Рекомендации по совершенствованию реализации функций контроля и регулирования на «Хлебозаводе №6»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Гл. 1. Регулирование и контроль как функции менеджмента

1.1 Регулирование как функция менеджмента

1.2 Контроль как функция менеджмента

1.3 Взаимосвязь регулирования и контроля

Гл. 2. Организация регулирования и контроля (на примере Хлебозавода №6)

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Организация контроля на Хлебозаводе №6

2.3 Контроль и регулирование на предприятии Хлебозавод №6

Гл. 3. Рекомендации по совершенствованию

реализации функций контроля и регулирования на «Хлебозаводе №6»

3.1 Предложения по совершенствованию системы

контроля

3.2 Предложения по совершенствованию функции регулирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Основой данной работы является анализ контроля как одной из основных функций менеджмента на примере конкретного предприятия, причем особое внимание будет уделено рассмотрению характеристик эффективного контроля и его реализации.

В организации менеджмент обеспечивает связанность процессов между собой. Менеджмент имеет несколько функций, таких, как планирование, организация, мотивация, среди которых контроль и регулирование занимает не последнее место.

Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятий.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Тем не менее, многие руководители на практике пренебрегают функцией контроля, что, несомненно, снижает эффективность всей системы управления предприятием или организацией, делает достижение поставленных целей затруднительным. Особенно опасно недооценивать значимость контроля в современных условиях.

В процессе написания курсовой работы были использованы источники и публикации следующих авторов: Альберт М., Вершигора Е.Е., Герчикова И.Н., Данилочкина Н.Г., Мескон М, Райан Б., Смирнов Э.А., Уткин Э.А., Хан Д., Хедоури М. и других.

Цель курсовой работы: закрепить знания по менеджменту, а именно в части контроля и регулирования в управлении предприятием. Поэтому основные задачи: рассмотреть понятия, факторы, характеристики контроля; проанализировать контроль и регулирование на конкретном предприятии.

В качестве объекта исследования выбрано белорусское предприятие Минскхлебпрома «Хлебозавод №6».

Предметом исследования являются объекты и субъекты контрольной деятельности на предприятиях.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Гл. 1. Регулирование и контроль как функции менеджмента

Регулирование как функция менеджмента

Регулирование в менеджменте – это воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости в системе в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

Функция регулирования осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Компонент "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны

Контроль как функция менеджмента

Контроль – функция управления, заключающаяся в сравнении фактического состояния с определенным в цели. Она ориентирована на подведение итогов, оценку качества, целесообразности выполнения каждой функции управления. Контроль завершает цикл управления и на этом этапе невозможно внести какие-либо коррективы, а только констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Сущность и смысл контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, при успешном функционировании организации. Без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: “Контроль и определение направления - это синонимы”. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, гибок, своевременен, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Положительные и отрицательные стороны контроля. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент из формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Таким образом, одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос “Насколько мы продвинулись к поставленным целям?”, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, появляется возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамическим требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Основные виды контроля.

По времени:

- предварительный,

- текущий,

- итоговый.

По стадии жизненного цикла:

- финансовый,

- маркетинговый,

- управленческий,

-контроль качества.

По типу отношений:

- формальный,

-неформальный и т.д.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя и планирование, и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Процесс контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок. В которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?” Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость сырья для производства хлебобулочных изделий потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели. Выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму. Но данной организации, работающей эффективно, трудности преодалимы, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информация о духовном уровне и состоянии работников поступает посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворённости работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, можно отметить, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики страны. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно всё время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы. Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна слить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьёзными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Сопоставление результатов. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержаться реалистичные допуски параметров цели. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, следует отметить, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты,- это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счёте и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость. Частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Распространение информации играет ключевую роль обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела идут не всегда плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп люде, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен в начале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущего.

Методы осуществления контроля. Метод сбора и анализа информации. Принимается при выполнении функций анализа на данном предприятии в виде опроса, эксперимента, наблюдения, совещаний и т.д. Методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, продукции. Методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа составления смет, анализа относительных показателей. Ревизия и аудиторские проверки.

Организация контроля за исполнением документов. Контролю подлежат документы, требующие исполнения. Контроль исполнения включает постановку документа на контроль, проверку своевременного доведения документа до исполнителя, учет и обобщение результатов контроля исполнения. Контроль осуществляют руководители, служба документационного обеспечения и ответственные исполнители. Контроль исполнения организационно-распорядительных документов осуществляется по поручению руководства организации специальной службой, входящей в состав управления делами, канцелярии, общего отдела и т.п., или специально назначенным лицом. Контроль исполнения документов других систем документации (плановой, по материально-техническому снабжению и т.д.) ведется по поручению руководителей в соответствующих структурных подразделениях. Пример Приложения к Правилам внутреннего контроля и документооборота в Приложении курсовой работы №1.

Сроки исполнения документов исчисляются в календарных днях с даты подписания (утверждения) документа, а для документов, поступивших из других организаций, — с даты их поступления. Сроки исполнения документов установлены в Типовой инструкции по делопроизводству в министерствах и ведомствах РБ. Индивидуальные сроки устанавливаются руководителями. Конечная дата исполнения указывается в тексте документа или в резолюции руководителя.

Изменение срока исполнения производится только по указанию руководителя в следующем порядке: типовые сроки — принятием нового акта, индивидуальные — распоряжением руководителя, который их установил.

Документ считается исполненным и снимается с контроля после выполнения заданий, запросов, сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам или другого документированного подтверждения исполнения. Результаты исполнения отмечаются на документе, в регистрационно-контрольной карточке и на экземпляре ответа, остающемся в организации. При контроле исполнения используются экземпляры РКК, заполняемые при регистрации документов.

Службой контроля осуществляются следующие операции: формирование картотеки контролируемых документов; направление карточки контролируемого документа в подразделение-исполнитель; выяснение в структурном подразделении фамилии, имени, отчества и телефона конкретного исполнителя; напоминание подразделению-исполнителю о сроке исполнения; получение информации о ходе и результатах исполнения; запись хода и результатов исполнения в карточке контролируемого документа; регулярное информирование руководителей о состоянии и результатах исполнения; сообщение о ходе и результате исполнения документов на оперативных совещаниях, заседаниях коллегиальных органов; снятие документов с контроля по указанию руководителей; формирование картотеки исполненных документов.

Карточки контролируемых документов (контрольная картотека) систематизируются по срокам исполнения документов, по исполнителям, группам документов (приказы министра, решения коллегии и др.).

Проверка хода исполнения осуществляется на всех этапах до истечения срока в следующем порядке: заданий последующих лет — не реже одного раза в год, заданий последующих месяцев текущего года — не реже одного раза в месяц, заданий, поручений текущего месяца — каждые десять дней и за пять дней до истечения срока.

Если документ пересылается на исполнение в подведомственную организацию с последующим информированием о результатах рассмотрения, вместе с документом отправляется два экземпляра регистрационно-контрольной карточки. После исполнения один экземпляр карточки возвращается с указанием даты исполнения и содержания соответствующих мероприятий. В структурных подразделениях контроль исполнения документов ведется на общих основаниях.

Служба документационного обеспечения или лицо, ответственное за документацию, учитывают и обобщают данные о ходе и результатах исполнения документов в сроки, установленные руководителем, но не реже одного раза в месяц.

Формирование дел — группировка исполненных документов в дела в соответствии с номенклатурой дел. Дела формируются в организациях централизованно или децентрализовано. Формированием дел в структурных подразделениях занимаются лица, ответственные за документацию. Контроль за правильным формированием дел в организации и ее структурных подразделениях осуществляется службой документационного обеспечения или лицом, ответственным за документацию.

При формировании дел необходимо соблюдать следующие общие правила: помещать в дело только исполненные, правильно оформленные документы в соответствии с заголовками дел по номенклатуре; помещать вместе все документы, относящиеся к разрешению одного вопроса; помещать приложения вместе с основными документами; группировать в дело документы одного календарного года, за исключением переходящих дел; раздельно группировать в дела документы постоянного и временного сроков хранения; помещать вдела машинограммы на общих основаниях. В дело не должны помещаться документы, подлежащие возврату, лишние экземпляры, черновики; дело не должно превышать 250 листов.

1.3 Взаимосвязь регулирования и контроля

Регулирование и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

В области регулирования рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета во всех организациях. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.

На современном предприятии контроль является важнейшей стадией процесса управления. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта.

С функцией контроля тесно связана функция регулирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Гл. 2. Организация регулирования и контроля (на примере Хлебозавода №6)

2.1 Краткая характеристика организации

Предприятие, которое я буду характеризовать, Хлебозавод № 6 находится в г. Минске на ул. Гурского, 19. Это одно из предприятий производственного объединения «Минскхлебпром». Он введён в эксплуатацию в декабрь 1981 года.

Хлебозавод №6 занимается выпуском хлебобулочных и кондитерских изделий. Это хлеба различных сортов, булочные изделия, пряники, печенье, зефир, замороженные полуфабрикаты. Как правило, такие изделия долго храниться не могут. Например, хлеб «Ситны новы» весом 900 гр., с момента выхода из печи может храниться только 72 часа. В связи с этим, такие изделия нужно реализовывать как можно быстрее.

В городе Минске существует еще шесть хлебозаводов. Их ассортимент не сильно отличается друг от друга. Фактически между всеми хлебозаводами существует не гласная конкуренция. Это основные конкуренты.

В данный момент завод не работает в полную мощность. Во вторую смену работает одна-две линии по выпуску хлеба и батона из пяти, бесперебойно работает только хлебозавод №2, так как у него малая мощность. Задача этой работы - увидеть минусы и исправить их.

В 80-е года устанавливается оборудование итальянской фирмы «Полин» по производству багета, организовывается производство коврижки, позднее - восточных сладостей.

В 1987 году монтируются две механизированные линии по выработке овсяного печенья мощностью 5 тонн в сутки, что позволило устранить дефицит этой продукции в городе.

В 90-е годы внедрена линия по производству пряников с начинкой, организован выпуск «рахат-лукума», сладостей «Лесавичок» с арахисом, ореховой мозаики.

Сегодня мощность хлебозавода по производству кондитерских изделий свыше 2 500 тонн в год, хлебобулочных - 103,5 тонн в сутки.

На заводе функционирует 5 комплексно-механизированных линий, склад бестарного хранения муки с тензометрическим взвешиванием; осуществляется бестарное хранение дополнительного сырья и кондитерская доставка продукции в торговую сеть.

Износ по хлебозаводу №6 составляет 41,9%.

Рентабельность за 2007 год составила:

По хлебобулочным изделиям - 9,24%; по кондитерским изделиям -8,1%; по замороженному тесту - 13,26%; всего по заводу - 8,98%.

Предприятие специализируется на выпуске батонов и ржано-пшеничного хлеба.

На заводе имеются ФОК, столовая, стоматологический кабинет с новым оборудованием, функционирует магазин «Горячий хлеб».

Как известно, при рыночной системе хозяйствования предприятие, являющееся государственной социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в белорусских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

2.2 Организация контроля на Хлебозаводе №6

Рассмотрим систему контроля на примере предприятия "Хлебозавод №6".

Контроль качества поступающего на переработку сырья и выпускаемой продукции производится ежедневно специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат выдает Сертификат соответствия.

Ежеквартально государственный орган по сертификации производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.

Для обеспечения санитарно-гигиенической чистоты производства, на каждой производственном аппарате ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет фирма “Оборона”.

Безопасность и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора в г. Минске).

На предприятии Хлебозавод №6 центральным элементом системы контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки годового плана. Этот план очень детальный. Внимание уделяется возможному состоянию рынка и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Процедура контроля включает проведение ежемесячных, ежеквартальных обзорных совещаний на уровне руководства.

Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки сырья. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.

Производственный контроль происходит следующим образом:

1. Маршрутизация, то есть последовательность операции.

2. Загрузка, то есть распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

2.3 Контроль и регулирование на предприятии Хлебозавод №6

Анализ контроля на предприятии Хлебозавод №6.

Цели контроля на предприятии Хлебозавод №6:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля на предприятии Хлебозавод №6 являются:
–средства и предметы труда;
–персонал;
– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля на предприятии Хлебозавод №6 необходимое значение имеют:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля на предприятии Хлебозавод №6 проходит следующие стадии:

1. Определение концепции контроля.

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:
– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
– методы контроля;
– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
– сроки и продолжительность проверок;
– последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления, так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контроль предприятия «Хлебозавод №6» осуществляется его субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, т.е. субъектами контроля (бухгалтерия, коммерческий отдел, экспертная служба, начальники производства, высшее руководство предприятия), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

-определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

-сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой на стадии планирования.

-организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

-оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

-выявление причин данных отклонений.

К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль предприятия «Хлебозавод №6» является:

1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

2) "обособленной" стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях;

3) прослеживанием целесообразности введения новинок и новых технологий;

4) наблюдением за использованием сырья на производстве;

5) правильным распределением материальных ресурсов;

6) поддержкой устойчивых позиций и рентабельности предприятия;

7) правильность документооборота на предприятии.

Кадровая структура контроля на предприятии «Хлебозавод №6» обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники коммерческого отдела, отдела кадров);

субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Вершиной пирамиды системы оперативной отчетности является управленческий баланс, разработка которого является одной из целей построения системы оперативного учета. Пример расчета бухгалтерского баланса в Приложении курсовой работы №2.

На основе баланса проводится анализ финансового состояния организации. Баланс - это единственный инструмент, позволяющий комплексно оценить состояние организации: ее способность вовремя оплатить предстоящие долги, выполнить свои обязательства перед сотрудниками и партнерами, сохранить конкурентоспособность на рынке.

По способам формирования можно выделить два вида балансов: бухгалтерский баланс и управленческий баланс, которые отличаются по форме и порядку их составления.

Форма управленческого баланса может быть различной в зависимости от степени проработанности и автоматизации системы планирования и отчетности в организации. Управленческий баланс может строиться по усеченной форме (так называемый оборотный баланс) или по полной форме, включающей все хозяйственные средства организации и их источники; может включать только отчетную информацию, а может быть планово-отчетным, что отражает высший уровень системы управления организацией.

При формировании баланса по всем статьям и увязке его с отчетом о прибыли и убытках баланс выполняет функцию контроля за правильностью и достоверностью учетных данных (контроля за отсутствием ошибок). Поэтому баланс также необходим для процесса контроля.

На предприятии «Хлебозавод №6» предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается на предприятии за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяются документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства. Эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль на предприятии «Хлебозавод №6» не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов. Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, управление пользуется обратной связью. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Отклонения, на которые необходимо реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации и многое другое, что рассматривалось мною ранее. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

В процессе заключительного контроля, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.

Анализ регулирующих воздействий на предприятии Хлебозавод №6.

Деятельность данного предприятия и результаты его работы зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, каждое из которых вызывает движение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и в конечном счете оказывает как благоприятные, так и неблагоприятные воздействия на финансово-экономическое состояние предприятия.

Информационное обеспечение процесса управления включает бухгалтерскую, статистическую отчетность, оперативные данные, различные неформализованные неучетные сведения. По отношению к предприятию потоки информационных данных обусловливаются внешними и внутренними факторами.

Внешние факторы характеризуют состояние экономики и условия развития техники и технологии, взаимосвязь Хлебозавода с различными финансово-кредитными учреждениями и государственными органами контроля. Кроме того, предприятие имеет дело с различного рода рынками, которые составляют его непосредственное коммерческое окружение — рынок покупателей продукции (работ, услуг); рынок поставщиков, энергоресурсов, оборудования и других производственных ресурсов. Конкуренты, производящие аналогичные виды продукции, присутствуют как на рынке покупателей, так и на рынке поставщиков. Каналы сбыта — оптовый канал, розничный, смешанный, через посредников или филиалы, представительства. Влияние предприятия на эти факторы достаточно ограничено, и они находятся вне области управления, но их необходимо учитывать при формировании управленческих решений.

Внутренние факторы сосредоточены на самом предприятии и включают состояние его производственно-финансовых активов, эффективность использования имеющихся ресурсов и уровень издержек производства.

Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы «Хлебозавода №6» можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:

-наличие: отражены действительно существующие операции;

-полнота: отражены все реальные операции;

-арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;

-разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;

-формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;

-временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;

-представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общее собрание участников общества или членов производственного кооператива, наблюдательный совет, исполнительный орган). Руководители среднего звена предприятия «Хлебозавод №6» не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.

К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством государства.

В области регулирования рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета во всех организациях, и предприятие «Хлебозавод №6» в том числе. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.

Акцент на сфере оперативного учета, позволяющего формировать управленческую отчетность, связан с тем, что правила ведения бухгалтерского учета, так же как и правила составления статистической отчетности, регламентируются государством, в то время как правила оперативного учета устанавливаются организацией самостоятельно с учетом ее индивидуальных особенностей деятельности. Так как вид информации о хозяйственных средствах и деятельности организации зависит от способов ее учета, которые могут быть различными, то для определения системы учета и отчетности в организации должна быть установлена учетная политика.

Учетная политика на Хлебозаводе №6 - это фиксация и использование для каждого объекта учета (хозяйственного средства, операции) из множества различных вариантов ведения учета одного способа, применяемого данной организацией.

В связи с тем, что бухгалтерский и оперативный учет являются двумя различными видами учета, каждый из которых имеет свои способы регистрации, группировки и обобщения данных, каждый из них может быть описан своей учетной политикой:

-учетная политика по ведению бухгалтерского учета,

-учетная политика по ведению оперативного управленческого учета.

В настоящий момент предприятием «Хлебозавод №6» используется программное обеспечение, которое имеет довольно много готовых программных продуктов, содержащие стандартные формы учетных документов, справочников, отчетов. Вместе с тем, оперативный учет требует ведения большого объема аналитической информации, которая индивидуальна для данной организации. Учет, систематизация, классификация и обобщение такой информации не ограничиваются стандартными формами и настройками предлагаемых программных продуктов, в связи с чем и возникает необходимость постановки задач по автоматизации учета на базе готовых программных продуктов.

Гл. 3. Рекомендации по совершенствованию

реализации функций контроля и регулирования на «Хлебозаводе №6»

3.1 Предложения по совершенствованию системы контроля

Общие рекомендации:

Придать контролю стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать.
Цель контроля должна состоять не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием.
Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, чтобы собирать нужную информацию.
Своевременность. А именно, контроль заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
Избыточная сложность контроля ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
Экономичность контроля. Поскольку контроль требует непропорционально больших затрат, усилий и средств.
Чем более глобальна деятельность предприятия, тем труднее осуществлять функцию контроля. Это надо учитывать.

Конкретные рекомендации:

Стратегический характер:

Как? Своевременное информирование администрации и работников об текущих изменениях и положении на предприятии.

Для чего? Чтобы осуществлять быстрое реагирование в ситуациях, которые снижают активность производства.

Каким способом? Проведение собраний, совещаний, «пятиминуток», бесед с работниками.

Проводить измерения и оповещать об их результатах:

Как? Сравнивать прогнозируемые показатели с реальными, чтобы обладать информацией: на что рассчитывает предприятие и к чему должно стремиться, а что поддерживать без изменений.

Для чего? Чтобы контроль на «Хлебозаводе №6» мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей данной организации.

Каким способом? Работа с бухгалтерскими, оперативными, коммерческими и другими данными.

Руководители данного предприятия должны устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своей деятельности предприятия:

Как? Учет себестоимости процедур.

Для чего? Чтобы сократить время и не тратить на незначительные факторы время и средства.

Каким способом? Устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своей деятельности предприятия.

Необходима доработка своевременности:

Как? Проводить чаще проверки по всем подразделениям.

Для чего? Чтобы сократить временной интервал между проведением измерений или оценок.

Каким способом? Дополнительная контролирующая группа или внутренний аудит.

Адаптивность:

Как? Рассмотреть все возможные варианты контроля.

Для чего? Во избежание кризисных ситуаций и недоразумений.

Каким способом? Разработка более детального плана.

Следует использовать простейшие методы контроля, более экономичные:

Как? Метод сбора и анализа информации.

Для чего? С целью экономии.

Каким способом? Выполнение функций анализа на данном предприятии в виде опроса, эксперимента, наблюдения, совещаний и т.д. Методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, продукции. Методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа составления смет, анализа относительных показателей. Ревизия и аудиторские проверки.

Экономичность контроля:

Как? Использование прогрессивных средств контроля, которые позволяют сократить затраты.

Для чего? С целью экономии.

Каким способом? Автоматизирование процесса. Или сокращение излишних затрат.

Планирование контроля:

Как? Включение контрольных процедур в план работы заранее. Выверенность процедур.

Для чего? Во избежание кризисных ситуаций и недоразумений.

Каким способом? Найти взаимосвязь между двумя функциями – контроль и планирование. Разработать план на совещании руководства.

3.2 Предложения по совершенствованию функции регулирования

Теперь надо кратко осветить отдельные задачи в области регулирования, которые, на мой взгляд, могут возникнуть в будущем. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор.

Предложения по совершенствованию функции регулирования:

Основное внимание в управлении анализируемого мною предприятия должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, а также созданию благоприятных условий для работы и реализации творческого потенциала и необходимого развития. Поэтому, я думаю, руководству следует хорошо наладить работу с персоналом.
Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективе, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия.
Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организации оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге "подъема" и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынках.
Соблюдение стандарта:

Следует устанавливать осмысленные стандарты, используемые для оценки деятельности предприятия, чтобы они легко воспринимались сотрудниками.
Устанавливать более жесткие, но достижимые стандарты.
Следует избегать чрезмерного давления на сотрудников в процессе проверок.
Необходимо проводить больше собраний, пятиминуток для расширения двустороннего общения руководства с подчиненными, чтобы своевременно информировать их о каких-либо изменениях и нововведениях, связанных с производством и чтобы учитывать мнения и пожелания всего коллектива данного предприятия.
Рассмотреть систему вознаграждений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль является процессом установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе труда. Контроль имеет двоякий характер, с одной стороны – это элемент каждой общей функции менеджмента, с другой - это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой её самостоятельный вид. Контроль оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Контроль в аспекте принятия решения имеет следующую трактовку: "Контроль - это труд по наблюдению и проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям - законам, планам, нормам, стандартам, правилам.

Деятельность предприятия и результаты его работы зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, каждое из которых вызывает движение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и в конечном счете оказывает как благоприятные, так и неблагоприятные воздействия на финансово-экономическое состояние предприятия. Таким образом, контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижения организацией поставленных целей. Он уменьшает неопределенность и поддерживает сильные стороны организации.

Для того чтобы контроль на предприятии Минскхлебпрома «Хлебозавод №6» мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей данной организации, следует выполнять следующие задачи:

1. Придать контролю стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием. Проводить измерения и оповещать об их результатах.

3. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, чтобы собирать нужную информацию.

4. Необходима доработка своевременности. А именно, контроль заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Следует использовать простейшие методы контроля, более экономичные. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

7. Экономичность контроля. Поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.

8. Руководители данного предприятия должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своей деятельности предприятия внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса (например, экспорта и импорта).

9. Чем более глобальна деятельность предприятия, тем труднее осуществлять функцию контроля. Это надо учитывать.

10. Минимизация числа контрольных процедур.

11. Включение контрольных процедур в план работы заранее.

12. Выверенность процедур.

13. Учет себестоимости процедур.

14. Руководству следует хорошо наладить работу с персоналом. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективе, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия.

15. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организации оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления.

16. Соблюдение стандарта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М., 2013. – с.183-213.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2007. – с.154-289.

Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 2006.

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 2010

Дефлиз Ф.Л., Г.Р. Дженик, В.М. О`Рейми, М.Б. Хирш.- Аудит Монтгомери - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011.

Зверенчук Л.Ф., Гуральник Я.И. и др. Контроль и ревизия. - М: Финансы и статистика, 2012. - С.5.

Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 2009

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010.-с.253-425, 431-459.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.

Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент. 2008. - №5.

Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. - 2012. - №1.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2011. – 11-12.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2010.

Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова – М.: Финансы и статистика,2012.

Энтони Р., Рис Дж. Учёт: ситуации и примеры: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. А.М.Петрачкова. - М: Финансы и статистика, 2013. - С. 16.

Ясников Г.Е., Балдин И.В. – Менеджмент – Минск БГЭУ 2007. – с.122-124.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Приложение

к Правилам внутреннего контроля

и документооборота

Открытое акционерное общество

"_______________________"

Выписка из реестра N ___________

Эмитент	Открытое акционерное общество
Место нахождения эмитента
Наименование органа, осуществившего регистрацию, дата и номер регистрации

Зарегистрированное лицо	Юридическое лицо	Физическое лицо
Полное наименование/ фамилия, имя, отчество
Вид зарегистрированного лица	Владелец держатель	Номинальный

	Доверительный управляющий	Залогодержатель

N лицевого счета
Дата выдачи выписки
Количество акций на лицевом счете
Количество заблокированных (обремененных акций) на лицевом счете

Обязанности регистратора выполняет эмитент.

Место нахождения регистратора:

Телефон:__________________________ /________________________/

М.П.

_______________

Примечание: сведения предоставляются по состоянию на дату выдачи

выписки.

Корешок к выписке из реестра N _______.

Выписка из реестра получена "___"__________ ______года.

_______________________ /___________________/

подпись зарегистрированного лица

Выписка из реестра отправлена "___"__________ ______года.

________________________/__________________/

подпись исполнителя

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Пример заполнения бухгалтерского баланса.

Исходные данные

ОАО Минскхлебпром «Хлебозавод №6» производит хлебобулочные изделия (основной вид деятельности), а также ведет оптовую торговлю. Реквизиты организации приведены в табл. 1. Для заполнения бухгалтерского баланса необходимы также данные остатков по счетам на начало и конец 2007 года.

Порядок заполнения

Сначала составим актив баланса. Заполним раздел «Внеоборотные активы». (Нумерация строк соответствует кодам.

Строка 110.В учете организации числится нематериальный актив — зарегистрированный товарный знак. Его стоимость учитывается на счете 04, амортизация — на счете 05. Остаточная стоимость по данным бухучета на начало периода составила 32 000 руб. (80 000 руб. – 48 000 руб.). Эта сумма отражается в графе 3 строки 110. За год начислена амортизация в размере 16 000 руб., то есть на конец периода остаточная стоимость нематериальных активов равна 16 000 руб. (32 000 руб. – 16 000 руб.). Она указывается в графе 4 данной строки.

Строка 120.Остаточная стоимость основных средств организации на 1 января 2007 года — 596 600 руб. (950 000 руб. – 353 400 руб.). В 2007 году приобретен и введен в эксплуатацию компьютер первоначальной стоимостью 50 000 руб. За отчетный период начислена амортизация — 177 700 руб. (обороты по кредиту счета 02). Остаточная стои-мость основных средств на 31 декабря 2007 года составила 468 900 руб. (950 000 руб. + 50 000 руб. – 531 100 руб.).

Строка 130.В декабре 2007 год предприятие приобрело оборудование, которое в отчетном периоде не было введено в эксплуатацию. Его стоимость (68 500 руб.) учитывается на счете 08. В составе незавершенного строительства на конец года будет отражена стоимость оборудования — 68 500 руб. (дебетовое сальдо по счету 08).

Строка 140.В январе предприятие предоставило другой организации процентный заем до 31 декабря 2010 года. Сумма займа — 100 000 руб. (учитывается на счете 58 «Финансовые вложения» субсчет 3 «Предоставленные займы»).

Данный актив является долгосрочным финансовым вложением, так как срок возврата займа превышает 12 месяцев.

Таблица 1.

Руководитель В.И. Уткин

Главный бухгалтер А.К. Перова

ИНН 7704123456

ОКПО 14569802

ОКВЭД 36.13 (производство), 51.47.11 (оптовая торговля)

Организационно-правовая форма (ОКОПФ) ОАО (67)

Форма собственности (ОКФС) Государственная (16)

Местонахождение (адрес) 220189, г. Минск, ул. Гурского, д. 19.

Строка 145.Наначало и конец периода у организации имеются отложенные налоговые активы (дебетовое сальдо по счету 09). В графе 3 данной строки указывается 2000 руб., а в графе 4 — 6000 руб.

В строку 190 нужно вписать общую величину внеоборотных активов. С учетом округления до тысячи рублей на начало периода этот показатель равен 631 000 руб. (32 000 руб. + 597 000 руб. + 2000 руб.), а на конец периода — 660 000 руб. (16 000 руб. + 469 000 руб. + 69 000 руб. + 100 000 руб. + 6000 руб.). Перейдем к разделу «Оборотные активы». Сначала необходимо расшифровать запасы, имеющиеся у организации, по видам.

В строке 211 отражаются остатки по дебету счета 10. На 1 января 2007 года их сумма составляла 158 900 руб., а на 31 декабря 2007 года — 58 900 руб.

Строка 213.В ней указывают затраты в незавершенном производстве. В данном случае это дебетовые остатки счетов 20 и 44. На начало периода затраты в незавершенном производстве исчислялись 16 660 руб. (15 660 руб. + 1000 руб.), на конец периода — 40 460 руб. (38 660 руб. + 1800 руб.).

В строку 214 вписывают стоимость готовой продукции (счет 43), а также товаров для перепродажи (счет 41). У организации имеются остатки по обоим счетам. Следовательно, в графе 3 надо указать 59 800 руб. (12 000 руб. + 47 800 руб.), а в графе 4 — 195 200 руб. (137 000 руб. + 58 200 руб.).

Строка 216.Насчете 97 «Расходы будущих периодов» организация учитывает стоимость бухгалтерской программы: на начало периода — 50 000 руб., на конец периода — 10 000 руб.

В строке 210 приводится общая величина запасов (сумма показателей по кодам строк 211, 213, 214 и 216). На 1 января 2007 года она составляла 286 000 руб. (159 000 руб. + 17 000 руб. + 60 000 руб. + +50 000 руб.), а на 31 декабря 2007 года — 304 000 руб. (59 000 руб. + 40 000 руб. + 195 000 руб. + 10 000 руб.).

В строке 230 отражается долгосрочная дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты). На начало периода такая «дебиторка» отсутствует. В июне 2007 года ЗАО «Вымпел» предоставило другой организации беспроцентный заем 45 000 руб. на два года. Он не является финансовым вложением и учитывается в составе дебиторской задолженности (на счете 76). Дебиторская задолженность на конец отчетного периода составила 45 000 руб.

Строка 240.Краткосрочная дебиторская задолженность на 1 января 2007 года — 20 512 руб. (дебетовое сальдо по счету 62 — 18 972 руб. и счету 71 — 1540 руб.). На 31 декабря 2007 года она составила:

— из авансов, выданных поставщикам (субсчет 60-2), — 364 090 руб.;

—долга покупателей за купленную продукцию и товары (субсчет 62-1) — 457 834 руб.;

—задолженности подотчетного лица (счет 71) — 1420 руб.

Общая величина — 823 344 руб.

В строке 241 отдельно расшифровывается задолженность покупателей и заказчиков (счет 62). На начало периода она равна 18 972 руб., на конец периода — 457 834 руб.

Строка 250.В ноябре 2006 года организация открыла депозитный счет на пять месяцев (до марта 2007-го). Сумма вклада — 200 000 руб. В бухгалтерском учете депозитный вклад учитывается на отдельном субсчете счета 55. В соответствии с пунк-том3 ПБУ 19/02 депозитные вклады в кредитных организациях являются финансовыми вложениями. В графе 3 строки 250 указывается 200 000 руб.

Строка 260.Величина денежных средств организации — это сумма остатков по счетам 50 и 51. На начало периода денежные средства составляли 880 362 руб. (890 руб. + 879 472 руб.), на конец периода — 922 767 руб. (1390 руб. + 921 377 руб.).

В строке 290 приводится общая величина оборотных активов (сумма показателей строк 210, 230, 240, 250 и 260). На 1 января 2007 года итог по разделу — 1 387 000 руб. (286 000 руб. + 21 000 руб. + 200 000 руб. + 880 000 руб.), на 31 декабря 2007 года — 2 095 000 руб. (304 000 руб. + 45 000 руб. + 823 000 руб. + 923 000 руб.).

Строка 300.Общая величина активов (валюта баланса) на начало отчетного года — 2 018 000 руб. (631 000 руб. + 1 387 000 руб.), на конец отчетного периода — 2 755 000 руб. (660 000 руб. + 2 095 000 руб.).

Теперь заполним вторую часть баланса — пассив. Начнем с раздела «Капитал и резервы».

Строка 410.Уставный капитал предприятия составлял 100 000 руб. В 2007 году он был увеличен в результате дополнительной эмиссии акций на сумму 50 000 руб. Таким образом, в графе 3 указывается 100 000 руб., в графе 4 — 150 000 руб. (кредитовое сальдо счета 80).

Строка 420. Информация о добавочном капитале отражается на счете 83. Дополнительно выпущенные в 2007 году акции выкуплены акционерами по цене выше номинальной стоимости — за 60 000 руб. Эмиссионный доход 10 000 руб. (60 000 руб. – 50 000 руб.) отнесен на увеличение добавочного капитала. Его величина на начало периода — 2000 руб., на конец периода — 12 000 руб. (2000 руб. + 10 000 руб.).

Строка 431.Резервный фонд организации образован в соответствии с законодательством. Поэтому величина резервного капитала (20 000 руб.) приводится и по строке 431.

В строке 470 фиксируют величину нераспределенной прибыли (сальдо по кредиту счета 84): 156 875 руб. на начало и 359 488,2 руб. на конец периода.

Строка 490. Общая величина по данному разделу на 1 января 2007 года — 279 000 руб. (100 000 руб. + 2000 руб. + 20 000 руб. + 157 000 руб.), а на 31 декабря 2007 года — 541 000 руб. (150 000 руб. + +12 000 руб. + 20 000 руб. + 359 000 руб.).

Далее заполним раздел «Долгосрочные обязательства».

Строка 520.Отложенные налоговые обязательства учитываются на счете 77. На начало периода их величина составляла 14 789 руб., на конец периода — 11 919 руб.

Строка 590. Общий итог по разделу на начало года — 15 000 руб., на конец — 12 000 руб.

Перейдем к разделу «Краткосрочные обязательства». Кредиторскую задолженность организации следует расшифровать.

В строке 621 указывается задолженность перед поставщиками и подрядчиками (кредитовое сальдо счета 60). В графу 3 вписывается 1 589 670 руб., в графу 4 — 1 911 110 руб.

Строка 622.В рассматриваемом примере задолженность перед персоналом организации соответствует кредитовым остаткам по счету 70 (депонированные суммы отсутствуют). На начало отчетного года такая задолженность составляла 38 954 руб., на конец года — 35 714 руб.

В строке 623 отражается задолженность по страховым взносам на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний, которая учитывается по кредиту соответствующих субсчетов счета 69. На начало периода показатель равен 9780 руб. (7830 руб. + 1950 руб.), на конец периода — 12 172 руб. (11 982 руб. + 190 руб.).

Строка 624. Задолженность по налогам и сборам состоит из суммы величин, отраженных по кредиту субсчетов счета 68, а также ЕСН без учета страховых взносов в ПФР (субсчет счета 69). На 1 января 2007 года задолженность по налогам и сборам составляла 27 866 руб. (21 756 руб. + 6110 руб.), на 31 декабря 2007 года — 31 767,8 руб. (16 104,8 руб. + 15 663 руб.).

Строка 625.В составе прочих кредиторов бухгалтер указал сумму полученных авансов (кредитовое сальдо счета 62). По графе 3 записывается 56 900 руб., по графе 4 — 210 900 руб.

Строка 620. Общая сумма кредиторской задолженности на начало года равна 1 724 000 руб. (1 590 000 руб. + 39 000 руб. + 10 000 руб. + 28 000 руб. + 57 000 руб.), а на конец года — 2 202 000 руб. (1 911 000 руб. + 36 000 руб. + 12 000 руб. +32 000 руб. + 211 000 руб.).

В строке 690 приводят общую величину кратко-срочных обязательств: на 1 января 2007 года — 1 724 000 руб., на 31 декабря 2007 года — 2 202 000 руб.

Строка 700.Величина пассивов равна величине активов. То есть сумма, указанная по этой строке, должна соответствовать значению строки 300. Показатель рассчитывается как сумма значений строк 490, 590 и 690. На начало периода валюта баланса равна 2 018 000 руб. (279 000 руб. + 15 000 руб. + +1 724 000 руб.), на конец года — 2 755 000 руб. (541 000 руб. + 12 000 руб. + 2 202 000 руб.).

Строка 910. Организация арендует офисное помещение. В договоре аренды указана его стоимость— 1 586 900 руб. Эта сумма отражена на забалансовом счете 001. В строке 910 она указывается на начало и на конец отчетного периода.

PAGE \* MERGEFORMAT 2

Рекомендации по совершенствованию реализации функций контроля и регулирования на «Хлебозаводе №6»