Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт»

Содержание

Введение

1. Теоритические и методологические аспекты системы менеджмента качества и конкурентоспособности организации

1. 1. Сущность и содержание международных стандартов системы менеджмента качествами

1.2. Конкурентоспособность предприятия. Основные понятия, показатели и методы оценки

1. 3. Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности

2. Анализ системы менеджмента качества на предприятии ООО «ПолиПласт»

2. 1. Краткий анализ деятельности предприятия. Технико-экономические показатели

2. 2. Политика предприятия в области качества

2. 3. Процессная модель системы менеджмента качества

3. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт»

3. 1. Оценка конкурентоспособности предприятия

3. 2. Зарубежный опыт по совершенствованию системы менеджмента

3. 3. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества.

Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества, но и качество самого управления, который непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества, которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения ее национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Международная организация по стандартизации трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предпологаемые потребности.

Сегодня в мире применяются различные системы менеджмента качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством — эта концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности ООО «ПолиПласт».

Исходя,из цели исследования в работе поставлены следующие задачи:

• изучить задачи и функции, процесс организации работы системы менеджмента качества с целью повышения конкурентоспособности на предприятии;
• проанализировать показатели эффективности деятельности системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт»;

Объектом исследования дипломной работы является ООО «ПолиПласт»

Предметом исследования является организация системы менеджмента качества.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных авторов по вопросам качества, таких как В.М. Мишин, Ю.И. Ребрин, Ю.К. Прохоров, В.В. Ефимов, нормативно-правовые материалы, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, материалы периодической печати.

В качестве методологической основы исследования выступили такие методы общенаучного исследования, как анализ и синтез, логический подход к оценке экономических явлений, сравнение изучаемых показателей.

Информационной основой исследования явились данные налогового учёта, формы отчётности ООО «ПолиПласт» за 2008-2010 гг., материалы периодической печати.

Практическая значимость дипломной работы заключается в выработке практических рекомендаций по совершенствованию деятельности системы менеджмента качества на предприятии.

Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоритические аспекты изучения работы системы менеджмента качества, а именно содержание международных стандартов системы менеджмента качества. Кроме того, рассматривается понятие конкурентоспособности предприятия, показатели и виды, а также роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности.

Во второй главе проводится анализ системы менеджмента качества за 2008-2010 годы на примере «ПолиПласт». Приведена организационно-экономическая характеристика ООО «ПолиПласт», кроме того рассматривается политика в области качества, а также процессная модель системы менеджмента качества.

В третьей главе дается оценка конкурентоспособности, рассматривается зарубежный опыт по совершенствованию системы менеджмента качества, а также даются рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества на примере ООО «ПолиПласт». В качестве рекомендаций

1.Теоритические и методологические аспекты системы менеджмента качества и конкурентоспособности предприятия.

1. 1. Сущность и содержание международных стандартов системы менеджмента качества

Важным элементом в системах управления качеством изделий является стандартизация – нормотворческая деятельность, которая находит наиболее рациональные нормы, а затем закрепляет их в нормативных документах типа стандарта, инструкции, методики и требований к разработке продукции, т.е. это комплекс средств, устанавливающих соответствие стандартам.

Стандартизация является одним из важнейших элементов современного механизма управления качеством продукции (работ, услуг). По определению международной организации по стандартизации (ИСО), стандартизация — установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.

Стандарт – это нормативно-технический документ по стандартизации, устанавливающий комплекс правил, норм, требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом. Стандарты представляются в виде документов, содержащих определенные требования, правила или нормы, обязательные к исполнению. Это также основные единицы измерения или физические константы (например, метр, вольт, ампер, абсолютный нуль по Кельвину и т.д.). К стандартам относятся все предметы для физического сравнения: государственные первичные эталоны единицы длинны, массы, силы и т.д.

Действующая система стандартизации позволяет разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии: единый технический язык; унифицированные ряды важнейших технических характеристик продукции (допуски и посадки, напряжения, частоты и др.); типоразмерные ряды и типовые конструкции изделий общемашиностроительного применения (подшипники, крепеж, режущий инструмент и др.); систему классификаторов технико-экономической информации; достоверные справочные данные о свойствах материалов и веществ.

Общей целью стандартизации является защита интересов потребителей и государства по вопросам качества продукции, процессов, услуг.

Современная стандартизация базируется на следующих принципах: системность; повторяемость; вариантность; взаимозаменяемость.

Принцип системности определяет стандарт как элемент системы и обеспечивает создание систем стандартов, взаимосвязанных между собой сущностью конкретных объектов стандартизации. Системность – одно из требований к деятельности по стандартизации, предполагающим обеспечение взаимной согласованности, непротиворечивости, унификации и исключение дублирования требований стандартов.

Принцип повторяемости означает определение круга объектов, к которым применимы вещи, процессы, отношения, обладающие одним общим свойством, повторяемостью во времени или в пространстве.

Принцип вариантности в стандартизации означает создание рационального многообразия (обеспечение минимума рациональных разновидностей) стандартных элементов, входящих в стандартизируемый объект.

Принцип взаимозаменяемости предусматривает (применительно к технике) возможность сборки или замены одинаковых деталей, изготовленных в разное время и в различных местах.

Главная задача стандартизации — создание системы нормативно-технической документации, определяющей прогрессивные требования к продукции, изготовляемой для нужд народного хозяйства, населения, обороны страны, экспорта, а также контроль за правильностью использования этой документации.

На этапе проектирования (или планирования) с помощью стандартизации осуществляется следующее:

1) устанавливаются требования к качеству готовой продукции на основе комплексной стандартизации качественных характеристик данной продукции, а также сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий с учетом интересов потребителей и изготовителей;

2) определяется единая система показателей качества продукции в зависимости от назначения изделий в условиях эксплуатации;

3) устанавливаются нормы, требования и методы проектирования продукции для обеспечения оптимального качества и исключения нерационального многообразия вида, марок и типоразмеров;

4) обеспечивается высокий уровень унификации производства, механизации и автоматизации производственных процессов.

На стадии производства стандарты предприятий учитывают характер и особенности выпускаемой продукции, организационно-технический уровень предприятий, квалификацию исполнителей. Они устанавливают требования к средствам и методам контроля и оценки качества продукции, позволяют обеспечить ритмичность производства, сократить потери от брака, повысить качество труда исполнителей.

На стадии обращения и реализации стандартизация направлена на установление требований порядка и наилучших условий при упаковке, консервировании, транспортировке и складировании, хранении и реализации продукции, сохраняя ее качество на складах, хранилищах и базах, в транпортных предприятиях, сбытовых и торговых организациях.

На стадии потребления и эксплуатации стандартизация устанавливает единые требования к обслуживанию и ремонту продукции (в том числе гарантийному), к сбору и анализу информации о ее качестве при эксплуатации, нормы ее утилизации.

Стандарты сочетают технические, экономические и правовые требования. Технические требования заключаются в том, что стандарты регламентируют научно-техническую подготовку производства, технологию, организацию и процесс труда на всех стадиях создания и эксплуатации изделий.

Экономические требования:

1) стандарты являются нормативом и масштабом измерения качества продукции;

2) стандарты являются средством организации и управления производством;

3) стандарты обеспечивают взаимосвязь между различными звеньями народного хозяйства;

4) стандарты минимизируют затраты на работы и продукты, т. к. однотипные работы и продукты обходятся всегда дешевле.

Правовые требования: стандарт – нормативный акт, утверждается государственными органами в установленном законом порядке, содержит изложение норм, обязательных для соблюдения. За нарушение стандартов установлены санкции в гражданском, трудовом, уголовном и административном законодательстве.

В ряде стран национальные стандарты по управлению качеством существуют с середины 70-х г. ХХ в. В первую очередь, они разрабатывались и применялись в целях обеспечения качества на этапах проектирования и производства в важнейших отраслях промышленности – авиации, космонавтике, производстве военной техники и т.д.

Опираясь на национальный опыт в области стандартизации и применения систем обеспечения качества, Техническим комитет ИСО/ТК176 (ИСО – Международная организация по стандартизации) осуществляет методологическую и методическую работу в области межнациональных проблем стандартизации. Членами этой организации являются национальные органы и эксперты из стран всех регионов мира, крупных и малых, промышленных и развивающихся. ИСО разрабатывает стандарты и руководства, которые повышают ценность организаций всех типов и способствуют более свободной и беспристрастной торговле между странами, разработал и в 1987 г. опубликовал первые пять стандартов ИСО серии 9000.

Помимо этого был разработан словарь терминов и их определений в области обеспечения качества — МС ИСО 8402.

В настоящее время широкое распространение получили международные стандарты ИСО серии 9000, которые вместе с терминологическим стандартом ИСО 8402 отражают концентрированный мировой опыт управления качеством. Это стандарты:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

ИСО 8402 терминологический стандарт.

В 1994 г. вышла вторая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004 версиями ИСО 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель.

