Организационно-экономический инструментарий антикризисного управления территориально-производственными комплексами

Афонин А.С., аспирант кафедры

«Экономика и управление предприятием»

ЮРГТУ (НПИ), г. Новочеркасск

В настоящее время в экономике России складывается следующая ситуация. С одной стороны, разнообразие территорий страны по природно-климатическим, демографическим, социо-культурным и другим условиям делает объективным и неизбежным различие их по характеру, составу и структуре производительных сил, в частности – по состоянию промышленности. С другой, современный экономический кризис оказывает свое ощутимое воздействие. Его важной особенностью является то, что наиболее серьезные проблемы наблюдаются в тех регионах, которые испытывали экономический бум, тогда как депрессивные регионы почти не чувствуют изменений1. В определенной степени это можно назвать «уравниванием шансов».

Особую угрозу нынешний экономический кризис представляет для российских моногородов, практически полностью зависящих от одного или нескольких расположенных там производственных предприятий или территориально-производственных комплексов. Здесь стоит привести пример Новошахтинска – типичного моногорода, с его градообразующей угольной отраслью, доля которой в общем объеме производства составляла до 90%. В ходе реструктуризации угольная промышленность фактически была полностью ликвидирована. Это «погрузило» город в состояние депрессии. Руководством Новошахтинска был выбран курс на развитие монопрофильной промышленности. Путем проведения огромной работы со стороны всех заинтересованных в развитии города сторон на фоне существовавшей благоприятной макроэкономической ситуации удалось достичь определенных положительных результатов в экономике Новошахтинска и отчасти ослабить негативные последствия вызванные реструктуризацией. Так в докризисный период темпы прироста совокупного объема отгруженных товаров, работ, услуг выполненных собственными силами по полному кругу предприятий города составлял от 20% до 30% за год. По состоянию на 2007 год доля ОАО ПТФ «Глория» в объеме обрабатывающего производства составляла 64,2%2. Однако свои «коррективы» внес экономический кризис – темпы падения превысили темпы существовавшего роста и настоящее положение дел снова медленно, но верно стремится к депрессивному. Индекс промышленного производства за 1 квартал 2009 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года составил 37,4%.

«Разброс» данных о падении по показателю отгрузки продукции различными предприятиями Новошахтинска объясняется не только лишь кризисом – на каждом хозяйствующем субъекте существуют свои определенные причины. Главным образом, они связаны с тем, что важнейшей проблемой большинства современных отечественных промышленных предприятий, функционирующих на кризисных территориях, да и не только, является недостаточный уровень их конкурентоспособности, неустойчивость осуществляемых на предприятиях бизнес-процессов, а также недостаточная разработанность экономического инструментария, позволяющего осуществлять эффективную интеграцию деятельности предприятий в составе производственного комплекса. Эта ситуация усугубляется низкой инвестиционной привлекательностью кризисного региона и неразвитостью производственной инфраструктуры.

Если говорить о моногородах в целом, то во многих из них градообразующие производства абсолютно неэффективны. Это наследие советской системы хозяйствования3. Что касается Новошахтинска, то об убыточности градообразующих (бюджетообразующих) предприятий говорить не приходится – в большей степени это относится к хозяйствующим субъектам, которые не считаются градообразующими (бюджетообразующими). Тем не менее, перечисленные выше проблемы в полной мере относятся ко всем предприятиям города.

В этой связи наиболее перспективным способом развития территорий, обеспечивающим решение широкого круга их проблем, представляется создание и развитие производственных комплексов, которые также должны обеспечить успешное функционирование территорий в процессе и после выхода из мирового кризиса. Однако для этого необходим специальный организационно-экономический инструментарий.

Что же все-таки стоит понимать под территориально-производственным комплексом? Эту категорию следует рассматривать в сопоставлении с другим близким, но не идентичным, понятием – «производственная система», которое должно соответствовать современному этапу развития производства и общества в целом, наравне с материальными объектами, производимыми в производственной системе, характеризовать специальные объекты информационного типа (знания, сведения, сообщения), материализованные на определенных носителях, или носящие знаковый характер. Эти объекты, наряду с сугубо материальными, являются искусственными, полученными в результате преобразования определенных ресурсных потоков.

