РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………...…………….

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ……………………………………………………...

1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования............................

1.2 Этапы разработки стратегических управленческих решений……….

1.3 Методы анализа…………………………………………………………

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТК «ГЭСЭР-ТУР»………………………………………………………………………………

2.1 Анализ внутренней среды ТК «Гэсэр-Тур»…………………...

2.2 Анализ внешней среды ТК «Гэсэр-Тур»…………………………….

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР»……….

3.1 SWOT-анализ…………………………………………………………….

3.2 План реализации стратегии……………………………………………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….......

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…..……………..….......

ВВЕДЕНИЕ

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках. Актуальность выбора темы моей дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Поэтому тема данной работы - «Разработка стратегии развития предприятия» - является актуальной и значимой.

Целью работы является теоретическое определение и практическое применение разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.

Объектом нашего исследования является туристическая компания - ООО «Гэсэр-Тур».

Предметом исследования является разработка стратегии развития компании

Задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

- проанализировать деятельность выбранного предприятия - ООО «Гэсэр-Тур»;

- изучить технико-экономические показатели его деятельности;

- дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

- разработать стратегию развития предприятия с использованием внедрения нового проекта.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой - широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями - фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) - массового производства -характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.).

К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

«Дженерал моторс» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки - за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей.

На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60—70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

—долговременные цели (планы, программы), определяющие

—деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

—технологии, с помощью которых реализуется достижение

—стратегических целей;

—ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

—систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

1.2.Разработка и реализация управленческих решений

Понятие процесса принятия решения

Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

  • предварительное формулирование проблемы;
  • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
  • выявление и установление ограничений;
  • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
  • сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
  • точное формулирование поставленной задачи;
  • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
  • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
  • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • выполнение решения и оценку результата.

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы —достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

  • осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
  • определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

  • последствия возникновения проблемы;
  • воздействие проблемы на организацию;
  • срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
  • мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
  • возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

  • при переходе на выпуск нового товара или услуги;
  • при изменении рыночного сектора;
  • при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
  • при изменении форм собственности;
  • при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

  • при изменении маркетинговой стратегии;
  • разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
  • перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

  • ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
  • кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
  • финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
  • ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
  • рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
  • правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
  • ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

  • качество продукции;
  • оптовая цена;
  • сроки исполнения заказа;
  • имидж предприятия;
  • дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4. Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

  • обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
  • предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.3 Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.1).

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Рисунок 1.1. Модель «пяти сил конкуренции»

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

I. Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторс» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

2. Стратегический анализ деятельности ТК «Гэсэр-Тур»

2.1 Анализ внутренней среды ТК «Гэсэр-Тур»

Фирма, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма "Гэсэр-Тур". Туристическая фирма "Гэсэр-Тур" была основана 20 апреля 2008 года.

Фирма расположена по адресу: Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Бау - Ямпилова 14,офис 9 Телефоны: 219-777, 585000. Фирма находится в центре города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей клиентов. Фирма имеет собственный офис в пятиэтажном здании ресторана "Самурай". Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео - показ маршрута или гостиницы. Турагенство работает с такими крупными туроператорами как: Pegas Touristik, Tez Tour, ICS Travel Group. Coral Travel, Anex Tour. урфирма "Гэсэр-Тур" на рынке туристических услуг г. Улан-Удэ сравнительно недавно, но уже пользуется популярностью. За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания.

Основными направлениями деятельности являются индивидуальные и групповые туры по странам Европы и Азии. Турфирма предоставляет свои услуги на рынке города Улан-Удэ и Республики Бурятия

Миссия: удовлетворение потребностей человека.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты:

  • широкий спектр предоставляемых туров и услуг
  • высокий профессионализм сотрудников;
  • гибкая ценовая политика;
  • качественное обслуживание

Главные задачи ТК "Гэсэр-Тур":

  • занятие определенной ниши на рынке выездного туризма;
  • разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;
  • совершенствование информационной и материальной базы фирмы
  • повышение квалификации персонала.

Анализ организационной структуры ООО «Гэсэр-Тур».

Общество с ограниченной ответственностью, с количеством участников общества «Гэсэр-Тур» - 4 человека. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации».

Общее руководство фирмой осуществляет генеральный директор.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1

Рис 2.1.1 Организационная структура ТК «Гэсэр-Тур».

