Интрапренерство как механизм активизации инновационной деятельности предприятия

Мигунова М.В.

Самарский государственный экономический университет

г. Самара

Интрапренерство как механизм активизации инновационной

деятельности предприятия

Реформирование российской экономики, восстановление и развитие ее потенциала связано с качественным преобразованием предприятий, повышением их конкурентоспособности и эффективности. Одним из путей достижения нового качественного уровня всей системы производства и сбыта товаров является интрапренерство, направленное на поиск и внедрение новых форм и методов хозяйствования, создание новых продуктов и услуг, позволяющих, с одной стороны, наилучшим способом удовлетворять потребности потребителей и добиваться более высоких оценок полезности продукции и услуг в глазах покупателя, а с другой — активизировать инновационную деятельность предприятия, находить более выгодное сочетание используемых производственных ресурсов, сулящих, следовательно, более высокую прибыль.

Термин intraprise и производный от него intrapreneuring («интрапренерство») появился благодаря зарубежному ученому Г. Пинчоту1. Американский исследователь обозначил им современную разновидность компании, представляющую собой самоорганизующуюся систему, чьи подразделения и работающие в них люди имеют невиданные, по сравнению с традиционными корпоративными структурами, возможности и свободу действий.

Появление интрапренерства связано с тем фактором, что многие крупные производственные структуры переходят на предпринимательскую форму организации производства. Поскольку предпринимательство предполагает обязательное наличие свободы творчества, то подразделения целостных производственных структур получают право на свободу действий, что подразумевает и наличие интракапитала - капитала, необходимого для реализации идей, лежащих в основе внутрифирменного предпринимательства.

Если исходить из инновационного аспекта корпоративных образований, рассматривающего комплексный процесс внедрения инноваций то структура будущей "постиндустриальной" корпорации будет представлять собой своеобразную "солнечную систему".

Лидеры – интрапренеры (организации-участники корпорации) "вращаются" вокруг центрального ядра (головной организации) корпорации. Относительная их самостоятельность как поисковых инновационных образований дает им известную свободу в распоряжении ресурсами, определении режима работы и т.п. В то же время силовое идеологическое поле корпорации удерживает все организации в "орбите" корпорации2. Делегировав значительную часть полномочий на нижестоящие уровни, руководство компании сосредотачивает свое внимание на выработке перспективной стратегии развития фирмы, обеспечивая стратегическое единство инновационной деятельности.

Внутрифирменное предпринимательство, в научном аспекте выступает в качестве эффективного метода стимулирования инновационной активности крупных диверсифицированных корпораций. Повышение инновационной активности обеспечивается управленческими усилиями, прилагаемыми в двух направлениях. Первое - стимулирование возникновения новых идей, что требует мобилизации творческих способностей людей. Второе направление - практическое внедрение новаций, основано на использовании предпринимательских способностей. Инструментом, объединяющем в себе оба указанных направления, является интрапренерство или внутрифирменное предпринимательство. Развитие интрапренерства определяется интенсификацией инновационного предпринимательства и его осуществлением внутри существующей организации. Интрапренерство заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию или предлагающем услуги, создаются условия для выдвижения новаторских идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всесторонняя помощь для реализации этой идеи и её практического использования3.

С точки зрения целевой направленности, внутрифирменное предпринимательство является средством решения широкого спектра задач, стоящих перед российскими компаниями.

Во-первых, интрапренерство - это оптимальный способ соединения преимуществ малых «предприятий», входящих в состав большой корпорации, с ее синергетическими возможностями. Функция интрапренерства, в этом плане, состоит в создании внутрифирменных организационно-экономических условий эффективного сочетания преимуществ крупного и малого бизнеса, способных частично или полностью исключить влияние их относительных недостатков. Уже в 60-е годы уделялось внимание корпоративной синергии. Большие диверсифицированные корпорации зачастую более эффективны, чем мелкие фирмы, конкурирующие друг с другом на рынке. Эта внутренне присущая большой корпорации скоординированность действий может быть более эффективной, чем взаимодействие, которое достигается благодаря работе рыночных механизмов в чистом виде. Управление предпринимательскими единицами - это синтез преимуществ независимости небольшого подразделения и синергии крупной организации.

Вторая основная задача, решаемая интрапренерством, состоит в организации специфичных внутрифирменных коммерческих взаимоотношений, рождающих личную материальную заинтересованность сотрудников подразделений в продуктивности работы, основанных на внутренней конкуренции (состязательности), которая, в свою очередь, способствует совершенствованию выпускаемой продукции, внедрению нововведений, новых производственных технологий или методов управления. При этом происходит изолирование внутренней среды фирмы от влияния факторов, порождающих бюрократизацию и организационную апатию. Здесь также наблюдается момент не только материальной заинтересованности, но и возможности для персонала самореализоваться.

Третья задача во многом связана с организационно-управленческой оптимизацией предприятия. Освобождение российских корпораций от изобилия излишних административных звеньев управления, а, в отдельных случаях, и промежуточных уровней служебной иерархии, утрачивающих свои функции в условиях интрапренерства, ведет к снижению постоянных затрат фирмы. Сокращение масштабов административных служб происходит благодаря эффекту самоорганизации горизонтальных структур. Одной из основ данного эффекта является стремление интрапренеров минимизировать собственные косвенные издержки, подталкивающее, в свою очередь, всю организацию к их сокращению.

В-четвертых, с точки зрения организационного внедрения интрапренерство предполагает формирование на действующем предприятии подразделений, включающих в свой состав один или несколько его функциональных отделов общего товарно-рыночного направления, наделяемых строго определенными объемами хозяйственно-экономической самостоятельности и ответственности. Такие подразделения приобретают статус внутрифирменных центров: прибыли (оцениваемых по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли), реализации (сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему реализации за вычетом издержек), инвестиций (в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное подразделение капиталу) и затрат (в которых рождаются издержки производства).

Рассмотрим механизм построения интрапренерских организаций. В основе интрапренерства лежит новаторская, инициативная деятельность человека, мобилизирующего все свои силы, целеустремленно использующего все возможности для достижения поставленной цели и несущего полную ответственность за свои действия. Чтобы внутрифирменное предпринимательство имело успех, необходимо всем участникам системы придерживаться девяти единых принципов. Главные принципы построения интрапренерской организации:

1)Обеспечивать работникам защиту прав собственности на их изобретения внутри организации;

2)Давать интрапренерским командам ответственность за их средства, даже если они субсидируются из бюджета организации – рассматривайте их как центр прибыли, а не затрат;

3)Проводить усиленные тренировки и обучение, так чтобы работники могли развиваться параллельно с организацией;

4)Требовать от всех правдивости и честности, обратной связи с рынком и поддерживать принятие решений самими сотрудниками;

5)Создавать внутренний «банковский счет» для каждого внутреннего предприятия;

6)Рационализировать системы регистрации внутренних фирм для того чтобы они остались внутри предприятия;

7)Создавать систему регистрации договоренностей и договоров (контрактов) между внутренними предприятиями;

8)Позволять разнообразие в персонале, видах работ, инновационных попытках, изменениях и обменах;

9)Создавать справедливую систему судейства разногласий между внутренними предприятиями, между сотрудниками и внутренними предприятиями

Таким образом, чтобы создать интрапренерскую организацию, необходимо переместить принцип свободного предпринимательства внутрь самой организации.

В процессе развития интрапренерства в организации следует учитывать две основные категории факторов, способствующих распространению на российских предприятиях принципов интрапренерства: факторы, обусловленные существующими на данном предприятии условиями или особенностями руководства, и факторы мотивации руководителей и сотрудников (таблица 1).

Первая категория факторов облегчает развитие внутрифирменного предпринимательства, в то время как вторая – побуждает руководство и менеджеров компаний поддерживать и стимулировать развитие интрапренерства.

Первая группа факторов напрямую связана с организационной структурой фирмы. Простота организационной структуры дает возможность активного обмена идеями и личного общения между управляющими и служащими. Поэтому интрапренерам легче подвигать свои идеи без необходимости прохождения через множество ступеней иерархической системы. Второй фактор является в значительной степени следствием и заключается в легкости, с которой потенциальные интрапренеры могут достичь признания. Развитию процесса помогают простота организационной структуры и, следовательно, более низкий уровень формальности. Два других фактора воздействия непосредственно связаны со стилем руководства компании.

Таблица 1.

Факторы, способствующие развитию интрапренерства на предприятии

Факторы, связанные с особенностями организации или со стилем управления	1.Простота организационной структуры 2.Простота выделении интрапренеров из общего числа служащих 3.Способность руководителя доверять своим подчиненным и делигировать им свои полномочия
Факторы, связанные с мотивацией:
а) руководителей предприятий и менеджеров	1.Факторы, связанные с требованиями и ограничениями внешней среды предприятия 2. Факторы, связанные с восприятием сотрудника как интрапренера и его способность к интрапренерству 3. Факторы, связанные с целью роста и развития фирмы 4.Факторы, связанные с производственными или управленческими проблемами
б) интрапренеров	1. Факторы, связанные с индивидуальностью интрапренера 2.Факторы, связанные с вознаграждением интрапренерской деятельности 3. Факторы, связанные с накопленным опытом и целями карьерного роста

Факторы, связанные с мотивацией руководителей, объединены в 4 основные группы и расположены с учетом их важности с точки зрения обеспечения интересов собственников компаний. Первая группа содержит факторы мотивации, касаемые, например, желания освоить новые сегменты рынка, подчеркнуть существующее конкурентное преимущество или развить новые. Последнее полностью зависит от желания руководителя противостоять внешней среде фирмы и конкурентной среде, в которой она функционирует. Вторая группа объединяет факторы мотивации, связанные с восприятием служащего, как человека, обладающего всеми характеристиками, необходимыми для интрапренерства, и способного создавать новшества в рамках действующей организации. В большинстве случаев, руководство более мотивировано, чтобы поощрить интрапренерство, если они считают, что в их компании есть люди, способные сыграть активную роль в интрапренерстве. Третья группа включает в себя факторы, связанные с целями роста фирмы. Четвертая группа включает факторы мотивации, связанные с управлением, производством или маркетинговыми проблемами предприятия, с которыми сталкиваются руководители. Она включает, например, желание руководства упростить сложные операции, избежать определенных организационных проблем, повысить общую гибкость предприятия, улучшить качество продукции, сократить бремя налогов фирмы и т.д.

Личная мотивация непосредственно интрапренера, в наибольшей степени зависит от индивидуальных характеристик и от сложившейся жизненной ситуации человека и включает в себя факторы, связанные с темпераментом личности, накопленным опытом и целью построения карьеры, а также существующими или будущими наградами интрапренера, которые представляют для него определенную ценность4.

При создании интрапренерской организации следует обращать внимание на так называемые категории «интрапренерских трудностей», среди которых наиболее важными являются недостаточно устойчивая политика менеджеров в области инноваций или неосведомленность работников о возможной поддержке интрапренерских идей руководством, а также отсутствие вознаграждения интрапренеров и их команд. Среди организационных барьеров следует указать на наличие в организации жесткой централизации принятия управленческих решений и высокого уровня формальности интрапренерского процесса; отсутствие специального бюджета и доступа к ресурсам, необходимым для осуществления творческих и инновационных планов; отсутствие практического инструмента оценки результатов интрапренерства, возможностей их анализа и прогнозирования; отсутствие необходимых знаний у сотрудников и руководства в области интрапренерства, а также либо сложность процесса предоставления и реализации интрапренерского предложения (в результате инструкции по предоставления и реализации интрапренерской идеи не выполняются), либо полное отсутствие данной процедуры на предприятии.

Так как инновационная активность есть суть внутреннего состояния предприятия, которым можно управлять, целенаправленно используя возможности организации, а конкурентоспособность предприятия, напротив, является отражением внешней среды, то интрапренерство будет положительно сказываться на росте и прибыльности тех организаций, где разработана своя интрапренерская модель предпринимательства с учетом её внутренних и внешних характеристик, где создаются необходимые условия экономического и организационного характера, и осуществляется поддержка предпринимательской среды в организации. Тогда, благодаря интрапренерству можно будет более эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и увеличить скорость реализации необходимых нововведений в корпоративной структуре.

Предприятие, располагая определенным ресурсным потенциалом (или возможностью его привлечения) заинтересовано в широком использовании инноваций, так как результат внедрения новшеств обеспечит получение дополнительного эффекта для корпоративной структуры во всей совокупности его составляющих. Интрапренерство является именно тем механизмом, который способен активизировать инновационную деятельность на предприятии любой сферы деятельности.

1 Иклан А. Intra Enterprise // Менеджмент и Менеджер. - 2002. - № 2. - Режим доступа: http://www.m21.com.ua/index.php?d_id=62&id=17.

2Асаул А.Н. Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике / . - СПб. : Питер, 2001. - 145 с.

3 Жабин А.П., Кандрашина Е.А., Трошина Е.П. Интрапренерсво как инструмент управления инновационной активностью предприятия Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, № 6(56), 2009. – С. 38-44.

4 Трошина Е.П. Факторы мотивации в интрапренерстве // Актуальные проблемы государственного управления и менеджмента организации в условиях институциональной экономики: материалы Всерос. науч.-практ. конф. / под ред. Ю.Б. Асаковой / НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Н.А. Добролюбова. - Набережные Челны, 2008. - С. 58-60.

PAGE 1

Интрапренерство как механизм активизации инновационной деятельности предприятия