Новый взгляд на роль финансового директора в корпорации: развитие человеческого капитала как фактор эффективности финансовой деятельности

Куижева Р. А.

Кубанский государственный университет

Краснодар

Современный экономический мир переживает «посткризисное» время. Через год после обострения кризисной ситуации в России можно сделать вывод о том, помогло выжить корпорации, а что - способствовало банкротству.

Спустя год отечественная экономика стала «поправляться», наметился экономический рост. Стратегией государства стало инновационное развитие России, превращение страны с сырьевой экономикой в мощную державу с высокой долей объема инновационных продуктов в общем объеме ВВП. Теперь большое внимание уделяется человеческим ресурсам. Однако новаторство заключается не только в новых видах продукции, но и в совершенно новых формах организационных структур, типов взаимосвязей и развития интеллектуальной составляющей кадров.

В эпоху интенсивного развития целесообразно формирование нового образа финансового директора, обладающего рядом специфических черт, необходимых для эффективного финансового управления. Справедливости надо сказать, что опыт наших финансовых директоров не так велик, как у западных коллег. Сейчас среднестатистический СFO отечественного предприятия представляет собой симбиоз главного бухгалтера и контролера. Тогда как в западных компаниях СFO – престижная единица управления, имеющая власть чуть ли не большую, чем у генерального директора. Что и с себя представляет современный отечественный финансовый директор после кризисной «встряски»?

По проведенным опросам Института социологии РАН, где были собраны данные у 190 финансовых директоров в сентябре 2009 года, 25% финансовых менеджеров находятся в возрасте 35–39 лет, 10 % - не достигли и 30 лет. После кризиса СFO женского пола стало составлять 75 %, в отличие от 25 % мужчин в этой должности. Тогда как в докризисное время наблюдалось равенство полов. Также исследователи выявили тенденции к изменению приоритетов в задачах финдиректоров. В трудные времена одной из главных функций стало управление денежными потоками (по заявлению 52 % опрошенных), а 50 % ответили - финансовый анализ организация и 42 % респондентов решили, что учет и подготовка отчетности должны быть на первом месте [2].

Кроме того, в ходе исследований, проводимых в международной высшей школе бизнеса МИРБИС, выяснилось, что финансисты имеют очень низкую математическую и финансовую грамотность. Так, на вопрос, касающийся учета инфляционных факторов в финансовых расчетов, только 5 % опрошенных ответили правильно. Также исследователями была замечена завышенная оценка собственной компетентности и способностей в инвестиционно-финансовой сфере. Большинство участников опроса продемонстрировали свою консервативность. Так, 62 % респондентов, принимая решение о покупке или продажи ценных бумаг, действуют в соответствии с классическими финансовыми моделями. Но 64 % мужчин и 18 % женщин считают необходимым разработку новых теорий. Кроме того, большинство участников опроса выразило недоверие к прогнозам финансовых аналитиков [3] .

Таким образом, российский финансовый директор имеют следующие черты:

Стереотипы мышления.
Отсутствие склонности к риску.
Невысокий уровень аналитических способностей.
Низкий уровень финансовой и математической грамотности.
Переоценка собственных способностей.

Однако генеральные директора как западных, так и отечественных компаний предъявляют высокие требования к финансовым директорам [1, 4]. Сравним их притязания в таблице 1.

Российские компании	Иностранные компании
Профессионализм
Дипломатия
Стратегическое мышление
Способность создавать команду	Совместимость с топ-менеджментом
Опыт
Стойкость	Честность
Склонность к изменениям	Коммуникабельность
Умение принимать решения

Таблица 1 – Сравнение требований к СFO российских и иностранных компаний

В итоге, для топ-менеджера иностранной компании главным в выборе финансового директора являются его человеческие качества, а для отечественного руководителя – управленческие. Кроме того, существует и разница в денежном вознаграждении СFO разных стран (таблица 2).

Размер компании	Иностранные компании, тыс. руб.	Российские компании, тыс. руб.
Малые	250	30
Средние	300	80
Крупные	500	120

Таблица 2 – Сравнение гонораров иностранных и западных финдиректоров [4, 5]

Кроме того, финансовые директора, переходящие на другой уровень зарплаты, должны обладать опытом работы свыше трех лет, умением анализировать показатели финансово-хозяйственной деятельности и хорошим знанием английского языка, которым по статистике обладают лишь 30 % CFO [4] .

О роли личностного фактора говорят и многие финансовые директора. Так, CFO компании Luxoft Нил Верещагин считает, что основной функцией финдиректора является не проведение анализа или налаживание контроля над расходами, а создания эффективной команды: «Надо найти людей, на которых можно опираться. Экономия на хороших кадрах - самая глупая экономия» [4]. Однако специалисты высокого уровня – в основном, иностранцы с хорошим «аппетитом». Поэтому необходимо создание программы по формированию в финансовой среде высокопрофессиональных специалистов с задатками управленца. Как превратить отечественных финансистов в «акул бизнеса»? Ответ на данный вопрос можно представить в виде моделей как со стороны предприятий, так и с позиции собственного развития финансистов.

Первая модель объясняет алгоритм действий организации для привлечения необходимых кандидатов. При определенных требованиях к соискателям, приведенных в таблице 1, предприятие подбирает кадры с помощью определения потребности в персонале, привлечения кадров, просмотра резюме, проведение тестов на выявление аналитических способностей и собеседование с целью установления моральных ценностей, необходимых для работы в организации (рисунок 1).