Также в подчинении у директора находятся гиды, переводчик, водитель. Они выполняют второстепенную роль в деятельности туристического агентства. Рассмотрим закрепление функций в турагентстве «Гэсэр-Тур» таблица 2.1.1

Должность

Обязанности

Генеральный директор

Организация и управление юридической и маркетинговой деятельностью

Бухгалтер

Ведение и организация бухучета на предприятии, составление и сдача бухгалтерской отчетности, уплата налогов выплата з/п, и иная деятельность связанная с финансами предприятия

Менеджер по бронированию туров

Консультирование и подбор турпродуктов (исходя из интересов клиента); Предложение клиенту максимально выгодных и комфортных условий отдыха; Грамотное оформление заявки и предоставление достоверных паспортных и контактных данных

Менеджер по бронированию авиабилетов

Бронирование и заказ авиабилетов. Оптимизация маршрутов, оформление и возвратов и обменов, ведение отчетности.

Таблица 2.1.1Закрепление функций за сотрудниками в ТК «Гэсэр- Тур».

В ТК «Гэсэр-Тур» представлена линейная структура управления. В такой структуре управления есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества

Недостатки

1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;

1) Высокие профессиональные требования к руководителю;

2) Простой контроль;

2) Сложные коммуникации между исполнителями;

3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;

3) Низкий уровень специализации руководителей;

4) Простые иерархические коммуникации;

4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

5) Персонифицированная ответственность.

5) Перегрузка руководителя.

Основные финансово–экономические показатели деятельности ООО «Гэсэр-Тур» за 2011–2013г.г.

Таблица 2.1.2 – Основные финансово-экономические показатели деятельности.

№

п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

Величина показателя

Отклонение

2011г.

2012г

2013г

абс. 2013 к 2011

%

1

Объем реализации услуг

т.руб.

5400

5520

5850

450

108,3

2

Численность работающих

чел.

7

7

7

-

-

3

Производительность труда 1-го работающего

т.руб.

675

690

731,25

56,25

108,3

4

Фонд заработной платы персонала

т.руб.

1440

1488

1536

96

106,6

5

Среднегодовая зарплата 1-го работающего

т.руб.

180

186

192

12

106,6

6

Себестоимость услуг

т.руб.

4320

4360,8

4508,3

188,3

104,3

7

Затраты на 1 руб. реализации

коп.

80

79

77

-0,03

96

8

Прибыль от реализации услуг

т.руб.

1080

1159,2

1341,7

261,7

124,2

9

Рентабельность продаж

%

20

21

22

2

-

10

Рентабельность деятельности

%

25

26

29

4

-

Анализ основных финансово – экономических показателей табл. 1.1. показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг туристского агентства «Гэсэр-Тур» увеличилась на 8,3% или на 450,0 т. р., составив в 2013 г. 5850 т. р.

На основании данных можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность работающих на 2013 год не увеличилась, а осталась прежней, при этом темп роста составил 100%. Однако, несмотря на то, что среднесписочной численности работающих, осталась на прежнем уровне, среднегодовая выработка одного работающего увеличилась на 56250 руб., т. е. на 8,3%.

Фонд заработной платы составила на 2013 год, 1536000 руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2012 году показатели рентабельности имели средний уровень – 20% и 25% соответственно рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако, в последнем отчетном периоде произошло незначительное уменьшение удельных затрат – показатель затраты на рубль реализации услуг понизился на 4% и составил в 2013 году 77 коп. Вследствие этого произошло повышение значения показателей прибыли, рентабельности до 22% и 29% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия «Гэсэр-Тур» произошли некоторые изменения, влияние которых на деятельность предприятия в целом можно оценить как позитивное.

2.2 Анализ внешней среды ТК «Гэсэр-Тур»

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

  • макроокружения (макросреда)
  • микроокружения (микросреда).

Макросреда создает общие условия нахождения туристической компании.

Её анализ помогает регулировать воздействие внешних факторов, получить важные факторы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 4 области:

таблица 2.2.1 PEST-Анализ ТК «Гэсэр-ТУр»

№

PEST-факторы

Что дает возможность?

Что дает угрозу?

1

Политические и

правовые

факторы

- Политическая стабильность в Республике Бурятия.

- государственное регулирование туристской деятельности;

- создание конкурентоспособного туристического комплекса, обеспечивающего удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных туристов в разнообразных и качественных услугах, развитие смежных отраслей экономики.

- несовершенство государственной политики в области инвестирования;

- визовые режимы между странам;

- неэффективная практика исполнения существующего законодательства.

-нестадильная политическая ситуация в Европе

2

Эколого -Экономические

факторы

- продолжение экономического роста.

Природный фактор: байкал, ландшафт

Близость с странами юго-восточной азии

- уменьшение покупательской способности;

- повышение цен на транспортные услуги;

- несовершенство налогообложения;

- неблагоприятный деловой климат.

