Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения

PAGE 2

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный иНСТИТУТ кино и телевидения»

Факультет продюсирования, экономики и управления

Кафедра продюсирования и управления в социально-культурной сфере

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Студента Керимова Фархада Олеговича

на тему: «Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения»

Работа допущена к защите в ГАК

Заведующий кафедрой д.э.н., профессор	__________________________	/А.Д. Евменов/
Руководитель к.э.н., доцент	__________________________	/А.С. Губченкова/
Студент	__________________________	/Ф.О. Керимов/

Санкт-Петербург

2015

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения»

Факультет продюсирования, экономики и управления

Кафедра продюсирования и управления в социально-культурной сфере

Специальность 080507 – Менеджмент организации

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой ПУСКС

д.э.н., проф. ____________А.Д. Евменов

“ ”_____________________2015.г.

З А Д А Н И Е

НА ВЫПОЛНЕНИЕ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

Студенту Керимову Фархаду Олеговичу

1. Тема работы «Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения»
2. Утверждена приказом ректора Института №325 от 15.12.2014 г.
3. Срок сдачи студентом законченного проекта (работы)__29.05.2015 года__
4. Исходные данные к работе (учебные пособия, статистические данные, методические указания, интернет-ресурсы).
5. Содержание расчетно-пояснительной записки:

Глава 1. Теоретические основы формирования направлений развития предприятия и осуществления стратегического планирования

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

Глава 3. Разработка плана развития ЗАО «ТВ Дарьял»

1. Перечень графического материала:

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.1. Доли телеканалов в 2013-2014 гг. аудитории «все зрители старше 4 лет»

Таблица 2.2. Топ-10 программ, транслировавшихся на телеканале «Перец» с 1 января по 31 декабря 2014 года

Таблица 2.3. Топ-10 сериалов, транслировавшихся на телеканале «Перец» с 1 января по 31 декабря 2014 года

Таблица 2.4. Прайм-таймовая эфирная сетка канала «Перец» 31 декабря 2014 года

Таблица 2.5. Структура активов ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.6. Структура пассивов ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.7. Наличие основных фондов ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.8. Показатели эффективности использования основных фондов ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.9. Динамика основных технико-экономических показателей ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.10. Анализ показателей финансовой деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.11. Расчет чистых активов ЗАО «ТВ Дарьял» за 2014 год

Таблица 2.12. Коэффициент абсолютной ликвидности ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.13. Показатели деловой активности ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 2.14. Рентабельность основной деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

Рис. 3.1. Дерево целей ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 3.1. Расчет затрат на повышение технического уровня контента ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 3.2. Сводный перечень мероприятий по развитию ЗАО «ТВ Дарьял»

Таблица 3.3. Затраты ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития

Таблица 3.4. Доходы ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития

Таблица 3.5. Оценка эффективности развития ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития

Дата выдачи задания ___17.01.15_______________________

Руководитель _______________________________________/А.С. Губченкова/

к.э.н., доцент

Задание принял к исполнению студент ___________________________/Ф.О. Керимов/

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН выполнения ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

№ п/п	Наименования этапов работы	Срок выполнения этапов работы
1	2	3
1	Запись на кафедру ПУСКС	до 01.12.14
2	Распределение дипломников по преподавателям – руководителям дипломных проектов	10.03-15.03
3	Консультации студентов с руководителями дипломных проектов по выбору темы	17.03-22.03.
4	Государственный междисциплинарный экзамен по направлению	28.04
5	Утверждение темы дипломного проекта	01.02.-30.05
6	Выдача руководителями заданий на преддипломную практику	-
7	Составление плана и введения дипломного проекта	17.03-22.03
8	Сбор и обработка методических, теоретических и статистических материалов по 1 главе, ее написание	22.03-13.04
9	Сдача отчетов по преддипломной практике	-
10	Сбор, систематизация и обработка материалов по 2 главе, ее написание	14.04-30.04
11	Сбор, обработка и анализ материалов по 3 главе, ее написание, подготовка заключения выполненного дипломного проекта	01.05-20.05
12	Оформление дипломного проекта, раздаточного материала, текста выступления	21.05 – 27.05
14	Предварительная защита дипломных проектов на кафедре ПУСКС ( по желанию руководителей)	25.05
15	Запись на защиту у секретаря ГАК	до 31.05
16	Получение рецензии и отзыва на дипломный проект	до 06.06
17	Защита дипломных проектов перед государственной аттестационной комиссией	03.06-08.06

Руководитель ______________________________________ /А.С. Губченкова/

к.э.н., доцент

Студент _______________________________________ /С.С. Гурбанов/

Содержание

стр.

Введение ……...…………………………………………………….…………..... 5

Глава 1. Теоретические основы формирования направлений развития предприятия и осуществления стратегического планирования …….………… 7

Понятие и назначение плана развития предприятия ……...…………….7

Порядок разработки и реализации плана развития предприятия..…….10

Принципы и методы планирования на предприятии ...........…………...21

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ТВ Дарьял».…………………………….29

2.1. Анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял»……………………………………….29

2.2. Анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял»…………………..33

2.3. Анализ финансового состояния ЗАО «ТВ Дарьял»………………………41

Глава 3. Разработка плана развития ЗАО «ТВ Дарьял»..……………………. 53

3.1. Формирование комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «ТВ Дарьял»……………………………......53

3.2. Экономическое обоснование мероприятий по развитию ЗАО «ТВ Дарьял»...................................................................................................................65

Заключение……………………………………………………………….………79

Библиография…………………………..………………………………………...82

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование как концепция позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическое планирование является одним из наиболее действенных способов выживания компании в жесткой конкурентной борьбе.

Объектом димломного исследования является закрытое акционерное общество «ТВ Дарьял» – телевещательная компания.

Предметом данного исследования являются экономико-организационные отношения в организации.

Цель данного дипломного проекта заключается в том, чтобы на основе диагностики телевещательной компании ЗАО «ТВ Дарьял» разработать комплекс мероприятий по развитию данного акционерного общества, который будет максимально точно отвечать концепции телеканала.

Исходя из указанной цели нужно решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и назначение плана развития предприятия.
2. Рассмотреть порядок разработки и реализации плана развития предприятия.
3. Рассмотреть принципы и методы планирования на предприятии и изучить основные показатели плана развития предприятия.
4. Провести рестроспективный анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял».
5. Провести анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял».
6. Проанализировать финансовое состояние ЗАО «ТВ Дарьял».
7. Разработать альтернативы совершенствования деятельности ЗАО «ТВ Дарьял».
8. Провести экономическое обоснование альтернатив развития ЗАО «ТВ Дарьял».

Практическая значимость дипломного исследования состоит в комплексной оценке деятельности предприятия сферы кино и телевидения и формировании мер по его развитию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Понятие и назначение плана развития предприятия

Деятельность предприятий сферы кино и телевидения (продюсерских компаний, телекомпаний, кинокомпаний, дистрибьюторов, ретрансляторов) как субъектов и объектов хозяйствования должна рассматриваться в рамках организованной системы экономики государства в которой все большее значение обретают методы программно-целевого управления.

Именно по этой причине среди наиболее важных задач развития компаний одним важнейших является планирование развития с учетом направлений определенных в «Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года» и в целевых программах, в том числе Федеральной целевой программе «Развитие телерадиовещания в Российской Федерации на 2009-2015 годы» [74, 79]. Это подтверждается и мнениями специалистов, так Жанна Александровна Алексанова, консультант отдела развития отрасли Департамента культуры Ярославской области, отмечает, что основными элементами современной методологии планирования в сфере культуры являются [72]:

• стратегии (программы) развития организации;
• целевые программы развития культуры (федеральные, региональные, муниципальные);
• специальные, социальные программы и долгосрочные проекты территории (региона, города, микрорайона, поселения);
• государственные (муниципальные) задания.

Разработка и реализация мер по развитию хозяйствующих субъектов невозможна без учета в деятельности основ стратегического управления.

Заведующий кафедрой корпоративного управления РАНХиГС Александр Александрович Огарков под понятием «стратегия» подразумевает план управления фирмой, который направлен в первую очередь на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей потребителей и достижение поставленных организацией целей [31, 54].

В свою очередь Альфред Дюпон Чандлер, автор одной из ключевых работ в области стратегического планирования, отмечал, что стратегия представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения данных целей. [53]

План развития организации, как правило, состоит из [29, 37, 47]:

• заранее продуманных целенаправленных действий;
• возможные реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

Оценка выполненной работы, анализ ситуации на рынке, своевременное внесение корректировок в долгосрочные ключевые направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в соответствии с приобретенным в процессе деятельности опытом, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей для развития фирмы. [65]

Для того, чтобы определить план развития предприятия, нужно изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая нюансы рынка, управленец может максимально точно определить план развития, которая поспособствует достижению намеченных целей и финансовых результатов, так как неверная оценка ситуации увеличивает риск ошибочной разработки стратегических действий. [2, 57]

Эффективный план развития предприятия невозможно разработать, не имея предпринимательского таланта и стратегического образа мышления. План развития должен предельно точно учитывать события, которые происходят за пределами организации, в особенности периодическое (в зависимости от вида товара или услуги) изменение запросов целевой аудитории, недавние действия компаний-конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. [22]

Если выбранный менеджментом план развития предприятия приносит положительные результаты, управленцы концентрируются на решении внутренних проблем компании: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике фирмы, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, которые предпринимаются менеджерами, ориентированы на внутреннюю среду организации и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами стратегического менеджмента. [69, 73]

Планы развития предприятия, которые были разработаны «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает компания, и от конкурентной борьбы, но невозможно сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы потребителей. [2, 5]

Основным критерием профессиональности менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновационные разработки компаний-конкурентов, его планы и действия по совершенствованию работы компании. Управленцы, обладающие предпринимательским талантом, как правило являются первопроходцами в своей отрасли деятельности, раньше других воспринимают все новшества и тем самым учатся предугадывать запросы потребителя, формируя их будущие потребности. [11, 56] Они готовы брать на себя высокую долю риска и инициировать кардинально новые стратегии.

В некоторых организациях, в частности крупнейших корпорациях («Газпром», «Лукойл»), документ, содержащий стратегический план на будущий календарный год, подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала (при этом некоторые положения могут быть опушены или изложены кратко, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того, как они будут сделаны). [3]

Однако, годовые стратегические планы крайне редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. [39, 78] Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют управленцев корректировать на ходу спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения плана развития предприятия до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего года. [5] Особенно это важно учитывать в такой сфере, как телевидение, где в ежедневной борьбе за зрителя телеканалы могут корректировать эфирную сетку непосредственно «на ходу», не допуская падения доли аудитории телеканала. [35]

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод, что стратегический план – это план управления фирмой, который направлен в первую очередь на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей потребителей и достижение поставленных организацией целей; а назначение стратегического плана состоит в составлении плана действий и прогнозировании возможных реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

1.2 Порядок разработки и реализации плана развития предприятия

Организациям необходимы стратегические планы, для того чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка плана развития предприятия всегда вращается вокруг вопроса «как?» – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?

При формировании плана развития предприятия из многих выполнимых вариантов управленец, своевременно и оперативно реагирующий на изменения на рынке, находит новые возможности и является так называемым синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях организации. [6]

В современных реалиях рыночные стратегии предприятий сферы средств массовой информации (СМИ) требуют определенного адаптированного подхода.

Как правило, на телевидении выделяют две основных стратегии развития – стратегию коммерческой эффективности и стратегию качества продукта. Стратегия коммерческой эффективности заключается в приобретении прав на повторный показ успешных программ, фильмов и сериалов, ранее прошедших в эфире других каналов. При минимальных затратах обеспечивается максимальная монетизация. Так, например, права на единоразовый показ фильма из библиотеки киностудии «Мосфильм» стоят от 50 до 500 тысяч рублей (в зависимости от фильма, цена варьируется), тогда как минута рекламы на федеральном ТВ варьируется от 1 до 8 миллионов рублей. Стратегия качества продукта подразумевает борьбу за зрителя с помощью собственного производства – программ и сериалов, снимающихся по заказу канала.

Елена Леонидовна Вартанова, декан факультета журналистики МГУ [14], анализируя опыт организаций медиаиндустрии отмечает, что для того чтобы охарактеризовать существующие сегодня рыночные планы развития медиапредприятий, необходимо выделить две важнейшие мотивации, которыми они руководствуются при создании этих планов.

Во-первых, предприятия СМИ все чаще используют концепцию «вертикальной производственной цепочки» для анализа своего производственного цикла. [9] Основываясь на ней, медиакомпании ориентируют свои рыночные стратегии на установление жесткого контроля над ценами, сокращение расходов, кооперацию производственных процессов. Это становится возможным в результате создания многоотраслевых корпораций, которые объединяют под одной крышей различные стадии производства, а также и производство разных СМИ. [10, 45] Значительным преимуществом при таком подходе становится возможность проведения комплексных рекламных кампаний в СМИ, находящихся под единым управлением. [1, 33, 49] Так, например, контролируемая Юрием Ковальчуком «Национальная Медиа-группа» контролирует и банк «Россия», и телеканалы («Пятый канал», «РенТВ»), и газеты («Известия», «Метро»), и продюсерские компании («Art Pictures Vision», «Прайм-Тайм»).

Во-вторых, медиабизнес, как и другие отрасли экономики, находится под воздействием тенденции отчуждения собственности от управления. Сегодня целью деятельности многих предприятий СМИ становится рост, расширение на рынке. [12] Это воспринимается как условие устойчивости на рынке и как залог успешной репутации наемных топ-менеджеров. [41] Так, например, в 2004 году холдинг «СТС-Медиа» состоял лишь из одного телеканала СТС. В настоящий же момент бизнес компании расширился до четырех каналов в России (СТС, «Домашний», «Перец», «СТС Love») и нескольких каналов за рубежом («СТС Мир», «Перец International», «31 канал» в Казахстане, «СТС Dixi» в Молдавии).

Горизонтальный рост – это расширение компании в той же сфере, где она уже ведет свой бизнес, увеличение рыночной доли компании благодаря расширению производства или за счет приобретения аналогичных компаний. Примером первого направления может быть расширение ассортимента за счет новых товаров – аналогов. Так, например, в холдинг «Газпром-Медиа», в который входит развлекательный канал ТНТ с целевой аудиторией «все зрители 14-44 лет», с недавних пор вошел другой развлекательный канал с той же целевой аудиторией – «Пятница!». Тем самым холдинг усиливает свое влияние на качественную платежеспособную аудиторию, в текущей конъюнктуре телевизионного рынка считающуюся премиальной. Во втором случае примером горизонтального роста предприятий СМИ может служить создание газетных цепей, т.е. приобретение газетной компанией конкурирующих изданий или издания на других географических рынках. Это характерно практически для всех стран. [44] И в Соединенных Штатах Америки, и в странах Западной Европы горизонтальная экспансия существует также для теле- и радиоиндустрий, в частности в 2004 году компания «TNS Gallup Media», проигравшая тендер на вычисление рейтингов телевизионных каналов в Российской Федерации компании-конкуренту «GFK», решила проблему, приобретя компанию «GFK», благодаря чему еще в течение более десяти лет именно «TNS Gallup Media» занимается исследованиями телевизионной аудитории. [55]

Вертикальный рост – это рост, который связан с расширением производства на различных стадиях обработки одного продукта. Примерами могут служить строительство собственной типографии для газет или журналов, создание ими сетей распространения, производство собственных программ кабельными или телестанциями. Так, например, лидеры киноотрасли Сергей Сельянов (кинокомпания «СТВ»), Валерий Тодоровский (кинокомпания «Красная стрела») и Игорь Толстунов (кинокомпания «Профит») объединили усилия и создали совместное предприятие для проката фильмов – кинопрокатную компанию «Наше кино». По аналогичной схеме холдинги ВГТРК и «Национальная Медиа-Группа» создали единого производителя телевизионного контента – ООО «Прайм-Тайм» под руководством Вячеслава Муругова. По существу вертикальный рост ведет к объединению в рамках одного медиапредприятий всех звеньев производственной цепочки. В настоящее время большинство медиакомпаний, действующих на информационно богатых рынках СМИ, «растут» вертикально в той или иной степени по схеме: газета + типография; газета + система распространения; кабельная сеть + компания-производитель развлекательных шоу. [50] Вопрос покупки производителей контента стоит особенно остро: найдя успешного партнера, руководители канала не желают допускать его сотрудничества с конкурентами.

В условиях развития новых технологий и падения популярности традиционного телевизионного смотрения [20], телеканалы стремятся закрепить права на контент за собой, а также установить контроль над ключевыми его создателями – продюсерами, сценаристами и режиссерами. [34] Так, приобретение холдингом «Газпром-Медиа Холдинг» продюсерской компании «Good Story Media» негативно сказалось на деятельности телеканала СТС, для которого «Good Story Media» производила сериалы «Воронины» и «Восьмидесятые». [60] В свою очередь, топ-менеджеры «Газпром-Медиа Холдинга» заинтересованы в том, чтобы «Good Story Media» сосредоточилась на производстве контента для ТНТ («Физрук», «Реальные пацаны», «Сладкая жизнь», «ЧОП»). Покупая производителя контента, телеканал получает обширное число возможностей: контроль работы творческих групп, обеспечивающих разработку и создание новых проектов; регулирование цен на контент и возможность пресечь работу партнеров с конкурентами.

Вертикальный рост выгоден, так как придает медиакомпаниям уверенность в контроле над своими рынками, намечает новые направления экономии ресурсов. Эксперты предполагают, что в связи с расширением производства цифрового содержания вертикальный рост будет только продолжаться. [19] Данное положение вещей связано с падением традиционного телевизионного смотрения (с экрана телевизора) и росту популярности онлайн-кинотеатров и кабельных тематических каналов. Для успешной дистрибьюции своего контента на данных видах платформ телевизионный канал должен обладать соответствующими правами, в то время как многие производители контента, в частности «Yellow, Black & White», «Продюсерская компания «Среда», борются за сохранение данных прав у себя.

Диагональный рост представляет собой объединение компаний, которые не производят одинаковую продукцию и не являются участниками общего производственного процесса. Данная стратегия роста в конце XX века стала невероятно востребованной, так как подобная синергия предприятий вела к появлению многоотраслевых диверсифицированных корпораций, способных контролировать цены, перераспределять внутренние ресурсы, привлекать рекламу транснациональных корпораций, заинтересованных в комплексном использовании различных рекламных ресурсов. [40, 46]

Схема диагонального роста выглядит следующим образом: газета + ТВ + PB + компьютерные информационные услуги + немедийные предприятия. [43] В результате данной стратегии создаются корпорации, в частности «Балтийская Медиа-Группа» (газеты «Вечерний Петербург», «Невское время», телеканал «100ТВ», радиостанция «Балтика»), «Национальная Медиа-Группа» (газеты «Известия», «Метро», телеканалы «Пятый канал» и «РенТВ»), «Комсомольская правда» (газеты «Комсомольская правда», «Экспресс-Газета», «Советский спорт», радио «Комсомольская правда», телеканал «Комсомольская правда», а также десять газетных типографий), «РосБизнесКонсалтинг» (телеканал РБК, газета «РБК», ИТ-компания «Армада»). Так, например, в «Газпром-Медиа Холдинг» помимо телеканалов НТВ, ТНТ, «Пятница!», «ТВ-3», «2х2» и других, входят журналы «7 дней» и «Панорама TV», что позволяет рекламировать новые проекты каналов холдинга на страницах данных периодических изданий.

Данный подход эффективен не только с точки зрения усиления маркетинга, но и с точки зрения оптимизации затрат. Так, по расчетам кино- и телепродюсера Александра Роднянского, кинофильм «Гарри Поттер и Дары Смерти: Часть 2» окупился в прокате только за счет того, что выпускавшая фильм компания «Warner Bros.» контролировала не только производство фильма, но и его дистрибьюцию, в ином же случае фильм был бы убыточным. [44]

Универсальные телевизионные каналы традиционно являются лидерами рынка, поскольку в их задачу входит максимизация аудитории. Универсальные каналы отличаются всесторонней (или достаточно широкой) программной политикой, предлагающей зрителям программы различных жанров в течение длительного периода времени. В России есть три универсальных канала, чей контент рассчитан на максимально широкую аудиторию – «Первый канал», «Россия-1» и НТВ. [52]

Производя различные программы для различных аудиторий, современные телеканалы должны осознавать свои сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам, четко позиционировать себя. Так, например, на «Первом канале» разные тайм-слоты рассчитаны на разные аудитории: дневной эфир рассчитан на домохозяек и пенсионеров (ток-шоу «Время покажет!», «Мужское/женское», вечером идут фильмы и программы для семейного просмотра («Давай поженимся», «Пусть говорят», «Голос», «Клуб веселых и находчивых»), ночью же выходят программы для молодой активной аудитории («Вечерний Ургант», «Городские пижоны», «Познер»).

Таким образом, универсальные телеканалы – в противовес нишевым – все чаще предлагают зрителям программную концепцию «потока» (flow), собирающую вместе программы широкого спектра тем и жанров и предлагающую их зрителям как всестороннюю услугу. Программная концепция «потока» ориентируется на самые различные запросы телевизионной аудитории и нуждается в постоянном обновлении и совершенствовании в ответ на изменение требований аудитории. Успех этой стратегии определяется рядом факторов. Среди них выделяются экономические возможности телеканалов обеспечить полноту и многомерность «потока», сезонная гибкость (например, создание «летних» или «рождественских» программных стратегий), умение стимулировать потребление своих программ и отбирать у конкурентов инициативу. [32]

При этом важно, чтобы в каждом сезоне года в прайм-тайме канала были бы один-два хита (как правило, это новые сезоны успешных сериалов или шоу), которые бы удерживали внимание аудитории. Следует отметить, что дорогостоящие премьеры следует ставить в эфирную сетку осенью, когда к экранам приковано внимание максимального числа зрителей, тогда как летом происходит отток аудитории на 20-30 %.

Нишевые каналы позиционируют себя в определенной нише – тематической или жанровой. Так, например, каналы СТС и ТНТ позиционируют себя как каналы ситкомов, «РенТВ» специализируется на актуальной документалистике, а «Домашний» и «Пятница!» привлекают аудиторию за счет life-style программ о путешествиях, кулинарии и моде. С экономической точки зрения нишевые каналы обладают преимуществом узкой направленности на целевую аудиторию. Нишевые каналы могут действовать в самых разных секторах – кино, новости, погода, мода, развлечения.

Неписанное правило телевизионного бизнеса – чем ниша уже, тем она глубже: канал, круглосуточно показывающий контент одной конкретной тематики для конкретной целевой аудитории, способен в короткие сроки сформировать лояльное зрительское ядро, тем самым повысив свою коммерческую привлекательность в глазах потенциальных рекламодателей канала.

Однако, конкуренция среди нишевых каналов тоже весьма высока, поскольку многие из них, несмотря на тематические различия программ, обращаются к одним и тем же сегментам аудитории. [1] Так, например, за внимание любителей нового отечественного кино борются каналы «TV 1000 Русское кино» и «НТВ+ Наше кино», за внимание любителей спорта – «Спорт-1», «Евроспорт» и спортивные каналы «НТВ+» и т.д.

Именно по этой причине многие нишевые каналы стремятся внести в свою деятельность значительную долю новаторства, которая позволила бы им отличиться от других каналов. [51] В связи с этим говорят о концепции «редакционной стратегии», которая подразумевает наличие программ с четкой редакционной идентичностью, отличающей именно этот канал. [7]

Особую роль в этом играет грамотный маркетинг – многие каналы («Пятый канал», «Звезда», «Перец»), показывая одни и те же сериалы из «Библиотеки прав «Первого канала», по-разному их продвигают в телевизионном эфире, привлекая к экранам целевую аудиторию канала. [27]

Следует заметить, что в условиях растущей сегментации телевизионного рынка, каждый канал ориентирован на свою целевую аудиторию (табл. 1.1.):

Таблица 1.1

Целевая аудитория российских телеканалов

Телеканал	Техническое проникновение, %	Целевая аудитория (пол, возраст)
1	2	3
Первый канал	99,4	Все 14-59
Россия-1	99	Все 25+
НТВ	98,5	Все 18+
СТС	96,1	Все 10-45
ТНТ	95,5	Все 14-44
Пятый канал	94,4	Все 25-59
ТВ Центр	93,5	Все 18+
РенТВ	93	Все 25-59
Россия-2	92,8	Мужчины 25-59
Домашний	91,4	Женщины 25-59
ТВ-3	89,1	Все 25-59
Звезда	88,1	Все 29+
Перец	87,6	Мужчины 25-49
Ю	87	Женщины 14-39
Пятница!	81,6	Все 14-44
Disney	80	Все 10-45
СТС Love	55,8	Все 11-34

В основе программной политики телевизионных станций лежат два вида факторов: стратегические и тактические. Стратегия телевизионной компании предполагает планирование ее деятельности и управление ею в течение длительного времени. Тактика вырабатывается на относительно короткий период времени для решения стратегических задач с учетом множества конкретных специфических обстоятельств – состояния рынка, интересов и запросов аудитории и т.п. [4]

При создании стратегии канала нельзя забывать о том, что для монетизации необходимо учитывать не только количество аудитории (доля и рейтинг), но и ее качество – рекламодатели борются в первую очередь за социально обеспеченных зрителей, жителей регионов с населением более 100 тыс. человек.

При программировании телевещания учитывается также примерный распорядок дня аудитории, в разные часы у телеэкранов собираются разные категории зрителей, из-за этого различается цена рекламного времени [48] (табл. 1.2):

Таблица 1.2

Суточный цикл программной сетки телеканалов

Время суток	День недели	Часы
1	2	3
Раннее утро	Понедельник – пятница	6.00-9.00
Дневное время	Понедельник – пятница	9.00–16.30
Ранний вечер	Понедельник – пятница	16.30–19.30
Предпрайм-тайм	Понедельник – пятница	19.30–20.00
Прайм-тайм	Понедельник – пятница	20.00–23.30
	Выходные дни	19.00–23.30
Поздний вечер	Все дни недели	23.30–01.00
Утро	Выходные	08.00–13.00
Дневное время	Выходные	13.00–19.00

Прайм-тайм – самое дорогое эфирное время, когда у экранов собирается максимум аудитории. По опыту Александра Роднянского, в 2002-2008 гг. занимавшего должность генерального директора холдинга «СТС-Медиа», прибыль телеканала на 80 % зависит от рейтингов сериалов, выходящих в прайм-тайм.

Задача реализации плана развития состоит в четком понимании того, что необходимо сделать для того, чтобы план развития работал и были соблюдены запланированные сроки ее реализации. [13]

Задача реализации плана развития предприятия являет собой наиболее трудозатратную часть стратегического планирования. Данная задача проходит через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений организации. [26]

Как необходимо скорректировать внутреннюю политику организации, чтобы максимально эффективно осуществлять план развития фирмы, зависит от степени стратегических изменений и от того, как отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и насколько хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. [15]

Когда необходимые изменения обозначены, управляющим необходимо проконтролировать каждый аспект реализации плана развития предприятия, а также оказывать достаточное давление для трансформации сформулированные целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения плана развития предприятия может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет. [25]

Таким образом, по итогам материалов исследования изложенных автором в данном параграфе можно сделать вывод о том, что работа по реализации плана развития предприятия включает в себя создание организационных возможностей для успешного выполнения плана развития предприятия; управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию плана развития предприятия; мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации плана развития предприятия; увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов; создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели; создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей; использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы; обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации плана развития предприятия и контроля за тем, как план развития предприятия должен быть выполнен.

А также учитывать специфические особенности деятельности телевещательных компаний, в том числе то, что при создании плана развития канала нельзя забывать о том, что для монетизации необходимо учитывать не только количество аудитории (доля и рейтинг), но и ее качество поскольку рекламодатели борются в первую очередь за социально обеспеченных зрителей, жителей регионов с населением более 100 тыс. человек.

1.3. Принципы и методы планирования на предприятии

Методические основы планирования предполагают определение принципов и методов планирования. В общем понимании принцип представляет собой руководящее правило, на основе которого разрабатывается решение; метод же в свою очередь являет собой систематизированную совокупность различных шагов, которые необходимо предпринять, для того чтобы достичь определенной цели.

В современной практике основной уклон делается на принципы научности, комплексности, пропорциональности, оптимальности, эффективности, детализации, простоты и ясности [58].

В тоже время в целях обеспечения качественной процедуры планирования необходимо применение ключевых принципов планирования [30], которые призваны направлять компанию на достижение наилучших экономических показателей:

• непрерывности планирования – означающий, в компании должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Причем среднесрочные и долгосрочные планы необходимо регулярно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов;
• единства планов – разработка общего плана социально-экономического развития компании, т.е. все разделы годового плана необходимо объединить в комплексный план;
• гибкости планов – тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности организации;
• точности планов – определяется рядом факторов, как внешними, так и внутренними. [24]

В экономической практике в качестве основных выделяют несколько групп методов планирования: балансовые, нормативные, факторные, экономико-математические и программно-целевые [28].

Балансовый метод планирования предназначен для обеспечения установления устойчивых связей между потребностями в материальных, трудовых и финансовых ресурсах и источниками их покрытия, сбалансированность по времени и объему, а также между разделами плана. При этом формируются условия действенного контроля за поступлением средств и их целевым использованием. [8]

Нормативный метод планирования предполагает использование в плановых расчетах абсолютных и относительных норм и нормативов. Эти нормы могут быть заданы для предприятия извне (нормативы отчислений в бюджет, использования трудовых ресурсов, санитарные нормы, нормативы эксплуатации оборудования и др.) или разработаны и утверждены в компании (нормы выработки работниками, нормативы распределения чистой прибыли по направлениям, численности персонала и др.). [23]

Различают текущие нормативы, которые используются для обоснования текущих и оперативных планов и фиксируют достигнутый уровень эффективного использования ресурсов, и целевые (стратегические), предназначенные для отражения желаемого состояния компании в обозримом будущем.

Нормативы могут быть абсолютные (нормативы численности работников по категориям, недельная норма рабочего времени и др.) и относительные (доля чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов).

Нормы и нормативы составляют часть всей экономической информации, характеризующей ключевые элементы производственного процесса, предполагающего взаимодействие труда человека, предметов и средств труда. В связи с этим нормы и нормативы подразделяют на следующие группы:

• нормы затрат труда (нормы выработки, нормы времени- трудоемкость изделия, нормы обслуживания оборудования);
• нормы использования материальных ресурсов (нормы расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, электроэнергии);
• нормы и нормативы использования основных производственных фондов (оборудования, транспортных средств) в натуральных показателях, а также в стоимостных (выпуск продукции на один рубль основных производственных фондов и др.). [16]

Факторный метод планирования основывается на количественной оценке роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей и направлен на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Факторный анализ может быть одноступенчатым и многоступенчатым. Первый тип используется для исследования только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации на составные части.

При многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов на составные элементы с целью изучения их поведения.

Главными задачами факторного анализа являются отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели; классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности предприятия. [38]

Экономико-математические методы основываются на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что позволяет обеспечивать перебор множества вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального). [42]

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Как отмечают специалисты наиболее эффективным в практике планирования деятельности организаций социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

Строго регламентированного по разделам  плана   развития  организации не существует. Исходя из практического опыта работы различных предприятий  и мнений ряда экспертов в области стратегического менеджмента план  развития компании может включать следующие разделы: план  производства продукции (производственная программа); маркетинговый план; план  научных исследований и разработок; финансовый план; план  по внешнеэкономической деятельности; план  материально-технического обеспечения; организационный; план  по издержкам производства и реализации продукции; план  охраны природы и экологических мероприятий. [18]

План маркетинга должен отражать стратегию продвижения продукции/услуг компании на рынок в различные временные периоды. В основе плана маркетинга – данные исследований рынка, миссия, цели и задачи компании на рынке, желаемые финансовые показатели. План маркетинга – важное условие достижения успехов компании на рынке. В зависимости от вида деятельности и сложности рынка значимость самого плана маркетинга и используемая в нем тактика маркетинга для разных компаний могут существенно различаться. Однако при любом виде бизнеса требуется обеспечивать определенный уровень продаж продукции/услуг, необходимый для выживания фирмы.

Производственный план должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. В данном разделе следует охарактеризовать производственный процесс и его технико-экономические показатели, в том числе: технология производства продукции/оказания услуг, состав основного технологического оборудования, поставщики и условия приобретения основного технологического оборудования, используемые материалы, комплектующие и сырье, характеристика поставщиков, контроль качества продукции/услуг, перспективы совершенствования технологии.

Целью организационного плана является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. Данный раздел должен определять ведущих специалистов управленческой команды, описывать их ответственность и информировать об образовании, квалификации и опыте работы, а также о функциональных обязанностях и навыках. Следует осветить механизм стимулирования и мотивации сотрудников предприятия, показать каким образом они будут заинтересованы в достижении поставленных целей, установить основные положения системы оплаты труда.

Цель финансового плана – установить и обосновать финансовую часть проекта, охарактеризовать способность проекта обеспечить поступление денежных средств в объеме, необходимом для обслуживания и погашения долговых обязательств и выплаты дивидендов, доказать перспективную платежеспособность предприятия.

В данном разделе даются нормативы для расчётов финансово-экономических показателей, определяются потребность в финансовых ресурсах и источники финансирования, приводятся переменные и постоянные затраты на производство продукции/оказания услуг, составляется смета расходов на реализацию проекции/услуг, рассчитывается таблица расходов и доходов, проводится анализ безубыточности, определяются ключевые показатели эффективности проекта. Объем финансирования проекта в разрезе источников представляется в табличной форме.

В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку.

Отдельное внимание следует обратить на пассив баланса. Сведения, которые приводятся в пассиве, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств, то есть пассив показывает, откуда взялись средства, направленные на формирование имущества предприятия.

Затем необходимо проанализировать данные о наличии основных фондов (ОФ). К показателям эффективности использования основных фондов относятся фондоотдача, фондоёмкость, фондовооружённость и рентабельность основных фондов. Фондоотдача характеризует количество реализованной продукции на один рубль основных фондов и представляет собой отношение выручки к основным фондам. Фондоёмкость – это показатель обратный фондоотдаче, характеризующий сколько необходимо основным фондам для реализации единицы продукции. Фондовооружённость характеризует, сколько приходится на одного работника, и представляет собой отношение основных фондов к средней численности сотрудников. Рентабельность основных фондов характеризует степень окупаемости капитальных вложений в основные фонды и представляет собой отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов.

Также необходимо рассмотреть динамику основных технико-экономических показателей: объем реализации услуг, среднесписочная численность персонала, среднегодовая производительность труда, выручка от реализации (без налога на добавленную стоимость), себестоимость реализованной продукции, прибыль от продаж.

Затем нужно провести анализ уровней показателей финансовой деятельности: выручка от реализации, прибыль (убыток) от реализации, затраты на производство реализованной продукции, сальдо доходов и расходов от внереализационных операций, балансовая прибыль (убыток), чистая прибыль (убыток).

Далее необходимо перейти к расчету чистых активов: нематериальные активы, основные средства, отложенные налоговые активы, прочие внеоборотные активы, запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы, отложенные налоговые обязательства, кредиторская задолженность, оценочные обязательства.

Чтобы узнать, насколько платежеспособным является предприятие, необходимо найти коэффициент его абсолютной ликвидности, рассчитываемый как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим обязательствам. Минимально допустимый уровень для оптимального коэффициента абсолютной ликвидности – 0,2. [36]

Чтобы оценить деловую активность предприятия, следует рассчитать целый ряд соответствующих показателей:

- показатели оборачиваемости активов: коэффициент оборачиваемости активов (отношение выручки к величине баланса), продолжительность одного оборота активов, коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов, продолжительность одного оборота внеообротных активов, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, продолжительность одного оборота оборотных активов;

- показатели оборачиваемости собственного капитала: коэффициент оборачиваемости собственного капитала, продолжительность одного оборота собственного капитала;

- показатели оборачиваемости кредиторской задолженности: коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, продолжительность одного оборота кредиторской задолженности.

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: основу планирования составляют принципы необходимости планирования, единства, непрерывности и гибкости планов. В планах обязательно должны отражаться все принятые управленческие решения и содержаться обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, а также проводиться комплексная экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов деятельности.

Подводя итоги по первой главе следует отметить то, что под планом развития предприятия необходимо понимать определение основных долгосрочных целей и задач организации, а назначение плана состоит в составлении плана действий и прогнозировании возможных реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

В свою очередь работа по реализации плана развития предприятия должна включать в себя весь комплекс действий от создания организационных возможностей для успешного выполнения плана развития предприятия до увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

В ходе составления планов руководителям всех звеньев управления для достижения наилучшей результативности целесообразно намечать общую программу своих действий, устанавливать главную цель и результат совместной работы, определять участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединять отдельные части плана в единую экономическую систему, координируя работу всех составителей планов и вырабатывая решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

2.1. Анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял»

Закрытое акционерное общество «ТВ Дарьял» было основано 7 июня 1999 года.

ЗАО «ТВ Дарьял» было создано в 1999 году писателем Аркадием Вайнером и телеведущей Натальей Дарьяловой, в честь которой канал «Дарьял ТВ» и получил свое название. Руководство позиционировало «Дарьял ТВ» как высоконравственный правовой телеканал. Концепция канала, предполагавшая интеллигентное разговорное телевидение, была холодно встречена аудиторией: доля зрительской аудитории не превышала 0,1 %. [68]

Как отмечал медиаменеджер Март Луйк, с точки зрения бизнеса неправильно выстраивать телевизионный канал исключительно на личности одного ведущего. [76] По нашему мнению, одной из программных ошибок телеканала «Дарьял ТВ» была нестабильность эфирной сетки: программы меняли место в сетке каждую неделю, количество повторов было избыточным, к тому же при составлении программы передач на неделю для ее рассылки телегидам не указывались названия показываемых кинофильмов (в программе указывалось «Художественный фильм»), что не позволяло каналу расширить аудиторию.

На наш взгляд, подобные вещи связаны с отсутствием опыта создателей канала в медиаменеджменте. [17, 21] Ошибки в ведении телевизионного бизнеса чуть не привели к закрытию канала: появившаяся в эфире реклама водки привела к тому, что канал чуть не лишили лицензии на вещание, а эфирную частоту выставили на конкурс. [71]

Новым владельцем канала в 2002 году стала шведская медиакорпорация «Modern Times Group», под контролем которой находится сеть спутниковых каналов Северной и Восточной Европы «Viasat». Название канала было изменено на «DTV Viasat». Канал необходимо было срочно вывести на самоокупаемость, по этой причине новый руководитель Март Луйк принял решение резко поменять концепцию, заменив ток-шоу Дарьяловой на американские развлекательные шоу 1980-1990-х годов, в частности «Шоу Джерри Спрингера», одно из самых провокационных шоу за всю историю мирового телевидения; ситком «Женаты и с детьми», скетч-шоу «Шоу Бенни Хилла».

В 2003 году была запущена оригинальная концепция «7 дней – 7 каналов». Каждый день недели представлял собой эфир тематического канала: по понедельникам шли документальные исторические сериалы, тематические программы, освещающие жизнь и культуру европейских стран («Канал Европа»), по вторникам документальные сериалы о самых значимых событиях и персонах ХХ века («Канал ХХ век») и т.д.

Данная концепция также не оправдала себя, поэтому в 2004 году канал вернулся к показу американских сериалов и шоу конца 1980-х. При этом появился и контент стран СНГ, в частности повторы украинских юмористических программ «Каламбур», «Маски-шоу» и «Комедийный квартет». Появились и проекты собственного производства, такие как викторина «Время – деньги» с Отаром Кушанашвили, кулинарно-юмористическое шоу «Всегда готовь!» с Андреем Бочаровым и Александром Пушным, ток-шоу «На бульваре» с Эвелиной Бледанс, документальный цикл «Как уходили кумиры» и кукольная юмористическая программа «Звездная семейка», высмеивавшая личную жизнь певицы Аллы Пугачевой и ее окружения. [70]

В 2005 году генеральным директором канала стала Вилма Марцюлевичуте, сделавшая ставку на контент с участием людей «из народа»: реалити-шоу («Мой толстый противный жених»), скрытая камера («Камера смеха», «В Zасаде»), конкурсы («Чемпионат анекдотов», «Шоу российских рекордов»). [59, 67] В 2007 году в эфир вышло шоу «Голые и смешные», производство которого осуществляла компания «AFL Production» Юрия Володарского, ранее запустившего в эфир такие проекты как «Маски-шоу» и «Каламбур». Несмотря на высокие рейтинговые показатели данная программа, по словам Дмитрия Троицкого, в 2011-2014 гг. выступавшего генеральным директором ЗАО «ТВ Дарьял», нанесла серьезный ущерб репутации канала, в частности отпугивает потенциальных рекламодателей канала и помешала каналу войти во второй мультиплекс цифрового телевидения России. [80]

В 2008 году канал вошел в российский медиахолдинг «СТС-Медиа». Бренд канала стал русифицирован – ДТВ. Генеральным директором канала стал Владимир Карташков, запустивший в эфир ставшее успешным постановочное реалити-шоу «Брачное чтиво». На волне успеха данной программы а также полицейских сериалов «CSI: Место преступления» и «Крутой Уокер: Техасский рейнджер» у канала появилась новая концепция – детективное телевидение.

В 2009 году на ДТВ сменилось руководство: генеральным директором стал Вячеслав Муругов, на тот момент также выступавший генеральным директором канала СТС, а исполнительным продюсером был назначен кинорежиссер Тигран Кеосаян. Помимо появления в эфира канала большого количества детективных сериалов – российских, демонстрировашихся на других каналах («Улицы разбитых фонарей-5», «Убойная сила», «Даша Васильева. Любительница частного сыска», «Марш Турецкого», «Каменская», «Гражданин начальник», «Безмолвный свидетель»), зарубежных («Правосудие Декстера», «Мыслить как преступник», «Комиссар Рекс», «24», «Закон и порядок: Специальный корпус») появился ряд оригинальных проектов, подпадающих под детективную/милицейскую тематику, в частности милицейская комедия «Однажды в милиции», судебное шоу «Судебные страсти», документальный проект «Вне закона», детективные сериалы «Невидимки» и «Приставы». Также Тигран Кеосаян запустил в эфир ток-шоу «Вечер с Тиграном Кеосаяном» и выходящую и по сей день программу «Дорожные войны». [64]

В конце 2009 года генеральным директором канала стал Алексей Зюнькин, расширивший эфирную сетку и добавивший ряд развлекательных программ - скетч-шоу «6 кадров» (проект СТС) и «Смешнее, чем кролики» (проект украинского канала «1+1»), шоу «Разрушители пословиц», драмеди «Стройбатя» и шоу любительского контента «Улетное видео» [63], поскольку рейтинги детективных сериалов и программ стали падать и не давали каналу возможность расти, ограничивая его в рамках тематического канала.

Постоянная смена концепций, которые не смогли дать ЗАО «ТВ Дарьял» значительного роста (доля канала «застыла» на отметке 2 % в аудитории «мужчины 25-49 лет»), привела к размыванию бренда канала.

Весной 2011 года руководство холдинга «СТС-Медиа» пригласило телевизионного менеджера Дмитрия Троицкого, в 2001-2002 и 2002-2009 гг. выступавшего генеральным продюсером СТС и ТНТ соответственно, провести ребрендинг ДТВ. [77]

17 октября 2011 года канал был перезапущен под новым брендом «Перец». Дмитрий Троицкий разработал концепцию «острого несерьезного» телевидения для взрослых. [62] Основу эфира составили получасовые и часовые юмористические скетч-шоу («Анекдоты», «Счастливый конец», «Веселые истории из жизни», «Одноклассники») и передачи с использованием UGC-видео (User Generated Content – то есть программы, основанные на контенте, производимом конечными пользователями, то есть зрителями), запущенные еще во времена ДТВ – «Улетное видео», «Улетное видео по-русски» и «Дорожные войны». Также впервые за историю российского телевидения была запущена телевизионная адаптация Интернет-программы «+100500» с Максимом Голополосовым – юмористические обзоры видео из Всемирной паутины. Помимо этого, в апреле 2014 года была показана телеверсия Интернет-шоу «BadComedian» с Евгением Баженовым – обзоры на новое индийское кино. В ноябре 2014 года появилось юмористическое ток-шоу «Герои Интернета», где Иван Макаревич, Максим Голополосов и Евгений Баженов обсуждают видео из Интернета и общаются с гостями-знаменитостями (по формату проект напоминает шоу «Первого канала» «Прожекторперисхилтон»).

В сезоне 2011-2012 году доля телеканала увеличилась с 2 % до 2.6 % в целевой аудитории «мужчины 25-49 лет». В общем рейтинге федеральных каналов ЗАО «ТВ Дарьял» впервые за свою историю вошел в десятку самых рейтинговых телеканалов России. Но подобный интерес к новому формату канала продержался недолго: доля канала стала падать, и к четвертому кварталу 2014 году опустилась до 2 %. [75]

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: по мере своего развития ЗАО «ТВ Дарьял» неоднократно менял концепции – от общественного правового канала до ретранслятора любительских видео. Постоянная смена руководства и творческих команд прямо пропорционально влияла на эфирную сетку, но ни одно из нововведений не смогло вывести канал в число лидеров. Концепция «из телефона в телевизор» привела к ощутимому росту аудитории лишь на короткий срок, и, как результат, канал снова находится в поиске оптимальной эфирной стратегии.

2.2. Анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял»

Как было сказано ранее, концепция «из телефона в телевизор», достигнув пика популярности в 2012 году, с каждым годом теряла популярность: зрительский интерес стал падать, что привело к падению рентабельности программ-хедлайнеров канала. Попытка же запустить новые проекты других жанров, но для той же целевой аудитории «мужчины 25-49 лет» не увенчалась успехом [80]

С декабря 2014 года генеральным директором канала «Перец» является Рубен Оганесян. Назначение Оганесяна на данную должность генеральный директор холдинга «СТС-Медиа» Юлианна Слащева объясняет успешным опытом работы Оганесяна в аналогичной должности на телеканале «Ю». «Ю» за достаточно короткий срок был трансформирован из музыкального канала в развлекательный телеканал для девушек 11-34 лет и стал лидером по монетизации аудитории. В его подчинении генеральный продюсер, программный директор, техническая дирекция, экономический отдел, бухгалтерия (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «ТВ Дарьял»

В штате канала трудятся более 100 человек (для сравнения в холдинге «СТС-Медиа» трудится более трех тысяч человек). Техническое проникновение по России составляет 84%, а потенциальная аудитория — около 60 млн. россиян. [71]

В настоящее время канал занимает 15 место среди российских каналов по доле аудитории (табл. 2.1):

Таблица 2.1

Доли телеканалов в 2013-2014 гг. аудитории «все зрители старше 4 лет»

№ телеканала по доле аудитории в 2014 г.	Телеканал	Доля в 2014 г., %	Доля в 2013 г., %	Изменение в 2014 г. по отношению к 2013 г., %
1	2	3	4	5
1	Первый канал	14.8	14	+5
2	Россия-1	13.2	12.9	+2,3
3	НТВ	11.4	12.8	-12,2
4	ТНТ	6.9	7.2	-4,3
5	СТС	5.9	6.7	-13,5
6	Пятый канал	5.5	5.7	-3,6
7	РенТВ	4.1	5.1	-24,3
8	ТВ Центр	3.1	2.9	+6,8

Продолжение табл. 2.1

1	2	3	4	5
9	Россия-24	2.9	1.1	+163,3
10	ТВ-3	2.5	2.7	-8
11	Домашний	2.4	2.5	-4,1
12	Звезда	2.3	2.1	+9,5
13	Россия-2	2.2	2.3	-4,5
14	Disney	1.6	1.8	-12,5
15	Перец	1.6	2.0	-25
16	Карусель	1.4	1.5	-7,1
17	Пятница!	1.2	1.0	+20
18	Россия-К	1.1	1.2	-9
19	Ю	0.9	0.8	+12,5
20	2х2	0.6	0.7	-16,6
21	СТС Love	0.4	-	-
22	RU TV	0.4	0.5	-25
23	МУЗ ТВ	0.3	0.3	-
24	МИР	0.2	0.2	-
25	Euronews	0.2	0.1	+100

Как видно из выше указанных данных, за в 2014 году среди федеральных каналов у телеканала «Перец» был максимальный отток аудитории – доля зрителей уменьшилась на 25 %. Однако, следует заметить, что в той или иной степени уменьшилась аудитория и других развлекательных каналов, зато наблюдался рост популярности каналов, где транслируют новости («Первый канал», «Россия-1», «ТВ Центр», «Звезда», «Euronews»). Максимальный рост же продемонстрировал круглосуточный информационный телеканал «Россия-24», чья аудитория увеличилась на 163,3 % - с 1.1 до 2.9. Данный рост эксперты связывают в связи с ростом интереса зрительской аудитории к новостям о политической ситуации в Украине.

В аудитории «все зрители старше 4 лет» у телеканала «Перец» 1,3% зрителей, в целевой аудитории «мужчины 25-49 лет» - 2%. Как было сказано ранее, несмотря на резкий взлет популярности канала в 2012 году, показатели очень быстро вернулись к уровню ДТВ.

Практика показала, что концепция «Из Интернета в телевизор», основывавшаяся на UGC-контенте, смогла лишь на короткое время привлечь внимание масс за счет новизны, и, как результат, доля упала до 1,6 %. 1,6% зрителей – это сформировавшаяся за годы лояльная аудитория телеканала, которые в настоящий момент смотрят контент канала.

Рассмотрим, какие программы собственного производства пользуются у целевой аудитории наибольших спросом (табл. 2.2):

Таблица 2.2

Топ-10 программ, транслировавшихся на телеканале «Перец» с 1 января по 31 декабря 2014 года

№	Дата	Название	Начало	Конец	Рейтинг	Доля
1	2	3	4	5	6	7
1	13.01.2014	Есть тема! Опасные дороги	17:58:09	18:30:06	1.0	4.0
2	01.02.2014	+100500	23:02:23	23:32:02	1.0	3.2
3	25.01.2014	Улетное видео по-русски	22:00:43	23:00:09	1.0	2.7
4	06.02.2014	Вне закона. Вой	17:27:59	17:57:26	0.9	4.1
5	22.01.2014	КВН. Играют все!	22:00:57	22:59:46	0.9	2.5
6	02.02.2014	Анекдоты	16:08:13	16:28:31	0.8	2.8
7	13.01.2014	Дорожные войны	20:32:19	22:02:42	0.8	2.2
8	09.11.2014	Машина	18:05:56	23:00:06	0.8	2.1
9	01.03.2014	Смешно до боли	23:30:54	23:58:13	0.6	2.4
10	08.11.2014	Моя Рассея	23:32:12	00:01:39	0.6	2.3

Из таблицы 2.2 видно, что из десяти наиболее популярных программ канала «Перец» за 2014 год только две премьеры – реалити-шоу «Машина» и юмористическая программа «Моя Рассея» от создателей «+100500», остальные же программы-лидеры не меняются на протяжении последних нескольких лет (программа «Есть тема!» в эфире с 2012 года, «+100500» - с 2011 г., «Улетное видео по-русски» - с 2010 г., «Вне закона» - с 2009 г., «КВН. Играют все!» - с 2012 г., «Анекдоты» - с 2013 г., «Дорожные войны» - с 2010 г., «Смешно до боли» - с 2011 г.), что говорит о стагнации программной сетки канала.

По данным социологических исследований, портрет зрителя канала выглядит следующим образом: мужчина, чуть старше 40 лет, работает либо в органах правопорядка или частном охранном предприятии, не женат. Данный зритель активно смотрит криминальную документалистику («Есть тема!», «Вне закона», «Дорожные войны»), любительские видео («+100500», «Улетное видео по-русски», «Смешно до боли», «Моя Рассея»), повторы игр КВН («КВН. Играют все!»), экранизации анекдотов («Анекдоты») и реалити-шоу, в котором люди готовы трое суток продержать руку на автомобиле и выполнять провокационные задания ради выигрыша машины («Машина»).

Исходя из стагнации рейтингов канала и очевидных предпочтений целевой аудитории в апреле 2014 года Дмитрий Троицкий запустил на канале ряд программ, которые должны были вписаться в психографию лояльного зрителя: документальные сериалы «Дорога», «На грани», «Будущее», «Пропавшие. Последняя надежда», «Фанаты», познавательно-развлекательные проекты «Готовит Готовцев» и «Четыре мачо и неудача», спортивное шоу «Короли нокаутов», постановочное реалити-шоу «Слежка» однако, все вышеперечисленные программы прошли в эфире с долей ниже среднего и не смогли вывести канал на ожидаемый уровень роста. Как правило, подобные ошибки в первую очередь связаны с некорректным тестированием «пилотных» (пробных) выпусков данных программ на фокус-группах.

Рост конкуренции со стороны каналов, показывающих новости, низкие рейтинги новых проектов и падение интереса к старым хитам заставили руководство канала перепрограммировать эфирную сетку и заменить UGC-контент на сериальную продукцию: с апреля 2014 года основу утреннего и дневного эфира же составили повторы культовых мужских сериалов отечественного производства – «Солдаты», «Дальнобойщики» и «Агент национальной безопасности»пользующихся высокой популярностью у зрителя, что подтверждается тем, что данные телепродукты попали в топ-10 наиболее рейтинговых сериалов канала за 2014 год (табл. 2.3):

Таблица 2.3

Топ-10 сериалов, транслировавшихся на телеканале «Перец» с 1 января по 31 декабря 2014 года

№	Дата	Название	Начало	Конец	Рейтинг	Доля
1	2	3	4	5	6	7
1	26.01.2014	Даша Васильева. Любительница частного сыска	12:28:22	13:30:06	1.1	4.2
2	19.10.2014	Агент национальной безопасности	15:29:23	16:31:57	0.9	3.6
3	08.11.2014	Дальнобойщики	17:42:33	18:44:58	0.8	2.7
4	30.03.2014	Евлампия Романова. Следствие ведет дилетант	11:14:19	12:20:43	0.7	2.9
5	08.12.2014	Хроники ломбарда	20:02:09	20:32:12	0.7	1.8
6	11.05.2014	Иван Подушкин. Джентльмен сыска	11:15:05	12:22:20	0.6	3.2
7	20.04.2014	Виола Тараканова. В мире преступных страстей	10:57:10	11:58:37	0.6	2.7
8	05.06.2014	Солдаты	22:58:45	00:00:36	0.6	2.4
9	12.09.2014	Дневники Красной туфельки	00:30:06	00:59:46	0.5	3.2
10	06.10.2014	Ходячие мертвецы	22:00:56	23:00:45	0.5	1.7

Из таблицы 2.3 видно, что в списке самых популярных рейтинговых сериалов, транслировавшихся в 2014 году на «Перце», также есть оригинальный сериал собственного производства «Хроники ломбарда» и два культовых зарубежных сериала «Дневники Красной туфельки» и «Ходячие мертвецы». Данные многосерийные проекты вписываются в концепцию канала, в отличие от присутствующих в топ-10 экранизаций романов Дарьи Донцовой – «Евлампия Романова. Следствие ведет дилетант», «Иван Подушкин. Джентльмен сыска», «Виола Тараканова. В мире преступных страстей» и «Даша Васильева. Любительница частного сыска», ставшая лидером не только среди сериалов канала, но и среди программ, получив долю 4,2% и рейтинг 1,1%. На наш взгляд, несмотря на то, что данные сериалы обладают высоким рейтинговым потенциалом и показывают высокую долю на протяжении более десять лет (в том числе и во время существования ДТВ, в рамках концепции которого их показ был вполне уместен), трансляция подобного контента на мужском канале приводит к размыванию аудитории.

Отсутствие новых хитов ограничивает финансовые возможности канала и заставляет по несколько раз в день повторять один и тот же контент. Так, например, сериал «Дальнобойщики» (один 20-серийный сезон и два сезона по 12 серий) был показан в течение 2014 года 8 раз, показ сериала продолжается и в 2015 году. Сериал «Агент национальной безопасности» (четыре сезона по 12 серий) был повторен за 2014 год 6 раз, в феврале 2015 года он также вернулся в эфирную сетку. Дважды в течение 2014 года были повторены 557 серий сериала «Солдаты». На наш взгляд, большая проблема канала в том, что для производства оригинального сериального контента в жанре боевика у канала нет достаточных финансовых ресурсов, а права на большинство подобных проектов, с успехом прошедших в эфире НТВ, закреплены за каналом на 70 лет и не отдаются в продажу другим вещателям.

Так, например, телевизионные права на показ первых четырех сезонов сериала «Агент национальной безопасности» принадлежат «Первому каналу», который перепродает их многим каналам, в том числе и «Перцу», который также покупает права на ряд проектов «Первого канала», среди которых шоу «Розыгрыш» и ряд кино- и телефильмов («Десантура. Никто, кроме нас», «По ту сторону волков», «72 метра», «Ночной дозор» и многие другие). Исключительные права же на 5 сезон «Агента национальной безопасности» принадлежат телеканалу НТВ, который не продает права на показ. Владея сетью тематических каналов под контролем собственного спутникового телевидения «НТВ-Плюс» и рядом Интернет-площадок («Rutube», «Now.ru»), холдинг «Газпром-Медиа», контролирующий НТВ, предпочитает монетизировать сериалы из библиотеки НТВ исключительно на своих платформах.

По прогнозам специалистов компании «TNS Gallup Media», с учетом развития высокоскоростного Интернета и уменьшения традиционного телесмотрения (с экрана телевизора) другие российские медиахолдинги будут реже продавать права на показ контента сторонним каналам. [61]

Отсутствие возможности рисковать ограничивает возможности канала и не позволяет менять эфирную сетку даже в праздничные дни. В отличие от 2011 года, когда в новогоднюю ночь был показан премьерный концерт певца Богдана Титомира, на тот момент выступавшего лицом канала «Перец», в 2014 году запустили повтор «Дискотеки 80-х» за 2006 год и повторы программ «Анекдоты», «+100500» и «Улетное видео» (табл. 2.4):

Таблица 2.4

Прайм-таймовая эфирная сетка канала «Перец» 31 декабря 2014 года

Время	Название	Жанр
1	2	3
19:00	Фестиваль «Авторадио» «Дискотека 80-х»	Музыкальный концерт
23:55	Новогоднее обращение Президента РФ Путина В.В.	Обращение Президента
00:05	Анекдоты	Юмористическое скетч-шоу
02:05	+100500	Юмористическое UGC-шоу
04:05	Улетное видео	Остросюжетное UGC-шоу

Из таблицы 2.4 видно, что в праздничной сетке канала за исключением фестиваля «Авторадио» выходили те же программы, что и обычно – никаких новогодних спецпроектов показано в эфире не было. В результате подобного программирования телеканал «Перец» занял последнее место среди 25 федеральных каналов, получив 0,1% зрительской аудитории. [61]

На наш взгляд, основная проблема телеканала «Перец» в том, что за все время своего существования в эфире канала не появилось ни одного суперхита, вызвавшего значительный резонанс среди телеаудитории (хитовые «Дорожные войны» и «Улетное видео», как было сказано ранее, были запущены еще на ДТВ). К примеру у телеканала «Пятница!», появившегося на два года позже «Перца» и уже обгоняющего его по доле аудитории, рейтинг-мейкером эфира стал проект «Орел и решка» и всевозможные его вариации. Как результат, у «Пятницы!» наблюдается положительная динамика доли аудитории, в отличие от «Перца», который уже эксплуатирует шестой год эксплуатирует любительские видео, не создавая ничего принципиально нового.

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: популярность телеканала «Перец», выпуск в эфир которого является основным видом деятельности ЗАО «ТВ Дарьял», катастрофически быстро падает, и среди федеральных каналов у канала «Перец» наибольший отток зрительской аудитории. Данное положение дел связано с падением популярности программ-хедлайнеров эфира, отсутствием новых хитов и ростом конкуренции со стороны вещателей информационного контента.

2.3. Анализ финансового состояния ЗАО «ТВ Дарьял»

Стагнация, впоследствии превратившаяся в падение рейтингов канала «Перец» и высокое количество «провалившихся» проектов («Слежка», «Будущее», «Очень страшная правда», «Четыре мачо и неудача» и многие другие) не могла не сказаться на результатах финансовой деятельности канала.

Финансовое состояние ЗАО «ТВ Дарьял» и его устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они приносят.

Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. В данном случае речь идет о средствах предприятия, либо принадлежащих ему на праве собственности, либо о которых предполагается, что в соответствии с договором право собственности на них перейдет в некотором будущем и которые в силу этого поставлены на баланс предприятия. Именно этим объясняется тот факт, что в оценке имущественного положения предприятия используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности.

Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие инвестиции вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, а следовательно и финансовая устойчивость предприятия.

В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку(табл. 2.5):

Таблица 2.5

Структура активов ЗАО «ТВ Дарьял»

Активы	Сумма, руб.	Удельный вес, %
	2013 год	2014 год	2013 год	2014 год
	1	2	3	4
Внеоборотные активы, руб.	2128525000	1115323000	66,48	48,50
Оборотные активы, руб.	1073203000	1184414000	33,52	51,50
Итого, руб.	3201728000	2299737000	100	100
Активы	Прирост
	Руб.	Удел. вес, %
	2-1	4-3
Внеоборотные активы, руб.	-1013202000	-17,98
Оборотные активы, руб.	111211000	17,98
Итого, руб.	-901991000	-

Из таблицы 2.5 видно, что за анализируемый период структура активов предприятия несколько изменилась: уменьшилась доля внеоборотных активов до 48,5 % в 2014 году, а доля оборотных активов соответственно увеличилась в 2014 году на 17,98%. Это увеличение доли оборотных активов свидетельствует о стремлении бывшего руководства канала расширить производство, что, как было сказано ранее, не получило необходимой рейтинговой отдачи.

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств, то есть пассив показывает, откуда взялись средства, направленные на формирование имущества предприятия (табл. 2.6.):

Таблица 2.6

Структура пассивов ЗАО «ТВ Дарьял»

Пассивы	Сумма, руб.	Удельный вес, %
	2013 год	2014 год	2013 год	2014 год
	1	2	3	4
Капиталы и резервы, руб.	2953540000	2034674000	92,25	88,47
Долгосрочные обязательства, руб.	54948000	4160000	1,72	0,18
Краткосрочные обязательства, руб.	193240000	260903000	6,03	11,35
Итого, руб.	3201728000	2299737000	100	100
Пассивы	Прирост
	Руб.	Удел. вес, %
	2-1	4-3
Капиталы и резервы, руб.	-918866000	-3,78
Долгосрочные обязательства, руб.	-50788000	-1,54
Краткосрочные обязательства, руб.	67663000	5,32
Итого, руб.	-901991000	-

Из таблицы 2.6 видно, что удельный вес капиталов и резервов сократился на 3,78%, долгосрочные обязательства уменьшились на 1,54 %, а краткосрочные обязательства увеличились на 5,32 %. Учитывая тот факт, что одним из партнеров канала по продажам библиотеки прав канала за рубеж и на интернет-ресурсы является американская компания «AFL Productions», нестабильная политическая ситуация может негативно повлиять на продажи контента компании, что может сильнее ударить по финансовым показателям компании.

Данные о наличии основных фондов (ОФ) предприятия представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Наличие основных фондов ЗАО «ТВ Дарьял»

Показатели	2014 год
	Начало отчетного периода	Конец отчетного периода
1	2	3
Машины и оборудование, транспортные средства	100055000	81028000
ИТОГО, руб.	100055000	81028000

Как видно из таблицы 2.7, основные ЗАО «ТВ Дарьял» уменьшились с 100055000 до 81028000 руб., что связано с постепенным отказом от использования наземных передатчиков сигнала и переходу на кабельное и спутниковое вещание.

К показателям эффективности использования основных фондов относятся фондоотдача, фондоёмкость, фондовооружённость и рентабельность основных фондов. Фондоотдача характеризует количество реализованной продукции на один рубль основных фондов и представляет собой отношение выручки к основным фондам. Фондоёмкость – это показатель обратный фондоотдаче, характеризующий сколько необходимо основным фондам для реализации единицы продукции. Фондовооружённость характеризует, сколько приходится на одного работника, и представляет собой отношение основных фондов к средней численности сотрудников. Рентабельность основных фондов характеризует степень окупаемости капитальных вложений в основные фонды и представляет собой отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов. Все эти показатели сведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Показатели эффективности использования основных фондов ЗАО «ТВ Дарьял»

Показатели	ед. изм.	2013 год	2014 год
1	2	3	4
1. Средняя стоимость ОФ	руб.	100055000	81028000

Продолжение табл. 2.8

1	2	3	4
2. Выручка	руб.	2591687000	2694942000
3. Балансовая прибыль	руб.	648808000	-915867000
4. Средняя численность персонала	чел.	102	105
5. Фондоотдача	отн. ед.	25,9	33,26
6. Фондоёмкость	отн. ед.	0,04	0,03
7. Фондовооружённость	Р./чел.	980931,37	771695,24
8. Рентабельность	отн. ед.	6,48	-11,3

Как видно из таблицы 2.8, фондоотдача в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла в 1,28 раза, в основном за счёт роста выручки и значительного снижения стоимости основных фондов. Также, в связи с ростом выручки и по причине снижения стоимости основных фондов снизилась фондоёмкость в 2014 году по отношению к 2013. Из-за снижения средней стоимости основных фондов и вследствие увеличения численности работников предприятия в 2014 фондовооружённость на одного работника снизилась на 209236,13 руб. Рентабельность основных фондов в 2014 году достигла отрицательного значения.

Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ЗАО «ТВ Дарьял» за два года (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Динамика основных технико-экономических показателей ЗАО «ТВ Дарьял»

Показатели	На конец 2013 года	На конец 2014 года	Отклонение(+, -)
			Руб.	%
1	2	3	4	5
1. Объем реализации услуг, руб.	3 058 190 660	3 180 031 560	121 840 190	3,98
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	102	105	-	2,9

Продолжение табл. 2.9

1	2	3	4	5
3. Среднегодовая производительность труда, руб.	25 408 696,08	25 666 114,29	257 418,21	1,01
4. Выручка от реализации (без НДС), руб.	2 591 687 000	2 694 942 000	103 255 000	3,98
5. Себестоимость реализованной работы и услуг, руб.	1 754 258 000	1 432 032 361	-322 225 639	-18,37
6. Прибыль от продаж, руб.	837 429 000	962 849 000	125 420 000	14,98

По данным таблицы 2.9 можно сделать выводы: объём от реализации услуг на конец 2014 года увеличился на 3,98 % по сравнению с 2013 годом, вследствие этого и увеличения численности персонала, среднегодовая производительность труда также увеличилась в 2014 году на 1,01% по сравнению с предыдущим 2013 годом, выручка от реализации в 2014 году увеличилась на 3,98 % в сравнении с 2013 годом и составила 2 694 942 000 рублей. Прибыль от продаж в 2014 году выросли на 14,98 %.

Проведем анализ уровней показателей финансовой деятельности, данные о которых представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ показателей финансовой деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

№	Показатели	Ед. изм	Абсолютные величины	Изменения
			2013 год	2014 год	Абсол. велич.	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от реализации	руб.	2 591 687 000	2 694 942 000	103 255 000	3,99
2	Прибыль (убыток) от реализации	руб.	837 429 000	962 849 000	125 420 000	14,98
3	Затраты на производство реализованной продукции	руб.	1 432 032 361	1 754 258 000	322 225 639	22,5
4	Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций	руб.	-15 958 000	-2 081 439 000	-2 065 181 000	-12943

Продолжение табл. 2.10

1	2	3	4	5	6	7
5	Балансовая прибыль (убыток)	руб.	648 808 000	-915 867 000	-1 564 675 000	-70,84
6	Чистая прибыль (убыток)	руб.	648 808 000	-915 867 000	-1 564 675 000	-70,84

Из таблицы 2.10 следует, что оборот предприятия за год увеличился на 3,99%; затраты на контент выросли на 22,5%; прибыль от реализации возросла на 14,98%; убытки увеличились на 70,84%.

В свою очередь затраты на производство реализованной продукции увеличились на 22,5 %. С учетом того, что в 2015 году рынок рекламы упал на 20 % в связи с экономическим кризисом, телеканалу необходимо срочно предпринимать действия по минимизации расходов и направлении денежных средств на проекты, обладающими максимальными возможностями для монетизации.

Перейдем к расчету чистых активов ЗАО «ТВ Дарьял» за 2014 год (табл. 2.11):

Таблица 2.11

Расчет чистых активов ЗАО «ТВ Дарьял» за 2014 год

Показатель	Код строки баланса	Сумма, руб.	Относи-тельное изменение (темп роста, %)
		На начало года	На конец года	Абсолютное изменение (+, -)
1	2	3	4	5	6
Нематериальные активы	1110	1 737 593 000	348 074 000	-1702 719 000	20,03
Основные средства	1150	100 055 000	81 028 000	-19 027 000	80,98
Отложенные налоговые активы	1180	9 332 000	319 700 000	310 368 000	3425,85
Прочие внеообротные активы	1190	281 544 000	366 521 000	84 977 000	130,18
Запасы	1210	1 123 000	929 000	-194 000	82,72
НДС по приобретенным ценностям	1220	20 464 000	13 723 000	-6 741 000	67,06

Продолжение табл. 2.11

1	2	3	4	5	6
Дебиторская задолженность	1230	846 912 000	985 416 000	138 504 000	116,35
Краткосрочные финансовые вложения	1240	160 000	-	-160 000
Денежные средства	1250	6 652 000	3 830 000	-2 822 000	57,58
Прочие оборотные активы	1260	197 893 000	180 517 000	-17 376 000	91,22
Итого активов для расчета чистых активов		3201 728 000	2299 737 000	-901 991 000	71,83
Отложенные налоговые обязательства	1420	54 948 000	4 160 000	-50 788 000	7,57
Кредиторская задолженность	1520	187 728 000	255 229 000	67 501 000	135,96
Оценочные обязательства	1550	5 512 000	5 674 000	162 000	102,94
Итого обязательств для расчета чистых активов		248 188 000	265 063 000	16 875 000	106,8
Итого чистых активов		2953 540 000	2034 674 000	-918 866 000	68,89

По приведённым в таблице 2.11 сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг. На наш взгляд, это результат низких рейтингов премьер весны 2014 года, на которые канал возлагал большие надежды.

Чтобы узнать, насколько платежеспособным является ЗАО «ТВ Дарьял», необходимо найти коэффициент его абсолютной ликвидности, рассчитываемый как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим обязательствам:

Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства.

Минимально допустимый уровень для претендующего на звание оптимального коэффициента абсолютной ликвидности – 0,2. Рассмотрим коэффициенты ликвидности ЗАО «ТВ Дарьял» в 2013-2014 гг (табл. 2.12):

Таблица 2.12

Коэффициент абсолютной ликвидности ЗАО «ТВ Дарьял»

Показатель	2013 год	2014 год
1	2	3
Кал	0,034	0,0147

Из таблицы 2.12 видно, что в 2013-2014 годы ЗАО «ТВ Дарьял» не может похвастаться минимально допустимым уровнем ликвидности, которая уменьшается с каждым годом, тем самым оставляя телеканал без возможности выполнять различные краткосрочные обязательства, не имея на то свободных денежных средств, при этом нельзя забывать о том, что краткосрочные обязательства ЗАО «ТВ Дарьял» в 2014 году увеличились на 5,32 % по сравнению с 2013 годом, что весьма затрудняет возможность запускать новые проекты.

Чтобы оценить деловую активность ЗАО «ТВ Дарьял», следует рассчитать целый ряд соответствующих показателей (табл. 2.13):

Таблица 2.13

Показатели деловой активности ЗАО «ТВ Дарьял»

Показатели	Формула	2013 год	2014 год
1	2	3	4
1. Показатели оборачиваемости активов
1.1. Коэффициент оборачиваемости активов (Коа)	Выручка/ Величина баланса	0,8095	11,7185
1.2. Продолжительность одного оборота активов	360/Коа	444,719	30,7206
1.3. Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (Кова)	Выручка/ Внеоб. акт.	1,2676	2,4163
1.4. Продолжительность одного оборота внеообротных активов	360/Кова	284,001	148,988

Продолжение табл. 2.13

1	2	3	4
1.5. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (Коба)	Выручка/ Об. акт.	2,4149	2,2753
1.6. Продолжительность одного оборота оборотных активов	360/Коба	149,074	158,221
2. Показатели оборачиваемости собственного капитала
2.1. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Коск)	Выручка/ капитал и резервы	8,7748	1,3245
2.2. Продолжительность одного оборота собственного капитала	360/Коск	41,027	271,8
3. Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности
3.1. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кокз)	Выручка/ кредитор. задолж.	13,8055	10,5589
3.2. Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности	360/Кокз	26,077	34,094

Из таблицы 2.13 видно, что полученные данные ярко иллюстрируют сложное положение телеканала, которое характеризуется уменьшением доли канала из-за отсутствия возможностей ее монетизировать. Данное мнение подтверждается пугающе низкой рентабельностью текущих затрат(табл. 2.14):

Таблица 2.14

Рентабельность основной деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

Показатель	2013 год	2014 год
1	2	3
Приб. до налогооблож., руб.	821471000	-1118290000
Себест. проданных тов., руб.	1473725000	1431732000
Rод	0,5574	-0,7811

Как видно, из таблицы 2.14 в 2014 году ЗАО «ТВ Дарьял» имеет отрицательную рентабельность и имеет ощутимый убыкток в 1118290000 руб.

Таким образом, экономическое положение ЗАО «ТВ Дарьял» является крайне тяжелым, и для того, чтобы стабилизировать ситуацию, нужно максимально срочно повысить конкурентоспособность транслируемой на канале телепродукции.

Следует заметить, что убыток, появившийся в 2014 году, во многом связан с тем, что ЗАО «ТВ Дарьял» активно участвовало во вступлении во второй мультиплекс цифрового телевидения, потратив значительные суммы не только на совершенствование технического оборудования, но и на взносы на участие в конкурсе (за 2014 год телеканал участвовал в конкурсе три раза). Однако, в конкурсе канал проиграл, уступив телеканалу «Спас». То есть инвестиции, направленные на потенциальное развитие, себя не оправдали. К слову, если бы канал выиграл конкурс и попал бы в мультиплекс, им бы пришлось заплатить 107 миллионов рублей за годовое обслуживание РТРС (Российская Телевизионная и Радиовещательная Сеть), но так как канал в мультиплекс не попал, помимо 26 миллионов, потраченных на конкурс, канал вынужден был отдать рекордные 944 миллиона РТРС за обслуживание канала. Создание следующего третьего мультиплекса цифрового телевидения планируется только в 2018 году, и для минимизации убытков нужно сделать бренд канала привлекательным не только в глазах зрителей, но и РТРС.

Как ни парадоксально, но у канала «Перец» есть только один полноценный конкурент в нише мужского федерального канала – это НТВ (до осени 2013 года в данной нише также работал канал «РенТВ»). За счет более мощного бренда (в отличие от канала «Перец», открывшегося в 2011 году, НТВ существует с 1993 года), высоких финансовых возможностей, в том числе государственной поддержки а также большой библиотеки прав НТВ имеют долю аудитории в 6-7 раз превышающую долю «Перца».

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: в условиях стагнации рекламного рынка Российской Федерации, как результат дегрессии платежеспособности населения на фоне развивающегося экономического кризиса, падение прибыли канала будет продолжаться, если вовремя не оптимизировать расходы, в частности на нецелесообразные с точки зрения рейтингового потенциала телепроекты, а также развивать новые пути для монетизации контента канала и его бренда.

Таким образом, по итогам данной главы можно сделать вывод: канал «Перец», выпуск в эфир которого является основным видом деятельности ЗАО «ТВ Дарьял» испытывает тяжелые времена: падение интереса к проектам канала и провал ряда новых проектов понижает рентабельность компании на фоне всеобщей непростой экономической ситуации.

Глава 3. Разработка плана развития ЗАО «ТВ Дарьял»

3.1. Формирование комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «ТВ Дарьял»

С учетом тяжелого положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял» необходимо сформулировать ряд альтернатив по совершенствованию его деятельности с целью повышению конкурентоспособности. Для систематизации данных мероприятий следует построить дерево целей.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Главной задачей компании является удовлетворение потребностей населения в просмотре развлекательного телевидения. На рис. 3.1 представлено дерево целей.

Рис.3.1 Дерево целей ЗАО «ТВ Дарьял»

Достижение генеральной цели – «Удовлетворение потребности мужского населения в просмотре развлекательного телевидения» – невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Улучшение качества телеканала;

2. Достижение доли 5 % в целевой аудитории «мужчины от 25 до 49 лет».

Телеканал должен стремиться развиваться в положительную сторону, при этом не забывая об интересах и предпочтениях потребителя, для которого он работает.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий.

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1. Сохранение высшего технического уровня;

1.2. Работа над качеством показываемого контента;

1.3. Правильная работа с персоналом.

Чтобы достичь высшего технического уровня, нужно произвести нижеперечисленные мероприятия:

1.1.1. Контроль за получаемыми от производителей записями телепрограмм.

Поскольку основу контента канала составляют проекты второго показа (сериалы 1990-2000-х годов) и любительские видео, следует обращать особое внимание на то, соответствует ли качество изображения и звука техническим требованиям канала. К примеру, если на экране мобильного телефона видеоролик, снятый в разрешении «320х240», будет вполне нормально восприниматься зрительскими рецепторами, то на экране телевизора подобное изображение показывать категорически запрещается, так как оно почти в два раза меньше требуемого уровня – «720х576». Однако, появление возможности съемки в высоком разрешении в новых мобильных телефонах и смартфонах решает эту проблему. Тем не менее с учетом выше изложенного, а также ужесточением законодательства в области возрастной маркировки аудиовизуальной продукции [79], необходимо создать при канале комиссию для контроля контента.

Во-первых, на ближайший новый телесезон, который обычно начинается осенью, должны быть подготовлены мастер-копии аудиовизуального контента для передачи в программную дирекцию. Соответственно, в июле-августе 2015 года должен быть проверен пакет программ на техническое соответствие.

Во-вторых, на канале следует ввести Отдел технического контроля (ОТК), который будет заниматься подготовкой данного контента. Руководителю отдела будут подчиняться специалист технического обеспечения (в его задачи будет входить проверка исходных материалов видеороликов и поиск качественных материалов, в том случае, если речь касается любительского видеоролика), режиссер монтажа, и специалисты в области соблюдения законодательства – достаточно двух человек: один из них будет следить за тем, чтобы видеоролики, содержащие экстрим и обсценную лексику выходили в эфир не раньше 23-00 (о чем следует указать в пояснительной записке на имя руководителя Отдела, которая впоследствии будет передаваться программному директору); а второй специалист будет следить за очисткой прав – договариваться с авторами видео на показ в эфире (в соответствии с четвертой частью ГК РФ, канал может получить права на показ такого рода контента на безвозмездной основе в случае наличия письменного разрешения автора видео).

Для оптимизации расходов данные обязанности по курированию работы Отдела технического контроля следует возложить на технического директора. С учетом того, что в настоящий момент технический директор в первую очередь отвечает за ретраснляцию сигнала по наземным телевизионным станциям (партнерам в регионах), с переходом на цифровое вещание, по соответствующей ранее упомянутой федеральной программе «Развитие телерадиовещания в Российской Федерации на 2009-2015 годы», технический контроль над непосредственно видеороликами, выходящими в эфир канала, позволит техническому директору сохранить себе место в компании.

1.1.2. Предоставление качественного телевизионного сигнала.

Канал «Перец» вещает преимущественно в кабельных сетях и на платформах спутникового телевидения, и по этой причине руководителю технического отдела совместно с представителями компании «СТС-Регион», курирующей вопросы, связанные с ретрансляцией сигнала телеканалов холдинга «СТС-Медиа», необходимо контролировать партнеров, доставляющих контент «Перца» конечному потребителю – подписчикам кабельного и спутникового телевидения.

Задача технического директора не только следить за тем, в каком качестве сигнал ретранслируется в регионы, но и иметь обратную связь с конечными потребителями контента – телезрителями. Зачастую ретрансляторы (региональные телеканалы, передающие сигнал в конкретном городе) имеют проблемы с оборудованием, что является следствием отсутствия должного контроля за телевизионными передатчиками. Как результат, зритель видит помехи. По этой причине на сайте канала должна быть форма обратной связи для общения со зрителями, а руководство технической дирекции должно оперативно решать данные вопросы, выясняя у ретрансляторов причины технических неполадок.

Данная сфера деятельности должна быть под строгим контролем технического директора, по аналогии существующей системе технического контроля на телеканале «Пятница!».

1.1.3. Устранение технических неполадок.

Как известно, канал «Перец» работает круглосуточно, и в соответствии с требованиями Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия должен проводить профилактические работы по проверке оборудования каждый понедельник в 01:45 ночи. [74]

Следует заметить, что устранение неполадок является не только следствием того, что зритель заинтересован в том, чтобы канал вещал в приемлемом качестве. Каждый телеканал помимо своих рейтинговых устремлений может быть в любой момент использован в качестве системы оповещения о надвигающихся катаклизмах: штабы Гражданской Обороны в нужный им момент могут перекрыть сигнал канала, и вместо звука программ канала вставить информацию о надвигающейся экстренной ситуации.

Для улучшения качества показываемого контента нужно:

1.2.1. Контролировать на этапах разработки и съемки телевизионные программы и сериалы собственного производства.

Запуская проекты новых шоу канала «Перец», продюсеры канала должны следить за тем, чтобы программы вписывались в концепцию канала, артикулируя особенный образ канала, отличающий «Перец» от других вещателей. На наш взгляд, каналу не хватает собственной интонации, которая бы позволила ему выбиться из ряда других «кнопок». Необычная концепция «из Интернета в телевизор» смогла удивить зрителя, но быстро ему наскучила, а повторы «Дальнобойщиков» и вечерние марафоны «+100500» и «Дорожных войн» лишь эксплуатируют заслуги предшественников «Перца», производителей Интернет-контента и популярных сериалов. По этой причине генеральный продюсер канала должен сформулировать элементы, которые позволят каналу выйти на новый уровень.

По нашему мнению, руководству «Перца» следует обратить внимание на опыт канала ТНТ, выпускающего провокационные актуальные сериалы для молодежной аудитории. Ниша же сериалов подобного формата для мужчин среднего возраста практически свободна: за исключением дилогии «Квартета И» («О чем говорят мужчины» 2010 года и «О чем еще говорят мужчины» 2011 года), в совокупности собравшей более 30 миллионов долларов, что является высоким результатом по российским меркам, других проектов на экране нет. Соответственно, наиболее простым вариантом было бы обратиться к «Квартету И» и вместе с ними начать производство такого рода уникального контента. Успех данного нововведения доказывает опыт других каналов, сотрудничающих с юмористами, чей юмор идеально вписывается в концепцию канала, что доказывают высокие рейтинги концертов Михаила Задорнова на «РенТВ».

Разработка новых проектов и их съемки находятся в сфере задач генерального продюсера канала и его команды.

1.2.2. Показывать лучшие мировые зарубежные телевизионные сериалы и фильмы.

По примеру канала «Ю», запустившего в эфир повтор ряда культовых зарубежных сериалов 1990-х и 2000-х («Клон», «Темный ангел», «Тайны Смоллвиля», «Зачарованные»), сформировавших вокруг канала большую аудиторию фанатов, «Перцу» следовало бы показать популярные американские мужские сериалы – «Частный детектив Магнум» (1980-1988), «Рыцарь дорог» (1982-1986), «Команда А» (1983-1987), «Воздушный волк» (1984-1987), «Квантовый скачок» (1989-1993), «Горец» (1992-1998), «Отступник» (1992-1997), «Удивительные странствия Геракла» (1995-1999), «Китайский городовой» (1998-2000), «Клан Сопрано» (1999-2007), «Два с половиной человека» (2003-2015), «Плейбой из Калифорнии» (2007-2014). На наш взгляд, такое программное решение будет весьма эффективным: оно не только разнообразит линейку мужских сериалов, но и привлечет внимание целевой аудитории, ностальгирующей по сериалам своей молодости.

Подобной стратегии следует придерживаться и в отношении кинопоказа, показывая культовые боевики с участием Арнольда Шварценеггера («Терминатор», «Хищник», «Коммандос», «Красная жара»), Сильвестра Сталлоне («Рокки», «Рэмбо», «Скалолаз», «Кобра»), Джеки Чана («Час пик», «Доспехи бога», «Полицейская история»), Джейсона Стэтхэма («Большой куш», «Карты, деньги, два ствола», «Перевозчик») и других легенд мужского кино.

Решения о покупке необходимого контента должен принимать программный директор, сохраняя баланс между покупательской способностью канала (к примеру, в концепцию канала идеально вписывается фильм «Трансформеры», но холдингу «СТС-Медиа» выгоднее его показать не на «Перце», а на СТС, где минута рекламы стоит в три раза дороже) и предпочтениями его зрителей.

1.2.3. Давать дорогу новым молодым компаниям-производителям, у которых есть на руках «пилотные» выпуски новых программ.

Если следить за тем, как и что производится, то результат съемок будет максимально приближен к изначальной идее. Показ новых зарубежных проектов, вызывающих резонанс в сети Интернет, с одной стороны привлечет продвинутую аудиторию к экранам, а с другой, будет задавать правильные тенденции для производящих для канала компаний, в том числе и тех, которые делают первые шаги в телевизионном бизнесе.

В настоящий момент основными производителями контента для «Перца» являются «Карамба Медиа» («+100500», «Моя Рассея», «Герои Интернета», «BadComedian», «Очень страшная правда»), которая с января 2015 года входит в холдинг «СТС-Медиа»; «Мир Реалити Продакшн» («Что скрывают?», «Веселые истории из жизни», «Автошкола», «Слежка», «Обмен бытовой техники»), «Биг Тайм Продакшн» («Улетное видео по-русски», «Дорожные войны», «Дорога», «С.У.П.»), «Никола-Фильм» («Анекдоты»), «Гайд-Парк» («Вне закона»), «Эверест» («Машина»), «Коннект Фильм» («Хроники ломбарда») и другие. Список потенциальных поставщиков контента следует расширить, приглашая как одаренных новичков, так и лидеров телепроизводства. Балансирование между ними позволит отказаться от показа российских сериалов по шестому кругу, как происходит с сериалом «Дальнобойщики».

Также одним из вариантов расширения контактов с телепроизводителями с учетом постоянной корректировки эфирной сетки канала является организация конференций для производителей, на которой генеральный продюсер расскажет о текущей программной стратегии канала и программах, которые необходимы каналу для ее совершенствования.

Чтобы персонал качественно работал, нужно соблюдать два действия:

1.3.1. Правильно выбирать сотрудников на основе их профессионализма и трудолюбия.

Несмотря на то, что киношколы, киновузы и школы телевизионного мастерства ежегодно выпускают сотни специалистов, единицы из них имеют потенциал стать успешными телевизионными работниками. Задача руководства канала искать молодые таланты и взращивать их до уровня профессионалов, способных, в свою очередь, работать на благо канала.

В данном случае можно обратить на опыт телеканала «Пятница!», который в момент своего создания открыл двери для волонтеров, наиболее талантливые из которых впоследствии стали штатными сотрудниками канала. К сожалению, на телевидении отсутствует практика обучения персонала, федеральные каналы заинтересованы в том, чтобы к ним приходили уже опытные сотрудники. Каждый руководитель подразделения (генеральный продюсер, программный директор) сам в случае необходимости занимается поиском людей для укрепления команды.

Но наш взгляд, именно молодые таланты могут предложить каналу необычные идеи. Это подтверждает успешный опыт существования программы «Вечерний Ургант» на «Первом канале», большая часть сотрудников которой не имела опыта работы на телевидении до прихода на проект, и как результат, программа получается необычной и оригинальной.

Данные нюансы необходимо учитывать генеральному продюсеру для усиления его команды, поскольку от уровня контента напрямую зависит уровень популярности канала.

1.3.2. Создавать положительную атмосферу в трудовом коллективе, ощущение команды и работы на общее дело, в котором от каждого зависит очень многое.

Если каждый работает качественно и чувствует значимость своего труда, то и результат их деятельности будет виден зрителю, для чего нужно внедрять каждому сотруднику «Перца» ощущение того, что своим трудом он повышает экономическую эффективность канала и выводит его на новый уровень.

Так, например, в начале 2000-х годов руководство канала ТНТ организовывало тимбилдинги (в переводе с английского – «построение команды») на природе, на которых сотрудники канала выполняли различные физические упражнения под контролем генерального директора и скандировало: «Наша доля – 10 %!», тогда как доля аудитории ТНТ тогда составляла лишь 2 %. В 2015 году доля канала в целевой аудитории («все 14-44 лет») превышает 10 %.

На наш взгляд, подобные взаимоотношения укрепляют коллектив и способствуют усилению качества работы персонала, и генеральный директор должен дать каждому сотруднику почувствовать его причастность к успеху канала.

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.1. Создание правильного имиджа канала.

2.2. Правильная работа со зрителем.

2.3. Удовлетворение самых разных телевизионных потребностей зрителя.

Чтобы аудитория не переключалась на другой канал, нужно постоянно принимать ряд правильных решений, основанных на глубоких познаниях в области телевизионного продюсирования, программирования и продвижения.

Для создания положительного имиджа канала нужно произвести следующие мероприятия:

2.1.1. Формирование лиц канала.

У каждого канала есть те, кто является его лицом – ведущие программ и звезды сериалов, то есть те звезды, с которыми у аудитории канал ассоциируется. На «Перце» это Максим Голополосов («+100500», «Герои Интернета»), Евгений Баженов («Герои Интернета», «BadComedian»), Виктор Логинов («Машина»), Антон Юрьев («Анекдоты»), Иван Макаревич («Герои Интернета»). Канал должен беречь свои лица, пробовать их в разных жанрах и не допускать того, чтобы они в свободное время подрабатывали на других каналах.

Так, например, уже будучи ведущим «Перца», Максим Голополосов в 2013 году вел шоу «Караоке-киллер» на канале «Ю», а Виктор Логинов помимо «Машины» на «Перце» ведет передачи на кабельном канале «TLC». На наш взгляд, у подобных звезд должны быть эксклюзивные контракты с каналом, которые не допустят тиражирования данных ведущих в эфире конкурентов. В свою очередь, канал должен предоставить ведущим возможность развиваться, пробуя себя в необычных форматах.

Также канал может принимать активное участие в продвижении своих ведущих, в особенности организуя их работу на корпоративных вечеринках (что является главным источником дохода для любого ведущего), получая за это вознаграждение (по данным экспертов TNS, агентский процент в среднем варьируется от 5 до 25 % процентов).

2.1.2. Креативные проморолики.

Качественные анонсы и межпрограммные заставки не менее важная часть имиджа канала, правильно сделанный рекламный ролик мотивирует зрителя к просмотру конкретной программы. На наш взгляд, появление Рубена Оганесяна в должности гендиректора «Перца» может позитивно сказаться на продвижении проектов канала, учитывая тот факт, что у него был опыт работы директором департамента эфирных промо ТНТ в 2007-2013 гг.

По нашему мнению, использовавшаяся в новогодние каникулы промо-кампания «Караоке-овца», заключавшаяся в том, что символ 2015 года – овца – пела мелодии из транслировавшихся на канале фильмов «Рокки» и «Приключения Шерлока Холмса и доктора Ватсона», вполне достойна выдвижения на престижную премию «Promax BDA World Gold».

2.1.3. Участие канала в развитии кинематографа.

Кроме того, нельзя забывать, что поддерживая российское кино, канал зарабатывает не только финансы и дополнительное уважение среди активной аудитории. Отдавая эфирное время отечественным киноделам под рекламу, канал взамен получит право на премьеру фильма. Каналу «Перец» следует заинтересовать продюсеров отечественных боевиков и комедий для зрителей среднего возраста, тем самым монетизируя аудиторию.

К примеру, показанный неоднократно в эфире «Перца» фильм «Бригада: Наследник» получал в эфире долю, в 2-3 раза превышающую среднесуточную. Обмен эфирного времени на премьеру новых фильмов позволит расширить линейку кинопоказа канала. Подобный опыт есть у другого канала холдинга «СТС-Медиа» - СТС, активно продвигающего кинопродукцию студии «Enjoy Movies».

Для того, чтобы правильно работать со зрителем, потребуются:

2.2.1. Грамотная сетка вещания.

В сетке вещания должно учитываться то, в какое время какие форматы собирают наибольшую аудиторию, какие программы идут на соседних каналах. К примеру, в марте 2014 года канал «Перец» поставил сериал «Дальнобойщики» в прайм-тайм – будни, 19:30. В этом же тайм-слоте в сентябре 2014 года выходил «Агент национальной безопасности». Как результат, цифры были ниже ожидаемых. Как показывает практика, данные сериалы показывают свою рейтинговую мощь в утреннем и дневном эфире. В прайм-тайм же целевая аудитория канала предпочитает мужские сериалы НТВ.

На месте программного директора канала мы бы поставили в прайм-тайм культовые голливудские боевики, обладающие более высоким потенциалом при показе в вечернее время.

2.2.2. Оправдание зрительских ожиданий.

Зритель должен получать в программе то, что соответствует его ожиданиям – то есть из рекламных роликов у него уже сложилось примерное понимание того, что его ждет, и попытки показать зрителю что-то абсолютно иное, могут привести к потере аудитории уже после первого эфира новой программы. Так, например, во время эфирных промо-компаний запущенной в конце августа 2012 года программы «Анекдоты» объявлялось, что главные роли в шоу будут играть популярные актеры Семен Стругачев, Андрей Федорцов и Юрий Гальцев, на поверку же оказалось, что звезды появляются в шоу лишь эпизодически, большую же часть ролей исполняют малоизвестные актеры петербургских театров. Несмотря на подобное лжепозиционирование, программа полюбилась аудитории канала и вошла в топ-10 программ канала.

2.2.3. Умение удивлять зрителя неожиданными форматами.

Нужно уметь удивлять зрителя, предлагая ему то, что он никогда не видел, либо хотя бы то, что он никогда не мог представить в телеэфире. Нельзя забывать и о том, что от точного соблюдения концепции зависят не только рейтинги, но и лояльность рекламодателей. Несмотря на то, что «Перец» позиционирует себя как провокационный канал, ни один из форматов шоу и сериалов канала нельзя назвать уникальным или революционным, за исключением шоу «Герои Интернета». На наш взгляд, идея ток-шоу, построенного на обсуждениях любительских видео, является новаторской.

Для того, чтобы качественно удовлетворять самые разнообразные потребности телеаудитории, должны присутствовать:

2.3.1. Развлекательные форматы.

2.3.2. Кино.

Как мы ранее говорили, основателям канала «Перца» сильно повезло с программами «Улетное видео» и «Дорожные войны», однако, в будущем, такие шоу должны занимать позднепраймовое время (22-30), вечерний же эфир следует отдать оригинальным российским сериалам и голливудскому кино. Учитывая успех сериалов «Дальнобойщики», «Агент национальной безопасности» и «Солдаты», линейку мужского многосерийного кино могли бы продолжить истории про спортсменов (например, футболистов), охранников, таксистов, рабочих завода и других представителей мужских профессий.

Данную сферу ответственности делят генеральный продюсер, определяющий, какие проекты нужно производить, и программный директор, знающий как составить эфирную сетку так, чтобы новые проекты могло посмотреть максимальное число зрителейТаким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: для улучшения качества канала и достижения доли 5% телеканалу необходимо поддерживать высокий технический уровень, работать над качеством показываемого контента, эффективно работать с персоналом, формировать правильный имидж канала, привлекательный для зрителей и рекламодателей; искать новые способы заинтересовать зрителя и удовлетворять самые разные его телевизионные потребности.

3.2. Экономическое обоснование мероприятий по развитию ЗАО «ТВ Дарьял»

В рамках разработанных ранее альтернатив развития ЗАО «ТВ Дарьял» следует перейти к экономическому обоснованию данных мероприятий. Учитывая невозможность канала рисковать значительными финансовыми суммами, нами будут предложены также мероприятия по минимизации затрат и рациональному использованию имеющихся у канала и контролирующего его холдинга ресурсов.

Как уже было сказано ранее, одной из первоочередных задач развития канала является поддержание высокого технического уровня. Развитие цифрового телевидения и высокоскоростного Интернета, а также рост популярности домашних кинотеатров увеличивают требования зрителя к качеству изображения.

Учитывая особенность программирования канала и его зависимость от контента, основанного на любительских видео, а также на показах сериалов конца XX века, полномочия технического директора должны быть расширены до контроля непосредственно самого контента. Его первоочередная задача – известить производителей контента (преимущество, компанию «Биг Тайм Продакшн», которая поставляет канала большую часть UGC-программ) об ужесточившихся технических требований и обновить библиотеку мастер-копий с фильмами, на которые у канала есть права на показ на ближайшие 1-2 года, договорившись с правообладателями. Подобная практика может привести к росту стоимости контента (цена одного получасового выпуска «Дорожных войн» может повыситься с 900 000 до 1 000 000 рублей), однако, улучшение качества изображения контента повлияет на рост премиальной аудитории в профиле канала. Совершенствование же мастер-копий заключается лишь в двух нюансах – получении от дистрибьюторов новых копий фильма (что не потребует новых затрат, так как кинопрокатчики заинтересованы в монетизации своих фильмов и сами постоянно занимаются оцифровкой и реставраций их сериалов и фильмов) и сведение имеющихся фонограмм с российской озвучкой с новой копией. С учетом возросших обязанностей по данному сегменту заработная плата режиссера монтажа может увеличиться на 10 % - с 40 до 44 тысяч рублей, но на рентабельности данные усовершенствования отразятся не сильно, учитывая, что минута рекламы на канале варьируется от 0,5 до 1,5 млн рублей (в зависимости от времени суток). Зарплата технического директора в связи со значительным ростом обязанностей может повыситься с 80 до 100 тысяч рублей, однако, учитывая прекращение аналогового вещания в 2018 году в соответствии с федеральной программой и последующее за ним отсутствие надобности в работе технической службы по ретрансляции сигнала, зарплата технического директора может быть сокращена.

Также нельзя забывать об упомянутых нами специалистах по контролю за соблюдением законодательства – специалист по вопросам права (очистка прав на любительский контент во избежание судебных исков) и специалист по контролю за возрастными маркировками («0+», «6+», «12+», «16+», «18+»), труд которых будет оценен в 50 000 рублей в месяц. Следование требованиям законодательства является неотъемлемой частью деятельности любой компании, и именно по этой причине следует сделать уклон на совершенствование данного аспекта функционирования компании.

Таким образом, рассмотрим все вышеизложенные затраты с расчетом на один календарный год (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Расчет затрат на повышение технического уровня контента ЗАО «ТВ Дарьял»

Вид работ	Затраты, руб.
1	2
Пакет программ «Дорожные войны» (40х24 мин.)	40 000 000
Годовая зарплата режиссера монтажа	528 000
Годовая зарплата технического директора	1 200 000
Годовая зарплата специалиста по вопросам прав на контент	600 000
Годовая зарплата специалиста по вопросам возрастных маркировок на контент	600 000
Итого	42 928 000

Как видно из таблицы 3.1, на повышение технического уровня контента понадобится 42 928 000 рублей. Посчитаем, сколько канал заработает на премьерном показе обновленной версии «Дорожных войн» при учете стоимости минуты рекламы в прайм-тайм 1,5 млн. рублей (50 % от этой суммы заберет продавец рекламного времени на канале – компания «ЭвереСТ-С») – за один эпизод программы выходит 3 минуты рекламы:

40х(1,5)/2х3 = 90 млн. рублей

Соответственно, прибыль канала от рекламы составит 47 072 000 рублей. Следует оговориться, что поскольку продавцом рекламы в эфире канала является компания «ЭвереСТ-С», которая также как и «ТВ Дарьял» входит в состав холдинга «СТС-Медиа», деньги останутся внутри холдинга. Как было сказано ранее, в этом и состоит сущность существования компании внутри холдинга, когда большая часть затрат остается внутри компании.

Также особое внимание необходимо обратить на контент собственного производства. В условиях жестойчайшей конкуренции каналу необходимо срочно найти 1-2 хита, которые бы вывели телеканал на новый уровень. С этой точки зрения оптимально использовать опыт «Пятого канала». Сделав ставку на повторы советского кино в дневное время, «Пятый канал» увеличил долю аудитории более чем в два раза благодаря сильному прайм-тайму, который был усилен показами хитовых сериалов «След» и «Детективы». По этому примеру ЗАО «ТВ Дарьял» не следует запускать множество life-style программ, как это было сделано в апреле 2014 года. Данная ниша уже занята телеканалами «Пятница!» и «РенТВ», к тому же минута рекламы в дневное время стоит лишь пол-миллиона рублей, что не позволит создать продукт, который был бы конкурентоспособен.

В связи с этим мы бы посоветовали каналу работать в нише «мужского ситкома» - 30-минутных комедийный сериалов для зрителей 25-49 лет, которые бы рассказывали о веселых ситуациях из жизни представителей типичных мужских профессий – футболистов, полицейских, рабочих, строителей, барменов. Запущенные на ТНТ ситкомы «Физрук» и «ЧОП», ставшие лидерами эфира, доказали конкурентоспособность данного направления. Но стоит оговориться, что поскольку ТНТ в отличие от «Перца» специализируется на молодежной аудитории, где превалируют девушки, «Перец» сможет достичь большего, ориентируясь строго на интересы своего зрителя, подтверждая правило: чем ниша уже, тем она глубже.

Учитывая популярность UGC-контента, новые сериалы можно снимать в формате «мокьюментари», означающем имитацию документального кино и реалити-шоу. Тем самым, канал сможет уложиться в бюджет не более 3 миллионов рублей на серию, тогда как СТС и ТНТ тратят на серию 6-8 миллионов рублей.

При достижении доли аудитории выше среднесуточной при стоимости минуты рекламы в прайм-тайм 1,5 миллиона рублей (50 % от этой суммы заберет продавец рекламного времени на канале – компания «ЭвереСТ-С»), при стоимости серии в 3 миллиона и при 3 минутах рекламы, доход от рекламы составит 4,5 миллиона рублей, из которых канал получит половину – 2,25 млн рублей. Таким образом, для того, чтобы могли зарабатывать не только канал, но и сам холдинг, обеспечивающий продажи рекламного времени, сериал должен быть повторен в прайм-тайм минимум два раза. Как правило, ситкомы идут на телевидении в следующем режиме: сначала в прайм-тайм показывается вчерашняя серия, а после нее – сегодняшняя, и так каждый день. Такой подход позволяет окупить такой дорогостоящий продукт, как ситком, в достаточно короткие сроки.

Следует заметить, что ситком – из тех жанров, которые могут работать в повторах максимально долго, получая долю аудитории в пределах доли канала.

Таким образом, для того, чтобы ситкомы могли выходить в эфире канала весь год (кроме летнего периода, когда стоимость минуты рекламы понижается из-за традиционного оттока аудитории в дачный период), необходимо подготовить восемь сериалов по двадцать серий в каждом.

Затраты на производство составят:

(20 х 3) х 8 = 480 млн рублей

Нельзя забывать и о том, что перед тем, как запускать в производство ситкомы, необходимо снять «пилотные» (пробные серии):

3 х 8 = 24 млн рублей

Совокупные затраты на производство ситкомов составят 504 млн рублей.

На первый взгляд, данная цифра может показаться пугающе высокой, но следует заметить, что повторы ситкомов смогут поддерживать канал в течение более чем пяти лет, что позволит снизить впоследствии стоимость программной сетки канала.

Для того, чтобы минимизировать риск провала, входящие в холдинг продюсерские компании, ответственные за производство данного контента, должны будут перед запуском сериала снять пилотный эпизод (стоимость 1-2 миллиона рублей) и провести фокус-группы.

Также необходимо учитывать тот факт, что ситком в случае успешного запуска окупается уже во второй показ и демонстрирует высокую маржинальность за счет многократных повторов.

Доход от двух показов вечерних ситкомов в прайм-тайм составит:

((1,5 х 3) /2 х 20 х 8) х 2 = 720 млн. рублей

Прибыль от показа составит:

((1,5 х 3) /2 х 20 х 8) х 2 - 480 = 240 млн. рублей

Нельзя забывать о том, что для соблюдения такой стратегии в отношении ситкомов все права на телепоказ, Интернет-показ и дистрибьюцию должны сохраняться у канала. В связи с этим надо активно использовать производственные мощности продюсерских компаний «Story First Production» и «Caramba Media», входящих в холдинг «СТС-Медиа». Их опыт в медиабизнесе, а также умение создавать хиты, такие как «+100500» за минимальные деньги, помогут в развитии праймового вещания канала.

Особое внимание следует обратить на разработку данных сериалов. Для этого необходимо провести обновление команды в тех службах, которые отвечают в данный момент на канале за собственное производство. На наш взгляд, работа нынешней продюсерской службы «Перца» неэффективна: новые хиты не появляются, Приглашение компетентного и опытного генерального продюсера, то есть руководителя производства канала, позволит повысить эффективность выпускаемого контента и даст Рубену Оганесяну возможность сосредоточиться на решении стратегических вопросов в отношении телеканала. В подчинении генерального продюсера будут находиться руководители трех основных направлений – сериалов, UGC-программ и спецпроектов. К спецпроектам будут относиться съемки музыкальных концертов, таких как «Чартова дюжина» - канал получает право сделать запись и показать ее в своем эфире, при этом на концерте продвигаются бренды канала, и канал получает процент от продаж билетов за продвижение концертов в своем эфире. К UGC-программам же – «Дорожные войны» и новые проекты данного формата.

В каждом из трех отделов будет по два креативных продюсера, по четыре сценариста, одному редактору, одному исполнительному продюсеру и по три линейных продюсера, задачей которых будет взаимодействие с компаниями-производителями на этапах подготовки, съемки и монтажно-тонировочного периода проектов. То есть формально каждый из проектов будет делать отдельный сторонний производитель, но под строгим контролем канала, что позволит выпускать контент, полностью соответствующий тематике канала и отличающий от программ-аналогов в эфире других телеканалов. С учетом текущего уровня заработных плат на телевидении (генеральный продюсер – 120 000, директор департамента программ/сериалов – 80 000, креативный продюсер – 70 000, сценарист – 50 000, исполнительный продюсер – 40 000, редактор – 30 000, линейный продюсер – 20 000 рублей), на содержание департамента собственного производства необходимо 1 350 000 рублей в месяц или 16 200 000 рублей в год.

Особое внимание следует уделить минимизации затрат на киноконтент. Как было сказано ранее, боевики и комедии могут стать основой прайм-тайма. Учитывая непростую финансовую ситуацию, для минимизации риска следует использовать возможности холдинга, в частности эксклюзивный договор «СТС-Медиа» с кинокомпанией «Paramount Pictures» на показ фильмов из их библиотеки. Учитывая тот факт, что большая часть фильмов кинокомпании монетизируется либо в эфире флагманского канала СТС, либо на интернет-ресурсе холдинга «Videomore», часть фильмов подходящих жанров может стать основой эфира телеканала «Перец», в особенности такие хиты «Paramount», как «Крестный отец», «Американский жиголо», «Пятница, 13», «48 часов», «Полицейский из Беверли Хиллз», «Лучший стрелок», «Эдди Мерфи без купюр», «Крокодил Данди», «Голый пистолет», «Индиана Джонс», «Семейка Адамс», «Миссия невыполнима», «Без лица», «Мы были солдатами», «К-19», «Чудаки», «Ограбление по-итальянски», «Изгой», «Лара Крофт», «Джек Ричер» и многие другие, подходящие под концепцию «острого и несерьезного телевидения».

Рассчитаем, сколько канал сможет заработать от продажи рекламного времени в упомянутых двадцати фильмах студии «Paramount». Учитывая тот факт, что каждый фильм идет в среднем 90 минут, канал сможет показать 9 минут рекламы:

(1,5 х 9) /2 х 20 = 135 млн рублей

Таким образом, прибыль канала от показа фильмов студии «Paramount» составит 135 млн рублей.

При таком подходе к вечернему прайм-тайму у канала будет уникальная вечерняя эфирная сетка, которая смогла бы конкурировать с сериалами на НТВ.

Также для усиления контакта с аудиторией телеканалу следует расширить влияние в Интернете, в первую очередь выпустив приложения канала (как правило, на разработку требуется 30 000 рублей), прибыль от которых «Перец» будет делить вместе с теми платформами, на которых она будет размещена. Например, в социальной сети «ВКонтакте» прибыль между правообладателем приложения и сайтом делится пополам. Также нельзя забывать и о таком направлении, как онлайн-игры.

На наш взгляд, программы «Дорожные войны» и «+100500» имеют достаточное количество поклонников, которые будут готовы не только смотреть любимое шоу, но и играть в игру по его мотивам: «Дорожные войны» могли бы стать основой игры, посвященной погоням на автомобилях (успех данной тематики доказали популярные игры «GTA» и «Need for Speed»), а на основе проекта «+100500» можно было бы создать квест о поисках ведущим программы героев своих видеороликов. Доход от игры можно получать как от спонсоров, вставляя в игру бренды различных компаний, так и от игроков, например, за регистрацию или за возможность перейти на новый уровень.

Стоимость затрат на создание игры варьируется от 3 000 до 18 000 000 долларов – в зависимости от уровня сложности поставленных разработчикам и программистам задач. При правильном продвижении игры (через рекламу в группе «ВКонтакте» и даже через телеэфир) бренд проектов усилится. На наш взгляд, такое направление имеет большие перспективы, учитывая позитивный опыт коллег по цеху – так, например, канал СТС выпустил игру по мотивам сериала «Молодежка», а канал «Россия-1» по мотивам сериала «Пока станица спит».

Учитывая то, что в рамках холдинга «СТС-Медиа» существует департамент трансмедийных проектов под руководством Алексея Пивоварова, нацеленный на продвижение брендов холдинга в сети и создание компьютерных игр, с использованием данных ресурсов создание одной компьютерной игры можно уложить в миллион рублей, в особенности именно столько холдинг потратил средств на создание игры по мотивам «Молодежки» (прибыль же за счет использования продакт-плейсмента в игре за первые же полгода составила более 40 миллионов рублей). На наш взгляд, с учетом выше изложенных факторов успеха (популярность программ, на основе которых создаются игры; опыт холдинга в создании компьютерных игр) игры по мотивам проектов канала «Перец» могут рассчитывать на такую же прибыль, которая будет поделена следующим образом: 50 % получит Департамент трансмедиа, 50 % - ЗАО «ТВ Дарьял».

Таким образом, от создания и внедрения на рынок двух игр прибыль составит:

40 х 2 /2 = 40 млн рублей

Также нужно усилить внутренний промоушн – промо-ролики и заставки в эфире канала. Одной из самых простых идей для оживления анонсов может стать тот факт, что главные лица канала – Максим Голополосов, Евгений Баженов и Иван Макаревич – ассоциируются у зрителей с программой «Герои Интернета», шутки про эту программу и их взаимоотношения могут стать основой коротких рекламных роликов.

Кроме того, если учесть, что помимо работы в проекте «Герои Интернета» Голополосов, Баженов и Макаревич ведут активную деятельность по продвижению своих шоу, совместно с каналом «Перец» им необходимо проводить акции, которые объединят интересы зрителей на телевидении и Интернете: например, объявить в блоге, что тот кто посмотрит программу «Герои Интернета» в телеэфире и сможет сложить из букв, появляющихся между рекламными роликами слово, получить возможность выиграть шестой «Iphone». Вышеуказанные мероприятия должны быть разработаны продюсерской группой канала и отправлены на контроль в департамент трансмедийных проектов «СТС-Медиа».

Также для совершенствования деятельности каналу необходимо расширить и наружную рекламу. Поскольку рекламное место в метро или на автобусной остановке стоит от 30 тысяч рублей в месяц, телеканалу следует использовать стратегию кросс-маркетинга, к примеру, начав сотрудничать с компанией «Фетисов-Тетерин Филмс». Данная компания, основанная участниками списка Forbes Глебом Фетисовым и Олегом Тетериным, является официальным дилером наружной рекламы в более чем 30 городах-миллионниках, в том числе Москве и Санкт-Петербурге.

Поскольку с недавних пор Фетисов и Тетерин занимаются кинематографом как продюсеры (на их счету фильмы «Вий», «В спорте только девушки», «Повар на колесах», «Мамы-3»), холдинг «СТС-Медиа» может предложить право размещать рекламу своих новых кинопроектов на ресурсах холдинга, а «Перец» в обмен получит возможности наружной рекламы, которые, по данным исследований TNS Gallup Media, могут повлиять на увеличение доли аудитории канала – в среднем от 20 % до 60 %, что положительно повлияет на продвижение планирующихся премьер, в том числе разработанных в рамках перечня предложений по развитию телеканала.

Для более наглядного представления вышеизложенной информации по предлагаемым мероприятиям составим сводную таблицу (табл. 3.2):

Таблица 3.2

Сводный перечень мероприятий по развитию ЗАО «ТВ Дарьял»

Наименование мероприятия	Ответственный за реализацию	Сроки проведения
1	2	3
Контроль за качеством сигнала канала	Технический директор ЗАО «ТВ Дарьял»	На протяжении всего срока работы канала
Формирование маркетинговой стратегии с использованием ресурсов холдинга, а также действующих и потенциальных партнеров канала в рамках кросс-маркетинга	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял», заместитель генерального директора «СТС-Медиа» по маркетингу; директор по маркетингу «Фетисов-Тетерин Филмс»	Июнь-август 2015 г.
Производство флагманской программы канала «Дорожные войны» (40х24 мин.)	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял»; генеральный продюсер ООО «Биг Тайм Продакшн» (компания-производитель)	Июнь-июль 2015 г.
Проверка материала, предоставленного компаниями-производителями	Технический директор ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Корректировка полученного материала	Режиссер монтажа ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Очистка прав на контент	Специалист по вопросам прав на контент ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Определение возрастных маркировок на контент	Специалист по вопросам возрастных маркировок ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Формирование программной сетки на сезон 2015-2016	Программный директор ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Оформление прав на показ кинофильмов, права на которые есть у холдинга «СТС-Медиа»	Директор по производству и управлению программными правами «СТС-Медиа», программный директор ЗАО «ТВ Дарьял», специалист по вопросам прав на контент ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Разработка новых проектов канала – вечерних ситкомов	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял»	Июль-август 2015 г.
Съемки «пилотных» серий новых проектов канала	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял», генеральный продюсер «Story First Production», генеральный продюсер «Caramba Media»	Сентябрь-октябрь 2015 г.
Проведение фокус-группы относительно «пилотных серий»	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял»	Ноябрь 2015 г.
Разработка игр по мотивам проектов канала	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял»	Ноябрь-декабрь 2015 г.

Продолжение табл. 3.2

1	2	3
Съемки новых проектов канала	Генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял», генеральный продюсер «Story First Production», генеральный продюсер «Caramba Media»	Декабрь 2015 г.-апрель 2016 г.
Создание игр по мотивам проектов канала	Директор департамента трансмедиа «СТС-Медиа», генеральный продюсер ЗАО «ТВ Дарьял»	Январь-апрель 2016 г.

Как видно из таблицы 3.2, выполнение данных задач должно быть за реализовано в тесной кооперации ЗАО «ТВ Дарьял» с различными службами холдинга «СТС-Медиа», отвечающими за очистку прав, трансмедийные проекты и т.д., а также партнерами канала.

Однако следует отметить то, что подавляющая часть разработанных в дипломном проекте мероприятий не вызвала сильного увеличения затрат канала, так как основана на рациональном использовании ресурсов холдинга и его партнеров. Просуммируем все затраты, описанные в данном параграфе (табл. 3.3):

Таблица 3.3

Затраты ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития

№	Мероприятия	Затраты, руб.
1	2	3
1	Повышение технического уровня контента канала	42 928 000
2	Затраты на создание вечерних ситкомов	504 000 000
3	Затраты на содержание обновленной продюсерской команды	16 200 000
4	Затраты на создание двух игр по мотивам проектов канала	2 000 000
Итого	565 128 000

Как видно из таблицы 3.3, на исполнение выше изложенных мер понадобится 565 128 000 рублей. Следует заметить, что в данной таблице отражены только те виды затрат, которые будут совершаться непосредственно за счет средств ЗАО «ТВ Дарьял», без учета разработанных предложений по минимизации затрат по использованию ресурсов холдинга.

Затем необходимо просуммировать доходы, полученные в результате реализации предложенных нами альтернатив (табл. 3.4):

Таблица 3.4

Доходы ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития

№	Мероприятия	Доходы, руб.
1	2	3
1	Показ в прайм-тайм обновленной версии программы «Дорожные войны» (40 выпусков по 24 минуты)	90 000 000
2	2 показа вечерних ситкомов в прайм-тайм (8 сериалов по 20 серий)	720 000 000
3	Показ 20 фильмов студии «Paramount» в прайм-тайм	135 000 000
4	Создание компьютерных игр по мотивам программ «Дорожные войны» и «+100500»	40 000 000
Итого	985 000 000

Как видно из таблицы 3.4, доходы ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития составят 985 000 000 рублей.

Рассчитаем прибыль канала в результате его альтернативного развития, как разницу между доходами и расходами:

985 000 000 – 565 128 000 = 419 872 000 рублей

На основе данных о доходах и расходах в случае альтернативного развития ЗАО «ТВ Дарьял» можно оценить эффективность предложенных альтернатив, которая рассчитывается как отношение доходов предприятия к его затратам (табл. 3.5):

Таблица 3.5

Оценка эффективности развития ЗАО «ТВ Дарьял» в результате его альтернативного развития

Показатель	Результат
1	2
Доходы, руб.	985 000 000 руб.
Затраты, руб.	565 128 000 руб.
Эффективность, ед.	1.74

Как видно из таблицы 3.5, в рамках предложенных альтернатив эффективность ЗАО «ТВ Дарьял» составит 1.74, что говорит о том, что разработанные нами мероприятия положительно влияют на деятельность компании с экономической точки зрения и позволят выйти на новый качественный уровень, что позволит усилить конкурентоспособность, привлекательность для рекламодателей и лояльность зрительской аудитории.

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: совокупные затраты на предлагаемые мероприятия по совершенствованию деятельности ЗАО «ТВ Дарьял», в числе которых затраты на повышение технического уровня контента канала, создание вечерних ситкомов, содержание обновленной продюсерской команды и затраты на создание двух игр по мотивам проектов канала, составят 565 128 000 рублей.

Совершенствование маркетинговой политики канала в области наружной рекламы, кросс-маркетинга в сотрудничестве с партнерами по холдингу «СТС-Медиа», а также рациональное использование его ресурсов, в частности рекламные возможности, права на кинопоказ и производственные мощности новых затрат не требуют, необходимо лишь эффективное использование всех выше указанных возможностей развития компании. Прибыль в результате реализации предложенных альтернатив составит 419 872 000 рублей, эффективность: 1.74.

Таким образом, по итогам данной главы можно сделать вывод: сформирован комплекс мероприятий по совершенствования деятельности ЗАО «ТВ Дарьял», детально объясняющий как и каким образом должен развиваться телеканал для выполнения двух своих ключевых задач – улучшения качества канала и достижения доли 5%, и на их основе было проведено их экономическое обоснование, доказавшее, что при рациональном использовании возможностей холдинга и оптимальном соответствии затрат к доходам, затраты составят 565 128 000 рублей, тогда как доходы составят 985 000 000 рублей, что означает, что канал получит чистую прибыль в 419 872 000 рублей.

Заключение

В ходе проведенного дипломного исследования были изучены теоретические аспекты планирования деятельности предприятий, в том числе связанные с особенностями функционирования телевещательных компаний и определено, что стратегическое управление – важный аспект развития любого предприятия. Оно обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путем постоянного осуществления изменений.

План развития компании обычно представляет собой сочетание обдуманных и целенаправленных действий а, также предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления.

В ходе анализа существующих определений автор пришел к выводу, что план развития предприятия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения данных целей.

Назначение стратегии состоит в составлении плана действий и прогнозировании возможных реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

Работа по реализации стратегии включает в себя создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии; мотивацию служащих для более эффективной работы.

Основу планирования составляют принципы необходимости планирования, единства, непрерывности и гибкости планов. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства.

Во второй главе дипломного проекта отражены данные по анализу деятельности закрытого акционерного общества «ТВ Дарьял».

По результатам рестроспективного исследования было выявлено, что по мере своего развития телеканал неоднократно менял концепции – от общественного правового канала до ретранслятора любительских видео. Постоянная смена руководства и творческих команд прямо пропорционально влияла на эфирную сетку, но ни одно из нововведений не смогло вывести канал в число лидеров.

Анализ текущего положения в ЗАО «ТВ Дарьял» показал, что популярность телеканала катастрофически быстро падает, и среди федеральных каналов у канала «Перец» наибольший отток зрительской аудитории. Данное положение дел связано с падением популярности программ-хедлайнеров эфира, отсутствием новых хитов и ростом конкуренции со стороны вещателей информационного контента.

Кроме того, выяснено, что в условиях стагнации рекламного рынка Российской Федерации, как результат дегрессии платежеспособности населения на фоне развивающегося экономического кризиса, падение прибыли канала будет продолжаться, если вовремя не оптимизировать расходы, в частности на нецелесообразные с точки зрения рейтингового потенциала телепроекты, а также развивать новые пути для монетизации контента канала и его бренда.

По результатам проведенного в аналитической главе исследования разработан комплекс мер по развитию ЗАО «ТВ Дарьял» и рассчитано его экономическое обоснование.

Так, в параграфе 3.1 определена генеральная цель развития и составлено дерево целей компании. Сформулированы мероприятия детально объясняющие как и каким образом должен развиваться телеканал для выполнения двух своих ключевых задач – улучшения качества канала и достижения доли 5%.

Базовым является то, что телеканалу необходимо поддерживать высокий технический уровень, работать над качеством показываемого контента, эффективно работать с персоналом, формировать правильный имидж канала, привлекательный для зрителей и рекламодателей; искать новые способы заинтересовать зрителя и удовлетворять самые разные его телевизионные потребности.

В параграфе 3.2 определено, что совокупные затраты на предложенные меры по совершенствованию деятельности ЗАО «ТВ Дарьял», в числе которых затраты на повышение технического уровня контента канала, затраты на создание вечерних ситкомов, затраты на содержание обновленной продюсерской команды и затраты на создание двух игр по мотивам проектов канала, составят 565 128 000 рублей. Доходы составят 985 000 000 рублей,

Совершенствование маркетинговой политики канала в области наружной рекламы, кросс-маркетинга в сотрудничестве с другими компаниями и партнерами по холдингу «СТС-Медиа», а также рациональное использование его ресурсов, в частности рекламные возможности, права на кинопоказ и производственные мощности новых затрат не требуют, необходимо лишь эффективное использование всех выше указанных возможностей развития компании. Прибыль в результате реализации предложенных альтернатив составит 419 872 000 рублей, эффективность составит 1.74.

Реализация предложенных мероприятий позволит в улучшить общее состояние компании, в том числе обеспечит определенную стабильность дальнейшей деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алешина И.В. Поведение потребителей. М.: Эксмо, 2007. – 194 с.
2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – М.: Юнити, 2005. – 422 с.
3. Арустамов Э.А., Пахомкин А.Н., Платонов А.П., Рыкова И.В. Организация предпринимательства. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2004. – 355 с.
4. Бабич Т.Н., Козьева И.А., Вертакова Ю.В., Кузьбожев Э.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: Инфра-М, 2012 – 336 с.
5. Байков Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Д.А.Р.К., 2009. – 334 с.
6. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. – М.: Центрполиграф, 2010. – 320 с.
7. Борецкий Р.А. Начало или к истории телевидения. – М.: ВК, 2010. – 312 с.
8. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: Проспект, 2010. – 544 с.
9. Браун Д.А. Эффективный менеджмент на радио и телевидении. – М.: Мир, 2001. – 509 с.
10. Вартанова Е.Л. Медиаэкономика зарубежных стран. Учебное пособие. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 336 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
12. Данилов П.В. Принципы функционирования систем продюсирования. – СПб.: СПбГУКиТ, 2009. – 78 с.
13. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 656 с.
14. Дергунов Т. Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 224 с.
15. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. – М.: Флинта, 2008. – 280 с.
16. Дубровская Е.С. Экономика. – М.: Инфра-М, 2012. – 256 с.
17. Евменов А.Д., Данилов П.В., Какосьян Э.К. Организация производства на предприятиях социально-культурной сферы (в кинематографии и на телевидении): Учебное пособие. – СПб.: СПбГУКиТ, 2009. – 97 с.
18. Евменов А.Д., Курочкина А.А. Управление маркетингом услуг телекомпаний: Учебное пособие - СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2000. – 75 с.
19. Евменов А.Д., Смирнов А.Ю. Маркетинг и экономика телекомпаний: Учебное пособие - СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2002. – 525 с.
20. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. – М.: НИМБ, 2010. – 192 с.
21. Зайцева А.Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2006. – 425 с.
22. Захаров С.М., Добренькова И.А. Монетизация контента в Интернете и усиление коммуникации с телевизионной аудиторией // Правовые и социально-экономические аспекты молодежной политики в современной России: Материалы IX Межвузовской научно-практической конференции. Санкт-Петербург, 24-25 апреля 2014 г. – М.: Изд-во СГУ, 2014. – С. 107-109.
23. Захаров С.М., Хачатрян А.Г. Влияние глобализации на российское телевидение // Молодой ученый. – 2015. – № 13 (93). – С. 763-766.
24. Ильченко С.Н., Окнер О.А. Телевидение в эпоху Интернета. – СПб.: СПбГУ, 2005. – 106 с.
25. Исследование процессов сегментации потребителей услуг в сфере шоу-бизнеса // Проблемы управления развитием социально-экономических систем. Сборник научных трудов. – СПб.: СПбГУКиТ, 2007. – 99 с.
26. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 144 с.
27. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец В.И. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. – М.: Экономика, 2011. – 606 с.
28. Кукушкин С.Н., Поздняков В.Я., Васильева Е.С. Планирование деятельности на предприятии. – М.: Юрайт, 2012. – 352 с.
29. Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. – М.: Бизнес-олимп, 2004. – 221 с.
30. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2011. – 224 с.
31. Маркова В.Д. Маркетинг-менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 182 с.
32. Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Дрогомирецкий И.И. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2010. – 144 с.
33. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. – М.: Эксмо, 2005 – 477 с.
34. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 576 с.
35. Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2006. – 288 с.
36. Огурчиков П.А. Мастерство продюсера кино и телевидения. – М.: Юнити, 2007. – 864 с.
37. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 288 с.
38. Падейский В.В. Проектирование телепрограмм: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 488 с.
39. Переверзев М.П. Менеджмент в сфере культуры и искусства: учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 192 с.
40. Пирс Д.А., Робинсон Р.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
41. Полукаров В.Л. Экономика телевидения и радиовещания: учебное пособие для вузов. – М.: Дашков и К, 2006. – 192 с.
42. Попов А.В. Теория организации управления. – М.: Бек, 2005. – 312 с.
43. Попов В.И., Ляпунов С.И., Воронова Т.А., Криночкин И.Ю. Руководитель: управление, планирование, стратегия. – М.: Кнорус, 2009. – 440 с.
44. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
45. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 456 с.
46. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 207 с.
47. Райс Э.М., Траут Д.М, Капшуревский Ю.Н. Позиционирование: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 120 с.
48. Роднянский А.Е. Выходит продюсер. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 288 с.
49. Роднянский А.Е. Мастер-класс-01. Мастерство продюсера. – М.: Мир искусства, 2010. – 92 с.
50. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 384 с.
51. Сазонова Е.В., Чеснова О.А,, Сорвина Т.А., Благова И.Ю., Лавров В.В., Ефремова Н.А. Методические указания по выполнению расчетной части дипломной работы для студентов факультета управления специальностей 080502 «Экономика и управление на предприятии (социально-культурной сферы)», 080507 «Менеджмент организации» – СПб.: СПбГУКиТ, 2013. – 37 с.
52. Скобелев В.Л. Экономический метод программирования сетки вещания телеканала // Неделя науки и творчества – 2013, 15-27 апреля 2013 г.: материалы научных и творческих конференций СПбГУКиТ. – СПб.: СПбГУКиТ, 2013. – с. 6-8.
53. Спиридонова К.Ю. Исследование основных тенденций развития современного телевидения в России // Предпринимательство и реформы в России: материалы 18-й международной конференции молодых ученых-экономистов 22-23 ноября 2012 г., СПбГУ. – СПб.: ОЦЭиМ, 2012. – с. 129-130.
54. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. – СПб.: Лань, 2009. – 528 с.
55. Тютрюмов А.А. Пути повышения экономической эффективности телевизионного продюсирования // Российское предпринимательство. – 2012. – № 20 (218). – с. 160-164.
56. Федоренко В.П. Телевизионное зрелище: учебное пособие. – СПб.: СПбГУКиТ, 2007. – 190 с.
57. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2009. – 544 с.
58. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Дашков и К, 2013. – 468 с.
59. Щербина В.И. Основы современного телерадиовещания. Техника, технология и экономика вещательных компаний. – М.: Горячая линия – Телеком, 2004. – 224 с.
60. Экономика и организация производства: учебное пособие / А.Б. Смирнов [и др.]. – СПб.: СПбГУКиТ, 2012. – 144 с.
61. Экономика отраслевых рынков и предприятий кино- и телевизионной индустрии: учебно-методическое пособие по выполнению курсового проекта по дисциплине «Экономика кино и телевидения» для студентов всех форм обучения специальности 080507 «Менеджмент организации» / сост.: Н.И. Гаврильчак, В.Л. Скобелев, С.Н. Сапелко. – СПб.: СПбГУКиТ, 2013. – 125 с.
62. Виды и методы планирования [Электронный ресурс] // Энциклопедия экономиста: [сайт]. – URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/metody-planirovaniya.html (15.05.2015)
63. Генеральный директор ДТВ Вилма Марцюлевичуте: «Сейчас телевидение делают простые люди» [Электронный ресурс] // Известия: [сайт]. – URL: http://izvestia.ru/news/326260 (15.05.2015)
64. Годовые отчеты [Электронный ресурс] // СТС-Медиа: [сайт]. – URL: http://www.ctcmedia.ru/rus/investors/Annual_Reports/ (15.05.2015)
65. Данные по аудитории [Электронный ресурс] // TNS: [сайт]. – URL: http://www.tns-global.ru/services/media/media-audience/tv/national-and-regional/audience/?arrFilter_pf%5BCITY%5D=5096&arrFilter_pf%5BPERIOD%5D=29%2F12%2F2014+-+04%2F01%2F2015&arrFilter_pf%5BTYPE%5D=28&arrFilter_pf%5BCHANEL%5D=5137&set_filter=%D0%A1%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C&set_filter=Y (15.05.2015)
66. Дмитрий Троицкий назначен гендиректором ДТВ [Электронный ресурс] // Na.by: [сайт]. – URL: http://na.by/content/dmitrii-troitskii-naznachen-gendirektorom-dtv (15.05.2015)
67. Захватывающая реальность ДТВ – презентация нового сезона 2010-2011 [Электронный ресурс] // Наш фильм: [сайт]. – URL: http://www.nashfilm.ru/teleobzor/4959.html (15.05.2015)
68. Каких острых ощущений добавит «Перец» [Электронный ресурс] // Эхо Москвы: [сайт]. – URL: http://echo.msk.ru/programs/tv/1288770-echo/ (15.05.2015)
69. Методы планирования [Электронный ресурс] // Studme.org: [сайт]. – URL: http://studme.org/15600610/finansy/metody_planirovaniya (15.05.2015)
70. Мы заняли нишу хулиганистого, но взрослого канала [Электронный ресурс] // Cinemotion: [сайт]. – URL: http://www.cinemotionlab.com/intervyu/%C2%ABMi_zanyali_nishy_hyliganistogo,_no_vzroslogo_kanala%C2%BB/ (15.05.2015)
71. Новая жизнь канала ДТВ [Электронный ресурс] // Живой журнал: [сайт]. – URL: http://keosayan.livejournal.com/3921.html (15.05.2015)
72. О телеканале [Электронный ресурс] // Перец: [сайт]. – URL: http://peretz.ru/video/contact (15.05.2015)
73. Основные принципы и методы планирования на предприятии в условиях рынка [Электронный ресурс] // База данных Allbest: [сайт]. – URL: http://otherreferats.allbest.ru/economy/00105837_0.html (15.05.2015)
74. Переориентация ДТВ: все лучшее взрослым [Электронный ресурс] // Media Online: [сайт]. – URL: http://www.media-online.ru/index.php3?id=3564 (15.05.2015)
75. Перец (телеканал) [Электронный ресурс] // Википедия: [сайт]. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Перец_(телеканал) (15.05.2015)
76. Планирование деятельности учреждений культуры [Электронный ресурс] // Pandiaweb.ru: [сайт]. – URL: http://www.pandia.ru/text/77/225/24157.php (15.05.2015)
77. Принципы и методы планирования на предприятии [Электронный ресурс] // Библиотекарь.Ру: [сайт]. – URL: http://bibliotekar.ru/economika-predpriyatiya-5/133.htm (15.05.2015)
78. Распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. N 1662-р О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] // Гарант: [сайт]. – URL: http://base.garant.ru/194365/ (15.05.2015)
79. Рубен Оганесян нафарширует «Перец» [Электронный ресурс] // Коммерсант: [сайт]. – URL: http://www.kommersant.ru/doc/2618339 (15.05.2015)
80. С «Дарьял ТВ» убрали Дарьялову [Электронный ресурс] // RusConcert: [сайт]. – URL: http://www.rosconcert.com/common/arc/story.php/3145 (15.05.2015)
81. «СТС-Медиа» в новых телевизионных условиях [Электронный ресурс] // Эхо Москвы: [сайт]. – URL: http://www.echo.msk.ru/programs/tv/1410468-echo/ (15.05.2015)
82. Технологии планирования деятельности учреждений СКС [Электронный ресурс] // СКД на отлично: [сайт]. – URL: https://sites.google.com/site/zadaniaskd/skd/13-tehnologii-planirovania-deatelnosti-ucrezdenij-sks (15.05.2015)
83. Федеральная целевая программа «Развитие телерадиовещания в Российской Федерации на 2009-2015 годы» [Электронный ресурс] // Знаток: [сайт]. – URL: http://ru.znatock.com/docs/index-77126.html?page=2 (15.05.2015)
84. Экс-директор телеканала «Перец»: «У акционеров не хватило терпения» [Электронный ресурс] // Известия: [сайт]. – URL: http://izvestia.ru/news/579852 (15.05.2015)

2.3.2

.3.1

2.3

2.2.3

2.2.2

2.2.1

2.2

2.1.3

2.1.2

2.1.1

2.1

1.3.2

1.3.1

1.3

1.2.3

1.2.2

1.2.1

1.2

1.1.3

1.1.2

1.1.1

1.1

2

1

Удовлетворение потребности мужского населения в просмотре развлекательного телевидения

Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения