СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

PAGE \* MERGEFORMAT 3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Понятие эффективности

1.2 Критерии организационной эффективности

2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

2.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач современного менеджмента является построение эффективной организационной структуры управления. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Нужность изменения организационной структуры управления большинства российских предприятий, развития системы управления, переход на новые стандарты управления определяют важность и актуальность проблемы формирования организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Современная организационная структура управления должна способствовать реализации стратегических целей, определяющих назначение и функционирование объекта управления. Традиционные бюрократические структуры, основанные на функциональной специализации и централизации властных функций с присущей им функциональной иерархией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны быстро реагировать на изменение внешних факторов и адаптироваться к быстро меняющимся условиям. Поэтому нужно, чтобы структурные элементы преобразовывались под изменяющиеся цели1.

В этой связи особое значение приобретают вопросы, связанные с рациональной организацией системы управления и организационной структуры управления предприятиями. Все они замыкаются на ключевой проблеме – анализа и поиска путей повышения эффективности управления, роста его результативности и экономичности. Важным вопросом является рационализация системы и организационной структуры управления предприятия.

Поэтому актуальность проблемы совершенствования организационной структуры предприятия не вызывает сомнений. В зависимости от того, как организована структура управления, способна ли она быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, зависит успех предприятия.

Целью курсовой работы является совершенствование организационной структуры компаний.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

– исследование типов организационных структур, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры предприятия;

– характеристика предприятия и его деятельности, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компаний;

– анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия.

Исходными материалами для разработки выпускной квалификационной работы явились: схема организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Гарант», положения о предприятии и о его подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции и другие регламенты, отчетные и статистические данные предприятия, специальная и экономическая литература, периодические издания, методические рекомендации по выполнению выпускной квалификационной работы.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в детальном изучении сущности и типов организационных структур и выполнение практического задания на примере предприятий.

Теоретической базой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов. Таких как У. Брэддик, К.А. Волкова, Е.Е. Вершигора, О.С. Виханский, Л.Д. Гительман, Я. Дитрих, А.К. Казанцев, С.В. Рогожин, В.В. Травин, О.Г. Туговец, А.Г. Поршнев, А.П. Егоршин, Е.В.Демидова, Э.А. Дадашева.

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Понятие эффективности

Эффективность (от лат. effectiveness) – степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это – отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение2.

Эффективность – относительная величина, т.е. результат сравнивается с затратами на его достижение.

Усложнение условий хозяйствования, обострение конкуренции на национальном рынке в связи со вступлением России в ВТО и формирование Таможенного союза обуславливают необходимость постоянного совершенствования качества управленческих бизнес процессов на современных промышленных предприятиях в целях устойчивого повышения эффективности управленческой деятельности. Применение современных методов и инструментов стратегического управления требует их адаптации к российским условиям хозяйствования с учетом сложившееся системы корпоративного управления и используемых технологий и инструментовке информационно-аналитической поддержки.

Актуальные задачи модернизации системы управления промышленностью страны неоднократно подчеркивалось в посланиях Президента РФ Федеральному собранию. Необходимость такой модернизации, направленной на рост эффективности стратегического управления в масштабах секторов и отраслей национальной экономики, давно осознана как в системе государственного управления отраслевыми секторами, отраслями и комплексами промышленности страны, так и самими промышленными предприятиями. Расширение применения принципов стратегического управления, внедрение соответствующих методических и методологических подходов к организации производства позволит обеспечить высокое качество процессов выработки, рассмотрения, реализации и контроля управленческих решений и повысить эффективность целевых комплексных программ, имеющих существенное народнохозяйственное знание.

Эффективно реализуемая стратегия является важным фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия и его способность к устойчивому развитию.

Для того чтобы оценить эффективность стратегических решений, направленных на развитие предприятия, необходимо оперировать показателями, которые будут отражать динамику способности предприятия получать максимальный результат при минимальном задействовании ресурсов3.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.

Эффективность любой организации понятие многокритериальное. Дерево целей организации - иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Американский экономист Й. Шумпетер ввел понятие статической и динамической эффективности. Статическая эффективность - это эффективность функционирования организации во внешней среде без дополнительного роста. Она характеризует текущее состояние предприятия, т. е. решение вопросов тактики. От статической эффективности зависит конкурентоспособность организации в краткосрочном периоде. Динамическая эффективность - эффективность развития предприятия, которая собственно и обеспечивает его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе4.

Приведенная ранее классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

– по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

– по отношению к внешней среде – внешняя и внутренняя эффективность;

– по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

– по масштабу – общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

– по общесистемным характеристикам – эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

– по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления – это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей, при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, что эффективность системы управления и ее организационной структуры следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

В основе этой точки зрения лежат три наиболее значимых аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, являющийся информационным отображением производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу;

2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать её эффективность следует по показателям эффективности системы в целом;

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности не использовалось) есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею.5

Второй подход. Формирование одного итогового критериального показателя, зависящего от частных показателей эффективности. Мультипликативный критерии может быть определен по формуле:

, (1.1)

i=1

где mi – количество частных показателей эффекта, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

qi – коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие a q = 1);

Аi – оценка в баллах по шкале от 1 до «m».

Третий подход предусматривает оценку эффективности системы управления и организационной структуры преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это: простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита, при оценке стоимости организаций, учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д.

Оценка эффективности организационной структуры чаще всего осуществлялась на основе локальных критериев косвенного характера: состав и количество структурных звеньев, число уровней иерархии, затраты на содержание аппарата управления и т. д.

Четвертый подход. Оценка эффективности деятельности организации и ее организационной структуры производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которого интегральная эффективность функционирования системы в целом «Э» есть функция реализации потенциала системы:

, (1.2)

где Пв – потенциальные возможности системы;

Ив – уровень использования возможностей системы;

Уп – удовлетворение потребностей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал и т. д., что в совокупности и составляет стратегический потенциал организации.

Пятый подход. Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. В рамках этого подхода (его также называют подходом «избирательных округов») показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т.е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации.

1.2 Критерии организационной эффективности

Анализ научной философии позволяет выделить несколько методических подходов к оценке эффективности управления с точки зрения элементов системы менеджмента:

1) оценка живого труда – оценка трудовой деятельности кадров управления;

2) оценка предмета труда – информации управления;

3) оценка средств труда – техники управления;

4) оценка процесса труда – технологий управления;

5) оценка продукта труда – решений управления;

6)оценка системы управления в целом6.

Организации в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой классифицируются по следующим видам: бюрократические, функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные, матричные, конгломераты)

Бюрократическая (классическая) организационная структура характеризуется тем, что:

1. Позволяет осуществить четкое разделение труда.

2. Имеет иерархическую форму, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Имеет унифицированные правила и стандарты выполнения работ сотрудниками.

4. Придает обезличенность результатам работы.

5. Обеспечивает прием работников по формальному соответствию техническим квалификационным требованиям.

6. Строится на основе жесткой формализации должностных характеристик и обязанностей7.

Бюрократические системы негибки, консервативны. Обеспечение обезличенности предотвращает лоббизм. Обезличенность защищает работников от претензий клиентов. Приведенные характеристики не могут быть оценены однозначно как положительные или отрицательные. Так, негибкость и консерватизм обеспечивают организации устойчивость и способность противостоять внешним и внутренним неблагоприятным воздействиям. В бюрократической организации каждый сотрудник в силу глубокой специализации выполняет строго ограниченный круг обязанностей, и, как правило, не знает ничего об общих целях и задачах организации не только в целом, но даже и в соседних отделах.

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной организационной структуры

Функциональная структура, широко используются на предприятиях средних размеров.

Функциональная организационная структура обеспечивается делением организации на отдельные элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал группируется в отделы по выполняемым задачам: отделы маркетинга, сбыта, производства, финансов. В крупных организациях названные отделы делятся на более мелкие с частными задачами для максимального использования преимуществ специализации и предотвращения перегрузки руководства.

Функциональные структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию; уменьшают дублирование и расход ресурсов в функциональных областях; благодаря им улучшается координация в функциональных областях. Однако вследствие функционального подхода возникает противодействие общим задачам организации, удлиняется цепь команд от руководителя до исполнителя .

Широко известным типом организационной структуры является дивизиональная структура, возникшая в начале ХХ в. В таких компания как значительных по размерам или территориально расположенных на большой площади, или продающих свои товары (услуги) совершенно различным слоям потребителей.

Дивизиональная структура позволяет организовать управление крупными фирмами благодаря делению организации на элементы и блоки по видам товаров, услуг, группам потребителей или географическим районам деятельности.

В этих структурах полномочия по руководству отдаются одному руководителю, отвечающему за регион, продукт и т.п. Руководители вспомогательных и обеспечивающих служб отчитываются перед ним. Каждое из подразделений действует подобно независимой компании.

Различают три вида этой структуры :

1) продуктовая, в которой полномочия по руководству производством и сбытом продукта либо услуги предоставляются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2) организационная, ориентированная на конкретный слой потребителя (например, издательство, инвестиционный банк);

3) региональная, в которой территориальному отделению делегируется большое число прав центрального офиса по выполнению задач компании. Региональная структура делает легче решение вопросов, связанных с местным законодательством, местным управлением и региональным потребителем, с их обычаями и нуждами, эффективна при взаимодействии с клиентом по финансовым вопросам8.

Дивизиональная конструкция весьма эффективна при внедрении новейших услуг, дает возможность благополучно реализовать управление расходов и вовремя внедрять их. Подобные компании продуктивно обращают внимание в требовании конкурентной борьбы, технологий, покупательского спроса. Подчинение одному руководителю гарантирует успешную координацию дел.

Допустимым недочетом дивизионального управления считается повышение расходов в административную работу по причине дублирования одних и тех же функции в разных дивизионах компании, несмотря на то подобное повторение, безусловно, увеличивает управляемость и результативность деятельность административного персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что классические (традиционные) организационные структуры хорошо развиваются в тех странах, где наиболее стабильная рыночная экономика, где не происходит коренных изменений в действующем законодательстве. Классические способы управления успешно работают в средних предприятиях либо в медленно меняющихся устоявшихся производствах.

С начала 60-х гг. с целью адекватной реакции на изменения во внешней среде были разработаны адаптивные или органические организационные структуры.

Адаптивная структура строится на принципиально отличных от классической принципах. Если в классической структуре задачи решаются путем дробления на ряд более мелких задач, каждая из которых решается обособленно от цели организации, а решение о пригодности результата должен принять кто-то «наверху», то в адаптивной структуре решают задачу в целом, исходя из интересов предприятия, взаимодействуя как по вертикали, так и по горизонтали, адаптируясь к нестабильным условиям.

Сегодня существует три типа адаптивных структур:

1. Проектная – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи: команда квалифицированных сотрудников выполняет сложный проект в заданные сроки с установленным качеством и в пределах сметы. По завершению проекта команда распускается. Кто-то из высшего руководства координирует работу в рамках обычной функциональной структуры.

2. Матричная – наиболее широко известный вариант: члены проектной организации подчиняются руководителям и проекта, и отдела, дивизиона. Преимущества ее, определившие использование во многих отраслях промышленности: сочетание достоинств как функциональной, так и дивизиональной организации производства, гибкость, высокая координация работ. Однако при наложении вертикальных и горизонтальных полномочий управление усложняется из-за проблем единоначалия.

3. В структуре конгломеративного типа нет единого выраженного типа предприятия – каждое отделение предприятия выбирает свою форму организации. Центральное руководство отвечает за долгосрочное планирование и разработку политики. Предприятия, входящие в конгломерат, практически не зависимы и подчиняются руководству, как правило, только в области финансов, плановых показателей по прибыльности и им устанавливаются допустимые затраты. Как выполнять обязанности – целиком дело руководства экономической единицы. Эти формы организации очень популярны в наукоемких отраслях производства, где требуется быстро наладить выпуск новой продукции и прекратить производство старой.

Адаптивные организационные структуры хорошо развиваются при быстро меняющейся обстановке, при введении новых технологий, освоении новых рынков. Реальные структуры, как правило, сочетают их свойства в различных соотношениях9.

Нужно отметить, что современная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом можно выделить десять правил для более эффективного функционирования организационных структур:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, главным в бюрократических организационных структурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Помимо этого, многофункциональная квалификация компонентов бюрократического вида характеризуется неравномерностью и разной быстротой перемен в собственном формировании, то, что приводит к противоречиям среди отдельных частей компаний, к несогласованности их операций и заинтересованности.

Существует еще базисный координационные структуры, которые наиболее элементарны, обладают широкой информативную сеть, менее формализованы. В органических структурах руководство децентрализованное. В органических структурах свойственно маленькое количество степеней управления, более значительная независимость приятия административных заключений в нижних степенях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

Эффективное предприятие оказывает непосредственное воздействие на коэффициент работы и долговременнуюперспективу. Такая культура служит одним из основных ключевых условий преуспевания компании, в таком случае имеется «сложно копируемое конкурентоспособное преимущество».

Также эффективная предприятие влияет на нравственные качества отдельных людей в коллективе, верность процессу, эффективность работы, состояние физического здоровья, эмоциональное состояние всего коллектива. Главной целью организационной культуры считается увеличение производительности работы всех сотрудников компании и организации в целом. С целью совершенствования своего предприятия не только организует действия всех своих работников, но также стремиться приспособиться к наружной среде, образуя для себя привлекательный имидж среди других компаний и общества в целом10.

Оценка производительности, имеющиеся в организационной структуре. На основном этапе должна быть проведена оценка эффективности организационной структуры компании с точки зрения осуществления экономии от масштаба и минимизации организационных потерь. Трудность измерения организационных издержек связана с тем, что лишь часть из них способна однозначно быть оценена в валютном выражении. К примеру, в денежном выражении легко оценить расходы, связанные с содержанием подразделений внутреннего контроля (входят в структуру затрат на мониторинг) либо с содержанием подразделений, занятых административным учетом (входят в структуру координационных издержек). Значительно труднее дать оценку другим расходам, которые несет предприятие в связи с недостаточной гибкостью организационной структуры или большим сроком принятия решений. В связи с этим представляется целесообразным проводить комплексную оценку организационных издержек с использованием как финансовых, так и нефинансовых показателей. К нефинансовым показателям можно отнести время, необходимое для принятия важных стратегических или тактических решений, уровень мотивации персонала, возможность оппортунистического поведения, соответствие организационной структуры ключевым бизнес процессам и т.д.

Предоставления производительности комапании считается главной проблемой и областью компетенции менеджеров. В связи со стратегическими планами высочайшего управления её оценивают разными способами и по разным критериям. Значительную результативность компании добиваются вследствии результативной концепции маркетинга. Наведенной в разумной применение абсолютно всех структурных ресурсов и их непрерывное усовершенствование посредством постоянного координирования.

Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.

Эффективность организации – способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов11.

Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности, который функционирует в организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры. Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование. А также в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением «крутиться», а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу.

В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный и выборочный подход.

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров , рабочих).

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - условия хозяйствования. В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие. Которые находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать «реальные» цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации12.

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

1) качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала

2) силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

3) адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

4) объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а четвертый - тактичность.

Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги, или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат.

Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие «стратегическим составляющим» организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу, удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечение минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнута, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, «приобретя» индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в «тень». Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная «тенизация» не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания13.

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. Факторы, воздействующие на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп . Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных других условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.

В менеджменте нашего времени принято рассматривать и выделять следующие виды эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную.

Внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

Общая эффективность – совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы соответствии с изменениями внешней среде.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е3 целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Так, производство товаров, не пользуемые спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.

2.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любое исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследования системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации.

Только целеустремленная организация способна добиться успеха, поскольку деятельность ее становится осмысленной, производительной.

Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность, как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.

Эффективность - степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность - относительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р / 3 - результат, полученный на единицу затрат;

3 / Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р - 3) / Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Эффективность производственной организации - понятие многокритериальное. Дерево целей организации - иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для цели полегания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

– по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

– по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффективность;

– по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

– по общесистемным характеристикам - эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

Эффективность системы управления - это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/3) - экономичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» - многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.

Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано, прежде всего, с отсутствием приемлемой методики оценки, эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности системы управления, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею».

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме» . Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой прибыль, а в знаменателе - показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования.

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности рабочей силы. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс / Эп.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимости организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д..

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели . Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности:

(2.1)

где Ц – цели;

П – потребности;

Р – результат;

З – затраты.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально нужном и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели».

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную – тактической, тем более что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента. Для улучшения экологии менеджмента отечественных предприятий нужно, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности вопросы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологической безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в целом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты производства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффективность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эффективности.

Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев – количественных и качественных для оценки эффективности как «аппарата управления, так и его организационной структуры». Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложениях и т. д.

Вторая группа показателей – это качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и т. д.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, способность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т. д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т. д., затрудняет практическое использование данного подхода.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:

где Пв – потенциальные возможности системы;

Ив – уровень использования возможностей системы;

Уп – удовлетворение потребностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель всех организаций – эффективное управление. Для достижения этой цели необходимо повышать качество управления. На эффективность влияют большое множество факторов.

Изучение процесса профессионального обучения и подъёма квалификаций, оценка их главных направлений и форм доли возможность проанализировать улучшение организационной подготовки, увеличение квалификации сотрудников в контексте непрерывного обучения.

Конструкция компании считается значимым условием качества управления, который необходимо допускать во внимание, таким образом, правильно выбранная и функционирующая структура управления значительно упрощает процесс управления и увеличивает его эффективность. Основным условием увеличением эффективности является преданность персонала. Управляющих обязан построить свою работу так, чтобы способствовать развитию положительных эффектов и работы отдельного лица, стремиться ликвидировать негативные результаты его операций.

Мотивированный персонал – это гарантия эффективной деятельности и поступательного продвижения фирмы для осуществления её стратегий. Профессиональная подготовка может проводиться как внутри фирмы, так и за её пределами (в академиях, профессиональных курсах переподготовки и т.д.). Выбор места обучения зависит от материальной обеспеченности компании.

Эффективность компании в первую очередь зависит от его руководителей. Для каждой организации существует своя, присущая только ей организационная структура управления, поэтому руководство организации самостоятельно формирует структуру управления, приемлемую только для нее. Уникальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, дивизиональных, матричных и др. структур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Бреддик – М.: ИНФРА-М, 2011. – 344 с.

2. Волкова К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Волкова К. А., Дежкина И. П. – М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2012. – 526 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 2011. – 256 с.

4. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 2011. – 287 с.

5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 2011. – 496 с.

6. Демидова Е.В. Организационная культура и её влияние на организационную эффективность – РИНЦ, Вестник высшей школы, 2014. – 59 с.

7. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 2010. – 321 с.

8. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – НИМБ, –2009. 127с.

9. Ермолина Л.В. Основы экономики, управления и права – Институт анализа экономики города и региона, 2013. –102с.

10. Казанцев А. К. Основы менеджмента. Практикум / А. К. Казанцев, В. М. Малюк, Л. С. Серова – М.: ИНФРА-М, 2010. – 544 с.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – Мн. Новое знание, 2002. – 336 с.

12. Рогожин С. В. Теория организации // Менеджмент, 2014. – С. 31-39 с.

13. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов – М.: Перспектива, 2012. – 205 с.

14. Туровец О. Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О. Г. Туровец – М.: ИНФРА-М, 2012. – 544 с.

15. Поршнев А. Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А. Г. Поршнев – М.: ИНФРА-М, 2011. – 501 с.

1 Поршнев А. Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А. Г. Поршнев – М.: ИНФРА-М, 2011. – С.50.

2 Судакова Е.С. Интернет-журнал Науковедение – ИГУПИТ, 2014. – С.1.

3 Ермолина Л.В. Основы экономики, управления и права – Институт анализа экономики города и региона, 2013. – С.98.

4 Туровец О. Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О. Г. Туровец – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.44.

5 Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 2010. – С.121.

6 Егоршин А.П. Основы менеджмента. 2009 – С. 106 -107.

7 Рогожин С. В. Теория организации // Менеджмент, 2014. – С. 31-39.

8 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн. Новое знание, 2002 – С. 45.

9 Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Бреддик – М.: ИНФРА-М, 2011. – С.134.

10 Демидова Е.В. Организационная культура и её влияние на организационную эффективность – Издательский Дом «Академия Естествознания», 2014.– С.4.

11 Поршнев А. Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А. Г. Поршнев – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.150.

12 Туровец О. Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.154.

13 Рогожин С. В. Теория организации // Менеджмент, 2014. – С.139 .

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