Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”)
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО И ВОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
РЕСПУБЛИКИ УЗБЕКИСТАН
ТАШКЕНТСКИЙ ИНСТИТУТ ИРРИГАЦИИ
И МЕЛИОРАЦИИ
На правах рукописи
УДК 631.152.2:626.81
Файзуллин Альберт
Тема: Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”)
Специальность 5А 340201-(Менеджмент)
Диссертация
для получения академической
степени магистра
Научный руководитель
д.э.н., профессор Бахретдинова Х.А.
Ташкент-2012
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение......................................................................................................................3
I ГЛАВА. Инновационная направленность стратегии и тактики
развития водохозяйственных организаций...................................10
1.1. Формирование конкурентной стратегии путем использования
достижений инновационного менеджмента...........................................................10
1.2. Внешняя среда определяющая возросшую объективную необходимость
проведения инновационной политики на предприятии........................................18
1.3. Природно-экономические условия объекта исследования........................23
II ГЛАВА. Роль руководителя в стимулировании инновационной
активности работников......................................................................28
2.1. Влияние рыночной инфраструктуры на организационно-экономический
механизм развития инновационной деятельности.................................................28
2.2.Основные направления инновационной деятельности водохозяйственного
предприятия...............................................................................................................36
2.3. Управление знаниями и интеллектуальным ресурсом инновационного
предприятия...............................................................................................................41
III ГЛАВА. Основные направления стратегического планирования
инноваций для повышения эффективности в
водохозяйственном производстве..................................................53
3.1. Системный подход в управлении рисками......................................................53
3.2. Особенности процесса реструктуризации производственной программы
предприятия на инновационной основе..................................................................64
3.3. Выбор стратегии для планирования инноваций в водохозяйственном
предприятии...............................................................................................................71
Правовая часть……………………………………………………………………...81
БЖД...........................................................................................................................85
Выводы и предложения.........................................................................................91
Материалы глобальной международной
телекоммуникационной сети “Интернет”..........................................................93
Список использованной литературы..................................................................97
3
ВВЕДЕНИЕ
Республика Узбекистан, как и все бывшие Союзные Республики, получил
в наследство от прошлой системы много существенных недостатков в развитии
экономики: деформированная структура экономики, скрытая безработица,
подавленная инфляция, дефицит товаров и услуг и их низкое качество, наличие
чёрного рынка и т.д. Сформированное десятилетиями тоталитаризма
иждивенческое настроение, надежда на государственную заботу, неразвитые
потребности продолжали отсутствие социальной мотивации населения в
трудовой деятельности. Это все, безусловно, требовало устранения, т.е.
перехода к рыночной экономике.
Рыночные отношения - это, прежде всего, экономика свободного
предпринимательства. Успешное функционирование рынка и рыночных
отношений возможно в условиях, где главное место занимает Многоукладная
экономика с преимущественной долей малого и частного
предпринимательства.
Предпринимательство - это первое условие рыночной экономики.
Вторым важным условием рыночной экономики является конкуренция,
без неё рыночный механизм не работает.
Третьим важным условием рыночной системы должно быть признание
главенствующего положения потребителя. Система конкуренции не только
наполняет рынок товарами, но и вызывает соперничество между
производителями в борьбе за покупателя. Появляется своею рода
ответственность перед потребителями, так как потеря потребителя, снижение
дохода повлияют на экономическое состояние производителя. В условиях
рыночной экономики возникает особый вид деятельности, который называется
риск – менеджмент и маркетинг.
Четвёртым условием являются рыночные цены.
Пятым - договорные обязательства.
4
Шестым - право хозяйственных организаций и предпринимателей
осуществлять внешнеэкономические связи, возможность иностранных фирм
выступать в роли товаропроизводителей и владельцев собственности на
внутреннем рынке.
Актуальность темы.
В преддверии XXI века Республика Узбекистан начала переход к
рыночной экономике, рыночному хозяйственному механизму. Распрощавшись
с административно-командной системой в экономике и обществе, наше
государство усиленно преодолевает трудности переходного периода. Многие
социально-экономические проблемы приходится решать заново и впервые.
При выработке собственной модели перехода к рынку был принят во
внимание как зарубежный опыт в этой области, так и специфические
особенности республики и менталитета народа Узбекистана. Конечная цель
собственного пути обновления и прогресса - построение демократического
общества с социально ориентированной рыночной экономикой.
В основу экономических преобразований заложены разработанные
Президентом Республики Узбекистан И. А. Каримовым пять ключевых
принципов политики переходного периода:
-- деидеологизация экономики;
—государство - главный инициатор и реформатор;
—верховенство закона во всех сферах жизни;
—сильная социальная политика;
—поэтапный переход к рыночной экономике - стержень узбекской модели
реформ экономики.
С точки зрения атрибутики, инновация - это особая сфера теории и
практики, система действий социального субъекта, направленная на
совершенствование качеств социокультурного объекта и позволяющая
предпринимателю приобрести в качестве вознаграждения желаемые ресурсы и
положительную репутацию в глазах референтных аудиторий. Частные
варианты данного взгляда сосредоточены на описании инновации как
5
инструмента деятельности предпринимателей, при помощи которого последние
используют нововведения как благоприятную возможность для осуществления
своих замыслов в сфере бизнеса. С другой стороны, инновация - это
специфический логико-рациональный компонент поведения субъектов
инновации, касающийся познания содержания восприятий и разнообразных
концепций, а также нововведения качеств менталитета, когнитивных
способностей индивида.
Степень изученности проблемы
Несмотря на определенный вклад ученных Республики Узбекистан, таких
как Гулямов С.С, Муракаев И.У., Саифназаров И.С., Абдурахмонов К.Х,
Шарифходжаев М.И., Абдуллаев Е., Умурзаков У.П., Абдурахимов И.Л.,
Кушаев Т.К., Тошматов Х. и других в разработке вопросов современного
менеджмента, недостаточно изучены теоретико-методологические основы
современного инновационного менеджмента в водном хозяйстве, а также его
влияние на эффективность производства конкретного бассейнового управления
ирригационных систем в условиях рыночных взаимоотношений.
Необходимость специального изучения особенностей современного
предпринимательского менеджмента, его роли и влияния на эффективность
производства УИС “Боз-сув” определило выбор темы и направленность наших
исследований по магистерской диссертации.
Цель и задачи исследования
С учетом вышеизложенного, целью нашего исследования является анализ
современного состояния развития и внедрения инноваций в условиях рыночной
стратегии водохозяиственного предприятия. Для достижения цели поставлены
следующие задачи:
- изучить теорию и практику современного менеджмента;
- проанализировать организационные системы управления и
формирование инновационной стратегии в развитии предприятия;
- определить основные задачи и структуру управления УИС “Боз-сув”;
6
- уточнить основополагающие слагаемые и сферы проявления философии
водохозяйственного предприятия;
-системность рассмотрения проблем классификации и внедрения
инновационных стратегий, а также методов управления в
предпринимательском менеджменте;
- использование рыночных принципов потенциала менеджмента в
современных условиях хозяйствования водохозяйственного предприятия;
- отмечена социально-экономическая цель менеджмента в сфере водного
хозяйства;
- разработана и определена эффективность, качество системы и методов
производственного менеджмента для повышения эффективности в рыночных
условиях хозяйствования УИС “Боз-сув”.
Объектом исследования явились водохозяйственные предприятия
Республики Узбекистан. В качестве монографического исследования выбрано
Чирчик - Ахангаранское бассейновое управление ирригационных систем.
Предметом исследования явились организационно - экономические и
методологические аспекты менеджмента и в частности- внедрение инноваций в
условиях рыночной стратегии водохозяйственного предприятия.
Методология и методика исследования
Теоретической и методологической основой исследования послужили
труды отечественных и зарубежных ученых, стран СНГ по проблемам
менеджмента, научные труды и публикации по вопросам инновации в сельском
и водном хозяйстве.
В качестве исходной информации использованы Указы Президента
Республики Узбекистан, Постановления Правительства Республики, а также
материалы статистической отчетности и годовые отчеты УИС “Боз-сув”,
результаты монографического исследования за 2009-2011 годы.
При обработке материалов в работе использованы преимущественно
приемы и методы принятые в экономических исследованиях - статистико-
экономические, расчетные анализы, расчетно-конструктивные методы
.исследования.
7
В работе также использованы материалы глобальной международной
телекоммуникационной компьютерной системы «ИНТЕРНЕТ».
Научная новизна. В работе дается попытка дать краткое описание
основных направлений исследования феномена инновации, сложившихся в
отечественной теории управления водохозяйственной организацией. Данный
этап выбран не случайно: рост уровня динамизма социальных структур в
сочетании с уникальными свойствами культурной системы стран СНГ
стимулировали инновационный взрыв в деятельности организаций, мгновенно
отразившийся на состоянии и направлении исследований теории управления
организаций. Именно в этот период был заложен важнейший фундамент
концепций инновации, оказавших мощное влияние на развитие
организационных теорий в 90-е годы. Учитывая тот факт, что развитие
инновационных концепций в нашей стране пошло весьма своеобразным путем,
опыт коллег других стран представляется нам чрезвычайно ценным - как в
плане критического анализа собственных разработок, так и прогноза развития
отечественных инновационных концепций.
Научная и практическая значимость результатов исследований. К
теоретическому фундаменту исследований инновации можно отнести
положения традиционных макросоциологических теорий - функционализма,
социальной экологии и т.д. Их эмпирической основой послужили наблюдения
и анализ процессов в предприятиях как наиболее активных и влиятельных
элементах современной социальной системы.
Сельское и водное хозяйство одна из важнейших отраслей материального
производства нашей республики, обеспечивающих население страны
продуктами питания, а промышленность необходимым сырьем. От того, на
сколько эффективно идет реформирование сельского и водного хозяйства,
насколько глубоко этот процесс проникает во все сферы жизни на земле, во
многом зависит успех обновления нашего общества в целом. Именно поэтому
осуществлению реформ в сельском и водном хозяйстве уделяется большое и
8
пристальное внимание. Для этого созданы правовые основы реформирования
аграрных и экономических отношений. Указы Президента Республики
Узбекистан, Постановления Правительства и принятые законы об аграрном
секторе позволили заложить прочный фундамент новых правовых отношений,
создали условия для формирования многоукладной экономики и коренным
образом изменили структуру управления в сельском и водном хозяйстве
республики.
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящий
на рельсы - рыночных отношений, - одно из важнейших направлении
программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта
проблема имеет на уровне водохозяйственного предприятия, положение
которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь
объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической
самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей
хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя
систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность
работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.
Стратегическому планированию инноваций в водохозяйственной
организации, работающей в рыночной среде, предъявляются высокие
требования к профессионализму управленческого персонала. Современный
управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и
специфическими знаниями, умениями в области стратегии управления,
инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.
Апробация и внедрение результатов исследования.
Основные результаты и положения, содержащие в магистерской
диссертации докладывались и опубликованы:
1. В сборнике трудов Х - Республиканской научно-практической
конференции одаренных студентов, магистрантов и молодых
ученных на тему: “Современные проблемы сельского и водного
хозяйства”- Ташкент 2011 г.
9
2. В сборнике трудов молодых ученных на межуниверситетской
научно-практической конференции в Таш. ГАУ “Агросаноат
мажмуи тармокларида инновацион фаолият самарадорлигини
ошириш муаммолари” – 2012 г.
3. На республиканской научно-практической конференции “ Жахон
молиявий-иктисодий инкирози шароитида Узбекистон тараккиёти
ва халк фаровонлигини ошириш истикболлари.” Тошкент давлат
иктисодиёт университети – Ташкент 2011 г.
4. В сборнике трудов ХI - Республиканской научно-практической
конференции одаренных студентов, магистрантов и молодых
ученных на тему: “Современные проблемы сельского и водного
хозяйства”- Ташкент 2012 г.
10
I ГЛАВА. Инновационная направленность стратегии и тактики
развития водохозяйственных организаций.
1.1. Формирование конкурентной стратегии путем использования
достижений инновационного менеджмента.
Инновационная направленность экономических процессов, присущих
современной мировой экономике, доказала неэффективность
организационных структур и методов традиционного менеджмента, не
учитывающих возрастающего значения невещественных форм и
нетрадиционных качественных факторов экономического роста. На смену
концепциям и принципам традиционного классического менеджмента
приходят новые модели инновационного управления – инновационный
менеджмент.
Уделяя значительное внимание инновационному менеджменту как
функциональной системе управления, многие авторы характеризуют его как
“самостоятельную область экономической науки и организационной
структурой инновационных целей путем рационально использования
материальных, трудовых и финансовых ресурсов”.
С таких позиций инновационный менеджмент представляет собой одну
из многочисленных разновидностей функционального менеджмента,
непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы
во всех сферах народного хозяйства.
Новая методологическая и научная ориентация инновационного
менеджмента водохозяйственного предприятия основана на качественном
своеобразии теоретического уровня знания и его определяющей роли в
богатстве общества. При инновационной направленности экономического
роста модели исследовательского процесса создания нового научного знания
и процедуры возникновения новых интеллектуальных продуктов прочно
занимают главенствующее место.
11
В водном хозяйстве с этой точки зрения инновационный менеджмент
институциональное значение, предполагающее включение в его понятие и
структурного оформления инновационной сферы, и системы управления
инновациями, состоящей из специализированных органов управления, и
наличие специального института менеджеров, наделенных полномочиями
принимать решения и нести ответственность за результаты инновационной
деятельности (рис. 1).
Инновационный менеджмент как система представляет собой комплекс
формальных и неформальных правил, принципов, норм, установок и
ценностных ориентации, регулирующих различные сферы инновационной
деятельности. В Рамках постиндустриального общества это означает:
1. Социально – экономический институт, активно влияющий на
предпринимательскую деятельность и образ жизни, на развитие
инновационной, инвестиционной, социально – экономической и
политической сфер общества.
2. Социальную группу менеджеров, профессионально занятых
управленческим трудом в сфере общественного и частного бизнеса, а также
творческой, педагогической, научной деятельности;
3. Научную дисциплину, изучающую технико – организационные и
социально – экономические аспекты управления производством.
В инновационном менеджменте следует выделять два уровня.
Первый представлен теориями социального управления
инновационными системами концентрирует усилия на разработке стратегий
инновационного развития, социально – организационных изменений, а также
других экономических и социально – философских концепций,
объясняющий механизм функционирования экономической структуры.
Второй уровень инновационного менеджмента являет собой прикладные
теории организации и управления инновационной деятельностью, потом
носит
12
функциональный прикладной характер и обеспечивает научно –
методическую базу для выработки практических решений по
совершенствованию управления, анализа инновационной деятельности,
применение новейших приемов и методов воздействия на персонал, технико
– технологические системы, на продуктовые и финансовые потоки.
На институциональном уровне менеджмент означает способность
представлять полномочия тем или иным группам работников принимать
решения и осуществлять их на практике. В силу этого процесс управления –
это способность или потенциальная возможность менеджера принимать
решения, оказывающие влияние на действие и поведение персонала. В
современном обществе менеджер, основанный на функциях контроля и
руководства, немыслим без социально – организационной и
институциональной основы.
В конечном счете институт менеджера – это структурированные
социальные отношения, совокупность систем и интеграции и
дифференциации. Это система долговременных групповых и
индивидуальных установок, ориентации, целей, решений, задач и
практических действий. Институциональные основы менеджмента
предполагают, что организация характеризуется:
Эффективностью, которая достигается за счет строгого
разделения обязанностей и полномочий между членами организации;
Строгой иерархией, позволяющей вышестоящему должностному
лицу осуществлять контроль над выполнением задания нижестоящими
сотрудниками;
Формально установленной и четко зафиксированной системой
правил, обеспечивающих единообразие управленческой деятельности;
Эмоциональной нейтральностью отношений, складывающихся
между функционерами организаций, где каждый выступает не как индивид, а
как носитель и представитель определенной должности;
13
Процессом “деперсонализации” индивидов в организации.
Базисной системой социального института служат совокупность
социально закрепленных и легитимизованных санкций, установленный
порядок выполнения тех или иных действий, поведенческих регулируемого и
организованного поведения персонала. Именно этим определяются
конфликтные стремления групп, чьи интересы попираются интересами
данной привилегированной социальной группы.
Отличительной чертой инновационного менеджмента в
водохозяйственном предприятии является относительно большая
независимость выбора альтернативного решения, хотя при этом выбор
способов поведения тесно связан с присутствием в мотивационной структуре
личности профессиональной компетентности и личной ответственности.
Становление инновационного менеджмента тесно связано с
“раскрепощением” личности и повышением уровня межличностного
общения, при этом творческий процесс создания новшества становится
предметом свободного нравственного и эмоционального выбора личности.
Функциональный инновационный менеджмент направлен на
эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и
коммерциализации новшеств. Задачей инновационного менеджмента
является обеспечение оптимального функционирования операционной
системы управления персоналом и осуществление контроля. Виды и
функции инновационного менеджмента показаны в табл.№1.
14
15
Инновационный тип экономического развития водохозяйственного
предприятия означает, прежде всего, снижение детерминированности и
усложнения системы управления в целом. Высокая изменчивость
макроэкономической, технологической, правовой внешней среды ставит
проблемы выживания предприятий в прямую зависимость от их способности
стратегической ориентации в неожиданных ситуациях. Логика развития
новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного
тактического управления на стратегический уровень. В таких обстоятельствах
положение предприятия определяют не только внутренние возможности, но и
реакция на изменения внешней среды. Соответственно изменяются
содержание, функции и методы инновационного менеджмента.
Важнейший функцией управления является разработка стратегии
приоритетов развития и роста водохозяйственного предприятия. В условиях
непрерывного поиска возможностей обновления важную роль играет анализ
факторов внешней среды. Так, стратегический менеджмент сосредотачивает
свои усилия на анализе макроэкономической и рыночной конъюнктуры.
Диаграмма 1. В данной диаграмме видно как распределяется валовй
внутренний продукт по формам собственности.
Для упрочения положения предприятия особое внимание уделяется анализу и
созданию им конкурентных преимуществ.
В арсенале методов анализа все большее место занимают теория
вероятностей, теория очередей, эконометрические модели, концепция
движущих сил и главных достоинств.
16
Табл. 1 . Виды и функции инновационного менеджмента.
Функции
инновационного
менеджмента
Виды инновационного менеджмента
Стратегический
Функциональный,
оперативный
Прогнозирова
ние
Стратегии
приоритетов развития и
роста
Новых товаров,
технологий
Планирование
Экспансия в новые
отрасли, рынки
Повышение качества и
конкурентоспособности
товаров
Анализ
внешней среды
Анализ
макроэкономической,
политической и
рыночной конъюнктуры
Анализ поведения
конкурентов, емкости рынка,
объемов продаж и т.д.
Анализ
внутренней среды
анализ
конкурентных
преимуществ фирмы
Анализ факторов
эффективности производства
продукции
Виды решений
Стратегические
решения по целям
миссии и развитию
фирмы
Оперативные решения по
разработке, внедрению и
производству новшеств
Мотивация
Обеспечение фирме
динамического роста и
конкурентоспособности
Обеспечение высокой
производительности труда,
высокого качества продукции,
обновление производства
Контроль
Выполнение
миссии фирмы, ее роста
и развития
Контроль над
исполнительской
дисциплиной и качеством
исполнения
17
Главные достоинства тесно связаны с функциями оперативного
инновационного менеджмента, опирающегося на внутренние возможности:
повышение эффективности факторов производства, разработку новых
технологий, товаров и услуг, внедрение мероприятий по повышению качества
и конкурентоспособности товаров.
Однако главные достоинства фирмы хотя и создают устойчивую основу
для обеспечения конкурентных преимуществ но без стратегического видения,
формирования соответствующих стратегий развития и реакций руководства
фирмы они не получают реального развития. В Инновационном менеджменте
все более распространяется так называемый матричный анализ, имеющий
много разновидностей, среди которых особое место занимает SWOT – анализ.
Он позволяет исследовать сильные и слабые стороны фирмы, оценивать ее
возможности и внешние угрозы.
Хотя анализ конкурентных преимуществ является важным этапом
стратегического менеджмента, подобные инструменты все большее начинают
использоваться для оперативного управления. Это связано с тем, что развитие
сильных сторон водохозяйственного предприятия и использования ее
потенциальных возможностей основываются на мероприятиях оперативного
менеджмента – обеспечении высокой производительности труда, обновлении и
повышении качества продукции.
18
1.2 Внешняя среда определяющая возросшую объективную
необходимость проведения инновационной политики
на предприятии.
Уделяя значительное внимание инновационному менеджменту как
функциональной системе управления, многие авторы характеризуют его как
“самостоятельную область экономической науки и организационной
структурой инновационных целей путем рационально использования
материальных, трудовых и финансовых ресурсов”.
С таких позиций инновационный менеджмент представляет собой одну из
многочисленных разновидностей функционального менеджмента,
непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во
всех сферах народного хозяйства.
Новая методологическая и научная ориентация инновационного
менеджмента водохозяйственного предприятия основана на качественном
своеобразии теоретического уровня знания и его определяющей роли в
богатстве общества. При инновационной направленности экономического
роста модели исследовательского процесса создания нового научного знания и
процедуры возникновения новых интеллектуальных продуктов прочно
занимают главенствующее место.
В водном хозяйстве с этой точки зрения инновационный менеджмент
институциональное значение, предполагающее включение в его понятие и
структурного оформления инновационной сферы, и системы управления
инновациями, состоящей из специализированных органов управления, и
наличие специального института менеджеров, наделенных полномочиями
принимать решения и нести ответственность за результаты инновационной
деятельности.
Инновационный менеджмент как система представляет собой комплекс
формальных и неформальных правил, принципов, норм, установок и
ценностных ориентации, регулирующих различные сферы инновационной
деятельности. В Рамках постиндустриального общества это означает:
19
4. Социально – экономический институт, активно влияющий на
предпринимательскую деятельность и образ жизни, на развитие
инновационной, инвестиционной, социально – экономической и политической
сфер общества.
5. Социальную группу менеджеров, профессионально занятых
управленческим трудом в сфере общественного и частного бизнеса, а также
творческой, педагогической, научной деятельности;
6. Научную дисциплину, изучающую технико – организационные и
социально – экономические аспекты управления производством.
В инновационном менеджменте следует выделять два уровня.
Первый представлен теориями социального управления инновационными
системами концентрирует усилия на разработке стратегий инновационного
развития, социально – организационных изменений, а также других
экономических и социально – философских концепций, объясняющий
механизм функционирования экономической структуры.
Второй уровень инновационного менеджмента являет собой прикладные
теории организации и управления инновационной деятельностью, потом носит
функциональный прикладной характер и обеспечивает научно – методическую
базу для выработки практических решений по совершенствованию управления,
анализа инновационной деятельности, применение новейших приемов и
методов воздействия на персонал, технико – технологические системы, на
продуктовые и финансовые потоки.
На институциональном уровне менеджмент означает способность
представлять полномочия тем или иным группам работников принимать
решения и осуществлять их на практике. В силу этого процесс управления – это
способность или потенциальная возможность менеджера принимать решения,
оказывающие влияние на действие и поведение персонала. В современном
обществе менеджер, основанный на функциях контроля и руководства,
немыслим без социально – организационной и институциональной основы.
20
В конечном счете институт менеджера – это структурированные
социальные отношения, совокупность систем и интеграции и дифференциации.
Это система долговременных групповых и индивидуальных установок,
ориентации, целей, решений, задач и практических действий.
Институциональные основы менеджмента предполагают, что организация
характеризуется:
Эффективностью, которая достигается за счет строгого разделения
обязанностей и полномочий между членами организации;
Строгой иерархией, позволяющей вышестоящему должностному
лицу осуществлять контроль над выполнением задания нижестоящими
сотрудниками;
Формально установленной и четко зафиксированной системой
правил, обеспечивающих единообразие управленческой деятельности;
Эмоциональной нейтральностью отношений, складывающихся
между функционерами организаций, где каждый выступает не как индивид, а
как носитель и представитель определенной должности;
Процессом “деперсонализации” индивидов в организации.
Базисной системой социального института служат совокупность
социально закрепленных и легитимизованных санкций, установленный
порядок выполнения тех или иных действий, поведенческих регулируемого и
организованного поведения персонала. Именно этим определяются
конфликтные стремления групп, чьи интересы попираются интересами данной
привилегированной социальной группы.
Отличительной чертой инновационного менеджмента в
водохозяйственном предприятии является относительно большая
независимость выбора альтернативного решения, хотя при этом выбор
способов поведения тесно связан с присутствием в мотивационной структуре
личности профессиональной компетентности и личной ответственности.
Становление инновационного менеджмента тесно связано с
“раскрепощением” личности и повышением уровня межличностного общения,
21
при этом творческий процесс создания новшества становится предметом
свободного нравственного и эмоционального выбора личности.
Главные достоинства тесно связаны с функциями оперативного
инновационного менеджмента, опирающегося на внутренние возможности:
повышение эффективности факторов производства, разработку новых
технологий, товаров и услуг, внедрение мероприятий по повышению качества
и конкурентоспособности товаров.
Однако главные достоинства фирмы хотя и создают устойчивую основу
для обеспечения конкурентных преимуществ но без стратегического видения,
формирования соответствующих стратегий развития и реакций руководства
фирмы они не получают реального развития. В Инновационном менеджменте
все более распространяется так называемый матричный анализ, имеющий
много разновидностей, среди которых особое место занимает SWOT – анализ.
Он позволяет исследовать сильные и слабые стороны фирмы, оценивать ее
возможности и внешние угрозы.
Хотя анализ конкурентных преимуществ является важным этапом
стратегического менеджмента, подобные инструменты все большее начинают
использоваться для оперативного управления. Это связано с тем, что развитие
сильных сторон водохозяйственного предприятия и использования ее
потенциальных возможностей основываются на мероприятиях оперативного
менеджмента – обеспечении высокой производительности труда, обновлении и
повышении качества продукции.
Формирование инновационной стратегии в развитии предприятия.
В арсенале методов анализа в последние годы все больше место занимают
теория вероятностей, экономические модели, концепция движущих сил и
главных достоинств. Главные достоинства тесно связаны с функциями
оперативного инновационного менеджмента, опирающего на внутреннее
возможности:
Повышение эффективности факторов производства;
22
Разработку новых технологий, товаров и услуг;
Внедрение мероприятий по повышению качества и
конкурентоспособности производимых товаров и оказываемых услуг.
Анализ конкурентных преимуществ является важным этапом
стратегического менеджмента, подобные инструменты все больше начинают
использоваться для оперативного управления. Это связано с тем, что развитие
сильных сторон водохозяйственного предприятия и использование ее
потенциальных возможностей основывается на мероприятиях оперативного
менеджмента – обеспечение высокой производительности труда, обновление и
повышение качества продукции.
Основные этапы и функции стратегического инновационного
менеджмента представлены на рисунке 1
Рис.1. Основные этапы и функции стратегического инновационного
менеджмента водохозяйственного предприятия .
Оперативный тактический инновационный менеджмент
водохозяйственного предприятия сосредотачивает свои функции на
Анализ конъектуры
рынка
Исследование ресурсных
возможностей
Анализ потребительского
спроса
Анализ методов
конкуренции и самих
конкурентов
Разработка
целей и
стратегии
Анализ внутренней
стратегии
Прогноз состояния
внешней среды
Прогноз перспектив
фирмы с учетом факторов
риска
Особенности отраслевой
деятельности
Поиски инвесторов
Поиск инновационной
альтернативы
23
конкретных мероприятиях по управлению разработкой, внедрением,
производством и коммерциализацией новшеств.
1.3 Природно-экономические условия объекта.
Управление ирригационных систем “Боз-Сув” созданно прикзом Чирчик-
Ахангаранского бассейнового управления Минсельводхоза РУз от 2 октября
203 г. за №3.
Юридический адрес: 700128 г Ташкент Шайхантохурский район
ул.Архитекторов, дом 1-а.
Территория, в которой действует управление ирригационных систем “Боз-
Сув” занимает выгодное геополитическое значение и положения.
Экономико-географическое положение управления открывает большие
возможности в налаживании экономического, научно и культурного моста
аналога Великого шелкового пути. Расположена в междуречье реки Чирчик и
Ахангаран. На ёё территории имеются плодородные долины с богатейшими
естественными ресурсами.
Специфической особенностью Управления ирригационных систем “Боз-
Сув является развитая ирригационно-водохозяйственная инфраструктура
орошаемого земледелия. Данный объект находится в климатической зоне,
благоприятной для широкого развития аграрного сектора экономики,
возделывания особо ценных культур дающих сырье, пользующихся
повышенным спросом на мировом рынке, а также производство продукции
животноводства.
Экономико-географический район – это территория, отличающаяся от
других районов:
1. особенностью географического положения;
2. специализацией в масштабах страны;
3. форсированностью комплексного хозяйства;
4. своими природными и трудовыми ресурсами
О степени развития экономико-географического района можно судить по
имеющимся в нем территориальным производственным комплексам (ТПК) и
24
по уровню их форсированности. Они значительно экономят средства в
масштабе страны, повышают производительность общественного труда,
обеспечивают защиту природы, улучшение условий жизни труда и отдыха
нашего народа. Все это достигается за счет близкого размещения предприятий,
связанных между собой единым транспортом предприятий, энергетикой и
межбазовым строительством (на основе кооперирования и комбинирования), а
также благодаря рациональному использованию природных и трудовых
ресурсов, переработкой вторичного сырья и отходов.
Климат резко континентальный, что выражается в значительных
колебаниях дневной и ночной, летних и зимних температур. Характерно
обилие солнечного тепла в году (около 3000 солнечных часов). Средне годовое
количество осадков выпадающих на равнине 120-200 мм, в предгорных
районах 1000 мм. Почвенно-климатические условия позволяют получать по 3-4
урожая в году. Экономико-географический район обеспечивает население
г.Ташкента за счет собственного производства.
В соответствии с разработанной инвестиционной программой и прогнозом
перспективного развития экономики структурные преобразования здесь будут
продолжаться по следующим основным направлениям:
1. ускорение развития базовых отраслей промышленности;
2. укрепление экспорного потенциала и импорто-замещения;
3. развитие системы коммуникации и производственной инфраструктуры;
4. насыщение рынка товарами народного потребления и продовольствием;
5. развитие малой гидроэнергетики альтернативных источников
электроэнергии. реконструкция действующих ГЭС, ТЭЦ.
Исходя из вышеизложенного, основным приоритетом внутриотраслевого
развития этого региона являются: переработка хлопка-сырца, шерсти, коконов
и кожи, производство отделочных и строительных материалов; сантехнических
изделий.
В аграрно-промышленном комплексе: обеспечение населения мукой
собственного производства, улучшение качества растительного масла, развитие
25
консервной и винодельческой промышленности. Важной отраслью для данного
региона является возделывание уникальной плодово-овощной продукции, её
промышленная переработка. Регион хорошо оснащен крупными, средними и
мелкими предприятиями по выпуску вино-водочных изделий, консервов,
растительного и животного масла, мясомолочной, кондитерской,
хлебобулочной продукции, макаронных изделий свежих и сушенных фруктов,
овощей, бахчевых продукций. Производится огромная номенклатура соков,
прохладительных напитков и минеральных вод.
Вина из этого региона не раз удостаивались международных призов на
различных престижных выставках.
На основе интенсивного привлечения иностранных инвестиций в
экономику региона, организацию совместных предприятий наращиваются
мощности производств, внедряются новые технологии, позволяющие
производить продукцию, отвечающую по своим параметрам требованиям
мировых образцов, пользующихся спросом в странах СНГ.
Территория, в которой действует управление, является регионом с
высоким уровнем обеспеченности трудовыми ресурсами. Среднегодовые
темпы прироста населения за последние 5 лет равнялись 1,6-1,7%. Средний
возраст населения региона 23-25 лет. Однако половины всего населения
данного региона дети и молодежь в возрасте до 19 лет. Созданный
производственный потенциал является надежной основой для дальнейшего
экономического роста региона и всей нашей страны.
Имеющиеся ресурсный, интеллектуальный и производственный капитал в
совокупности с государственной независимостью создает реальные
предпосылки и возможности для осуществления радикальных реформ по
модернизации экономики, привлечения иностранного капитала. Поэтому
макроэкономическая стабильность и экономический рост этого региона
непосредственно связаны с такими регуляторами и рычагами как инфляция,
налоги и кредиты.
26
Для обеспечения ускоренного освоения и развития имеющихся
минерально-сырьевых ресурсов и повышения степени их переработки регион
располагает развитой водохозяйственной, энергетической, транспортной и
телекоммуникационной инфраструктурой, обеспечивающей выход к основным
источникам природных ресурсов и создающей благоприятные условия
инвесторам для размещения производственных объектов без дополнительных
затрат на её формирование.
Краткая информация об организации.
Ташкентское областное объединение водного хозяйства было создано 16
ноября 1989 года приказом №376 Сов. Мин Уз. ССР. В его состав входили 15
управлений водного хозяйства, 4 управлении главных магистральных каналов,
управление материально-технического снабжения и аппарат управления
В Ташкентском объединении работало 2008 чел., аппарат управления
состоял из 255 чел. В целях перехода от административно-территориального к
бассейновому принципу управления ирригационными системами Указом
Президента Республики Узбекистан от 24 марта 2003 года № УП-3226
объединение было преобразовано в Чирчик-Ахангаранское бассейновое
управление ирригационных систем, в состав которого входят:
1. Управление ирригационных систем “Боз-Сув”-557 чел.(АУП-18) (рис.2)
2. Управление ирригационных систем “Паркент-Корасу”-588 чел.(АУП-30)
3. Управление ирригационных систем “Ахангаран-Далварзин”-412 чел.
(АУП-27)
4. Управление Ташкентского Магистрального канала 88 чел. (АУП-10).
5. Управление городского водного хозяйства -122 чел (АУП-6)
6. Аппарат управления – 40 чел. (АУП-27)
Основными задачами бассейнового управления ирригационных систем
является:
• Организация целевого и рационального использования водных ресурсов на
основе внедрения рыночных принципов и механизмов водопользования;
27
• Проведение единой технической политики в водном хозяйстве на основе
внедрения передовых технологий;
• Организация бесперебойного и своевременного обеспечения
водопотребителей;
• Обеспечение технической надежности ирригационных систем и
водохозяйственных сооружений;
• Обеспечение достоверного учета и отчетности использования водных
ресурсов в разрезе водопотребителей;
• Содержание мелиоративной системы в постоянном рабочем состоянии,
путем проведения осмотров, очистки, текущих и капитальных ремонтов
межхозяйственной оросительной сети, гидротехнических сооружений и других
водохозяйственных объектов;
• Обеспечение безаварийного пропуска вод на сооружениях, защиту земель от
затопления паводковыми водами, ликвидация стихийных бедствий и аварий на
мелиоративных системах бассейна.
Рис 2
СТРУТУРА
БУИС
II ГЛАВА. Роль руководителя в стимулировании инновационной
активности работников.
Чирчик – Ахангаран
БУИС
УИС
“Боз-су”
Ташмагистрал
канал
УИС “Паркент-
Красу”
УИС
“Ахангаран-
Далварзин”
Ташгорводхоз
28
2.1. Влияние рыночной инфраструктуры на организационно-
экономический механизм развития инновационной деятельности.
Развитие рыночных отношений в экономике ведет к возрастанию роли
отдельных экономических субъектов в обеспечении экономического роста в
стране. В частности, необходимо говорить о развитии малого
предпринимательства как наиболее гибкого сектора экономики, позволяющего
нивелировать воздействие кризисных явлений и формировать основы новых
экономических взаимоотношений.
В связи с тем, удовлетворение потребностей малых предприятий в
ресурсном обеспечении является не только перспективным направлением
экономической политики государства, но и составляет важную задачу
отдельных субъектов рыночной инфраструктуры. Вопросы государственной
поддержки малого предпринимательства всегда находятся в центре
экономической политики Республики Узбекистан. По этой причине в
Антикризисной программе особое внимание уделено стимулированию
развития малого бизнеса. Эти меры включают как налоговые и кредитные
льготы, так и дальнейшее углубление институциональных реформ в целях
создания более благоприятного бизнес-климата для развития малого бизнеса и
частного предпринимательства.
Как представляется, неудовлетворенность инфраструктурных
потребностей субъектов малого предпринимательства следует рассматривать
не только как результат неспособности этой группы предприятий обеспечить
приемлемый для производителей инфраструктурных продуктов уровень риска,
но и как прямое следствие несовершенства рыночной инфраструктуры,
проявляющегося, с одной стороны, в недостаточно полном представлении
потребителей о предложении инфраструктурных продуктов, и с другой
стороны, в недостаточно активном применении инструментов их продвижения.
«Можно с уверенностью утверждать, что пока не будут разрешены
противоречия между интересами малых предприятий и субъектов рыночной
29
инфраструктуры, пока структура данного рынка не станет отвечать задаче
согласования этих интересов, усилия направленные на стимулирование
развития малого предпринимательства не будут достигать необходимого
эффекта. В странах с развитой рыночной экономикой, результаты деятельности
малых предприятий определяют темпы и уровень интенсивности
экономического роста, структуру и качество валового национального продукта,
и в конечном итоге, общую эффективность функционирования национального
хозяйства. Малое предпринимательство является важнейшим потребителем
инфраструктурных продуктов – именно на малые предприятия ориентированы
предложения коммерческих банков, лизинговых компаний, участников рынка
труда, недвижимости и других субъектов рыночной инфраструктуры»1.
В Республике Узбекистан малое предпринимательство играет важную
роль в экономической системе страны и необходимость стимулирования его
развития объективно ставит задачу удовлетворения их инфраструктурных
потребностей, которая должна решаться на специфическом рынке
инфраструктурных продуктов для малого предпринимательства. Рынок
инфраструктурных продуктов малого предпринимательства рассматривается
нами как механизм, позволяющий обеспечить удовлетворение потребностей
этих субъектов в ресурсах, предназначенных для приобретения объектов
основных фондов, осуществления операционной деятельности, реализации
мероприятий по расширению бизнеса. Инфраструктурные рынки, с одной
стороны, можно рассматривать как сегменты соответствующих рынков в
целом, однако, специфические особенности поведения субъектов малого
предпринимательства требуют их обособления и исследования в качестве
самостоятельных феноменов.
На инфраструктурных рынках обращаются продукты, под которыми
понимаются ресурсы, имущество, нематериальные активы, а также другие
1
Каримов И.А. Мировой финансово-экономический кризис, пути и меры его преодолению в условиях
Узбекистана. Т.: Узбекистан, 2009, стр.40.
30
товары и услуги, предоставляемые малым предприятиям на возмездной основе
с целью обеспечения текущей деятельности и дальнейшего развития.
В связи с необходимостью внедрения понятий «инфраструктурный
продукт» и «инфраструктурный рынок» проведен анализ взглядов на сущность
инфраструктуры малого предпринимательства. Установлено, что
традиционный подход описывает инфраструктуру как совокупность субъектов,
обеспечивающих бесперебойное функционирование малых предприятий.
Однако проблема заключается в выполнении субъектами
инфраструктуры своих функций, поскольку многие организации могут
функционировать лишь номинально, на практике не решая задачи,
возникающие перед малым предпринимательством. Таким образом,
предложено включить в понятие инфраструктуры также сложившиеся и
устоявшиеся рыночные взаимоотношения по поводу купли-продажи
инфраструктурных продуктов, что определяет необходимость описания ее как
«рыночной инфраструктуры».
Рынок инфраструктурных продуктов возникает в результате, с одной
стороны, обособления инфраструктурных потребностей субъектов малого
предпринимательства, и, с другой стороны, - в процессе формирования
предложения со стороны субъектов рыночной инфраструктуры. Структура
рынков инфраструктурных продуктов для малого предпринимательства
определяется его субъектами, которыми являются поставщики
инфраструктурных продуктов; их потребители – малые предприятия;
государство, реализующее программы поддержки и стимулирования развития
малого предпринимательства. В функционировании рыночной инфраструктуры
малого предпринимательства могут принимать участие и другие субъекты,
обладающие консультационными и посредническими функциями. К их числу
относятся специализированные информационные агентства, проводящие
систематические маркетинговые исследования рынка, и предоставляющие
консультации по выбору необходимых инфраструктурных продуктов на
возмездное основе за счет бюджета или ассоциаций союзов предпринимателей.
31
В результате взаимодействия субъектов малого предпринимательства и
субъектов рыночной инфраструктуры формируются различные виды
инфраструктурных продуктов. Развитие рыночной инфраструктуры малого
предпринимательства в Республике является объективно назревшим
процессом, который пока сдерживается такими факторами, как неготовность
инфраструктурных организаций к высокому уровню риска, высокий уровень
неопределенности и низкая информационная открытость потребителей и т.п.
Вместе с тем, как показывает опыт развитых стран, без интенсификации
и усилий в области развития рыночной инфраструктуры невозможно и
эффективное функционирование рынка в целом. Как представляется, эти
усилия должны инициироваться не только государством, регионами, но и
самими производителями инфраструктурных продуктов, обладающими на
сегодняшний день наибольшим потенциалом роста объектов бизнеса в качестве
инфраструктурной составляющей развития малого предпринимательства.
Реализация этих задач предполагает активную исследовательскую
политику, основывающуюся на постоянном и глубоком изучении факторов, и
развитие рыночной инфраструктуры, ее влияние на организационно-
экономический механизм управления инновационной деятельностью.
Необходимость регулирования инновационной деятельности в АПК
вытекает из особенностей сельскохозяйственного и водохозяйственного
производства и необходимости производить конкурентоспособные ресурсы и
продукцию.
Инновационная деятельность является показателем научно-технического
прогресса. Его ускорение состоит в качественном улучшении новшеств,
организационно-экономического механизма управления инновационной
деятельностью. В связи с этим перед аграрной наукой ставятся важные
государственные задачи которые бы вносили радикальные изменения в
производство с целью получения новой конкурентоспособной продукции,
отвечающей лучшим мировым образцам, обеспечивающим
продовольственную безопасность страны.
32
Инновации в АПК представляют собой результат труда, полученный
благодаря ииспользованию новых знаний, прямо или косвенно улучшающих
процесс производства и потребительские качества продукции, и одновременно
направленный на усовершенствование предмета исследования этих знаний.
Решающими факторами устойчивого развития аграрного сектора
экономики Узбекистана в современных условиях является инновационная
составляющая экономического роста, меры по активизации процесса
модернизации и внедрению современных агротехнологий. Для этого в сельском и
водном хозяйстве Республики имеется прочная инновационная база, действует
целый ряд научных и специализированных институтов, существует научно-
кадровый потенциал, достаточно высок уровень образованности населения в
сельской местности
В Узбекистане всегда уделялось большое внимание формированию
сельскохозяйственной и водохозяйственной инновационной системы.
Разработанные научно-исследовательскими институтами приемы рационального
использования земли и воды обеспечивают непрерывный рост урожайности и
улучшение плодородия почвы. Сюда входят создание и подбор
приспособленных к региональным природным условиям высокоурожайных
сортов, система подготовки высококачественных семян, научно-
обоснованная система чередования культур, обеспечивающая повышение
плодородия почвы и производство кормов для животноводства, а также системы
обработки почвы, применения удобрений, оросительный и рассолительный
мелиорации, защита почв от водной, ветровой и ирригационный эрозии,
применения ростовых препаратов и защиты растений от болезней и вредителей.
Важное значение для дальнейшего развития системы поддержки
инновационной деятельности имеет принятое в июле 2008 года Постановление
Президента Республики Узбекистан «О дополнительных мерах по
стимулированию внедрения инновационных проектов и технологий в
производство». В нем подчеркивается высокая роль Республиканской ярмарки
инновационных идей и проектов в установлении тесных кооперационных
33
связей между научно-исследовательскими организациями и предприятиями
отраслей реальной экономики.
Для реализации перспективных научно-технических разработок в АПК
требуются подъём экономики сельскохозяйственных товаропроизводителей и
господдержка сельского и водного хозяйства в целях повышения
платежеспособного спроса на научно-технические ресурсы. Необходимость
господдержки вызывается особенностями сельского и водного хозяйства,
потребностями его защиты от ценового диктата естественных монополий и
монополизированных отраслей, а также потребностями финансирования
мероприятий, направленных на преодоление технического и технологического
отставания отечественного агропромышленного комплекса от развитых стран
и реализацию программ сохранения и повышения плодородия почв,
воспроизводства и рационального использования водных ресурсов.
Поэтому приоритетными направлениями инновационной политики в
системе организационно-экономических мер по совершенствованию внедрения
научных достижений в сельскохозяйственном и водохозяйственном
производстве являются :
- государственная поддержка особо важных научных проектов и
технологий, которые могут затрагивать интересы не отдельных предприятий, а
целых отраслей сельского и водного хозяйства в масштабах страны;
- создание условий, необходимых для ускорения внедрения научно-
технических достижений, из которых на первое место выходит материально-
техническое оснащение сельского и водного хозяйства в соответствии с
необходимостью ведения производства на научной основе:
- создание технически оснащенной инженерной инфраструктуры
агропромышленного производства д(илерские системы, фирменные
технические центры, сервисные обслуживающие кооперативы и т.д.);
- совершенствование процесса стимулирования посредством создания
побудительных интересов на всех уровнях разработки и внедрения в
производство эффективных достижений науки и техники, ориентированных на
34
решение социально-экономических проблем аграрного сектора экономики. При
этом стимулирование должно охватывать все этапы инновационного процесса:
от зарождения идеи и проведения фундаментальных и прикладных
исследований до внедрения разработок в производство и получения
определенного эффекта;
- совершенствование нормативного правового регулирования договорных
отношений и обязательств между субъектами научно-технической и
хозяйственной деятельности в сельском и водном хозяйстве;
- совершенствование организационного механизма внедрения
достижений НТП, прогнозирования и планирования этого процесса, разработка
и осуществление различного рода специальных программ, направленных на его
реализацию;
- для углубления и расширения интеграции науки и производства,
создание межотраслевых научно-технических комплексов, научно-
производственных объединений и систем, технополисов и технопарков;
- методическая, организационная, информационная, правовая,
финансовая, кадровая и другие виды поддержки сельских
товаропроизводителей при освоении инновационных проектов;
- совершенствование системы повышения кадрового обеспечения и
интегрированных научно-производственных формирований, профессиональной
ориентации сельской молодежи, как базы для формирования
высокотехнологичного сельского и водного хозяйства, ориентированного на
использование перспективных форм экономических отношений и
применение новейших научно-технических разработок;
- создание единого механизма государственного регулирования
информационного обслуживания в сельском и водном хозяйстве в области
результатов научно-технических работ, лицензионного обмена, единой
государственной информационной системы "банк инноваций" с подсистемой
"банк лицензий"; изменить отношение к механизму лицензионной торговли
научно-технической продукцией, сделать его необходимой частью
35
научно-технической стратегии министерств и ведомств различного
уровня управления АПК, учитывающей как интересы отдельного
предприятия или отрасли, так и в целом интересы страны.
Современным реалиям взаимосвязи и взаимозависимости
организационно-экономического механизма отвечает использование
наработанного мировой и отечественной наукой и практикой
инструментария инновационного управления и планирования,
позволяющего сконцентрировать имеющиеся ресурсы на важнейших
стратегических направлениях.
Обычно при внедрении нововведений предприятием выбирается
одна из типовых инновационных стратегий: -
- наступательная стратегия (ориентация на новые области рынка и
рыночные перспективы),
- защитная стратегия (выход на рынок только после анализа результатов
деятельности конкурента);
- поглощающая стратегия п(окупка нововведения у других
компании);
- промежуточная стратегия (заполнение ниши между конкурентами);
- создание рынка п(рименение нововведения, значительно
увеличивающего рынок);
- привлечение специалистов-разработчиков.
Как правило, инновационный процесс охватывает разные стороны
производственной, организационно-технологической, маркетинговой и
управленческой деятельности, независимо от того, как внедрение обозначают
сами менеджеры и в каких структурных подразделениях они его отрабатывают.
Помимо менеджеров, специалистов по маркетингу к инновационным
процессам напрямую оказываются причастны рядовые работники, весь
персонал предприятия. В этом случае процесс внедрения направлен
вертикально сверху вниз. Если нововведение внедряется успешно, то в эту
вертикаль начинают интегрироваться и потребители. В таком случае
36
нововведение приобретает возможность распространения вширь: успех
нововведения позволяет предприятию увеличить объем продаж, расширить
число клиентов и одновременно вызывает желание конкурентов повторить его
успех. Осознавая огромную сложность внедрения инноваций в практику,
менеджеры должны планировать весь процесс освоения инновации,
внимательно отслеживать её ход и результаты
Инновационная программа обеспечивает успешное функционирование
системы «маркетинг-техническая политика», в которой роль маркетинга
заключается в информационном обеспечении, а также в формировании
системы оценки достигнутых результатов и участии в определении главных
целей. Наличие инновационной программы облегчает использование ресурсов
водохозяйственного предприятия и выбор наилучших средств для достижения
цели, значительно снижает опасность, исходящую из внешней среды.
2.2.Основные направления инновационной деятельности
водохозяйственного предприятия.
Давая оценку НВ, необходимо отметить сам механизм данного процесса.
Каждое НВ имеет своей целью достижение некого результата. Он не всегда
может совпадать с поставленной задачей, т.к. свои коррективы вносит время,
сама экономическая обстановка (ее стабильность/нестабильность), помимо
этого на результат влияет и общество. Оно как бы определяет спрос на НВ.
Один из важных факторов распространения любой инновации состоит в ее
взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением,
существенным элементом которого являются конкурирующие технологии.
Субъектов инновационного процесса можно разделить на следующие
группы: новаторы; ранние реципиенты; раннее большинство и отстающие.
Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут
быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации. Они
заинтересованы в получении части дохода от использования изобретений.
37
В роли ранних реципиентов выступают предприниматели, первыми
освоившие новшество. Они стремятся к получению дополнительной прибыли
путем скорейшего продвижения новшеств на рынок. Они получили название
"пионерских" организаций.
Раннее большинство представлено фирмами, первыми внедрившими
новшество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль.
Отстающие фирмы сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с
нововведениями приводит к выпуску новых изделий, которые уже морально
устарели. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам.
Внедрение НВ - это всегда трудный и болезненный процесс для любой
организации.
Во всех случаях для принятия решений каждым субъектом альтернативные
технологии сравниваются с решениями, принятыми предыдущими
реципиентами. Но получить такую информацию достаточно сложно, так как
это связано с конкурентным положением фирм на рынке.
Предприниматели открывают новые технологические возможности, но их
реализация зависит от выбора имитатора. Вероятность доминирования на
рынке будет большей для технологии, применяемой большим числом
пионерских организаций. Оценить относительные преимущества НВ в ранней
фазе их диффузии трудно, особенно если речь идет о радикальных
нововведениях. В такой ситуации значительную роль в деле будущего
технологического развития играет выбор последователей.
Инновационный процесс имеет циклический характер.
Деятельность, представляющая ИП, распадается на отдельные
различающиеся между собой участки и материализуется в виде
функциональных организационных единиц, обособившихся в результате
разделения труда. Экономическое и технологическое воздействие ИП лишь
частично воплощается в новых продуктах или технологиях.
Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и
научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой
38
техники, т.е. повышается технологический уровень инновационной системы и
ее составных элементов, тем самым повышается восприимчивость к
инновациям.
В общем виде ИП можно записать так:
ФИ - ПИ - Р - Пр - С - ОС - ПП - М - Сб,
где ФИ— фундаментальное (теоретическое) исследование;
ПИ— прикладные исследования;
Р — разработка;
Пр— проектирование;
С — строительство;
ОС — освоение;
ПП— промышленное производство;
М— маркетинг;
Сб — сбыт.
Для анализа этой модели следует абстрагироваться от факторов обратной
связи между различными ее элементами, учесть длительность цикла ФИ — ОС,
который может продолжаться свыше 10 лет, и относительную
самостоятельность каждой из фаз (ФИ— ПИ; Пр — С) и т. д.
Начальной стадией инновационного процесса является
фундаментальное исследование (теоретическое), связанное с понятием научной
деятельности. Конечно, и каждый отдельный элемент цикла (ФИ, ПИ, Р, Пр, С,
ОС и П) насыщен научной деятельностью, связанной с ФИ
В связи с этим необходимо выяснить сущность научной работы в данном
направлении. Научная работа — это исследовательская деятельность,
направленная на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных
сведений и информации. Любая научная работа должна обладать новизной,
оригинальностью, доказательностью.
Теоретическое (ФИ) исследование не связано непосредственно с решением
конкретных прикладных задач.
39
Фундаментальные исследования, как правило, воплощаются в прикладных
исследованиях, но происходит это не сразу. Развитие может осуществляться по
определенной схеме.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что инновационный
менеджмент — это совокупность принципов, методов л форм управления
инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой
деятельностью организационными структурами и их персоналом.
Классификация инноваций. Важную роль в классификации играет такой
показатель как новизна инновации. Она оценивается по технологическим
параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится
классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров
инновации подразделяются на продуктовые и процессные.
Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых
полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых
продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации
производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с
созданием новых организационных структур в составе предприятия.
По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире;
новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы
предприятий).
По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
инновации на входе предприятия;
инновации системной структуры предприятия;
инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
радикальные (базовые);
улучшающие;
модификационные (частные).
В Научно-исследовательском институте системных исследований (НИИСИ)
разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер
40
деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации
технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в
области управления. Достаточно полную классификацию инноваций
предположил российский ученый А.И.Пригожин.
1. По распространенности: единичные; диффузные.
2. По месту в цикле: сырьевые; обеспечивающие с(вязывающие);
продуктовые.
3. По преемственности: замещающие; отменяющие; возвратные;
открывающие; ретровведения.
4. По охвату ожидаемой доли рынка: локальные; системные; стратегические.
5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные;
комбинаторные; совершенствующие.
Четвертое и пятое направления классификации, учитывающие масштаб и
новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения, в наибольшей
степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций
и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования
управленческих решений.
Д.И.Кондратьевым в 20-е годы была создана теория больших циклов
хозяйственной конъюнктуры. По оценки Д.И.Кондратьева, периоды больших
циклов с конца 18 века представлены следующим образом.
Повышательная волна: с конца начала 90-х гг. до 1810 - 1817 гг.
Понижательная волна: с 1810 — 1817 до 1844 - 1851 гг.
Повышательная волна: с 1844 — 1851 Т. до 1870 - 1875 гг.
Понижательная волна: с 1870 — 1875 гг. до 1890 — 1896 гг.
Повышательная волна: с 1890 — 1896 гг. до 1914 — 1920 гг.
Вероятная понижательная волна: с 1914 — 1920 гг.
Кондратьев считал, что перед началом и в начале повышательной волны
каждого большого цикла происходят глубокие изменения в экономической
жизни общества, которые выражаются в значительных изменениях техники.
Инновации переводят хозяйственную конъюнктуру с понижательной на
41
повышательную тенденцию, вызывая волнообразование. Н. Д. Кондратьев
показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно.
Любая инновация ведет к определенным результатам. Результаты
инновационной деятельности, являющиеся объектом лицензионных сделок и
нелицензионной продажи «ноу-хау», — это специфический товар мирового
рынка. Итак, «ноу-хау» - это особенный вид товара, неразрывно связанный с
НВ. Особенность заключается в том, что технологические знания являются
нематериальным продуктом, его полезность не определяется формой
материального носителя.
Каждое новое техническое решение, относящееся к производству, является
уникальным и неповторимым. На использование новой технологии влияет
множество факторов, среди них такие как:
темпы устаревания технологии и замены ее новой, более совершенной;
скорость распространения данных технологий, что обусловливает
исчезновение дополнительного дохода лицензиата.
Все изложенное выше влияет на формирование цен на лицензии, «ноу-хау».
2.3. Управление знаниями и интеллектуальным ресурсом
инновационного предприятия.
Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического
управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в
60-70-х гг. ХХ в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое
на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне
руководства. В процессе своего развития управление как практическое
деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью
которого является смещение внимания высшего руководства в сторону
внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на
происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества
перед конкурентами.
Необходимость стратегического управления в российских условиях
объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет
42
радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные
предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций
связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических
знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции,
необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся
условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности
организации, приватизация и весь ход экономических преобразований в
Узбекистане требует от руководителей умения предвидеть, формулировать
свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества,
предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все
инструменты стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента,
проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных
компаний, с которыми было связанно появление стратегического управления,
но и для средних и даже для малых по размеру предприятий. Это объясняется
тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменения
ситуаций, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать
команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для
вагоностроительного завода.
Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий,
последовательность принимаемых решений и методов, позволяющие дать
оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на
персонал, для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как
интересов руководства организаций, так и интересов ее персонала. Ее суть
заключается в следующем:
Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии
решений в сфере управления персоналом, должны быть учтены как
экономические аспекты (принятое стратегия управления персоналом), так и
43
потребности и интересы работников д(остойное оплата труда,
удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации
способностей работников и др.);
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е.
идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и
реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных
подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот
документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих
нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития
организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он
может уточняться;
Определение условий для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования трудовых
ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области
управления персоналом означает оптимальное использование персонала для
достижения целей предпринимательской деятельности организации (например,
увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих
организаций трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается
реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально –
экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Создание и функционирование системы управления персоналом,
обеспечивающий эффективное и гибкое управление человеческим ресурсам
организаций на основе реализаций современных научных подходов к
управлению этим видам ресурсов;
Достижение глубокого осознания руководителями всех уровней
решающей роли персонала в обеспечении процветания организации,
понимания социальной сущности и социальной ответственности действий по
управлению человеческим ресурсам;
Реализация социальной направленности управления персоналом
организации на основе учета влияния внешних социальных факторов,
44
удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне,
обеспечивающим их реальный социальный статус, ориентация на их
жизненный цикл;
Формирование единой организационной культуры организации,
разделяемый персоналом и обеспечивающий коллективный подход к
реализации стоящих перед организаций задач, как в масштабах организации,
так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
Постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении
персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению
будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемая
упреждающее управление, опирающее на новаторское лидерство и интеграцию
функций управления персоналом.
Основными направления кадровой политики организации выработанными
на основе стратегии управления персоналом, являются:
Проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
Планирование потребностей организации в персонале;
Прогнозирование создание новых рабочих мест с учетом внедрения
новых технологий;
Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров,
профориентация и трудовая адаптация персонала;
Подбор и расстановка кадров;
Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов
повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
Рационализация затрат на персонал организации;
Разработка программ развития персонала в целях решения не
только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе
совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и
подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
Организация труда и рабочих мест;
Разработка программ занятости и социальных программ;
45
Эффективной распределения и использования, занятых в
организации работников, оптимизация их численности;
Управление нововведениями в кадровой работе;
Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее
рациональных его вариантов;
Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и
результатов труда;
Разработка проектов совершенствования управления персоналом
организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы
службы управления персоналом организации. Главной целью службы
управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их
эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем
кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных
условиях.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой
политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию
управления персоналом организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой
политики.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом
определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет
обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и
поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления
персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии
организации. Занятые в организации работники рассматриваются как
самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и
способности можно решать различные задачи, возникающие в условии
46
рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит
от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением
стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми
ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой
политики. В результате того сопоставления может быть изменена стратегия
деятельности всей организации и ее кадровой политики.
При разработке и реализации стратегии управления персоналом
организации в последнее время стали использовать технологии управления
компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения
потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор
форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями
производства.
В данном случае под потребностью организации поднимается
необходимый количественный и качественный состав персонала,
определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами
подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями
компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения
потребностей и ресурсов становится управленческие решения о ротации,
продвижений, найме, развития персонала.
Технология управления компетенциями интегрируют технологии
управления по целям, определения требований производства и
предусматривает приведение персонала организации в соответствии этим
требованиям.
Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной
деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых
усилий и стереотипов поведения.
47
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией,
требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный
потенциал человека.
Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных
задач. Навыки проявляется в широком диапазоне: от физической силы и
сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их
конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять
определенный вид деятельности. Способность можно так же рассматривать как
приблизительный синоним одаренности.
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в
определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия
составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку
таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные
усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые также
полны «способностей», однако безжизненно стоит на рельсах.
Стереотипы поведения – это видимые формы действий, предпринимаемых
для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя
наследованные и приобретенные реакции на ситуации, и ситуационные
раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика,
убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует
уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к
действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (Табл.2)
Компетенция имеет понятное для сотрудников организации
детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее
диагностики.
Вот, например, как описывается компетенция «гибкость», присущая
работнику:
48
Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с
разными людьми и группами;
Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри
и вне организации;
Поднимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению
вопроса;
Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить
возможность возвращения к альтернативным решениям;
Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда
надежды на первоначально избранный путь не оправдались.
Табл. 2. Уровни выраженности компетенции менеджера.
Наименование
уровня
Характеристика уровня
Четвёртый Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) –
менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и
другие начинают проявлять данную компетенцию; Менеджер
помогает другим проявлять необходимые навыки.
Третий Сильный уровень (дополняет базовый уровень) – компетенция
может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных
задач.
Второй Базовый уровень – компетенция развита нормально; Менеджер
проявляет необходимые для работы качества.
Первый Уровень понимания – менеджер понимает необходимость
данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда
получается.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
логически вытекают (или следует) один из другого. Однако существует
устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого
процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной
49
особенностью системы стратегического управления. Схематически структура
стратегического управления изображение на рис 3.
Рис.3.
Структура стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей
фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющих фирме выполнить
миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее
частей:
1) Макроокружения;
2) Непосредственного окружения;
3) Внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияние таких
компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и
Анализ среды
Определение
миссии
Выбор
стратегии
Выполнение
стратегии
Оценка и контроль
выполнения
50
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и
культурная составляющие общества; научно – техническое и технологическое
развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется последующим основным
компонентом: покупателя; поставщика; конкуренты; рынок рабоче силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно
важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членом,
предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая
социальные условия и т.п.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание
на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться,
какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить
до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания
изменения.
На рис 4. показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и
накладывают определенные ограничения, существующие структура и система
управления; Управленческая структура; навыки и ресурсы.
Рис.4.
Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию
51
Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают
оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для
успешной деятельности.
Структура предприятия во многом определяет его способность
реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет
слишком жестокую организационную структуру, она может стать преградой на
путь гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс
инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и
задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений,
которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны
персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально
длительный период.
Система управления способствует или мешают реализации стратегии. С
одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль
управления, даже самые не сложные решения и расходы персонала нижних
уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если
человек в течении длительного времени работает в структуре такого типа, едва
ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В
этих условиях защиты от новых проблем и ответственности будут отговорки,
что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны,
отсутствие системы и документации может привести к дублированию уже
Управленческая
культура
Стратегия
Структура и система Навыки и ресурсы
52
проделанной работе или утрате информации, если работник увольняется или
переходит на другое место работы внутри предприятия.
Управленческая культура может быть значительна движущей силой.
Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия
возникла как результат традиции, имеющих длительную историю, и не может
быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если
управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией
предприятия.
53
III ГЛАВА. Основные направления стратегического планирования
инноваций для повышения эффективности в
водохозяйственном производстве.
3.1. Системный подход в управлении рисками. Профессия риск-менеджер:
ее настоящее и будущее.
Здесь мы сталкиваемся с вопросом: «Какие качества ищут ваши клиенты в
людях, способных претендовать на должность управляющего риском в
корпорации?»
Ответ следующий:
• Отличные способности и навыки общения – коммуникатор;
• Обладание мышлением предпринемателя – бизнесмен;
• Компетенция в управлении рисками – специалист.
Так было не всегда. Еще лет двадцать назад на должности риск-
менеджеров руководители компаний стремились нанять профессионалов
страхового бизнеса, чтобы он мог быть буфером между руководством
компании и загадочным миром страховщиков. Благодаря усилиям самих же
риск-менеджеров, которые придумали множество новых инструментов,
написали много книг, создали множество методик и все это упростили как
могли, риск-менеджмент стал гораздо большим, чем формирование программы
страхования имущества предприятия.
Добавим к этой основе профессии еще знания специфики той отрасли, в
которой работает фирма, и получим структуру профессиональных знаний риск-
менеджера дженералиста, то есть главного (генерального) управляющего
рисками фирмы. Эта основа пригодна и для крупных, и для мелких фирм.
Согласно отчету об исследовании на тему: «Риск-менеджмент на
предприятиях: тенденции и новые методики», проведенному в начале 2002 года
извествным американским исследовательским агентством Tillinghast-Towers
Perrin, типичные современные руководители служб управления рисками
предприятий не являются узкими специалистами по риск-менеджменту – их
карьера развивалась в большинстве случаев в более генеральных функциях
54
управления (в том числе – внутренний аудит). Это подтверждает, что от риск-
менеджера требуется превентивное мышление руководителя-стратега и
тренера. Он обязан обеспечить фирму адекватным, слаженным и экономичным
маневрированием на многомерном динамичном рисковом поле.
В сфере риск-менеджмента, на наш взгляд, формируется еще и профессия
риск-менеджера специалиста. В отличие от дженералиста, ему достаточно
быть глубоким и практичным знатоком своей узкой сферы внутри широкой
области знаний о рисках и управлении ими. Специалисты по идентификации,
анализу, мониторингу и по конкретным видам риска помогают дженералисту
сформировать и обосновать программу интегрированного управления рисками.
В коммерческих, финансовых, а также водохозяйственных организациях
практически во всех организациях риск-менеджера в основном работали со
страхуемыми рисками. В то же самое время линейные руководители
интересуются прежде всего такими рисками бизнеса, как конкурентные,
операционные и кадровые неопределенности. Однако, и те и другие стремятся
к одним и тем же целям, ориентируются на финансовые результаты, решают
однотипные задачи. Отсюда следует, что любой менеджмент в бизнесе так или
иначе является риск-менеджментом, а любой линейный руководитель в
значительной мере является риск-менеджером дженералистом.
В то же самое время, каждый работник предприятия или фирмы на своем
рабочем месте обязан вести работу наиболее продуктивным из всех безопасных
методов. Это не только юридическое и общегуманистическое требование: такая
работа экономически выгодна. В рыночном обществе именно фирма отвечает
за выплату всех ущербов, которые произошли из-за ее действия или
бездействия. И претензии по таким ущербам могут быть сокрушительными.
Короче говоря, в современном мире каждый работник в значительной мере
становится риск-менеджером, сам риск-менеджмент в хорошо управляемой
компании становится разделенной коллективной профессией. Именно такой
подход позволяет решить противоречие между расширением потребности в
риск менеджерах и невыносимо высокими требованиями к ним.
55
Каковы конткретные требования к профессиональным менеджерам? Чтобы
ответить на этот вопрос, приведем фрагменты представления-заявки на участие
в конкурсе «Риск-менеджер года», который ежегодно проводится на всемирной
выставке-конференции-семинаре RIMS начиная с 1978 года. На это звание
может быть представлен любой риск-менеджер из любой страны. Каждый
кандидат оценивается по десяти критериям каждым членом специальной
представительной комиссии. Побеждает тот, у которого окажется наивысший
средний балл.
Критерий 1. Эффективная программа риск-менеджмента, разработанная и
внедренная в организации под руководством кандидата.
Критерий 2. Одна или несколько крупных проблем организации, которые
обнаружил и решил представляемый.
Критерий 3. Способность представляемого изобретательно применять широкий
спектр инструментов риск-менеджмента и страхования.
Критерий 4. Примеры творческого и эффективного использования кандидатом
возможностей страхового рынка для создания системы защиты организации.
Критерий 5. Участие кандидата в создании системы разведки внутри и вне
организации, которая эффективно собирает и хранит информацию о рисках,
событиях и действиях, влияющих на управление рисками и страхованием
организации.
Критерий 6. Описание способности кандидата квалифицированно управлять
подразделением риск-менеджмента и осуществлять функцию риск-
менеджмента в других подразделениях организации.
Критерий 7. Достижение наиболее экономически эффективной работы
программы управления рисками в долгосрочной перспективе.
Критерий 8. Достижение высшей квалификации в одной или нескольких
широких областях, что привело к улучшению управления основными
операциями организации.
56
Критерий 9. Проявление отношения и активные действия по укреплению и
развитию профессии «риск-менеджер»: лекторство, пропаганда, журналистика,
разработка софтвера, участие в работе профессиональных ассоциаций и т.п.
Критерий 10. Продолжение своего образования в области управления рисками.
В англоязычной литературе по риск-менеджменту без объяснений, как
общепонятное, употребляется сокращение CRO – Chief Risk Officer – главный
управляющий риском. Это один из высших руководителей фирмы в ранге,
примерно равном вице-президенту или заместителю исполнительного
директора компании. Для того чтобы обрисовать современное состояние
профессии, приведем немного статистики. По данным исследования,
проведенного в 2000 и 2001 годах Советом конференций Канады, Центром
риск-менеджмента на предприятиях университета штата Джорджия и
агентством «Тиллингаст-Тауэрс Перрин»:
• 85% CRO работают в энергетике, коммунальном обслуживании,
страховании, банках и сфере финансовых услуг.
• 50% опрошенных организаций сообщили,что имеют должность CRO
только последние 2 года, 20% - в последние 3 года и только 1% - в
последние 5 лет.
• Три группы причин создания этой должности:
1. централизация и координация управления рисками;
2. внедрение интегрированного подхода к управлению рисками;
3. улучшение информированности руководства, совета директоров и
других заинтересованных групп о рисковой позиции организации.
• Наиболее важными квалификационными состовляющими для занятия
должности CRO являются: коммуникативность (18%), способность
управлять (8%), знание учета и отчетности (эккаунтинга) (15%), знание
финансов (22%), знание математики и статистики (24%), образование в
области риск-менеджмента (13%).
57
• 45% CRO непосредственно подчинены высшему руководителю
организации; 35% - высшему финансовому руководителю организации и
20% - другим должностным лицам.
• Перспективой карьеры CRO является: занятие позиции высшего
финансового руководителя – 26%; застой – 5%; деградация – 16%;
продолжение роста – 56%.
• В обозримом будущем должности CRO создадут: финансовые и
инфраструктурные, торговые фирмы, телекоммуникационные компании
и большие многонациональные компании. Большинство респондентов
предсказывает создание более скромных служб интегрированного риск-
менеджмента во множестве фирм большинства отраслей.
События начала XXI века показали, что большинство известных рисков
нарастают и что появляется много новых рисков. Роль риск-менеджмента
меняется. Из вспомогательной работы по расчету страховой программы фирмы
он становится полноправной, а может быть, и ведущей функцией управления
фирмой. Усиливаются и возможности идентификации, анализа и мониторинга
рисков. Службы риск-менеджмента редко становятся большими. Чаще они
формируются в виде компактных спецслужб, способных на достижение
достаточно надежной безопасности минимальными средствами. Это требует от
риск-менеджеров все большего уровня профессионализма. Судя по развитию
внимания к этой проблематике в последние полвека и особенно в последние
двадцать лет, в ближайшем будущем большинство средних и крупных
предприятий и фирм будут иметь осознанный механизм управления рисками.
Формальные подразделения риск-менеджмента будут небольшими, но очень
хорошо технически вооруженными. Штатные сотрудники этих подразделений
будут, возможно, наиболее хорошо образованными и активными сотрудниками
фирмы. Их деятельностью будет пронизана вся жизнь фирмы. В малых фирмах
функциям риск-менеджмента все больше внимания будут уделять их
владельцы и руководители. Рынок технических средств безопасности будет
быстро расти. Внимательное отношение к риску будет нарастать во всем
58
обществе. И это не социальная паранойя, а естественная компонента
технологической цивилизации. Соответсвенно этим тенденциям будет расти
социальный престиж профессии риск-менеджера и спрос на таких
профессионалов, как дженералисты и специалисты в этой сфере.
Информационно-образовательное обеспечение риск-менеджмента.
Успех управления рисками сильно зависит от усилий по информированию
и обучению людей различным аспектам жизни в условиях риска. Поведение
большинства людей, предупрежденных об опасности, решительным образом
отличается от поведения того же человека в той же обстановке, но который об
опасности не знает. Большинство людей становится значительно осторожнее,
хотя есть и некоторые типы характеров, которые ищут риска. Важно и то, что
если фирма, зная об определенном риске, приняла все меры осторожности, но
не предупредила потребителей, посетителей и других лиц, легально
оказавшихся в зоне опасности, образуемой фирмой, эта фирма все-таки должна
нести ответственность за ущерб, причиненный ее деятельностью. Понятно
также и то,что плохо подготовленный риск-менеджер будет работать
неэффективно.
Из сказанного ясно, что информирование и обучение вопросам управления
рисками выходит далеко за пределы простой подготовки риск-менеджеров. В
современном информационном обществе образование и обладание
информацией в любой сфере становятся фактором силы, а в управлении
рисками они становятся даже факторами выживания. Не зря народная мудрость
гласит: «Предупрежден – значит вооружен!»
В широком смысле информирование и обучение в сфере риск-
менеджмента можно структурировать таким образом:
• Чему учить?
• Кого учить?
• На каком уровне учить?
Начнем с последнего вопроса.
59
Систему образования в этой сфере можно построить на следующих уровнях:
• Личность;
• Семья и домохозяйство;
• Организация;
• Объект технической, экологической и др.;
• Объект географической (территория, район, город, вилоят);
• Глобальный уровень.
На каждом из этих уровней имеется своя серьезная специфика. По-
видимому, для построения взаимосвязанной системы защиты нации от
разнообразных рисков-опасностей и вооружения навыками использования
рисков-возможностей требуются общегосударственные усилия. Эти усилия
пока не скоординированы и реализуются главным образом в условиях
чрезвычайных ситуаций, гражданской обороны. По мере развития
представлений о рисковой квалифицированности как конкурентного
преимущества нации, возможно, все разрозненные усилия со временем
сложатся в согласованную систему.
Ответ на вопрос «кого учить?» содержательно прост: учить и
информировать следует всех. Но три момента осложняют дело. Во-первых, как
организовать это обучение? Во-вторых, как сделать это экономично? В-
третьих, само содержание предмета меняется на разных уровнях, в разных
отраслях и для разных ситуаций.
Для каждого уровня и каждой категории обучаемых нужна своя программа
и своя трактовка. Как было показано ранее, для управления рисками и для
сознательной жизни в условиях риска требуются знания и навыки бизнесмена,
коммуникатора и специалиста. Эти навыки и знания должны поместиться в
отраслевую, профессиональную, половозрастную и местную специфику.
Разработка конкретного содержания того, чему именно следует учить
конкретные группы, - это обязанность соответствующих риск-менеджеров,
даже если в жизни они называются по-другому. В целом информационно-
управленческая парадигма управления рисками показана в таблицах 3-4.
60
Каждая клетка в этих таблицах – это большая сфера знаний, которую было бы
желательно осветить в привязке к особым практическим потребностям и
способностям каждого уровня.
В рамках нашей работы даются потребности и возможности управления
рисками на уровне фирм (организаций). На этом уровне парадигма уточняется
так, как показано в таблице. Как видно из нее, информационно-образовательная
часть программы управления рисками фирмы должна включать в себя
программы для следующих групп (согласованные друг с другом и имеющие
общую ориентированность на стратегические цели фирмы), интересы и
обязанности которых существенно различаются:
• Сотрудники организации;
• Линейные руководители;
• Функциональные руководители;
• Сотрудники службы риск-менеджмента;
• Главный риск-менеджер;
• Партнеры организации;
• Потребители и посетители;
• Аура внешней среды;
• Общественность и внешняя среда.
Таблица.3
Формат (парадигма) информационно-образовательного обеспечения
управления рисками.
Направления программ
обучения
Уровни
личность семья и
домохозяйство
органи
зация
Объект (техни-
ческий,
экологи-
ческий и т.д)
Географический
объект (террито-
рия, город,
вилоят)
Глобальный
уровень
Развитие адекватной
чувствительности к риску
Управление коллек-
тивным поведением
Предприимчивость
Знания о конкретных
рисках
Отраслевая специфика
Ситуационная специфика
Географическая
специфика
Экологическая специфика
61
Таблица 4.
Формат (парадигма информационно-образовательного обеспечения
управления рисками на уровне организации.
Направления
программ обучения
Уровни
С
о
т
р
у
д
н
и
к
и
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и
Л
и
н
е
й
н
ы
е
р
у
к
о
в
о
д
и
т
е
л
и
Ф
у
н
к
ц
и
о
н
а
л
ь
н
ы
е
р
у
к
о
в
о
д
и
т
е
л
и
С
о
т
р
у
д
н
и
к
и
с
л
у
ж
б
ы
Р
М
Г
л
а
в
н
ы
й
р
и
с
к
-
м
е
н
е
д
ж
е
р
П
а
р
т
н
е
р
ы
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и
П
о
т
р
е
б
и
т
е
л
и
и
п
о
с
е
т
и
т
е
л
и
А
у
р
а
в
н
е
ш
н
е
й
с
р
е
д
ы
О
б
щ
е
с
т
в
е
н
-
н
о
с
т
ь
и
в
н
е
ш
-
н
я
я
с
р
е
д
а
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Развитие адекватной
чувствительности к
риску
Управление коллек-
тивным поведением
Предприимчивость
Знания о конкретных
рисках
Отраслевая
специфика
Ситуационная
специфика
Географическая
специфика
Экологическая
специфика
Собственные риск-менеджеры предприятия или фирмы вряд ли способны
выполнить всю эту программу собственными силами. Значительная часть
образовательных и информационных услуг может быть приобретена на рынке
или бесплатно получена через Интернет. В настоящее время имеющиеся на
рынке образования учебные программы по риску у нас развиты слабо, а в
странах с более развитой рыночной экономикой представляют собой нечто
похожее на огромное и многоцветное лоскутное покрывало. Тематика
управления рисками, включаемая в программы лицензированных
государством учебных заведений, определяется соответствующими
формулировками Государственных стандартов высшего образования.
62
В США тон задают программы сертификации риск-менеджеров, много лет
развиваемые страховым институтом Америки (Insurance Institute of America,
IIA), по курсам:
• Введение в риск-менеджмент;
• Специалист по риск менеджменту (Associate in Risk Management for
Public Entities, ARM-P);
• Основы риск-менеджмента (ARM 54);
• Основы контроля за рисками (ARM 55);
• Финансирование рисков (ARM 56).
Еще один лидер – программы сертификации общества управления риском
и страхованием (Risk and Insurance Management Society, RIMS). Ежегодные
конференции и семинары, проводимые этим обществом в международном
масштабе, являются подиумом для представления достижений и новейших
идей в области управления рисками и страхования. По существу, программы
IIA и RIMS являются всемирно признанными стандартами сертификации риск-
менеджеров.
Серьезный источник информации и возможность получения образования
по управлению рисками и чрезвычайными ситуациями – это веб-сайт
Федерального агентства управления чрезвычайными ситуациями (Federal
Emergency Management Agency). Здеьс можно найти и бесплатные курсы по
риск-менеджменту и управлению кризисами для дистанционного образования.
В США иссследованиями рисков и обучением специалистов по управлению
занимаются многие университеты и школы бизнеса. Кроме того, многое делают
Американская Ассоциация гражданской обороны (American Civil Defense
Association), Американская ассоциация инженеров по технике безопасности
(American Society of Safety Engineers), Национальный совет по безопасности
(National Safety Council), Институт восстановления после катастроф (Disaster
Recovery Institute), Международная ассоциация кризисных руководителей
(International Association of Emergency Managers), а также национальные
ассоциации риск-менеджмента и государственные агентства в более чем ста
63
странах мира. Несколько десятков частных образовательных и
консультативных фирм продают свои программы по риск-менеджменту.
Особое место во всемирном образовании по безопасности труда занимает
американский Центр национального ресурса по безопасности (National
Resource Safety Center), который собирает, производит, продает, арендует
разнообразные аудио, видео, плакатные и текстовые материалы по рискам.
В 1997 году престижную премию получил подход к обучению в сфере
риск-менджмента, направленный на последовательное преобразование
корпоративной культуры. Этот подход был разработан и внедрен начиная с
1995 года риск-менеджерами и американской транспортной компании Conrail и
с конца XX века пропагандируется в США. Суть системы в том, что к обычным
механизмам обучения был достроен постоянно действующий механизм
обучения сотрудников, который быстро превратился в часть организационной
культуры фирмы. Обычные мотивы, которые вызывают необходимость
обучения, состоят в одной из следующих причин (или в их комбинации):
• Актуализация старых или появление новых правил;
• Новые законы;
• Реакция на события.
Система Conrail строится на других механизмах. В ее основе три цели
обучения в сфере риск-менеджмента, на которые распадается главная цель, -
изменение корпоративной культуры в отношении риска:
• Чувствительность риска;
• Безопасность на рабочем месте – это часть любой профессии;
• Противорисковый бихевиоризм – квалифицированная осторожность в
поведении всех людей, имеющих отношение к фирме.
Система разрабатывалась и внедрялась постепенно.
64
3.2. Особенности процесса реструктуризации производственной
программы предприятия на инновационной основе.
Процессный подход к реструктуризации предприятий
Традиционный функциональный подход к управлению предприятием:
функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих
результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно в
России) оторваны от результативности компании в целом.
Процессный подход. Эффективное управление видами деятельности
предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных
подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через
множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы,
как единым целым.
Центры затрат – это управление отдельными ресурсами.
Бизнес-процесс (по определению М. Хаммера и Дж. Чампи) – это
совокупность различных действий, в рамках которой на входе используется
один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается
продукт, представляющий ценность для внешних и внутренних потребителей.
При этом реализуется задача бизнеса, которая может выполняться в пределах
одного подразделения, охватывать несколько подразделений или даже
несколько организаций. Но обязательно одно из подразделений выступает в
качестве центра ответственности – координатора процесса, отвечающего за
всю цепочку производимых операций.
Определение содержания и структуры видов деятельности предприятия
Концепция цепочки создания добавленной стоимости (по М. Портеру).
Концепция создания цепочки добавленной стоимости (ЦДС) предложена
известным экономистом М. Портером (ценовая цепочка). ЦДС включает
последовательность функций структурных подразделений предприятия
65
(центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании
конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта).
Типичные функции ЦДС для любого основного вида деятельности
являются функции:
- закупки;
- производства;
- доставки;
- продажи продукции;
- оказания услуг.
Управление ЦДС осуществляет предприятие, которое имеет статус
центра прибыли.
Отдельные функции выполняются структурными подразделениями,
которые имею статус центра затрат.
Выполнение каждой функции в рамках ЦДС связано с одной стороны,
сформированием затрат (издержек), с другой стороны, - с добавлением
дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному
объекту, представляющих ценность для потребителя. Например, функция ЦДС
Проектирование продукта то(вара): обеспечение разнообразия
функционального обеспечения, его эргономических и эстетических
характеристик, прочности и долговечности изделия. Функция ЦДС Сервисное
обслуживание: послепродажное обслуживание.
Потребитель платит за определенные характеристики продукта, которые
экономят для него затраты времени или стоимость выполнения собственных
процессов.
Кроме процессов, добавляющих стоимость продукту, имеют место
непроизводительные в(спомогательные) функции, которые относят к
накладным расходам. Они связаны с излишними товарными запасами на
складе, контролем за качеством и других вспомогательных функций по
жизнеобеспечению деятельности предприятия.
66
Для сокращения непроизводительных накладных расходов предприятие
может отдать вспомогательные функции для выполнения на сторону –
аутсорсинг: складирование, транспортировка, правовое обслуживание,
информационное обслуживание и др.
Любое звено ЦДС может быть выделено в самостоятельный вид
коммерческой деятельности на предприятии, которая обслуживает не только
потребности собственного производства, но предлагает продукты и услуги на
внешнем рынке. В этом случае рассматривается дополнительный центр
прибыли.
Горизонтальная и вертикальная интеграция видов функций ЦДС –
координация выполнения функций на уровне поставщиков (сырье, покупные
изделия) и потребителей д(истрибьюторов, субподрядчиков), которые
включаются в управляемую цепочку процессов. При этом могут
формироваться сквозные цепочки управления поставками на
межорганизационном уровне.
Функциональный подход (ФП) рассматривает организацию управления
множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра
затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов. Например, склад
выполняет функции: поступления материальных ценностей (МЦ), хранения и
выдачи для последующего использования, которые рассматриваются
обособленно от функций закупки и производства. Бухгалтерия, управление
кадров. ФП концентрируется на оптимизации выполнения собственно
функций.
Процессный подход (ПП) – функции разных центров затрат исследуются
с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. В примере со
складом каждая из перечисленных функций включается в соответствующий
бизнес-процесс: функция поступления МЦ на склад будет последней функций
бизнес-процесса закупки; функция выдачи МЦ будет первой функцией
производственного бизнес-процесса и т.д. ПП концентрируется на
оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация
67
функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций
других центров затрат и соответственно на общую эффективность в целом вида
деятельности. Например, изменение организации функций заказов продукции
(переход на автоматизированную систему анализа продаж) может привести к
существенным изменениям функций закупки и транспортировки. Специальные
процессные подразделения с(лужбы логистики), которые управляют
выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат. (См.
диаграмму 2)
Структура эксплуатационных затрат по управлению
ирригационных систем "Боз-Сув" (вреднем за 2009-2011 гг)
5,2
40,5
8,3
17,1
28,9
1 2 3 4 5
5,2 Другие расходы
40,5 Заработная плата
8,3 Расходы на ремонт
17,1 Эксплуатационные расходы
28,9 Приобретение основных кап средств
Основа эффективного применения процессного подхода – решение
задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация
планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной
68
стоимости для эффективного управления, распределение материальных и
финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей
предприятия.
Идентификация в(ыделение) бизнес-процессов предполагает
формирование:
- состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их
границы (точки координации),
- организационной ответственности подразделений за выполнение
функций (зоны ответственности),
- взаимодействия бизнес-процессов между собой о(рганизация
интерфейсов).
Атрибуты, отражающие результаты идентификации бизнес-процессов:
- владелец (менеджер) бизнес-процессов – лицо, которое отвечает за
координацию выполнения функций внутри бизнес-процесса, его результаты и
может изменять его структуру;
- поток бизнес-процессов, определяющий вход (исходные объекты) и
выход (результат) процессов;
- внешняя среда бизнес-процесса: поставщики, поставляющие на вход
исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода.
Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними.
- интерфейс бизнес-процессов – набор объектов, с помощью которых
бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.
Для определения границ бизнес процесса используют фактор
однородности входа и выхода. Если выходы всех взаимосвязанных операций
привязываются к одному и тому же объекту управления, например, заказу, то
их совокупность может образовывать бизнес-процесс, который управляется как
единое целое. Один бизнес-процесс может охватывать всю ЦДС (идеальная
ситуация), что возможно при несложном производстве товаров и услуг (малое
предпринимательство). В этом случае меняется только состояние управляемого
объекта. Например заказ на закупку материалов может быть в состоянии:
69
“принятый”, “обеспеченный”, “выполненный”, ”оплаченный“ и ”выданный”.
При смене объекта управления – формирование консолидированного заказа по
множеству заказов от различных видов деятельности (производственной)
осуществляется интерфейс двух бизнес-процессов “производство” и ”закупка”.
В ЦДС выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и
поставщиков), осуществляющих соответственно потребление и обеспечение
ресурсами. Внутренние клиенты предприятия п(роизводственные
подразделения) выполняют основные бизнес-процессы и реализуют
потребности внешних для предприятия потребителей. Внутренние поставщики
(функциональные подразделения) – обеспечивают процессы по поддержанию
ресурсов, используемых в основных направлениях деятельности предприятия.
Таблица 5.
Таблица №5
Показатели исполнения схемы расходов по управлению
ирригационных систем «Боз-сув»
(тыс.сум)
№
Показатели
2009 г.
2010 г.
2011 г.
2011г. в %
2009 г.
1. Заработная плата - всего 1036268 1353406 1807888 174.4
2. Пенсионне расходы 4243 6254 8357 196.9
3.
Расходы на коммунальные
услуги
7714 14016 12813 166.1
4. Плата за электроэнергию 4924 5232 6723 136.5
5. Плата за природный газ 5765 6756 4964 86.1
6.
Расходы на телефонные,
коммунальные и
информационные услуги
3178 4221 4115 129.4
7. Расходы на текущей ремонт 69946 7897 8933 143.8
70
8.
Расходы на содержание,
аренду, эксплутационные
расходы
176210 188313 7509 42.6
9.
Расходы на содержание
транспортных средств и
техники
9402 12575 39247 417.4
10. Расходы на ГСМ 140500 145716 166950 118.8
11.
Расходы на компьютер и
аудио видео технику
1943 2200 4500 231.6
Всего расходов 2301583 2178966 2789389 121.1
*показатели рассчитаны по данным годовых отчетов
Прямые взаимодействия между основными и вспомогательными
(обеспечивающими) процессами (интерфейсы) осуществляются в рамках
первичных Цепочек создания ДС: маркетинг, бизнес-планирование, опытно-
конструкторское проектирование, наладка оборудования, закупка материалов,
целенаправленное обучение персонала. Прямые взаимодействия предшествуют
выполнению основных бизнес-процессов в рамках конкретного вида
деятельности. Регламентация условий взаимодействия между структурными
подразделениями: календарные планы-графики; договора долгосрочного
сотрудничества.
Опосредованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для
процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности
предприятия: содержание зданий, сооружений и оборудования, наем
работников, управление финансами, которые образуют вторичные виды
деятельности.
3.3. Выбор стратегии для планирования инноваций
в водохозяйственном предприятии.
В основе формирования конкурентной стратегии путем использования
достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между
внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится
71
к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации
к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия - это совокупность
последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя
в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция
на изменения внешних условий. Все виды инновационных стратегий можно
увидеть на рис.5.
Рис.5.
Классификация инновационных стратегий
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения
предприятия в новых рыночных условиях, можно выделить две группы
стратегий: активные и пассивные.
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой
реагирование на происходящие и возможные изменения внешней среде путем
проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или
несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора
успеха использование новой технической идеи. Среди активных инновационных
стратегий можно; выделить два принципиально различных типа стратегий:
Инновационные стратегии
Активные (технологические) Пассивные (маркетинговые)
Стратегия
лидерства
Имитационные стратегии
«Следование за лидером»
«Копирование»
«Зависимость»
«Усовершенствование»
72
лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или
услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию
технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже
известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об
имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют
собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать
стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые
и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает
перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также
использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп
покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может
означать и такой способ реагирования на изменения во внешний условиях, как
постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции,
коммуникационной политики.
Крупные предприятия, использующие систему стратегического
планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления
инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По
современным международным стандартам, инновации являются постоянными
при их осуществлении как минимум раз в 1-3 года. Кроме того, для крупных
компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических
линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инновации.
Рассмотрим более подробно каждую из активных инновационных
стратегий.
Стратегия «технологического лидера»
С начала 1980-х гг. технологические инновации настолько твердо
закрепились на рынке, что высшему менеджменту компаний приходится
уделять все больше внимания вопросам разработки и представления
принципиально новой продукции.
73
Выбор стратегии лидерства означает политику постоянного вывода на
рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все научные
исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на
создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании
инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят
не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает
необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими
научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и
подразделений внутри компании.
Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового
продукта и капитализации прибыли за счет первенства. Выбор фирмой
стратегии технологического лидерства означает:
разработку новой технической идеи;
проведение НИОКР;
выпуск пробной партии;
рыночное тестирование;
запуск серийного производства;
осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;
организацию постоянного тестирования жизни товара на рынке и
проведение необходимых корректировок.
Результатом избрания данной стратегии становится составление
маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:
анализ развития рынка;
выбор стратегии выхода на рынок;
товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании
на данном рынке;
анализ условий достижения безубыточности;
бюджет процесса внедрения нового, товара;
контроль над ходом его выполнения.
74
Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера»,
трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Интел»),
Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express. Новаторы второго поколения
Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Genetech.
Технологические инновации и временная монополизация рынка, как Правило,
оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные
преимущества.
Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных
моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой
идеи, технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и
неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело лидеры, связана с
тремя основными проблемными сферами; технологической, рыночной и
деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии
гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической
идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда
огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования
оказываются убыточны в силу невозможности коммерческого использования
результатов R&D. Безусловно, даже не коммерциализированные научно-
технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих
инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она
может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.
Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования
покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании
пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных
потребительских центров тестирования новой продукции и проведения
пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия
могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда
существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае
негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив.
Предприятия может попытаться усовершенствовать — адаптировать новый
75
продукт под новые требования потребителей, выбрать новый целевой рынок
для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной
стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует
значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного
преимущества — важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.
Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на
инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с
возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор
должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем
конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут
учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку
усовершенствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов
компания — технологический лидер может путем лицензирования,
установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений
со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их
изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило,
носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом
снижения негативных последствий изменений в макроэкономической
ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является
формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля предприятия.
Имитационные стратегии: стратегия «следования за лидером»
Выбрав стратегию следования за лидером, предприятия ждет, пока
конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает
производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит
технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению
возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является
тот факт, что последователи выпускают не точную копию продукции лидера, а
ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания,
избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения
существенных изменений в концепцию продукта. Последователи также
76
обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать
себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах.
Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой
деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду,
превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные
преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из
определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является
узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень
быстро коммерциализировать новинку.
Избрание данной стратегии многими крупными технологическими
Компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и
неопределенность, с которыми сталкиваются лидеры. Например, компания IBM
позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных
компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях
версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить
потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов
конкурентов, и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных
пользователей.
Имитационные стратегии: стратегия «копирования»
Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового
внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в
области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто
являются основными условиями избрания высшим руководством компании
стратегии копирования. Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию
на право производства и коммерциализации нового товара либо лидера, либо
последователя и начинают производство точной копии продукта. Не имея
возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти предприятия
активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности
производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к
77
более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной
адаптированной производственной базы.
Сравнительное исследование «продуктовых инноваций показывает, что 60
% успешно запатентованных инноваций имитируются в течение 4 лет.
Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы
имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на
новый товар и интенсификации коммерческих усилий.
Имитационные стратегии: стратегии за«висимости» и
«усовершенствования»
Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим,
однако степень инновационной активности избравших их предприятий очень
низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает
свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации
только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае
фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-
первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а
во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового
уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм,
относящихся к отраслям с низким уровнем наукоёмкости.
Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту
инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия
состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной
целью снижения его себестоимости.
В последнее время технологическое развитие производства и
ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых
методов снижения издержек. В производственной деятельности Снижение
затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления и
адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства,
формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками позволяют
значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом
78
снижения расходов является организация переработки и вторичного
использования отходов. Безотходное производство не только является данью
экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из
металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство
новых металлических листов и железа.
Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение
эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих
расходов с целью снижения цен па свою продукцию.
Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции,
стратегией усовершенствования производственного процесса можно было
ограничиваться, и это действительно благоприятно сказывалось на
конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная
ограниченная инновационная стратегия может приносить только
кратковременные результаты.
Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания
предприятия на постоянных маркетинговых инновациях и/или
модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием
продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном
этапе развития рыночной экономики лишь немногие производители
используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как
правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных
инновационных стратегий и маркетинговые инновации как по отношению к
новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.
Стратегии и технология маркетинга освещены в российской и западной
литературе, поэтому остановимся лишь на некоторых принципиально важных
аспектах пассивных инновационных стратегий.
Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разделить на
несколько групп по областям их применения:
новая дифференциация продукта (и соответственно,
ее репозиционирование);
79
выход на новые целевые рынки;
инновации в области ЗР — place, price, promotion (сбытовая, ценовая и
коммуникационная политика).
Многие фирмы добиваются значительного повышения
конкурентоспособности компании в целом за счет постоянных нововведении в
этих областях маркетинговой деятельности.
Дифференциация
Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось одним из
основных положений долгосрочных программ развития многих фирм.
Придавая товару особые свойства надежности, долговечности, экологичности,
компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на
рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного
стандарта, компании, активно усовершенствуют разнообразные аспекты
качества. Избрав инновационную стратегию качественной дифференциации,
многие компании смогли не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные
позиции.
Так, стратегия компании Motorola наряду с технологическим лидерством
заключается и в усовершенствовании процесса производства для достижения
тех же показателей качества, что и у японских конкурентов. Именно Motorola
выиграла «Baldridge Award» за качество в 1988 г., а в 1992 г. председатель
Совета директоров заявил в своем ежегодном докладе о достижении качества
«six sigma», а именно — 3-4 дефекта на один миллион продукции. Этот
результат является практически уникальным и имеет аналоги лишь в
производстве п«ростой» продукции, например калькуляторов. Для
поддержания имиджа компании с девизом «качество № 1» компания Motorola
создала одну из лучших систем обслуживания клиентов в сфере
полупроводникового бизнеса и всячески стремится и дальше максимально
удовлетворять нужды потребителей.
80
Правовая часть.
Законодательные основы рынка в условиях хозяйствования.
Становление демократии в обществе независимый Узбекистан обеспечил
утверждением верховенства закона, проведением правовой реформы. Чтобы
построить правовое государство, недостаточно просто провозгласить примат
права. Концепцию правового государства человечество создавало не один век. В
идеи, определяющие важность подчинения власти закону, внесли свой вклад
выдающиеся мыслители прошлого, в том числе и наш великий предок Амир
Темур. Механизмы, обеспечивающие примат права, отрабатывались многими го-
сударствами. С позиций мирового опыта проанализирована правовая основа
разделения властей и их взаимодействия в Узбекистане, закрепленная
Конституцией.
Определяя модель собственного развития, Узбекистан отверг систему
административного управления экономикой, основанную на монопольной власти
государства на средства производства и рабочую силу, остановив свой выбор на
рыночной системе. В основу этой модели положены как исторический опыт,
духовные традиции народа, так и анализ достижений наиболее развитых стран.
Принципы верховенства закона, деидеологизации экономики, освобождения
ее от политического диктата потребовали с первых шагов поставить
реформирование на правовую основу.
В процессе правовой реформы сформировался эффективный механизм
разработки и принятия законодательных актов, сложилась целостная система
государственно-правового регулирования. Результатом деятельности этой системы
стало создание правовых основ государственной независимости, экономической
самостоятельности республики, развития новых хозяйственных отношений,
прежде всего отношений собственности, и выхода нарождающихся
предпринимательских структур на арену внешнеэкономической деятельности.
Одновременно формировалась и нормативная база взаимной ответственности
государства и личности, без которой немыслимо правовое государство,
закреплялись гарантии прав и свобод человека, в том числе экономических,
81
расширялись возможности для проявления инициативы каждого и
обеспечивалась адресная социальная поддержка нуждающихся в помощи
категорий населения.
Преимущество рыночной системы заключается прежде всего в присущем ей
экономическом стимулировании личности, поощрении заинтересованности
человека в качестве и продуктивности своего труда. "Люди, - писал создатель
теории диалектики Фридрих Гегель в "Философии права", - хотят действовать
во имя того, чем они интересуются или должны интересоваться как своим".
Именно в гуманизированной природе рыночной системы, ориентации на те
индивидуальные интересы и потребности, о которых говорил Гегель, проявля-
ется ее принципиальное отличие от административно-командной системы.
Определяя модель собственного развития, Узбекистан отверг систему
административного управления экономикой, основанную на монопольной
власти государства на средства производства и рабочую силу, остановив свой
выбор на рыночной системе. В основу этой модели положены как исторический
опыт, духовные традиции народа, так и анализ достижений наиболее развитых
стран. В ориентации на рыночную экономику учтены, наряду с другими
факторами, возможности региона, ярко проявлявшиеся в эпоху Великого
шелкового пути.
В своем стремлении к развитию рыночных отношений Узбекистан
ориентируется на цивилизованный, т.е. регулируемый рынок, способный
обеспечить благосостояние общества. Нельзя, однако, отождествлять термины
"регулирование" и "централизованное планирование", ибо они не только не одно-
значны в содержательном аспекте, но и прямо противоположны по своей сути.
Рынок является саморегулирующейся системой, которая несовместима с
заранее определенным планом, командами, исходящими извне. Рынок сам и
притом весьма жестко, регулирует экономические отношения, выявляя и
учитывая потребности покупателей, обеспечивая высокое качество продукции,
определяя его количество и цену, защищая тем самым интересы потребителей.
Но это вовсе не означает, что рынок не нуждается в регулирующем воздействии.
82
Подобно всем социальным системам, рынок далеко не идеален, его преимущества
переплетаются с теневыми моментами, порождая общественную потребность в его
совершенствовании, в воздействии на него общества.
Свой путь к рынку Узбекистан начал в специфически сложных исторических
условиях, связанных с крушением советской тоталитарной системы, в которой
этатизации были подвергнуты все сферы общественной жизни, включая
экономику.
В наследство от командной системы остались деформированная экономика,
отличающаяся низкими темпами развития, технологическая отсталость,
некачественность производимой продукции, психологическая
неподготовленность людей к условиям рыночного развития. Это сильно
осложняло процесс вхождения страны в рыночную экономику. Эффективность
ее в значительной степени зависела от правильного выбора модели определения
стратегических и приоритетных направлений экономического развития.
Объемная по своему преобразующему значению и целевой направленности,
реформа призвана:
способствовать созданию демократического правового государства,
призванного служить обществу;
обеспечить вхождение республики в рынок путем раз
вития многоукладной экономики на основе различных
форм собственности;
осуществить переход от централизованно управляемой экономики к
децентрализованному управлению;
внедрить экономические методы управления;
развивать и совершенствовать экономические стимулы и поощрение
индивидуального труда;
создать рыночную инфраструктуру;
способствовать преодолению стереотипов путем развития нового
экономического мышления.
83
В рамках общей программы перехода к рынку в Узбекистане при
консультативной и экспертной помощи, содействии авторитетных
международных организаций разрабатываются более детальные программы
развития отдельных экономических процессов, хозяйственных сфер, территорий
республики. Среди них государственная программа приватизации, программа
поддержки малого и частного бизнеса, программа преодоления последствий
экологической катастрофы в Приаралье и другие.
В основе узбекской модели реформ стали сформулированные Президентом
Республики Узбекистан И.Каримовым пять основных принципов реформирования
ЭКОНОМИКИ республики:
1) полная деидеологизация экономики, ее приоритет над политикой;
2) государство - главный реформатор инициирует процесс реформ,
вырабатывает и реализует политику коренных преобразований в экономике,
социальной сфере и общественно-политической жизни;
3) правовая основа - стержень обновления и прогресса;
4) упреждающая, сильная социальная защита и социальные гарантии,
обеспечивающие политическую стабильность;
5) поэтапное, продуманное становление новых рыночно-экономических
отношений.
Эти принципы реформирования общества и экономики реализуются через
апробированный в развитых странах мира механизм разделения властей и
взаимодействия трех ее ветвей - законодательной, исполнительной и судебной.
Главными целями государственного и общественного переустройства
являются:
1) создание сильного демократического правового государства,
обеспечивающего развитие гражданского общества;
2) формирование устойчивой, социально-ориентированной рыночной
экономики;
3) открытая внешняя политика.
84
БЖД
Роль и обязанности руководителя предприятия при организации
работы по охране труда.
БЖД – наука о нормированном, комфортном и безопасном взаимодействии
человека со средой обитания.
Решение проблемы БЖД состоит в обеспечении нормальных (комфортных)
условий деятельности людей в их жизни, в защите человека и окружающей его
среды (производственной, природной, городской, жилой) от воздействия
вредных факторов, превышающих нормативно-допустимые уровни.
Поддержание оптимальных условий деятельности и отдыха человека создаёт
предпосылки для высшей работоспособности и продуктивности.
Обеспечение безопасности труда и отдыха способствует сохранению жизни и
здоровья людей за счет снижения травматизма и заболеваемости. Поэтому
объектом изучения БЖД является комплекс отрицательно воздействующих явлений
и процессов в системе «человек – среда обитания».
Основополагающая формула БЖД – предупреждение и упреждение
потенциальной опасности.
Предметом изучения дисциплины являются вопросы обеспечения
безопасного взаимодействия человека со средой обитания и защиты населения от
опасностей в чрезвычайных ситуациях.
1 .Идентификация р(аспознавание) опасностей с указанием их
количественных характеристик и координат в 3-х мерном пространстве.
2. Определение средств защиты от опасностей на основе сопоставления
затрат с выгодами, т.е. т.з. экономической целесообразности.
3. Ликвидация отрицательных последствий (опасностей).
Положение по организации работы в области охраны труда
1. Общие положения
Цель работы по охране труда – обеспечение безопасности жизни,
сохранение здоровья и работоспособности работников предприятия в процессе
трудовой деятельности. Настоящее положение устанавливает:
85
1.1 Основные направления работы по охране и безопасности труда
1.2 Распределение обязанностей по обеспечению выполнения работ в
области охраны труда на предприятии между дирекцией, руководителями и
специалистами.
1.3 Роль и место ответственного лица за охрану труда.
1.4 Направления обеспечения благоприятных условий труда и снижения
травматизма: Обучение и инструктаж по вопросам охраны труда работников
малого предприятия; Контроль и анализ состояния условий труда; Разработка
мероприятий для включения в план мероприятий по охране труда; Организация
обеспечения работников предприятия средствами коллективной и
индивидуальной защиты. Изучение и распространение передового опыта по
охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.
1.5 Деятельность совместной комиссии по охране труда.
1.6 Порядок расследования несчастных случаев на производстве
Настоящее положение вводится как обязательное для исполнения всеми
руководителями и специалистами.
Основные направления работ по охране труда и распределения
обязанностей по их выполнению между руководителями и специалистами
предприятия Наименование работ по охране труда Ответственный исполнитель
Участники (исполнители) работ по направлениям
Общее руководство и контроль за состоянием охраны труда на предприятии,
контроль за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых
актов, требований, правил и инструкций по охране труда. Контроль за
выполнением служебных обязанностей подчиненными.
Генеральный директор Ответственное лицо по охране труда.
Обеспечение охраны и безопасности труда в процессе производства, при
эксплуатации оборудования, средств технологического оснащения и средств
индивидуальной защиты (СИЗ), а также при осуществлении техпроцессов.
Зав. Производством о(тветственное лицо по охране труда)
Ответственные на рабочих местах.
86
Наблюдение за состоянием условий труда на рабочих местах и поддержание
уровня вредных и опасных факторов в пределах допустимой нормы.
Ответственное лицо по охране труда Ответственные на рабочих местах
Разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков и
отклонений уровня вредных и опасных факторов от их допустимых значений.
Ответственное лицо по охране труда Ответственные на рабочих местах
Проведение обучения и инструктажа работников предприятия по вопросам
охраны труда. Обучение безопасным приемам работы. Ответственное лицо
по охране труда Ответственные на рабочих местах
Обеспечение средствами индивидуальной защиты (СИЗ), спецодеждой,
спецобувью, мылом и т.д. Ответственное лицо по охране труда.
Ответственные на рабочих местах
Организация санитарно-бытового и лечебно-профилактичекого
обслуживания - ответственное лицо по охране труда - ответственные на
рабочих местах.
Расследование и учет несчастных случаев. Генеральный директор.
Ответственные на рабочих местах.
Контроль за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых
актов, а также требований, правил и инструкций по охране труда. Генеральный
директор Ответственное лицо по охране труда, Ответственные на рабочих
местах.
Проведение обязательного страхования работников от временной
нетрудоспособности вследствие заболевания, а также от несчастных случаев и
профессиональных заболеваний на производстве. Генеральный директор
ответственное лицо по охране труда, ответственные на рабочих местах
Ответственное лицо по охране труда
Для осуществления организационных, координирующих, методических и
контрольных функций на ответственное лицо по охране труда возлагаются
следующие должностные обязанности:
87
• Осуществление контроля за соблюдением всеми работниками предприятия
действующего законодательства, правил, норм и инструкций по охране и
безопасности труда;
• Контроля за выдачей и использованием спецодежды и СИЗ;
• Проведение инструктажей на рабочем месте и вводного инструктажа;
• Обучение персонала безопасным методам работы;
• Анализ и устранение недостатков в обеспечении безопасных условий
труда;
• Контроль за прохождением работниками периодических медицинских
осмотров;
• Периодическая проверка знаний по охране труда у работников.
• Разработка и составление документации по охране труда.
Ответственное лицо по охране труда в вопросах охраны труда подчиняется
непосредственно директору предприятия.
Отдел по охране труда
Отдел по охране труда создается приказом Генерального директора ____для
оказания помощи администрации предприятия и трудовому коллективу в
организации общественного контроля за состоянием охраны труда на
предприятии, а также для совместной работы по улучшению условий труда и
снижению травмоопасности и профзаболеваний на производстве.
Отдел создается на паритетной основе из 3-х человек во главе с
председателем Отдела – директором предприятия.
В своей работе Отдел руководствуется «Положением о Отделе по охране
труда», утвержденном директором предприятия и согласованным с
представителем трудового коллектива.
Обучение и инструктаж по вопросам охраны труда
Все работники (руководители в том числе) предприятия при поступлении на
работу проходят обучение и проверку знаний по охране труда.
Дополнительно к обучению все работники проходят вводный инструктаж, а
так же инструктаж на рабочем месте с показом приемов безопасной работы.
88
Помимо прохождения инструктажей и обучения, специалисты и рабочие
изучают инструкции по технике безопасности и охране труда для отдельных
профессий и видов работ.
Инструкции разрабатываются ответственным лицо по охране труда,
утверждаются у Генерального директора предприятия и периодически
подвергаются пересмотру.
Пожарная безопасность
Пожары наносят большой ущерб народному хозяйству, уничтожая
производственные мощности, урожай, склады продукции, корма, приводя к
гибели людей и животных. Основные причины пожаров в сельском хозяйстве-
неосторожное обращение с огнем при курении, разведении костров, освещении
спичками и другими (25,8 % от общего числа пожаров в сельском хозяйстве);
игра детей с огнем (14,1 %); нарушение правил эксплуатации
электрооборудования (13,4 %); неправильная установка печей и дымоходов
(8,4 %); нарушение правил эксплуатации печей и поражения молнией (8,3 %);
нарушение правил монтажа электроустановок (5 %); нарушение правил
пожарной безопасности при выполнении сварочных работ (2,3 %); нарушение
правил эксплуатации технологического оборудования (1,2%); другие причины
(15,8 %).
Системы пожарной безопасности ориентированы на профилактику пожаров.
Пожарная безопасность в соответствии с ГОСТ 12.1.004-76 обеспечивается
системой предотвращения пожара и пожарной защиты и организационными
мероприятиями.
Оказание первой медицинской помощи
Любая травма отражается на деятельности всего организма, таким
образом в наши задачи будут входить мероприятия в месте травмы (перевязка
раны, остановка кровотечения, иммобилизация - обездвиживание места
травмы) и общие мероприятия (снять боль, согреть, успокоить и т. п.).
Остановка кровотечений.
89
Кровотечения бывают 4 типов в зависимости от величины и тина
поврежденных сосудов. Различают артериальное, венозное, капиллярное и
внутреннее кровотечения. Наиболее опасны артериальное и внутреннее
кровотечения.
Артериальное кровотечение. При этом кровь идет из раны
пульсирующей струйкой ярко-алого цвета. Необходимо как можно быстрее
остановить кровотечение, от этого часто зависит жизнь пострадавшего.
Следует пережать артерию, которая снабжает раненый участок тела кровью.
Обычно прижимают артерию пальцем к кости там, где она проходит близко,
выше места раны. Для транспортировки обычно бывает необходимо
наложить кровоостанавливающий жгут или закрутку. Это является
ВРЕМЕННОЙ мерой остановки кровотечения до врачебного вмешательства.
Жгут накладывают ВЫШЕ места ранения. Чтобы не повредить ткани тела, под
жгут следует положить что-нибудь мягкое. Жгут должен находиться на места
прижатия артерий конечности не более 2 часов летом и 1 часа зимой, так
как это может привести к омертвению конечности. Если по истечении этого
срока не будет оказана медицинская помощь и кровотечение не будет
остановлено, то жгут ослабляют на 3-5 минут и снова затягивают его рядом,
но уже не более чем на 45 минут. К жгуту следует прикрепить бумажку и на
ней отмечать время каждой затяжки.
90
Выводы и предложения
1. В водном хозяйстве менеджмент изучает и обобщает опыт
передовых предприятий, раскрывает функционирование экономических,
природных и общественно-экономических законов. Способствует научно-
обоснованному выявлению закономерностей, связанных с развитием
производственных сил и совершенствованием производственных отношений.
2. Современный хозяйственный руководитель - это человек- работник,
отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную
программу, имеющий в подчинении коллектив и наделенный
необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения
и нести за последствия их реализации ответственность. В настоящее время этот
положение особенно характерно в период воздействия мирового финансового
кризиса.
3. Управленческий труд- это вид общественного труда, основной
задачей которого является обеспечение целенаправленной,
скоординированной деятельности, как отдельных
участков совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.
С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов
разделения и кооперации труда, управленческий труд обособляется в
относительно самостоятельную среду и закрепляется определенными
организационными формами, образующие в совокупности автономную
систему управления водохозяйственной организацией.
4. Рыночная экономика требует от хозяйственного руководителя:
способности управлять собой; разумных личных ценностей; постоянного
личного развития; навыков решать возникающие проблемы; способности
обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив; знать
современные управленческие подходы в стратегическом планировании
инновации.
5. Успех в управленческой деятельности, организации программно-
целевого метода планирования инновации зависит и от личного авторитете
руководителя. Авторитет — это заслуженное доверие, это признание
личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств
руководителя объективным требованиям.
91
6. В условиях рыночной экономики, особенно на современном этапе её
развития в нашей стране, большое значение приобретает ориентация
менеджмента на принцип нововведений и программно-целевой метод
организации инновативности как фактора конкурентоспособности
водохозяйственного предприятия. Речь идет не об отдельных элементах
совершенствования тех или иных процессов, а о политике новаторства.
Поддерживать атмосферу творческого почина-прямая задача руководителей.
В эту задачу также входит создание условий для выявления нестандартных
решений, рождения новаторских идей в планировании инноваций.
7. Использование мер поощрения-материальных, моральных, социально-
психологических в практике менеджмента можно объединить как
функционирование принципа мотивации. Этому принципу в современном
менеджменте отводится роль главной движущей силы в повышении
активности работника, соответственно и в повышении
производительности труда, внедрения инноваций в условиях
стратегического планирования.
8. Нормальное функционирование экономики водохозяйственного
предприятия предполагает использование системы рычагов, ключевое место
среди которых это основные технико-экономические показатели. Они
выступают в качестве действенного инструмента хозяйственного
управления и объекта государственного регулирования. Рыночные цены
балансируют спрос и предложения товаров и оказываемых услуг.
9. Управление нужно рассматривать как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия,
каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для
осуществления программно-целевого метода организации планирования
инноваций, как фактора конкурентности водохозяйственного предприятия.
92
Материалы глобальной международной телекоммуникационной
сети “Интернет”.
Факты о воде
Скудость. Ожидается, что к 2025 году 3,4 млрд. человек будут жить в странах,
определяемых как вододефицитные.
Питание. Для производства дневного пищевого рациона одного человека
требуется примерно 3000 литров воды, т.е. примерно в тысячу раз больше, чем
наши потребности в питьевой воде.
Окружающая среда. Связанные с водой бедствия, такие, как цунами,
наводнения и засухи, занимают второе по частотности и разрушительности
место из всех видов стихийных бедствий после ураганов.
Предупреждение стихийных бедствий. За период 1991-2000 годов более 665
000 человек погибли в результате 2557 стихийных бедствий, из которых 90
процентов были связаны с водой.
Энергетика. На гидроэнергетику приходится не менее 50 процентов
производства электроэнергии в 66 странах и 19 процентов в 24 странах.
Во всем мире сектор малых гидроэлектростанций предположительно
вырастет еще на 60 процентов к 2010 году .
Проблемы трансграничных вод. Территории 145 стран включают в себя
трансграничные
бассейны, а 21 страна полностью входит в площадь такого бассейна. За
последние полвека было подписано примерно 200 договоров, связанных с
трансграничными водными бассейнами.
Культура. Почти во всех основных религиях мира вода наделена важными
символическими свойствами и церемониальными функциями.
93
Санитария. Один доллар, инвестированный в водоснабжение и санитарию,
может обеспечить, в зависимости от региона, возврат в тридцатичетырех
кратном размере.
Загрязнение В развивающихся странах более 90 процентов канализационных и
70 процентов промышленных стоков сбрасываются в поверхностные воды без
всякой очистки.
Сельское хозяйство. Орошение позволяет увеличить урожайность
большинства культур на 100-400 процентов. За предстоящие 30 лет 70
процентов увеличения производства зерновых будет достигнуто за счет
орошаемых площадей.
Вода, санитария и гигиена - вопрос выживания
для миллиардов бедных людей
ниже следует текст послания сэра Ричарда Джолли, председателя
женевского Совета сотрудничества в области водоснабжения и санитарии
(ССВС), по случаю Международного дня водных ресурсов:
Отмечая 22 марта Международный день водных ресурсов, мы должны
помнить, что вода является нашим самым ценным ресурсом, жизненно
необходимым для нашей экономики, повседневной жизни и здоровья
окружающей среды. Но для миллиардов людей, в основном бедных и
наиболее уязвимых слоев общества, это вопрос выживания. Сегодня все еще
свыше 1,1 млрд. жителей Земли лишены доступа к безопасному
водоснабжению и более 2,4 млрд. - к адекватной санитарии.
Эта возмутительная ситуация существует несмотря на огромный
прогресс, достигнутый в ходе Международного десятилетия снабжения
питьевой водой и санитарии (1981-1990 гг.), которое было проведено с
целью удовлетворения этих основных потребностей.
94
Доступ к средствам санитарии - это основное право человека, которое
гарантирует здоровье и человеческое достоинство. Каждый человек
заслуживает того, чтобы быть защищенным от болезней и других
опасностей для здоровья, вызванных плохой ассенизацией и утилизацией
отходов. Дети, которые наиболее уязвимы по отношению к таким
опасностям, заслуживают лучшей окружающей среды и самого высокого
стандарта жизни, согласно Конвенции о правах ребенка. Как отмечается в
последнем докладе ВОЗ/ЮНИСЕФ, болезни, которые можно предотвратить,
такие, как диарея и малярия, являются одной из основных причин
смертности детей до 3 лет и результатом нищеты, в которой живут порядка
600 млн. детей во всем мире.
В ходе Международной конференции по проблемам пресной воды в
Бонне 3 декабря 2001 г. ССВС организовал кампанию "WASH" - всемирную
пропагандистскую кампанию с участием 1200 членов ССВС, работающих в
более чем 140 странах, - для того, чтобы мобилизовать политическую
поддержку и действия в целях положить конец этой возмутительной
ситуации и страданиям самых бедных из беднейших людей. Особый упор
делается на пропаганде глобальной цели в области санитарии - сокращении
наполовину числа людей, живущих без санитарии, к 2015 г., - без
достижения которой невозможно добиться здоровья для всех. Боннская
декларация признала эту жизненную необходимость и сделала
беспрецедентный шаг вперед, рекомендовав дополнить Цели тысячелетия в
области развития задачей в области санитарии, чтобы таким образом
обогатить существующую цель сокращения вполовину числа тех, кто лишен
доступа к чистой питьевой воде.
Требуется революционное мышление и выстраивание новых парадигм
для того, чтобы изменить отношение и поведение тех, кто закоснел в
односторонних и традиционалистских подходах в политике управления
водными ресурсами. Мы знаем из опыта, что чистая вода сама по себе
приводит лишь к незначительному улучшению здоровья. Гигиену
95
необходимо рассматривать как отдельную проблему с адекватной санитарией
и чистой водой в качестве поддерживающих компонентов. Каждый из этих
трех элементов приносит определенную пользу здоровью, но главное - их
совокупный эффект с намного более далекоидущими последствиями. Вода и
санитария должны стать составной частью интегрированного подхода к
управлению ресурсами, который ведет к облегчению бремени нищеты и
устойчивому развитию.
Всемирный саммит по устойчивому развитию, который прошел в
Йоханнесбурге в августе-сентябре 2008 г. и предоставляет всем государствам
прекрасную возможность исправить это возмутительное и неприемлемое
положение в сегодняшнем мире. Отмечая Международный день водных
ресурсов, мы обращаемся с призывом к каждому человеку, который в
состоянии влиять на политические процессы, предоставить адекватные
ресурсы и мобилизовать политическую волю, сделать все возможное для
того, чтобы повернуть вспять одну из тяжелейших катастроф нашего века в
области общественного здоровья, с тем чтобы страны могли стремиться к
экономическому прогрессу, социальной стабильности и глобальной
безопасности.
Международное десятилетие действий «Вода для жизни», 2008-2015 годы Главная страница ООН
Соруright UNIC Moscow © 2008 dpi-moscow.ru
Соруright UNIC Moscow © 2008 dpi-moscow.ru
Международное десятилетие действий «Вода для жизни», 2008-2015 годы
Главная страница ООН
96
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
І. Законы Республики Узбекистан
1. Закон Республики Узбекистан «Закон о земле», 1993 г.
2. Закон Республики Узбекистан «О воде и водопользовании», 1993 г.
3. Закон Республики Узбекистан «О фермерском хозяйстве», 2002 г.
II. Постановления Кабинета Министров Республики Узбекистан
4. Постановление Кабинета Министров РУз №40 от 18.02.2011г. «Об
изменениях и дополнениях к Постановлениям №8 от 05.01.2002г. «О мерах по
реорганизации сельскохозяйственных предприятий в фермерские хозяйства»,
№ 476 от 30.10.2003г. в «Положение о порядке предоставления земельных
участков в долгосрочную аренду фермерским хозяйствам»».
5. Постановление Кабинета Министров РУз №320 «О совершенствовании
организации управления водным хозяйством», 2003.
III. Указы Президента Республики Узбекистан
6. Указ президента РУз «О концепции развития фермерских хозяйств в
2004-2006гг.», 2003.
IV. Работы Президента Республики Узбекистан
7. И.А.Каримов «Наша главная задача- дальнейшее развитие страны и
повышение благосостояния народа». Узбекистан. 2010.
8. И.А.Каримов «Мировой финансово-экономический кризис, пути и меры
по его преодолению в условиях Узбекистана», Ташкент, март 2009.
9. И.А.Каримов «Прогресс страны и повышение уровня жизни нашего
народа - конечная цель всех демократических обновлений и экономических
реформ», Ташкент, 2007.
10. И.А.Каримов «Узбекистан, устремленный в XXI век», Т. Узбекистан,1997.
97
V. Нормативно-правовые документы.
1. Указ Президента Республики Узбекистан «О важнейших направлениях
углубления реформ в сельском хозяйстве» От 24 марта 2003г.
2. Постановление Кабинета Министров Республики Узбекистан от 21 июля
2003 года №320 «О совершенствовании организации управления водным
хозяйством».
VI.Труды Президента Республики Узбекистан.
1. И.А.Каримов. «Узбекистан на пороге XXI века». Ташкент, Узбекистан.
1997г.
2. И.А.Каримов. «За процветание Родины.–каждый из нас в ответе». Том 9,
Ташкент, Узбекистан. 2001
3. И.А.Каримов. «Прогресс страны и повышение уровня жизни нашего
народа - конечная цель всех демократических обновлений и экономических
реформ». Ташкент, Узбекистан. 2007.
4. И.А.Каримов. «Мировой финансово-экономический кризис, пути и
меры по его преодолению в условиях Узбекистана»., Узбекистан. 2009.
5. И.А.Каримов. «Модернизация страны и построение сильного
гражданского общества – наш главный приоритет». «Наша главная задача –
дальнейшее развитие страны и повышение благосостояния народа». Ташкент –
«Узбекистан» - 2010.
6. И.А.Каримов. «Узбекистан на пороге достижения независимости».
Ташкент, Узбекистан. 2011г.
7. Доклад Президента Республики Узбекистан И.Каримова на заседании
Правительства по итогам социально-экономического развития страны на 2012
год. Газета “Народное слово” от 22 января 2012 года.
VII. Учебники и учебные пособия.
1. А.Н. Нигматов «Земельное право» Ташкент – Адолат – 2000г.
2. С.Ч.Джалалов. «Орошаемое земледелие в условиях дефицита водных
ресурсов». Ташкент, 2000 г.
3. М.А. Попов «Экономика сельского хозяйства» Москва. «Дело и сервис»
2001г.
4. Н.И. Кабушкин «Основы менеджмента» Учебное пособие. Минск
«Новое знание», 2001г.
5. И.Т. Балабанов «Основы финансового менеджмента» Москва.
«Финансы и статистика» 2001г.
6. Г.А. Кушаева «Менеджмент в агробизнесе» Ташкент 2003г.
7. Н.Г.Васильченко. «Современная система управления предприятием»,
Москва, 2003 г.
8. В. Журавлев «Менеджмент персонала» Учебное пособие. Москва
«Экзамен», 2004г.
9. Т.К. Кушаев, З.Я. Худойберганов «Практические рекомендации по
менеджменту» Ташкент, 2005г.
98
10. У.П. Умурзаков «Повышение эффективности использования ресурсного
потенциала аграрного сектора экономики Узбекистана». Ташкент, «Фан»,
2005г.
11. У.П. Умурзаков, З.С. Абдуллаев, И.Л. Абдурахимов «Эволюция
менеджмента в сфере водопользования и водного хозяйства в Центральной
Азии». Ташкент, «Фан», 2006г.
12. Инновационный менеджмент. Многоуровневые концепции, стратегии и
механизмы инновационного развития. Под редакцией В.М. Аньшина, А.А.
Дагаева. Москва. Издательство «Дело», 2006г.
13. Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова и др. «Менеджмент в
АПК». Москва, Изд. «Колос», 2007.
14. М.С. Мирзаева «Экономика водного хозяйства» Ташкент – 2007.
15. Т.К. Кушаев, Х.Тошматов. «Инновационный менеджмент в водном
хозяйстве». Ташкент – 2008.
16. Н.Я. Коваленко, У.П. Умурзаков, А.Ж. Тошбаев. «Экономика и
организация фермерского хозяйства». Москва – 2008.
17. Т.К. Кушаев «Инновационный менеджмент в схемах и тезисах»
Методическое пособие. Ташкент - 2012г.
VIII. Статистические данные и сайты электронной сети “Интернет”.
1. Годовые отчеты Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ” за
2009-2011 годы.
2. Материалы глобальной международной телекоммуникационной сети
«Интернет».
VII. Интернет-сайты
1. Интегрированное управление водными ресурсами – основа
предотвращения конфликтов в регионе. Итоги виртуальной дискуссии,
организованной сетью CARNet и порталом CARWATER-Info, 2005.
2. www.caresd.net/ water/.
3. http: //water.uznature.uz
4. http://carwater-info.net
5. http://www.unctad.org
7. www.gov.uz
8. www.agro.uz
9. www.vokrugsveta.ru
Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”)