Решение проблемы методического разрыва между стратегией и бюджетом коммерческого предприятия посредством применения индикаторов сбалансированной системы показателей

Кулик О.С., аспирантка 3-го года очной формы обучения,

ассистент кафедры «Финансовый менеджмент»

Ростовского государственного экономического

университета (РИНХ), г. Ростов-на-Дону

В условиях развития мировой экономики финансовому планированию деятельности предприятия отводится все возрастающая роль. Однако при существующих удачных примерах внедрения технологий финансового планирования и бюджетирования в практическую финансово-хозяйственную деятельность предприятий большинство компаний сталкиваются со следующими проблемами при их эксплуатации (рис. 1):

Рис. 1 Проблемы предприятий в области финансового планирования1

В 2008 году посредством анкетирования руководителей предприятий города Ростова-на-Дону и Ростовской области нами было проведено исследование, характеризующее состояние финансового планирования. Анализ вопроса о том, каковы основные проблемы, связанные с финансовым планированием, показал следующие результаты (рис. 2).

Рис. 2. Проблемы при внедрении и использовании финансового планирования2

Одна из наиболее острых для предприятий проблем – так называемый методический разрыв между стратегией и бюджетом [8], ситуация, когда стратегические ориентиры и оперативная работа (бюджетирование) разделены между собой в силу ряда причин: во-первых, из-за разницы во временных горизонтах; во-вторых, из-за разницы в направлении работы; в-третьих, из-за разницы в форме представления показателей. В проведенном нами исследовании было выявлено, что данная проблема, входящая в разряд концептуальных, актуальна для 2 из 8 опрошенных предприятий, то есть для 25%, что достаточно много.

К решению данной проблемы существует достаточно много подходов, перечислим только ряд из них:

З.Б. Тедеева: «Для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо: связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически – создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение».[7]

А. Молвинский: «Годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год». [3]

А. Сумин, А. Котов: «Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю).» [6]

Комплекс мероприятий по преодолению методического разрыва между стратегией и бюджетами предлагается также аудиторскими и консалтинговыми фирмами, например такими как Accenture, Comshare, КОРУС Консалтинг, Hackett Group, KPMG. Их рассмотрение мы считаем не целесообразным, так как они во многом повторяют отдельные подходы современных ученых-экономистов и специалистов-практиков.

Решением данной проблемы, на взгляд Хервига Р. Фридага и В. Шмидта, может явиться применение сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard. В данном случае управленцы должны научиться видеть индикаторы в разрезе трех перспектив:

во-первых, как индикаторы различных перспектив

Традиционно BSC включает в себя четыре перспективы – клиентскую, кадровую, бизнес-процессов и финансовую, но на пересечении каждой из перспектив возможно выделение дополнительных перспектив в связи с потребностями предприятия (возможные варианты – перспективы подрядчиков, финансово-кредитной системы, общественных организаций и т.д.).

во-вторых, как показатели с различными временными горизонтами

Здесь, как нам кажется, подразумевается деление индикаторов на долгосрочные, действующие в долгосрочной перспективе и требующие к себе постоянного внимания, анализа и контроля, и краткосрочные, ориентированные на краткосрочную перспективу, требующие единовременного принятия корректирующих мер.

в-третьих, как ранние или поздние индикаторы.

Поздние индикаторы характеризуют уже достигнутые предприятием показатели (как правило, к ним относятся данные бухгалтерской отчетности, рассчитываемые на их основе финансовые коэффициенты, данные о доле рынка и так далее). Ранние индикаторы – это показатели, побуждающие к поиску и анализу тех мер, которые, при принятии их в текущем периоде, в будущем будут способствовать достижению запланированных в стратегии величин поздних индикаторов.

Особое значение приобретают поздние и ранние индикаторы различных перспектив, которые затем внедряются в бюджеты предприятия для достижения целей, отраженных в стратегии (в Balanced Scorecard).