В 2000 г. Техническим комитетом ИСО/ТК176 была разработана третья версия стандартов «Менеджмент качества и обеспечения качества», который аннулировал и заменил ИСО 8402.

Структура комплекса стандартов, изданных ИСО в 2000 году включает в себя:

• ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качеством. Основные положения и словарь»;
• ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования»;
• ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельносью».

Согласно новой редакции стандартов ИСО серия 9000:2000, система менеджмента качества– это управляющая система, используемая руководством и менеджментом компании для решения внутренних задач управления, подкрепленная соответствующей организационной структурой, подходами, процессами, ресурсами. Во главу угла ставится цель существования компании, которая разрабатывает систему стратегического планирования и средства реализации планов в течение года с действиями по внедрению изменений и управлением процессами и ресурсами. Система менеджмента качества всегда должна быть составной частью общей системы управления и руководства организацией.

Стандарт ИСО 9001:2000 может использоваться внутренними и внешними сторонами, включая органы по сертификации, с целью оценки организации выполнения требований потребителей и своих собственных.

Отличия новой версии:

1. На переднем плане стоят вопросы определения ожиданий клиента и его удовлетворенность;

2. В большей степени подчеркивается ответственность руководства;

3. Стандарт направлен на реальные процессы в деятельности предприятия;

4. Улучшена возможность интеграции с другими системами (например, с системой управления охраной окружающей среды в соответствии со стандартом ИСО 14001);

5. Улучшена возможность применения стандартов любыми компаниями, независимо от их размеров, отрасли или продукции;

6. Появилось требование измерять удовлетворенность клиента;

7. Выдвинуты новые требования, касающиеся управления ресурсами;

8. Устранена путаница с применением некоторых терминов. В новых стандартах термин «поставщик» заменен на термин «организация», «субподрядчик» на «поставщик», «получатель продукта» (по-старому«потребитель») назван «заказчик».

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо выбрать направление ее развития и обеспечить управление систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента. Для этого при разработке стандартов ИСО 9000 (2000г.) были определены восемь принципов управления качеством. Эти восемь принципов менеджмента качества направлены на то, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации:

1. Ориентация на потребителя.

Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководителя.

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту.

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанных на фактах.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, показывает связи связи между процессами, представленными в разделах 4-8 ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Она показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований.

Стандарт направлен на применение процессного подхода на всех стадиях жизненного цикла для повышения удовлетворенности потребителей. Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами, начиная от организации процесса, ответственности руководства, менеджмента ресурсов, процессов жизненного цикла продукции до измерения, анализа и улучшения, где потребители играют существенную роль.

Стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 разработаны как согласованная пара стандартов для дополнения друг друга. Их можно применять независимо, т.к., хотя у них различные области применения, они имеют аналогичную структуру. ИСО 9001:2000 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями в целях сертификации или заключения контрактов. ИСО 9004:2000 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ИСО 9001. ИСО 9004 рекомендуется как руководство для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности. Данный стандарт не предназначен для целей сертификации или заключения контрактов.

Сравнивая стандарты, важно видеть различия: так, ИСО 9000:94 направлены на обеспечение качества, а стандарт ИСО 9000:2000 направлены на менеджмент качества.

В 2008 году была принята четвертая версия стандарта. Настоящий Международный стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества, когда организации:

а) нуждается в демонстрации своей способности постоянно выпускать продукт, соответствующий требованиям потребителя и применимым законодательным требованиям;

б) стремится увеличить удовлетворение потребителя путем эффективного применения системы, включая процессы непрерывного совершенствования системы и обеспечения соответствия требованиям потребителя, а также применимым нормативным и законодательным требования.

В настоящем Международном Стандарте термин «продукт» применим только

а) к продукту, предназначенному или запрашиваемому потребителем,

б) другие востребованные выходные данные из процессов создания продукции. Нормативные и регулирующие требования могут подразумевать законодательные требования.

Все требования настоящего Международного Стандарта являются общими и применимы ко всем организациям, независимо от типа, размера и производимого продукта.

Если какие-либо требования настоящего Международного Стандарта не могут быть применимы исходя из природы организации и ее продукции, они могут рассматриваться как исключения.

Если сделаны исключения, соответствие требованиям настоящего Международного Стандарта будет обеспечено только в том случае, если эти исключения ограничены требованиями раздела 7, и эти исключения не затрагивают способность организации и не освобождают ее от ответственности за выпускпродукта, соответствующего требованиям потребителя и применимым законодательным требованиям.

Система менеджмента качества призвана улучшать имидж организации, ориентировать ее деятельность на потребителя, снижать полную себестоимость ее товаров и услуг, обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества на рыночном пространстве. Ежегодно тысячи предприятий во всем мире получают

сертификаты на внедрение международных стандартов ИСО серии 9000.

Сертификация предприятия на стандарты серии ИСО-9000, не является гарантией успеха и пропуском в мир высоких прибылей и доверия потребителя. Только каждодневная работа всей организации в соответствии с принципами, заложенными в стандарты, обучение персонала и постоянное совершенствование деятельности смогут стать залогом будущего успеха.

1.2. Конкурентоспособность предприятия. Основные понятия, показатели и методы оценки

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны конкуренции: конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности; конкуренция требует совершенствовать технику и технологии; конкуренция стимулирует повышение качества товара; конкуренция заставляет снижать затраты (и цены); конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар; конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса; конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав); конкуренция вводит новые формы управления.

Отрицательные стороны конкуренции: при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику; многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.

Конкуренция на рынке выступает в различных формах и осуществляется различными методами. Она может быть внутриотраслевой и межотраслевой.

Внутриотраслевая конкуренция — это соперничество между предпринимателями одной отрасли хозяйства за более выгодные условия выпуска и сбыта продукции. Эта конкуренция происходит потому, что предприятия отрасли существенно различаются между собой по качеству используемых средств производства, технической оснащенности и квалифицированности рабочей силы, вследствие чего возникают различия по величине стоимости выпускаемых изделий и размеру прибылив расчете на еденицу продукции.

Межотраслевая конкуренция — вид конкуренции между производителями, действующими в разных отраслях экономике. В основе стимулов межотраслевой конкуренции лежит стремление предпринимателей к получению максимальной прибыли, поиску наиболее выгодной сферы приложения капитала. Под действием межотраслевой конкуренции капитал устремляется в отрасли, характеризующиеся в данный момент наивысшей нормой прибыли. В результате — увеличивается выпуск и соответственно возрастает предложение товаров в отрасли, имеющих высокую норму прибыли, а это, в свою очередь, приводит к снижению цены и уменьшение нормы прибыли. Таким образом, межотраслевая конкуренция воздействует на изменение направлений вложений капитала, на его распределение по сферам экономике, т. е. регулирует потоки капиталовложений.

В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.
Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.

В условиях конкуренции развитые страны мира воспринимают высокое качество как стратегический коммерческий императив и самый значимый источник национального богатства. Качество во многом определяет престиж государства, служит основой для удовлетворения потребностей каждого человека и общества в целом, является важнейшей составляющей конкурентоспособности.

Можно выделить следующие виды конкуренции: чистая, монополистическая и олигополистическая.

Конкуренция чистая: рынок чистой конкуренции образуют множество продавцов и покупателей какого-либо схожего (взаимозаменяемого) товара.

Ни один из покупателей или продавцов в отдельности не оказывает решающего влияния на уровень текущих рыночных цен товара. Продавец не в силах устанавливать цену выше рыночной, поскольку известно, что покупатель может свободно приобрести любое необходимое количество товара по рыночной цене.

Конкуренция монополистическая: рынок монополистической конкуренции составляют множество покупателей и продавцов, совершающих сделки в широком диапазоне цен. Такая возможность обусловлена способностью продавцов предложить покупателям различные товары. Изделия могут отличаться друг от друга по качеству, свойствам, внешнему оформлению, а также по ассортименту сопутствующих услуг. Покупатели видят эти различия и готовы платить за товары вплоть до самых высоких цен, фиксируемых на рынке.

Конкуренция олигополистическая: олигополистический рынок составляет небольшое число продавцов, крайне чувствительных к политике ценообразования и маркетинговой стратегии. Незначительность количества участников олигополистического рынка в большей мере обусловлена жесткими условиями проникновения на такой рынок. Одно из существующих признаков олигополистического рынка состоит в том, что его участники не могут рассчитывать на долговременный позитивный результат повышения цен: конкуренты вынудят снизить их.

Несмотря на различия, все отмеченные типы конкуренции имеют некоторые одинаковые черты и общие тенденции.

Конкуренция – это поистине "война всех против всех", когда сражение на рынке ведется на три "фронта".

Первый – среди продавцов: все они хотят продать свои продукты подороже, но побеждает тот, кто сбывает товары подешевле, чтобы стимулировать покупательский спрос, зато продает больше. С этой целью иногда даже применяется демпинг – продажа товаров по чрезвычайно низким ("бросовым") ценам.

Второй – среди покупателей, которые стремятся приобрести товары по меньшей цене. Здесь побеждает (покупает больше) тот, кто предложил более высокую по сравнению с рыночной цену.

Третий – между "армиями" продавцов и покупателей, стоящих в отношении уровня цен на противоположных позициях.

Выигрывает "армия", которая больше сплочена, и в итоге может навязать противнику свою цену.

В итоге всей этой многосторонней борьбы в каждый данный момент на рынке устанавливается общая (равная) цена на однородные продукты, обладающие одинаковыми качествами. Конкуренция, таким образом, выступает в качестве силы, уравновешивающей рыночные цены.

Свободная конкуренция, которая ведется посредством "сбивания" цен, заставляет всех товаропроизводителей следовать единой линии хозяйственного поведения или, как говорится, руководствоваться общими "правилами игры". В них отражаются те требования общественно нормального хозяйствования, которые предписывают объективные экономические законы.

Таким образом, рыночное сотрудничество приводит к успеху, если товаровладелец заботится о том, чтобы сохранить и расширить производство, усовершенствовать его технику и организацию, если он применяет эффективные экономические методы борьбы с соперниками:

- снижает стоимость своих товаров (путем увеличения производительности труда и уменьшения производственных затрат);

- повышает их качество, расширяет ассортимент;

- улучшает торговое и послеторговое обслуживание покупателей.

Среди конкурентов особенно выделяются смелые предприниматели, которые нередко рискуют своим имуществом, изобретают и внедряют новинки техники и технологии, находят более эффективные формы организации труда и производства, способы экономного использования производственных ресурсов. Тем самым они прокладывают для всех дорогу к научно-техническому и экономическому прогрессу.

Конкуренция является основным правилом рыночной экономики. "Конкурентные правила игры" предпринимателя во многом определяются степенью свободы движения капиталов, товаров и рабочей силы.

Рынок является открытым и конкурентным, а это значит, что он позволяет свободно взаимодействовать достаточному числу покупателей и продавцов – конкурентоспособных объектов стоимости.

Обострение конкуренции стимулируют более высокие, чем обычно, прибыли.

Конкурентный потенциал предприятия представляет собой взаимосвязь четырех сторон деятельности предприятия: маркетинг, финансы, внутренние процессы, развитие. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия все показатели сформированы в четыре группы, которые имеют причинно-следственные связи между собой и всесторонне охватывают деятельность предприятия:

1. Маркетинговые показатели, характеризующие рыночную позицию предприятия, в т.ч. учитывающие имидж предприятия на рынке.

2. Финансовые показатели, отражающие эффективность деятельности предприятия с точки зрения отдачи на вложенный капитал. К данным показателям относятся показатели уровня продаж, рентабельности, деловой активности.

3. Показатели внутренних процессов, характеризующие эффективность организации бизнесс-процессов предприятия: технологии, производство, качество.

4. Показатели развития, характеризующие инновационные процессы в организации, систему управления персоналом, социальное развитие организации.

Для оценки конкурентоспособности вводится понятие интегрального показателя качества, под которым понимается отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации (потребления) продукции к суммарным затратам на ее создание и эксплуатацию (потребление). Однако параметры продукции, отражающие ее эффект для изготовителя, часто не представляют интереса для потребителя. Например, если при тех же эксплуатационных характеристиках и затратах на потребление изготовителю удалось снизить энергоемкость и трудоемкость производства изделия, то его качество, с точки зрения общего эффекта для экономики, возрастет, но привлекательность с точки зрения потребителя не повысится, поскольку полезные для него параметры не изменились (если, конечно, за счет экономии производственных затрат не будет снижена продажная цена).

1.3. Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше — в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой и разрабатываемой продукции, подготовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для обеспечения потребителю гарантий стабильного высокого качества ее соответствия стандартов и контракта, называют системой качества.

Под менеджментом качества понимают совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества — система менеджмента для руководства и управление организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в люблм случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

• маркетинг, поиски и узучение рынка;
• проектирование и разработка продукции;
• подготовка и разработка производственных процессов;
• материально-техническое снабжение;
• производство;
• контроль и проведение испытаний;
• упаковка и хранение;
• реализация и распределение;
• монтаж и эксплуатация;
• техническая помощь и обслуживание.

Система менеджмента качества состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответсвенности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов.

Важное значение в системе менеджмента качества имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс, с другой стороны — это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ — информация, размещенная на соответствующем носителе.

Стандарт ИСО 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества, но не разъесняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность.

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышение удовлетворенности потребителей и качество продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение данного требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах:

• система менеджмента качества;
• ответственность руководства;
• менеджмент ресурсов;
• процессы жизненного цикла продукции;
• измерение, анализ и улучшение.

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

• определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
• определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
• определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
• обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимые для поддержки этих процессов и их мониторинга;
• осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
• принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

• принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;
• проведение анализа системы качества;
• обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;
• организация работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределение ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

• результаты аудитов;
• оценки продукции потребителями;
• оценки функционирования процессов и качества продукции;
• состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;
• эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;
• изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;
• рекомендации по улучшению системы качества.

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе области качества и выполнение требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов — человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ИСО 9001:2008 уделяет человеческим ресурсам, посколько компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии со стандартом организация должна:

• определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
• обеспечить подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;
• оценивать результативность предпринятых мер;
• обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе достижения целей в области качества;
• поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукции. Процессы жизненного цикла продукции также называют бизнес-процессами или основными процессами. Процессы могут состоять из подпроцессов. Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

• цели в области качества и требования к продукции;
• перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;
• цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования продукции;
• потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;
• владельцев процессов, их ответственность и полномочия;
• ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;
• методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям.

На современном мировом рынке, где предложение превышает спрос, господствует покупатель, который отдает предпочтение той продукции, которая в наибольшей степени соответствует его ожиданиям и имеет цену, которую готов заплатить покупатель за удовлетворение своих потребностей. Поэтому, чтобы продукция пользовалась спросом на рынке, т. е. была конкурентоспособной, ее качество должно быть ориентировано на потребителя, на удовлетворение его нужд, потребностей и ожиданий.

Системы менеджмента качества нужны для признания продукции предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Наличие системы качества, подтвержденное сертификатом, является гарантом дееспособности предприятия.

Однако действующие системы менеджмента качества нужны не только для завоевания престижа, но и для экономической состоятельности самого предприятия. Внедрённая и действующая система менеджмента качества ISO 9001 помогает минимизировать затраты и потери; обеспечивает минимально возможную себестоимость и, регулируя ценовую политику, обеспечивает рентабельность. Деньги, сэкономленные за счет снижения издержек, можно использовать на новые разработки, на проведение маркетинговых исследований, рекламу, выставки, покупку необходимого оборудования, обучение и многое другое, необходимое для развития и процветания предприятия. Происходит повышение рыночной стоимости предприятия, его инвестиционной привлекательности, капитализации, имиджа, обеспечение выхода на новые рынки.

Система менеджмента качества подразумевает:

- построение эффективной организационной структуры, оптимизацию нормы управляемости и количества уровней управления;

- повышение мобильности и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов потребителей,

- эффективное делегирование полномочий и ответственности,

- правильный и эффективный подбор персонала и структуризацию его деятельности на основе разработки базовых регламентов и должных обязанностей,

- повышение ответственности и эффективности работы персонала,

- построение эффективной системы мотивации (стимулирования) персонала за счет разработки ключевых показателей эффективности и критериев оценки сотрудников,

- уменьшение "персоналозависимости" и связанных с этим издержек, а также рисков потери управляемости и снижения качества процессов,

- построение эффективной системы регламентации на основе разработки процессных и структурных регламентирующих документов,

- высвобождение времени руководителей для решения задач развития и инноваций.

Не потребителям (заказчикам, клиентам), а прежде всего самому предприятию, нужна рентабельность - это главная цель системы качества. Но на вершине пирамиды рентабельности "воздвигнуты" потребности потребителя, так как только потребитель позволяет предприятию гипотетическую рентабельность превратить в реальность.

Итак, из вышесказанного можно выделить и сформулировать следующие выводы о необходимости внедрения на предприятиях систиемы менеджмента качества:

- преимущества для участников конкурсов, тендеров;

- повышение конкурентоспособности компании;

- гарантия выполнения требований заказчика;

- улучшение качества продукции и работ;

- сокращение издержек;

- рационализация бизнес-процессов;

- нормативно-техническая поддержка производственного процесса;

- оптимизация процессов управления и повышение технологической дисциплины.

Если же предприятие стремится выйти на зарубежные рынки, активно сотрудничать с иностранными компаниями, то сертифицированная система менеджмента качества просто необходима.

В современных рыночных отношениях системе менеджмента качества принадлежит особая роль — она стала признанным эталоном организации работы по качеству на предприятиях различных отраслей, средством укрепления доверия со стороны партнеров и повышения конкурентоспособности.

Итак, подводя итог вышесказанного, стоит отметить, что существуют стандарты серии ИСО 9000, которые устанавливает требования к системе менеджмента качества. Рассмотрели понятие конкурентоспособности предприятия, виды конкуренции и показатели конкуренции. В условиях конкуренции развитые страны мира воспринимают высокое качество как стратегический коммерческий императив и самый значимый источник национального богатства и повышение качества продукции заинтересованы как изготовители, так и потребители.

1. Анализ системы менеджмента качества на предприятии ООО «ПолиПласт»

2. 1. Краткий анализ деятельности предприятия. Технико-экономические показатели

ООО «ПолиПласт» (iРlast) - это молодое, быстро растущее предприятие, широкий ассортимент продукции которого представлен не только полимерными контейнерами для синтетического каучука, но и всевозможными пластиковыми поддонами, ящиками, различными видами полимерного листа.

История «ПолиПласт» тесно связана с историей другого нижнекамского предприятия – ООО «Татлесстрой», производителя деревянной упаковки для каучука, выпускаемого НКНХ. Полимерное производство, возникшее в 2006 году как одно из подразделений «Татлесстроя», ставило своей задачей удовлетворить требования основных потребителей синтетического каучука, крупнейшие мировые шинные концерны: «Мишлен», «Гудьер», «Бриджстоун», «Континенталь» в современной и технологичной упаковке. Полимерный контейнер PolyBox с честью справился с поставленной задачей. В сентябре 2009 года в результате реорганизации ООО «Татлесстрой» производство полимерной продукции было выделено в самостоятельную компанию. Так на свет появился «ПолиПласт».

Компания имеет собственные производственные площадки, склады, автопарк, офис, которые расположены в г.Нижнекамске. У компании есть торговое представительство и склад в г.Москве.

Общая площадь производственных помещений компании составляет более 20000 кв.м.

В настоящее время «ПолиПласт» – это современное, интенсивно развивающееся предприятие, в трех производственных цехах которого функционирует высокотехнологичное оборудование лучших мировых производителей, в том числе десять термопластавтоматов с усилием смыкания от 320 до 3200 т и семь экструзионных линий.

В настоящее время компания производит и реализует следующие виды продукции:

– контейнер полимерный POLYBOX;

– поддон полимерный;

– полимерные ящики (в т.ч. ящики системы KLT);

– сотовый полипропиленовый лист и изделия из него;

– ячеистые полимерные листы Bubble Guard, Diamond и изделия из них.

Год от года растут объемы переработки полимерного сырья компании. Если в 2007 году предприятие перерабатывало чуть более 5000 т полипропилена, то, постепенно наращивая объемы, «ПолиПласт» в 2010 году довел этот показатель до 33 800 т. В этом году предприятие планирует переработать 48 тыс. т сырья, и этот факт позволяет смело отнести «ПолиПласт» к числу крупнейших российских переработчиков полипропилена.

Одним из основных слагаемых успеха компании является тот факт, что основной поставщик полипропиленового сырья – ОАО «Нижнекамскнефтехим» ( полипропилен, блоксополимеры полипропилена )– он же основной потребитель фирменного контейнера PolyBox. Взаимовыгодное сотрудничество с таким соседом, как НКНХ, приносит свои плоды. Это и бесперебойные поставки сырья, и возможность получать необходимые марки полипропилена, некоторые из которых были разработаны нефтехимиками специально для «ПолиПласт» и обладают улучшенными прочностными и технологическими характеристикам. ООО «Камский завод полимерных материалов» (полимерные компаунды, вторичное сырье) — объединяет компанию не только территориальноя близость, но и хорошие партнерские отношения.

Основными потребителями продукции ООО «ПолиПласт» являются ОАО «Нижнекамскнефтехим» и ОАО «СИБУР».

ООО «ПолиПласт» активно развивает дилерскую сеть на территории России и стран СНГ, предоставляя максимальные удобства конечному потребителю.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п. В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Известно три основные системы управления производством: линейная, функциональная и смешанная.

Линейная – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять и т.д. В чистом виде эта система используется очень редко.

В ООО «ПолиПласт» используется линейно-функциональная структура управления.

Организационная структура предприятия ООО «ПолиПласт», построена на принципах централизации основных функций управления в области производства, технического развития, экономике, кадрового обеспечения, децентрализации исполнительных функций (см. Приложение 1).

В настоящее время в ООО «ПолиПласт» работает 449 человек, из них руководителей, специалистов и служащих 75 человек, 374 производственно-технических работников. Социальная структура персонала включает социальный статус работников в организации, возраст, пол. Структура персонала по социальному статусу, полу и возрасту представлена в таблице2.1.1.

Таблица 2.1.1

Социальная структура персонала ООО «ПолиПласт»

Возраст	Руководители, служащие и специалисты	Производственно-технический персонал
	М	Ж	М	Ж
До 20 лет	-	-	8	-
21-30 лет	3	4	24	9
31-40 лет	11	9	123	8
41-50 лет	10	12	101	12
51-60 лет	15	8	78	2
Старше 60 лет	3	-	9	-
Всего	42	33	343	31

Как видно из таблицы 2.1.1 основная часть работников предприятия мужчины, так как они составляют 85 % общего числа работников, женщины составляют 15 %. Возраст работников колеблется от 18 до 60 лет, основная часть работников в возрасте от 41 до 50 лет. Возраст большинства сотрудников более 31 года, или около 83% персонала.

Для определения качества кадрового потенциала предприятия важно определить квалификационный уровень работников, который включает уровень образования и стаж работы. Структура работников по уровню образования и стажу работы представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Квалификационная структура персонала ООО «ПолиПласт»

Стаж работы	Руководители, специалисты, служащие	Производственно-технический персонал	Всего
	Сред.	Начальное проф.	Среднее проф.	Высшее проф.	Сред.	Начальное проф.	Среднее проф.	Высшее проф.
До 1 года	-	-	2	5	-	9	5	2	23
1-5 лет	-	-	3	11	-	21	71	10	116
6-10 лет	-	-	-	24	-	9	139	35	207
Свыше 10 лет	-	-	-	30	-	-	63	10	103
Всего	-	-	5	70	-	39	278	57	449

Из приведенных в таблице 2.1.2 количественных показателей следуют следующие выводы. Среди руководителей, специалистов и служащих большая часть работников (93%) имеет высшее образование, 7% имеют среднее профессиональное образование. Следовательно, образовательный уровень руководителей, служащих и специалистов высокий. Среди производствено-технических работников со средним образованием персонала нет, высшее образование имеют только 57 человек, что составляет 15%, значительно количество работников с начально-профессиональным и средне-профессиональным образованиями, так как они составляют 85% всех производственно-технических работников. Анализ образовательного потенциала работников показал, что основная часть работников имеет достаточный уровень образования, позволяющий выполнять соответствующие функции. Среди производственно-технического персонала наблюдается большое количество работников со средним специальным образованием, уровня их образования можно считать достаточным для выполнения работ в производственном процессе.

Как видно основная часть работников ООО «ПолиПласт» работники с высшим и средне-профессиональным образованием, работников со средним образованием незначительно.

Анализ структуры персонала по стажу работы в данной организации показывает, что основная часть сотрудников работает в данной организации от 5 до 10 лет и выше.

Таким образом, анализ кадрового потенциала позволяет утверждать, что основная часть работников — это мужчины,образовательный уровень руководителей высокий,производственно-технического персонала соответствует требованиям предъявляемые должностоной инструкцией работника.

Анализ стажа позволяет утверждать, что основная часть персонала работает на предприятии свыше 5 лет, это говорит о стабильности кадрового состава и очень низком уровне текучести кадров. Мы можем говорить о высоком уровне системы мотивации персонала в ООО «ПолиПласт».

Для характеристики деятельности предприятия, его экономическом устойчивом состоянии необходимо рассмотреть технико-экономические показатели ООО «ПолиПласт»

В таблице 2.1.3 представлены основный экономические показатели деятельности ООО «ПолиПласт» за 2008-2010года.

Таблица 2.1.3

Технико-экономические показатели деятельности ООО «ПолиПласт» за период 2008-2010 гг.

Наименование показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2009/2008	Отклонение 2009/2008	Темп роста 2010/2009	Отклонение 2010/2009
				Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%
1. Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	768615	1124753	1369873	+356138	+46,34	+245120	+21,79
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	732770	1024036,33	1201385,30	+291266,33	+39,75	+177348,97	+17,32
3. Балансовая прибыль, тыс. руб.	35845,00	100716,67	168487,70	+64871,67	+180,98	+67771,03	+67,29
4. Рентабельность, в %	4,66	8,95	12,30	+4,29	+92,06	+3,35	+37,43
7. Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	27242,20	76544,67	134790,16	+49302,47	+180,98	+58245,49	+76,09

Источник: Отчётные данные ООО «ПолиПласт» за 2008-2010 гг.

Из таблицы 2.1.3. видно, что выручка от реализации продукции в 2008 году составила 768615,00 тыс. руб., в 2009 году данный показатель увеличился на 356138,00 тыс. руб. или на 46,34 % и составил 1124753,00 тыс. руб. В 2010 году также наблюдалась тенденция увеличения выручки от реализации продукции на 245120,00 тыс. руб. или на 21,79 %, по сравнению с 2009 годом.

