РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ПРОГРАММЫ ЭЛЕКТРОННЫХ ТАБЛИЦ EXCEL

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ПРОГРАММЫ ЭЛЕКТРОННЫХ ТАБЛИЦ EXCEL.

Современное общество живет и развивается в условиях рыночных отношений. А это, прежде всего, ведение предпринимательской деятельности во всех сферах народного хозяйства. Немаловажным фактором в развитии и увеличении эффективности предприятий играют трудовые ресурсы и, как следствие, установление оптимальной системы мотивации и оплаты труда работников. Эта проблема весьма актуальна на сегодняшний день, так как основной трудностью в установлении абсолютного размера оплаты труда является то, что он определяется состоянием спроса и предложения на внешнем (по отношению к предприятию) рынке труда.1 Особенно важен этот вопрос при организации труда сотрудников, никак не связанных напрямую с производством продукта этого предприятия, но результат их деятельности жизненно необходим. Прежде всего, это распространяется на менеджеров предприятий оптовой торговли, у которых оплата труда неустойчива и зависит от множества показателей и не всегда менеджер понимает как складывается его заработная плата.2 Для решения этой проблемы необходимо создание оптимальной системы материального стимулирования менеджеров предприятий оптовой торговли. Такая система позволит повысить эффективность работы каждого менеджера в отдельности и, соответственно, показатели эффективности предприятия в целом, так как в ней отображено два критерия:

- стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),

- работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок.

Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

Рис.1 - Критерии оптимальной системы материального стимулирования

Опираясь на данные критерии, нами была разработана и внедрена модель материального стимулирования для менеджеров ООО «КавМком», торгового представительства «Микояновского мясокомбината» в г. Ставрополе, из которой можно сформировать фонд заработной платы для менеджеров. Основной целью деятельности данного предприятия является реализация продукции «Микояновского мясокомбината» по торговым точкам г. Ставрополя, а также работа с оптовыми посредниками.

Данная модель позволяет менеджеру координировать свой фонд заработной платы, влиять на его размер, регулировать его и выявлять недостатки в своей деятельности. В таблице 1 учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. Фонд оплаты труда менеджера состоит из должностного оклада и премиального фонда. Должностной оклад представлен в виде фиксированной суммы, а премиальной фонд (200% от суммы должностного оклада) начисляется исходя из результатов выполнения показателей работы менеджера, такие как:

- физический объём реализации продукции - 30% от должностного оклада;

- стоимостный объём реализации продукции - 50% от должностного оклада;

- выполнение личных задач - 25% от должностного оклада;

- средневзвешенная планируемая цена за тонну, тыс.руб. - 25% от должностного оклада;

- уровень дебиторской задолженности покупателей - 30% от должностного оклада;

- сохранение и расширение клиентской базы - 40% от должностного оклада.

Такое ранжирование процентного измерения показателей составлено в соответствии с наибольшей значимостью для данного предприятия. (табл. 2).

Таблица 1- Формирование премиального фонда и депремирование


Показатели работы менеджера	Выпол-нение в %	Премиальный фонд	Премия за выполнение	Премия за перевыполнение	Депреми-рование в рублях
Тип показателя	Базовые	Факти-ческие		В % к окладу	В рублях	В % к окладу	В рублях	В % к окладу	В рублях
Физический объём реализации продукции, кг	3000,0	2600,0	86,67	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-
Стоимостной объём реализации продукции, тыс руб	600,00	490,00	81,67	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-
Средневзвешенная цена за кг, тыс руб	200,00	188,46	94,23	10,58	1057,69	10,58	1057,69	0,00	0,00	-
Личные заданчи	-	нет	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-	-
Дебиторская задол-женность покупа-телей, тыс руб	30,00	31,00	103,33	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	200,00
Новые клиенты	5	-1	-20,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	1000,00
Итого				10,58	1057,69	10,58	1057,69	0,00	0,00	1200,00

Преимуществом данной методики является, то что при любом результате работы менеджера можно четко рассчитать премиальный фонд, благодаря интегрированным формулам, заданным в эту модель.

Таблица 2 – Расчет нормативов премиального фонда по показателям

работы менеджера

Размер премии за выполнение 100%	Справка по перевыполнению	Справка по депремированию
В % к окладу	В рублях	Ед. изме-рения	Премия в рублях	Ед. изме-рения	Депреми-рование в рублях
30,00	3000	+1%	30	-	-
50,00	5000	+1%	50	-	-
25,00	2500	+1%	25	-	-
25,00	2500	-	-	-	-
30,00	3000	-1%	30	+1%	60
40,00	4000	+1 клиент	500	потеря клиента	1000
200,0	20000

Используя данную систему с применением программы Excel менеджер, основываясь на заданные плановые нормативы может вести учет за исполнением плана в текущем реальном времени. Например, при выполнении плана по показателю «физический объем реализации продукции» он получит 3 000 руб. премии (табл.1).

На наш взгляд, наиболее предпочтительным, по мнению менеджера, является именно этот показатель, так как он измеряется в тоннах, но при этом существует градация ассортимента продукции «Микояновского мясокомбината» на более дорогие, средние и дешевые колбасные изделия. Этот показатель эффективен, когда целью предприятия является завоевание большей доли или нового сегмента рынка, а не увеличение прибыли. С точки зрения прибыли, стоимостной объем реализации продукции для предприятия более выгоден, он измеряется в денежном выражении. Данная модель эффективна тем, что она предполагает и создает условия работы менеджера по разным направлениям его деятельности. Немаловажным показателем является уровень дебиторской задолженности – учет по ней ведется практически в каждом подразделении предприятия: бухгалтерии, коммерческом отделе, но зная план на текущий период по погашению дебиторской задолженности, менеджер четко составит свой план работы по этому показателю и с конкретными клиентами. С помощью такой системы он легко может координировать процесс. Также весьма интересным видом деятельности менеджера является выполнение личных задач. Список таких задач достаточно широкий – сюда может входить проведение акций, рекламных кампаний, заключение дополнительных договоров с клиентами, расширение условий контракта с клиентами, пролонгация партнерских отношений с клиентами, выполнение дополнительных требований руководителя, организация каких-то мероприятий среди коллег, для увеличения объемов продаж, увеличения клиентской базы и т.д. этот показатель, скорее, выявляет творческий подход менеджера и способность проявлять интерес к своей работе взамен на материальное вознаграждение. И, наконец, сохранение и расширение клиентской базы.

В современной теории маркетинга основной целью маркетинга теперь является не сбыт продукции, а удовлетворение нужд потребителей.3 Так и с клиентами, пришло время, когда это становится основной ценностью для компании – сохранение старых клиентов и развитие с ними новых выгодных отношений и приобретение новой клиентуры. Как видно, созданная система переплетается со многими сферами предприятия: маркетингом, бухгалтерским учетом, сбытом, рекламой, ценовой политикой, управленческим маркетингом.

В идеале, при выполнении 100% плана по каждому показателю менеджер может получить 20 000 руб. как премиальный фонд. И всего в сумме его заработная плата составит 30 000 руб. Но, он может получить и больше при перевыполнении плана по каким-то показателям, или получить меньше при невыполнении плановых показателей.

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что данная модель полностью отвечает тем требованиям, лежащим в основе оптимальной системы материального стимулирования. Несоблюдение таких требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывают серьезный демотивирующий эффект. Разработку и внедрение данной модели можно оценить объективно и субъективно. Объективный характер заключается в том, данная система позволяет улучшить эффективность деятельности данного предприятия, что выражается в контроле за деятельностью каждого менеджера; в увеличении объема сбыта продукции; в расширении каналов реализации; в увеличении клиентской базы. Что касается субъективной стороны, то речь идет, прежде всего, о заработной плате менеджеров, их удовлетворенности своим трудом, наглядности, адекватности и объективности оплаты труда.

1 - Фокин Ю., Клынина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист.- 2006.- №10.- С. 37-44.

2 - Шишкин А. К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях. –М.: Инфра –М, 2006.

3 - Ф. Котлер «Маркетинг в третьем тысячелетии», - М.: изд-во «АСТ», 2001г.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ПРОГРАММЫ ЭЛЕКТРОННЫХ ТАБЛИЦ EXCEL