Данная методика, разработанная Хервигом Р. Фридагом и В. Шмидтом, успешно применяется в Германии, в России она пока не используется. На практическом примере ОАО «Донской табак» нами была проведена адаптация данной методики к российским условиям организации бизнеса, в частности:

- на основе трудов Хервига Р. Фридага, В. Шмидта [8], И.Б. Немировского, И.А. Старожуковой [4] нами была разработана сбалансированная система показателей для данного предприятия, включающая 4 основные перспективы и 12 дополнительных (Хервиг Р. Фридаг и В. Шмидт дополнительно выделили перспективы подрядчиков, кредиторов, общественных организаций, коммуникативную, внедрения и организационную, остальные перспективы - для организаций, осуществляющих набор, обучение, переобучение персонала, подрядчиков, рекламных, страховых компаний, инвесторов и рынка ценных бумаг были добавлены нами самостоятельно в процессе анализа методики и конструирования BSC);

- на основе трудов Хервига Р. Фридага, В. Шмидта нами были выделены ранние и поздние индикаторы для каждой из групп показателей каждой из перспектив, был уточнен и дополнен состав групп показателей, рекомендуемый авторами методики;

- авторами данной методики описывается назначение некоторых дополнительно выделенных перспектив и в качестве примера приводится по несколько индикаторов для каждой из них. Мы не только постарались выделить ряд дополнительных перспектив в соответствии с целями деятельности рассматриваемого предприятия, описали их взаимосвязь с главными проекциями сбалансированной системы показателей, но и разработали ранние долгосрочные, ранние краткосрочные, поздние долгосрочные и поздние краткосрочные индикаторы для каждой из дополнительно выделенных перспектив;

- Хервиг Р. Фридаг и В. Шмидт говорят о возможности внедрения поздних и ранних индикаторов в бюджет, однако реальные формы бюджетов, содержащие такие индикаторы, ими не разрабатываются. Изучив формы бюджетов, предложенные Д.Б. Кисловым, Б.Е. Башиловым [1] и другими специалистами, остановившись на формах, применяемых для составления финансовой отчетности, мы предприняли попытку разработать пример форм бюджетов, содержащих ранние и поздние индикаторы, доработав их, внедрив в них индикаторы, отнесенные к сфере компетенции заместителя директора по финансам и подчиняющегося ему финансового управления. Для ОАО «Донской табак» это следующие индикаторы (рис. 3). В данном случае мы покажем возможность внедрения ранних и поздних индикаторов перспективы финансов в прогнозный баланс (таблица 1, типовая форма, отчетная форма № 1 – бухгалтерский баланс), однако помимо этих показателей существуют еще ранние и поздние индикаторы других перспектив, которые также влияют на достижение целей, отраженных в финансовой проекции. Так как мы показываем саму возможность внедрения, а не представляем реальный бюджет предприятия (представляет собой коммерческую тайну), мы посчитали разумным отказаться от цифровых данных.

Только индикаторы, имеющие количественную оценку, могут быть включены в бюджеты. Индикаторы, имеющие качественные оценки, подвергаются контролю в составе сбалансированной системы показателей.

Рис. 3 Индикаторы, отнесенные к сфере компетенции заместителя директора по финансам и финансового управления ОАО «Донской табак»3

Первостепенное значение, как уже было отмечено нами выше, имеют ранние индикаторы, способствующие достижению запланированных величин поздних, в данном случае это показатели «отклонение от нормативов и бюджетов» (кадровая перспектива), «количество общественных организаций, с которыми взаимодействует предприятие» (перспектива общественных организаций), «количество банков, кредитных организаций, займодавцев, с которыми взаимодействует предприятие» (проекция кредиторов), «количество страховых компаний, с которыми взаимодействует предприятие», «средний размер страхового покрытия» (перспектива страховых компаний).

Таблица 1

Прогнозный баланс, содержащий ранние и поздние индикаторы, разработанные для

Открытого акционерного общества «Донской табак»

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110
Основные средства	120
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные финансовые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240
в том числе покупатели и заказчики	241
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290
БАЛАНС	300
ПАССИВ	Код	На начало отчетного	На конец отчетного
	показателя	года	периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал			410
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал			420
Резервный капитал			430
	в том числе:
	резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
	резервы, образованные в соответствии с учредительными
	документами			432
Целевое финансирование	450
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470
ИТОГО по разделу III	490
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты			510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства			520
ИТОГО по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты			610
Кредиторская задолженность			620