Динамику выручки от продажи продукции, товаров, работ, услуг ООО «ПолиПласт» за 2008-2010 годы отразим на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Динамика выручки от продажи продукции, товаров,

работ, услуг ООО «ПолиПласт» 2008-2010 гг.

В 2008 году расходы, связанные с обеспечением деятельности ООО «ПолиПласт» составили 732770,00 тыс. руб., в 2009 году – 1024036,33 тыс. руб., что на 291266,33 тыс. руб., или на 39,75 % больше по сравнению с 2008 годом.

В 2008 году балансовая прибыль ООО «ПолиПласт» составила 35845,00 тыс. руб., в 2009 году – 100716,67 тыс. руб., что на 64871,67 тыс. руб. или на 180,98 % больше по сравнению с 2008 годом. Данная тенденция роста была обусловлена погашением дебиторской задолженности за предшествующие годы. В 2010 году наблюдался рост величины балансовой прибыли на 67771,03 тыс. руб. или на 67,29 % по сравнению с 2009 годом. Тенденция роста балансовой прибыли на протяжении анализируемого периода обусловлена увеличением выручки от реализации и уменьшением расходов на ремонт сооружений, монтаж оборудования.

В 2008 году балансовая прибыль ООО «ПолиПласт» составила 35845,00 тыс. руб., в 2009 году – 100716,67 тыс. руб., что на 64871,67 тыс. руб. или на 180,98 % больше по сравнению с 2008 годом. Данная тенденция роста была обусловлена погашением дебиторской задолженности за предшествующие годы. В 2010 году наблюдался рост величины балансовой прибыли на 67771,03 тыс. руб. или на 67,29 % по сравнению с 2008 годом. Тенденция роста балансовой прибыли на протяжении анализируемого периода обусловлена увеличением выручки от реализации и уменьшением расходов на ремонт сооружений, монтаж оборудования.

Динамику балансовой прибыли ООО «ПолиПласт» за 2008-2010 годы отразим на рисунке 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Динамика балансовой прибыли ООО «ПолиПласт»

В 2008 году рентабельность ООО «ПолиПласт» составила 4,66 %, в 2009 году данный показатель увеличился почти в 2 раза, или на 4,29 % и составил 8,95 %. В 2010 году также наблюдалась тенденция увеличения показателя рентабельности на 3,35 % по сравнению с 2009 годом, величина которого составила 12,30 %. Данный рост на протяжении анализируемого периода обусловлен эффективной работой предприятия, эффективным и рациональным распределением и использованием ресурсов и материалов на предприятии.

Динамику чистой прибыли ООО «ПолиПласт» за 2008-2010 годы отразим на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Динамика чистой прибыли ООО «ПолиПласт»

за 2008-2010 гг.

В 2008 году чистая прибыль ООО «ПолиПласт» составила 27242,20 тыс. руб., в 2009 году – 76544,67 тыс. руб., что на 49302,47 тыс. руб. или на 80,98 % больше по сравнению с 2008 годом. В 2010 году наблюдается рост величины чистой прибыли до 134790,16 тыс. руб., что на 58245,49 тыс. руб. или на 76,09 % больше уровня 2009 года.

Таким образом, увеличение основных экономических показателей ООО «ПолиПласт» на протяжении 2009-2010 годы обусловлено приобретением нового оборудования, а также эффективным и рациональным использованием трудовых ресурсов. В настоящее время при существующих условиях ООО «ПолиПласт» остается ведущим предприятием по переработки полипропилена.

2. 2. Политика предприятия в области качества

Сертификат ISO 9001 необходим в современных условиях ведения бизнеса для подтверждения конкурентных преимуществ, укрепления деловой репутации и авторитета компании. Наличие сертификата является показателем стабильности и прогрессивности компании, а также надежным способом формирования ее имиджа.

Сертификация системы качества по стандартам ISO 9000 во всем мире является основным показателем стабильного положения компании на рынке. Данная сертификация свидетельствует о том, что компанией выполняются все требования, установленные международными стандартами.

Для обеспечения уверенности в том, что предприятие ООО «ПолиПласт» может выполнить запросы и ожидания потребителей была разработана, внедрена и сертифицирована 2011 году «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2008, представляющая совокупность организационных мер, необходимых для обеспечения гарантий потребителю (заказчику) соответствия продукции и услуг установленным требованиям.

Руководство компании уверено, что полученный сертификат ISO 9001:2008 определяет доверие со стороны потребителей и партнеров по бизнесу, поэтому это не только престиж, но стимул в постоянном улучшении деятельности компании.

На предприятии документально оформлена, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается система менеджмента качества – главный инструмент для проведения политики и достижения целей в области качества, установленных высшим руководством компании. Высшее руководство компании обеспечивает, чтобы политика в области качества соответствовала целям компании, создавала основы для постановки и анализа целей в области качества, была доведена до сведения персонала компании и понятна ему.

Политика руководства в области качества устанавливает принципы, неукоснительное соблюдение которых в трудовой деятельности каждым сотрудником организации, независимо от должности, является необходимой опорой для построения системы управления, отвечающей самым высоким требованиям международных стандартов.

В систему управления включены все аспекты деятельности организации: администрирование (планирование, документооборот, учет данных и их анализ), управление ресурсами (финансовыми, материальными, техническими и персоналом), и все процессы, связанные с предоставлением ценности для клиентов (маркетинг, продвижение, постановка продукции на производство, логистика, производство продукции и контроль).

Генеральный директор является образцом и гарантом соблюдения данных принципов, а также принимает на себя обязательства:

- обеспечение соответствия системы менеджмента качества;

- постоянное повышение эффективности и результативности системы менеджмента качества.

Принцип 1. Ориентация на удовлетворение клиента.

Смысл существования организации – в создании ценностей для удовлетворения потребностей клиентов. Лучше удовлетворяя эти потребности, мы получаем большую поддержку клиентов, а значит и средства для своего существования и развития. Поэтому эти потребности должны определяться, анализироваться, «разворачиваться» в планы и цели для всего персонала организации, и в итоге, удовлетворяться.

Данный принцип действует и в отношении «внутренних клиентов». Каждый сотрудник организации должен знать:

– какой продукт или услугу он производит;

– для кого он это производит;

– установлены ли ожидания того, кто потребляет его продукт или услугу;

– доволен ли тот, для кого это производится, произведенным продуктом или услугой.

Принцип 2. Определение и фиксирование требований.

Качество – степень соответствия требованиям, следовательно, для определения качества эти требования необходимо определять и фиксировать. Принцип применяется во всём и требует установки требований не только к продукции, но и ко всем объектам и процессам (сырьё, персонал, технологические процессы, документы, взаимодействие подразделений и т.д.), участвующим в деятельности организации. Только установив требования можно проверить соответствие, т.е. качество.

Принцип 3. Установка требований на основе анализа фактов.

Прогнозирование и установка требований должны осуществляться только после анализа данных, полученных в результате объективного исследования и учёта. Опытный путь исследования целесообразно применять только там, где это является единственно возможным способом. В остальных случаях – необходимо максимально просчитать последствия принимаемых решений с учётом возможных рисков и затрат. Исправление ошибок требует больших затрат, чем действия по их недопущению, поэтому принятие решений «на авось» должно быть полностью исключено из системы управления.

Принцип 4. Ответственность каждого.

Правила, нормы, требования действуют для всех сотрудников организации без исключения. Не соблюдение правил должно являться «сбоем», в устранении которого заинтересованы все сотрудники организации.

Принцип 5. Системный подход.

Все подразделения организации взаимосвязаны друг с другом и подчинены общим целям. Деятельность каждого из них влияет на деятельность других подразделений. Кроме того, сама организация также находится во взаимозависимых отношениях со своими партнерами, поставщиками и клиентами.

Принцип требует следующих действий:

- принятие управленческих решений исходя из баланса интересов всех заинтересованных сторон;

- стремление к доброжелательным, а не конфронтационным отношениям как внутри организации, так и в отношениях с партнерами.

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия формулируется при коллективном участии всего персонала организации и отвечает на три вопроса:

- какие потребности удовлетворяет организация;

- с помощью каких продуктов удовлетворяются потребности;

- к чему стремится организация.

Миссия является ориентиром при планировании деятельности компании.

Главной миссией компании ООО «Ай — Пласт» является то, что опираясь на передовые технические достижения и используя инновационные технологии, команда ООО «ПолиПласт» разрабатывает и производит уникальные виды крупногабаритной полимерной тары, предоставляя своим клиентам возможность оптимизировать логистические процессы за счет снижения затрат на хранение, транспортировку, учет груза и тары.

Мировой уровень качества изделий и постоянное улучшение методов организации работы позволяет нам воплощать в жизнь масштабные долгосрочные проекты в сотрудничестве с клиентами, что является прочной основой стабильности, развития и повышения благосостояния Компании, ее учредителей и персонала. В отличие от миссии, цели имеют более конкретный характер.

Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев проблем принятия решений, контроля и оценки результатов.

Основными целями ООО «Ай - Пласт» являются:

1. Закрепить лидерство ООО «ПолиПласт» на российском рынке полимерной тары, обеспечив в 2011 году прирост производства и выручки не менее чем на 33% за счет:

а) массового внедрения полимерной тары на рынке «Каучука»;

б) освоения новых рынков и расширения ассортимента;

в) введения в работу уникальных технологий производства.

2. Ввести в практику работы организации лучшие методы управления современным предприятием, с приоритетом:

а) повышения квалификации персонала;

б) повышения качества управления;

в) введения системы оценки и мотивации персонала и руководителей в зависимости от вклада в результаты работы Компании.

Система управления ООО «ПолиПласт» представляет собой систему управления организацией, основанная на процессном подходе. (см. Приложение 2)

Система управления разработана в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008 ''Системы менеджмента качества. Требования''. Также при разработке системы управления были учтены положения стандарта ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Система управления призвана решать следующие задачи:

– координация деятельности всех уровней управления (высшего, среднего и низшего);

– эффективное взаимодействие подразделений организации;

– стабильный рост объёмов производства и продаж;

– постоянное повышение рентабельности (увеличение выручки и снижение издержек).

Сопутствующими положительными результатами от внедрения системы управления на основе принципов:

– уверенность потребителей в выполнении договорных обязательств и обеспечении необходимого уровня качества продукции и сервиса;

– удовлетворенность персонала трудовой деятельностью;

– повышение качества управленческих решений.

Руководство системы управления осуществляет генеральный директор. Координацию и организационно-методическое сопровождение разработки, внедрения, функционирования и совершенствования системы управления осуществляет заместитель генерального директора по качеству. Заместитель генерального директора по качеству в соответствии с требованиями ISO 9001:2008 является представителем руководства по качеству.

На предприятии разработаны и введены в действие внутренние нормативные документы системы менеджмента качества. Перечень этих документов перечислен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Обозначение документа	Наименование документа	Область применения
	Документированные процедуры (ДП)
ДП1 - 2010	Управление документацией	Настоящий стандарт разработан заместителем генерального директора по качеству и устанавливает порядок управления внутренними документами системы управления и документацией внешнего происхождения, включая все стадии их жизненного цикла.
ДП2 - 2009	Управление записями	Для анализа соответствия системы управления организацией установленным к ней требованиям, а также для определения результативности и эффективности деятельности организации, необходимо иметь определённые данные. Эти данные содержатся в записях. Настоящий стандарт устанавливает общие требования к управлению записями, которые участвуют в работе системы управления, а также содержит сводную информацию по записям, управление которыми требуется в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2008.
ДП3 - 2009	Внутренние проверки (аудиты)	Настоящий стандарт разработан в соответствии с ДП1-2010 «Управление документацией» и устанавливает порядок планирования, проведения и документального оформления результатов внутренних проверок (аудитов) системы управления предприятия, отдельных процессов организации и структурных подразделений.
ДП4 - 2010	Порядок действий с несоответствующей продукцией	Настоящий стандарт разработан в соответствии с ДП1-2011 «Управление документацией» и устанавливает порядок действий с несоответствующей продукцией.
ДП5 - 2010	Корректирующие и предупреждающие действия	Настоящая процедура устанавливает требования по применению корректирующих и предупреждающих действий для устранения причин несоответствий.
	Стандарты предприятия (СТП)
СТП 07-01-2008	Идентификация продукции	Настоящий стандарт разработан в соответствии с ДП1-2010 «Управление документацией» и устанавливает порядок нанесения информации на продукцию и требования к этой информации.
СТП 08-01-2008	Входной контроль качества сырья и материалов	Настоящий стандарт разработан в соответствии с ДП1-2010 «Управление документацией» и устанавливает порядок проведения входного контроля качества сырья и материалов.
СТП 08-02-2008	Контроль качества и приёмка готовой продукции	Настоящий стандарт разработан в соответствии с ДП1-2010 «Управление документацией» и устанавливает порядок контроля качества продукции и правила приемки готовой продукции отделом технического контроля.

2. 3. Процессная структура в системе менеджмента качества

Для управления деятельностью и ресурсами предприятия ООО «ПолиПласт»применяется процессный подход. Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия. Такой подход, когда он применяется в системе менеджмента качества подчеркивает важность понимания и выполнения требований; необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность; получение результатов выполнения процесса и его результативности; непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Приведенная на рисунке 2. 3. 1. модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами. Эта модель показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль при определении входных данных.

Рис. 2. 3. 1. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

Процессы системы менеджмента качества делятся на:

– управленческие (процессы менеджмента) - процессы, результатами которых является повышение результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;

– базовые - процессы, связанные с обеспечением функционирования жизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг и удовлетворение требований потребителя;

– обеспечивающие (вспомогательные) - процессы, результатами, которых является обеспечение надежного функционирования всех процессов системы менеджмента качества.

В соответствии с моделью системы управления выделяются основные блоки-процессы:

– Администрирование;

– Исполнение.

Процесс «Администрирование» является по отношению к процессу «Исполнение» управляющим процессом. Как управляющий процесс он является поставщиком для процесса «Исполнение» планов и регламентирующих документов, и потребителем от процесса «Исполнения» данных для систематизации и анализа. Процесс «Администрирование» на верхнем уровне является процессом генерального директора и он охватывает все подразделения организации. Во всех процессах исполнения – средний уровень менеджмента – процесс «администрирование» осуществляется в рамках подразделения (процесса).

Администрирование состоит из следующих основных процессов (процессов управления):

а) Планирование;

б) Организация;

в) Учет;

г) Анализ.

Процессы администрирования осуществляются циклично, обеспечивая постоянное непрерывное совершенствование системы управления. «Планирование» поставляет в процесс «Организация» планы. На уровне генерального директора эти планы имеют долгосрочный и среднесрочный горизонт планирования, а также охватывают все подразделения организации, на уровне руководителей подразделений планы определяют направления деятельности в определенных областях (процессах подразделения) и являются краткосрочными. На основании планов в процессе «Организация» генерируются нормативные документы, устанавливающие требования к процессам исполнения. Планы и нормативные документы являются «входом» в процессы исполнения.

«Входом» в процесс «Учёт» являются данные по функционированию процессов (в т.ч. результативность и эффективность процессов). Этот «вход» предоставляют все процессы, входящие в блок-процесс «Исполнение». В процессе «Учет» данные систематизируются и в виде отчетов поставляются в процесс «Анализ». В процессе «Анализ» осуществляется анализ прохождения запланированного решения, начиная с процесса «Планирование» через процесс «Организация», «Исполнение», «Учет». При достижении запланированных результатов «выходом» процесса «Анализ» будет являться поощрение тех лиц, которые обеспечили результативность и эффективность процессов. В случае отсутствия запланированных результатов «выходом» процесса «Анализ» будут являться корректирующие и предупреждающие действия по отношению к процессам, вызвавшим несоответствие при прохождении через них запланированного решения.

«Исполнение», в свою очередь, состоит из блоков-процессов «Создание и предоставление ценности» и «Управление ресурсами».

Процессы блока «Создание и предоставление ценности» называются бизнес-процессами и составляют «Жизненный цикл продукции/услуги» . Основным «входом» в данный процесс являются потребности и ожидания клиентов, которых для себя определила организация, «выходом» – удовлетворенные потребности этих клиентов.

Процессы блока «Управление ресурсами» являются обеспечивающими процессами. Их задача – поддерживать работоспособность процессов жизненного цикла продукции, поэтому «выходы» этих процессов – различные ресурсы в надлежащем состоянии – являются «входами» для всех процессов.

Для обеспечения работоспособности системы управления существуют вспомогательные процессы. Вспомогательные процессы, сопутствующие процессам жизненного цикла продукции, закреплены в процессной структуре в блоке-процессе «Создание и предоставление ценности». Если деятельность вспомогательных процессов распространяется на всю организацию, то они относятся к общим вспомогательным процессам.

Процессы закрепляются за ответственными лицами в Положениях о подразделении. Там же устанавливаются показатели результативности и эффективности процессов. На основании установленных показателей осуществляется постоянный мониторинг процессов, измеряется их результативность и эффективность.

Нормативная база системы управления позволяет проводить регулярную оценку и диагностику системы управления организации, выявлять несоответствия, устранять их, повышать «зрелость» процессов и принимать меры по улучшению деятельности организации.

Процессы жизненного цикла продукции/услуги (называемые по-другому бизнес-процессы, или процессы создания и предоставления ценности) обозначены в процессной структуре организации и закреплены за соответствующими подразделениями. При осуществлении процессов жизненного цикла продукции необходимую роль играют также вспомогательные процессы.

В общем виде процессы жизненного цикла продукции включают в себя:

- «Маркетинг и продвижение»;

- «Обоснование, разработка и постановка продукции на производство»;

- «Производство»;

- «Контроль»;

- «Логистика».

Рынки сбыта, на которых предстоит работать организации, и виды продукции, которые организация планирует предоставлять, определяются стратегическими планами руководства. Стратегия развития на 2010-2011года: значительное расширение ассортимента (новые категории продукта), развитие дистрибьютерской сети (приоритет работы с массовым клиентом), развитие новых технологий, развитие новых технологий сырья и видов сырья, а также производственные мощности до 48000 тонн в год.

Именно эти планы являются определяющими для функционирования бизнес-процессов.

Процесс «Маркетинг» призван проводить исследования ожиданий и потребностей потребителей; собирать информацию о рынках и конкурентах; осуществлять рекламу; формировать предложения о разработке нового продукта; осуществлять прогноз продаж по объему и ассортименту; разрабатывать проекты торговых условий и стандартов сервиса; вести клиентскую базу.

В процессе «Продвижение» сотрудники отделов продаж осуществляют непосредственный контакт с клиентом. В результате переговоров клиент должен получить всю необходимую информацию о продукции и в случае, если его удовлетворяют все условия, а организация имеет возможность выполнить эти условия, оформляются договорные отношения, в которых указываются: сроки и условия поставки, а также требования к продукции.

При необходимости клиенту предоставляется возможность провести предварительные испытания образцов продукции.

Процесс «Обоснование, разработка и постановка продукции на производство» регламентирован блок-схемой и осуществляется при освоении новых видов продукции или модернизации уже выпускаемой продукции.

На соответствующих стадиях процесса оформляются следующие документы: задание на технико-эклномическое обоснование, задание на разработку, техническое предложение, конструкторские документы, технологические документы, документы по авторскому праву, сертификация продукции.

В процессе постановки продукции на производство кроме оформления соответствующих документов осуществляется также: монтаж и наладка оборудования; изготовление, испытание и приемка опытного образца; изготовление, испытание и приемка опытно-промышленной партии. Проведение испытаний опытного образца и опытно-промышленной партии продукции с последующей их приемкой позволяет на ранних стадиях выявить возможные несоответствия заданным условиям и устранить их до отправки продукции потребителю.

Основными «выходами» процесса являются:

а) для процесса «Производства»:

– новая или усовершенствованная технология производства продукции;

– технологический процесс производства нового или модифицированного продукта;

– комплект утвержденных конструкторских документов;

– комплект утвержденных технологических документов;

б) для процесса «Контроль»:

– комплект утвержденных конструкторских документов;

– комплект утвержденных технологических документов;

– установленные требования к сырью и условиям его хранения;

в) для процессов «Логистика», «Продвижение»:

– внесённые в прайс-лист наименование и цена продукции;

– сертификаты соответствия на продукцию.

В цепочке бизнес-процессов одним из основных является процесс «Логистика», который объединяет в себе транспортные и складские операции с целью их оптимального управления. В логистику входят процессы: снабжение, хранение, поставка продукции.

«Снабжение» осуществляет планомерное обеспечение производства сырьем и материалами. Закупки сырья и материалов проводятся с учётом лимитов остатков на складах на основании следующих критериев:

– соответствие сырья и материалов установленным требованиям;

– объёмы и сроки поставки;

– цена;

– способ доставки;

– перспектива долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Договор заключается с тем поставщиком, который наиболее максимально удовлетворяет вышеуказанным критериям.

Если поставляемое сырьё и материалы подлежат входному контролю (содержатся в утвержденном перечне), ОТК проводит входной контроль данного сырья в соответствии с документом СТП 08-01-2010 «Входной контроль качества сырья и материалов» и утверждёнными методиками испытаний. При необходимости испытания проводятся в испытательной лаборатории или аккредитованных центрах, с которыми заключены соответствующие договора.

Также при приёмке сырья складской службой проводится проверка соответствия груза товаросопроводительным документам и отсутствия нарушений упаковки.

В отношении сырья, несоответствующего установленным требованиям, предпринимаются действия в соответствии с документом ДП4 «Порядок действий с несоответствующей продукцией».

В процессе осуществления деятельности возникает необходимость в фиксации (регистрации) каких-либо фактов. Для этого в организации используются записи. Общие требования к управлению записями устанавливаются в документе ДП2 «Управление записями». На основе записей проводится анализ соответствия системы управления или отдельных её элементов, процессов и продукции установленным к ним требованиям, а также определяется результативность и эффективность деятельности организации.

Методы мониторинга и измерения показателей деятельности предприятия для последующей регистрации в качестве записи, а также виды показателей и записей устанавливаются в соответствующих внутренних нормативных и организационно-распорядительных документах, за исключением случаев, когда данные требования устанавливаются законодательством.

По результатам анализа данных принимаются решения, призванные повысить результативность и эффективность деятельности организации.

В организации осуществляется периодический мониторинг и измерение параметров, важных с точки зрения анализа и принятия управленческих решений, а также в целях получения подтверждения выполнения установленных требований. К таким параметрам относятся:

– параметры «входов» и «выходов» процессов системы управления (такие, например, как характеристики продукции, объём запасов сырья, объём произведенной продукции, количество претензий, прибыль и т.д.);

– параметры процессов системы упарвления (такие, например, как параметры технологического процесса, условия труда, исполнительская дисциплина и т.д.);

– результативность (достижение плановых и целевых значений) и эффективность (отношение результатов к затраченным ресурсам) процессов системы управления.

Также для подтверждения того, что процессы эффективно и результативно функционируют, проводится периодический мониторинг и измерение удовлетворенности процессов-клиентов и заинтересованных сторон (в основном по количеству замечаний, жалоб, претензий). В случае неудовлетворенности потребителя продукцией/услугой в организации предпринимаются действия согласно условиям заключенного договора и блок-схемой процесса «Ответные действия на претензии (рекламации) по качеству готовой продукции». При неудовлетворенности процессов-клиентов предпринимаются действия согласно ДП5 «Корректирующие и предупредающие действия».

Методы мониторинга и измерения параметров устанавливаются таким образом, чтобы обеспечивалась максимальная объективность данных и соблюдались требования ДП2 «Управление записями».

Для определения соответствия параметров процессов установленным требованиям проводятся плановые и внеплановые проверки в соответствии с документом ДП3 «Внутренние проверки (аудиты)», а также другими нормативными и организационно-распорядительными документами.

Мониторинг и измерение характеристик продукции проводится в соответствии с СТП 08-02-2010 «Контроль качества и приёмка готовой продукции».

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.

В процессе контроля соответствия продукции установленным требованиям выявляется продукция, не соответствующая требованиям. Такая продукция управляется в соответствии с требованиями документа ДП4 «Порядок действий с несоответствующей продукцией».

Управление несоответствующей продукцией осуществляется в целях:

- снижения ее количества в обороте предприятия, а также соответственно и затрат, связанных с обслуживанием такой продукции (транспортировкой, хранением, производством, переработкой, анализом);

- сведения к минимуму случаев непреднамеренного использования такой продукции в производстве и у потребителя.

На основе записей, которые ведутся в результате мониторинга и измерений, проводится анализ соответствия системы управления или отдельных её элементов, процессов и продукции установленным к ним требованиям, а также определяется результативность и эффективность деятельности организации.

Анализ различных данных и отчётов позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в работе системы управления. К положительным моментам относятся результативность процессов, повышение их эффективности, соответствие установленным требованиям. К отрицательным моментам относятся различные несоответствия. Несоответствиями являются:

- низкая результативность и эффективность процессов или их отсутствие;

- не достижение установленных целей и плановых показателей;

- не выполнение, выполнение не на должном уровне или нарушение требований нормативно-технической, организационно-распорядительной и другой документации, принятой к исполнению.

3. Основные направления совершенствования системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт»

3. 1. Оценка конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия определяется его потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую им долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Без этого не может быть понятным, в состоянии ли предприятие выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующих фирм – непременное условие анализа собственного потенциала.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. Цель анализа конкурентоспособности фирмы – установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

Цель анализа конкурентоспособности ООО «ПолиПласт» – установить, какого конкурентного преимущества может добиться предприятия и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

В таблице 3.1.1 представлен объем и структура выпуска изделий ООО «ПолиПласт» за 2008-2010гг.

Таблица 3.1.1

Объем и структура выпуска полимерных изделий ООО «ПолиПласт»

за 2008-2010гг. (тыс.шт.)

Показатели	Количество тыс.шт.	Отклонения (+;-)	Темпы роста %
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г. к 2008г.	2010г.к 2009г.	2009г. к 2008г.	2010г.к 2009г.
Выпуск продукции числе:	33527	31601	33719	-1926	2118	94,2	106,7
контейнер полимерный POLYBOX	14205	13070	13566	-1135	496	92,0	103,7
поддон полимерный	17377	16161	17117	-1216	956	93,5	105,9
полимерные ящики (в т.ч. ящики системы KLT);	1274	1485	1659	211	174	116,5	111,7
сотовый полипропиленовый лист и изделия из него	221	315	627	94	312	142,5	199,0
ячеистые полимерные листы Bubble Guard, Diamond и изделия из них	450	570	750	120	180	126,6	131,5

Год от года растут объемы переработки полимерного сырья компании. Если в 2008 году предприятие выпустило продукции 33527 тыс.шт. постепенно наращивая объемы, «ПолиПласт» в 2010 году довел этот показатель до 33 719тыс.шт. Результаты выпуска продукции представлены на рисунке 2.3.1.

Рис. 3.1.1. Динамика выпуска полимерных изделий

на ООО «ПолиПласт» за 2008-2010гг. (тыс.шт.)

Как видно из рисунка 3.1.1. темпы роста по выпуску всех видов полимерных изделий на предприятии ООО «Айт – Пласт» возросли общий темп роста производства в 2010г. по сравнению с 2009г. возрос на 6.7%. Особенно востребованы сотовые полипропиленовые листы и изделия из него их темп роста составил 199%.

Для того что бы провести оценку конкурентоспособности предприятия необходимо выявить ряд факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия ООО «Айт – Пласт».

Далее необходимо проанализировать среднесписочный состав исследуемого предприятия и темпы роста заработной платы, так материальное благополучие работников является одним из направления деятельности конкурентоспособности предприятия.

Показатели динамики заработной платы работников ООО «Айт – Пласт» за 2008-2010гг. представлены в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2

Динамика заработной платы работников ООО «Айт – Пласт»

за 2008-2010гг.

Пoкaзaтeли	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Oтклoнeниe, +, -	Темпы роста%
				2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.	2009 г. к 2008 г.	2010г.к 2009г.
Срeдняя списoчнaя числeннoсть рaбoтникoв, всeгo	395	411	449	16	38	104,05	109,24
Срeдняя зaрaбoтнaя плaтa руб.	16794,1	15990,3	19243,9	-803,8	3253,6	95,21	120,28
Средняя заработная плата по России руб.	17500	19160	21599	1660	2439	109,4	112,72

По данным таблицы 3.1.2 мы видим, что на изучаемом предприятии ООО «Айт – Пласт» происходит ежегодное увеличение численности работников. Так среднесписочная численность всего персонала в 2009году увеличилась по сравнению с 2008 годом на 16 человек или на 4,05 %, в сравнении с 2010 годом на 38 человека или на 9,24 %.

Пoлoжитeльная динaмикa нaблюдaeтся при aнaлизe зaрaбoтнoй плaты в 2010– oнa вырoслa пo срaвнeнию с 2008 гoдoм нa 2449,8 руб.

Средняя заработная плата на исследуемом предприятии увеличивается с каждым годом темпы роста в 2010г. составили 20,8% но отстает от средней заработной платы по России на 2355,1 руб. (21599-19243,9).

Руководству предприятия ООО «Айт – Пласт» необходимо разработать мероприятия по повышению заработной платы своим работникам.

Вторым фактором, повышающим конкурентоспособность предприятия ООО «Айт – Пласт» является применение в деятельности плана развития предприятия.

Многие предприятия, имеющие необходимый технологический потенциал и способные производить качественные продукты и услуги, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в определенной отрасли, организационные и финансовые возможности.

Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного плана действий, не может быть оценено инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие представляет собой просто набор активов, отягощенных обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной стоимости предприятия.

Таким образом, для анализируемого предприятия ООО «Айт – Пласт» в целях повышения его конкурентоспособности необходимо конкретизировать стратегический план его развития, ознакомление сотрудников предприятия с перспективой развития, опубликование стратегии развития на сайте.

Следующим фактором, повышающим конкурентоспособность предприятия ООО «Айт – Пласт» является технический процесс изготовления выпускаемой продукции на предприятии. В ходе изучения деятельности ООО «Ай– Пласт» было получено, что на предприятии используют устаревшее оборудование.

Способность предприятия производить продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии. В ходе анализа было получено, что в ООО «Ай – Пласт» используют только 85% – 90%, имеющихся в распоряжении производственных мощностей.

Для такого предприятия как ООО «Ай – Пласт» приобретение нового технологического оборудования, несмотря на высокий моральный и материальный износ основных фондов, далеко не всегда является первоочередной задачей. В первую очередь необходимо обеспечить эффективное использование тех активов, которыми предприятие ООО «Айт – Пласт» располагает сегодня.

Повышение продуктивности посредством сокращения затрат и увеличения объема выпускаемой продукции в большинстве случае обеспечивает восстановление платежеспособности предприятия без дополнительных капитальных вложений. Проблема приведения активов предприятия в соответствие с поставленными целями и задачами обычно решается посредством реструктурирования предприятия.

Это не означает, что проблема технологического перевооружения предприятия ООО «Ай – Пласт» не является важной. Ряд видов качественных товаров просто не может быть произведена без применения новейших технологий. Не многие предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. Лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия ООО «Ай – Пласт».

Для оценки привлекательности предприятия применен SWOT- анализ. Целью SWOT-анализа является получение четкого представления основных направлений развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах ООО «Ай – Пласт», а также о потенциальных возможностях и угрозах. SWOT- анализ представлен в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3.

SWOT- анализ привлекательности ООО «Айт – Пласт»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Устойчивое положение на рынке Полная компетентность в ключевых вопросах Высокий профессиональный уровень ключевых категорий работников Хорошее впечатление, сложившееся о предприятии у покупателей	Не в полной мере использована система социальных льгот и компенсаций, низкая заработная плата. Нет четкого стратегического направления развития Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
Удачная рыночная ниша Устав предусматривает широкий спектр деятельности Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции Расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка	Высокая зависимость от снижения спроса Изменение потребностей покупателей Отсутствие системы подготовки и продвижения основных категорий персонала Выход на рынок конкурентов с более низкими затратами производства

Сильные стороны:

– устойчивое положение на рынке – изготовления полимерных изделий ООО «Ай – Пласт» на рынке более 15 лет, сформировался круг постоянных клиентов;
– высокий профессиональный уровень ключевых категорий работников – работники предприятия являются квалифицированными специалистами в своей области;

– хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей – высокое качество продукции, что является положительным имиджем данного предприятия.

Слабые стороны:

– низкая заработная плата ряда категорий работников, в том числе работников, от качества работы которых, в большой степени зависит качество выпускаемой продукции;

– слабо развитая система социальных льгот и компенсаций – отсутствие увязки предоставляемых льгот с трудовым вкладом, стажем работы;

Потенциальные возможности:

- удачная рыночная ниша;

- имеется возможность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка, а также расширить спектр деятельности.

Потенциальные угрозы:

- выход на рынок конкурентов с более низкими затратами производства;

- нестабильная финансовая обстановка в России.

Таким образом, при анализе конкурентоспособности предприятия ООО «Ай– Пласт» были сделаны следующие выводы:

– предприятие ООО «Ай – Пласт» действует на рынке полимерной продукции с 1996 года;

– при проведении оценки экономической деятельности предприятия было выявлено, что ООО «Ай – Пласт» является прибыльным, ежегодно наблюдается рост выручки от реализации продукции;

– анализ конкурентоспособности ООО «Ай – Пласт» показал, предприятие занимает высокую долю на рынке полимерной продукции страны.

– при проведении SWOT- анализа выявлены сильные и слабые стороны; потенциальные возможности и угрозы исследуемого предприятия.

Все это позволяет предусмотреть, в какой степени предприятию удастся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи целесообразно разработать мероприятия для повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Ай – Пласт».

3. 2. Зарубежный опыт по совершенствованию системы менеджмента качества

Основные достижения в области управления качеством представляли собой методы технологического обеспечения качества на стадии исследований и разработок по созданию новой продукции, статистическое регулирование качества с использованием контрольных карт, в том числе автоматизированное, специализированные государственные и отраслевые стандарты. К этим достижениям можно отнести:

- комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП);

- комплексные системы управления качеством работ предприятий и отдельных подразделений;

- формы и методы работы с поставщиками.

Впервые эти разработки были реализованы на практике в Японии и США.

В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

-            воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

-            реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

-            участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

-            непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

-            эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

-            использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

-            широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

-            создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю Качества и оптимальных планов по их выполнению;

-            наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

-            наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

-            сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии.

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу— «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый — от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC — постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, — и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям, — планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Вместе с тем управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

-            мотивация рабочих;

-            кружки качества;

-            статистические методы контроля;

-            повышение сознательности служащих и управляющих;

-            учет расходов на качество;

-            программы повышения качества;

-            материальное стимулирование.

С формированием и распространением комплексных систем управления качеством рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970—1980-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предложивших на рынок высококачественные товары по низким ценам. Америка стала терять свое лидерство в отношении совершенства уровня многих видов продукции.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции — новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качество — прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) — ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

-            жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

-            внимание к процессу планирования производства по объемным и

-            качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

-            совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок. Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек — машина — информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него.

3. 3. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества

Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт»