СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ

Волков Владимир Дмитриевич

Российская экономическая академия

имени Г.В. Плеханова (г. Москва)

Сбалансированное состояние той или иной системы можно оценить только через определенные показатели, обобщающие информацию о различных аспектах существования системы как находящейся в состоянии некоторого равновесия – сбалансированности.

Правилом современных научных исследований стало рассмотрение объектов и процессов как систем, то есть во всей совокупности составляющих их компонентов, связей и отношений. Система показателей, то есть совокупность взаимосвязанных данных, имеющая одноуровневую или многоуровневую структуру и нацеленная на решение конкретной задачи, используется, если процесс или явление сложны и их сущность не может быть отражена посредством отдельно взятой характеристики. Предприятие (а в частности – банк) – одно из подобных сложных явлений, для характеристики которого используется подобная система многочисленных экономических показателей.

Представление о предприятии как о сложной системе, в рамках которой реализуется конечное множество бизнес-процессов, не является новым для экономики. Еще в 20-е гг. XX в. Богданов А.А. ввел общее представление об организации как системе универсальных схем и работ и сформулировал начала всеобщей организационной науки - тектологии. [1] В работах Ладенского И.С., посвященных «интеллектуальным системам», исследуется взаимосвязь деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей. Месарович М. занимался вопросами общей теории систем и созданием математических моделей, описывающих организацию как совокупность координируемых решений.

Подход к управлению коммерческим банком как системой стал в последние годы доминирующим. У этой системы есть множество составляющих – это виды совершаемых операций, структурная организация, аспекты, связанные с формированием политики в важных для банковской деятельности областях: кредитной, депозитной, управлении рисками, управлении портфелем ценных бумаг и пр. Связанное управление всеми составляющими является актуальнейшей проблемой современного банковского дела. Однако на разных этапах развития мировой банковской системы на все эти вопросы были разные взгляды. Так в начале двадцатого века в западной практике управление банковской организацией сводилось к вопросам размещения имеющихся финансовых ресурсов – управлению активами. Остальные вопросы считались неактуальными, так как широкая ресурсная база позволяла, при соблюдении определенных условий, иметь постоянные источники пополнения пассивов банка.

В таком положении в частности американские банки пребывали достаточно долго. Однако в период, наступивший после Второй мировой войны, банковская система столкнулась с ограничением притока ресурсов. В связи с этим теоретические и практические исследования в области комплексного управления активами и пассивами кредитной организации стали востребованными.

В современной банковской практики вопросы комплексного управления активами и пассивами банка сконцентрировались в понятии сбалансированность деятельности. Сбалансированность деятельность представляется как состояние активов и пассивов, позволяющее долгосрочное поддержание показателей деятельности банка на уровне приемлемом для удовлетворения интересов клиентов, работников, собственников кредитной организации, а также надзорных органов и банковской системы в целом.

Нельзя сказать, что использование показателей - это кардинально новый способ управления предприятием. На любых предприятиях проводится оценка затратных, качественных, количественных показателей работ, характеристик продукта. Другое дело, что такие оценки часто бывают бессистемными или не охватывают всю совокупность бизнес-процессов.

Нужно отметить, что первые модели измерения результатов деятельности в странах с развитой рыночной экономикой появились в 20-х гг. XX в. и состояли исключительно из показателей, отражающих результаты финансовой деятельности. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг.

Руководители компаний, а банки здесь не исключение, традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно до середины XX века предприятия без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (в большинстве развитых стран, с 70-х гг. XX в.) потребители стали гораздо разборчивее, и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге было признано, что традиционные подходы финансового учета и контроля уже не соответствовали кардинально изменившейся деловой среде.

Нефинансовые характеристики оказывали большое влияние на развитие предприятий и открывали новые возможности для стратегического управления.

В последние годы значительную популярность приобрела Balanced Scorecard (BSC) - система сбалансированных показателей (ССП). Создатели этой методики Нолан Нортон (Nolan Northon) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) считали, что оценка эффективности деятельности предприятия должна базироваться на комплексных (сбалансированных) показателях охватывающих все аспекты деятельности. [3]

Концепция ССП, сформулированная Д. Нортоном и Р. Капланом, нашла многочисленных сторонников и последователей не только в академической среде, но и среди менеджеров-практиков.

На основании исследований в ряде крупных банков, система сбалансированных показателей, адаптированная для банков (ССПБ), была признана системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели и их оценки эффективности хозяйственной деятельности. Вместо исключительно ретроспективных финансовых показателей, в банках стали учитываться «опережающие индикаторы», позволяющие прогнозировать возможные значения в будущем. Подобный расширенный набор оценок обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за работой банка.

В ССПБ этот принцип реализуется тем, что учитываются четыре блока перспектив организации: традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них влияют (прямо или косвенно), успешность работы с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов, обучение и рост персонала банка в своей области. Собранные воедино, эти блоки дают целостную картину рыночной обратной связи и процессов управления банком в динамике, во взаимодействии с клиентом (потребителем).

Большое значение имеет правильное понимание и свободное владение терминологией, положенной разработчиками в основу ССПБ. Создание и детализация стратегии банка начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены в данном разделе. Основные показатели деятельности банка, в соответствии с принципами ССПБ, должны устанавливаться на срок 3-5 лет, с учетом того, что за указанное время существенно изменятся условия как в самом банке, так и вне него.

Видение — краткое описание того, как банк намеревается быть воспринятым окружающим миром. Формулируется в 1-3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: «Стать уважаемым лидером в финансовых услугах, с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов».

Миссия — определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Помимо приведенного определения существуют иные представления о значении понятия «миссия». Так, А.М. Смулов и Н.Е. Егорова считают, что «миссия – это то, что данный банк призван и может совершить за время своего существования на выбранном поприще финансовой деятельности; это то, что, в конечном счете, определяет его лицо и отличает от других финансово-кредитных институтов…» [2].

Условием выполнения миссии является направленность банка на работу с максимально широким кругом клиентов, при удовлетворении их реальных и потенциальных потребностей. Для этого, банк должен предоставлять:

традиционные банковские услуги (депозиты, потребительские и иные кредиты);
операции с драгоценными металлами и монетами;
обслуживание пластиковых карт;
валютообменные операции;
денежные переводы, прием платежей;
депозитные ячейки для хранения ценностей;
расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц;
прочие услуги (по мере возникновения потребностей клиентов).

Стремления — краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии банка. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3-6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты, как действия: «Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов» (Финансы); «Стать сервис-ориентированной компанией» (Клиенты); «Достичь улучшения оказания банковских услуг за счет совершенствования процессов диалога с клиентом» (Внутренние процессы); «Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям» (Обучение и рост).

Например, финансовая перспектива банка может содержать стремления к увеличению следующих показателей: активы банка; капитал банка; прибыль до инвестиций; чистая прибыль банка. Перспектива «Клиенты банка» может содержать стремления к увеличению следующих показателей: число отделений; число физических лиц; число юридических лиц; рыночная доля банка (например, до 5% от числа потенциальных вкладчиков).

Стратегический план— все рассматриваемые совместно элементы ССП. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией банка и его повседневными операциями. Это также обеспечивает следование сотрудников банка единой точке зрения.

Инициатива — программа действий, разработанная для достижения стремлений банка или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников банка. Они более определенны, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не «выполняемыми, как обычно» проектами типа «Привлечение новых клиентов». Примеры формулировки инициатив: «Разработать программу управления качеством», «Внедрить ERP-систему», «Обновить процессы взаимоотношений с клиентами» и т. п.

Веха — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен, и пора провести очередное измерение, для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д.

Выравнивание – приведение учитываемых параметров и составляющих банка к уровню, определенному стратегией. Считается, что банк достиг стратегического выравнивания, если, рассматриваемый в целом, он воспринимается как нечто большее, чем простая сумма его подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей ССПБ, установленных для всего банка, его основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения – показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра (рубли, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: «Годовой объем продаж, руб.»; «Оценка удовлетворенности клиента, баллов»; «Число ошибок сервисной службы»; «Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %».

Полезность ССПБ выражается в открывающихся возможностях. Например, банк вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения и отдельные сотрудники сосредотачиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде менеджеров, а также между ними и хозяевами (акционерами) банка.

Временные затраты на разработку ССПБ зависят от размера банка, его структуры и специализации. Первоначальный период обычно занимает 2-3 месяца. Вместе с тем, однажды определенная ССПБ не остается незыблемой долгие годы, а продолжает развиваться и совершенствоваться, поскольку меняется стратегия банка. Планирование стратегии становится непрерывным, постоянным процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: «Оборот» и «Денежный поток» (Финансы); «Распределение сегментов финансового рынка», «Оценка инвестиционной способности» (Клиенты); «Показатели улучшения процессов», «Индекс качества» (Внутренние процессы); «Индекс опросов», «Степень компетенции» (Обучение). Для разных банков типовые метрики могут быть разными.

ССПБ проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных регионах. Методика может использоваться крупными и малыми банками, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любого банка, независимо от его размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

С другой стороны, есть и трудность, общая для банков: ССПБ требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. В частности, это предполагает отказ от авторитарности. Многим банкам, вероятно, придется некоторое время приспосабливаться к новому стилю управления, прежде чем они смогут получить максимальную отдачу от перехода на новые принципы. Методика работает с максимальной отдачей, если старшие руководители уже ищут способы более эффективного руководства стратегией банка или подразделений.

ССПБ формируется по цепочке «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы». А. Федосеев в своей статье «Открывая новые горизонты управления» предлагает исключить из этой цепочки элемент «инициативы», объясняя это российской спецификой [4]. Им было предложено отказываться от показателей, которые не имеют количественного выражения, что также является основным наши условием при разработке ССПБ в сфере управления активами и пассивами.

Цели должны быть в первую очередь сбалансированными.

Цели декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения.

По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.

Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ. Одновременно устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЭ.

Список литературы.

А.А. Богданов Всеобщая организационная наука (тектология). В 2-х т. – М.: Экономика, 1989. Т.1. – 304 с.
Н.Е. Егорова, А.М. Смулов Предприятия и банки: Взаимодействие, экономический анализ, моделирование: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2002. – 456 с.
Kaplan, Robert S., and David Norton. “Putting the Balanced Scorecard to Work.” // Harvard Business Review 71, no. 5 (September-October 1993). – P. 134-147.
А.В. Федосеев Открывая новые горизонты управления. Система сбалансированных показателей // Управление компанией. – 2003. – №9. – С.34-40.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