Система мотивации работников в современных условиях на предприятии ООО «Финансовый проект»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАМИ)»
Институт Экономики и управления
Кафедра «Экономика и организация производства»
«ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ»
Заведующий кафедрой
д.э.н., профессор Секерин В.Д.
____________________
(подпись)
«_____» __________ 20__ г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: Система мотивации работников в современных условиях на предприятии ООО «Финансовый проект».
Дипломник Кашпырева Алена Николаевна ________
(Ф.И.О.) (подпись и дата)
Группа ___________________________________
Специальность: специальности 080507.65 "Менеджмент организации"
Руководитель работы: _ ст.пр._ Мазур В.В ___________
( ученая степень, ученое звание, Ф.И.О. ) (подпись и дата)
Москва – 2014 г.
Примерный план дипломного проекта
Во введении отражается актуальность дипломного проекта. Определяется объект исследования, предмет исследования, цель и задачи исследования, применяемые в проекте научные подходы и методики.
В Главе 1 проводится развернутый анализ теоретических аспектов мотивации труда, изучаются современные тенденции и подходы, отечественный и зарубежный опыт мотивации.
В Главе 2 характеризуется объект исследования, проводится анализ системы мотивации труда, принципы и механизмы мотивации, используемые на конкретном предприятии
В Главе 3 разрабатывается план мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников. Разрабатываются вероятные прогнозы развития организации без внедрения новшеств и после их внедрения, проводится экспертный анализ результативности работы системы до введения предложенных мероприятий и после, рассчитывается эффективность предложенных мероприятий
В заключение выносятся основные результаты и достижения дипломного проекта, выносимые на защиту.
Аннотация
Тема: Система мотивации работников в современных условиях
Цель дипломной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Финансовый проект».
Для реализации поставленной цели требуется решение следующих задач:
рассмотрение теоретических подходов к мотивации персонала; рассмотрение организационных основ системы мотивации персонала; характеристика системы мотивации и, ее составляющих; организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Финансовый проект»; предложения по совершенствованию системы мотивации ООО «Финансовый проект»; экономическое обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации.
Актуальность темы обусловлена тем, что мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Объект исследования: система мотивации на предприятии ООО «Финансовый проект».
Предмет исследования: система мотивации на предприятии, осуществляющем строительные работы на примере ООО «Финансовый проект».
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала.
Во второй главе проведен анализ системы мотивации ООО «Финансовый проект». В работе был проведен анализ, на основе которого были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, представлена экономическая оценка данных мероприятий.
В третьей главе определены пути совершенствования системы мотивации в ООО «Финансовый проект».
По результатам анализа состояния мотивации в ООО «Финансовый проект» предложены следующие мероприятия:
- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;
- разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;
-разработка совершенствования системы материального стимулирования.
Abstract
Subject: System of motivation of the workers in the modern conditions
The purpose of master's work: development of measures on improvement of system of motivation of the LLC «Financial project».
The realization of this goal required solution of the following tasks:
consideration of theoretical approaches to motivation of the personnel; consideration of the institutional framework of the system of personnel motivation; characteristics of the system of motivation and its components; organizational-economic characteristics of enterprises; the analysis of the motivation system of personnel in the enterprise LLC «Financial project»; - proposals for improvement of the system of motivation of the LLC «Financial project»; the economic justification of proposals to improve .системы motivation.
The relevance of the subject is conditioned by the fact that the personnel motivation is one of the most challenging directions of activity of the managers, and the ability to motivate subordinates, and a great art. No system of control will not function well unless there is an effective model of motivation, because it motivates the individual employee and the team as a whole to achieve personal and common goals.
Object of research: the process of motivation of the personnel management in LLC «Financial project».
Subject of research: methods of motivation at the enterprise, rendering transport-forwarding services by the example of JSC «Finance project».
In the first Chapter is devoted to the theoretical aspects of the system of personnel motivation.
In the second Chapter the analysis of system of motivation of the LLC «Financial project». In the analysis was carried out on the basis of which were proposed measures for improving the system of motivation, presented the economic evaluation of the actions.
In the third Chapter of the ways of improving the system of motivation in LLC «Financial project».
According to the results of the analysis of the state of motivation in LLC «Financial project» proposed the following activities:
- development of the system of additional holidays for seniority;
- development of programs of increase of the skill level and professional skills;
-development of the improvement of the system of material incentives.
Содержание
Введение……………………………………………………………………….……….9
Глава 1 Теоретические аспекты системы мотивации персонала………….…….…12
1.1 Теоретические подходы к мотивации персонала…………………………..…12
1.2 Организационные основы системы мотивации персонал……………………...19
1.3 Грейдовая система как новая технология стимулирования и мотивации персонала ……………………………………………………..……………………… 25
1.4.Система мотивации на основе KPI …………………………………………….. 32
Глава 2 Анализ системы мотивации ООО «Финансовый проект»……………….41
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия………….……41
2.2 Анализ кадрового состава ООО «Финансовый проект»……………………… 47
2.3 Ситуационный анализ деятельности ООО «Финансовый проект»…………….51
2.4 Анализ взаимосвязи удовлетворенности трудом, системы мотивации персонала и эффективностью деятельности на предприятии ООО «Финансовый проект»…56
Глава 3 Пути совершенствования системы мотивации в ООО «Финансовый проект»………………………………………………….………………………………71
3.1. Общая оценка системы мотивации персонала ООО «Финансовый проект»…71
3.2. Разработка грейдовой системы оплаты на предприятии ООО «Финансовый проект»………………………………………………………………………………… 72
3.3. Построение грейдов ……………………………………………………………… 78
3.4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда…………………………………………………………………………81
3.5. Дополнительные мероприятия по повышению мотивации и стимулирования персонала ООО «Финансовый проект»……………………………………………… 88 Заключение…………………………………….……………….………………………93
Список литературы…………………….………………………………………………..95
Приложения…………………………..…………………………………………….........99
Введение
Мотивация в современном менеджменте имеет большое значение. Мотивация персонала является главным средством обе спечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это максимальное использование имеющихся трудовых ресурсов, для повышения результативности и прибыльности деятельности предприятия.
Одна из главных задач для предприятий - это найти эффективные способы управления трудом, которые активизируют человеческие ресурсы. Для того чтобы получить качественный и эффективный результат деятельности работников, необходима их мотивация.
Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров. Предприятия, где менеджеры овладели искусством управления, занимают главные позиции на рынке. Эффективно разработанная система мотивации, побуждает работника и коллектив предприятия в целом к достижению намеченных целей, и является действенным инструментом управления.
В коммерческих предприятиях, мотивация имеет особое значение, так как они имеют дело с различными субъектами в экономической, предпринимательской, общественной сферах. Интересы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны. Например, бюджетная организация стремится к обновлению своей техники путём проведения тендеров в соответствии c законодательством, а коммерческая организация заинтересована в извлечении максимальной прибыли и минимизации расходов.
Актуальность исследования заключается в том, что проблемы оптимизации методов мотивации в управлении персоналом вызваны разработкой большого количества различных теорий по вопросам мотивации, это, естественно, создаёт трудности в применении этих знаний на практике. Кроме того, осуществление функции мотивации на предприятии малого бизнеса имеет свою специфику, так как она построена на основе Устава предприятия, внутренних положений и инструкций, вытекающих из определений стратегии развития предприятия.
Цель дипломной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Финансовый проект».
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач исследования, которые рассматриваются в следующих вопросах:
1. Теоретические подходы к мотивации работников;
2. Организационные основы системы мотивации работников;
3. Характеристика системы мотивации, и её составляющих;
4. Организационно-экономическая характеристика предприятия;
5. Анализ системы мотивации работников на предприятии ООО «Финансовый проект»;
6. Предложения по совершенствованию системы мотивации ООО «Финансовый проект»;
7. Экономическое обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации.
Объект исследования: система мотивации на предприятии ООО «Финансовый проект».
Предмет исследования: методы мотивации на предприятии, осуществляющем строительные работы на примере ООО «Финансовый проект».
Теоретико–методологической и информационной основой настоящего исследования является: теоретические исследования, отражённые в трудах ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента.
Методы исследования: общенаучный, частно научный, метод анализа литературы (по теме дипломной работы), нормативно-правовой документации, анализ документов предприятия, синтез, индукция и дедукция.
Научная и практическая значимость заключается в определении методик и методов, позволяющих руководителю найти оптимальные формы стимулирования работников своего предприятия, которые повысят эффективность его работы, и ускорят решение стратегических задач, стоящих перед предприятиями.
Структура работы: введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы, приложения.
Глава 1 Теоретические аспекты системы мотивации персонала
1.1 Теоретические подходы к мотивации персонала
Мотивация - важная функция деятельности любого менеджера, c её помощью оказывается воздействие на работников предприятия.
Функция мотивации заключается в побуждении работников к эффективному труду, путём коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с его правами и обязанностями, и принятыми управленческими решениями.
Чтобы достичь целей предприятия руководство должно создать эффективные необходимые условия для работников и вызвать у них желание совершать действия, которые приблизят предприятие к достижению поставленных целей. В связи c этим руководство предприятия должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике.
Таким образом, мотивацию на предприятии можно назвать побуждением работников предприятия к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное кем-то, a с другой - это само побуждение.
Изучение поведения работников на предприятии обусловлено тем, что не всякое воздействие на поведение работника активизирует его деятельность, a лишь то, которое является значимым для работника и соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае он будет заинтересован в своей деятельности, и качественно выполнять работу. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной формы поведения, но и её соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действий.
Особенность стимулирования на предприятии заключается в выборе работником такой формы поведения, которая будет соответствовать целям руководства предприятия.
Чтобы достичь соответствия между целями руководителей и поведением работников, необходимо определить сущность мотивации.
Мотивация может рассматриваться: как функция управления, (когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности); как сила побуждающая к действию, (потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы).
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должно выполнять возглавляемое им предприятие, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
Главная задача c точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их владельцами своей собственной рабочей силы.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Работники, трудящиеся на современных предприятиях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации1.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов2. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности3.
К концу XIX - началу XX века появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое всё больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большей ёмкости и крупномасштабную организацию в форме мощных коопераций и акционерных обществ. Предприятия - гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.
Таким образом, промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления.
Возникновение современной науки управления относится к началу XX века и связано с именами Ф. Тейлора, Г. Форда4 и А. Файоля.
Согласно Ф.Тейлору, в процессе увеличения производительности, следует использовать четыре принципа научного менеджмента:
комплексный анализ работы;
выбор подходящего человека и его обучение;
сотрудничество c работниками, чтобы удостовериться, что работа выполняется в соответствии с установленными заданиями и производственными стандартами;
разделение работы, которую должен выполнять менеджмент, и работы, которые должны выполнять работники.
Идеи в области организации труда и производства развивались Генри Фордом.
Он построил систему организации производства, основанную на сверх специализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена новая форма организации производственного процесса — поточная линия. Использованная им впервые в 1913 году в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства.
Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной тео рии организации. В теории которая изложена в книге «Общее и промышленное управление», управлять - это значит «предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать»5.
Файоль рассматривал управление (в его терминологии «администрирование») как совокупность принципов, правил, приёмов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль 6.
Вместе с тем, первые шаги в области научного управления отечественные специалисты сделали задолго до Ф. Тейлора. Так, в 1860 - 1870 годы сотрудники МВТУ разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которую сразу же стали активно внедрять английские промышленники.
Большой вклад в развитие российской управленческой науки внесли А. К. Гастев, Е. Ф. Розмирович, Э. К. Дрезен, Л. А. Вызов, М. П. Рудаков и другие авторы.
Учёные сформулировали основные положения научного управления и обосновали необходимость систематического использования стимулирования, с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объёмов производства.
За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации работников, в которых истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.
Также возникли психологические теории мотивации трудовой деятельности, одним из основоположников которых является Элтон Мейо.
Ряд экспериментов, которые он провёл, получили название «хотторнские эксперименты», так как проходили в городе Хотторн, на предприятиях фирмы «Вестерн электрик», продолжавшихся с 1927 по 1939 годы, завершились они осознанием того, что человеческий фактор, социальное взаимодействие и групповое поведение, влияют на производительность труда.
Исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать модели мотивации работников на рабочем месте. Существует огромное число подходов, взглядов и теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Наиболее популярные из них приведены в таблице 1.1
Таблица 1.1- Характеристика теорий трудовой мотивации.
|
Название теории
|
Автор
|
|
Теориями Y
|
Дуглас МакГрегор и др.
|
|
Теория Z
|
Уильям Оучи
|
|
Теория человеческих отношений
|
Ф.Дж.Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт
|
|
Теория иерархии потребностей
|
Абрахам Х.Маслоу
|
|
Фактор «2»
|
Фредерик Герцберг
|
|
Теория заученных потребностей
|
Дэвид МакЛелланд
|
|
Теория ERG (Existence, Relatedness, Growth Needs)
|
Клейтон Альдерфер
|
|
Теория установки целей
|
Эдвин А. Локе
|
|
Теория изменения поведения, теория подкрепления
|
Беррес Фредерик Скиннер
|
|
Теория предпочтений, ожиданий VIE (Valence, Instrumentality, Expectancy)
|
Виктор Врум
|
|
Теория справедливости, равенства или беспристрастности
|
Дж. Стейси Адаме
|
|
Комплексная процессуальная теория мотивации
|
Лайман Портер
|
Содержательные теории мотивации основываются на внутренних побуждениях, которые заставляют работников действовать определенным образом. К таким теориям относятся: теория, иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория Клейтона Алдерфера и некоторые другие.
Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учётом их восприятия и познания. К ним относятся теории предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера.
В трудах отечественных учёных (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации.
Для управления и проведения исследований мотивации труда на российских предприятиях интерес представляют теории мотивации, представленные в «таблице 1.2»
Таблица 1.2- Теории мотивации, использующиеся в практике российского бизнеса.
|
Название теории, авторы
|
Основная концепция
|
|
Теория установки целей (Эдвин А.Локе)
|
Сознательные потребности работника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
|
|
Теория изменения поведения,теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)
|
Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений – наказаний
|
|
Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адаме)
|
Основным источником мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдачи — выхода», которое получает работник (вознаграждения), к его «вкладу - вход» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с этой теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода».
|
Практика показывает, что на мотивацию работников российских предприятий оказывают влияние чётко формализованные цели, достижение которых требует от работника проявления конкретного типа трудового поведения (теория Локе).
Вместе с тем, достигнув поставленной цели, работник всегда ожидает, что его результат будет оценен и, если оценка будет положительной, он получит вознаграждение (теория подкрепления Скиннера), в противном случае ему будет необходимо скорректировать своё трудовое поведение для достижения цели. Достигнув цели и получив вознаграждение, работник всегда сравнивает усилия, результат и вознаграждение, полученные его коллегами за достижение стоящих перед ними целей. Если работник воспринимает уровень затраченных усилий по достижению цели и вознаграждение его коллег как несправедливые по отношению к себе, то он будет немотивирован.
Именно эти три процесса: действие по достижению цели - вознаграждение - сравнение с группой, определяют методы управления работниками на российских предприятиях в настоящее время.
На многих российских предприятиях до сих пор не применяются современные технологии управления трудовым поведением работников, нет справедливого вознаграждения за труд работников, субъективно оценивают результаты труда и определяют суммы вознаграждений.
Для того чтобы исправить эту ситуацию можно использовать формализацию стратегии развития предприятия. Формализованные правила работы предприятия позволят соблюдать единый подход в работе с персоналом, оценке конкретных достижений и установлении соответствующего справедливого размера вознаграждения.
Таким образом, процесс мотивации работников начинается с принятия руководством конкретного предприятия общих и единых правил работы, которые работники будут воспринимать как справедливые.
1.2 Организационные основы системы мотивации персонала
Улучшение качества конкурентных товаров и услуг на рынке является первостепенной задачей менеджеров предприятий. Частично разделяя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование сплочённой управляющей команды предприятия. Для улучшения конкурентных позиций используется совершенствование внутренней структуры предприятия, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации работников.
Система мотивации должна подчиняться следующим правилам:
- Она должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации, иерархическому положению каждого работника.
- При переходе c одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем работникам.
- Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряжённого режима взаимодействия работника c предприятием и для возможного поднятия мотивации работников в случае необходимости.
- Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть чётко связана с особенностями структуры предприятия.
- Структура предприятия должна быть построена в соответствии с системой мотивации, a не наоборот.
Мотивация работников при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким, должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности, например, в соответствии с условной оценкой.
Успешность функционирования предприятия на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны его менеджмента и владельцев. Первым из таких факторов является выбор сегмента рынка. Вторым считается выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом. Третьей составляющей успеха является обеспечение низких издержек и высокого качества. Сплочённая и умелая работа коллектива предприятия, это четвёртый фактор.
Анализ факторов показывает, что все они, в какой-то степени, отражают работу c персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Остальные ресурсы, при наличии адекватного человеческого ресурса легко могут быть получены на приемлемых условиях, так как в этом случае можно предполагать получение отдачи в необходимом объёме и возврат вложенных материальных ресурсов. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом, чтобы использовать их наиболее эффективно, этого можно добиться только в рамках оптимально построенной структуры организации.
Последовательность действий менеджеров по выстраиванию структуры предприятия, в современных условиях, может быть описана следующим образом «таблица 1.3»
Таблица 1.3- Последовательность действий менеджеров по выстраиванию структуры предприятия.
|
№ п/п
|
Действия
|
|
1
|
Определить или переопределить миссию предприятия для изменившихся или меняющихся условий
|
|
2
|
Определить или переопределить стратегические и текущие цели предприятия
|
|
3
|
Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
|
|
4
|
Определить приоритеты в мотивации
|
|
5
|
Построить систему мотивации для различных уровней иерархии на предприятии, при движении «сверху–вниз», начиная с топ менеджеров, и согласовать её проект с работниками
|
|
6
|
Построить систему мотивации для различных уровней иерархии на предприятии, при движении «снизу–вверх»
|
|
7
|
Сопоставить результаты п.5 и п.6
|
|
8
|
При появлении различий по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления предприятием, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
|
|
9
|
Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая приоритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегическими целями предприятия по п. 1 и п. 2.
|
|
10
|
Построить структуру организации в соответствии с системой мотивации, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого работника с его мотивацией.
|
|
11
|
Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех работников предприятия, последовательно «сшивая» их при движении «сверху–вниз»
|
|
12
|
Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех работников предприятия, последовательно «сшивая» их при движении «снизу-вверх»
|
|
13
|
Сопоставить результаты п. 11 и п.12
|
|
14
|
При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
|
|
15
|
Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, сопоставить её с существующей структурной схемой предприятия, и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
|
|
16
|
Проверить соответствие новой структуры организации желаемой культуре организации
|
|
17
|
После изменения структуры организации по п.16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
|
|
18
|
Оповестить всех работников предприятия об изменениях и дождаться, когда «улягутся» связанные с этим волнения
|
|
19
|
Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
|
|
20
|
Оценить результаты преобразования предприятия по заранее выбранным критериям
|
|
21
|
Внести необходимые коррективы в структуру предприятия на основании полученных на предварительном этапе результатов
|
|
22
|
Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля руководства предприятия, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы)
|
Такая процедура проводится только менеджерами c согласия собственников, так как кардинальная перестройка может временно негативно сказываться на результатах деятельности предприятия. Но опыт показывает, что впоследствии все потери будут навёрстаны.
Полученная структура организации может оказаться несколько избыточной, что может вызвать некоторые дополнительные административные расходы предприятия.
Для процветания предприятия, важной составляющей реструктуризации предприятия является осознанный и обоснованный выбор комплекса моделей мотивации.
В последнее время вырос интерес к различным моделям и теориям мотивации. Анализ некоторых случаев из практики менеджеров динамично развивающихся предприятий позволяет сделать вывод o существовании ещё одной причины, заставляющей действовать ещё более продуктивно и целенаправленно.
Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все известные приёмы исчерпаны, a менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы предприятия, или когда логика построения структуры предприятия на основе системы мотивации требует дополнительного этапа.
Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого наиболее важной является мотивация уровнем мотивации, представлена на «рисунке 1.1»
Рисунок 1.1- Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели
Из рисунка 1.1 видно, что процесс является само стимулирующим, и при величине коэффициента усиления, который существенно превышает единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно как для него самого, так и для управляемого им предприятия. Поэтому важнейшим требованием при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида, должна соответствовать или лишь немного превышать скорость развития общества в целом или той его части, в которой действует рассматриваемое предприятие.
Для совершенствования действующей на предприятии системы воз действия на трудовую мотивацию работников необходимо провести серьёзную аналитическую работу. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:
- Определение основных категорий работников, работающих на предприятии, на которых должна быть ориентирована система стиму лирования?
- Что именно является основным результатом работы каждой из вы деленных категорий?
- Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций ус тановленным требованиям?
- Насколько полно работники информированы o том, каких резуль татов работы ожидает от них предприятие?
- Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к ра ботникам со стороны предприятия?
- Какие методы оценки рабочих результатов используются на предприятии для оценки рабочих результатов основных категорий работников?
- Как реализуется контроль выполняемой работниками поручен ной им работы?
- Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан ном предприятии? Что лежит в основе этих градаций (уровень ква лификации, требующийся для выполнения работы; важность выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работ ник предприятию; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоёмкости работы)?
- За что людям на предприятии платят деньги? Какие результаты сти мулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих ре зультатов основных категорий персонала? Какие качества работ ников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?
- Какие формы материального и нематериального стимулирования используются на предприятии?
- Какие недостатки имеются в действующей на предприятии системе стимулирования?
Воздействие на трудовую мотивацию работников для руководства необходимо, чтобы добиться от них такого трудово го поведения, которое максимально обеспечит эффективную работу предприятия. Но большее число предприятий не оценивает степень эффективности тех мотивиру ющих воздействий на работников, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, кото рые могут быть использованы для такой оценки:
1. Анализ эффективности действующей на предприятии системы мате риального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).
2. Анализ эффективности действующих на предприятии мер нематери ального стимулирования труда.
3. Опросы, интервью с работниками предприятия.
4. Оценка рабочих показателей работников.
5. Наблюдение за рабочим поведением работников, за отношением к работе.
6. Оценка состояния трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий работников.
7. Оценка степени преданности работников своему предприятию и, его целям.
8. Экспертные оценки.
Для более глубокого анализа, может быть использован также ана лиз документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна под готовка специализированной анкеты, для более детального отве та на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабо чих результатах.
Успешное воздействие на трудовую мотивацию работников невозмож но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет при вычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас фор мируется в России [17, c. 322–326].
Таким образом, идеальной можно назвать мотивацию, реально способствующую максимальной отдаче от работника в правильном для предприятия направлении в соответствии с текущими задачами. Мотивировать можно и нужно морально и материально.
1.3. Грейдовая система как новая технология стимулирования и мотивации персонала
Система грейдов становится всё более востребованной руководителями предприятий, они стали понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - работниками и уделять внимание вопросам их мотивации, как материальной, так и нематериальной.
В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования работников, одной из которых является грейдовая система.
Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером заработной платы.
Грейдинг - это создание, иерархии рангов, универсальной для всех работников предприятия. Система грейдов является, более современной, модификацией «тарифной сетки». Каждый работник предприятия имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.
Количество типов работников зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации. Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров.
Для введения системы грейдов предприятие должно иметь чёткую, иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).
Для других типов работников принадлежность, к грейду (и, соответственно, размер заработной платы) определяется с помощью оценки профессионализма.
Характеристикой системы грейдов является возможность подчинённого получать заработную плату более высокую, чем его руководитель. Это происходит, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.
Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур. Правительство должно было определить, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных специальностей. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, знаний и навыков, результативность деятельности, опыт. В России система грейдов стала востребованной, в связи с изменением профессиональной структуры общества. Тарифная сетка советских времен устарела, так как оценивала только существовавшие профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтёру, но оказалась неприменимой для начисления заработной платы менеджеру.
Ранжирование должностей, то есть грейдинг становится неотъемлемой частью системы оплаты труда. Главное достоинство, это возможность перевести такую нематериальную ценность, как работа сотрудника, в денежный эквивалент.
Наибольшую популярность получили две системы грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Их различия заключаются в сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и может примеряться на любом предприятии. Вторая система более трудоёмка: для её внедрения требуется привлечение консультантов, a для сопровождения - тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые предприятия используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.
Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей работников. Оцениваются не сами работники, a именно их должности. Это очень трудоёмкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления фотографий рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для работников предприятия.
После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространённые на предприятии уровни позиций. В дальнейшем им даётся оценка, a уже на её основании присваиваются грейды. Цель этой процедуры заключается в назначении справедливой и конкурентоспособной оплаты.
Для этого используются результаты, как внутренней оценки, так и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другого предприятия, то в помощь приходит и его опыт. Разумеется, предприятие, опыт которого берётся за основу, должно работать в России и в аналогичной отрасли.
Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны решить, будет ли заработная плата на предприятии средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.
С учётом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда работника и прочих факторов.
Принципы грейдинга могут применяться и в системе премирования, a также при назначении льгот и разработке всех остальных инструментов мотивации.
Грейдирование преследует следующие цели:
1) систематизация наименований всех должностей предприятия;
2) установление чётких границ стоимости всех должностей предприятия;
3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления заработной платы;
4) разработка, системы оценки труда работников предприятия;
5) создание условий для планирования развития работников предприятия;
6) создание единого подхода к приёму, ротации и увольнения работников предприятия.
В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:
1) экономическая обоснованность - связь с результатами предприятия;
2) ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий работников;
3) справедливость - при большем влиянии на результат предприятия работник получает большее вознаграждение;
4) однородность - соответствие вознаграждений работников, оказывающих одинаковое влияние на результат;
5) рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ, предприятия для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Для проведения процедуры грейдирования требуются ресурсы, а именно:
1) информация (стратегия, цели и планы предприятия; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора);
2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);
3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, a также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);
4) время (в среднем 1 - 1,5 года на разработку и внедрение).
Перед масштабным внедрением системы на всём предприятии желательно провести пробное внедрение в нескольких направлениях, в случае необходимости внести коррективы.
Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу этого метода бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложная для самостоятельного проведения, так как факторы требуют корректировки, а информация по факторам и их применению очень фрагментарна.
Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей:
1) знания - знания, навыки и способности, необходимые для выполнения задач должности (образование, и все другие приобретённые ранее знания):
-профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;
-сложность и разнообразие - аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, предприятия, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;
-навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия работника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.
2) творческий потенциал / решение проблем - мера оригинального, инновационного мышления, c помощью которого работник может достигать новых результатов. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;
3) ответственность - степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для предприятия).
В некоторых случаях, используется и четвёртый фактор: условия работы. Он позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.
При грамотном использовании системы формирования окладов, эффективность фонда оплаты труда повышается на 10-50%.
При стандартизированной системе работники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.
Обычно цели создания системы грейдов включают в себя:
- установку сетки оплаты;
- управление бюджетом оплаты труда;
- признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самого предприятия;
- признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами предприятия.
В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.
1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для предприятия.
2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня его профессиональности.
Второй поход к грейдингу целесообразно использовать на предприятиях, где результат зависит не от должности, a от квалификации и способностей самого работника. То есть каждый работник на таком предприятии в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.
Сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам «таблица 1.4».
Таблица 1.4 - Критерии грейдинга.
|
Критерий
|
Грейдинг должностей
|
Грейдинг работников
|
|
Что оценивается
|
Ценность должности для предприятия
|
Ценность конкретного работника для предприятия
|
|
Критерии оценки
|
Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат предприятия, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.
|
Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
|
|
Предприятия, для которых рекомендуется такой подход
|
Предприятия с фиксированными и, желательно, чётко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции.
Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие предприятия.
|
Предприятия, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
|
|
Результат
|
Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учётом ценности должностей для предприятия и их стоимостью на рынке труда.
|
Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
|
|
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система
|
“ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group).
|
Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».
|
Таким образом, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и оценку самих работников.
При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить как персональные, организационные и внешние.
Персональные:
- вклад работника в достижение целей предприятия;
- ценность работника для предприятия;
- уровень его ответственности;
- наличие необходимых для его должности компетенций.
Организационные:
- размер, структура и тип предприятия;
- финансовое положение предприятия;
- этап развития предприятия;
- политика управления персоналом;
- корпоративная культура.
Внешние:
- ситуация на рынке в отрасли;
- юридические нормы;
- востребованность определённых специальностей на рынке труда;
- регион работы предприятия.
Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя на предприятии, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному работнику волевым решением начальника.
1.4.Система мотивации на основе KPI
Для российских предприятий технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности предприятия, является относительно новой. С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. Существующие сдельная, сдельно-премиальная и аккордно-премиальная системы оплаты труда не могут измерить работу некоторых категорий работников, чья деятельность не имеет прямого влияния на основные показатели эффективности, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности. Он состоит из следующих трёх подсистем:
- Материальная мотивация.
- Нематериальная мотивация.
- Персональная ответственность и контроль.
Подсистема материальной мотивации включает в себя:
- стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей
- премии и материальные поощрения работников
- оптимизированные базовые оклады;
- наличие социального пакета.
Подсистема нематериальной мотивации состоит:
- карьерного роста;
- профессионального роста и развития.
Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности предприятия и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Такая система создаётся, чтобы направлять работу каждого работника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы. Следовательно, наиболее сложным, непонятным и малоизученным остаётся комплекс ключевых показателей деятельности предприятия.
В западных источниках его называют Key Performance Indicators - KPI.
Ситуация с использованием различного рода индикаторов деятельности предприятия, подтвердилась результатами применения KPI и BSC (Balanced Scorecard, или сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели предприятия в чёткий план оперативной деятельности подразделений) на предприятиях пищевой промышленности в России. При этом разработка и внедрение этой методологии на российском рынке, является новой - 70% предприятий, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% предприятий, принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируют её применение в ближайшем будущем.
Причинами использования KPI и BSC для стратегического управления является стремление к получению конкурентных преимуществ за счёт использования передовых технологий в производстве и управлении, a также для повышения эффективности работы предприятия. На предприятиях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям. Разработкой системы KPI и BSC, a также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSC в опрошенных предприятиях занимаются, как правило, собственные специалисты.
Одной из составляющих успеха предприятий является умение планировать своё развитие. При этом основным направлением планирования остаётся задача создания и реализации стратегии развития. Всё это требует построения организации, деятельность которой базируется на 5 принципах:
-Трансформирование стратегии на оперативный уровень.
-Построение предприятия в соответствии со стратегией.
-Реализация стратегии становится ежедневной работой всего персонала.
-Разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом.
-Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.
Для большинства предприятий практическая реализация стратегических планов становится самым серьёзным испытанием.
Для реализации стратегических целей c наименьшими затратами и в максимально короткие сроки менеджмент предприятия должен скоординировать множество отдельных мероприятий и действий работников.
Следовательно, планирование и согласование действий подразделений и работников в достижении ими стратегических целей предприятия - первая аксиома BSC.
Вторая аксиома гласит - управлять можно только тем, что можно измерить. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления предприятием. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают менеджеру, что нужно делать для её достижения и правильно ли c точки зрения достижения цели то, что он делает.
Третья аксиома BSC вводит текущий и регулярный контроль над реализацией стратегии предприятия.
Четвертая аксиома BSC помогает объединить разные стратегические идеи во взаимосвязанный единый комплекс. Пятая аксиома BSC, выделяет основной акцент оценки эффективности деятельности предприятия на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей. При этом оцениваются в числовом выражении даже, такие аспекты деятельности, как, степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал предприятия.
Многие предприятия имеют убедительные стратегии, но часто не могут использовать их для объединения усилий работников со стратегическим направлением развития предприятия. Ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии BSC. Такая система показателей позволяет классифицировать и оценивать работников по их месту и важности на предприятии.
Построение данной системы можно условно разбить на два уровня. На 1-м уровне идёт построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо определить цели предприятия, определив состав ключевых показателей деятельности, как для подразделений, так и для работников, затем определить критерии и процедуры оценки достижения поставленных показателей; На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций работников для последующей разработки системы премий. Здесь и взаимодействуют KPI и BSC. Набор ключевых показателей позволяет предприятию раскрыть стратегию в новой, удобной форме, через выбранные цели и показатели.
По той же схеме формируется и подсистема материальных показателей. На 1-м уровне с учётом разработанных ключевых показателей идёт создание системы премирования, которая основывается на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей перед работником. На 2-м уровне происходит распределение окладов и социальных пакетов в зависимости от ценности работника для данного предприятия, с точки зрения целей и набора функций его должности.
Разработка и внедрение подсистемы нематериальной мотивации условно разбивается на следующие три составляющие:
система карьерного роста - включает в себя требования к позициям, критерии продвижения по вертикали и горизонтали, продвижение карьерного роста для работников;
система профессионального обучения и развития - для работников готовятся планы развития, включающие программу обучения и получения необходимых профессиональных навыков, направленных на повышение, с одной стороны, своего статуса на предприятии и, c другой,- заинтересованности предприятия в высоком уровне квалификации работника;
система корпоративной культуры предприятия - включает в себя систему норм и ценностей, присущих предприятию, a также передачу норм и ценностей работникам. Зоны ответственности менеджеров распределяются таким образом, что каждый отвечает за достижение одной из целей предприятия. Если цели сбалансированы, то менеджеры могут работать как единая сплочённая команда. Но на практике, подцели часто устанавливаются менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга, если вообще устанавливаются. Во многих случаях целью становится выполнение указаний менеджера более высокого уровня.
Соответственно, оценка степени достижения целей также проводится менеджером более высокого уровня по принципу «хорошо — плохо». Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания».
Основные этапы построения системы мотивации на основе KPI.
Этап первый
Прежде всего, надо убедиться в необходимости внедрения такой системы. Примером могут быть: имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует работников: вероятно, что они могли бы работать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов; предприятие ставит новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность работников в конечном результате; при выполнении функций работники ориентированы только на выполнение текущих операций и не готовы нести ответственность за достижение стратегических целей. Шаг первый. Необходимо провести диагностику существующей системы управления персоналом. Создавая систему мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние, определиться с целями и выяснить ожидания руководителей предприятия.
Этап второй.
Обязательно выделить это всё в отдельный проект. Проекту должны соответствовать обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.
Этап третий
Формализация стратегических целей предприятия, их передача на нижние уровни. Для этого необходимо следующее: проведение стратегических сессий с собственниками, руководителями предприятий, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес стратегии; определение и согласование функциональных стратегий, формирование дерева целей.
Этап четвертый
После подготовительного этапа, изложенного в предыдущих шагах, необходимо приступить к разработке ключевых показателей результативности деятельности. Для этого формируется матрица ответственности. Детализируются стратегические цели предприятия до бизнес-процессов. Определяются один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.
Этап пятый
Для измерения определённых показателей используется метод нормирования. Проводится хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываются нормативы. Перед утверждением нормативов проводится опытный расчёт показателей, оценивается их фактическое значение, определяются целевые значения показателей с учётом бизнес стратегии.
Этап шестой
Внедрение системы мотивации персонала: привести показатели к конкретным значениям; разработка системы оплаты труда с учётом KPI; тестовый расчёт заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов, доведение до работников целей, показателей и самой системы.
Этап седьмой
Существует вероятность того, что на этапе становления не всё как следует, учтено и просчитано. Поэтому надо подкорректировать сами показатели, их значения. Главное, предупредить об этом работников. Они должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе может возникнуть полное неприятие и отказ от работы. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем работникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своём участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место сделки в структуре целей предприятия. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат. KPI позволяет свести представления o том, как нужно функционировать, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности работников и подразделений.
Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе всем его участникам. Её отсутствие серьёзно тормозит работу предприятия как сплочённого механизма, поскольку работники тратят очень много сил и времени на то, чтобы достигнуть общего понимания, понять, куда же всё-таки нужно двигаться. Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством предприятия необходимости этого шага. Второе условие - наличие хорошо развитой информационной системы.
При этих условиях уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI. После того как показатели определены, методики расчётов разработаны и обеспечены данными, информационные учётные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной для предприятия и нежизнеспособной. При построении системы подобного класса необходим интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.
Для подавляющего большинства предприятий, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени. При успешном внедрении, у системы мотивации, на базе ключевых показателей эффективности, есть ряд преимуществ:
мотивация работников напрямую связана с достижением бизнес целей предприятия; эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях; с помощью данной системы можно стимулировать работников с разными потребностями, применяя материальные и нематериальные стимулы.
Таким образом, по итогам первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. Тогда стимулирование будет по - настоящему эффективным.
В заключение анализа научных подходов к стимулированию трудовой деятельности можно отметить, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестаёт привлекать, потому что становится привычным. В связи c этим разрабатываются новые технологии стимулирования персонала, примерами которых является грейдовая система и система KPI.
Таким образом, рассмотренные в данной главе положения позволяют сделать вывод о том, что теория мотивации интересовала ученых со времён, когда ещё только зарождалось изучение менеджмента, и сейчас не перестаёт занимать умы учёных. Это связано c тем, что в деятельности любого предприятия ведущая роль отводится персоналу, который в нём работает.
Применение предложенных выше подходов к построению структуры организации на основе анализа системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение предприятия. Это, в свою очередь, облегчит работу менеджеров предприятия, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своего предприятия и общества в целом.
Глава 2 Анализ системы мотивации ООО «Финансовый проект»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Организационно - правовая форма рассматриваемого предприятия OOO «Финансовый проект», определённая в уставе - общество с ограниченной ответственностью.
В соответствии с уставом общества ООО «Финансовый проект», основными видами деятельности являются:
- строительство зданий и сооружений;
- производство общестроительных работ;
- производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;
- монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;
- разборка и снос зданий, расчистка строительных участков;
- устройство покрытий зданий и сооружений;
- производство общестроительных работ по строительству автомобильных дорог;
- монтаж металлических строительных конструкций;
- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
- производство электромонтажных работ;
- производство малярных работ;
- производство прочих отделочных и завершающих работ.
Деятельность Общества не ограничивается только этим. Общество имеет гражданские права, и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством.
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами. Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения на занятие определенного вида деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией), и им сопутствующих.
В ООО «Финансовый проект» существует линейная структура управления, которая изображена в «приложении Г».
Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2010-2012 годы таблица 2.1.
Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Финансовый проект» за период с 2010 по 2012 год.
|
Показатели
|
Годы
|
Изменения, 2011/2010
|
Изменения, 2012/2011
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолют.
|
Относит.
|
Абсолют.
|
Относит.
|
|
Выручка
|
37110
|
40830
|
37034
|
3720
|
110,02
|
-3796
|
90,70
|
|
Себестоимость продукции
|
33004
|
37006
|
31518
|
4002
|
112,13
|
-5488
|
85,17
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел.
|
111
|
194
|
190
|
83
|
174,77
|
-4
|
97,94
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.
|
9560
|
8182
|
6784
|
-1378
|
85,59
|
-1398
|
82,91
|
|
Чистая прибыль (убыток)
|
2428
|
2620
|
1192
|
192
|
107,91
|
-1428
|
45,50
|
Анализируя полученные данные таблицы 2.1 можно сказать, что последний год предприятие постепенно снижает объём производства продукции. Так, в 2011 году по сравнению с 2012, он сократился на 14,83 %, в то время как в 2011 году по сравнению с 2010 вырос на 12,13 %
В то же время выручка в 2011 году увеличилась на 10%, а в 2012 году сократилась на 9,3 %. Все это привело к сокращению прибыли предприятия, которая снизилась за три года с 2428 тысяч рублей до 1192 тысяч рублей.
Анализ основных фондов начну с изучения их состава и динамики, представленной в «таблице 2.2».
Таблица 2.2 - Состав и динамика основных фондов ООО «Финансовый проект».
|
Наименование ОПФ
|
Значение
|
Изменения, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г. к 2011 г.
|
2011 г. к 2012 г.
|
2010г. к 2012 г.
|
|
Здания и сооружения
|
4908
|
4129
|
2312
|
84,13
|
55,99
|
47,11
|
|
Передаточные устройства
|
756
|
654
|
189
|
86,51
|
28,90
|
25,00
|
|
Машины и оборудование
|
846
|
542
|
124
|
64,07
|
22,88
|
14,66
|
|
Транспортные средства
|
2754
|
2841
|
2182
|
103,16
|
76,80
|
79,23
|
|
Другие виды ОПФ
|
296
|
16
|
10
|
5,41
|
62,50
|
3,38
|
|
Всего
|
9560
|
8182
|
6784
|
85,59
|
82,91
|
70,96
|
За анализируемый период стоимость основных фондов предприятия, снизилась. Основной причиной этого явилось снижение стоимости пассивной части основных фондов: зданий и сооружения – на 52,89 % и передаточных устройств – на 70 %. A стоимость активной части (машин и оборудования) снизилась почти на 85 %, транспортных средств – на 20,76 %. Это произошло вследствие продажи ООО «Финансовый проект» неиспользуемых помещений. В то же время в связи c уменьшением объёмов работ предприятие было вынуждено продать часть простаивающей техники и машин, в случае необходимости требуемая техника и оборудование берутся предприятием в аренду.
Отношение отдельных групп основных фондов к их общей сумме характе ризует производственный состав и структуру основных фондов, которая зависит от особенностей технологического процесса, масштаба производства, степени кооперирования, уровня техники, района расположения предприятия.
Основные производственные фонды постоянно увеличиваются, обновляются, технически совершенствуются. В связи c этим их структура c течением времени изменяется «рисунок 2.1».
Рисунок 2.1 структура основных производственных фондов ООО «Финансовый проект»
Таким образом, за три года в структуре ОПФ ООО «Финансовый проект» произошли значительные изменения. Так, доля зданий и сооружений постепенно сократилась с 51,34 % до 30,08 %, что для производственного предприятия является неплохим показателем, так как сокращается пассивная часть основных производственных фондов. Вместе c тем доля транспортных средств увеличилась с 28,8% до 32,16 %, также с 8,84 % до 1,82 % снизилась доля машин и оборудования. Это может отрицательно сказаться на производственной деятельности предприятия. Низкая доля машин и оборудования объясняется тем, что в последнее время предприятие работает по разовым индивидуальным заказам, держать большой парк машин на данный момент предприятию ООО «Финансовый проект» невыгодно их предприятие в случае производственной необходимости берёт в аренду.
Таблица 2.3 - Показатели эффективности использования ОПФ ООО «Финансовый проект».
|
Показатели
|
Значение
|
Изменения, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г. к 2011 г.
|
2011 г. к 2012 г.
|
2010г. к 2012 г.
|
|
Выпуск готовой продукции, тыс.руб.
|
33004
|
37006
|
31518
|
112,13
|
85,17
|
95,50
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
9560
|
8182
|
6784
|
85,59
|
82,91
|
70,96
|
|
Стоимость активной части ОПФ, тыс.руб.
|
3896
|
3399
|
2316
|
87,24
|
68,14
|
59,45
|
|
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.
|
2912
|
2814
|
1542
|
96,63
|
54,80
|
52,95
|
|
Фондоотдача, руб./руб.
|
3,45
|
4,52
|
4,65
|
131,01
|
102,72
|
134,57
|
|
Фондоотдача активной части ОПФ, руб./руб.
|
2,45
|
2,41
|
2,93
|
98,10
|
121,69
|
119,37
|
|
Фондоёмкость руб./руб.
|
0,29
|
0,22
|
0,22
|
76,33
|
97,35
|
74,31
|
|
Фондорентабельность, %
|
0,30
|
0,34
|
0,23
|
112,91
|
66,09
|
74,62
|
Из данных таблицы 2.3 видно, что показатель фондоотдачи в 2011 году по сравнению с предыдущим увеличился на 31,01 %, что объясняется увеличившимся на 12,13 % объёмом выпуска продукции, с одновременным снижением стоимости основных производственных фондов на 14,41 %.
В 2012 году произошло увеличение показателя фондоотдачи ещё на 2,72 %, так как увеличились темпы роста выпуска продукции над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов.
Но в це лом, за анализируемый период фондоотдача основных производственных фондов увеличилась на 34,57 % и можно говорить об их неэффективном использо вании.
Фондоёмкость основных фондов за рассматриваемый период снизилась на 25,69%, что также является следствием снижения стоимости основных производственных фондов.
Фондорентабельность снизилась за исследуемый период на 25,38 %. Это связано с резким снижением прибыли от реализации продукции.
Таким образом, эффективность использования основных фондов за исследуемый период повысилась, так как увеличился уровень фондоотдачи, и снизилась фондоёмкость.
Показатели эффективности использования материальных ресурсов ООО «Финансовый проект» представлены в «таблице 2.4».
Таблица 2.4 - Показатели эффективности использования материальных ресурсов ООО «Финансовый проект».
|
Показатель
|
Значение
|
Изменения, %
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011г. к 2010 г.
|
2012 г. к 2011 г.
|
2012 г. к 2010 г.
|
|
Выручка от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.
|
37110
|
40830
|
37034
|
110,02
|
90,70
|
99,80
|
|
Производственная себестоимость продукции, тыс.руб.
|
33004
|
37006
|
31518
|
112,13
|
85,17
|
95,50
|
|
Материальные затраты, тыс.руб.
|
21511
|
26874
|
24415
|
124,93
|
90,85
|
113,50
|
|
Прибыль от продаж, тыс.руб.
|
2912
|
2814
|
1542
|
96,63
|
54,80
|
52,95
|
|
Прибыль на рубль материальных затрат, руб.
|
0,14
|
0,10
|
0,06
|
77,35
|
60,32
|
46,65
|
|
Материалooтдача, руб./руб.
|
1,53
|
1,38
|
1,29
|
89,75
|
93,75
|
84,14
|
|
Материалоемкость, руб./руб.
|
0,65
|
0,73
|
0,77
|
111,42
|
106,67
|
118,85
|
|
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, %
|
65,18
|
72,62
|
77,46
|
111,42
|
106,67
|
118,85
|
Из данных таблицы 2.4 видно, что сумма материальных затрат снизилась, при этом темпы снижения оказались более значительными, чем по выручке, в результате материалooтдача снизилась на 5,84 %, a прибыль на рубль материальных затрат снизилась на 53,35 %.
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции увеличился на 18,85 %, это связано с сокращением персонала и как следствием сокращение расходов на оплату труда и увеличением цен на материалы и комплектующие.
Таким образом, в деятельности предприятия ООО «Финансовый проект» за три года с 2010 по 2012 год просматривается следующее:
- снижение численности работников;
- снижение стоимости основных производственных фондов;
- снижение прибыли от реализации продукции;
Эффективность использования основных фондов за исследуемый период повысилась, о чём свидетельствует увеличение уровня фондоотдачи и снижение фондoёмкости.
Отрицательным моментом является снижение эффективности использования материальных ресурсов: так как увеличилась материалоёмкость, снизилась материалooтдача, a также удельный рост материальных затрат в себестоимости продукции. Следовательно, все производственные ресурсы предприятия стали использоваться менее эффективно.
Основной причиной указанных изменений является спад объёмов производства.
2.2. Анализ кадрового состава ООО «Финансовый проект»
Проведём анализ персонала предприятия ООО «Финансовый проект», так как важное место в системе ресурсов современного предприятия занимают кадры. От их количественного и качественного состава, a также эффективного использования во многом зависит успех предприятия на рынке.
Важнейшей характеристикой кадров является качество, улучшение качественного состава. Кадры определяются повышением уровня образования, общей культуры, опыта работников, a также профессиональным развитием.
Анализ качественного состава кадров предполагает разделение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.
Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со сторо ны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием.
Анализ качественного состава кадров ООО «Финансовый проект» приведён в таблицах 2.5-2.8.
Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должнос тях и в профессиональных группах.
Таблица 2.5 - Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «Финансовый проект» по полу.
|
Показатели
|
Количество, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
По полу
|
|
|
мужчины
|
91
|
82
|
82
|
81,98
|
85,05
|
86,32
|
|
женщины
|
20
|
15
|
13
|
18,02
|
14,95
|
13,68
|
|
Итого
|
111
|
97
|
95
|
100
|
100
|
100
|
Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), a женщины, на должностях функ циональных руководителей (начальников отделов, секторов, групп) и спе циалистов.
Таблица 2.6 - Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «Финансовый проект» по возрасту.
|
Показатели
|
Количество, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
От 21 до 30 лет
|
10
|
16
|
20
|
9,01
|
16,49
|
21,05
|
|
От 31 до 40 лет
|
50
|
52
|
42
|
45,05
|
54,12
|
44,74
|
|
старше 40 лет
|
51
|
29
|
33
|
45,95
|
29,38
|
34,21
|
|
Итого
|
111
|
97
|
95
|
100
|
100
|
100
|
Таблица 2.7 - Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «Финансовый проект» по образованию.
|
Показатели
|
Количество, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Средне специальное
|
71
|
67
|
65
|
63,96
|
69,59
|
68,42
|
|
Другое образование (незаконченное высшее, среднее и т.д.)
|
8
|
4
|
8
|
7,21
|
4,12
|
7,89
|
|
Высшее
|
32
|
26
|
22
|
28,83
|
26,29
|
23,68
|
|
Итого
|
111
|
97
|
95
|
100
|
100
|
100
|
Как видно из таблицы, в ООО «Финансовый проект» за период 2010-2012 годы по уровню образования наибольший удельный вес занимают работники с высшим (более 22 %) и средне специальным образова нием (более 65 %).
Таблица 2.8 - Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «Финансовый проект» по стажу.
|
Показатели
|
Количество, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
До 5 лет
|
12
|
11
|
9
|
11,26
|
10,82
|
9,47
|
|
от 5до10 лет
|
24
|
21
|
23
|
21,62
|
21,65
|
23,68
|
|
от 10 до 15 лет
|
30
|
23
|
21
|
26,58
|
24,23
|
22,11
|
|
от 15 до 20 лет
|
21
|
14
|
15
|
18,92
|
14,95
|
16,32
|
|
Свыше 20 лет
|
24
|
28
|
27
|
21,62
|
28,35
|
28,42
|
|
Итого
|
111
|
97
|
95
|
100
|
100
|
100
|
O высоком квалификационном уровне и профессионализме специалистов предприятия говорит продолжительность ра боты в области строительства, возрастная структура работников. По рядка 63 % работников данной категории имеют стаж более 10 лет.
Далее проанализируем количественный состав предприятия ООО «Финансовый проект».
В период с 2010 года по 2012 год численность персонала по предприятию в целом сократилась на 16 человек. В основном это сокращение происходит из-за значительного снижения объёмов реализации продукции. Поэтому, большинство работников уволилось из-за сокращения объёмов производства (в 2011 году - 14, в 2012 году - 2 штатных единицы), также имеются работники, уволенные по собственному желанию, из-за низкой заработной платы, и из-за невозможности её повышения в ближайшем будущем.
Это говорит o том, что предприятие должно выявить причины текучести кадров и принять конкретные мероприятия по их устранению.
Важными показателями структуры персонала предприятия является доля численности основных рабочих, руководителей, вспомогательных рабочих на предприятии, удельный вес каждой категории работников. При расчёте всех этих показателей сопоставляется, соответственно, численность основных рабочих, или руководителей, или вспомогательных рабочих с общей численностью персонала предприятия рисунок 2.2.
2010 2011 2012
Рисунок 2.2.Структура персонала ООО «Финансовый проект»
Основную долю работников предприятия ООО «Финансовый проект» составляют рабочие, в 2010году - 64,86%, в 2011году - 70,62%, в 2012году - 67,89%, наименьшую долю составляют руководители (7,67%, 7,63% и 7,37% соответственно) и специалисты (бухгалтеры, экономисты) (9,91%. 9,28% и 7,89% соответственно).
Таким образом, вследствие снижения объёма реализации, потребность в квалифицированных кадрах, и численность работников снизилась на 16 штатных единиц. Но всё-таки, несмотря на сокращение численности персонала, работники справляются c поставленными задачами. Это говорит о высокой квалификации руководящего состава, a также о большом опыте работы в отрасли.
Но снижение текучести кадров становится для предприятия достаточно актуальной задачей. Чтобы этого не происходило, необходимо стремиться создавать благоприятные условия для работников ООО «Финансовый проект».
В целом, по результатам проведенного анализа эффективности использования производственных ресурсов, можно сделать следующие выводы.
Эффективность использования основных фондов за исследуемый период повысилась, о чём свидетельствует увеличение уровня фондоотдачи и снижение фондоёмкости.
Производительность труда персонала за анализируемый период уменьшилась, что свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов. Отрицательным моментом является и снижение эффективности использования материальных ресурсов: это видно из увеличения материалоёмкости, снижения материалooтдачи, a также удельного роста материальных затрат в себестоимости продукции.
Таким образом, все производственные ресурсы предприятия стали использоваться менее эффективно.
2.3. Ситуационный анализ деятельности ООО «Финансовый проект»
К поставщикам ООО «Финансовый проект» относятся фирмы и индивидуальные предприниматели, обеспечивающие предприятие материальными ресурсами для осуществления строительно-монтажных работ.
Основные поставщики строительных материалов и партнеры предприятия отражены в таблице 2.9. Основные предприятия-поставщики расположены в городах Череповец и Вологда.
Рынок строительно-монтажных работ в Вологодской области динамично развивается, поэтому c каждым годом появляются фирмы, выполняющие строительство малоэтажных объектов и прокладкой коммуникаций. Практически все предприятия, занимающиеся малоэтажным строительством, являются конкурентами ООО «Финансовый проект».
Таблица 2.9 - Основные поставщики материалов и партнеры ООО «Финансовый проект».
|
Наименование
контрагента
|
Наименование материалов
|
|
ОАО «Завод ЖБИиК»
|
Арматура
|
|
Мостоотряд-21
|
Щебень
|
|
Ярославский кирпичный завод, ТК «Северный мост»
|
Кирпич
|
|
ЗАО «Череповецкий завод металлоконструкций», Завод ЖБИиК
|
Железобетонные изделия
|
|
ЗАО «Аркада»
|
Битум
|
|
ООО «Уникром»
|
Рубероид
|
|
ООО «Универсалстройгрупп»
|
Стекло
|
|
ООО «Полюс»
|
Столярные изделия
|
|
ООО «Техноспектр», ООО «Стройцентр»,
|
Отделочные материалы
|
|
ООО «Строймаркет»
|
Резина пористая
|
Наиболее реальными и близкими конкурентами ООО «Финансовый проект» являются такие предприятия, как:
- ОАО «Вологдастрой»,
- ООО Стройпластик»,
- ООО «Строительная фирма «Стройинвест»,
- ООО «Строитель» (Череповец),
- ООО «Стройсервис» (Череповец),
- МУП ЖКХ «Вологдагорводоканал»,
- ООО «Сантехстрой»,
- ООО «Спецмонтажстрой».
Эти предприятия по своим размерам практически сходны c исследуемым предприятием и осуществляют аналогичные виды деятельности.
Средний общий объём выручки ООО «Финансовый проект» за последние три года составил 37670 тысяч рублей. При этом 82,1 % выручки обеспечивается за счёт строительного производства (строительство малоэтажных домов), 14 % – прокладка коммуникаций; 3,9 % - прочие услуги (отделочные работы).
Заказчиками ООО «Финансовый проект» являются физические лица (строительство коттеджей) и юридические лица (строительство офисов, кафе) города Вологды (78,7 % выручки) и близлежащих населенных пунктах (21,3 % выручки).
По критериям схожести ассортимента предлагаемых строительных услуг, из выборки конкурентов можно исключить предприятия, производящие и (или) реализующие ассортимент, отличный от продукции исследуемого предприятия. Исключаем:
- ООО «Стройиндустрия»
- ГУП ВО «Вологдаоблстройзаказчик»,
- ОАО «СКДМ»
- ОАО «ВологдаАгроСтрой»,
Не исключаем из списка конкурентов предприятия, предлагающие малоэтажное строительство. Также не исключаем конкурентов, осуществляющих прокладку коммуникаций, поскольку указанные предприятия конкурируют c ООО «Финансовый проект». После первой выборки остаются следующие предприятия:
- ОАО «Вологдастрой»,
- OOO Стройпластик»
- OOO «Строительная фирма «Стройинвест»,
- OOO «Строитель» (Череповец)
- OOO «Стройсервис» (Череповец)
- МУП ЖКХ «Вологдагорводоканал»
- OOO «Сантехстрой»
- OOO «Спецмонтажстрой»
Исходя из критерия масштабов, исключаются из выборки конкурентов предприятия, объём выручки, которых составляет менее или более 10 % от выручки исследуемого предприятия: ОАО «Вологдастрой» и МУП ЖКХ «Вологдагорводоканал»
Но сформулированный в данном примере критерий масштабов не является универсальным. В ряде случаев мелкие конкуренты в своей совокупности являются основной конкурирующей силой и их игнорировать нельзя, такая ситуация может возникнуть, когда суммарная доля группы мелких конкурентов превышает 30 % рыночного сегмента либо указанная доля имеет существенную положительную динамику.
Таблица 2.10- Перечень предприятий - конкурентов по строительству малоэтажных домов.
|
Наименование предприятия
|
Предлагаемые строительные услуги
|
Выручка,
тыс. руб.
|
|
ООО Стройпластик»
|
- Выполнение строительно-монтажных работ, в том числе
малоэтажное строительство
|
25 195
|
|
ООО «Строительная фирма «Стройинвест»
|
- Выполнение строительно-монтажных работ, в том числе
малоэтажное строительство
|
9 490
|
|
ООО «Строитель» (Череповец)
|
- Выполнение строительно-монтажных работ, в том числе
малоэтажное строительство
|
6 388
|
|
ООО «Стройсервис» (Череповец)
|
- Выполнение строительно-монтажных работ, в том числе
малоэтажное строительство
|
12 436
|
|
ООО «Финансовый проект»
|
- Подготовка строительных участков
- Прокладка коммуникаций
- Выполнение строительно-монтажных работ, в том числе
малоэтажное строительство
|
7670
|
|
Итого по выборке
|
|
46179
|
В этом случае оценку конкурентоспособности предприятия необходимо осуществлять относительно суммарных показателей подобной группы конкурентов. Также из выборки конкурентов можно исключить OOO «Сантехстрой» и OOO «Спецмонтажстрой».
Несмотря на то, что выручка указанных предприятий чуть больше сформулированного критерия масштаба, каналы сбыта этих предприятий и ООО «Финансовый проект» почти не пересекаются, поэтому степень конкуренции между ними весьма слабая.
Таким образом, из оценки конкуренции рынка, строительства малоэтажных объектов города Вологды, можно выделить следующих конкурентов «таблица 2.10»:
- OOO Стройпластик»
- OOO «Строительная фирма «Стройинвест»,
- OOO «Строитель» (Череповец)
- OOO «Стройсервис» (Череповец)
- ООО «Финансовый проект» (исследуемое предприятие)
В сопоставлении c указанными конкурентами (их показателями) осуществляется оценка конкурентоспособности исследуемого предприятия. Оценку конкурентоспособности необходимо осуществлять не только по отношению к выборке из нескольких предприятий, но и относительно показателей одного, двух основных конкурентов. Ближайшим конкурентом ООО «Финансовый проект» является ООО Строительная фирма «Стройинвест».
По определившемуся составу конкурентов, можно рассчитать занимаемую ими долю рынка в Вологодской области «таблица 2.11».
Таблица 2.11 - Анализ доли рынка.
|
Наименование предприятий-конкурентов
|
Выручка,
тыс. руб.
|
Доля рынка
|
|
ООО Стройпластик»
|
25 195
|
54,56
|
|
ООО «Строительная фирма «Стройинвест»
|
9 490
|
20,55
|
|
ООО «Строитель» Череповец)
|
6 388
|
13,83
|
|
ООО «Стройсервис»
|
12 436
|
26,93
|
|
ООО «Финансовый проект»
|
7670
|
16,61
|
|
Итого по выборке
|
46179
|
100
|
Источниками исходных данных для оценки и анализа конкурентоспособности является публикуемая в установленном действующим законодательством порядке бухгалтерская отчетность хозяйствующих субъектов, в первую очередь, форма № 2 «Отчёт о прибылях и убытках». В том случае если какой-либо конкурент действует в форме нескольких юридических либо физических лиц, необходима консолидация соответствующих отчётностей.
Помимо этого, для расчётов используются отраслевые показатели, которые можно получить в органах статистики. Таким образом, доля рынка ООО «Финансовый проект» в сегменте малоэтажного строительства среди аналогичных предприятий занимает 16,61 % «таблица 2.11».
2.4 Анализ взаимосвязи удовлетворенности трудом, системы мотивации персонала и эффективностью деятельности на предприятии ООО «Финансовый проект»
Начну анализ с эффективности использования трудовых ресурсов, финансовых и экономических результатов деятельности предприятия, a также рассмотрю взаимосвязь оплаты труда и прибыли предприятия. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по производительности труда, количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени «таблица 2.12».
Таблица 2.12 - Показатели использования фонда рабочего времени ООО «Финансовый проект».
|
Показатель
|
Величина, тыс.руб.
|
Изменение, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2011 г.
к 2010 г.
|
2012 г. к 2011 г.
|
2012 г. к 2010 г.
|
|
Среднесписочная
численность:
|
111
|
97
|
95
|
87,39
|
97,94
|
85,59
|
|
Отработано дней 1 рабочим за год
|
220
|
210
|
212
|
95,45
|
100,95
|
96,36
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня, час.
|
7,95
|
7,9
|
8
|
99,37
|
101,27
|
100,63
|
|
Общее количество отработанного времени:
- всеми рабочими за год, чел.- час
- в том числе 1 рабочим, чел.-час
|
125928
1749
|
113642
1659
|
109392
1696
|
90,24
94,85
|
96,26
102,23
|
86,87
96,97
|
|
Среднегодовая выработка, тыс. руб. - 1-го работающего
- 1-го рабочего
|
594,67
916,78
|
763,02
1080,46
|
663,54
977,3
|
128,31
117,85
|
86,96
90,45
|
111,58
106,60
|
Среднее число рабочих дней в 2011 году сократилось на 10 дней, a среднее число часов отработанных одним рабочим сократилось в день на 0,5 часа. Это уменьшило по сравнению c прошлым годом число часов, отработанных за год, на 9,76 % и составило 113642 человеко-часов. В 2012 году по сравнению c прошлым годом число часов, отработанных за год уменьшилось 3,74 % и составило 109392 человеко-часов.
В связи с участившимися простоями и сокращением объёмов производства среднедневная выработка одного рабочего в 2010 году увеличилась на 28,31 %, a в 2011 году снизилась на 10,4%. Это говорит о том, что увеличение производительности труда находится в прямой зависимости от использования рабочего времени.
Показатели себестоимости выпускаемой продукции отражают степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, качество работы отдельных работников и руководства в целом.
Затраты по экономическим элементам показывают материальные и денежные затраты предприятия без распределения их на отдельные виды продукции и другие хозяйственные нужды. Принята и используется следующая группировка затрат по элементам: материальные затраты; амортизация; расходы на оплату труда; прочие затраты.
Анализ структуры материальных затрат проводится для оценки состава материальных ресурсов и доли каждого вида ресурса в формировании себестоимости продук ции. С помощью анализа выявляются возможности совершенство вания структуры материальных затрат применяя новые прогрессивные виды материалов.
Структура затрат ООО «Финансовый проект» представлена в «таблице 2.13».
Таблица 2.13 - Структура затрат ООО «Финансовый проект» по элементам.
|
Элементы затрат
|
Значения, тыс.руб.
|
Структура, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Материальные затраты
|
21511
|
26874
|
24415
|
65,18
|
72,62
|
77,46
|
|
Затраты на оплату труда
|
10165
|
9147
|
6578
|
30,80
|
24,72
|
22,07
|
|
Амортизация
|
870
|
717
|
354
|
2,64
|
1,94
|
8,38
|
|
Прочие затраты
|
458
|
268
|
171
|
1,39
|
0,72
|
16,74
|
|
ИТОГО:
|
33004
|
37006
|
31518
|
100,00
|
100,00
|
100
|
Из таблицы 2.13 видно, что за 2010-2012 годы в структуре затрат предприятия ООО «Финансовый проект», наблюдались изменения, в частности, произошло увеличение удельного веса материальных затрат c 65,18 % в 2010 году до 77,46 % в 2012 году. Так же сократилась доля затрат на оплату труда и амортизацию, но увеличилась доля прочих затрат.
Затраты на 1 рубль объёма продукции занимают одно из главных мест среди показателей себестоимости продукции. Этот показатель влияет на конкурентоспособность продукции, а также на конкурентоспособность самого предприятия. В таблице 2.14 представлены показатели себестоимости на 1 рубль выручки от реализации.
Таблица 2.14 - Показатель себестоимости на 1 рубль выручки от реализации ООО «Финансовый проект».
|
Показатель
|
Значение
|
Изменения, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2011 г. к
2010 г.
|
2012 г.
к 2011 г.
|
2012 г. к 2010 г.
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
37110
|
40830
|
37034
|
110,02
|
90,70
|
99,80
|
|
Производственная себестоимость, тыс. руб.
|
33004
|
37006
|
31518
|
112,13
|
85,17
|
95,50
|
|
Полная себестоимость, тыс. руб.
|
34198
|
38016
|
35492
|
111,16
|
93,36
|
103,78
|
|
Производственная себестоимость на 1 рубль выручки от реализации, руб. / руб.
|
0,89
|
0,91
|
0,85
|
101,91
|
93,90
|
95,69
|
|
Полная себестоимость на 1 рубль выручки от реализации, руб. / руб.
|
0,92
|
0,93
|
0,96
|
101,04
|
102,93
|
104,00
|
За исследуемый период удельная себестоимость на предприятии сократилась на 4,5%. Это произошло потому, что снижение себестоимости происходило медленнее снижения выручки от реализации. В то же время полная себестоимость на 1 рубль выручки от реализации увеличилась на 4 % вследствие увеличения управленческих расходов более быстрыми темпами, чем выручка от реализации и производственная себестоимость.
Таблица 2.15 - Динамика затрат ООО «Финансовый проект».
|
Показатель
|
Значение
|
Изменения, %
|
|
|
|
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2011 г. к
2010 г.
|
2012 г.
к 2011 г.
|
2012 г. к 2010 г.
|
|
Производственная себестоимость, тыс. руб.
|
33004
|
37006
|
31518
|
112,13
|
85,17
|
95,50
|
|
Управленческие расходы, тыс. руб.
|
1194
|
1010
|
3974
|
84,59
|
393,47
|
332,83
|
|
Итого полная себестоимость, тыс. руб.
|
34198
|
38016
|
35492
|
111,16
|
93,36
|
103,78
|
|
Прочие расходы, тыс. руб.
|
298
|
496
|
77
|
166,44
|
15,52
|
25,84
|
|
Налог на прибыль, тыс. руб.
|
1245
|
2541
|
1452
|
204,10
|
57,14
|
116,63
|
|
Итого затрат, тыс. руб.
|
35741
|
41053
|
37021
|
114,86
|
90,18
|
103,58
|
В таблице 2.15 представлены показатели динамики суммарных расходов в исследуемом периоде, из которой видно, что совокупный размер расходов за анализируемый период увеличился на 3,58 %. Увеличение общих расходов, в первую очередь, зависит от увеличения управленческих расходов.
Следовательно, дальнейшее сокращение управленческих расходов является одним из основных резервов снижения полной себестоимости ООО «Финансовый проект», так как, темпы их роста выше темпов роста выручки от реализации продукции и прочих расходов.
Таблица 2.16 - Структура суммарных расходов ООО «Финансовый проект».
|
Показатель
|
Структура, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Производственная себестоимость
|
92,34
|
90,14
|
85,14
|
|
Управленческие расходы
|
3,34
|
2,46
|
10,73
|
|
Итого полная себестоимость
|
95,68
|
92,60
|
95,87
|
|
Прочие расходы
|
0,83
|
1,21
|
0,21
|
|
Налог на прибыль
|
3,48
|
6,19
|
3,92
|
|
Итого затрат
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
В структуре расходов основной удельный вес занимает производственная себестоимость, но в 2011 году её доля сократилась на 2,2 процентных пункта, а в 2012 уменьшилась на 5 процентных пункта в сравнении с предыдущим годом.
Постепенное увеличение доли управленческих расходов в 2012 году в общей сумме затрат предприятия на 7,39 процентных пункта, является негативной составляющей изменения затрат предприятия. Удельный вес прочих расходов имеет в 2012 году тенденцию к снижению.
Проанализировав затраты ООО «Финансовый проект» можно дать оценку результатам деятельности предприятия и его эффективности, которые оцениваются на основе расчёта различных показателей прибыли и рентабельности.
Показатели эффективности использования персонала «таблица 2.17».
Среднемесячная заработная плата в 2011 году увеличилась на 32,62 %, a в 2012 году она увеличилась только на 2,92 %.
Выручка от реализации на рубль заработной платы за анализируемый период уменьшилась на 14,43%. Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы за анализируемый период уменьшилась на 14,83 %.
Таблица 2.17 - Показатели эффективности использования персонала ООО «Финансовый проект».
|
Показатель
|
Величина, тыс.руб.
|
Изменение, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2011 г.
к 2010 г.
|
2012 г. к 2011 г.
|
2012 г. к 2010 г.
|
|
Среднемесячная заработная
плата, руб.
|
8033
|
10653
|
10964
|
132,62
|
102,92
|
136,49
|
|
Выручка от реализации
на рубль зар.платы, руб./руб.
|
6,93
|
6,50
|
5,93
|
93,91
|
91,12
|
85,57
|
|
Сумма чистой прибыли
на рубль зар.платы, руб./руб.
|
0,21
|
0,08
|
0,18
|
39,65
|
214,81
|
85,17
|
|
Темп роста произ-ти труда, %
|
-
|
117,85
|
90,45
|
-
|
-
|
-
|
|
Темп роста среднемесячной заработной платы, %
|
-
|
132,61
|
102,91
|
-
|
-
|
-
|
|
Коэффициент опережения
|
-
|
0,89
|
0,88
|
-
|
-
|
-
|
|
Рентабельность персонала,
тыс. руб./чел.
|
20,32
|
10,80
|
23,59
|
53,16
|
218,34
|
116,07
|
Коэффициент опережения темпов роста среднемесячной заработной платы над темпами роста производительности труда в 2011 году составил 0,89, a в 2012 году - 0,88.
Далее оценка финансовых результатов деятельности ООО «Финансовый проект» в исследуемом периоде. В таблице 2.18 представлена динамика прибыли ООО «Финансовый проект».
В 2011 году валовая прибыль приняла отрицательную динамику (снижение на 6,87 %), так как производственная себестоимость росла более высокими темпами. Но в 2012 году валовая прибыль увеличилась по отношению к 2011 году на 2,45 %.
Таблица 2.18 - Динамика прибыли ООО «Финансовый проект».
|
Наименование
|
Значение
|
Изменения, %
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2011 г. к
2010 г.
|
2012 г.
к 2011 г.
|
2012 г. к 2010г.
|
|
Валовая прибыль, тыс.руб.
|
4106
|
3824
|
5516
|
93,13
|
102,45
|
134,34
|
|
Прибыль от продаж, тыс.руб.
|
2912
|
2814
|
1542
|
96,63
|
106,30
|
52,95
|
|
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
|
2641
|
2712
|
1214
|
102,69
|
112,96
|
45,97
|
|
Чистая прибыль, тыс.руб.
|
2428
|
2620
|
1192
|
107,91
|
118,70
|
49,09
|
В результате этих изменений прибыль до налогообложения ООО «Финансовый проект» существенно снизилась за анализируемый период – на 56,72 %. Чистая прибыль предприятия снизилась на 58,82 %, вследствие снижения выручки от реализации. Это говорит о снижении результативности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Финансовый проект» произведу расчёт показателей рентабельности «таблица 2.19».
Таблица 2.19 - Показатели рентабельности ООО «Финансовый проект», %.
|
Показатели
|
Годы
|
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Рентабельность производства
|
12,44
|
10,33
|
17,50
|
|
Рентабельность продаж
|
8,82
|
7,60
|
4,89
|
|
Общая рентабельность
|
8,00
|
7,33
|
3,85
|
|
Чистая рентабельность
|
7,36
|
7,08
|
3,78
|
|
Рентабельность активов
|
12,44
|
10,33
|
17,50
|
|
Рентабельность собственного капитала
|
8,82
|
7,60
|
4,89
|
Из проведённых расчётов видно, что показатели рентабельности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, за анализируемый период снизились.
Далее проанализирую взаимосвязи удовлетворённостью трудовой деятельностью, мотивацией и эффективностью деятельности трудовых ресурсов предприятия.
Удовлетворённость профессиональной деятельностью определяется соотношением уровня притязаний, характером мотивов и реального успеха профессиональной деятельности [17;205]. Большинство зарубежных исследователей (Baird L.S.,1976; Jacobs R., Solomon T.,1977; Sheridan J., Slonim J., 1975' Wanous J., 1974) и отечественных (Кузьмина Н.В., 1990; Реан А.А., 1980; Стамбулова Н.Б., 1999) считают, что такая взаимосвязь имеется.
Ряд авторов (Волошинов Н.Л., 1987; Гуревич К.М., 1970; Журин Н.В., 1991; Прокофьева В.А., 1997; Baird L.S.,1976; Jacobs R., Solomon T.,1977; Sheridan J., Slonim J., 1975' Wanous J., 1974) считают, что удовлетворённость профессиональной деятельностью положительно влияет на эффективность её осуществления, которую они называют результативностью.
Другие исследователи (Кузьмина Н.В., 1990; Родина О.Н., 1996; Рейковский Я.В., 1979; Пырьев Е.А., 1993; Тайсаева А.В., 1999; Lawler E., Porter L.,1967; Shwab D., Cumming L., 1970; Locke E.,1970) утверждают, что высокие достижения в деятельности, являются источником удовлетворения, особенно когда они подкрепляются внешними вознаграждениями (в виде заработной платы).
Однако существуют исследователи, которые полагают, что удовлетворённость и успешность деятельности взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга (Журин Н.В., 1991; Магун В.С., 1983; Siegal J., Bowen D., 1971). Эффективность деятельности является причиной удовлетворённости содержанием труда и следствием удовлетворённости условиями труда и материальным вознаграждением.
Ю.Н. Лысенко [14;112] считает удовлетворение работой, одним из критериев эффективности профессиональной деятельности.
Е.Ю. Пряжникова утверждает, что важнейшим условием развития профессионального самосознания является удовлетворённость трудом, что осознание себя в качестве признаваемого обществом эффективного работника по значимой для общества профессии становится условием принятия этой профессии как основного дела своей жизни и, следовательно, принятия человеком своей жизнедеятельности и самого себя [24;97].
Сомнений нет, что взаимосвязь между эффективностью деятельности и удовлетворённостью ею доказана предыдущими исследованиями. По мнению Н.Н. Радула, специалиста, чувствующего удовлетворённость своим трудом, которому удаётся осуществить свои профессиональные идеи и планы, c большей степенью уверенности можно назвать эффективно работающим, чем наоборот [27;17].
Удовлетворённость работой тесно связана c преданностью работников своему предприятию, их желанием прилагать максимум усилий в его интересах, разделять его ценности и цели. Изучая удовлетворённость, мы получаем информацию o силе привязанности работников к предприятию. Если ценный работник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для предприятия, но если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться – это информация к размышлению для руководителя. Значит, на предприятии созданы весьма благоприятные условия для неэффективных работников. Данные об удовлетворённости работой – это фактически информация o кадровых рисках компании [31;47].
Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворённости работой:
· содержание и характер работы (её интенсивность, значимость, результаты);
· условия работы;
· оплата труда, материальное вознаграждение;
· степень престижности работы;
· руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
· карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации;
· окружение, психологический климат в коллективе.
Американские учёные-бихевиористы выделяют три "психических состояния", испытываемые работником, которые определяют его удовлетворённость работой и профессиональную мотивацию. К ним относятся [36;72]:
- ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей);
- ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несёт личную ответственность за результат своих действий);
- знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).
На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом, была разработана модель мотивационных характеристик работы «рисунок 2.4». В данной модели определённые параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что определяет различные стороны мотивации.
Рис. 2.4. Модель мотивационных характеристик работы
Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворённости, мотивирует работников, даёт чувство сопричастности. По мнению авторов этой модели, такая профессиональная деятельность обладает высокой мотивацией. Но она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учёными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа c высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.
В настоящее время мотивирующим и стимулирующим фактором служит заработная плата работника. Система мотивации и стимулирования на предприятии ООО «Финансовый проект» была построена на возможности предприятия выплачивать определенную сумму заработной платы своим работниками.
На предприятии применяется повременная система оплаты труда.
Часовые тарифные ставки, месячные тарифы и должностные оклады устанавливаются генеральным директором.
Размер базовой ставки работников предприятия «Финансовый проект» связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.
На предприятии ООО «Финансовый проект» не предусмотрено участие работников в прибыли предприятия, то есть, система премиальных выплат не разработана.
Применяются индивидуальные меры поощрения. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
- награждение ценным подарком.
Объявление благодарности представляет собой вручение грамоты одновременно с денежной премией и (или) ценным подарком.
Данные виды поощрений применяются только в день юбилея или выхода на пенсию работника.
Сумма премии составляет для специалистов – 1 тысяч рублей, для руководителей – 3 тысячи рублей.
Поощрения работников по результатам труда или за достижения в каких–либо сферах деятельности не применяются.
Специального документа, в котором бы регламентировались стимулирующие меры и закреплялись размеры денежных выплат, на предприятии нет.
Анализ системы мотивации персонала на предприятии показывает, что она только частично разработана и требует совершенствования. На предприятии применяются следующие виды стимулирования – негативные, материальные и моральные.
При стимулировании труда в ООО «Финансовый проект» реализуются принципы доступности, ощутимости и сочетания моральных и материальных принципов. Не реализуются принципы постепенности, минимизации разрыва между результатами труда и его оплатой и сочетание позитивных и негативных стимулов.
Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации c применением метода опроса персонала степенью удовлетворённости.
Степень удовлетворённости персонала ООО «Финансовый проект» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по «таблице 2.20».
Анализ проводился методом опроса работников. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (Приложение В).
В опросе участвовали все работники предприятия – 95 человек.
Таблица 2.20- Оценка результатов по шкале.
|
Степень удовлетворенности
|
Индекс удовлетворенности
|
|
Высокая
|
0,7 – 1,0
|
|
Средняя
|
0,4 – 0,7
|
|
Низкая
|
0,0 – 0,4
|
Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворённость работников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.
По результатам опроса высокой степени удовлетворённости соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.
Следовательно, степень удовлетворённости организацией и условиями труда на предприятии ООО «Финансовый проект» оценивается как средняя.
Но, параметры, по которым степень удовлетворённости оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки, и поэтому могут быть приравнены к низкой степени удовлетворённости.
Таблица 2.21- Степень удовлетворённости персонала ООО «Финансовый проект» организацией и условиями труда.
|
№ вопроса
|
Содержание вопроса
|
Кол-во уд. ответов
|
Доля уд. ответов от общего числа работников
|
Индекс удовлетв.
|
Степень удовлетв.
|
|
1
|
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
|
40
|
40%
|
0,4
|
Средняя
|
|
2
|
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
|
45
|
45%
|
0,45
|
Средняя
|
|
3
|
Оценка уверенности в завтрашнем дне у работников
|
80
|
80%
|
0,8
|
Высокая
|
|
4
|
Оценка положения дел в ООО «Финансовый проект»
|
50
|
50%
|
0,5
|
Средняя
|
|
5
|
Оценка отношения работников предприятия к условиям, в которых они работают
|
75
|
75%
|
0,75
|
Высокая
|
|
6
|
Удовлетворены ли Вы организацией труда
|
40
|
40%
|
0,4
|
Средняя
|
|
7
|
Удовлетворены ли вы организацией отдыха
|
45
|
45%
|
0,45
|
Средняя
|
|
8
|
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
|
55
|
55%
|
0,55
|
Средняя
|
|
9
|
Состояние отношений между администрацией и работниками
|
20
|
20%
|
0,2
|
Низкая
|
Показатели степени удовлетворённости говорят о неэффективной организации труда в ООО «Финансовый проект», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости её совершенствовать.
Таблица 2.22- Степень удовлетворённости персонала ООО «Финансовый проект» системой материального стимулирования.
|
№ вопроса
|
Содержание вопроса
|
Кол-во уд. ответов
|
Доля уд. ответов от общего числа работников
|
Индекс удовлетв.
|
Степень удовлетв.
|
|
1
|
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
|
|
|
|
|
|
1а
|
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
|
70
|
70%
|
0,70
|
Высокая
|
|
1б
|
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
|
60
|
60%
|
0,60
|
Средняя
|
|
1в
|
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
|
80
|
80%
|
0,80
|
Высокая
|
|
2
|
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
|
|
|
|
|
|
2а
|
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
|
40
|
40%
|
0,40
|
Средняя
|
|
2б
|
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
|
35
|
35%
|
0,35
|
Низкая
|
|
2в
|
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
|
35
|
35%
|
0,35
|
Низкая
|
|
2г
|
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
|
40
|
40%
|
0,40
|
Средняя
|
|
3
|
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
|
|
|
|
|
|
3а
|
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
|
35
|
35%
|
0,35
|
Низкая
|
|
3б
|
Считаете ли вы себя способным работником
|
95
|
95%
|
0,95
|
Высокая
|
|
3в
|
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
|
85
|
85%
|
0,85
|
Высокая
|
|
3г
|
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
|
35
|
35%
|
0,35
|
Низкая
|
В процессе исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Финансовый проект» было проведено исследование мотивации труда работников c применением методов оценки по процессуальным теориям (анкета представлена в приложении В). В опросе участвовали члены коллектива ООО «Финансовый проект» - 95 человек. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворённости системой материального стимулирования.
В результате опроса высокой степени удовлетворённости соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворённости.
Высокой степени удовлетворённости соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.
Средней и низкой степени удовлетворённости, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Таблица 2.23- Оценка факторов мотивации по данным исследования.
|
Причина
|
Оценка по 5-балльной шкале
|
|
Оклад
|
4,25
|
|
Индивидуальная надбавка
|
3,82
|
|
Премии по итогам работы отдела, предприятия
|
3,53
|
|
Кредиты
|
3,53
|
|
% от продаж
|
3,50
|
|
Медицинское страхование
|
3,48
|
|
Квартальные
|
3,28
|
|
Обучение
|
3,20
|
|
Материальная помощь
|
3,09
|
|
Оплаченные обеды
|
3,06
|
|
Оплата временной нетрудоспособности
|
3,02
|
|
Пособие по беременности и родам
|
2,90
|
|
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет
|
2,81
|
|
Автомобиль
|
2,56
|
|
Мобильные телефоны
|
2,09
|
Проведённое исследование среди работников ООО «Финансовый проект» показало, что больше всего их мотивирует оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале, и индивидуальная надбавка 3,82), a затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются, медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь «таблица 2.23».
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
- Хороший моральный климат в коллективе,
- Карьера,
- Хорошие условия труда,
- Оплата путёвок,
- Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного отношения работников к имуществу и финансам предприятия названы следующие «таблица 2.24»
Таблица 2.24- Причины недобросовестного отношения работников к имуществу и финансам предприятия.
|
Причина
|
Оценка по 5-балльной шкале
|
|
Бесконтрольность
|
3,81
|
|
Происхождение из соответствующей демографической среды
|
3,36
|
|
Недостаток средств существования
|
3,10
|
|
Подверженность всех людей к искушению
|
2,88
|
|
Обида на предприятие
|
2,39
|
Среди наиболее возможных факторов, которые не мотивируют работников можно назвать:
- Нарушение негласного контракта;
- Не использование каких-либо навыков работника, которые он сам ценит;
- Игнорирование идей и инициативы;
- Отсутствие чувства причастности к предприятию;
- Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
- Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- Отсутствие изменений в статусе работника.
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Финансовый проект» оценивается как неудовлетворительная.
В настоящее время, перед руководством предприятия стоит задача построения эффективной системы мотивации для работников всех категорий и должностей.
Глава 3 Пути совершенствования системы мотивации в ООО «Финансовый проект»
3.1 Общая оценка системы мотивации персонала ООО «Финансовый проект»
Анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Финансовый проект» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В основе системы стимулирования персонала используются организационно-технические методы, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Финансовый проект» являются следующие аспекты:
- Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, объясняется тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, a часто, наоборот не приветствуются; фонд экономического стимулирования не образуется, a выделяется им из централизованных источников; за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов, менеджмент предприятия не несёт экономической ответственности.
- Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников предприятия, при определении размера оклада и премиальных, а это значительно снижает заинтересованность и производительность.
- Также к значительному снижению производительности труда приводит использование в большинстве случаев повременной оплаты труда, хотя в итоге важен количественный результат.
- Сотрудники, которые занимаются оперативным управлением производственного подразделения, не имеют специального образования для осуществления данного вида деятельности.
- Отсутствует проработанная система продвижения по службе и развития карьеры, а также низкое использование способностей работников предприятия.
Кроме этого можно отметить, что:
- За заместителем директора не закреплены функции управления персоналом, следовательно, необходимо их закрепить и отразить в должностной инструкции;
- на обучение и повышение квалификации персонала, средства не выделяются, и не проводится работа по профессиональному развитию работников;
- слабо развито стимулирование труда, так как заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
- почти не используется премирование для стимулирования работников;
- и вследствие перечисленных проблем наблюдается текучесть кадров.
Недостатки системы стимулирования работников предприятия наиболее ярко проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
3.2 Разработка грейдoвой системы оплаты на предприятии ООО «Финансовый проект»
Предлагается ввести на предприятии ООО «Финансовый проект» грейдовую систему оценки должностей.
При внедрении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда на предприятии ООО «Финансовый проект» можно решить следующие задачи:
- определение относительной ценности существующих должностей c точки зрения стратегии предприятия;
- оптимизация системы оплаты труда;
- дать оценку работников на соответствие должностям, которые они занимают;
- создание дополнительных условий для карьерного роста.
Рисунок 3.1 Этапы создания грейдовой системы оплаты
Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система - диаметрально противоположные инструменты. По моему мнению, они не исключают друг друга.
Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых закреплены их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы). Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.
Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется принцип установления должностных окладов, именно этот принцип введён в системе грейдов.
Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на «рисунке 3.1».
Этап I. Описание должностей
Должности описываются по результатам анализа работ. Методы анализа используют разные (интервью, анкета, наблюдение).
Затем, в результате анализа, составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:
- общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя);
- обязанности и ответственность;
- взаимосвязи c другими работниками и внешними организациями;
- полномочия;
- стандарты выполнения обязанностей;
- условия труда;
- личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.
Этап II. Определение ценности должностей
Методы определения ценности должностей, которые используются на предприятиях, можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.
Поскольку на предприятии ООО «Финансовый проект» небольшая численность персонала, то можно воспользоваться методом парных сравнений.
Метод парных сравнений заключается в сравнении должностей попарно друг c другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную должность в паре необходимо указать c использованием знака «+», если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого определяется сумма «+» для каждой должности «таблица 3.1». Эксперту легче выделить более важную должность из двух, чем среди всего набора должностей. Использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.
Таблица 3.1- Матрица парных сравнений должностей.
|
Должность
|
|
Сумма «+»
|
Ранг
|
|
|
Главный бухгалтер
|
Менеджер по персоналу
|
Начальник отдела
|
Строительный рабочий
|
Кассир
|
|
|
|
Главный бухгалтер
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
4
|
1
|
|
Менеджер по персоналу
|
-
|
|
-
|
+
|
+
|
2
|
3
|
|
Начальник отдела
|
-
|
+
|
|
+
|
+
|
3
|
2
|
|
Строительный рабочий
|
-
|
-
|
-
|
|
+
|
1
|
4
|
|
Бухгалтер -кассир
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
0
|
5
|
На практике используются разные методы определения весомости факторов при оценке должностей. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания.
Установление весомости факторов может осуществляться путём распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учётом их значимости «таблица 3.2».
Таблица 3.2 - Коэффициенты весомости факторов оценивания, %.
|
№ п/п
|
Фактор оценивания
|
Коэффициент весомости
|
|
1
|
Управление работниками
|
15
|
|
2
|
Ответственность
|
15
|
|
3
|
Самостоятельность в работе
|
10
|
|
4
|
Опыт работы
|
10
|
|
5
|
Уровень специальных знаний (квалификация)
|
10
|
|
6
|
Уровень контактов
|
10
|
|
7
|
Сложность работы
|
15
|
|
8
|
Цена ошибки
|
15
|
|
|
Итого
|
100
|
Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости «таблица 3.3».
Таблица 3.3- Балльная шкала оценивания должностей ООО «Финансовый проект».
|
№ п/п
|
Фактор оценивания
|
Уровень оценивания
|
|
|
|
1-й
|
2-й
|
3-й
|
4-й
|
5-й
|
6-й
|
|
1
|
Управление работниками
|
0
|
3
|
6
|
9
|
12
|
15
|
|
2
|
Ответственность
|
0
|
3
|
6
|
9
|
12
|
15
|
|
3
|
Самостоятельность в работе
|
0
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
4
|
Опыт работы
|
0
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
5
|
Уровень специальных знаний (квалификация)
|
0
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
6
|
Уровень контактов
|
0
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
7
|
Сложность работы
|
0
|
3
|
6
|
9
|
12
|
15
|
|
8
|
Цена ошибки
|
0
|
3
|
6
|
9
|
12
|
15
|
После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.
Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, приведены в «таблице 3.4».
Таблица 3.4- Результаты оценивания должностей ООО «Финансовый проект».
|
Должность
|
Оценка по фактору
|
Сумма баллов
|
|
|
1-й
|
2-й
|
3-й
|
4-й
|
5-й
|
6-й
|
7-й
|
8-й
|
|
|
Генеральный директор
|
15
|
15
|
10
|
10
|
10
|
10
|
15
|
15
|
100
|
|
Коммерческий директор
|
12
|
12
|
10
|
10
|
10
|
8
|
10
|
10
|
82
|
|
Главный бухгалтер
|
15
|
12
|
10
|
10
|
8
|
8
|
10
|
10
|
83
|
|
Начальник сметного отдела
|
11
|
11
|
10
|
9
|
8
|
8
|
7
|
7
|
70
|
|
Начальник строительного отдела
|
12
|
12
|
8
|
8
|
10
|
8
|
8
|
8
|
74
|
|
Начальник гаража
|
10
|
10
|
7
|
7
|
7
|
6
|
6
|
7
|
60
|
|
Начальник юридического отдела
|
12
|
12
|
11
|
10
|
10
|
8
|
8
|
9
|
80
|
|
Бухгалтер-специалист
|
8
|
8
|
7
|
7
|
6
|
5
|
4
|
8
|
53
|
|
Бухгалтер-кассир
|
9
|
8
|
7
|
6
|
5
|
5
|
5
|
6
|
45
|
|
Менеджер по персоналу (начальник отдела кадров)
|
12
|
11
|
10
|
9
|
7
|
7
|
6
|
7
|
72
|
|
Экономист сметного отдела
|
9
|
8
|
8
|
7
|
7
|
7
|
8
|
8
|
65
|
|
Юрист (сотрудник юридического отдела)
|
8
|
8
|
7
|
7
|
7
|
7
|
5
|
4
|
54
|
|
Прораб
|
10
|
10
|
9
|
9
|
7
|
7
|
5
|
6
|
67
|
|
Каменщик
|
5
|
5
|
5
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
39
|
|
Штукатур
|
5
|
5
|
5
|
4
|
4
|
4
|
3
|
2
|
38
|
|
Маляр
|
5
|
5
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
36
|
|
Сварщик
|
6
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
39
|
|
Разнорабочий
|
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
25
|
|
Водитель
|
6
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
39
|
|
Охранник
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
22
|
|
Столяр
|
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
32
|
|
Слесарь
|
5
|
5
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
33
|
|
Электрик
|
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
32
|
|
Монтажник
|
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
31
|
|
Крановщик
|
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
31
|
3.3 Построение грейдов
Следующим третьим этапом создания системы грейдов будет непосредственное построение грейдов.
Этап 3 - Построение грейдов
В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в квалификационные группы (грейды).
Грейд является диапазоном оценок рангов должностей, где они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Следовательно, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты.
Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда ООО «Финансовый проект» (этап ІV).
Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей «таблица 3.5».
Таблица 3.5- Формирование грейдов по установленным рангам.
|
Категория
|
Название должности
|
Ранг должности
|
Грейд
|
|
Руководители высшего звена
|
Заместитель генерального директора
|
11
|
4-й
|
|
|
Коммерческий директор
|
10
|
4-й
|
|
|
Технический директор
|
10
|
4-й
|
|
|
Главный бухгалтер
|
10
|
4-й
|
|
Руководители среднего звена
|
Начальник юридического отдела
|
9
|
3-й
|
|
|
Начальник строительного отдела
|
9
|
3-й
|
|
|
Начальник сметного отдела
|
9
|
3-й
|
|
|
Начальник отдела кадров (менеджер по персоналу)
|
9
|
3-й
|
|
Руководители низшего звена
|
Прораб
|
7
|
2-й
|
|
|
Начальник строительной бригады
|
7
|
2-й
|
|
Профессионалы (специалисты)
|
Специалист сметного отдела
|
6
|
1-й
|
Для объединения должностей в грейды, по факторно-балловому методу необходимо определить диапазоны (интервалы) оценки (баллы) в каждом грейде.
Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведу два из них:
1. Определение диапазонов грейдов путём разбивки всего множества баллов на равные интервалы.
В расчете «таблица 3.4» минимальный балл равняется 22, максимальный — 100. Если объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 30 до 40, 3-й — 41–60, 4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.
Преимущество подхода - его простота. Главный недостаток в том, что должности, принадлежащие к одной категории, могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие.
Так, по установленным диапазонам должность юриста, оценённая в 54 балла «таблица 3.4», войдет в 3-й грейд, должность специалиста по сметному делу (65 баллов) - в 4-й. Это также касается должности бухгалтера- специалиста, оцененной в 53 балла.
2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющих незначительные расхождения в баллах.
В практическом применении этот подход более сложный, но ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.
Следовательно, если разность оценок должностей не более 15%, то должности можно считать равнозначными и относить их к одному грейду.
Грейды, по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом «таблица 3.6»
Таблица 3.6 - Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей ООО «Финансовый проект», принадлежащих к одной категории.
|
Грейд
|
Сумма баллов
|
|
6-й грейд:
|
|
|
Генеральный директор
|
100
|
|
Коммерческий директор
|
83
|
|
Главный бухгалтер
|
82
|
|
Начальник юридического отдела
|
80
|
|
5-й грейд:
|
|
|
Начальник сметного отдела
|
70
|
|
Начальник отдела кадров
|
72
|
|
Начальник строительного отдела
|
74
|
|
Прораб
|
67
|
|
4-й грейд:
|
|
|
Начальник гаража
|
60
|
|
Начальник строительной бригады
|
59
|
|
Бухгалтер-специалист
|
53
|
|
Специалист сметного отдела
|
65
|
|
Юрист
|
54
|
|
3-й грейд:
|
|
|
Бухгалтер-кассир
|
45
|
|
Экономист
|
40
|
|
2-й грейд:
|
|
|
Каменщик
|
39
|
|
Сварщик
|
39
|
|
Монтажник
|
31
|
|
Крановщик
|
31
|
|
Слесарь
|
33
|
|
1-й грейд:
|
|
|
Разнорабочие
|
25
|
|
Охранники
|
22
|
3.4 Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда
Следующим четвёртым важным этапом является установление должностных окладов для каждого грейда.
4 этап – Установление должностных окладов для каждого грейда
После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.
При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятие может ориентироваться на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:
- нижнее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;
- среднее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30%.
Действительно, для разработки конкурентоспособной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат, но также не малое значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Если ориентироваться только на рыночные значения заработных плат, это может нарушить внутреннюю справедливость при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться без учёта внутренних потребностей предприятия, его специфики, а это может вызвать у работников ощущение несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.
Поэтому при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности).
Диапазоны можно формировать двумя способами:
1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2)определять интервалы межквалификационных соотношений.
Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путём умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.
Хотя на практике первый способ более распространён при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по моему мнению, второй способ c методической точки зрения лучше. Так как он даёт возможность точнее учесть потребности предприятия в установлении заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда и в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), а также на финансовых возможностях предприятия.
Основные характеристики диапазонов:
- соотношение между средним коэффициентом нижнего грейда и средним коэффициентом высшего грейда;
- тип роста средних коэффициентов в диапазоне;
- ширина диапазона - разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;
- перекрытие в диапазоне.
Более детальные указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.
Первая характеристика - соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады, руководителей должны быть выше, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.
Если это соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к уравниванию, и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда, должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности на предприятии, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда окажется не нужной.
С другой стороны, большое соотношение 1:10 и более будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.
В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности работников, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.
Вторая характеристика - тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны 4 варианта роста средних значений:
первый вариант - постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;
второй вариант - прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;
третий вариант - прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;
четвертый вариант - регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.
Третья характеристика - ширина диапазона - разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий ширина диапазона.
Для разнообразных групп грейдов, может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При первом варианте ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.
При построении диапазонов надо учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и должностей. Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей группы грейда должен быть более широким.
Гибкость в построении межквалификационных соотношений, даёт дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения на предприятии.
Таблица 3.7 - Пример построения межквалификационных соотношений.
|
Грейд
|
Кmіn
|
Кmax
|
Среднее значение
в диапазоне, Ксред.
|
Абсолютный
рост, Ксред
|
Относительный
рост, Ксред., %
|
Ширина
диапазона
|
Перекрытие
в диапазоне
|
|
6-й
|
4,0
|
4,8
|
4,4
|
0,6
|
13,6
|
0,8
|
0,2
|
|
5-й
|
3,4
|
4,2
|
3,8
|
0,6
|
15,8
|
0,8
|
0,2
|
|
4-й
|
2,8
|
3,6
|
3,2
|
0,6
|
18,8
|
0,8
|
0,2
|
|
3-й
|
2,2
|
3,0
|
2,6
|
0,6
|
23,1
|
0,8
|
0,2
|
|
2-й
|
1,6
|
2,4
|
2,0
|
0,6
|
30,0
|
0,8
|
0,2
|
|
1-й
|
1,0
|
1,8
|
1,4
|
–
|
–
|
0,8
|
–
|
Четвертая характеристика - перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создаёт дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришёл работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.
При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред. предыдущего грейда к максимальному значению Кmaxпредыдущего грейда. В приведенном примере таблица 3.7, Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4·Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда — в диапазоне 2,0·Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2).
По данным таблицы 3.7 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.
Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведённом примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияют на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность. Поэтому для более полного учёта индивидуальных потребностей, личных достижений работников необходимо для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведён в «таблице 3.8».
Таблица 3.8 - Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений ООО «Финансовый проект».
|
Грейд
|
Кmиn
|
Кmax
|
Среднее значение
в диапазоне Ксред.
|
Абсолютный
рост Ксред.
|
Относительный
рост Ксред., %
|
Ширина
диапазона
|
Перекрытие
в диапазоне
|
|
6-й
|
4,0
|
4,8
|
4,4
|
0,5
|
11,4
|
0,8
|
0,4
|
|
5-й
|
3,4
|
4,4
|
3,9
|
0,7
|
17,9
|
1,0
|
0,4
|
|
4-й
|
2,6
|
3,8
|
3,2
|
0,8
|
25,0
|
1,2
|
0,4
|
|
3-й
|
1,8
|
3,0
|
2,4
|
0,6
|
25,0
|
1,2
|
0,4
|
|
2-й
|
1,4
|
2,2
|
1,8
|
0,4
|
22,2
|
0,8
|
0,4
|
|
1-й
|
1,0
|
1,8
|
1,4
|
–
|
–
|
0,8
|
–
|
В этом варианте - смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го - 4-го грейдов — прогрессивный, начиная c 4-го - регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда - 22,2; 25,0 - это прогрессивный тип, то есть c увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост.
С 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост - 25,0; 17,9; 11,4 - регрессивный тип, то есть с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.
При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад, к которому принадлежит соответствующая должность.
При приёме на работу с испытательным сроком, установление работникам должностного оклада ниже минимального недопустимо.
Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии, индивидуальные квалификационные коэффициенты могут, как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии необходимо разработать чёткие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, c которыми должны ознакомить всех работников.
Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в диапазоны должностных окладов путём умножения минимального и максимального коэффициентов в диапазоне на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата на предприятии установлена в размере 10950 рублей, тогда диапазоны должностных окладов будут такими, как указано в «таблице 3.9».
Таблица 3.9 - Пример установления диапазонов должностных окладов ООО «Финансовый проект», руб.
|
Грейд
|
Минимальный оклад
|
Максимальный оклад
|
Средний оклад
|
|
6-й
|
43800
|
44560
|
44180
|
|
5-й
|
33230
|
34180
|
33705
|
|
4-й
|
22470
|
23610
|
23040
|
|
3-й
|
11710
|
12850
|
12280
|
|
2-й
|
11330
|
12090
|
11710
|
|
1-й
|
10950
|
11710
|
11330
|
Для уменьшения текучести работников среди определенных профессиональных групп, данные мероприятия необходимы, в связи c низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.
Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия c диапазонами должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных в диапазоне, a оклады выше верхней границы диапазона, не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.
Этап 5 - Внедрение грейдовой системы
На этапе внедрения грейдовой системы важно, чтобы работники предприятия были ознакомлены с изменениями должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда). Информация o грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
3.5 Дополнительные мероприятия по повышению мотивации и стимулирования персонала ООО «Финансовый проект»
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Финансовый проект» могут стать:
- Развитие системы управления деловой карьерой;
- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1) Для развития карьеры работников внедрить обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, ввести индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного информирования о вакансиях.
2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
Программы развития карьеры для обеспечения мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; изменяться, если в этом есть необходимость.
То есть, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих работников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Финансовый проект» включают три направления:
1) совершенствование материального стимулирования. Было предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на сдельно- премиальную.
2) совершенствование нематериального стимулирования.
-разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;
-разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;
Кроме этого можно ввести специальные призы и награды по результатам работы. Награждение персонала должен проводить генеральный директор предприятия в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;
3) совершенствование социального пакета. Одним из эффективных инструментов стимулирования работников является добровольное медицинское страхование. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги является для работника серьёзным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Также социальный пакет предприятия предлагается усовершенствовать за счёт предоставления беспроцентной ссуды работникам.
Для повышения экономического стимулирования, существующая на предприятии ООО «Финансовый проект» сегодня система оплаты труда, должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и оцениваться эффективность труда каждого работника.
Таблица 3.10- Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
|
Мероприятие
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
1. Внедрения системы дополнительных отпусков
|
Снижение текучести кадров
Рост производительности труда
|
Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда)
Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
|
|
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)
|
Снижение текучести кадров
Рост производительности труда
Повышение профессионального уровня работников
Повышения качества обслуживания клиентов
|
Незначительное влияние на производственные показатели деятельности работников (низкий рост производительности труда)
Высокая капиталоёмкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
|
|
3. Внедрения новой системы материального стимулирования
|
Снижение текучести кадров
Повышение производительности труда
Капиталоёмкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
|
Необходимость внедрения новой системы АСОИ
|
Таким образом, внедрение системы мотивации является целесообразным.
Далее детально рассмотрим предлагаемые мероприятия и затраты на их реализацию.
1. Система предоставления дополнительных отпусков работникам, проработавшим в ООО «Финансовый проект» 3 года и более рассчитывается по следующей схеме:
- работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более, предоставляют три дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.
По данным 2012 года более трёх лет на предприятии ООО «Финансовый проект» проработало 5 человек.
По данным 2012 года оплата отпуска работников составила:
- заместитель директора – 25500 рублей (910,7 руб. /день)
- бухгалтер – 20000 рублей (714,28 руб. /день)
- маляр – 15500 рублей (553, 57 руб. /день)
- разнорабочий – 10800 рублей (385,71 руб. / день)
- монтажник – 15500 рублей (553, 57 руб./ день)
Сумма дополнительных затрат составит: 9353,49 рублей.
Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.
2. Программа повышения уровня квалификации и профессионального мастерства работников позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате. Дополнительное обучение работников предлагается финансировать за счёт средств, предприятия.
Таблица 3.11- Пример программы профессионального развития и обучения работников.
|
Мероприятие
|
Назначение
|
Периодичность
|
Стоимость, тыс. руб.
|
Сумма,
тыс. руб.
|
|
Семинар по управлению персоналом
|
Директора
|
1 раза в год
|
1,5
|
1,5
|
|
Курсы по повышению уровня профессионального мастерства
|
Маляр (3)
Электрик (3)
Инженер ПГС (1)
Экономист по сметному делу(1)
|
1 раз в год
|
2
|
24
|
|
ИТОГО
|
25,5
|
Таблица 3.12- Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда.
|
Мероприятие
|
Исполнитель
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Разработка системы материального стимулирования
|
Специалист кадрового центра (консалтинговой фирмы)
|
15,0
|
|
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования
|
Бухгалтер
|
1,5
|
|
Модификация АСОИ бухгалтера
|
Системо-техник (1С)
|
1,5
|
|
ИТОГО
|
|
18,0
|
При внедрении новой системы материального стимулирования труда, производительность труда в среднем повысится на 20%, что положительно повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
По данным проведенного анализа финансового состояния ООО «Финансовый проект» предприятие имеет собственные средства для реализации предлагаемых проектов и располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. Следовательно, дополнительного привлечения капитала не требуется.
В заключение главы можно сделать следующие выводы.
В основе эффективной системы вознаграждений, должны быть два типа выплат. Первый - это постоянная часть (ставка, аванс), второй - переменная часть, прогрессирующая вместе c ростом эффективности деятельности работника. Эта переменная, часть может быть достаточно многообразной, например премиальные плюс бонусы в конце года, которые как бы подводят итог деятельности работника. В дальнейшем она может быть дополнена специально присуждаемой наградой.
Таким образом, правильно построенная система вознаграждений отвечает следующим четырём требованиям:
- Она отвечает общему направлению и задачам предприятия.
- Она настолько ясна, что работники видят конкретную отдачу от затрачиваемых ими времени и усилий.
- Она поощряет хороших работников.
- Она настолько проста, что не требует чрезмерных затрат времени и усилий на внесение необходимых изменений.
Заключение
При выполнении работы было проведено исследование системы мотивации работников в современных условиях на примере предприятия ООО «Финансовый проект», были последовательно решены поставленные задачи.
Проведён анализ, на основе которого были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, представлена экономическая оценка данных мероприятий.
Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.
Мотивация работников имеет большое значение для любого руководителя. На практике в большинстве случаев система мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности работников.
Выявление и удовлетворение таких потребностей является важнейшим механизмом стимулирования.
Система мотивации труда работников на предприятии предусматривает:
- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
- развитие персонала, предоставление возможности профессионально–квалификационного продвижения, планирования карьеры;
- улучшение социально–психологического климата на предприятии благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
Для мотивации работников также активно используется вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале предприятия.
Выделяются несколько наиболее ярких современных тенденций в об ласти вознаграждения работников предприятий:
1) возрастание масштабов применения систем переменной за работной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе работников;
2) возрастание масштабов применения групповых форм зара ботной платы и увеличение их в общем доходе работников;
3) широкое распространение систем платы за знания и компе тенции;
4) развитие системы гибких льгот.
Основной целью внедрения системы стимулирования и деловой оценки персонала, которая ставится на предприятии, является создание сплочённой работоспособной команды менеджеров и работников, работающих на достижение стратегических целей предприятия.
Для мотивации работников в ООО «Финансовый проект» были предложены следующие мероприятия:
1. разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;
2.разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;
3. разработка совершенствования системы материального стимулирования.
Таким образом, цель дипломной работы достигнута.
Список использованной литературы
- Алексеев В., Плинер Н. Технологии управления персоналом в России: Опыт профессионалов – М.: Книжный мир, 2001. – 231 с.
- Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем – Персонал. 2002. №5.
- Борисова Е. Как создать правильную организационную структуру // ПерSонал микс, 2002. №7(8).
- Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000. – 736 с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2–е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
- Елизаров Р. Мотивация персонала, или как повысить продажи. Международное on–line издание «Четвертая вол на» 2007. № 1 . – Режим доступа: http://www.netpress.ru/ – Загл. с экрана.
- Иванова И. Принципы управления персоналом // Человеческие ресурсы. 2001. №2.
- Как мотивировать сотрудников ФЭС // Финансовый директор. 2009. №10 (28).
- Кавтрева А. Б. Решение сложных задач в области заработных плат. – Режим доступа: http://www.triz–ri.ra/trizchance/ – Загл. с экрана.
- Кадровая политика компа нии DHL. Из архивов журнала «Персонал». – Режим доступа: http://www.cfin.ra/ – Загл. с экрана.
- Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе? // Управление персоналом. 2000. № 6.
- Клочкова О. Создание службы персонала «с нуля» // Кадры предприятия. 2002. №1.
- Культурные инициативы как новая фор ма мотивации труда (По материалам Management Centre Europe) . – Режим доступа: http:// www.mce.be/ – Загл. с экрана.
- Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – 2–е изд. – М.: Политиздат, 1977. – 304 с.
- Леонтьев А. И. Потребности, мотивы и эмоции. – М.: Изд–во МГУ, 1971. – 213 с.
- Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА–М, 1999. – 692 с. Кириллов Л. По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала» // Управление персоналом. 2004. №6.Магура М. И. Организация обучения персонала компании – М.: Бизнес–школа Интел–Синтез, 2008. – 118 с.
- Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М.: Управление персоналом, 2007. – 388 с.
- Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. 2005. №6.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
- Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. Учебник для студентов высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2003. – 528 с.
- Нельсон Б., Экономи П. Умение управлять для «чайников»: Пер. с англ. – М: Вильяме, 2009. – 208 с.
- Спивая В. А. Организационное поведение и управление персона лом. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.
- Оплата труда и мотивация персонала: Международный электронный журнал. 2001. № 1 . – Режим доступа: http://www.zarplata.com/ – Загл. с экрана.От человеческого материала к человеческому капиталу // Со–общение. 2002. №6. Рогожин М.Ю.
- Организация управления персоналом предприятия: Учебно – практическое пособие. – М.: РДЛ, 2004. – 224 с. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. / Пер. с нем. под ред. Б. М. Величковского. – М: Педагогика, 1986. – 392 с.Кибанов А.Л., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. Учебное пособие для студентов – М.: Проспект, 1993. – 213 с.
- Психология менеджмента: Учебник для вузов /Под ред. Г.С. Никифорова.–2–е изд., доп. и перераб.–СПб.: Питер, 2008. – 639 с.
- Пугачев В.П. Управление персоналом организаций. Учебник. – М.: Аспект пресс, 2006. – 226 с.
- Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш, Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2–е изд., испр. – М.: ИНФРА–М, 1999. – 479 с.
- Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. 2009. №1.
- Рощина А. Мотивация персонала: новое время – новый взгляд // Кадровый вестник. 2009. №7.
- Рощина А. О мотивации, западных стандартах и российской искрометности. Интервью с Мариной Олешек, директором по персоналу компании «Би лайн»// Кадровый вестник. 2010. №7.
- РозенбергДж. Ми ровая практика предоставления отпусков . – Режим доступа: http://www.vault.com/ – Загл. с экрана.
- Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учеб.–практ. пособие / Э. Е. Старобинский.– 6–е изд. , перераб. и доп. .– М. : Бизнес–шк. Интел–синтез, 2008. – 384 с.
- Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. – Управление персоналом. 2002. № 7.
- Технологии управления персоналом в России: Опыт профессионалов – М.: Книжный мир, 2008. – 237 с.
- Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Н. В. Родионова, Ю. А. Цыпкин, Н. Д. Эриашвили и др. – М.: Единство, 2002. – 495 с.
- Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. М. Цветаев.– СПб.: Питер, 2007. – 189 с.
- Чечин А. Подход к анализу и применению информации, содержащейся в обзорах зарплат // Кадровый вестник. 2000. №3 (15). – Режим доступа: http://www.superclub.ru/ – Загл. с экрана.
- Юдайкин В. Материальное и нематериальное вознаграждение как мотивирующие и удерживающие методы управления персоналом: Стенограмма выступления на HR–практикуме «Компенсационные системы Компаний» 12 октября 2000 г. . – Режим доступа: http://www.hrc.ra/ – Загл. с экрана.
Приложение А
Рисунок 1- Система мотивации персонала предприятия
Рисунок 2- Система мотивационных мер персонала предприятия
Приложение Б
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда
|
№ вопроса
|
Вопрос
|
|
1
|
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
2
|
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
3
|
Оценка уверенности в завтрашнем дне работников предприятия
|
|
|
- высокая
|
|
|
- низкая
|
|
|
- другое
|
|
4
|
Оценка положения дел на предприятии
|
|
|
- удовлетворительное
|
|
|
- среднее
|
|
|
- неудовлетворительное
|
|
5
|
Оценка отношения работников предприятия к условиям, в которых они работают
|
|
|
- высокая
|
|
|
- низкая
|
|
|
- другое
|
|
6
|
Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
7
|
Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
8
|
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
9
|
Состояние отношений между администрацией и работниками
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
Шкала оценки результатов:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Приложение В
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования
|
№ вопроса
|
|
|
1
|
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
|
|
1а
|
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
1б
|
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
1в
|
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
|
|
|
- высокую
|
|
|
- низкую
|
|
|
- другое
|
|
2
|
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
|
|
2а
|
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
2б
|
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
|
|
|
- положительная
|
|
|
- отрицательная
|
|
2в
|
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
|
|
|
- хорошее
|
|
|
- удовлетворительное
|
|
|
- другое (предвзятое)
|
|
2г
|
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
|
|
|
- высокая
|
|
|
- низкая
|
|
|
- другое
|
|
3
|
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
|
|
3а
|
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
3б
|
Считаете ли вы себя способным работником
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
|
3в
|
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
|
|
|
- высокая
|
|
|
- низкая
|
|
|
- другое
|
|
3г
|
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
|
|
|
- да
|
|
|
- нет
|
|
|
- другое
|
Шкала оценки результатов:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Приложение Г
Характеристика теории мотивации
|
Название теории, авторы
|
Основная концепция
|
|
1. Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.)
|
Сотрудники Компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей
|
|
2. Теория Х и У (Дуглас МакГрегор)
|
Некоторые сотрудники не любят работать «от рожде ния», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория X). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлет ворение в труде, правда, если для этого созданы необ ходимые условия (Теория Y)
|
|
3. Теория Z (Уильям Оучи)
|
Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к группо вому принятию решений – вот предпосылки раскры тия их потенциала
|
|
4. Теория человече ских отношений (Ф.Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)
|
Ключевым фактором мотивации является руководи тель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства
|
|
5. Теория иерархии потребностей (Абрахам X. Маслоу)
|
В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей
|
|
6. Фактор «2» (Фре дерик Герцберг)
|
В двухфакторной модели трудовой мотивации выде ляются две большие категории: гигиенические фак торы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика Компании и управление, усло вия труда, зарплата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использо вание мотиваторов (удовлетворение высших потреб ностей)
|
|
7. Теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд)
|
Выделяются три доминирующие потребности: 1) причастности (аффиляция); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения (при знание, продвижение по служебной лестнице, дости жение определенного общественного положения и т. п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и каче ственной работы
|
|
8. Теория ERG (Клейтон Альдерфер)
|
Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благопо лучие, оплата труда) – Existence Needs; 2) потребно сти в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) – Relatedness Needs; 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализа ции) – Growth Needs. ERG–теория отвергает жесткую иерархию
|
|
9. Теория установки целей (Эдвин А. Локе)
|
Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
|
|
10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)
|
Поведение может быть управляемо, уточнено и изме нено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний
|
|
11. Теория предпоч тений, ожиданий VIE (Виктор Врум)
|
Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкрет ные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привле кательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умножен ных на ожидание, причем валентность (V– Valence) – это устойчивость предпочтений сотрудника относи тельно конкретного результата (V= +1, 0, –1); инстру ментальность или значимость (I – Instrumentality) – это эталон субъективной оценки сотрудника, а имен но: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (–1< I +1); ожидание (Е – Expectancy) – это вероятность достижения опреде ленного результата (0 < Е < 1)
|
|
12. Теория справед ливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адаме)
|
Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдачи–выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу–входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других сотруд ников, то это признак несправедливости и соответ ственно предпосылка возникновения психологиче ского напряжения. В соответствии с этой теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотно шению «входа» и «выхода»
|
|
13. Комплексная про цессуальная теория мотивации (Лай–ман Портер, Эдвард Лоулер)
|
Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграж дение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
|
|
14. Теория «матема тического» ожидания (Джон Аткинсон, Н.Физер)
|
Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой явля ются сила мотива производительного труда, субъек тивная вероятность (ожидание) успеха и привлека тельность задачи (валентность)
|
|
15. Теория атрибуции (Фриц Хайдер)
|
Внутренние силы (т. е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции – это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям
|
|
16. Теория предста вительства
|
Ключевым моментом теории является то, что интересы владельцев Компании и ее сотрудников могут разли чаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих возна граждений
|
|
17. Теория Джона П. Кэмпбелла, Марвина Д. Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка–младшего
|
Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потреб ности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
|
|
18. Теория Герберта Кауфмана
|
Организационная и профессиональная специализа ция могут развивать в сотрудниках желание и возмож ность соответствовать целям Компании
|
|
19. Теория Роберта Престаса
|
Предложена тройная классификация моделей орга низационного приспособления: «продвигающиеся вверх» – те, кто понимает и принимает все ценности организации; «индифферентные» – те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; «амбивалентные» – те, кто хочет пользоваться благами жизни организации, но не отвечает ее требованиям
|
|
20. Теория В. Зигерта и Л. Ланга
|
Критерий оптимальности мотивации и поощрений – в обеспечении взаимной удовлетворенности органи зации (руководства) и индивидуума. При этом акцен тируется внимание на эмоциональной стороне произ водственных проблем
|
|
21. Теория В. Арнольда
|
Результативность мотивации определяется направле нием и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступ кам
|
|
22. Концепция реди–зайна труда (Дж. Хак–ман и Грег Олдхэм)
|
Мотивированность работой следует измерять посред ством следующих пяти характеристик: 1) разнообра зие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий)
|
|
23. Теория Т. Стюарта
|
Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заклю чается в разработке комплексных мотивационных программ. При этом сотрудники Компании получают в свои руки четыре символа освобождения: информа цию, знания, власть и вознаграждение
|
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.
2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361.
3 Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483.
4 Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Форд Г. - М.: Финансы и статистика, 1989. -206 с.
5 А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд Управление — это наука и искусство. М.: Проспект, 2009.
6 Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 139 с.
98
Система мотивации работников в современных условиях на предприятии ООО «Финансовый проект»