Трансформация мотивационных механизмов организации на базе сбалансированной системы показателей

Жеребилов А.И., ВЗФЭИ, Москва

В условиях жесткой конкуренции и возрастающей турбулентности внешней среды одним из важнейших конкурентных преимуществ организации является имидж привлекательного работодателя, с помощью которого можно победить в борьбе за лучших сотрудников. Для современной гибкой организации становится важным вклад каждого в предпринимательскую культуру, в развитие инновационных идей и общий успех деятельности предприятия. У современного персонала, в свою очередь, также изменились ожидания по отношению к профессии и работе, в том числе речь идет о компетентности, ответственности, осмысленности, ориентации на работу в команде и возможности свободных действий.

В большинстве случаев сотрудники играют основную роль в реализации стратегии, поскольку именно действия сотрудников оказывают решающее влияние на успех или неудачу при реализации планов.

Конкретизация стратегии компании в форме построенной сбалансированной системы показателей создает основы для донесения стратегии сотрудникам компании. При этом сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью.

Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности.

В ФК «УРАЛСИБ» внедряется модель сбалансированного управления 7М, основу которой составляют семь логически связанных между собой модулей: Анализ – Бизнес – Организация – Регуляторы – Цели – Измерители - Развитие. Модель 7М предполагает пять взаимосвязанных уровней планирования. При этом первый, второй и третий уровни носят стратегический характер и представляют собой единый комплекс сценариев и шагов по разработке, каскадированию и развертыванию корпоративной стратегии до видов бизнеса и ключевых функциональных департаментов. Четвертый и пятый уровни, как конечные пункты развертывания стратегии, предполагают ее операционализацию и персонализацию1.

После разработки плановых документов структурного подразделения важным шагом руководителя является организация составления планов для ключевых сотрудников или групп (типовых рабочих мест). Перед началом работы руководитель подразделения и сотрудник должны проанализировать всю предшествующую цепочку целей и показателей, начиная с корпоративной стратегии, в достижении которых участвует сотрудник. Тогда он будет понимать свою роль, ответственность и осознанно подойдет к своим планам.

Ключевым фактором успеха при этом является вовлеченность сотрудника: он сам занимается разработкой своего персонального плана, а также активно участвует в предшествующей разработке планов подразделения. Карта деятельности и развития сотрудника представляет собой карту подразделения с выделенными на ней сферами ответственности и ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника. Карта является основой для работы по всем модулям.

При работе над ССП и KPI важно понимать, что система индикаторов и соответствующих показателей должна охватывать не только области, связанные с финансовыми и производственными целевыми результатами. Полноценная система показателей подразделения и, соответственно, его сотрудников должна включать в себя комплекс индикаторов, определяющих результативность персонала и подразделения в целом, эффективность процессов и персонала, качество продуктов, услуг и работы, соотношения с внешними и внутренними клиентами, партнерами, внешней средой, между сотрудниками.

Для фокусирования сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь достижения целей с системой мотивации. При создании новой либо при трансформации действующей системы мотивации на базе сбалансированной системы показателей необходимо учитывать, что мотивация возрастает, если работник будет знать об ожидаемых результатах и верить в их достижимость, а также в случае, если зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением окажется привлекательной для сотрудника.

Система мотивации персонала, основанная на сбалансированной системе показателей (BSC), состоит из двух элементов: системы согласования целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации (рис. 1).

Рис. 1. Система мотивации, основанная на BSC

При разработке концепции новой системы мотивации следует учесть ряд параметров (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм разработки системы мотивации

На первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.

Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании. Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), отделов и отдельных сотрудников.

В рамках сбалансированной системы показателей цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником (рис. 3). Эти цели измеряют вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом.

Рис. 3. Сбалансированная система показателей как источник формирования индивидуальных целей

В качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения BSC, могут фигурировать стратегические цели и мероприятия перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы»; индивидуальные цели и мероприятия перспективы «Потенциал»; оперативные и прочие личные цели, реализация которых необходима для ежедневной деятельности.

Степень достижения целей определяется при помощи ординальных методов оценки, содержащих несколько уровней, но не содержащих некоего среднего значения. Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различный вес в зависимости от их значения или объема ресурсов, требуемых для их достижения.

Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, что может содержаться в договоре.

Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и структуре. Заработную плату надо заслужить, поэтому сумма денежного вознаграждения разделяется на постоянную — гарантированную и переменную (бонусы), которую нужно заработать. К гарантированной части относятся оклад и различные виды надбавок (например, доплата за выслугу лет). В самой идее программы бонусов лежит принцип создания у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять.

При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться акцептабельность2. На степень стимулирующего воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например, разовая выплата крупной суммы в конце года, имеет высокую степень привлекательности.

Цель интеграции сбалансированной системы показателей в управление персоналом состоит в синхронизации поведения тысяч сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия.

На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации системы мотивации. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы.

Рис. 4. Согласование целей с сотрудниками и оплата труда

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате (рис. 4). Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.

По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.

1 Г. Озеров. Сотрудник – конечная точка в развертывании корпоративной стратегии.//Вестник сбалансированной системы показателей: СНГ. Выпуск №4. - С. 7-9.

2 Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер.с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С.328-338.

PAGE \* MERGEFORMAT 4

Пересмотр целей

Согласование целей

Разработка/Каскадирование ССП

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

пределение стратегии

3) Определение целевого процесса системы мотивации

2) Концепция системы оплаты труда

Концепция системы согласования целей

Оценка степени достижения целей

Оплата труда

Трансформация мотивационных механизмов организации на базе сбалансированной системы показателей