Производственный комплекс представляет собой производственную систему межкорпоративного масштаба – совокупность территориально локализованных функционально связанных производственных систем корпоративного и внутрикорпоративного масштаба. В связи с этим в качестве рабочего определения примем следующее: «Производственный комплекс это территориально локализованная многомерная и мультипространственная межкорпоративная социо-техническая система, представляющая собой совокупность информационно связанных разнокачественных элементов, обеспечивающих преобразование потоков ресурсов в факторы производства для получения искусственных объектов, способных удовлетворять определенные потребности человека и общества, элементы производственного комплекса взаимодействуют с внешней средой в пределах обусловленных ею ограничений, а цели производственного комплекса обеспечиваются путем достижения целей мероприятий по управлению ее функционированием и развитием»4.

Основой развития промышленности может стать восстановление существующих (существовавших в докризисный период) и формирование новых производственных комплексов, которые должны быть изначально конкурентоспособны. Формирование и анализ системы факторов и показателей, характеризующих конкурентоспособный производственный комплекс, целесообразно начинать с исследования конкурентных процессов на макро- и мезоуровнях. Очевидно, что факторы, определяющие конкурентоспособность производственных комплексов на этих уровнях, являются внешними по отношению к самим комплексам и составляющим их предприятиям. В условиях рыночной экономики помимо внешних требуются еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.).

Так для предприятий города Новошахтинска внешними по отношению к ним факторами является, например установившаяся с 2002 года положительная динамика роста объема инвестиционных вложений в промышленное производство за счет всех источников финансирования5.

Также необходимо перечислить основные конкурентные преимуществами города Новошахтинска, появившиеся в связи с проведением реструктуризации угольной промышленности: большое количество пустующих производственных площадей и земель, наличие свободной рабочей силы, обладавшей невысокой требовательностью к уровню жизни, близость к областному центру – г. Ростову-на-Дону и другое. Все они, главным образом, на начальном этапе становления многопрофильной промышленности поспособствовали приходу компаний из других городов путем создания в Новошахтинске своих филиалов, либо же просто посредством перемещения производства, с управлением из прежних центров. Однако в дальнейшем практически все они из явных конкурентных преимуществ на определенном этапе развития экономики Новошахтинска стали потенциальными ограничениями. Здесь имеется в виду следующее:

- в связи с переносом производств и созданием филиалов возникла ситуация, в результате которой руководители этих филиалов (подавляющее большинство составляют местные управленцы) выполняют лишь оперативные функции по контролю за текущей деятельностью и не обладают всей полнотой информации, получая ее определенными «дозами», например, о стратегии «материнской» компании, или о процессах управления знаниями;

- близость к городу Ростову-на-Дону позволяет сотрудникам местных организаций, которые определенное время проработали на данных предприятиях, в том числе и в филиалах иногородних компаний, получив тем самым необходимый опыт работы и знания, отправиться уже в сам город Ростов-на-Дону или в иной. Стоит отметить, что таким образом происходит «утечка мозгов» местного масштаба. Особенно болезненным представляется потеря для городской экономики тех людей, кто непосредственно стоял у истоков становления промышленных предприятий (имеются в виду не только сами учредители или руководители);

- существовавшая рабочая сила характеризовалась узкой профессиональной направленностью и низким уровнем квалификации. С целью улучшения ситуации в городе создавалась необходимая инфраструктура – Учебный центр Новошахтинского зонального бизнес-инкубатора. С определенного времени и до настоящего момента в отношении НЗБИ по сути дела стала осуществляться политика направленная на получение им прибыли, а не для выполнения тех задач, для которых он и предназначался. Представляется, что развитие кризиса подтолкнет воссоздание прежней структуры НЗБИ, главным достижением которого является бесценный опыт, полученный в ходе функционирования в условиях последствий реструктуризации угольной промышленности;

- практически все успешно действующие местные (именно местные) предприятия достигнутому уровню развития обязаны своим руководителям (по сути, собственникам). Некоторые из них являются непосредственными учредителями своих предприятий и переживают с ними уже не первый кризис. Эти люди обладают огромным опытом и высоким уровнем знаний, что по сути своей и делает их одними из самых главных «конкурентных преимуществ» своих организаций. Однако в основном в характере их управления преобладает авторитарный стиль (возможно, что в кризисных условиях это и необходимо). Поэтому все информационные потоки сконцентрированы в их руках, что, во-первых, неизбежным образом ведет к информационной перегрузке, а во-вторых, крайне не способствует передаче менеджерам столь необходимой информации не только для принятия оперативных решений, но и возможности их участия в разработке стратегических целей организации и решении поставленных задач.

Еще одним моментом является то, что с проблемами конкурентоспособности и устойчивого развития непосредственно связаны проблемы антикризисного управления. Более того, в России за последние восемь лет все больше стали забывать о нем, привыкнув «управлять ростом благосостояния»; такие же настроения стали возникать и в народе6. Большинство средств (методов, подходов) управления антикризисного менеджмента разработанных и применяемых в отечественной практике ориентированы на кризисное и послекризисное управление. Поэтому необходимы подходы, направленные на достижение устойчивого функционирования производственного комплекса в конкурентной среде.

Принимая во внимание все перечисленное выше, в качестве основы организационно-экономического инструментария управления производственно-территориальными комплексами предлагается взаимодействие принципов Теории ограничений (ТОС) и управления знаниями в рамках системно-интеграционной теории. Проследим действие такого инструментария на примере предприятия работающего в сегменте мебели для учебных заведений.

Теория ограничений рассматривает в первую очередь ограничения, лежащие внутри самой производственной системы. Если все внутренние ограничения устранены, тогда ограничения могут быть и внешними. Рассмотрим пример таких ограничений. Предприятие в процессе своей деятельности сталкивается главным образом с ценовой конкуренцией, выступая поставщиком в системе государственных закупок. Заказчики выставляют определенный перечень наименований продукции и их общую цену, выше которой поставщик не может указывать в своем предложении, так как его попросту отклонят. Даже не вдаваясь в поиск ограничений внутри самой производственной системы, которые мешают «делать деньги», налицо присутствует явное внешнее ограничение – цена. Вторым моментом является то, что существуют и неценовая конкуренция и другие аспекты, в частности руководители и завхозы учебных заведений стараются приобретать продукцию у одних и тех поставщиков, а иногда и тех же менеджеров этих поставщиков, которые «ведут заказчика от начала и до конца». То есть прослеживается некая привязанность. Но такое может быть лишь в тех случаях, когда поставщик действительно полностью удовлетворил все нужды заказчика, особенно в области качества продукции. Если устанавливается тесное взаимовыгодное сотрудничество, то заказчик может обращаться к поставщику напрямую, без выставления заказа в систему муниципальных торгов, но в пределах указанной суммы в законе «О госзакупках». Однако, если суммы закупок большие, то способ их «разбить», не нарушая закона, всегда есть. Соответственно заказчик может «высказывать пожелания» о внесении определенных изменений в продукцию. Например, чтобы комплект учебной мебели (два стула и стол) был одного цвета. А предприятие имеет стулья одного цвета, а стол другого, в силу того, что все комплектующие закупаются. Возможность приобретения фанеры для стульев необходимого цвета рассматривалась руководством, но от этой идеи отказались, так как это поднимает цену всего комплекта и он не сможет выдержать конкуренцию с комплектами других производителей. Сами же комплекты учебной мебели – это основа (около 90%) практически любого заказа. Таким образом, можно говорить о втором, не явном, а потенциальном ограничении, которое при определенных условиях можно (и нужно) превратить в конкурентное преимущество – изготовление «нужного» рынку комплекта.

1, 2, 3 – совокупность последовательных шагов, обычно представляющая ничто иное как «стандартные рассуждения руководства или тех, кто принимает решения». В данном случае это описывается следующим образом: так как цена «нашего» комплекта сама по себе является ограничением, то можно или продолжать придерживаться такой цены, или попытаться ее снижать, при этом надо учитывать, что все комплектующие приобретаются, поэтому приходится опускаться практически до уровня себестоимости произведенного на «нашем» предприятии комплекта, или жертвовать качеством, или еще что-то. Вывод: оставить все как есть. «Пожелания» заказчиков по поводу комплекта одного цвета так и остаются пожеланиями, в силу возрастающей цены «нового» комплекта, и поэтому само приобретение необходимых комплектующих и выпуск «нужного» рынку комплекта представляет для самого производителя ограничение, хотя должно рассматриваться как конкурентное преимущество. Ограничением – потенциальным ограничением на самом деле будет являться цена «нового» комплекта. Поэтому необходимо добиваться конкурентного преимущества, устраняя явные ограничения различными способами, превращая потенциальные ограничения в новые конкурентные преимущества.

«Новую» цену «нового» комплекта из потенциального ограничения в настоящее конкурентное преимущество, ценовое преимущество, наряду с тем, что выпуская необходимый рынку комплект, мы будем иметь неценовое конкурентное преимущество, позволит превратить именно подсистема формирования корпоративных знаний, основу которой составляет система управления знаниями нашего предприятия, рассматриваемая в рамках системно-интеграционной теории. В данном случае принципы ТОС будут действовать «вертикально» в связи с участие подсистем в процессах репродукции, гармонизации и метаболизма7.

Наряду с этим можно говорить и о «горизонтальном» действии принципов ТОС в процессах метаболизма. Применение этих принципов позволит на основе процессов метаболизма перейти к процессам купли-продажи знаний воплощенных в нематериальных активах (ноу-хау, патенты и др.). Об этом можно судить исходя из того, что основной целью ТОС является «делание денег», и, что знания и нематериальные активы компании в современном мире сами по себе могут являться продуктами производственных систем и выступать в качестве объекта купли-продажи, то есть на них самих можно «делать деньги. Но чтобы на 100% соответствовать ТОС подсистему формирования корпоративных знаний, также необходимо рассматривать в рамках системно-интеграционной теории – это не позволит «оторвать» ее от всей производственной системы.

Что касается определения ограничений в самой системе управления знаниями, то здесь можно, например, говорить (определить на конкретном предприятии), что ограничениями будет или переход от одного этапа приобретения и усвоения новых знаний к другому или сам этап. То есть, у компании имеется технология, но она не извлекает пользы из нее (в рамках «горизонтального» действия принципов ТОС, так как в соответствии с «вертикальными» принципами корпоративные знания передаются в другие подсистемы) – не патентует, не продает и т.д. А может она просто применяет какую-либо инновационную технологию, «проскочив» предыдущие этапы – нет единой цепочки.

Принципы ТОС также можно применить и к интеллектуальному капиталу. Например, у компании есть необходимое количество компьютеров с самым передовым программным обеспечением, но никто с ним работать не умеет, не хочет и т.д. А в крупных компаниях часто тратятся большие деньги на различные системы управления, оптимизации, базы данных (знаний), интранет-порталы, а интеллектуальный капитал «почему-то не увеличивается», а если не увеличивается интеллектуальный капитал, то и не достигаются второстепенные (в соответствии с ТОС) цели, а о главной цели (в соответствии с ТОС) «делании денег» на продуктах компании (помимо основных, принимаются во внимание и составляющие ИК компании) вообще говорить не приходится. Вполне возможно, что основные рекомендации здесь стоит свести только к необходимости применения комплексного подхода, но по данному поводу возникают сомнения, что он в практике отечественных компаний может привести только к хаосу. Комплексный подход, безусловно, необходим – но именно принципы ТОС в рамках этого подхода позволят в определенный момент времени концентрироваться на определенных аспектах, дабы непрерывно улучшать всю систему. Плюс ко всему рассмотрение интеллектуального капитала с точки зрения ТОС позволит избежать путаницы с тем что считать инвестициями, а что затратами на ИК.

Таким образом, принципы ТОС помогут сфокусироваться и выбрать определенные инструменты и методы управления всей компанией (в рамках системно-интеграционной теории) в целом, но и тем более такой сложной и новой для наших отечественных компаний подсистеме формирования корпоративных знаний в частности, не забывая при этом и о подходе к компании как к системе. К тому же применяя принципы теории ограничений в управлении знаниями, создается основа для инноваций – «новое» знание именно тогда, когда оно необходимо (just in time).

Исходя из того, что производственный комплекс представляет собой совокупность территориально локализованных функционально связанных производственных систем, то управление таким комплексом в современных условиях развития должно основываться на трансфере знаний как в рамках самого производственного комплекса, так и во взаимодействии его с внешней средой.

1 Российская экономика в 2008 году. Тенденции и перспективы / В. Мау, С. Добрышевский, П. Трунин и др.; Под ред. Е. Гайдара. – М. – 2009. – 655 с.

2 Боков А.С. [Электронный ресурс] // Итоги развития промышленности, инвестиционной деятельности <http://www.novoshakhtinsk.org/content/view/105/28/> (26.09.09)

3 Гуткин М. [Электронный ресурс] // Кризис российских «моногородов» носит системный характер <http://www.undp.ru/download.phtml?$1124> (29.10.09).

4 Мусаев Л.А. Организационно-экономическое обеспечение формирования территориального производственного комплекса промышленности в условиях антикризисного управления: Автореф… канд. эконом. наук / - Н., 2009. – 22 с.

5 Солдатова И.Ю., Карпенко Т.В. Социальное инвестирование в депрессивных регионах (на примере Восточного Донбасса). – Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2008. – 224 с.

6 Мау В. Экономическая политика 2007 года: успехи и риски // Вопросы экономики. - 2008. - № 2.

7 Клейнер Г.Б. Управление корпоративными предприятиями и экономика знаний // Мир России. - 2005. - № 4. – С. 30-48.

PAGE 1