Удаленность от западных регионов

3

Социальные

факторы

- Рост интереса населения к организованным сбережениям;

-Структура населения.

- Уровень жизни населения Республики Бурятия.

-Повышение мобильности населения

-Уникальная культура РБ

-рост суммарной задолженности по заработной плате;

- социальная незащищённость населения РБ;

-отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления;

4

Технологические и технические факторы

- внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.

-возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту туристских услуг и уровню затрат

PEST-анализ ТК «Гэсэр-Тур» показал, что наибольшую угрозу для турфирмы представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

Анализ туристического рынка России

Несмотря на общий рост въездного турпотока, количество туристов из Европы снизилось на 10-30% .Более 2,5 млн. иностранных туристов посетило Россию в 2012 году, что на 10% больше, чем в 2011 году. Об этом сообщает Ростуризм со ссылкой на данные Росстата. Это лучший результат за последние пять лет. В 2011 году этот показатель составлял 9%, в 2010 – 2%, в 2009 вообще был минусовым (-8%), в 2008 году рост не превысил 4%. Однако по сравнению с показателями выездного турпотока, цифра в 2,5 млн человек не кажется хорошим результатом.

 Больше всего Россию посещали туристы из Китая (+47%), Турции (+25%), Австралии (+33%), Японии (+18%), Израиля (+14%) и Гонконга (+12,6%).

 По числу поездок с целью туризма лидирует Германия – 375 тысяч (+ 8%). Китай занял второе место (343,3 тысячи, + 47%), показав самый высокий прирост среди стран, откуда в РФ приезжает значимое число туристов, благодаря Году российского туризма в КНР. Замыкают тройку США с показателем 179,8 тысячи (+ 6%).  

 Из европейских стран положительную динамику показали Швейцария (+10%), Германия (+8%), Великобритания (+5%), Франция (5%). При этом другие страны Европы «ушли в минус»: так, въездной турпоток из Финляндии сократился на 10%, из Швеции на 13%, страны Прибалтики также «просели» - Латвия на 4%, Литва на 5%, Эстония на 12%. Самые худшие результаты продемонстрировала Греция (-15%) и Испания (-30%), которая, кстати, в 2011 году выросла на 16%. По мнению Нины Жаровой, директора по въездному туризму компании «Интурист», которую цитирует электронная газета RATA-News, Испания находится в глубоком экономическом кризисе, естественно, что население экономит на путешествиях.   Напомним, по данным Росстата, туристический поток из европейских стран сократился на 10-30%: из Финляндии  - на 10-15%, из Эстонии и Италии – на 10%, из Германии – на 15%, из Франции – на 8%, из Испании – на 30%. По прогнозам, в 2013 году он может уменьшиться в два раза. Причина столь безрадостной картины – в усложнении процедуры выдачи российских виз. С этого года во многих зарубежных странах были приняты новые правила заполнения анкет и подачи документов, которые только усложняют процесс получения российской визы. Из-за этого сильнее всего «пострадали» туристы из Дании, Франции и Германии.

Таблица 2.2.2 Въезд иностранных граждан в Россию с целью туризма в 2010-2012 гг. (тыс. поездок)

Страна

2012

2011

2010

1

Германия

375,3

346,6

347,2

2

Китай

343,4

234,1

158,1

3

США

179,8

169,8

162,4

4

Великобритания

135,9

128,5

126,5

5

Финляндия

120,3

133,6

139,2

6

Италия

118,7

125,0

123,0

7

Франция

99,6

94,9

94,3

8

Израиль

86,0

75,5

58,7

9

Испания

70,3

100,8

86,7

10

Южная Корея

48,4

47,0

42,6










Общий рост российского турпотока заметно снизился, хотя цифры по отдельным направлениям достаточно оптимистичны

Более 15,3 млн россиян выехало за рубеж с туристическими целями в 2012 году, что на 6% больше, чем в 2011 году, сообщается на сайте Ростуризма со ссылкой на  последние данные Росстата. Заметим, однако, что  в 2011 году этот рост составил почти 15%.

 В тройку наиболее посещаемых российскими туристами стран предсказуемо вошли Турция (2,516 млн человек, -6%), Египет (1,9 млн человек, +31%) и Китай (1,328 млн человек, -12%).

 Напомним, что это данные о посещении зарубежных стран с целью туризма. Если же говорить об общем турпотоке, то лидеры здесь совершенно иные – так, в тройку европейских лидеров по выезду россиян по всем видам целей стали Финляндия – 5 118 780 человек, Эстония – 1 825 923, Польша – 1 385 363.

