики, безопасность карьеры важнее, чем зарплата.

Большинство людей с наибольшей вертикальной мобильностью также мотивированы на лидерство. Организациям необходимо избегать поощрения неправильных людей, но это важно и для сотрудников, чтобы знать и понимать, что возможности продвижения доступны. Без движения вверх, многие сотрудники теряют чувство цели и мотивации.

2. Сохраните сотрудников высокого качества безопасными методами управления.

Вложив немало времени и денег в Подбор и обучение персонала, менеджеры должны теперь определить, как убедиться, что эти ценные сотрудники являются продуктивными и остаются лояльными к организации. Удержание сотрудников имеет важное значение для поддержания отношений с клиентами потеря опытных сотрудников в результате значительных

Продолжение приложения 1

финансовых потерь в организации. Ключи к удовлетворенности сотрудников и удержания основаны на сильном руководстве и безопасных методах управления. Менеджеры, которые могут освоить эти искусства будут иметь счастливых и лояльных сотрудников и клиентов.

3. Подтверждайте безопасность работы через управленческую поддержку в каждом аспекте работы сотрудника.

При мотивации сотрудников, обеспечение занятости является существенным. Работа в безопасности может быть значительно сильнее финансовых выгод. В большинстве случаев, люди, скорее всего, будут прекращать работу вместо зарплаты или упущенного продвижения.

Безопасность также влияет на трудовую этику сотрудников. Если сотрудники чувствуют, что они могут быть уволены, если они, скорее всего, прилагают недостаточно усилий в своей работе.

Один из лучших способов менеджеров способствовать безопасности работы является, выказывание необходимой поддержки в каждом аспекте работы сотрудника. Менеджеры поощряют безопасность работы, находят

время, чтобы поощрять сотрудников и признавать их работу и производительность.

4. Создайте атмосферу и культуру, где люди хотят работать.

Когда сотрудники имеют благоприятные представления их рабочей ситуации, их организации, и поддержку, которую они получают от своих менеджеров и руководителей, они мотивированы, чтобы работать более усердно и идентифицировать себя с миссией организации. Высокие уровни вовлеченности сотрудников способствуют удержанию сотрудников - работники гораздо менее вероятно, чтобы бросить, потому что они занимаются с организацией в целом и вкладываются в общий успех компании.

Большинство сотрудников гордятся своими организациями и имеют личную связь с компанией, которая выходит за рамки повседневных задач

Продолжение приложения 1

Создание позитивной атмосферы и организационной культуры, где сотрудники хотят работать, мотивирует многих людей, чтобы остаться и не искать работу в другом месте.

Хорошо корпоративная культура позволяет сотрудникам объединить свои силы с позиций и ценностей организации. Лидерские навыки менеджеров важны в обеспечении атмосферу, где сотрудники будут мотивированы, чтобы выполнить и остаются лояльными к организации.

5. Показать сотрудникам уважение через консистенции и расширения прав и возможностей.

В идеальном мире каждая организация будет показывать правильное количество прав и возможностей по отношению к каждому сотруднику. К сожалению, это не так. Взаимоуважение в природе и организации, показывает уважение к сотрудникам, и скорее всего, получить уважение от своих сотрудников. В компании есть сотрудники, которые чувствуют свою ценность и поддерживаемые руководством показывают то же самое уважение к компании за счет тяжелой работы и трудолюбия.

Менеджеры показывают последовательность, предоставляют возможности наставничества, дают сотрудникам голос в принятии решений, информирования сотрудников, и служат в качестве профессиональных моделей для подражания.

6. Пересмотреть требования работы, чтобы обеспечить интересную и перспективную работу для успешных сотрудников

Одним из наиболее значимых факторов мотивации для работников тип работы, которую они делают на ежедневной основе. Если работа является сложной задачей и дает удовлетворение, сотрудник более мотивированы, чтобы завершить задачи. Психологический подъем, что сотрудники получают от выполнения задач, которые важны для них может быть столь же ценным, как их заработная плата.

Продолжение приложения 1

К сожалению, многие думают, что "более интересное" означает "больше работы". Хорошие менеджеры не делают эту ошибку. Работа может быть более интересной, изменяя среду, например, или изменяя требования работы. Вы можете иметь позицию, основанную на квалификации кандидата и определенного набора навыков.

7. Обеспечение наставничества.

Обеспечение наставничества возможности для сотрудников является одним из самых простых и самых выгодных платформ для личного роста. Хотя наставничество требует времени и усилий, оно обеспечивает профессиональную подготовку в личном уровне. Затраты времени и преподавания в многообещающего молодого сотрудника не только мотивируют сотрудника, чтобы быть лояльным членом бизнеса, но он также будет обучать их, чтобы быть ценным активом для организации.

Личные перспективы роста также приходят в виде образовательных грантов. Многие предприятия в настоящее время предлагают платить за обучение в обмен на продление контрактов по завершении степени.

8. Создайте диалог обратной связи с каждым сотрудником, чтобы поощрять, вызывать и информировать друг друга.Частое общение с сотрудниками относительно их работы имеет важное значение для повышения морального состояния сотрудников и производительности. Положительные связи могут мотивировать и усилить выдающуюся производительность. Подскажите обсуждение проблемных областей, это поможет позже предотвратить от главных проблем.

Является ли сообщение положительным или отрицательным, связь мотивации. В редких случаях, критический комментарий сотрудника может быть наиболее мотивирующим фактором.

В большинстве случаев, положительный опыт поощрение обеспечивает наибольшую выгоду для отдельного сотрудника и бизнеса в целом. Наиболее

Продолжение приложения 1

важным фактором является то, что ведется постоянный диалог о производительности каждого сотрудника.

9. Признавать публично значительные достижения.Признание часто более высоко ценится, чем увеличение заработной платы и является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников. Сотрудники придают огромную ценность в гордости, личном удовлетворение, и признание среди своих сверстников.

Признание работы или достижение, должны быть искренними. Менеджеры должны искать специальные взносы, которые внесли значительный разницу в команде или организации. Установите высокий уровень признания, но быть щедрым, когда он чего-то достиг. Общественное признание не только позволяет увидеть всю команду или компанию, но и позволяет увидеть огромные усилия индивида, что и ожидается, в будущем. Менеджеры должны быть чувствительны к сотрудникам, а также, учитывать, что общественное признание может быть последний тип поощрения, которое некоторые люди хотят получить.

10. Обеспечить дополнительное обучение и образовательные возможности для более мобильных лиц. Улучшенные возможности являются важными факторами мотивации, которые значительно влияют на поведение сотрудника. Если работник знает, что нет движения вверх в организации, он потеряет все внешние мотивации для выполнения на высоком уровне. Что он должен получить, если нет возможности для продвижения? Он, скорее всего, будет искать работу в другом месте. Менеджеры могут помочь этим люди понять основные модели поведения, которые либо включат или препятствуют их способности быть успешным. Дайте этим людям возможность развивать свои навыки через

Продолжение приложения 1

управление специальными проектами и небольшими командами, постепенно доверяйте больше ответственности, так они приобретут навыки и опыт.

Тексты оригинала и перевода сверены

(подпись ответственного лица, инициалы, фамилия)

Приложение 2

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации Труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

Продолжение приложения 2

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	'11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

• продолжать работать на прежней должности;
• перейти на следующую должность;
• перейти работать в другое структурное подразделение;
• перейти работать в другую организацию без смены специальности;
• перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
• что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры адм. воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

Продолжение приложения 2

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

• Да
  • Нет
  • Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

• Да
  • Нет
  • Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Продолжение приложения 2

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _________________________________________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность..________________________________

12. Пол (подчеркните):

• мужской
  • женский

13. Возраст (подчеркните):

• 20 - 30 лет;
  • 31 - 40 лет;
  • 41 -50 лет;
  • 51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

• Среднее специальное;
  • Незаконченное высшее;
  • Высшее.

15. Стаж работы:

общий ___________________________________________________________

по специальности _________________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

Приложение 3

Опрос сотрудников по оценке методов стимулирования.

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие	специалисты
Создание условий труда
Зарплата, материальные выгоды
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления
Вовлечение в дела: знания целей, задач -    коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность

Приложение 4

Оценка персоналом системы мотивации

Показатели качества	Средний балл
	Рабочие	Специалисты
	Важность	Удовл.	Важность	Удовл.
Потребность
Статус, самооценка
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты
Удовлетворенность системой оплаты
Удовлетворенность получаемой зарплатой
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента

Приложение 5

Информация об организации ООО «Аптека «КЛАССИКА»

Показатели	Содержание и количественные характеристики
Полное и сокращенное название организации	Общество с ограниченной ответственностью « Аптека «КЛАССИКА» ООО «Аптека «КЛАССИКА»
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Почтовый адрес	454000 г.Челябинск, пр. Ленина, 48
Дата создание организации	1995г
Жизненный цикл организации (этап развития)	Стадия зрелости
Масштаб организации (крупная, средняя, маленькая)	крупная
Виды деятельности, сегмент рынка	Закуп, хранение и реализация лекарственных средств и изделий медицинского назначения, оказание маркетинговых услуг, внешне экономическая деятельность.
Основные виды продукции и услуг с указанием годового объекта выпуска, натуральные единицы	-розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами, -оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями, -розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая интернет), -оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами, -производство парфюмерных и косметических средств.
Социальная значимость организации	удовлетворять запросы клиентов в поддержании здоровья, предлагая высокий уровень сервиса при продаже качественных лекарств и парафармацевтических товаров по приемлемым ценам;
Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб. в год	Выручка от одной торговой точки (аптеки) в год примерно 950 тыс. руб
Годовые объемы продаж	Оборот компании 12млрд. руб.
Доля продаж на региональном (районном) рынке, %	8-е место в рейтинге федеральные аптечные сети ( рейтинг РБК), приходится доля рынка около 1%
Количество структурных подразделений ( цехов, отделов, служб)	145 аптек, 4 филиала, в каждом филиале по 16 отделов
Среднесписочная численность персонала	2600

Приложение 6

Карта мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его, давая негативную оценку его деятельности
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие	Ориентация на развитие и рост как самостоятельную ценность	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние
Совпадение, понимание целей	Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей

Продолжение приложения 6

Анкета для составления карты мотиваторов кандидатов

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить производительность труда.

• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем
• Возможность увеличения заработной платы
• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата/бонусы)
• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентоспособные преимущества
• Высокая степень самостоятельности
• Высокая степень ответственности
• Интересная работа, требующая творческого подхода
• Общение с коллегами, партнерами и клиентами
• Стабильный заработок

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Работа без большого напряжения и стресса
• Удобное расположение офиса
• Хорошо организованное рабочее место
• Атмосфера в коллективе
• Хорошие отношения с непосредственным руководителем
• Достаточная информация о стратегии и планах компании
• Гибкий график работы
• Самостоятельная работа
• Работа в сплоченной команде
• Дополнительные льготы.
• Напишите, какие __________________________

Продолжение приложения 6

3. Расположите возможные пути развития в компании в порядке приоритетности для вас (впишите в поле справа цифры от 1 до 4, где 1 – наиболее предпочтительный путь развития)

• Повышение в должности
• Расширение функций в рамках текущей должности
• Переход в другое структурное подразделение (возможность развиваться в новой сфере)
• Увеличение оплаты труда

Дипломная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2 экземплярах.

Библиография 49 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

« 15 » июня 2015 г.

____________ С. А. Нежданова

1 http://www.iidmglobal.com/expert_talk/expert-talk-categories/managing-people/staff_productivity/id45538.html

2 http://www.iidmglobal.com/expert_talk/expert-talk-categories/managing-people/staff_productivity/id45538.html

Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов