Инновационные процессы в крупных компаниях: проблемы управления и финансирования

Клевжиц Дмитрий Валентинович

кандидат экономических наук

ОАО «Аэрофлот»

г. Москва

Инновационные процессы в крупных компаниях:

проблемы управления и финансирования

Глобальная конкурентная среда ставит компании в рамки «стабильной нестабильности»: в поиски новых источников роста и перспектив развития, путем изменения как внутренней организационной структуры, внутрикорпоративных процессов и создания экосферы новаторства, так и налаживания более тесных и масштабных связей с рынком в целях осознания мировых тенденций, создания взаимного сотрудничества и соперничества. От тех шагов, которые предпринимает компания по поддержанию существующего положения конкурентоспособности, защите своих рынков и созданию явных горизонтов развития, зависит оценка перспектив и будущего компании рынком.

В целях успешного инновационного роста, ведущие высокотехнологичные компании мира вырабатывают стратегию управления интеллектуальной собственностью (ИС), которая должна соотноситься со стратегией исследований и разработок (ИиР), следовательно, со стратегией всего бизнеса. Опыт зарубежных компаний показывает, что для эффективного управления ИС, система управления инновационными процессами компании должна:

иметь поддержку инновационного развития со стороны первых лиц компании, что обеспечит соединение будущей потребности бизнеса со способностью создавать подходящие для коммерциализации ОИС;
создавать требуемые рынком инновации, идентифицируя и определяя потребности целевых покупателей, что должно быть включено в план по выпуску продукции, развития товарной линии, план по ИиР и стратегию ИС;
позволить сотрудникам получать свободный доступ к необходимой информации и новым идеям внутри компании и во внешней среде в целях роста перспективных инноваций входящих в цепочку создания стоимости;
инновации должны быть ранжированы и иметь приоритетность согласно установленной бизнес стратегии. Должен быть определен бюджет для наиболее обещающих инноваций, прямых продаж или лицензирования;
обладать правовой защитой разработок и исследований. Незапатентованные инновации и поданные заявки на патентование должны управляться как ноу-хау. Дополнительные или альтернативные формы защиты также должны рассматриваться: товарные знаки, авторские права и другие.
включать экспертов в целях поддержания видения перспектив и быстрой информированности, как между функциональными департаментами, так и внешней средой;
измерять прогресс, устанавливать цели развития инноваций, которые представляются наиболее важными, и анализировать динамику относительно данных целей.

До 70% руководителей считают, что ориентация на краткосрочной период развития снижает уровень управления ИС, а также что управление ОИС воспринимается только как правовой фактор в расширении бизнес стратегии.

Человеческий капитал компании является главным создателем новых продуктов и поставщиком их на рынок. Постоянное его развитие и стимулирование оказывает положительный эффект на будущее компании1. Поэтому компании, стремящиеся максимально успешно реализовывать поставленные стратегические цели, постоянно находятся в поисках наиболее компетентных людей и в обучении уже существующих сотрудников. Причем данное развитие компетенций относится ко всем управленческим звеньям. В целях поддержания креативности сотрудников, компании используют различные способы: денежное вознаграждение, доля в лицензионных платежах, карьерный рост. К примеру, компания Hewlett-Packard предлагает сотрудниками 175 долл. за подтвержденную для патента идею и 1750 долл. за полученный патент, а также значок признания. В свою очередь IBM имеет Холл Почета, где размещены фотографии самых результативных изобретателей2.

Сильный бренд работодателя максимизирует позицию компании в отношении потенциальных сотрудников. Фармацевтическая компания Novartis в 2006 году наняла на работу 17000 человек, а поданных заявлений было более чем 300 000. Дополнительным фактором найма на работу лучших профессионалов является прогнозирование будущего развития.

Современные компании-лидеры инновационного развития активно используют сети коммуникаций. Данные сети позволяют осуществлять передачу, поиск и хранение необходимой информации. Причем территориальные границы абсолютно исчезли во взаимном контакте.

Обучившись использованию цифровых глобальных сетей, сотрудники компаний образуют характерные для каждого структурного подразделения сообщества, которые способствуют решению различных вопросов, возникающих в условиях глобального масштаба, а также идентифицируют рыночные потребности и используют их в целях установления приоритетных ИиР. Слабо организованные информационные и разведывательные сети не способны использовать получаемые данные о вызовах и новых возможностях. Многие западные высокотехнологичные компании в целях глобального построения научно-технических связей и исследований создают более 50% своих ОИС в развивающихся рынках. К примеру, корпорация Intel инвестировала значительные средства в создание центра ИиР в Пекине (Intel China Research Center in Beijing), так как, по мнению руководителей корпорации, в столице Китая сосредоточена огромная база высококвалифицированных специалистов. Значительные средства инвестируются в ИиР для развития ключевых технологий: прикладных программ, дизайн процессоров и производства, интеллектуальных компьютерных решений способных распознавать речь, запахи, понимать и отвечать3.

Практика передовых высокотехнологичных компаний показывает, что участие в сделках по слияниям и поглощениям (M&A), а также в стратегических альянсах способствует сохранению их лидерства и постоянному обновлению. Данные сделки стимулируют развитие и увеличение интеллектуальных активов компании, которые являются основой создания ключевых компетенций и преодоления дефицита главных факторов успеха на рынке (потребности в дистрибуции и организации сбыта, товарных знаках, технологии, исследовательской и производственной базе). Глобальный масштаб функционирования и конкуренции вынуждают компании увеличивать внешнее взаимодействие, а не только полагаться на органический рост. Кроме того, создание конкурентных преимуществ за счет организации собственных ИиР обходится достаточно дорого.

К примеру, в фармацевтической промышленности малая биотехнологическая компания, сливаясь с крупной фармацевтической, обеспечивает себе доступ к возможностям глобального развития, в то время как крупная компания приобретает специализированные знания и компетенции в такой сфере как производство в каком-либо узком сегменте, например, антител.

Samsung Electronics формирует стратегические альянсы с ведущими мировыми производителями бытовой электроники, программных и аппаратных средств. Такое партнерство позволяет компании создавать высококачественные цифровые устройства для дома и офиса, средства мобильной связи и комплектующие. Только за период с 2005-2007 гг. компания вошла в 14 стратегических альянсов. Samsung стремится стать «законодательницей мод» в сфере высоких технологий. С этой целью производится поиск университетов, учебных и научно-исследовательских институтов, где развиваются необходимые технологии.4

Существующая незначительная доля инновационных компаний в экономике России, выпускающих действительно новые для внутреннего и для глобального рынка товары, говорит о слабой культуре новаторства и способности быть инновационными, что выражается в постоянном снижении количества компаний, относящихся к стратегическим инноваторам.

Отечественные инновационные компании взаимодействуют с зарубежными лидерами высокотехнологичных отраслей прежде всего в тех областях, где еще в советское время был создан мощный задел. К примеру, компания «Прогресстех» разрабатывает компоненты самолетов по заказу американской корпорации Boeing. Более 25% всех конструкторских работ по последнему самолету Boeing Dreamliner 787 выполнила именно российская компания. Выручка компании составляет около 100 млн. долл. и штат 1500 инженеров. Это крупнейшая российская компания, предоставляющая услуги аутсорсинга расчетов и инженерных работ в авиастроении. Другом значимым примером из этой же отрасли является сотрудничество Airbus-группа Каскол (ECAR). Сотрудники российской компании принимали участие в проектировании фюзеляжа A380F (грузовая версия А380), работали над расчетами на прочность самолета и размещением бортового оборудования.

В России к инновациям более всего расположены крупные, экономически состоятельные компании, имеющие достаточные финансовые, кадровые и интеллектуальные ресурсы; причем, чем крупнее компании, тем выше среди них доля инноваторов и тем в большей степени к ИиР привлекаются сторонние компании. Однако это еще не гарантирует, что инновационные процессы будут эффективными. К примеру, корпорация ОАО АФК «Система» испытывает по этому поводу ряд проблем (рис. 1).

По мнению автора, данная стратегия не отображает существующие возможности развития инноваций. Важным звеном стратегии в дополнение к существующим стратегиям могли бы стать: лицензирование, стратегические альянсы, осуществление ряда ИиР в условиях аутсорсинга, участие в промежуточных рынках и взаимодействие с инновационными посредниками.

Анализ роли управления инновационными процессами интеллектуальных активов в российских компаниях показывает, что переход к инновационной экономике затрудняется рядом важных факторов, среди них:

плохое управление человеческим капиталом, выраженное в слабой подготовке менеджеров, особенно в научно-технической сфере; управленческие решения в инновационных компаниях не ориентируются на открывающиеся возможности глобальной экономики;
недостаточно эффективное управление объектами интеллектуальной собственности; ограниченное использование программных средств; недостаточный размер бюджета, выделяемого отечественными компаниями на патентные работы, в результате чего крупномасштабные патентные исследования фактически не проводятся;

Рисунок 1: Модель инновационной стратегии развития ОАО АФК «Система»

Источник: ОАО «АФК «Система»

сохраняется замкнутость отечественных инновационных компаний на собственный потенциал с опорой на свои внутренние источники; сфера приобретения и заимствования научно-технических достижений сводится по большей части к закупке овеществленных технологий, воплощенных в готовом технологическом оборудовании, где изначально заложена добавленная стоимость, основанная на зарубежном интеллектуальном капитале.

Как показывает практика отечественных компаний, российские крупные высокотехнологичные компании неохотно вкладывают денежные средства в разработку высокотехнологичной продукции, технологий и решений. Проще купить уже готовый продукт. Таким образом, крупные игроки, которые заработали себе состояние на технологиях созданных еще в советское время, превращаются вместо реально инновационных производителей, в инновационные потребители. Игра в финансовые потоки, IPO, выпуск облигаций и евробондов, а также других финансовых бумаг, прежде всего направляются не на решение вопросов технологического характера, а на так называемые финансовые разрывы и погашение уже взятых ранее кредитов и займов. Причем примеров не эффективного финансирования проектов значительное множество. Решение по созданию единого федерального оператора спутниковых навигационных услуг на базе ГЛОНАСС и GPS компанией ОАО АФК «Система» и ФГУП «РНИИ космического приборостроения» (название ОАО «Навигационно-информационные системы») не получает значительного продвижения как со стороны государства, так и со стороны корпорации. Инженерами ОАО АФК «Система» за последние 3 года предложены десятки вариантов развития оператора (официально создан в 2009 г.) и гораздо большее количество проектов по различным информационно-телекоммуникационным услугам, однако который год подряд работа ученых сводится к очередным работам над презентациями для часто меняющихся вкусов руководителей и самих руководителей в сторонах участниках проекта.

Понимая опыт лучших зарубежных компаний и имея необходимые развитые институты, а также стимулы, обеспечиваемые правительством, и желание владельцев высокотехнологичных компаний России, мы могли бы получить то к чем мы стремимся: выведение новых продуктов, технологий и услуг на глобальный рынок. Однако текущее положение российских инноваций оставляет желать лучшего.

1 Rawlinson R., McFarland W. A Talent for Talent//ENEWS Strategy+Business magazine, issue 52, 2008, pp.1-5

2 Bagley C.E. Capturing the Value of Intellectual Capital//Harvard Business Press, 2008, p. 2

3 Exploiting intellectual property in a complex world//PriceWaterhouseCoopers Report, 2007. p.32

4 http://www.samsung.ru/about/corporation/alliances/

Инновационные процессы в крупных компаниях: проблемы управления и финансирования