Рисунок 1 – Алгоритм подбора финансовых специалистов

Данная модель позволит организации создать свой резервный фонд финансовых директоров. При этом существует возможность замены CFO на другого специалиста путем «взращивания» грамотных финансовых руководителей с начала их карьерного пути на предприятии. Конкуренция добавит финансовому директору больше стимулов для развития, а кандидатам на должность – больше мотиваций.

Однако недостаточно действий только со стороны организации. Соискателю также необходимо потрудиться, чтобы получить данную должность. На начальном пути своего становления одним из важных шагов является получение финансового образования. Соединение опыта и знаний превращают среднестатистического работника в профессионала. Появление в сотруднике черт специалиста содействует возникновению способности принимать решения. Самостоятельность в действиях и ответственность за них достаются «в награду» финансисту за его профессиональные качества. Теперь он не просто специалист, но и руководитель своих решений и решений подчиненных. Вследствие этого возникает стремление к риску как к необходимому компоненту ЛПР. Разумный риск подтверждается профессионализмом и умением анализировать ситуацию. Инновации в решениях появляются при рациональной рискованности финансового руководителя. Знание финансового состояния предприятия, появление умения прогнозировать за счет опыта и знаний позволяют CFO разрабатывать новые идеи и проекты, соизмеримые с финансовыми ресурсами предприятия. Таким образом, образуется новый тип финансового директора, сформированного путем последовательного развития как интеллектуальной составляющей человека, так и психологической (рисунок 2).

Рисунок 2 – Алгоритм «воспитания» финансового директора инновационного типа

Симбиоз данных моделей позволяет разработать третью модель СFO, которая определяет роли финансового директора как новатора, специалиста, стратега, предсказателя, дипломата, контролера и управленца (рисунок 3).

1. Финансовый директор – новатор. Новшества в отечественной финансовой службе, это не только применение международных стандартов финансовой отчетности, но скорее разработка эффективных методов управления дебиторской задолженностью, инструменты умелого управления ресурсами предприятия, создание особой творческой атмосферы даже в таком, казалось бы, бюрократическом элементе организации.

2. Финансовый директор – специалист. СFO всегда должны быть на десять ступеней выше своих подчиненных по уровню своего образования и опыта.

3. Финансовый директор - стратег. Одной из главных функций СFO является умение вовремя распознать проблемы предприятия, разработать «лечебные латы» и применить их с наименьшими потерями для организации.

4. Финансовый менеджер – предсказатель выполняет некоторую очистку «зашлакованного» организма в целях налаживания функционирования предприятия и предвосхищает финансовое будущее предприятия. Современный финансовый директор черпает информацию из внешней среды, исследует рынки и следит за обратной связью.

5. Финансовый директор - дипломат. Прошли те времена, когда финдиректор был только молчаливым счетоводом. Сейчас СFO является представителем своей организации, публичной личностью, которую обсуждают СМИ и конкурирующие организации. Он должен выглядеть респектабельно, быть харизматичным и коммуникабельным.

6. Финансовый директор – управленец. После финансового кризиса многие руководители убедились в том, что без эффективного финансового менеджмента управлять предприятием в столь сложный и непредсказуемый период невозможно. Такие качества как жесткость, решительность, умение ставить и решать задачи, способность к разумному риску, оптимизм стали решающими в антикризисной политике предприятий.

7. Финансовый директор - контролер. Контроль над распределением ресурсов предприятия является важнейшей ролью СFO. Так, крупнейший издательский дом «HFS/ ИнтерМедиаГруп» в целях повышения уровня субординации между дочерними компаниями сформировал эффективный внутренний аудит, который заключался в разработке новых методов корпоративного управления [2].

Современный финансовый директор работает в условиях непредсказуемости и динамичности рынка, высокой конкурентоспособности, роста дебиторской задолженности и «заморозки» многих инвестиционных проектов. Чтобы избежать банкротства компании, достичь ее устойчивого положения и высоких показателей, финансовому директору необходимо развивать в себе навыки взаимодействия с людьми, повышать свой профессиональный уровень, развивать свои способности, научиться прогнозировать и отстаивать свое мнение, что способствует развитию умения принимать мудрые решения и рисковать с той долей, которая просчитана и передумана несколько десятков раз. Кроме того, такой финансовый руководитель должен собрать вокруг себя талантливых финансистов с целью превращения финансового отдела в эффективный инструмент повышения стоимости корпорации.

Список использованной литературы

Логинова, Ю. CFO: заместитель генерального директора по экономике и финансам/Ю. Логинова//Справочник по управлению персоналом. – 2009.-№1.-С.110-102.
[Электронный ресурс]. URL: www.fd.ru
Ващенко, Т. В., Лисицына, Е. В. Поведенческие финансы, влияющие на процесс принятия финансовых решений хозяйствующими субъектами российского рынка/ Т. В. Ващенко, Е. В. Лисицына/ Финансовый менеджмент. – 2008. - №2.-С. 107-125.
[Электронный ресурс]. URL: www.sf-online.ru
[Электронный ресурс]. URL: www.jobsmarket.ru
Понурова, С. CFO «Роснано» заставил себя слушать/ С. Понуров//Финанс.-2009.-№33-34.-С. 27.
Марчук, И. Спасение утопающих//И. Марчук//Секрет фирмы.-2009.-№7.- С.83.

PAGE 6