 Далее в ТОР-10 самых популярных у российских туристов стран расположились Таиланд (885,1 тыс., +13%), Испания (792,1 тыс., +23%), Германия (713,1 тыс., +2%), Греция (690,4 тыс., +13%), Италия (570,8 тыс., -0,1%), ОАЭ (549,4 тыс., +39%) и Финляндия (512,5 тыс., -44%).

 Наибольший рост числа поездок россиян был зафиксирован, как уже говорилось выше,  в Египет (+31%) – и это несмотря на продолжающиеся волнения в стране. Также вырос поток в  Иорданию (+32%), Канаду (+36%), ОАЭ (+39%), Тунис (+43%), Румынию (+61%), Словакию (+70%), Японию (+89% - явное следствие отложенного спроса после катастрофического землетрясения).

 При этом заметное падение потока туристов было зафиксировано в Финляндию (- 44%), Швецию (- 42%), Литву (- 29%), Венгрию (- 24%), Китай (- 12%),  а также Турцию (- 6%) и Израиль (- 3%).

 Заметим, однако, что, хотя общие тенденции турпотока эта статистика, несомненно, отражает, некоторые ее данные вызывают  серьезное сомнение. Так, например, разница между ростом общего потока россиян  в Финляндию (+16% и 5,1 млн посещений) и резким снижением собственно туристического потока (-44% и лишь полмиллиона туристов)   явно не отражает реальной картины.

 Об этом говорят и данные финской стороны, и мнения туроператоров. К примеру,  по информации Бюро статистики Финляндии, российские туристы в 2012 году провели в гостиницах соседней страны более 1,5 млн ночей, что на 17,1% больше, чем в 2011 году.   

В любом случае ясно, что отечественная пограничная статистика в отдельных случаях дает заметные сбои.

 

Таблица 2.2.3 Выезд российских граждан за границу с целью туризма в 2010-2012 гг. (тыс. поездок)

 

 

Страна

 2012 г.

2011 г.

2010 г.

1

Турция

2516,1

2681,7

2367,6

2

Египет

1906,6

1452,8

2198,3

3

Китай

1328,9

1502,3

1440,4

4

Таиланд

885,1

780,2

464,8

5

Испания

792,1

645,3

411,4

6

Германия

713,1

702,3

470,7

7

Греция

690,4

612,5

386,7

8

Италия

570,8

571,6

451,5

9

ОАЭ

549,4

394,6

286,9

10

Финляндия

512,5

912,1

709,0

Туризм признан стратегическим направлением социально-экономического развития Республики Бурятия.

По своим туристским активам республика является одним из наиболее конкурентоспособных регионов России. Озеро Байкал – участок мирового природного наследия ЮНЕСКО, 60% побережья которого находится на территории Бурятии, является лидером экологического туризма. 45,6% территории республики относится к ареалам высокого рекреационного потенциала. Развита сеть заповедников и национальных парков. Многочисленны источники минеральных и термальных вод, залежи лечебных грязей. На территории республики расположены горные массивы, пригодные для организации горнолыжных курортов любого уровня.

Богатое историко-культурное наследие региона воплощено в разнообразных и уникальных памятниках культуры и архитектуры, музейных экспозициях, фольклоре, быте местного населения. В Бурятии мирно сосуществуют и сохраняются традиции буддизма, православия, шаманизма. Культура старообрядцев Забайкалья признана ЮНЕСКО Шедевром устного и нематериального наследия человечества. В городах Улан-Удэ и Кяхта сохранены памятники вековых торгово-экономических отношений с Китаем и Монголией.

Приоритетными видами туризма в республике являются экологический, культурно-познавательный, горнолыжный, спортивный, приключенческий, SPA-туризм.

На решение всех задач, стоящих перед сферой туризма в Бурятии, направлена принятая 2003 году Концепция развития туризма в Республике Бурятия, которая определяет основные подходы и принципы развития туристской отрасли Бурятии до 2010 года и устанавливает конкретные направления и пути решения проблем на основе комплексного социально-экономического анализа состояния сферы туризма республики.

В целях стимулирования развития сферы туризма и создания современного конкурентоспособного туристско-рекреационного комплекса государственная политика Республики Бурятия направлена на реализацию следующих стратегических задач на основе кластерного подхода:

  • развитие и повышение конкурентоспособности туристского кластера через стимулирование бизнес-кооперации и государственно-частное партнерство;
  • создание современной туристской инфраструктуры, включая транспортное обеспечение, комфортабельные гостиницы, индустрию развлечений, и благоприятного бизнес-климата для развития туризма посредством содействия подготовке квалифицированных кадров и внедрения информационных технологий;
  • повышение известности туристского продукта Республики Бурятия через продвижение брэнда «Байкал» на мировых туристских рынках;
  • создание конкурентоспособных туристских продуктов на основе наиболее сильных туристских активов посредством установления долгосрочных межрегиональных и международных отношений по разработке трансграничных туристских маршрутов для туристов, путешествующих по Северо-Восточной Азии;
  • сохранение и развитие природного и культурного достояния на основе сбалансированных экологосберегающих технологий, разработки норм предельно допустимых рекреационных нагрузок и правил организации туризма и отдыха на Байкальской природной территории.

Основным направлением развития туристско-рекреационного комплекса республики является реализация проекта создания туристско-рекреационной особой экономической зоны «Байкал» в Прибайкальском районе в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 03.02.2007 г. № 68.

Таблица 2.2.4 динамика туризма В Бурятии

Показатели

2010

Темп роста, %

2011

Темп роста, %

2012

Темп роста,

 %

полугодие

2013

Темп роста,

 %

Количество обслуженных туристов, чел.

183161

102,2

253750

138,5

341588

134,6

133845

129,44

- внутренний туризм

144373

99,4

210352

145,7

285745

133,5

116344

130,81

- въездной туризм

18100

95,02

19024

105,10

16484

86,65

5670

125,97

- выездной туризм

20688

139,89

24374

117,82

39359

161,48

11831

118,77

Объем платных услуг, оказанных туристам, тыс. руб.

561869,8

117,44

659472,5

117,37

755600

114,57

346000

125,77

Численность работников, чел.

2012

85,33

2755

136,93

3899

141,52

3175

85,67

Отдельные аспекты развития туристской индустрии

За 2012 год проведено федеральное государственное статистическое наблюдение коллективных средств размещения. Обследование крупных и средних организаций являлось сплошным, обследование малых предприятий и индивидуальных предпринимателей - выборочным. Из обследования были исключены микропредприятия. Данные по малым предприятиям и индивидуальным предпринимателям включались в сводные данные с учетом дорасчета.

На территории республики работало 169 коллективных средств размещения. В их числе 69 – гостиничного типа и 100 специализированных средств размещения. Вместимость коллективных средств размещения – 9506 мест. 264 места составляет вместимость организаций гостиничного типа и 6862 места – вместимость специализированных средств размещения. Номерной фонд коллективных средств размещения на конец 2012 года по средствам размещения гостиничного типа составил 1540 номеров, в специализированных средствах размещения – 2503 номера.

В 2012 году введены в действие в Республике Бурятия 55 мест в гостиницах (реконструкция), в 2011 году 10 мест. (Данные приведены по крупным и средним предприятиям).

 Коллективные средства размещения имеют в среднем по 24 номера (в 2011 году – по 20 номеров). В распределении по формам собственности это число колеблется от 11 номеров в коллективных средствах размещения потребительской кооперации до 118 номеров в организациях, находящихся в собственности профсоюзов. Доля номеров, имеющих категорию, составляет 53 процента.

В 2012 году туристами было осуществлено 1030,9 тыс. ночевок в коллективных средствах размещения. При этом в гостиницах и аналогичных средствах размещения осуществлено 302,4 тыс. ночевок, в специализированных средствах размещения – 728,5 тыс. ночевок.

В соответствии с функциональным назначением коллективных средств размещения, услугами специализированных средств размещения посетители пользуются в основном в целях досуга, рекреации, отдыха (62,2 %) и лечения (34,2%); услугами гостиниц и аналогичных мест проживания – в деловых и профессиональных целях (40%).

Специализация коллективных средств размещения сказывается и на продолжительности пребывания в них посетителей. В специализированных средствах размещения она составляет в большинстве (51,2%) случаев от 1 до 3 дней, еще в 21,4 % случаев – от 4 до 7 дней. В гостиницах около 89% посетителей останавливаются на 1-3 дня, еще 10,2% на 4-7 дней.

Коэффициент загрузки коллективных средств размещения (число фактически предоставленных ночевок, деленное на их максимально возможное количество) в 2008 году составил в гостиницах и аналогичных средствах размещения 0,31, как и в 2011 году; в специализированных средствах размещения – 0,29 (в 2011 году – 0,27). Считается, что для эффективного функционирования коллективных средств размещения минимальное значение данного показателя должно быть 0,65.

Доходы коллективных средств размещения от предоставления услуг в 2012 году составили 876,8 млн. рублей. Доходы в расчете на 1 ночевку составили в среднем 850 рублей.

Анализ потребителей

В системе рыночной экономики направления деятельности ТК «Гэсэр-Тур» определяет потребитель, который приобретает туристский продукт по своему собственному усмотрению и тем самым указывает продавцам фирмы, что необходимо предлагать на рынке. Руководство компании понимает, что если будут предлагаться услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, предприятие будет вознаграждено. Потребителями туристских услуг ТК «Гэсэр-Тур» является местное население, корпоративные клиенты, граждане РФ, иностранные туристы. Главный ограничитель на туристском рынке – покупательная способность населения, которая связана с уровнем доходов. В ходе маркетинговых исследований, проведенных ТК «Гэсэр-Тур», выявлено, что из общего числа потребителей реальными потребителями туристских услуг являются не больше 40%.

Для разработки обоснованной маркетинговой стратегии важно понимать не только структуру клиентов по возрасту, сколько по уровню доходов, приходящемуся на одного члена семьи. Структура клиентов ТК «Гэсэр-Тур» по уровню доходов представлена на рис. 2.1.2.

Исследование потребителей, выявление основных мотивов приобретения туристских услуг и анализ потребительского поведения вооружает любого руководителя и специалистов фирмы мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно знанием своего клиента. «Знать своего клиента» - основной принцип маркетинга.

В данном пункте мы рассмотрим потребителей турпродукта (услуг) ТК «Гэсэр-Тур» (рис. 2.1.2.). Данные взяты на основании собственного исследования методом опроса клиентов.

Рис. 2.1.2 - Распределение ответов клиентов фирмы «Гэсэр-Тур» на вопрос: «Какой среднемесячный доход в Вашей семье (на 1 члена семьи)?»

По данным, представленным на рис. 2.1.2. видно, что наибольшая часть опрошенных клиентов фирмы «Гэсэр-Тур» имеет среднемесячный душевой доход в своей семье от 15001 до 23000 руб. - 36% респондентов. Следующая категория клиентов – 29% опрошенных – относит себя к группе со среднемесячным доходом в семье от 23001 до 45000руб. Всего 23% опрошенных клиентов фирмы, имеют среднемесячный доход свыше 45000 руб. И на конец, самая малочисленная группа со среднемесячным доходом семьи до 15000 составляет всего 12% опрошенных. Таким образом можно сделать вывод о том, что в турфирме есть разноценовые категории предоставления услуг, что делает фирму более гибкой.

Далее рассмотрим структуру клиентов по целям поездки (рис. 2.1.3)

Рис. 2.1.3 Распределение ответов клиентов фирмы «Гэсэр-Тур» на вопрос: «С какой целью вы хотели бы приобрести путёвки»?

По данным, представленным на рис.2.1.3 видно, что наибольшая часть опрошенных клиентов фирмы «Гэсэр-Тур» хотела бы приобрести путевки с целью « Отдых, солнце, море» - 43% респондентов. Следующая категория клиентов – 27% опрошенных – хотели бы приобрести путевки с целью «Лечение», 18 % опрошенных – приобрели бы путёвки с целью познавательного туризма, а оставшиеся 12% опрошенных приобрели бы путёвки с другими целями.

Следовательно, в будущем турфирме следует больше внимания уделять именно турам на море и с целью оздоровления.

Следующий вопрос касался мнения клиентов о том, что следует улучшить в организации деятельности анализируемой турфирмы (рис. 2.1.4)

Рис. 2.1.4 Распределение ответов клиентов фирмы «Гэсэр-Тур» на вопрос: «Что можно улучшить в организации деятельности в фирме «Гэсэр-Тур?»

По данным, представленным на рис. 2.5. видно, что наибольшая часть опрошенных клиентов фирмы хотела бы снижения цен на услуги - 39% респондентов. Следующие – 33 % опрошенных клиентов фирмы хотели бы получить скидки в качестве постоянных клиентов. 28% опрошенных не удовлетворены ассортиментом турпродуктов.

В целом, анализ клиентов показал, что клиентами турфирмы являются представители класса, относимого ко всем классам дохода, для некоторых очень важна возможность приобретения более дешевых туров. Поэтому с целью увеличения объема реализации услуг турфирме «Гэсэр-Тур» следует пересмотреть ценовую политику, расширить ассортимент услуг.

Таким образом, был произведен анализ структуры клиентов турфирмы «Гэсэр-Тур» по различным признакам. Эти аспекты имеют особую важность и должны быть обязательно учтены при разработке рекламной политики турфирмы.

Анализ конкурентов

ТК «Гэсэр-тур» уделяет большое внимание исследованию конкурентов. Конкуренция, являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т. д. Кроме того, через отношения между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество – основной двигатель рыночных процессов.

Таблица 2.1.5 Сравнительная характеристика конкурентов ТК «Гэсэр-Тур».

Характеристики

Фирмы

«Гэсэр-Тур»

«ЖАССО Тур»

«Абсолют»

1.Репутация турфирмы

известная

известная

известная

2.Квалификация менеджеров

высокая

средняя

высокая

3.Перечень основных видов услуг.

Внутренний и международный туризм, продажа авиабилетов, оформление въездных и выездных виз, бронирование гостиниц, услуги гидов и переводчиков.

Въездной и внутренний туризм; Этнотуры по Бурятии, религиозные туры; Отдых на Байкале, водные круизы по Байкалу; Организация корпоративных и VIP мероприятий; Выездной туризм; Услуги гостиничной деятельности; Транспортное обслуживание; Открытие виз; Продажа авиа и ж/д билетов

Экскурсионные туры по Бурятии; отдых на Байкале; организация групповых и индивидуальных туров; VIP-туры; бизнес и шоп-туры; оформление виз в Монголию, Китай; оформление виз в страны Шенгена;  пляжный отдых; образование за рубежом;

4. Степень диверсификации деятельности

Средняя по рынку

Средняя по рынку

Средняя по рынку

5.Контроль качества предоставляемых услуг

Постоянный

Постоянный

Постоянный

6.Маркетинговая стратегия

Разработана

Разработана

Разработана

7.Каналы сбыта

Работа направлена на массовый туризм. Включает в себя индивидуальных и корпоративных клиентов.

Работа с индивидуальными клиентами и корпоративными клиентами

Работа с индивидуальными и корпоративными клиентами

8.Реклама

Ниже средней

Средняя

Средняя

Сравнительный анализ конкуренции на рынке республики имеет смысл проводить среди уже закрепившихся на нем фирм. Туристская фирма «ЖАССО Тур» и туристская фирма «Абсолют» находятся на рынке туристских услуг больше пяти лет. Они уже заняли свою нишу и отвечают большинству требований потребителей.

По данным таблицы 2.1.5 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности турфирмы «Гэсэр-Тур» являются реклама, но кампания уже 6 лет на рынке туристских услуг, она прочно заняла свои позиции и имя фирмы уже достаточно известно.

SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таблица 2.2.2 Сильные и слабые стороны ТК «Гэсэр-Тур»

Сильные стороны

Слабые стороны

наличие необходимых финансовых ресурсов

отсутствие четкой стратегии

высокий профессионализм сотрудников по продажам туров

неэффективная реклама

широкий спектр предоставляемых туров

влияние фактора сезонности на прибыль

гибкая ценовая политика

небольшой период работы на рынке

удачное месторасположение

низкая эффективность перехода на новые туры

После изучения внешней среды, можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми турфирма может столкнуться в процессе своей деятельности

Таблица 2.2.3 Возможности и угрозы ТК «Гэсэр-Тур»

Возможности

угрозы

возможность снижения цены

появление новых конкурентов

ослабление позиций конкурентов

снижение темпов роста рынка

увеличение темпов роста рынка

неблагоприятные изменения в курсах валют

возможность расширения ассортимента услуг за счет развития внутреннего туризма

неблагоприятная демографическая ситуация

выход на рынки других регионов.

изменения во вкусах потребителей

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР»

3.1 SWOT- ТК «Гэсэр-Тур»

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности:

1. возможность снижения цены;

2. ослабление позиций конкурентов;

3. возможность расширения ассортимента услуг за счет развития внутреннего туризма

Угрозы:

1. появление новых конкурентов;

2. снижение платежеспособности населения;

3. изменения во вкусах потребителей;

Сильные стороны:

1. наличие необходимых финансовых ресурсов;

2. высокий профессионализм сотрудников по продажам

3. удачное месторасположение;

3В1С за счет финансовых ресурсов можно расширить ассортимент услуг фирмы

3У1С наличие финансовых ресурсов позволит выявить предпочтения клиентов

Слабые стороны:

1. отсутствие четкой стратегии;

2. неэффективная реклама;

3. влияние фактора сезонности на прибыль;

1В3СЛ снижение цен происходит за счет фактора сезонности

3У3СЛ изменения во вкусах потребителей повлияет на прибыль фирмы

таблица 2.2.4 SWOT-анализ ТК «Гэсэр-Тур»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что туристская фирма «Гэсэр-Тур» занимает достаточно хорошее положение. Однако для получения большей прибыли необходимо выполнить ряд мероприятий по ее увеличению, которые будут представлены в проектной части дипломного проекта.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и финансово-экономические показатели была выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий.

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

1.образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;

2.стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;

3.попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;

4.возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Для того чтобы приступить к реализации стратегии диверсификации, ТК «Гэсэр-Тур» разработала проект «Путь паломника», направленный на развитие внутреннего туризма Бурятии.

3.2 План реализации стратегии.

Реализация стратегии развития товара предполагает выведение на рынок нового тура.

Паломнический туризм очень актуален для Бурятии. В 2012 году традиционная буддийская Сангха России приступила к созданию сети религиозно-паломнических туров по дацанам-монастырям. Этой работой занимается турцентр Иволгинского дацана - резиденции главы Сангхи Пандито Хамбо ламы Дамбы Аюшеева. В эту сеть входят Мурочинский дацан «Балдан Брэйбун», Тамчинский дацан «Даши Гандан Даржалинг», Анинский дацан «Гандан Шаддувлинг». Туристов-паломников сопровождают квалифицированные экскурсоводы, они обеспечены транспортом и всем необходимым. Совместно с институтом Пандито Хамбо Ламы Итигэлова «Гэсэр-Тур» разработал тур «Путь Паломника»

Проект предусматривает посещение основных мест, связанных с рождением и жизнедеятельностью Итигэлова: в Селенгинском, Кяхтинском, Иволгинском районах. Побывав там, туристы и паломники затем смогут встретиться с самим Хамбо Ламой в Иволгинском дацане. Также в проекте будут представлены места, связанные с жизнедеятельностью первого Пандито Хамбо Ламы Дамба Даржа Заяева. 

Поскольку приезжающие хотели бы параллельно также ознакомиться с культурой бурятского народа, планируется на местах маршрута создать модели традиционного бурятского хозяйства с пятью видами скота и ремеслами. Помощь в том, чтобы эти места в полной мере отражали бурятскую культуру, окажут этнологи. 

В рамках проекта будет решаться достаточно наболевший вопрос о размещении и питании посетителей. Сеть местных достопримечательностей будет создана совместно с администрациями районов.   

По словам представителей Института Хамбо Ламы Итигэлова, туристам и паломникам не хватает информации о том, какие места можно посетить, а какие – не рекомендуется. Например, многие стараются попасть на то место, которое хранило 75 лет тело Хамбо Ламы, но по бурятским обычаям, на кладбище не ходят. 

По данным Буддийской Сангхи, за эти годы Иволгинский дацан посетило около пяти миллионов человек, в том числе свыше 1,5 миллионов гостей республики. 

Целью проекта является получение прибыли от продажи тура и завоевание значительной доли растущего рынка за счет вывода на него нового продукта.

Целевой аудиторией проекта являются местные жители Республики Бурятии и туристы, которые интересуются паломническим туризмом в России и в частности в Республике Бурятия.

Разработка нового туристического продукта «Путь паломника».

Проект «Путь паломника» будет реализовываться с 2014 -2016 года. Стоимость тура равна 10 тыс. рублей за одного человека. В основном проект будет реализовываться летом, с июня по август.

Источники финансирования – собственные.

Таблица 3.2.1Калькуляцияна группу 10 человек
по маршруту «Путь паломника»

Наименование калькуляционных статей

Показатели

в %

в стоимостном выражении. в руб.

1. Страховка

 

 

2. Визы

3. Транспорт

4. Проживание

5. Питание

6. Экскурсионное обслуживание


Итого прямых затрат

 

 


7. Косвенные расходы туроператора

*

 


Затраты по сбыту и реализации

 

 


Полная себестоимость

 

 


Налоги

*

 


Прибыль

*

 


Стоимость обслуживания группы

 

 


Стоимость (цена) одной туристской путевки

 10

10 000




Изм.

Лист

№ докум.

одпись

Дата

Лист

5

Д.540.09.0.00.110

Разработал

Доржиев Г.Ж.

Проверила

Цыренова А.А.

Рецензент

Доржиев Г.Ж.

Н. контроль

Гомбоева Ж.Д.

Утвердил

Ванчикова Е.Н.

ВВЕДЕНИЕ

Лит.

Листов

ВСГУТУ/Д

ВСГУТУ/Д

Листов

Лит.

Ванчикова Е.Н.

Утвердил

Гомбоева Ж.Д.

Н. контроль

Доржиев Г.Ж.

Рецензент

Цыренова А.А.

Проверила

Доржиев Г.Ж.

Разработал

Д.540.09.0.00.110

5

Лист

Дата

Подпись

№ докум.

Лист

Изм.

ВСГУТУ/Д

Листов

Лит.

Ванчикова Е.Н.

Утвердил

Гомбоева Ж.Д.

Н. контроль

Доржиев Г.Ж.

Рецензент

Цыренова А.А.

Проверила

Доржиев Г.Ж.

Разработал

Д.540.09.0.00.110

5

Лист

Дата

Подпись

№ докум.

Лист

Изм.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР»