Управленческие расширения календарно-ресурсной оценки

Жуманов Рустам Турдыбаевич

Менеджер проекта

ОАО «Центральная Телекоммуникационная Компания»

Введение. Исходные термины

Абсолютно здравая идея о том, что планирование является ключевой для успеха проекта фазой, породило много здравых и не очень подходов к интерпретации планирования как процесса. Приблизительно такая же ситуация обстоит и в области интерпретаций плана как документа. Интерпретация – как форма представления сущности планирования и плана взята не случайно. Обилие формулировок, начиная от в высшей степени абстрактных определений в различных государственных стандартах до весьма частных в стандартах корпоративных заставляет переходить из пространства однозначных определений в сферу многочисленных интерпретаций.

Обсуждаемая здесь тематика планирования относится в большей своей части к области менеджмента проектов, хотя при известных допущениях может быть распространена и на менеджмент программ проектов и портфелей проектов. Проект понимается как целенаправленное специальным образом организованное мероприятие, уникальное в совокупности условия реализации: ресурсные, временные и другие ограничения.

В качестве источника для предлагаемых в настоящей статье выводов послужил ряд реализованных автором технических проектов в области инфо-коммуникационных технологий (далее - ИКТ). Для простоты рассмотрения примем организационную струкутуру проекта, сформированную по принципу Заказчик – Исполнитель. Реализация проекта возложена на менеджера проекта со стороны Исполнителя, приемка продукта проекта осуществляется Заказчиком проекта.

Планирование vs. план

Беря в основу рассмотрения классический жизненный цикл проекта (далее - ЖЦП), определяемый в НТК СОВНЕТ1 как: Концепция, Разработка, Реализация и Завершение, определим место планирования как процесса, действующего на протяжении всего ЖЦП. Интенсивность планирования на различных фазах может быть различной: от минимума в фазе Концепция, к максимуму на фазе Разработка и через постепенное снижений на фазе Реализация к полному затуханию на фазе Завершение2.

В данном контексте важно оговориться, что план может интерпретироваться как документ и как совокупность представлений/пониманий стейкхолдеров3 проекта о том посредством каких работ, исполнителей и какими ресурсами будет достигаться цель проекта. В этом смысле результатом планирования являются сами действия. План – как совокупность представлений, пониманий стейкхолдеров о том, как будет реализовываться проект, появляется в процессе самого планирования. План как документ, есть не что иное как формальное воплощение представлений конкретного стейкхолдера. То есть, здесь важно зафиксировать следующий промежуточный вывод: планов-документов может быть много. В зависимости от фазы проекта и в зависимости от того какому стейкхолдеру он адресован план может содержать различные интерпретации работ и их группировки.

Уникальность vs. Типовой

Специфика большинства проектов такова, что даже малейшие различия в стартовых условиях могут привести к существенной разнице в исполнении проекта и в конечных итогах. В этом проявляется одна из основных характеристик проекта: уникальность в совокупности условий реализации. В таких условия говорить о типовом проекте достаточно сложно. Такой концепт возникает очень часто в тех случаях, когда неявно происходит подмена понятий: проект – как система проектной документации в противовес проекту – как уникальному мероприятию.

Дело осложняется тем, что очень часто в случае технических проектов для того чтобы выполнить уникальное мероприятие потребуется проект как система проектной документации. В этом коварство российской/советской практики реализации проектовю В англоязычных странах применяются различные лексические единицы – project (мероприятие) и design (система проектной документации).

Таким образом, говорить о типовом проекте можно с очень большой степенью условности. В основном термин «типовой проект» можно относить к синонимам класса проекта. То есть интерпретировать данную терминологическую пару как группирование и классификацию. Делать выводы о том, что проекты одного класса будут иметь близкие параметры оценки и реализации более чем спорно.

Интересуемые характеристики ИКТ-проектов

Базовыми характеристиками большинства ИКТ-проектов, оказывающими наибольшее влияние на течение проекта и вносящие высокую долю вероятности являются:

Используемые технические решения – know-how третьей стороны (наличие недокументированных возможностей/особенностей);
Заложенная интерационность в версиях программного обеспечения и аппаратуры, позволяющая постоянно вводить новую функциональность, и исправлять ошибки (причем второе часто является следствием первого);
Наличие тесной связи между сущностью пуско-наладочных и тестовых работ: часто наиболее адекватное тестирование возможно только при промышленном/опытно-промышленном запуске продукта проекта.

Целеполагание vs. Планирование

Современные условия реализации проектов: жесткая конкуренция Исполнителей и рассмотренные выше характеристики ИКТ-проектов, - заставляют отходить от поступательного развития проекта. Последовательное выполнение фаз от Концепции до Завершения часто оказывается невозможным также и по причинам большого количества точек бифуркации в проекте. Часто гораздо дешевле просто проверить на практике, чем очень долго думать над вариантами развития событий4.

Рассмотренная выше уникальность каждого проекта, даже если он отностится к одному классу ( a-la типовой проект) не дает возможности определить цель проекта в неизменных до конца проекта функциональных границах. Что заставляет возвращаться к процессам целеполагания при реализации проекта снова и снова. Причем попытки «заморозить» Техническое задание (продукт проекта часто определяется в рамках данного документа) нередко приводят к негативным последствиям.

Наряду с рассмотренной выше интерационностью процесса планирования, в проекте существует итерационный цикл целеполагания, взаимное соотношение которых представлено на нижеследующей иллюстрации.

Особенности календарно-ресурсной оценки

К какому же следующему промежуточному выводу мы можем придти, исходя из рассмотренных выше особенностей и характеристик ИКТ-проектов, а также из коррелирующей итеративности процессов целеполагания и планирования? Практически единственным способом оценки ресурсных и временных параметров планируемого проекта является экспертная оценка. На практике этот метод применяется постоянно.

Учитывая субъективность и большую долю интуиции в экспертных оценках возможно сделать следующий вывод: правильность календарно-ресурсной оценки недоказуема, в смысле отсутствия гарантий ошибок.

Фетишизмы 5в планировании

Относительность любого, даже самого тщательного разработанного плана, очевидна. Наряду с необходимостью, рассмотренной выше в разделе «Планирование vs. план», готовить различные представления планов-документов для различных стейкхолдеров можно сделать следующий вывод – план-документ является исключительно инструментом. Смыслы, которые существуют в этом документе вложены менеджером проекта и его командой, и отнюдь не являются имманентно присущими характеру самого проекта.

В противовес данной точке зрения, очень часто данная инструментальная сущность плана-документа очень часто не принимается или не понимается. С течением времени план-график может восприниматься как нечто незыблемое и начинает подменять собой определение содержание проекта и его цели. Учитывая, что процессы целеполагания и планирования параллельны и доминанта целеполагания очевидна, такая подмена весьма опасна.

В этой подмене и кроется тот фетишизм, который можно выразить в короткой максиме: план-документ – активное начало, создающее реальность проекта. Необоснованность подобной мысли рассмотрена выше в разделе «Особенности календарно-ресурсной оценки».

«Детские болезни»6 календарного планирования

В сообществе незрелых, пока еще, представлений о менеджменте проектов чрезвычайно распространены некоторые заблуждения, которые целесообразно зафиксировать прежде чем перейти к итоговым выводам данной статьи.

Наиболее распространенной «детской болезнью» следует признать олицетворение менеджмента проектов с управлением временем в проекте. Следствием чего является следующая детская болезнь – качество менеджмента проекта оценивается по качеству выполнения плана-документа, причем здесь термин «качество плана» зачастую носит эстетитеский характер с учетом «генеральского» эффекта. Список можно продолжать долго, но вышеперечисленного достаточно для того, чтобы сделать вывод: догматическое воспритие плана вредит «живой» 7природе проекта и приводит к враждебному отношению к любым изменениям в проекте. Изменения же не столь опасны, если уметь их предвидеть и уметь ими управлять.

Значения плана-документа как управленческого инструмента

Рассмотрев непрырывность планирования на протяжении всего проекта и доказав необходимость существования множества представлений плана (в обоих смыслах); отметив параллельное существование процесса целеполагания с процессом планирования; выявив инструментальную саму по себе сущность плана-документа (в противовес рассмотренным фетишизмам и детским болезням), можно перейти теперь к выделению тех управленческих модальностей, которые может иметь план-документ.

Прежде всего хотелось бы отметить широкие возможности для использования плана-документа как инструмента акцентирования внимания стейкхолдерах на упущенных из рассмотрения или намеренно игнорируемых рисках: прежде всего неосозноваемый большинством стейкхолдеров конфликт интересов и неправильные ограничения, умолчания и допущения в проекте. Манипулятивная окраска данного способа не должна смущать, поскольку этика профессионального менеджера проекта нисколько не страдает.

План – как совокупность представлений о ходе проекта, рождаясь в процессе планирования, претерпевает иногда значительные колебания. План-документ может может очень сильно помочь менеджеру проекта сократить длительность этих колебаний. То есть, может помочь быстрее синхронизировать представления команды проекта и прочих стейкхолдеров о потенциальном ходе проекта.

Выявив параллельность процессов целеполагания и планирования следует отметить имющуюся между ними связь. Иначе невозможно понять интегральность феномена «проект» в самых важных для него функциональных областях: содержание и время. Часто в проектной деятельности ситуация выглядит следующим образом: осознать необходимость изменения целей могут одни стейкхолдеры, инициировать изменения целей проекта могут другие стейкхолдеры, а синхронизировать усилия стейкхолдеров по фактическому воплощению измененных целей проекта в обновленное содержание проекта может только менеджер проекта. Адресная рассылка плана-документа с нужными акцентами может быть эффективным импульсом процесса актуализации целей проекта.

Заключения

Рассмотренные выше управленческие расширения календарно-ресурсной оценки, воплощенной в плане-документе не являются исчерпывающими, если вообще исчерпывающее рассмотрение данного вопроса возможно в принципе. Данная статья есть всего лишь пример того, что календарное планирование есть открытая система. Необходимо подчеркнуть необходимость внутренней рефлексии на тему самых очевидных вещей, чтобы обманчивость законченности существующих взглядов на планирование не привела иной раз в управленческий тупик.

1 НТК – Национальные требования к компетентности специалистов, документ СОВНЕТ. СОВНЕТ – Российская Ассоциация Управления проектами, член IPMA – международной ассоциации управления проектами

2 Подробно рассматривается в PMBoK – Руководство к своду знаний в области управления проектами. Американский стандарт по управленияю проектами

3 Участник проекта, оказывающий прямое или косвенное воздествия на проект на одной или нескольких фазах ЖЦП

4 Эффект «аналитического паралича» рассмотрен в главе 10 «Новое восприятие проектов», В.Н.Михеев «Живой менеджмент проектов» - М.: Эксмо, 2007. – 480 с.

5 Фетиш – неодушевленный предмет, наделенный сверхъестественными свойствами

6 «Детская болезнь» - толкование «неизведанного» в проекте в терминах хорошо изученного и осязаемого в ущерб адекватности; попытка подменить в сознании существование непонятного в проекте понятным и игнорировать порожденные этим проблемы

7 Концепция «живого» проекта изложена в «Живой менеджмент проектов»/ В.Н.Михеев - М.: Эксмо, 2007. – 480 с.

Управленческие расширения календарно-ресурсной оценки