Акционерная собственность и корпоративный контроль глазами руководителей предприятий

Т.Г. Долгопятова

Института анализа предприятий и рынков ГУ ВШЭ

Москва

В докладе особое внимание уделено не только результатам, но и методам, которые можно использовать в анализе собственности и процедур корпоративного контроля, реализующих права акционеров (владельцев) на практике. Эмпирические исследования показали возможность привлечения следующих источников информации:

1) Данные формализованных опросов руководителей предприятий (две техники: формализованное интервьюирование или дистанционное анкетирование);

2) Материалы углубленных интервью с руководителями (собственниками, акционерами) предприятий;

3) Данные статистической отчетности (форма «1-предприятие», где дана структура уставного капитала в определенном разрезе);

4) Данные отчетов эмитентов (ежеквартальные и годовые).

Каждый из этих источников располагает своими достоинствами и недостатками. Два обстоятельства обычно предопределяют необходимость обращения к специальным процедурам сбора информации (опросным методам).

Во-первых, далеко не всегда имеющиеся в отчетности данные могут соответствовать потребностям исследования, его целям и задачам, тем самым априори ограничивается методология и выводы эмпирического анализа.

Во-вторых, некоторые процессы, механизмы, мотивации и взаимоотношения участников управления компаниями (характеристики корпоративного контроля) требуют качественной информации. Ее нет в статистической отчетности, недостаточно в отчетах эмитентов (или она там сильно искажена), она даже не всегда может быть получена в ходе формализованного опроса, особенно при дистанционной технике. Также отчетность плохо приспособлена к выявлению факторов, влияющих на те или иные процессы.

Мы иллюстрируем возможности использования опросных методов на примере исследований Института анализа предприятий и рынков ГУ ВШЭ: опроса 822 АО промышленности и связи, проведенного в 2005 г. в 64 регионах России; двух раундов мониторинга обрабатывающей промышленности в 49 регионах, включавших около 1000 предприятий (более 900 хозяйственных обществ).1

К моменту завершения массовой приватизации акционерная собственность российских предприятий справедливо рассматривалась как распыленная и инсайдерская практически всеми исследователями. В течение 1990х-первой половины 2000х годов наблюдались (по данным формализованных опросов и – с 1998 г. – по данным статистической отчетности) следующие тенденции:

- быстрый рост концентрации акционерной собственности;

- отход рядовых работников от владения и замещение их топ-менеджерами компаний на фоне падения совокупной доли участия трудовых коллективов;

- падение (после 2002 г. - стабилизация доли владения органов власти);

- постепенный рост владения иностранных инвесторов и быстрый рост владения других нефинансовых организаций.

По данным 822 АО, высокий уровень концентрации капитала (наличие акционера, имеющего пакет акций свыше 50%) имели почти 70% от числа обследованных АО. Совокупность предприятий со средним уровнем концентрации собственности (наличие у крупнейшего акционера пакета акций свыше 25% и до 50%) составила около 18%. К остальным обществам с низким по российским меркам уровнем концентрации относится всего 13% выборки, на которых не сложился держатель блокирующего пакета акций. Подавляющее большинство респондентов - более 87% утверждали, что в их компаниях уже сложился собственник (коалиция собственников), контролирующий деятельность предприятия. Тем самым сфера реального контроля оказалась ближе к качественным свидетельствам углубленных интервью.

По данным мониторинга, в 2005 г. три четверти хозяйственных обществ располагали контролирующим владельцем (из них 42% - имели второго крупного акционера), всего 8% были представлены предприятиями со средним уровнем концентрации и 16% с – с низким. В итоге почти 44% обследованных обществ располагали собственником (консолидированной группой), не ограниченным другим крупным владельцем. Среди АО таких обществ оказалось практически столько же – 42% объектов.

В 2009 году ситуация изменилась: произошло некоторое падение уровня концентрации: менее двух третей хозяйственных обществ продемонстрировали высокий уровень концентрации, низкий уровень был присущ каждому пятому обществу. В итоге до 39% предприятий располагали владельцем, не ограниченным силой второго крупного собственника. Но концентрация собственности продолжает оставаться очень высокой.

Опросы позволяют понять, как фактически устроен корпоративный контроль. У крупных акционеров есть широкие возможности его реализации, как формальные, так и неформальные инструменты, которые зачастую выводят принятие решений за пределы процедур корпоративного управления.

1. Контроль в виде непосредственного участия крупного акционера в управлении компанией в качестве ее топ-менеджера (генерального директора и/или других высших менеджеров), он в основном снимает агентскую проблему. По данным опроса 822 АО, в 48% случаев крупные акционеры были топ-менеджерами своих компаний, тогда как генеральный директор оставался акционером уже 63% АО.

2. Контроль посредством захвата органов управления обществом. Доминирование дает легитимные возможности принятия основных решений на собрании акционеров, включая формирование органов управления обществом и прежде всего - совета директоров. Такой способ позволяет управлять акционерным обществом практически как частной компанией, но приучает акционеров к использованию внутрикорпоративных инструментов. По данным опроса 822 АО, совет директоров в компаниях в среднем почти на 80% состоит из инсайдеров: представителей крупных внешних акционеров и менеджеров, причем с ростом концентрации капитала удельные веса голосов менеджеров и рядовых работников падают, а представителей крупных внешних акционеров - растут.

Формализованные опросы позволяют увидеть структуру совета директоров компании и понять, какие группы акционеров и стейкхолдеров имеют там голоса и преимущества. Отчасти такая задача может быть решена с помощью отчетов эмитента, но опросы дают возможность выявить другие важные характеристики советов: степень их обновляемости, частоту заседаний, а также влиятельность, воздействие на принимаемые решения (здесь особенно полезны углубленные интервью).

3. Частным случаем подчинения органов управления обществом становится возможность увольнения менеджмента (постоянная угроза увольнения), что в условиях доминирования в капитале не представляет особых сложностей. Данные о замене директора АО (822 объекта) говорят, что в течение 2001-2004 как минимум каждое восьмое АО ежегодно переживало замену высшего руководителя, и только каждый четвертый уход был обусловлен его личной инициативой. Чем выше была концентрация капитала, тем интенсивней шли процессы смены директора: в АО с высокой концентрацией он сменился по инициативе акционеров в 62% случаев против 42% остальных.

4. Контроль через дополнительные звенья исполнительного управления: создание управляющих компаний; включение в процедуры согласования решений специальных надзирающих менеджеров, которые зачастую не являются работниками данной компании или их формальный статус в ней не соответствует реальному («комиссары»). Подобные звенья устанавливаются внутренними регламентами бизнеса и осуществляются за пределами внутрикорпоративных процедур.

Так, интеграция ведет к перераспределению полномочий по принятию решений в бизнес-группах: часть решений на предприятиях фактически принимается руководством вышестоящей (управляющей) компании. Руководство предприятий-рядовых членов групп компаний самостоятельно принимает оперативные решения в 43% случаев, а стратегические - в 6% АО (по опросу 822 АО). Перемещение полномочий дает группам дополнительные рычаги контроля, но отнимает у совета директоров участников групп компетенцию стратегического управления. По второму раунду мониторинга, 28% предприятий входили в группы компаний, из них почти 4% относились к управляющим (материнским), а остальные – к дочерним структурам.

4. Использование неформальных схем контроля, осуществляемого собственниками регулярно или case-by-case, что означает постоянное вмешательство крупных собственников непосредственно в деятельность руководства или постоянную угрозу такого вмешательства, причем в обход внутрикорпоративных процедур, возможно и без согласования или учета интересов других акционеров. Такие схемы крайне трудно увидеть в формализованных опросах, но есть свидетельства углубленных интервью.

В случае прямого выполнения крупными акционерами функций исполнительного управления для контроля над АО отпадает необходимость в практиках дополнительного наблюдения, хотя издержки по организации внутрикорпоративных процедур сохраняются. Такая форма оставляет за контролирующими акционерами опцию не только имитации, но и организации реальной работы совета директоров в качестве экспертного (советующего) органа, что также показали нам материалы интервью.

Однако во многих компаниях уже идет отход собственников от исполнительного управления. По опросу 822 АО, в 2005 году 29% обследованных АО не имели акционеров среди директоров и крупных акционеров – среди других топ-менеджеров. В 2009 г., как показал второй раунд мониторинга, таких компаний с формальным отделением управления от владения был уже 41% среди всех хозяйственных обществ (51% ООО и 38% АО).

Опросные данные позволили провести эмпирический анализ факторов, повлиявших на выбор акционерами именно формы контроля с отделением управления и владения, а также оценивать степень ее эффективности по сравнению с совмещением функций владения и управления в одном лице также.

1 Для более подробного описания обследований см. Российская корпорация: внутренняя организация, внешние взаимодействия, перспективы развития / Под ред. Т.Г. Долгопятовой, И. Ивасаки, А.А. Яковлева. М.: Издательский Дом ГУ ВШЭ, 2007; а также Т. Долгопятова. Изменение структуры собственности на предприятиях обрабатывающей промышленности // Вопросы экономики. 2009. № 12.

PAGE 1

Акционерная собственность и корпоративный контроль глазами руководителей предприятий