Продолжение таблицы 1

в том числе:
поставщики и подрядчики		621
задолженность перед персоналом организации	622
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623
задолженность по налогам и сборам		624
прочие кредиторы		625
Задолженность перед участниками (учредителям) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов		640
Резервы предстоящих расходов		650
Прочие краткосрочные обязательства		660
ИТОГО по разделу V	690
БАЛАНС	700
Отклонения от принятых в компании нормативов
Отклонение от прогнозного баланса прошлого планового периода
Выручка от реализации	Бюджет доходов и расходов, справочно
Фондоотдача (выручка (БДР) * 2 / (стр.120нач + стр.120 конец периода))
Прибыль до налогообложения	Бюджет доходов и расходов, справочно
Рентабельность инвестиций (ROI) (прибыль до налогообложения (БДР) * 100 / (стр.700 – стр. 690))
Норма возврата инвестиций
Доля кредиторской задолженности перед рекламными компаниями в общей величине кредиторской задолженности предприятия	Необходимо в статьях, связанных с кредиторской задолженностью, конкретизировать ее в разрезе требуемых статей
Доля кредиторской задолженности перед кредитными организациями в общей величине кредиторской задолженности предприятия
Доля кредиторской задолженности перед страховыми компаниями в общей величине кредиторской задолженности предприятия
Доля кредиторской задолженности перед подрядчиками в общей величине кредиторской задолженности предприятия
Доля кредиторской задолженности перед поставщиками в общей величине кредиторской задолженности предприятия
Доля кредиторской задолженности перед организациями, осуществляющими подбор, обучение, переобучение персонала, кадровыми службами в общей величине кредиторской задолженности предприятия
Доля кредиторской задолженности перед общественными организациями в общей величине кредиторской задолженности предприятия
Коэффициент текущей ликвидности ((стр.210+240+250+260+270) / (стр.610+620+630+650+660))	Нормативное значение 1-2, должен быть рост
Коэффициент срочной ликвидности ((стр.240+250+260+270) / (стр.610+620+630+650+660))	Нормативное значение 0,7-0,8, должен быть рост
Коэффициент абсолютной ликвидности ((стр.250+260) / (стр.610+620+630+ +650+660))	Нормативное значение 0,2-0,25, должен быть рост
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств ((стр.210) / (стр.610+620+630+650+660))	Нормативное значение 0,5-0,7, должен быть рост
Собственные оборотные средства (капитал) (стр.490+640+510-190)
Чистая прибыль	Бюджет доходов и расходов, справочно
Амортизация	Бюджет движения денежных средств, справочно
Коэффициент Бивера ((Чистая прибыль + Амортизация) / (стр. 590+690))	Нормативное значение 0,4-0,45, желателен рост
Коэффициент независимости ((стр.490+640) / 700)	Нормативное значение 0,5, в мировой практике 0,6-0,7, желателен рост
Количество общественных организаций, с которыми взаимодействует предприятие
Количество страховых компаний, с которыми взаимодействует предприятие
Количество банков, кредитных организаций, займодавцев, с которыми взаимодействует предприятие
Средний размер страхового покрытия

* Источник: составлено автором с использованием формы бухгалтерского баланса с www.buhsoft.ru

По аналогии с прогнозным балансом, ранние и поздние индикаторы внедряют в бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов, что, на наш взгляд, способствует повышению эффективности деятельности предприятия, точности и обоснованности принимаемых управленческих решений, разрешению проблемы отрыва стратегических ориентиров от тактики деятельности предприятия.

Список использованной литературы:

1. Кислов Д.Б., Башилов Б.Е. Составление финансовых планов: методы и ошибки. – М.: Вершина, 2006.

2. Масленчеков Ю. Практика бюджетирования на предприятиях России. 2004 год.

3. Молвинский А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования // Финансовый директор. – 2004. - № 6. [Сайт] URL: www.fd.ru

4. И.Б. Немировский, И.А. Старожукова Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 512 с., ил.

5. Репин В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения. [Сайт] URL: http://www.investorov.net/buspl/17.html

6. Сумин А., Котов А. Практический опыт внедрения бюджетного управления на предприятии // Управление компанией. - № 1. [Сайт] URL: www.topsbi.ru

7. Тедеева З.Б. Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования [Сайт] URL: http://www.viu-online.ru/science/ publ/bulleten16/page9.html

8. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; [пер. с нем. М. Рёш]. – Москва: Омега-Л, 2006. – 267 с.

9. [Сайт] URL: www.buhsoft.ru.

1 составлено автором на основе Репин В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения. [Сайт] URL: http://www.investorov.net/buspl/17.html и Тедеева З.Б. Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования [Сайт] URL: http://www.viu-online.ru/science/ publ/bulleten16/page9.html

2 составлено автором на основании проведенного исследования, классификация проблем предложена на основе Масленчеков Ю. Практика бюджетирования на предприятиях России. 2004 год, с. 25

3 составлено автором на основе разработанной для ОАО «Донской табак» системы сбалансированных показателей

PAGE 7