Организация маркетинговой службы в ООО «Маслон»

Оглавление

Реферат 6

Введение 9

Глава 1. Сущность и значение службы маркетинга на предприятии 12

1.1. Понятие и организационные структуры маркетинговых служб 12

1.2. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления

маркетингом 27

Глава 2. Организация маркетинговой службы в ООО «Маслон» 43

2.1. Краткая характеристика предприятия 43

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Маслон». 49

2.3. Анализ маркетинговой деятельности на предприятии 53

Глава 3. Пути повышения эффективности деятельности маркетинговой

службы на предприятии 71

3.1. Обеспечение эффективной деятельности службы маркетинга 71

3.2. Организационные мероприятия 75

3.3. Повышение профессионального уровня персонала, как важнейший

фактор эффективности службы маркетинга 91

Глава 4. Компьютерное обеспечение проекта 100

Глава 5. Экономическая оценка проекта 110

Глава 6. Правовое обеспечение проекта 121

Заключение 129

Библиография 133

Приложение 137

реферат

Конечная цель функционирования маркетинговых служб - подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. На сегодняшний день без хорошо налаженной системы маркетинговых служб предприятиям трудно, а порой, невозможно выжить в конкурентной борьбе. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Объектом исследования является деятельность маркетинговой службы ООО «Маслон».

Предметом исследования является улучшение деятельности маркетинговой службы предприятия.

Целью работы является анализ организации и деятельности маркетинговой службы компании и разработка на этой основе предложений по повышению эффективности деятельности маркетинговой службы на предприятии.

Постановка данной цели предопределила выбор следующих задач:

- определим сущность и значение службы маркетинга на предприятии;

- проведем анализ маркетинговой деятельности ООО «Маслон»;

- предложим рекомендации по совершенствованию деятельности маркетинговой службы на предприятии.

Основными методами исследования являются: системно-структурный, причинно-следственный, сравнительный, факторный, функциональный и статистический анализ, экспертные оценки и наблюдения, экономическая интерпретация полученных результатов и др.

Из проведенного анализа маркетинговой деятельности фирмы был сделан вывод, что компания занимает прочные позиции, имеет достаточно большое количество постоянных клиентов, ее сотрудники хорошо осведомлены о рыночной ситуации и продукции, с которой они работают.

Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере.

Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

На основании полученных в результате анализа данных в проектной части предложена следующая концепция маркетинговой деятельности:

- стратегия захвата сегмента рынка по географическому фактору;

- стратегия привлечения только что появившихся потребителей (недавно появилась машина, недавно открылась фирма);

- стратегия переманивания клиентов, в основном юридических лиц за счёт выгодных условий договора и привлекательных цен;

- стратегия, направленная на эффективное удовлетворение потребностей постоянных покупателей. Таким образом, фирма, направив свои силы на удовлетворение потребителя, будет извлекать прибыль из создания долговременных отношений с клиентом.

Предложены мероприятия по улучшению маркетинговой деятельности, в частности:

- разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры. Отдел маркетинга должен включить в себя бюро прогнозирования и планирования маркетинга, бюро изучения рынка спроса и сбыта, бюро рекламы. Поэтому оправдывает себя увеличение штатной численности маркетингового отдела в Екатеринбурге на 1 ед.;

- рекомендовано вложение инвестиций в региональную диверсификацию. В, частности, открытие филиалов в активно развивающихся регионах: Ханты-Мансийский автономный округ (г. Сургут) и Ямало-Ненецкий автономный округ (г. Салехард);

- предложен вариант внедрения модулей «Галактика», что позволит отделу маркетинга сократить время и повысить эффективность работы специалистов, лучше спрогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать решения;

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что затраты на данные мероприятия окупятся уже примерно через три года и данные мероприятия позволят увеличить прибыль на 5%.

- необходима разработка особой системы поощрений сотрудников отдела маркетинга, учитывающей как оперативную работу, так и долгосрочные результаты.

Организация работы с учетом вышеназванных рекомендаций должна обеспечить ООО ТД «Маслон» эффективное решение стоящих задач и возложенных функций.

введение

Маркетинг – один из основополагающих видов деятельности участников рынка. Делового успеха не добиться, если не знать до тонкостей состояние и перспективы рынка, его важнейших сегментов, нужды и запросы потребителей в рамках целевого рынка.

Деятельность любого предприятия охватывает практически все вопросы его взаимодействия с рынком. Поэтому в настоящее время организации-участники отечественных и зарубежных рынков вынуждены использовать весь комплекс маркетинговых инструментов для успешного товародвижения и осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Вместе с тем практика показывает, что на многих предприятиях отсутствует четкое понимание сущности маркетинговой деятельности, маркетинговые подразделения выполняют в основном сбытовые функции, недостаточно внимания уделяется таким направлениям деятельности, как например, анализ рынка, разработка политики товародвижения, стратегическое маркетинговое планирование.

Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга, обеспечивающего проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к качеству услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.

Конечная цель функционирования маркетинговых служб подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. На сегодняшний день без хорошо налаженной системы маркетинговых служб предприятиям трудно, а порой, невозможно выжить в конкурентной борьбе. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Проблемам формирования системы маркетинга посвящены работы многих российских и зарубежных маркетологов, в частности Голубкова Е.П., Амблера Т., Котлера Ф., Дойла Д. и др. Их исследования внесли важный вклад в представления о системе маркетинга и ее конкретных составляющих. Однако не все аспекты маркетинговой деятельности предприятия достаточно изучены. Наименее изученными остаются методы ведения маркетинга отечественными предприятиями в условиях перехода к рынку.

Недостаточная разработанность указанных проблем, теоретическая и практическая значимость их решения определила выбор темы исследования, цель и задачи работы.

Объектом исследования является деятельность маркетинговой службы ООО «Маслон».

Предметом исследования является улучшение деятельности маркетинговой службы предприятия.

Постановка данной цели предопределила выбор следующих задач:

- определим сущность и значение службы маркетинга на предприятии;

- проведем анализ маркетинговой деятельности ООО «Маслон»;

- предложим рекомендации по совершенствованию деятельности маркетинговой службы на предприятии.

Поставленные задачи определили структуру дипломного проекта, который включает в себя введение, шесть глав, заключение, список использованных источников, приложение. В первой главе дано понятие, раскрыта сущность работы маркетинговой службы на предприятии. Также рассмотрены организационные структуры маркетинговых служб и их место в системе управления предприятием. Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика предприятия, рассмотрен механизм формирования службы маркетинга и анализ ее деятельности.

В третьей главе предложены пути повышения эффективности деятельности маркетинговой службы предприятия.

Элементами научной новизны полученных результатов является использование организационных методов и мотивации персонала маркетинговых служб как инструмента повышения эффективности деятельности предприятий.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена материалами учебной литературы, монографий и статей в периодических изданиях, информационных интернет-ресурсов, нормативных документов, финансовой и бухгалтерской отчетности предприятия, официальной информацией, содержащейся в статистических изданиях Госкомстата РФ, а также материалами собственных исследований.

Практическое значение работы заключается в том, что результаты теоретического обобщения маркетинговой деятельности посреднических предприятий и анализ маркетинговой работы ООО «Маслон» послужит в дальнейшем научно обоснованному развитию маркетинговых исследований другими предприятиями, занимающиеся торговыми и посредническими услугами.

Общее количество страниц в работе - 147, приложений - 1, таблиц - 12, рисунков – 11.

Глава 1. Сущность и значение службы маркетинга на предприятии

1.1. Понятие и организационные структуры маркетинговых служб

В условиях перехода к рынку в стране получила широкую популярность рыночная концепция управления производством и сбытом, названная маркетингом. Маркетинг - «это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов [37, с.56].

Маркетинг (от английского «market» - рынок) - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ [6, с.25].

В этих программах заложены мероприятия по улучшению качества услуг, изучению потребителей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулирования сбыта и рекламе, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых услуг. В классическом понимании маркетинг - это, прежде всего предпринимательская деятельность, связанная с продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю. Современные специалисты в сфере экономики рассматривают его в более широком смысле - как философию бизнеса, определяющую стратегию и тактику фирмы в условиях конкуренции [1, с.14].

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства и оказания услуг, полностью подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно–технических и социальных факторов.

Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью.

Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становится важнейшим элементом системы управления предприятием.

Служба маркетинга - это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Предметом деятельности маркетинговой службы на современном предприятии являются хозяйственные связи с заказчиками товаров и услуг, дистрибьюторскими, маркетинговыми и логистическими центрами, поставщиками материальных ресурсов и услуг; общественные связи со средствами массовой информации, с органами исполнительной власти; внутрикорпоративные управленческие отношения с подразделениями и службами компании [22, c. 80].

Современная концепция маркетинга включает три основных задачи, исследование и разработка которых составляют основу успешной реализации продукции: ориентация на потребителя; подход к маркетингу как к общефирменному делу, успех которого зависит от всех; ориентация на прибыль как конечный результат всей производственной деятельности.

А.М. Годин выделяет пять основных концепций, на основе которых коммерческие службы осуществляют маркетинговую деятельность [12, с.7]:

- Производственная ориентация (1900-е – 1930-е гг.). В этой концепции преобладает подход, состоящий в управлении производством и реализацией продукции. Она ориентирована на ситуацию, когда спрос на товар превышает предложение и необходимо увеличить производство.

- Товарная ориентация (1930-е – конец второй мировой войны). Сущность этой концепции в том, что потребитель постоянно хочет иметь товар лучшего качества или полнее удовлетворять свои запросы.

- Сбытовая ориентация направлена на интенсификацию коммерческих услуг (1940-е – нач. 1960-х). Концепция предполагает, что для обеспечения необходимых объемов продаж требуется активная сбытовая политика, в том числе, активное стимулирование потребителей.

- Концепция классического маркетинга (1960-е – 1986). Концепция «чистого» маркетинга – это сосредоточенность на нуждах покупателей и их удовлетворение посредством создания, доставки и потребления товара более эффективным, чем у конкурентов способом.

- Социально - этический маркетинг (1986 – наст. время). Эта концепция формировалась под воздействием и контролем общественных организаций и движений. Она ориентирована на учет и сбалансированность трех факторов: получение прибыли производителем, удовлетворение потребностей потребителя и требований общества [7, с.36].

В данном случае компания может рассчитывать на глобальную благосклонность клиентов и долгосрочное процветание. Это самая современная маркетинговая концепция на сегодняшний день.

Однако принятие концепции и философии маркетинга всеми сотрудниками предприятия не может гарантировать выполнение производственных задач – необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Закрепление «рынка покупателя», стабилизация принципа рыночной экономики, превышение предложения над спросом, послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий.

Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия [4, с.49].

Этапы и концепции массового маркетинга, ориентация на развитие производства, на совершенствование товара, сбыта пришлась на первую половину XX в.

Начало широкого распространения и интенсивного изучения идей маркетинга относится к 50-м годам прошедшего столетия. Именно в это время в США и других, индустриально развитых странах стал формироваться «рынок покупателя», который характеризуется приоритетным положением покупателя по отношению к продавцу. Однако до середины 60-х годов маркетинговая деятельность была направлена главным образом на решение проблемы сбыта произведенных товаров, причем предприниматели ориентировались не на потребности рынка, а на свои производственные возможности. Современный же маркетинг ставит производство товаров и оказание услуг в прямую зависимость от рынка, от непосредственного потребителя товаров и услуг и даже от возможности сформировать предпочтения последнего.

Второе открытие маркетинга как самостоятельной научно-прикладной дисциплины ознаменовано выходом статьи Теодора Левитта «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) в журнале Harvard Business Review в 1960 г. Близорукость состояла в ориентации ответственных лиц в управлении экономикой (в частности, американскими железными дорогами) на продукт, а не на потребность и ее удовлетворение. Так, в противоположность производственной ориентации менеджмента была заявлена маркетинговая, рыночная ориентация.

Вслед за этим маркетинг последовательно реализовал этапы и концепции общего маркетинга (маркетинг-микс), стратегического маркетинга, маркетинга долгосрочных партнерских отношений.

Были реализованы три маркетинговые парадигмы, действие которых в определенных условиях и применительно к конкретным товарным категориям продолжает реализовываться до сих пор. Используем для обозначения этих парадигм названия, предложенные Т. Амблером [1, с.231].

«Неоклассическая» парадигма маркетинга – исходная концептуальная схема, система понятий маркетинга, реализующая приоритет так называемых функций-компонентов комплекса «4 Пи». Она позволяет определять и менять приоритеты отдельных функций маркетинга и различных областей знаний, осуществлять количественные измерения. Недостаток этой парадигмы – ее сосредоточенность исключительно на деятельности компании, на уровне краткосрочного маркетингового планирования.

«Конфликтная» парадигма маркетинга – концептуальная схема, система понятий маркетинга, сосредоточивающая маркетинговые усилия на стратегической победе в конкуренции путем создания и развития фирмой собственных устойчивых преимуществ перед конкурентами в глазах потребителя, вплоть до монополизации рынка. В этой парадигме реализуется стратегический подход в долгосрочной перспективе, активно используются технологии позиционирования фирм и товаров, брендостроительства, но она, как и неоклассическая, озабочена преимущественно собственной деятельностью фирмы и не гарантирует внимания к развитию потребителей.

Парадигма «Маркетинг отношений – контакт-маркетинг» – современная концептуальная схема, система понятий маркетинга прямых и долгосрочных отношений и взаимодействий производителя с конкретными потребителями товаров и услуг, другими партнерами и даже конкурентами по созданию и доведению до потребителей ценностей, способствующих росту благополучия и развитию потребителей. Принципиальные направления развития технологий маркетинга в русле этой парадигмы – управление взаимоотношениями с клиентами на основе современных систем сбора, анализа, систематизации и предоставления информации, а также управление опытом клиентов. Определений маркетинга существует очень много.

Например, применительно к бизнесу маркетинг определяется как философия, основанная на систематическом изучении рынка (поведения потребителей, каналов сбыта, конкуренции) с целью разработки и реализации эффективных стратегий, направленных на прогнозирование и удовлетворение потребностей фирм, домохозяйств и физических лиц, учреждений, общественных объединений.

Правда, нельзя не признать: понимание маркетинга исключительно как философии бизнеса ограничивает его сферу действия. Во-первых, сугубо коммерческими интересами, а во-вторых, за громкими словами «философия» и «стратегия» остается не выявленной прикладная, инструментальная, технологическая составляющая маркетинга. Неясно также, как соотносится маркетинг с менеджментом [8, с.89].

В этом отношении наибольшей четкостью отличается позиция Жан-Жака Ламбена, который утверждает, что маркетинг – это сущность и содержание менеджмента в смысле его ориентации на рынок и на рыночный успех. Этот подход ставит точку в бесплодных спорах о соотношении сфер воздействия менеджмента и маркетинга. Все становится понятно: если менеджмент ориентирован на рынок, это и есть маркетинг. Одновременно оправданным становится и уже распространившееся сочетание двух терминов в едином: «маркетинг-менеджмент».

На сайте «Википедия» предложена следующая дефиниция: «Маркетинг – деятельность по определению, созданию, увеличению, развитию, поддержанию, защите и присвоению рынков».

Летом 2004 г. впервые за последние 20 лет, американская маркетинговая ассоциация предложила новое понимание современного маркетинга: «Маркетинг – это функция организации и набор процессов создания, информирования и доставки ценности потребителям, а также управления отношениями с потребителями таким образом, чтобы принести выгоду организации и всем, кто с ней связан (stakeholders – держатели интересов)» [2, с.44].

В этом определении зафиксировано несколько серьезных приобретений, позитивных подвижек в осмыслении маркетинга в рамках той же парадигмы:

- Он впервые признан функцией не отдельных профессионалов, а общей функцией организации.

- Впервые реализован современный процессно-ориентированный подход к бизнес-деятельности, хотя словосочетание «набор процессов» нельзя признать удачным.

- Подчеркнута целевая ориентация маркетинга на выгоду не только организации, но и всех, кто с ней связан. Правда, осталось неясным, входят ли в этот состав потребители.

- Ведущим предметом заботы маркетинга заявлена потребительская ценность материального товара, услуги, идеи или любого другого товара, и не только товара. Можно согласиться с тем, что представлять в определении исчерпывающий список форм проявления потребительских ценностей было бы довольно рискованно: ведь ценностью для потребителя могут стать и уже становятся не только эти категории объектов маркетинга, а также территории, организации и личности (подобный список был заявлен Ф. Котлером).

- Принципиально ценной является также констатация значимости отношений с потребителем; остается только надеяться, что речь идет не об односторонних, а о взаимных отношениях и более того – о взаимодействиях.

Ассимилируя эти и другие позитивные наработки последних лет, сегодня маркетинговой общественности предлагается следующее его определение, выглядящее применительно к России несколько «навырост», но уже актуальное для развитых рыночных стран и претендующее быть адекватным современной парадигме маркетинга: «Маркетинг – это общая функция управления рыночными отношениями, представляющая собой совместную деятельность заинтересованных участников этих отношений по выработке и реализации философии, стратегии и тактики создания, коммуницирования, предоставления и использования потребительских ценностей.

Так что эффективное выявление, удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей и других партнеров ведет к развитию потребителей, успеху организаций и пользе общества, гуманизируя и комфортизируя обменные отношения» [24, с.34].

Первые шаги маркетинга на товарных рынках и начало новых этапов эволюции традиционно осуществлялись в первую очередь в США.

Во многом это связано с тем, что на территории этой страны более двух столетий не было войн, резких разрушений производственного потенциала, и рынки различных товаров и услуг в наименьшей степени испытали на себе воздействие дефицита – главного врага маркетинга [1, с.63].

В Западную Европу и Японию маркетинг пришел в основном после второй мировой войны и преодоления ее наиболее тяжелых экономических последствий вместе с планом Маршалла. Для стран Прибалтики, России, других стран Восточной Европы реальное вхождение в маркетинговую проблематику состоялось в начале 1990-х гг. В первые годы XXI в. лидерами по темпам развития рынка маркетинговых услуг стали Чили, Китай, Болгария, Вьетнам и Филиппины. Последовательно эволюционировала и сфера применения маркетинга в социально-экономической жизни: от сугубо потребительских товаров к потребительским услугам, к удовлетворению потребностей бизнеса, к внедрению маркетинга в финансово-банковскую среду, в политику и в социальную сферу, сферы инноваций и инвестиций.

Следует отметить, что формирование службы маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.)

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура службы маркетинга на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для формирования службы маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы:

- тип организации (предприятия), в котором создается подразделение;

- вид стратегии, которой придерживается предприятие;

- уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе);

- тип департаментизации основных функций и работ;

- наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;

- наличие связей с внешней средой;

- существующие нормы управляемости и контролируемости;

- уровень, занимаемый в иерархии управления;

- степень централизации и децентрализации в принятии решений;

- необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения найденных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга.

Исходя из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга можно построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга.

Директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или совету директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. На рисунке 1.1 представлена классическая организационная структура отдела маркетинга.

Рисунок 1.1. Классическая организационная структура службы маркетинга [32, с.188]

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 1.2.

Рисунок 1.2. Товарная структура службы маркетинга [32, с.190]

Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Современное название управляющего маркетингом по товару – это бренд-менеджер. Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты.

Фактически это уже так называемая дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений.

Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис.1.3).

Рисунок 1.3. Штабная структура [32, с.193]

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная – представлена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Матричная структура отдела маркетинга [32, с.194]

Основные преимущества матричной структуры таковы:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

- возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

- гибкое использование кадров профессионалов;

- возможность применения современных методов планирования и управления;

- сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда [17, с.22].

Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

- ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

- трудность установления и кратковременность ответственности;

- необходимость постоянного контроля;

- учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы [9, с.47]:

- баланс ответственности и прав;

- единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

- простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

- эффективная система связей с другими подразделениями;

- координация ответственности – на высшем уровне управления;

- гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

1.2. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Формирование маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:

- построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

- подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

- распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

- создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

- организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими отделами организации.

Работа маркетинговой службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учет требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Перед службой маркетинга стоит широкий спектр задач [41, с.27]:

- фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;

- анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

- определение точек насыщения сбыта, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции;

- разработка предложений по освоению новых рынков/ сегментов рынка и предложений по диверсификации;

- разработка предложений по освоению новых видов продукции;

- разработка предложений по формированию плана мероприятий по маркетингу и рекламе на текущий период, стратегии достижений целей сбыта, их практическое осуществление и контроль;

- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок, в рамках программ по стимулированию сбыта;

- разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию, формированию положительного имиджа предприятия и др.;

- обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы;

- проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы;

- постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующим в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;

- организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и необходимое развитие службы;

- оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы.

Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;

- разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционально-стоимостного анализа.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

- системность знаний, большая эрудиция и широкий кругозор;

- коммуникабельность;

- стремление к новому, высокая степень динамизма;

- дипломатичность, умение гасить конфликты. (Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять этому требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат) [5, с.99].

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Маркетинговые службы оказывают огромное влияние на формирование и реализацию всех важнейших функций предприятия.

Схема, характеризующая место и роль маркетинга в системе предприятия, представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5. Место и роль маркетинговой службы в системе

производственных и функциональных служб предприятия

Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой.

При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т. п. Однако эта их деятельность направляется и координируется с учетом интересов предприятия руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

- выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;

- разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;

- оценка результатов маркетинговой деятельности;

- подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;

- выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.

Детальность по управлению продуктом включает:

- планирование продуктовой стратегии;

- прогнозирование объема продаж;

- мониторинг характеристик продукции;

- рекламу;

- стимулирование продаж;

- маркетинговые исследования;

- выбор марки продукта, упаковки и этикеток;

- разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;

- ценообразование;

- учет материальных запасов и организацию складских помещений;

- распределение;

- сбыт продукции (поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб).

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

В таблице 1.1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии.

Таблица 1.1. Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Функции	Директора	Управляющие отдельными продуктовыми группами	Подразделения планирования маркетинга
Исследования маркетинга		У	У
Разработка новых продуктов	Р	С	У
Реклама и стимулирование продаж		С	У
Разработка торговой марки	Р	С
Сбыт		С	У
Услуги потребителям		С	У
Контроль маркетинговой деятельности	Р	У	У

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий. Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода в итоговую матрицу решений всей собранной информации:

- Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т. п.).

- П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением структурных подразделений или должностных лиц.

- У - участие в подготовке решения, заключающееся в составлении отдельных вопросов или сборе необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за это решение.

- С - согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

- И - исполнение решения.

- К - контроль исполнения решения.

С позиции эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К [19, с.54].

На основе матрицы решений разрабатываются анкеты, адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице. Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления «управленческого вакуума», т. е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается руководством. Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых должностное лицо ответственно. Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

- облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (отсутствие выполнения определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);

- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

- возможность выявить элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;

- простота реализации данного метода;

- персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;

- легкость составления по полученным результатам положений и должностей.

Процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом. Основной принцип маркетинга – это ориентация на потребителя, на поиск и эффективное разрешение его проблем, на удовлетворение его потребностей, и в этом – суть маркетингового подхода в менеджменте фирмы, в управлении развитием общества. Как сказал Питер Друкер, маркетинг настолько основателен, что его нельзя считать отдельной функцией: это весь бизнес, взятый с точки зрения его конечного результата, т.е. с точки зрения покупателя. Но и об интересах всех партнеров по цепочке создания ценностей для потребителя забывать нельзя: иначе цепочка окажется недолговечной [26, с.76].

Т.Д. Маслова, Л.Н. Ковалик и С.Г. Божук в своей работе «Маркетинг» дают следующую классификацию основных принципов маркетинга [29, с.143]:

- принцип человекосбережения. Он означает, что в процессе маркетингового управления все действия должны быть направлены на человека. Наивысшим критерием оценки действия данного принципа является – «сделай все, от тебя зависящее, чтобы человеку (работающему на предприятии и покупателю продукции) стало лучше»;

- принцип стратегического мышления отражает направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную хозяйственную деятельность;

- принцип обновления (инноваций), означает концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на готовности постоянно оценивать свою деятельность, принимать решение о прекращении выпуска «отживших» товаров, о совершенствовании «стареющих», о запуске новых;

- принцип глубокого и всестороннего научно-практического исследования рынка и экономической конъюнктуры;

- принцип сегментации рынка организует деятельность по классификации потенциальных потребителей производимой продукции в соответствии с особенностями качественной структуры их спроса;

- принцип планирования;

- принцип своевременного выхода на рынок;

- принцип перспективности действий [29, с.76].

Стратегии, цели и методы маркетинговой политики зависят от особенностей рынка, товара, рыночной силы компании. В любой ситуации целесообразно опираться на универсальные принципы маркетинга как функции управления. К числу основных принципов относятся: программно-целевое управление; инновационный подход; ориентация на спрос; единство информационного и физического маркетинга; сочетание методов количественного и качественного анализа рынка; тотальное управление маркетингом; логистическая модель организации; электронный маркетинг; превращение маркетинга в центр прибыли; приоритетное кадровое обеспечение [22, с.80]. Охарактеризуем перечисленные принципы управления.

Программно-целевое управление. Цели маркетинга должны быть определены количественно через систему сбалансированных показателей с выделением ключевых факторов результативности, дифференцированы по видам товаров, регионам, подразделениям. Маркетинговые инструменты и мероприятия подобраны в соответствии со спецификой задач, скоординированы по срокам, исполнителям, обеспечены финансовыми ресурсами для их реализации.

Инновационный подход. Маркетинг способствует формированию новых и развитию имеющихся потребностей, постоянному совершенствованию товара, упаковки, системы товародвижения, методов продаж и обслуживания потребителей, а также самих маркетинговых технологий.

Ориентация на спрос. Постоянный поиск незаполненных рыночных ниш, повышение уровня и качества удовлетворения спроса в избранных сегментах потребителей, создание брэндов и марочных товаров, использование финансово-кредитных инструментов мобилизации отложенного спроса обеспечивают рентабельную работу и развитие компании.

Единство информационного и физического маркетинга. Управление маркетингом не может концентрироваться в «башне из слоновой кости». Только вовлеченность маркетинговой службы в реальный процесс контроля, регулирования поставок, управления сбытовыми запасами, то есть оперативный маркетинг, может обеспечить достижение поставленных задач. Этот принцип означает оценку маркетинга по практическим результатам: увеличению портфеля заказов на поставку товаров и объемов их реализации за денежные средства.

Сочетание методов количественного и качественного анализа рынка. Надежное информационно-аналитическое обеспечение политики маркетинга, особенно сегментации рынка, приоритезации (выбора целевого сегмента потребителей), позиционирования товара является необходимым элементом маркетинга. Использование данных статистики не всегда дает полную и достоверную фотографию рынка и должно дополняться материалами выборочных опросов, фокус-групп, интервью, а так же использованием специальных методов качественного анализа и оценки. К числу последних относятся SWOTанализ, АВС-анализ, Portfolio-анализ [22, с.83].

Тотальное управление маркетингом. Успех маркетинговой стратегии, политики продаж и выполнение плана соответствующих мероприятий во многом зависят от слаженной и целенаправленной внутрифирменной работы всех служб и подразделений, а также персонала компании.

Логистическая модель организации. Маркетинг, сбыт и сервис строятся как подсистема интегрированной микрологистической системы компании. В логистике маркетинга используются: единая информационная система компании; анализ товарных запасов по методу ABC-XYZ; штриховое кодирование товара, логистически сконструированная упаковка; программа постоянного пополнения запасов торговли (CRP); концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM); правила практики дистрибуции товаров (GDP) и т.д.

Электронный маркетинг. Современное предпринимательство должно использовать возможности «электронной экономики» (создание своего сайта в Интернете, электронная реклама, участие в электронных торгах, аккредитация на электронных площадках, новые системы передачи данных, сотовая, в том числе широкополосная, связь). Коммерция делает маркетинг предпринимательской структуры глобальным, позволяет снизить трансакционные издержки, оперативно реагировать на запросы рынка и потребителей.

Превращение маркетинга в центр прибыли. Финансовая сторона маркетинга очень важна, так как связана со значительными затратами. Особое значение имеет система ценообразования на товар, которая должна строиться исходя из спроса и полезности товара. Без налаженного управленческого учета логистических затрат на маркетинговые мероприятия, выявления их реальной эффективности, денежной оценки результатов деятельности отдела маркетинга, невозможно превратить его в центр прироста прибыли. Без такой перспективы само его существование всегда будет под вопросом [22, с.81].

Приоритетное кадровое обеспечение. Без наличия инициативных и квалифицированных руководителей и специалистов любая маркетинговая стратегия обречена на неудачу. Нет смысла создавать из маркетинговой службы слабый отдел конъюнктурного института. Необходимый персонал следует специально готовить в лучших учебных центрах страны и за рубежом, находить на рынке вакансий, рекрутировать из маркетинговых агентств, консалтинговых центров.

В глобальном маркетинге важнейшее значение имеют качество товара, реклама, уровень обслуживания, упаковка, снижение логистических затрат. В российских условиях наиболее актуальны: политика цен, модернизация товара, набор надежных партнеров, общественные связи, повышение квалификации торгового персонала.

При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

В ряду основных функций маркетинга первые места по праву принадлежат работе с маркетинговой информацией и маркетинговым исследованиям. Среди исследований выделяются: маркетинговый анализ, обобщение, моделирование, прогнозирование, аудит маркетинга. Исследования, в свою очередь подразделяются на кабинетные и полевые (рыночные). При этом используются: общенаучные методы (в т.ч. наблюдение и эксперимент), методы и технологии конкретных наук – статистики, социологии (опросы, интервью, фокус-группы, метод «Дельфи»), психологии, психофизиологии, экономики, теории управления, математики, а также методы и технологии собственно маркетинга – SWOTанализ, SNWанализ, АВС-анализ, XYZанализ, методы сегментации рынка, позиционирования товара и фирмы, холл- и хоум-тесты, метод «таинственного покупателя» и др.

За последние десять лет (а в ряде случаев и существенно раньше) появились новые разновидности маркетинга, различаемые преимущественно по применяемым в них технологиям и по аудиториям, на которые они нацелены. Это агрессивный, виртуальный, вирусный, индивидуальный, латеральный, многоуровневый, некоммерческий, партизанский, пробный, прямой, телемаркетинг, а также маркетинг инноваций, событий, SMS-маркетинг и др. [16, с.112].

Информационные потребности маркетинговых отделов предприятий и организаций в настоящее время практически обеспечиваются комплексом информационных технологий:

- информационные системы обработки текущих операций;

- системы поддержки принятия решений;

- глобальные телекоммуникационные технологии в области рекламы и электронной продажи товаров.

Процедура маркетингового исследования зависит от ее концепции. Концепция маркетингового исследования это подробное определение содержания, предмета исследования, общая постановка задачи исследовательского замысла.

Современный бизнес опирается на маркетинг, который является активной формой предпринимательской деятельности. Роль маркетинга в экономике определяется тем, что маркетинг раскрывает потенциальные возможности сбыта, производства товаров, разрабатывает оптимальную рыночную политику, товарную политику, определяет направление конкурентной борьбы, завоевание рынка, предлагает набор инструментов для стимулирования спроса, позволяет изучить и спрогнозировать состояние и развитие рынка, создает эффективную систему товародвижения. Философия маркетинга – идеологический фундамент современного бизнеса.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме.

Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса (рис. 1.6).

Рисунок 1.6. Разработка маркетинговой стратегии [7, с.36]

В процессе изучения теоретической части исследования мы пришли к следующим выводам:

Во-первых, маркетинг создает новый образ мышления в управлении предприятием. Он формируется как система мышления, т.е. комплекс умственных установок, направленных на оптимальное приспособление конкретных целей к реальным возможностям их достижения, на активный поиск системного решения возникающих проблем. Это попытка оптимально использовать наличные ресурсы и весь потенциал предприятия с учетом требований рынка. Изменения, происходящие в образе мышления, наглядно иллюстрирует эволюция концепций маркетинга на различных этапах его развития.

Во-вторых, маркетинг создает и новый образ действия предприятия на рынке. Формируется целостная методология рыночной деятельности предприятия (фирмы), раскрывающая ее принципы, методы, средства, функции и организацию. Складывается и развивается система продвижения товаров, в которой используется богатый набор различных приемов: совершенствование функций товара, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, эффективность каналов товародвижения и т.д.

Усложненность рынка, обострение конкуренции, меняющиеся экономические условия, тенденция к сокращению нормы прибыли побуждают фирмы исследовать проблемы повышения эффективности управления маркетингом. Маркетинг внедряется в практику фирм с целью максимизации прибыли за счет повышения эффективности управления.

Таким образом, служба маркетинга на предприятии играет важную роль, так как является своего рода «центром управления» всей маркетинговой деятельностью предприятия. Для более полного освещения маркетинговой деятельности и её совершенствования на основе теоретически изложенного материала перейдём к практическому исследованию, где проведём анализ маркетинговой деятельности на примере ООО «Маслон».

Глава 2. Организация маркетинговой службы

в ООО «Маслон»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Маслон» учреждено и действует в порядке, предусмотренном ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации на основании решения учредителя Общества №1 от 21.03.2003. Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке «Maslon» Ltd.

Общество является коммерческой организацией, цель которой состоит в осуществлении хозяйственной деятельности и получения прибыли в интересах участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и других средств физических (юридических) лиц. Общество наделено общей правоспособностью и может заниматься любой деятельностью, не запрещенной законом.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью образован из стоимости вкладов его учредителей. Они несут ответственность по обязательствам в пределах стоимости внесенных ими вкладов (отвечают своим уставным капиталом). Высший орган управления предприятия - общее собрание участников.

Текущее управление осуществляет генеральный директор. Он же является одним из учредителей общества. Общество обладает правами юридическою лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, расчетный счет. Может иметь штампы и бланки установленного образца, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Учредители подписывают учредительный договор и утверждают устав общества.

Общество может создавать самостоятельно или совместно с другими обществами дочерние или зависимые общества, организации других организационно-правовых форм с правами юридического лица. Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства, которые не являются юридическими лицами и действуют на основании учрежденных Обществом положений.

Место нахождения Общества (юридический адрес): 620089, Екатеринбург, ул. Машинная, д. 58/п. Фактический адрес: 620100, Екатеринбург, ул. Сибирский тракт 12, строение 8, офис 317. Тел./факс (343) 379-30-78

БИК 046577952, ИНН 6670027577

ООО «Маслон» зарегистрировано в ИФНС по Октябрьскому району Екатеринбурга.

Основными направлениями деятельности Общества по ОКВЭД являются:

- деятельность агентов по оптовой торговле топливом;

- розничная торговля моторным топливом;

- оптовая торговля топливом;

- исследование конъюнктуры рынка;

- деятельность в области права;

- деятельность по управлению финансово-промышленными группами;

- деятельность по управлению холдинг-компаниями;

- рекламная деятельность.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Имущество предприятия составляет основные фонды и оборотные средства, денежные средства, иные материальные ценности, учтенные в бухгалтерском балансе.

Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, решениями и указаниями учредителя, основными правилами по ведению розничной торговли и торгово-производственной деятельности, нормативными актами местных органов власти и управления по вопросам государственного регулирования торговли.

Штат предприятия укомплектован опытными специалистами в области автомобильной промышленности, менеджмента качества, торговли. Представим структуру общества в виде следующей схемы:

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Маслон»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Во главе организации стоит директор - Ведерников Андрей Николаевич. В его подчинении находятся несколько функциональных руководителей, возглавляющих отдельные службы: бухгалтерия (4 чел), отдел логистики (2 чел), отдел персонала (2 чел), отдел маркетинга и рекламы (2 чел).

В состав маркетинговой службы входит маркетолог, который занимается изучением рынка, формированием товарного ассортимента, цен, а также специалист по рекламе.

Достоинство организационной структуры заключается в том, что в компании присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична. В целом структура управления фирмы отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Основными функциями управления в ООО «Маслон» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Должностная инструкция разрабатывается на каждого работника в соответствии с должностью в штатном расписании предприятия, подписывается руководителем, а также самим работником при ознакомлении.

Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.

ООО ТД «Маслон» (Екатеринбург) является официально уполномоченным дистрибьютором смазочных материалов ELF Total (Франция).

Главной деятельностью компании является продажа смазочных материалов концерна TOTAL LUBRIFIANTS (Франция), а именно марок ELF и TOTAL. Компания предлагает следующий ассортимент: автомасла, трансмиссионные масла, смазки, спецжидкости.

Главной целью предприятия является повышение качества обслуживания клиентов. Миссия ООО «Маслон»: «Мы представляем продукцию наивысшего качества». Миссией сотрудников компании является - сделать так, чтобы продукцию оценили наибольшее количество людей в регионе.

Основные ценности компании:

- коллектив;

- лидерство;

- честность;

- стремление быть лучшими;

- взаимное доверие.

Предприятие использует в своей деятельности следующие организационные документы: устав организации, коллективный договор, положение о предприятии, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, инструкцию по делопроизводству и др. [11, с.12].

Помещение оснащено современным выставочным оборудованием, компьютерами и кассовыми аппаратами. Компьютер позволяет оперативно получать информацию о наличии и количестве товара на складе, его цене. В компании можно получить консультацию опытного и знающего свое дело специалиста.

Предприятие проводит постоянные акции. На сайте фирмы представлена информация о продукции в виде каталога, техническая информация, прайс-лист, услуги, скидки, новости компании, партнеры, адреса магазинов и сервисов, рекомендации, общение с клиентами и покупателями др. Также на портале компании постоянно проводятся опросы и голосование покупателей по качеству продукции. В частности в настоящее время собирается информации о спросе различных марок масел.

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им.

Улучшить качество обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений - все эти возможности даёт информационная система управления предприятием [36, с.57].

Сегодня компания ведет тесное сотрудничество как с промышленными и автотранспортными предприятиями, обеспечивая их высококачественными смазочными материалами, так и розничными магазинами и сетями УрФО.

Компания работает с юридическими лицами и с ИП. Сотрудничает с регионами: Челябинская область, Республика Удмуртия, Тюменская область, Пермский край, Республика Башкортостан.

В числе постоянных деловых партнеров такие предприятия, как ООО Эссмо, ИП Лопаев, ООО Автосоюз, АЗС Лукойл, Rich Auto, ОЛМИ и другие. ООО «Маслон» предлагает всем заинтересованным компаниям стать дилером продукции торговых марок Elf и Total. Все сотрудники фирмы являются технически грамотными специалистами, которые владеют ситуацией на рынке смазочных материалов в УрФО и знаниями по применению нефтепродуктов на различных типах оборудования. Компания предлагает своим клиентам выгодные цены, льготные условия покупки, выполнение индивидуальных заказов, высокое качество продукции.

Основные конкуренты ООО Маслон – компании: «Масло Мастер» и «ЭССМО».

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Маслон

Основным показателем, характеризующим результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, является прибыль от реализации продукции (работ, услуг). Расчет прибыли от реализации продукции приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Расчёт прибыли от реализации продукции млн. р.

Наименование показателей	2009 г.	Отклонение	2010 г.	Отклонение	2011 г.
1 Выручка от реализации продукции	3828	2879	6708	-959	5748
2 Налоги, сборы, платежи, вкл. в выручку от реализации продукции	280	187	468	-230	238
3 Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей)	3547	2691	6239	-728	5510
4 Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	3140	2044	5184	-77	5107
5 Покупная стоимость товаров	190	615	806	-473	332
6 Прибыль (убыток) от реализации	216	32	248	-178	70
7 Уровень рентабельности продаж (%)	5,7	-2	3,7	-2,5	1,2
8 Уровень рентабельности реализованной продукции (%)	6,9	-2,1	4,8	-3,4	1,4
9 Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	103	-40	62	20	83
10 Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	123	133	256	-131	125
11 Прибыль (убыток) за отчетный период	443	124	567	-299	268
12 Налоги и сборы, производимые из прибыли	199	40	240	-154	85
13 Расходы и платежи из прибыли	4		28		-
14 Чистая прибыль	239	59	298	-116	182
14.1 в т.ч. по направлениям использования:					208
14.2 резервный фонд	14	3	17	4	22
14.3 на цели накопления	122	32	154	-63	91
14.4 на цели потребления	81	21	103	-42	61
15 Отчисление части прибыли	21	2	23	-15	7
16 Чистый доход	405	50	455	-87	368

Прибыль от реализации продукции, работ и услуг по сравнению с 2010 г. снизилась на 178 млн. р. и составила 70 млн. р., чистая прибыль предприятия составила 182 млн. р. (темп роста 61 %). Выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2011 г. составила 5748 млн. р. (темп роста к прошлому году 85,7%).

В период с 2009-2011 гг. предприятие было рентабельным, хотя и наблюдается динамика снижения уровня рентабельности. Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг планируется в 2012 г. на уровне 1,85 % (выполнение за 2011г. 1,4 %).

На основании данных расчета потока денежных средств предприятия (табл. 2.2.) можно сделать более обоснованный вывод о перспективной платежеспособности, оценить необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Таблица 2.2. Показатели притока и оттока денежных средств, млн. р.

Наименование показателей	2010 г.	2011 г.
1	2	3
Остаток денежных средств на счетах на начало отчетного периода	1901	1854
Приток денежных средств:
Выручка от реализации продукции	4004	5160
Прирост кредиторской задолженности (авансы)	476	737
Государственное участие	13	856
Существующие долгосрочные кредиты, займы и другие привлеченные средства по организации	256	0
Краткосрочные кредиты, займы	1250	550
Прочие поступления	1853	1719
Итого приток денежных средств	7599	9024
Отток денежных средств
Затраты на реализацию продукции (за вычетом амортизации)	4864	6199
Налоги, сборы и платежи, уплачиваемые из выручки	69	25
Налоги, сборы и платежи, уплачиваемые из прибыли (доходов)	240	92
Расходы и платежи из прибыли	28	0
Прирост оборотных активов		0
Капитальные затраты	125	894
Погашение основного долга по долгосрочным кредитам, займам	83	173
Погашение процентов и пр. издержек по долгосрочным кредитам, займам	20	9
Погашение краткосрочных кредитов, займов	480	1262
Прочие расходы в деятельности организации	1733	1254
Итого отток денежных средств	7645	9912
Излишек (дефицит) денежных средств	1854	966
в т.ч. на депозитных счетах:	1231	966

Основным источником обеспечения нормальной финансово-хозяйственной деятельности были собственные средства предприятия, сформированные за счет полученных авансов и выручки от реализации продукции. Доля заемных средств в общей массе поступающих на счета предприятия в 2011 г. денежных средств составила 6 %. Это краткосрочные кредиты банков, главным образом на выплату заработной платы и обязательных отчислений от нее.

Платежный баланс в 2011 г. представлен практически без использования денежных средств, размещенных на депозитных счетах в банках и используемых в качестве залога для исполнения кредитных обязательств предприятия. Выручка от реализации продукции на 2011 г. увеличилась на 1155 млн. р. Затраты на реализацию продукции также значительно увеличились по сравнению с 2010 г. и составили 6199 млн. р. В 2011 г. предприятие погасило значительную часть краткосрочных кредитов и займов.

Структура бухгалтерского баланса предприятия в 2010-2011 гг., а также значения показателей финансового состояния свидетельствуют об удовлетворительной производственно-хозяйственной деятельности предприятия и сохранении его платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, характеризует способность организации рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Показатели финансовой устойчивости предприятия представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатели финансовой устойчивости, при их определении, находятся на высоком уровне, что свидетельствует об эффективности осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0,42; коэффициент текущей ликвидности составил 1,72; коэффициент обеспеченности финансовых обязательств 0,36). Рассчитанные коэффициенты свидетельствуют об удовлетворительной структуре баланса, и организация является платежеспособной. Предприятие является рентабельным, поскольку результаты от реализации продукции покрывают издержки и образуют прибыль, достаточную для нормального функционирования предприятия.

2.3. Анализ маркетинговой деятельности на предприятии

Методы продвижения товара. Стимулирование потребителей (реклама, рекламные акции, демонстрации и т.д.); стимулирование сферы торговли (зачеты на закупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов). Компания «Маслон» регулярно принимает участие в автомобильных выставках, проходящих в наиболее крупных городах Уральского федерального округа.

Реклама – важный фактор стимулирования сбыта. Наиболее популярна телевизионная реклама и на радио, реклама в печатных средствах массовой информации.

Поскольку владельцы автомобилей на работу и с работы добираются на собственном транспорте, то минимум полчаса они слушают радио в автомобиле, и обязательно услышат ролик, рекламирующий моторные масла. Данные виды рекламы дают наибольшую отдачу, т.е. довольно большая часть покупателей обращается в ООО «Маслон» или розничные точки продаж именно услышав рекламу по радио или увидев в газете.

Также предприятие использует наружную рекламу. Организуют презентации. Устраивают состязания, например, ралли, победы в которых, конечно, прибавляют товару популярности у потребителей.

ООО «Маслон» занимает надежное и стабильно высокое положение на рынке. За время работы на рынке смазочных материалов, оно зарекомендовало себя надежным партнером во многих сегментах рынка ГСМ.

Первым этапом анализа является сравнительная характеристика конкурентов компании «Маслон». Дадим балльную оценку с помощью различных показателей конкурентоспособности. Для оценки использовалась пятибалльная шкала. Все оценки расставлялись экспертно.

Данные для сравнения представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Сравнительная характеристика конкурентов

ООО «Маслон»

№	Показатели	«Маслон»	Конкуренты
			«Масло Мастер»	«ЭССМО»
1.	Факторы, характеризующие предприятие
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	Хорошая (4)	Удовлетворительная (3)	Имеются претензии (4)
1.2.	Квалификация работников	Требует улучшений (4)	Средняя (4)	Средняя (4)
1.3.	Квалификация управленцев	Отличная (5)	Средняя (4)	Средняя (4)
1.4.	Качество обслуживания	Отличное (5)	Удовлетворительное (3)	Хорошее (4)
2.	Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1.	Качество услуг	Среднее (4)	Низкое (3)	Отличное (5)
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	46 (3)	26 (4)	16 (5)
3.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.	Исследование рынка	раз в полгода (4)	раз в полгода (4)	раз в год (3)
3.2.	Каналы сбыта	Собственные + филиалы (5)	Собственные (3)	есть 2 филиала (4)
3.3.	Организация рекламы	периодическая (4)	перед началом сезона (4)	в течение всего года (5)

Из анализа данных видно, что компания ООО «Маслон» имеет хорошую репутацию на рынке, отличается высокой квалификацией управленцев. Средние затраты на обслуживание одного клиента гораздо выше, нежели у конкурентов, что является существенным минусом. Качество обслуживания высокое, что превышает показатели конкурентов. После изменения показателей в баллы становится ясно, что наиболее успешными показателями (5 баллов) компании «Маслон» являются:, квалификация топ-менеджеров, качество обслуживания, каналы сбыта. На хорошем уровне (4 балла) находятся такие показатели, как исследования рынка, репутация фирмы, квалификация работников, качество услуг, организация рекламных мероприятий. К наименее сильным сторонам предприятия (3 балла) относятся средние затраты времени на обслуживание одного клиента. Для оценки конкурентоспособности фирмы найдем общую взвешенную оценку показателей, состоящую из произведения весового коэффициента и полученного балла.

Расчеты произведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Оценка конкурентоспособности ООО «Маслон»

и ее конкурентов

№	Показатели	Весовой коэффициент	«Маслон»	«ЭССМО»	«Масло Мастер»

			балл	взвешенная оценка	балл	взвешенная оценка	балл	взвешенная оценка
1.	Факторы характеризующие предприятие
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	0,1	4	0,4	4	0,4	3	0,3
1.2.	Квалификация работников	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28
1.3.	Квалификация управленцев	0,1	5	0,5	4	0,4	4	0,4
1.4.	Качество обслуживания	0,14	5	0,7	4	0,56	3	0,42
2.	Факторы характеризующие производство и оказание услуг
2.1.	Качество услуг	0,14	4	0,56	5	0,7	3	0,42
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	0,1	3	0,3	5	0,5	4	0,4
2.3.	Средняя цена, руб.	0,15	4	0,6	5	0,75	3	0,45
3.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.	Исследование рынка	0,08	4	0,4	3	0,24	4	0,32
3.2.	Каналы сбыта	0,02	5	0,1	4	0,08	3	0,06
3.3.	Организация рекламы	0,1	4	0,4	5	0,5	4	0,4
	Итого:	1	42	4,16	43	4,41	35	3,45

После анализа полученных данных становится ясно, что показатель конкурентоспособности компании «Маслон» составляет 4,16 балла, в то время как у компаний «Масло Мастер» и «ЭССМО» эти показатели равны 3,45 и 4,41 балла соответственно.

Выявление сильных и слабых сторон организации дало возможность провести оценку ее конкурентоспособности (4,16 балла) и сравнить с основными конкурентами. В результате стало возможным выявление ближайшего конкурента. Таковым стала компания «ЭССМО».

ООО «Маслон» проводит активную кадровую политику в направлении набора персонала. Но правильной организации этого процесса мешает ряд недостатков в системе управления персоналом организации, без реформирования которых невозможно проводить эффективную кадровую политику.

В результате анализа системы управления персоналом на ООО «Маслон» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

- недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей между работниками; дублирование одних функций по управлению персоналом и недостаточное внимание другим;

- недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв;

- использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Теперь оценим соответствие организационной структуры ООО «Маслон» общей концепции построения маркетинговых управленческих структур. Оценку будем производить по следующей формуле:

(2.1)

Таблица 2.5. Перечень критериев соответствия организационной структуры ООО «Маслон» концепции маркетинга

Критерии	Весомость критерия, доли единицы	Оценка критерия (0 - 10)
1. Наличие в организационной структуре должности заместителя генерального директора по маркетингу	0,30	0
2. Наличие в отделе маркетинга служб по выполнению соответствующих функций	0,25	0
3. Наличие маркетологов - координаторов по конкретным видам товаров на конкретных рынках	0,15	8
4. Наличие в нормативно-методической документации (НМД) требований об ориентации деятельности на потребителя	0,10	8
5. Наличие НМД по различным функциям маркетинга	0,10	7
6. Проведение анализа и оценки принципов рационализации структур	0,10	3
Итого	1,00	26

СКМ = 0,3*0 + 0,25*0 + 0,15*8 + 0,1*8 + 0,1*7 + 0,1*3 = 3

Максимальное значение показателя соответствия организационной структуры концепции маркетинга составляет 6. Для ООО «Маслон» этот показатель составляет всего лишь 3, что демонстрирует достаточно слабое развитие подсистемы маркетинга на данном предприятии. В настоящее время руководство фирмы делает попытки внедрить стратегическое управление в деятельность предприятия, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Для оценки готовности ООО «Маслон» к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

- «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

- «4» – если данный признак проявляется не полностью;

- «3» – если данный признак проявляется слабо;

- «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности ООО «Маслон» для реализации маркетинговой стратегии представляет собой средневзвешенный бал:

(2.2)

где: – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

– коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

маркетинговый стратегия конкурент услуга

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле следующие пороговые числа:

bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам [19, с.33]:

b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (2.3);

bср=0,5(bмин+bмакс) (2.4);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (2.5);

Рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

- очень высокая, если результат попадает в диапазон b2 – bмакс;

- высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;

- умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;

- низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.

Ниже в таблице 2.6. приведем результат обобщенной оценки руководством ООО «Маслон» готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 2.6. Готовность фирмы к реализации маркетинговой стратегии

№ п/п	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется слабо
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,308

Полученный в таблице 2.6. итоговый рейтинг вынесем на рисунок 2.3.

Рисунок 2.3. Шкала оценки готовности компании к реализации

маркетинговой стратегии

Для выявления сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности современного предприятия огромное значение имеет анализ внешней и внутренней среды компании – SWOT- анализ. К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Внешняя среда благоприятна для деятельности компании ООО «Маслон» в России. Основные возможности организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов, создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания [26, с.49].

Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании на рынках России. Далее проводим анализ внутренней среды (табл.2.7).

Таблица 2.7. Анализ внутренней среды компании

Отделы	Факторы	Состояние	Оценка	Эффект фактора	Информация о конкурентах
Маркетинговый	Реклама	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Ценовой фактор	Хорошее	4	Положит.	Состояние неудовл.
	Стимулирование сбыта	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Маркетинговая информационная система	Неуд.	3	Отриц.	Состояние хорошее
	Товарная марка	Хорошее	4	Отриц.	Состояние хорошее
	Анализ продаж	Хорошее	4	Положит	Состояние неудовл.
Логистики	Квалифицированный персонал	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Соответствующая техника	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Использование передовых технологий	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Использование передовых производственных процессов	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Рациональная организация трудовых процессов	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Научная организация труда	Хорошее	4	Положит.	Состояние неудовл.
Отдел кадров	Рациональный режим труда и отдыха	Неудовл.	3	Отриц.	Состояние неудовл.
	Прогрессивная методика отбора претендентов	Неудовл.	3	Отриц.	Состояние неудовл.
	Прогрессивная методика оценки персонала	Неудовл.	3	Отриц.	Состояние неудовл.
	Анализ времени работы персонала	Хорошее	4	Положит	Состояние хорошее
	Анализ условий труда	Хорошее	4	Положит	Состояние неудовл.
Финансово- плановый отдел (бухгалтерия)	Поквартальное планирование	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Текущее планирование	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Анализ отклонений	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Стратегическое планирование	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Использование стандартов и нормативов при планировании	Отличное	5	Положит	Состояние отличное
Службы директора (заместители)	Высокая квалификация	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Большой стаж работы в области	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Наличие двух высших образований	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Возраст – 45 лет	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Личные качества: творчество, активность, инициативность и т.д.	Отличное	5	Положит	Состояние отличное

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении [24, с.245].

SWOT – анализ проводим в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8. SWOT – анализ ООО «Маслон»

Внешняя среда

О Возможности

- достаточный потенциал спроса и возможность его расширения;

- расширение рынка и открытие новых сегментов;

- ослабление позиций конкурентов;

- возможность интеграции;

- удержание постоянного клиента и заключение с ним договоров на длительный период;

- расширение ассортимента продукции;

Т Угрозы

- рост продажи товаров-заменителей;

- сокращение рынка;

- нестабильность банковского процента;

- возрастающая конкуренция;

- снижение доли на рынке (переход постоянных клиентов к конкурентам или их банкротство и уход с рынка);

- низкая платежеспособность населения;

- сезонные колебания;

- непредвиденные обстоятельства.

Внутренняя среда

S Сильные стороны

- известность торговой марки;

- высокое качество продукции;

- средние цены;

- небольшие издержки;

- наличие постоянных клиентов;

- отлаженная система сбыта (по долгосрочным договорам);

- большой опыт работы на рынке (8 лет);

SO Реализация возможностей

- высокая рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал спроса;

- высокая рентабельность позволяет расширить рынок, открывать новые сегменты;

- за счет невысоких издержек, существенный прирост доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов;

ST Избежание угроз

- высокое качество продукции;

- маркетинговая политика, низкие цены на продукцию позволяют замедлить сокращение рынка;

- за счет высокой рентабельности необходимо снизить темп, расширить рынок и улучшить качество обслуживания.

W Слабые стороны

- малоразвитая инфраструктура;

- ориентация на узкий диапазон потребителей;

- ограниченный ассортимент;

- слабо развитая система скидок;

- отсутствие налоговых льгот.

WO Упущенные возможности

- из-за недостаточного развитой инфраструктуры упущены некоторое количество потребителей;

- низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей.

WT Опасное сочетание

- ограниченный ассортимент продукции дает преимущества производителям товаров-заменителей;

- изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

Анализ слабых и сильных сторон позволяет сделать следующие выводы:

- сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке;

- качество продукции товара подтверждается фактом реального наличия у товара компании полезных для потребителя свойств в результате проверки и испытания;

- изменение структуры потенциала спроса предполагает изменение его качественного состава по группам потребителей.

Таким образом, видим, что сочетание сильных сторон и благоприятной внешней среды дает следующие возможности компании:

- снижать цены и увеличивать потенциал спроса;

- расширять рынок, открывать новые сегменты;

- ослаблять позиции конкурентов.

Сильные стороны компании позволят компании воздействовать на неблагоприятную внешнюю среду, а именно:

- высокое качество продукции, профильная диверсификация позволят снижать давление производителей товаров-заменителей;

- маркетинговая политика, низкие цены на продукцию позволяют замедлить сокращение рынка.

При этом низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей. К тому же изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

В результате проведенного SWOT – анализа мы выявили факторы, которые являются положительными в деятельности компании, то есть возможности, ее сильные стороны. Эти возможности и сильные стороны при соответствующем развитии становятся факторами успеха организации, называемыми ключевыми. Именно они способствуют увеличению объемов продаж и прибыли компании.

На основании проведенного SWOT-анализа можно выделить ряд ключевых факторов успеха, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии ООО «Маслон». Основные преимущества и недостатки ООО «Маслон» отражены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Преимущества и недостатки ООО «Маслон»

Преимущества	Недостатки
дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия	копирование или имитация конкурентами методов работы
разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий	невозможность использовать на предприятии технологических нововведений
ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес	изменение предпочтений потребителей
гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов	уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства	не гибкая ценовая политика
создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей
предприятие обладает большой долей на рынке
спрос на продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре
конкуренция происходит преимущественно в ценовой области
потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен
предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации
интенсивное использование персонала
оперативная система текущей отчетности
преимущественно оптовая реализация продукции
ориентация маркетинга на весь рынок

Как видно из таблицы 2.9. в организации преимуществ намного больше, чем недостатков. Бизнес-портфель ООО «Маслон» в России можно назвать сбалансированным, так как в нем содержатся различные торговые марки, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла товара и рынка. При этом имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока организации в текущий момент, который организация направляет на инвестиции для обеспечения работы и прибыльности в будущем. Для сохранения стратегических позиций была разработана комплексная маркетинговая стратегия.

На основании проведенного SWOT- анализа необходимо предпринять:

- заключение долгосрочных договоров с оптовыми покупателями – юридическими лицами;

- создание дисконтных пластиковых карт для розничных покупателей;

- расширить ассортимент предлагаемых товаров;

- открытие интернет-магазин с возможностью on-line заказа товаров со скидкой;

- проведение акции с лотереей с рекламной поддержкой «Авторадио».

На портале компании необходимо больше предоставлять информации для клиентов и покупателей. Для этого предлагается ввести ставку сотрудника контент-редактора, или обратится в фирму за услугой сопровождения сайта. В, частности предлагается:

- рассказывать о преимуществах продукции;

- на сайте предлагать для просмотра разного рода презентации по моторным маслам;

- проводить тренинги.

Для того, чтобы мероприятия по укреплению слабых сторон, по избежанию угроз и по привлечению возможностей были реализованы, необходимо установить исполнителей, сроки исполнения, затраты, а также ожидаемый эффект, с которым в дальнейшем будем сравнивать степень их выполнения.

Анализ функций отдела маркетинга показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые предъявляются к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «Маслон». Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере. Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

Анализируя организационную структуру отдела маркетинга, необходимо отметить, что сотрудники отдела перегружены работой, поскольку им необходимо выполнять большое количество функций, что сказывается на качестве работы. Так, не анализируются, и не проводится расчет эффективности осуществляемых рекламных мероприятий, который бы позволил обосновать успешное применение тех или иных средств рекламы и помог в будущем в выборе наиболее эффективных средств продвижения продукции. Отсутствует налаженная система поощрений сотрудников отдела маркетинга. Мотивация призвана способствовать усилению материальной и моральной заинтересованности в повышении эффективности работы и совершенствовании распределительных отношений. Толчком для совершенствования стимулирования труда должны быть внешние и внутренние стимулы, которые соединяются в концепции воспитания «корпоративного духа».

Как известно основным материальным стимулом к труду является заработная плата – трудовой доход работника, выплачиваемый в соответствии с его трудовым вкладом в общие результаты деятельности коллектива и с учетом средств для воспроизводства рабочей силы и оплаты вынужденных перерывов в работе. Предприятие должно учитывать кадровый состав и малочисленность группы маркетинга, исходя из этого, выплачивать дополнительные надбавки, премии и доплаты. Существуют различные способы мотивации сотрудников, которые предприятие должно учитывать: предоставление проездных билетов, оплата абонементов в фитнес-клуб или бассейн, предоставление дополнительных отгулов и т.д.

Отдел маркетинга обеспечивал постоянное участие предприятия в специализированных выставках, публиковал информацию в периодической литературе, издавал информационно - рекламные листы.

Ежегодно организовывались ярмарки - продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. В планах отдела маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции. В программе коммуникаций служба маркетинга предприятия не достаточно использует рекламу как один из основных видов продвижения товара. ООО «Маслон» также, как и многие конкуренты при разработке бюджета рекламы придерживается метода исчисления «в процентах от суммы продаж» и затраты на рекламу составляют около 1 % от объема текущих продаж.

Этот метод обладает рядом преимуществ. Расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на рекламу будет, скорее всего, меняться в зависимости от того, что предприятие «может себе позволить».

Это вполне удовлетворяет финансовых руководителей, которые считают, что затраты должны тесно увязываться с динамикой продаж предприятия в разные периоды цикла деловой активности. К тому же, он способствует поддержанию конкурентной стабильности в такой мере, что предприятия - конкуренты тратят на рекламу примерно один и тот же процент суммы своих продаж. Однако, не считая этих преимуществ, метод исчисления в процентах к сумме продаж имеет значительные недостатки. Он строится на рассуждениях о том, что сбыт является причиной рекламы, а не следствием.

Он ведет к тому, что размер бюджета определяется наличными средствами, а не имеющимися возможностями. Зависимость бюджета рекламы от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию.

Этот метод не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением случаев действий на основе прошлого опыта, он не поощряет формирования бюджета рекламы с учетом того, чего заслуживает каждый отдельный товар и отдельная сбытовая территория.

Руководство ООО «Маслон» делает некоторые шаги для перехода к методу формирования бюджета рекламы «исходя из целей и задач». С 2011 года все подразделения предприятия составляют бюджеты на год. Это заставляет организации ставить перед собой конкретные цели и задачи. Выразив их в денежной форме, они обосновывают свои расходы, в том числе и расходы на рекламу. Но это слабо отражается на размере выделяемых средств на рекламу, остающемся в пределах 1% от объема продажи.

Важным моментом в организации рекламной деятельности является составление временного графика размещения рекламы в течение года с учетом факторов сезонности и ожидаемых конъюнктурных изменений [25, с.18].

Цель проведения рекламных кампаний ООО «Маслон» – укрепление имиджа предприятия и стимулирование продаж продукции, а также доведение до потенциального потребителя информации о перспективных разработках.

На предприятии установлена корпоративная CRM-система, внедрены различные модули «Галактика», которые в значительной мере влияют на эффективное управление и развитие фирмы. В процессе работы возникают взаимоотношения с клиентами, которые требуют своего отражения в базе данных. Регистрируя эти взаимоотношения, отдел накапливает информацию о клиентах, которая может использоваться при проведении маркетинговых исследований, формировании политики предприятия в области взаимоотношений с клиентами и т.п.

Поэтому одним из перспективных направлений совершенствования маркетинговой деятельности, является приобретение модулей «Управление взаимоотношениями с клиентами», «Управление рекламными кампаниями».

Основное назначение модуля «Управление взаимоотношениями с клиентами» – накопление всесторонней информации о потенциальных и реальных клиентах предприятия, дилерах, партнерах, рекламных фирмах, конкурентах, товарах, проведение маркетингового анализа на основе сформированной базы данных.

На основании проведенного анализа маркетинговой деятельности на предприятии можно сделать вывод: среди функций, возложенных на отдел маркетинга преобладает функция сбыта (интегрированные маркетинговые коммуникации и управление продвижением, включающие рекламную, выставочную деятельность; прямой маркетинг, связи с общественностью).

Кроме организации сбыта продукции, в обязанности отдела входит – функция планирования, управления и контроля (формирование стратегических, тактических и оперативных планов группы маркетинга, информационное обеспечение и организация системы коммуникаций внутри предприятия, мониторинг удовлетворенности потребителей); аналитическая функция.

Из всего вышесказанного следует, что главными критериями оценки эффективности работы в маркетинговой деятельности ООО «Маслон» следует считать:

- качество, своевременность и глубина проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработки прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, среднесрочные периоды;

- осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия и освоение новых рыночных ниш;

- качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, PR и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ (планами продаж).

Для компании предлагается следующая концепция маркетинговой деятельности:

- стратегия захвата сегмента рынка по географическому фактору;

Глава 3. Пути повышения эффективности

деятельности маркетинговой службы на предприятии

3.1. Обеспечение эффективной деятельности службы маркетинга

С целью обеспечения эффективной работы службы маркетинга данное подразделение должно придерживаться определенных эмпирических правил. Заострим внимание на некоторых из них.

Поставщик интересен прошлым, а потребитель - будущим. Главной задачей маркетинга на первом этапе является не максимизация прибыли любой ценой, а создание истории коммерческого успеха, то есть репутации, имиджа. История коммерческого успеха складывается из производственной, договорной, платежной, кредитной, налоговой, таможенной историй, а также истории первоначального предложения акций на рынке ценных бумаг.

Продукция маркетинга - это, по большому счету, не товар, а клиентская база, ее сохранение и расширение. Легче продать товар имеющимся клиентам, чем новым. Потеря партнеров - неудача. Новых покупателей лучше искать среди молодых и растущих компаний. Маркетинг бесполезен, если в организации нет плана бизнеса, рассчитанного на перспективу. Однако достижение цели является многошаговым процессом. «Маниловщина» здесь неоправданна. Прагматизм в маркетинге может означать выбор одной главной задачи и одного главного средства, критическую оценку ситуации и выявление реальных результатов маркетинговых активностей [10, с.117].

Маркетинг - это бег на марафонскую дистанцию. Для всех, кто нуждается в маркетинге, верит в его инновационную силу, должно быть ясно - однократное применение любого из его инструментов малопродуктивно. Системность, регулярность, настойчивость маркетинговой политики должны обеспечиваться ежегодным гарантированным финансированием, маркетинговые расходы необходимо относить к защищенным статьям бюджета компании.

Избыточный менеджмент хуже недостаточного. Маркетологи склонны к усложнению своей деятельности (проведению громоздких анализов, разработке многостраничных планов, составлению нереальных бюджетов). Живой бизнес расписывается на бизнес-процессы, которые формализуются в дорогостоящие, но нередко бесплодные информационные технологии. Бюрократизация - опасная болезнь маркетинга. Избежать ее можно, если в состав службы маркетинга включаются отделы сбыта и сервиса, а ряд работ выполняется специализированными агентствами (информационными, рекламными, логистическими). Маркетинг курирует руководитель компании.

В маркетинге служащий компании - первое лицо множественного числа. Каждый работник, особенно занятый в маркетинге, сбыте, торговле, сервисе, должен выступать перед клиентом от лица компании в целом. Если клиенту продается только то, что он заказал, то это не продавец, а клерк.

План маркетинга должен быть составлен в письменном виде и доведен до каждого подразделения и службы организации. Служащие компании должны быть информированы о ходе выполнения плана маркетинга. Сам план желательно составлять с учетом мнения не только акционеров, управляющих, но и персонала. Премирование персонала компании следует осуществлять с учетом вклада работников в формирование портфеля заказов и реализацию продукции. Маркетинг, несмотря на солидную научную основу, остается искусством управления. На рынке постоянно возникают непредвиденные ситуации. Появляются новые трейдеры, импортеры. Неожиданные действия предпринимают конкуренты. Меняется законодательное регулирование бизнеса. Возможны и сбои в работе самого предприятия.

Следует помнить, что теория маркетинга есть отражение опыта успешных компаний в странах с развитой рыночной экономикой. История банкротств и маркетинговых неудач, провалов рынка еще не написана. В маркетинге должны работать люди особого склада - энтузиасты, глобалисты, с широким кругозором и глубокой профессиональной подготовкой, с талантом общения и чувством интуиции.

Стратегическое планирование маркетинга включает в себя комплекс работ, которые могут быть обозначены как «6Ф»: фотографирование рыночной ситуации; формулирование маркетинговой стратегии и политики; формирование маркетинговых задач; фрагментирование плановых заданий по сбыту; фиксация результатов выполнения плана; форс-мажорное планирование [34, с.56].

«Фотографирование» рыночной ситуации является предварительным этапом планирования маркетинга и предполагает оценку рыночного потенциала компании и рыночных возможностей.

Формулирование маркетинговой стратегии и политики - наиболее сложный и ответственный этап планирования, включающий выбор целей, приоритетов, сегментов покупателей.

Формирование маркетинговых задач предполагает определение методов, инструментов, технологий, необходимых для достижения целей.

Фрагментирование плановых задач по сбыту основывается на прогнозах продаж с учетом стимулирования спроса и развития потребностей покупателей и разрабатывается в разрезе товарных групп, регионов, групп клиентов, дистрибьюторов.

Фиксация результатов выполнения плана-прогноза продаж включает аудит маркетинговых мероприятий, оценку их эффективности, выяснение причин и факторов отклонения фактических результатов от запланированных.

Форс-мажорное планирование маркетинга представляет собой сценарий действий в условиях кризисной ситуации (форс-мажорные обстоятельства, неожиданные действия конкурентов, резкое изменение конъюнктуры, утрата имущества или хищение крупной партии товара, решение административных органов о приостановке хозяйственной деятельности). Среди антикризисных мероприятий могут быть: создание резерва мощностей, запасных источников и каналов снабжения; страхование наиболее уязвимых элементов бизнеса.

Важно заблаговременно создать подобные «окна возможностей» и алгоритм чрезвычайных действий.

Потенциал компании характеризуется также ареалом сбыта производимого товара (территория конкурентной реализации). По данному признаку доступные рынки подразделяются на микрорынки, мезорынки, национальный рынок, региональные международные рынки, глобальный мировой рынок. Чем крупнее рынок, тем больше конкуренция, выше потребность в маркетинге и логистике, сложнее их технологии, значительнее расходы на продвижение товара. Современные виды тары и упаковки, ускоренные перевозки, развитие торговой и логистической инфраструктуры способны отодвигать региональные границы сбыта и маркетинга.

На рынке всегда существуют незаполненные ниши, связанные либо с уровнем и качеством удовлетворения спроса, либо с неудовлетворенными, часто скрытыми, потребностями. В практике маркетингового инновационного консультирования гипотезы, ставшие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе нововведений конкурентов, в 25% - найдены методом «мозгового штурма», в 15% на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% - на основе предложений персонала, в 10% случаев - на базе опыта партнеров и предприятия [15, с.134].

Приведенные данные свидетельствуют о том, что знание рынка (потребителей, конкурентов, торговой инфраструктуры) имеет большее значение для продвижения товара, чем свойства самого товара.

В то же время работа на новом рынке (под новым рынком понимаются новый товар, новый круг потребителей, новый регион сбыта), несмотря на меньшую вероятность удачи, позволяет компании стать на время лидирующим поставщиком, создать точки роста и развития бизнеса. Риски при этом могут быть заметно снижены за счет установления нужных общественных связей, использования действующих сетевых торговых структур, применения потребительского кредитования, оперативного лизинга (проката).

Маркетинговая оценка конкурентоспособности предприятия позволит более эффективно выстраивать маркетинговую политику, упростить выработку маркетинговых стратегий в отношении целевых сегментов рынка и перейти к разработке детализированных планов (прогнозов) продаж не только по продуктам, но и по клиентам, регионам, целевым сегментам и т.д.

3.2. Организационные мероприятия

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальных координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.

Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления.

Компания ООО «Маслон» пришла к необходимости создания «буферных» структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя «удары» рыночной среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка.

При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из «классических» линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой.

Таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра».

Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящих из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом.

Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом. Однако существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.

Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой имеет тенденцию к специализации на отдельных самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, моторные масла, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.).

В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения товара на целевые группы потребителей.

В каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. Несмотря на неэкономичность подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж.

Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ [42, с.153].

Ориентация только на текущий платежеспособный спрос для современного маркетинга не является лучшей стратегией. На принципиально новые виды товаров и услуг первичный спрос отсутствует или пребывает в скрытой (латентной) форме. Задача инновационного маркетинга не обслуживать давно сложившийся спрос, а развивать новые потребности. Такой инновационный маркетинговый подход может стать формулой успеха и для небольших предпринимательских структур, работающих в сфере венчурного бизнеса, и для тех, кто только собирается открыть собственное дело. Создавая новый рынок, предприниматель обходит (хотя бы на время) зону острой конкуренции. Эту ситуацию Б. Гейтс, основатель компании «Майкрософт», весьма образно охарактеризовал определением – «первый получает все».

Маркетинг, основанный на развитии потребностей, не может опираться на статистические данные о реальном спросе. Он требует более сложных процедур и технологий (фокус-групп, тест-компаний, специальных экспертиз, пробных продаж), выявления проблем в материалопотреблении у потребителей и в бизнесе [3, с.40].

В отношении действительно новых товаров и услуг, а не просто совершенствования имеющегося продукта, классический принцип маркетинга «спрос определяет предложение» не действует. Ему на смену приходит лозунг «предложение силой берет спрос».

Есть несколько причин, придающих первостепенное значение сегментации потребителей. Невозможно управлять поведением каждого отдельного покупателя, но можно составить модель «среднего» покупателя в определенной группе (сегменте).

При сегментировании покупателей легче оценить емкость рынка, то есть общую величину покупательского спроса и его характеристики (частота покупок, сезонность, эластичность от доходов). Знание «группового портрета» потребителей позволяет определить особенности рекламной кампании, выбора мест продажи товаров, форм обслуживания. При формировании сегментов необходимо соблюдать следующие требования:

- составляющие сегментов должны быть однородны, похожи друг на друга в поведении;

- сегмент должен обладать достаточно значимым размером спроса;

- значения спроса сегмента измеримы и обеспечены источниками информации для последующего его мониторинга;

- сегменты доступны для рекламы и каналов торговли;

- при определении сегмента учитываются перспективы его развития.

При сегментировании различают заказчиков, покупателей и потребителей. Чаще всего эти фигуранты триедины в одном лице. Однако иногда важно учитывать их роль в принятии решения о покупке.

Увлечение сегментацией потребителей связано с опасностью потери покупателя как системного объекта личности. Ф. Котлер утверждает, что в маркетинге человек одномерен. Но в жизни покупатель выступает во многих ипостасях: предприниматель, специалист, муж, отец, сын, возможно любовник, прихожанин, автомобилист, дачник, меломан, спортсмен и т.д. Во всех этих случаях его поведение как покупателя многомерно, но системно.

Поэтому сегментирование должно завершаться разработкой модели покупательского поведения той или иной группы населения. Для этого используют данные выборочных статистических обследований покупок домашними хозяйствами в разрезе дифференцированных по доходам децильных (10%) групп, рассчитывают коэффициенты эластичности спроса на конкретные группы товаров от прироста денежных доходов, используют опросы репрезентативных покупателей в отношении их покупательских намерений.

Сегментацией и моделированием спроса занимается специальный раздел маркетинговой теории - теория поведения покупателей [14, с.354].

Стратегия компании находит свое отражение в формулировании миссии (философии) бизнеса. В последние годы определение миссии стало обязательным элементом любой уважающей себя компании. Миссия не обязательно должна быть великой, но всегда четко и ясно сформулированной, в том числе для маркетинговой стратегии и политики.

При разработке системы управления маркетингом используются различные методы - бенчмаркинг (сравнение с лучшими в отрасли предприятиями), функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей), анализ уровня удовлетворенности клиентов, метод независимых экспертных оценок.

Организационное проектирование маркетинга включает в себя решение следующих управленческих задач: структурно-функциональный анализ (СФА) маркетинговой деятельности; аут и инсорсинг маркетинговых функций, процедур и операций; разработку структуры управления маркетингом в компании; структуру управления системой дистрибуции; проектную организацию маркетинговых работ; организацию маркетинга на рабочем месте.

При проведении СФА осуществляется инвентаризация нормативно закрепленных и реально выполняемых функций, процедур и операций в сфере маркетинга. Выявляются: зафиксированные в положениях и должностных инструкциях, но на деле не выполняемые функции (например, выбор дистрибуторов на основе балльной оценки качества их работы); излишние (дублирующие) функции (например, проведение переговоров с клиентами, контроль выполнения договоров поставки); незакрепленные (бесхозные), но необходимые работы (например, регулярное обновление сайта компании в Интернете).

Особого внимания требуют функции, находящиеся в зоне так называемого «конфликта интересов» различных служб компании.

Разнонаправленность внутрифирменных интересов преодолевается рациональной организационной структурой управления, включением показателя реализации продукции в число главных условий премирования. В российских условиях характерным является акцент в сторону трансакционных (управленческих) операций в ущерб функциям управления физическим движением товара, что вполне объяснимо, учитывая несовершенство рыночной среды [38, с.123].

Результаты СФА используются при разработке или модернизации структуры управления маркетингом, предусматривающей развитие новых функций, рациональные решения по степени централизации, концентрации, унификации и специализации, компьютеризации деятельности.

Аут и инсорсинг. Анализ функций маркетинга ставит перед руководством компании важную альтернативу: какие работы выполнять своими силами, а какие силами привлеченных организаций. Более эффективно использовать услуги специализированных организаций-аутсорсеров. На основе аутсорсинга, особенно в российских условиях, для компании актуальны проведение силами маркетинговых агентств квалифицированных исследований емкости рынка, разработка дизайн-проектов, реализация программ паблик-рилейшенз и т.д. [38, с.18].

Разработка структуры управления. Структура управления маркетингом определяется общей организацией управления в компании, стратегией и тактикой маркетинга, характером рынка, каналами товародвижения, наличием квалифицированных кадров маркетологов. Имеются два принципиально различных подхода к организации управления маркетингом в компаниях. В первом случае функции сбыта и маркетинга объединены в одном структурном подразделении. Во втором - отдел маркетинга является самостоятельной службой компании. Для малого и среднего бизнеса, как правило, более целесообразен первый подход. Это, однако, не означает принижения роли маркетинга в предпринимательстве - тесная связь со сбытом придает ему необходимую практическую направленность и предохраняет от бюрократизации.

Основные модели организации управления маркетингом: функциональная организация; товарная организация; рыночная организация; региональная организация; сетевая организация.

Структура управления маркетингом может сочетать в себе различные модели организации (что на практике бывает наиболее рациональным вариантом). С изменением внешних и внутренних условий меняется и организационная схема управления маркетингом. Подобно тому, как сокращается жизненный цикл большинства товаров, управленческие схемы также подвержены все более быстрым изменениям. Этому способствуют стремительные перемены в экономике, связанные с ее глобализацией, развитием электронного бизнеса, современных видов транспорта и связи.

Вместе с тем, реорганизация маркетинга - не самоцель. Изменение организационной структуры - серьезный стресс для руководителей и персонала. Поэтому изменения должны осуществляться не по интуиции или субъективным соображениям, а на основе серьезного анализа и обобщения опыта передовых компаний.

Формирование системы дистрибуции, то есть каналов реализации товаров, относится к совместному ведению логистики и маркетинга [13, с.112].

Логистика маркетинга отвечает за интегральную эффективность товародвижения, оптимальный уровень и рациональное распределение товарных запасов по логистическим цепям и торговым каналам, сокращение транспортных и погрузочно-разгрузочных затрат, рационализацию тарного, упаковочного и складского хозяйства.

Маркетинг рассматривает каналы товародвижения, прежде всего, с точки зрения возможности лучшего изучения спроса, оперативного реагирования на требования рынка, расширения ареалов сбыта, повышения конкурентоспособности продукции, рационального распределения маркетинговых задач и функций среди оптовиков и розничных торговцев. Развитая система дистрибуции компании, действующей на потребительском рынке, представлена на рис.3.1.

Рисунок 3.1. Схема многоканальной системы организации дистрибуции

[22, с.87]

Современная предпринимательская структура не может эффективно функционировать без собственной торговой инфраструктуры, без надежных независимых торговых партнеров. Схемы организации дистрибуции, конечно, зависят от масштабов и возможностей компании, особенностей рынков и продаваемых товаров.

Проектная организация маркетинговых работ. В деятельности компании нередко возникает потребность в разработке тех или иных проблемных задач, для решения которых целесообразно создавать проектные группы (временные творческие коллективы). В состав таких групп входят специалисты из разных служб компании, которые часть своего рабочего времени расходуют на проекты, разработка и реализация которых не укладывается в рамки обычного разделения обязанностей. Проектные группы могут включать и специалистов других предприятий, в том числе маркетинговых агентств, консалтинговых центров, проектных и технологических институтов. Проектная организация маркетинга позволяет резко сократить сроки разработки и продвижения новой продукции на рынок, улучшить внутрифирменное взаимодействие служб и подразделений компании при выполнении комиссионных (совместных) функций, внедрение различных нововведений.

Кроме того, проектные группы - эффективный инструмент для развития инициативы, творчества и повышения квалификации сотрудников компании.

Организация маркетинга на рабочем месте. Компания должна перенести методы и приемы работы с рынком на рабочие места, где происходят непосредственные контакты с клиентами.

По данным английских исследователей в среднем каждые 67 лет европейскими компаниями теряется 84% клиентов; 68% клиентов уходят, потому что им не нравится, как с ними обращаются; 50% сотрудников отделов маркетинга не знают, каков общий план маркетинга фирмы, 40% затрат на маркетинговые мероприятия расходуются впустую; только в 10% компаний с клиентами работает персонал, испытывающий серьезную мотивацию.

Эти данные подчеркивают важнейшую роль линейного персонала головного офиса, отделений, торговых организаций компании в осуществлении директ-маркетинга - работе с заказчиками.

Укоренение маркетингового образа мышления, особенно в сфере продаж и обслуживания - показатель действительной ориентации всей компании на спрос и одновременно необходимое условие успеха маркетинговой политики. Маркетинг сочетает в себе управленческие и коммерческие функции, является элементом хозяйственной деятельности организации. Осуществление маркетинга требует значительных финансовых средств, в том числе, формируемых из прибыли.

В связи с этим задачами экономики маркетинга являются:

- разработка маркетингового бюджета;

- планирование мероприятий по увеличению доходов и сокращению маркетинговых расходов;

- оценка эффективности работы службы маркетинга как основы для оплаты и премирования ее персонала.

Разработка бюджета маркетинга. Составление финансовой сметы (бюджета) на маркетинг тесно связано с планированием рентабельности бизнеса и годовым планированием маркетинговой деятельности. Бюджет есть экономическая компонента составленных планов. Мероприятия, не обеспеченные финансированием, не должны включаться в план.

Бюджет в области маркетинга необходим для планирования деятельности по товарным группам, сегментам потребителей, регионам, координации и нацеливания отдельных маркетинговых функций на достижение комплексных задач маркетинга, контроля выполнения плановых заданий.

Бюджет составляется по периодам, а не по мероприятиям. Обычно бюджет составляется на год. Прогрессивным методом считается так называемое скользящее планирование бюджета, при котором детальный бюджет составляется только на квартал или полугодие, а бюджет-прогноз на следующий за ним квартал (полугодие). Такая схема планирования позволяет всегда иметь готовой бюджет на один и тот же период времени, при этом есть возможность более точно учесть в бюджетном процессе реальные условия и возможности организации. Порядок составления маркетингового бюджета организации представлен на рис.3.2.

Рисунок 3.2. Схема составления бюджета маркетинга и сбыта в организации

[22, с.86]

После определения сметы расходов (при наличии прогноза продаж) возможно разработать финансовый план доходов и расходов, определить условную управленческую прибыль от маркетинговой деятельности. Расчет осуществляется по формуле:

ПМ = ДП (РИ + РС + РП + РТ), (3.1)

где: ПМ - маркетинговая прибыль;

ДП - доход от продаж;

РИ - расходы на исследования;

PC - расходы на сбыт;

РП - расходы на рекламу,

РТ - торговые издержки.

Мероприятия по увеличению доходов и сокращению расходов.

Маркетинг оказывает влияние на прибыль организации за счет следующих главных факторов: оптимизации трансакционных (управленческих) издержек по продвижению товара на рынок; экономии оборотного капитала в товарных запасах и издержек обращения в процессе сбыта, фирменной оптовой и розничной торговли; рационализации использования ценовых и финансово-кредитных рычагов и стимулов для роста объема реализации товара; создания добавленной стоимости в процессе обслуживания потребителей; использования аутсорсинга как инструмента освобождения от непрофильных функций и активов.

Издержки по продвижению товара на рынок по данным зарубежных исследователей (Е. Дихтль, X. Хершген) - весьма существенно различаются в зависимости от принятой маркетинговой стратегии. Если взять поддержание продукта на старом рынке за базис, то развитие рынка требует 4-кратного расхода, развитие продукта – 8-кратного, диверсификация – 12-16-кратного расхода [18, с.93].

К числу ресурсосберегающих мероприятий в этой области относятся: кооперация (долевое участие) с другими товаропроизводителями аналогичной продукции в осуществлении рекламных мероприятий; развитие общественных связей и реализация продукции по заказам местных органов управления в рамках городских и муниципальных заказов; электронный маркетинг; использование агентской сети; аренда или лизинг складов; франчайзинг [40, с.231].

Осуществление маркетинговой функции в предпринимательской структуре требует выполнения хозяйственным способом широкого комплекса процедур и операций, которые в принципе более качественно и оперативно могут быть исполнены на основе аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача на бессрочной договорной основе непрофильных или неэффективных функций, так называемой «третьей стороне», специализирующейся на данных работах организации.

Препятствием для аутсорсинга обычно является цена таких услуг и оценка надежности их представления. Тем не менее, с учетом освобождения от ненужного оборудования, площадей, персонала аутсорсинг может быть достаточно эффективным. Мировая практика маркетинга идет по этому пути. На аутсорсинг передаются оценка емкости рынка, прогноз продаж, обработка заказов, смена товарных ценников, ведение учета продаж и запасов и т.д.

Перечисленные выше факторы и примерные мероприятия по развитию экономики маркетинга должны учитываться при разработке плана и особенно бюджета маркетинга.

Оценка качества и эффективности работы службы маркетинга. Производится по показателям использования активов, маркетинговых издержек, уровня обслуживания потребителей. Расшифруем эти показатели.

1. Показатели использования активов.

1.1. Доля реализации товаров за денежные средства, %.

1.2. Прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году.

1.3. Оборачиваемость запасов продукции, оборотов в год.

1.4. Отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %.

2. Показатели маркетинговых издержек.

2.1. Уровень маркетинговых затрат, в % к объему реализованной продукции.

2.2. Отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %.

2.3. Отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %.

2.4. Доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %.

2.5. Удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %.

3. Показатели уровня обслуживания потребителей

3.1. Уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам.

3.2. Удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %.

3.3. Скорость продаж (время от получения заказа до его исполнения), дней.

3.4. Объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. руб.

3.5. Количество жалоб покупателей и возвратов товара, ед.

Приведенная система показателей может использоваться при экономическом анализе маркетинговой деятельности, ее оценке и при премировании персонала.

Пути повышения эффективности маркетинговой деятельности:

1) Требуется перестройка организационной структуры маркетингового подразделения. Численность работников группы маркетинга должна определяться в соответствии с набором функций: по сбору рыночной информации, по обработке и анализу информации, выработке стратегических альтернатив; по планированию маркетинга.

Отдел маркетинга должен включить в себя бюро прогнозирования и планирования маркетинга, бюро изучения рынка спроса и сбыта, бюро рекламы.

2) Группе маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить чёткое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отдела маркетинга и кадров необходимо консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность. Характер инструктажа, и если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводиться отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга, является обязанностью отдела маркетинга.

3) Провести четкое разграничение полномочий и ответственности высшего руководства по отношению к маркетингу как функции управления предприятием. Управление маркетингом должно обеспечивать достижение коммерческих целей предприятия, предусматривать определенные формы планирования, организации, стимулирования и контроля маркетинга.

4) Реализовать процесс планирования маркетинга как часть общего процесса стратегического планирования и составления бюджета предприятия. Система маркетинговой деятельности будет преобразована таким образом, чтобы выработанные предложения в области стратегии принимали форму реального плана сбытовых мероприятий.

5) Планируется разработка особой системы поощрений сотрудников группы маркетинга, учитывающую как оперативную работу, так и долгосрочные результаты.

6) Приобретение модулей «Галактика» позволит создавать и вести каталоги объектов базы данных – клиентов, дилеров, партнеров, рекламных фирм, конкурентов, контактных лиц клиентов, товаров, услуг, контактов с клиентами, сделок, договоров.

А также формировать произвольное число пользовательских классификаторов и атрибутов и присваивать значения этих классификаторов и атрибутов перечисленным выше объектам; регистрировать обыкновенные и групповые, предварительные и совершенные продажи продукции и услуг; формировать предполагаемые и совершенные продажи и сделки по продукции и услугам на основе договоров, документов-оснований, накладных и актов на услуги, созданных в других модулях системы.

7) Диверсификация в регионы – открытие филиалов в городах: Сургут и Салехард.

3.3. Повышение профессионального уровня персонала, как

важнейший фактор эффективности службы маркетинга

Наряду с вышеизложенным, важнейшим фактором эффективности деятельности службы маркетинга должен стать рост профессионально-квалификационного уровня персонала, для чего необходима разработка и реализация система мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию. Можно разделить условно на внутреннюю и внешнюю мотивацию [30, с.67].

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, определяемого комплексом воздействий внешних (стимулов) и внутренних (мотиваторов).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Мотив - внутреннее побуждение, то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится внутри личности и имеет персональный характер.

Стимул – внешняя мотивация. Процесс использования различных стимулов является стимулированием.

Главная цель процесса мотивирования в том, чтобы удовлетворять такие потребности сотрудников, которые соответствуют их ожиданиям и требуются организации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существуют теории мотивации, которые исходя из структуры потребностей человека, то есть мотивационной структуры предлагают воздействовать на его поведение.

Свои особенности имеет мотивация персонала маркетинга. Прежде всего, это можно объяснить спецификой маркетинговой деятельности.

Одной из основных целей службы маркетинга является реализация уже произведенных материальных благ и услуг потребителям.

В службе маркетинга наиболее важное значение имеет работа с потребителями, так как от их умения привлечь внимание потенциальных покупателей и обращаться с покупателями напрямую зависит репутация предприятия. Поэтому сотрудники службы маркетинга должны выполнять обслуживание покупателей на высоком уровне, в противном случае организация теряет свой престиж и вместе с ним определенный сегмент рынка сбыта.

В связи с этим у сотрудников службы маркетинга должны быть серьезные мотивы к соблюдению высоких стандартов обслуживания клиентов.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к более творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, активности во внедрении инноваций;

- к повышению работоспособности сотрудников;

- к большей сплоченности и солидарности сотрудников;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

Современный подход - это гуманистический, который предполагает, что эффективность деятельности во многом зависит от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, степени удовлетворенности трудом. Основной принцип этого подхода заключается в том, что работник – это самый главный ресурс, главное достояние организации. В основе концепции гуманистических методов управления персоналом лежит возрастание роли личности. Такой подход предполагает, что работа с кадрами должна быть стратегической и иметь долгосрочную перспективу. Основными методами управления персоналом становятся методы социально-психологические.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Опыт работы по управлению персоналом показывает, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает.

Это обусловлено следующими причинами:

- повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллектива, в котором они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

- развитием демократических начал в управлении;

- значительная часть коллективов предприятий является не только наемными работниками, но и акционерами, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе. Использование социально-психологических методов управления предполагает:

- оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.;

- разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов;

- учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Организация, которая руководствуется современными подходами в области управления человеческими ресурсами, должна создать некий свод правил, которые представляют собой идеологию управления персоналом. Эта идеология будет зависеть от миссии и целей организации, ее организационной культуры, стадии развития.

Одним из наиболее весомых социально-психологических методов управления торговым предприятием является мотивационное управление, которое осуществляется по следующим направлениям:

- состояние мотивации;

- приведение мотивов в действие;

- удовлетворение потребностей сотрудников.

Также следует уделять значительное внимание борьбе с «демотивацией», т.е. со снижением заинтересованности персонала в результатах собственного труда. При этом необходимо обращать внимание на следующие положения:

1) Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.

В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.

Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые групки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2) Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение руководству.

Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками.

Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность решать их с помощью не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [43, с.71].

3) Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям.

Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4) Отсутствие чувства причастности к компании.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо также учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5) Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях.

Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

глава 4. компьютерное обеспечение проекта

Компьютеризация маркетинговой деятельности в настоящее время представляет собой важное направление в применении информационных технологий. В последние годы наблюдается бурное развитие аппаратно-программных платформ. С появлением новых информационных технологий встает проблема перевода на них алгоритмов решения задач бухучета и анализа хозяйственной деятельности. Огромное разнообразие появившихся в последние годы информационных технологий ставит непростую задачу выбора наиболее оптимальной, адекватной сущности решаемых задач.

Сформулируем основные требования, которым, на наш взгляд, должна удовлетворять компьютерная система и информационная технология, на которой она базируется:

1) Информационная технология (ИТ) должна предоставлять пользователю легкий доступ к справочным системам (законы, постановления, федеральные и региональные нормативные акты).

2) В процессе анализа необходимо ответить на огромное количество вопросов, освещающих состояние хозяйствующего субъекта. Поэтому ИТ должна играть роль «подсказчика», который советует не только, что делать, но и в какой последовательности.

3) ИТ должна носить диалоговый характер, причем элемент «подсказки» должен органически сочетаться с актом ответа на поставленные вопросы.

4) Между вводом данных и расчетом показателей не должно быть большого временного зазора, желательно, чтобы расчеты выполнялись практически мгновенно.

5) Компьютерная система должна, по возможности, базироваться на информационной технологии, являющейся надстройкой над программным продуктом, изучаемым в курсе информатики в высших учебных заведениях экономического профиля. Это обеспечит ее быстрое освоение пользователем.

6) ИТ должна обеспечивать проведение сложных расчетов, например, решение задач оптимизации (как линейных, так и нелинейных), оценку статистических показателей, вплоть до показателей, находимых методами многомерного статистического анализа.

7) ИТ должна обеспечивать удобный интерфейс с известными программными продуктами, в первую очередь - с продуктами, входящими в пакет Microsoft office.

8) Должна обеспечиваться возможность распечатки результатов сразу же после ввода данных и проведения расчетов.

9) Весьма желательно, чтобы специалист, имеющий по информатике знания в объеме, обеспечиваемом высшими учебными заведениями экономического профиля, мог вносить в компьютерную систему необходимые поправки, как в связи с выявленными ошибками, так и в связи с изменениями в законодательстве. Поэтому в основе ИТ должен лежать достаточно простой объектно-ориентированный алгоритмический язык, желательно обладающий развитыми визуальными средствами.

Использование информационных систем и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Предприятия все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений.

Анализ информационного обеспечения можно проводить в нескольких направлениях:

- Полезность (ценность) информации. В литературе по маркетингу можно найти определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования.

Под «результатами» подразумеваются экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемые показателями прибыли (краткосрочной и долгосрочной), рост стоимости компании, улучшения морального состояния персонала.

- Затраты на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые, финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить (или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного обеспечения.

- Степень агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов на разных уровнях управления маркетингом; полнота информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.

Еще одним мероприятием по совершенствованию маркетинговой деятельности является внедрение модулей «Галактика» для работы отдела маркетинга. Программный продукт «Галактика» разработан корпорацией «Галактика».

CRM-системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Кроме того, данные системы призваны помогать маркетологам, не являющимся специалистами в программировании, статистике и математике, проводить качественный анализ маркетинговой информации, используя свои знания рынка, а не программно-математического инструментария.

По Ф. Котлеру, маркетинговая информационная система должна состоять из систем внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых исследований и аналитической маркетинговой системы, включать в себя людей и технические средства, в том числе и программное обеспечение. Эта концепция положена в основу разрабатываемого ПО для обеспечения маркетинговой деятельности предприятия.

Модуль «Управление маркетингом» обеспечивает следующие возможности:

- ведение расширенной информации о товарах, типовых услугах;

- регистрация и обработка данных о контрактах с потенциальными поставщиками;

- управление каналами сбыта;

- анализ рынка рекламных услуг, планирование рекламных компаний, анализ эффективности рекламных вложений;

- сбор и обработка независимых отзывов;

- ведение досье на фирмы-конкуренты и товары-аналоги;

- анализ рынка предложений, управление ценовой политикой;

- контроль «жизненного» цикла товаров, анализ сегментов рынка;

- регистрация «серийных» продаж;

- учет рекламаций, гарантий;

- маркетинговый анализ сбыта по каналам сбыта, товарам, группам товаров (услуг), направлениям реализации.

Технологическая схема решения задач маркетинга в системе «Галактика» предусматривает следующие этапы:

1) Сбор данных о фирмах-конкурентах, об их продукции и ценовой политике. При помощи полученной информации производится наполнение информационных массивов. Также предусмотрена регистрация контактов, предложений, имеющихся и потенциальных покупателей и информации о них. Этот этап соответствует понятию о системе маркетинговой разведки. Система маркетинговой разведки представляет информацию о динамике внешней среды. Ежедневно поступающая информация позволяет менеджерам по маркетингу постоянно следить за состоянием маркетинга. Фиксируются, прежде всего, явления, имеющие большое значение для развития маркетинга в будущем, а также представляющие потенциальную опасность. Система маркетинговой разведки черпает информацию из различных источников от работников предприятия, потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, изобретателей и рационализаторов, а также из различных печатных изданий и рекламы. В последнее время растет роль такого источника, как Интернет. Неотъемлемой чертой современных КИС стало применение технологий Интернет. Учитывая этот факт, при выборе составляющих КИС необходимо отдавать предпочтение программам, которые поддерживают работу из обычного браузера.

2) Анализ данных. Аналитическая деятельность осуществляется при помощи аналитического CRM, инструментов, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Например, анализ данных о сбыте, зафиксированном отделом продаж (по товарам, сегментам рынка, каналам реализации) для поиска наиболее выгодной стратегии реализации.

3) Моделирование параметров внешнего окружения, уровня цен и прогнозирования ожидаемой прибыли. Функциональный модуль моделирования, входящий в стандартный состав КИС, используется, прежде всего, для поддержки решения задач стратегического и тактического планирования маркетинга. Изучение факторов внешней среды позволяет создать маркетологу общую картину потребностей, тенденций и их влияния на величину продаж и получаемой прибыли, и составить стратегию и тактику дальнейших действий. Подготовка вариантов сопоставительных табличных и графических отчётов осуществляется для того, чтобы сделать полученную информацию более доступной и систематизировать ее. Планирование рекламных кампаний осуществляется на основе полученных и проанализированных данных о макросреде, имеющихся и потенциальных конкурентах, потребителях, существующих на рынке тенденциях и т.д.

Данный модуль станет неотъемлемой часть работы бюро прогнозирования и планирования.

«Управление взаимоотношениями с клиентами» – накопление всесторонней информации о потенциальных и реальных клиентах предприятия, дилерах, партнерах, рекламных фирмах, конкурентах, товарах, проведение маркетингового анализа на основе сформированной базы данных.

В процессе работы внутренних служб любого предприятия возникают взаимоотношения с клиентами, которые требуют своего отражения в базе данных. Регистрируя эти взаимоотношения, указанные службы накапливают информацию о клиентах, которая может использоваться при проведении маркетинговых исследований, формировании политики предприятия в области взаимоотношений с клиентами и т.п.

Модуль ориентирован на сотрудников отделов сбыта, технической поддержки, маркетинга. Формируемая модулем агрегированная отчетность предназначена для менеджеров предприятий, начальников отделов сбыта и маркетинга и, возможно, президента или исполнительного директора.

Модуль «Управление взаимоотношениями с клиентами» предоставляет возможности:

- создавать и вести каталоги объектов базы данных – клиентов, дилеров, партнеров, рекламных фирм, конкурентов, контактных лиц клиентов, товаров, услуг, контактов с клиентами, сделок, договоров;

- формировать произвольное число пользовательских классификаторов и атрибутов и присваивать значения этих классификаторов и атрибутов перечисленным выше объектам;

- отображать каталоги объектов базы данных, группируя их элементы по любому набору пользовательских и системных классификационных признаков;

- регистрировать обыкновенные и групповые, предварительные и совершенные продажи товаров и услуг;

- формировать предполагаемые и совершенные продажи и сделки по товарам и услугам на основе договоров, документов-оснований, накладных и актов на услуги, созданных в других модулях системы;

- заключать договоры с клиентами на гарантийное и абонентское обслуживание приобретенных ими товаров;

- строить иерархию каналов сбыта, позволяющую наглядно показать цепочки продвижения товаров от производителя, через дилеров, к клиентам и быстро находить клиентов, которым осуществляется продажа данного товара через выбранного дилера.

Для проведения маркетингового анализа можно создать группировку товаров по типу сбыта, жизненному циклу и ассортиментной группе, а затем модуль будет автоматически поддерживать эту группировку. Классификация по ассортиментной группе основывается на упрощенной «Бостонской» модели, которая учитывает только два фактора успеха товара: долю предприятия на рынке и темп роста продаж.

Данный модуль поможет в работе бюро изучения рынка сбыта и спроса, что повысит эффективность специалистов.

Модуль «Управление рекламными кампаниями» позволяет решать следующие задачи:

- регистрировать информацию о рынке типовых рекламных услуг;

- планировать рекламные кампании;

- учитывать затраты на рекламу. При этом отдельные суммы затрат можно вносить вручную или из платежных документов, сформированных в других модулях системы Галактика ERP;

- вести реестр независимых публикаций о предприятии, товарах и услугах;

- анализировать затраты на рекламу за период и по интервалам в различных разрезах с целью определения эффективности рекламы;

- контролировать «жизненный цикл» товаров и проводить анализ сегментов рынка.

Модуль «Управление рекламными кампаниями» поможет рекламному бюро отдела маркетинга осуществлять свою работу оперативно, и участвовать во всех мероприятиях.

Затраты, связанные с разработкой конкретной информационной системы относительно легко измерить, по крайней мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы. Прямые выгоды – это прямые результаты нововведения, которые легко поддаются оценке. Прямые выгоды обычно связаны с уменьшением издержек, например, уменьшение работы по вводу данных вследствие электронной системы заказов, уменьшение количества бумажной работы.

Косвенные результаты внедрения информационных технологий в бизнес-процесс, в конечном счете, включают неосязаемые, непрямые, и стратегические выгоды. Именно с тремя косвенными (soft) выгодами главным образом и связана проблема оценки пользы информационных систем.

Таким образом, решение данной проблемы заключается в приобретении модулей «Галактика» для работы отдела маркетинга.

С точки зрения взаиморасчётов с контрагентами, сформирован единый реестр договоров. Идёт контроль финансовой дисциплины по каждому клиенту. Со стороны управления движением денежных средств было получено планирование оплат, формирование и утверждение заявок на платежи, контроль движения денежных средств в соответствии с бюджетом.

Для управления финансами система позволяет получить производственную, управленческую, бухгалтерскую и налоговую отчетность.

Благодаря «Галактике» на предприятии будет возможно исключить дублирование и несоответствие данных, а также увеличить количество аналитических и контрольных функций относительно рутинных операций в работе персонала, повысить его квалификацию. Поэтому даже за счет однократного ввода информации можно оптимизировать рабочее время. За счет внедрения данных модулей можно повысить качество и сократить время обслуживания клиентов; оперативно получать информацию о реализации продукции; принимать тактические и стратегические управленческие решения на основе достоверной информации.

Использование маркетинговой информации становится необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы управления предприятием. Любое исследование связано с большой работой по поиску источников данных высокой достоверности и полноты отражения реальных рыночных процессов. Ошибочный выбор источника информации приводит к неверной оценке экономической ситуации, неправильной интерпретации данных и, как следствие, к принятию ошибочных управленческих решений. Изучение видов и источников маркетинговой информации поможет предпринимателям ориентироваться в мире информационных услуг, решать вопросы комплектования информационной базы предприятия и повысить эффективность использования информационных ресурсов в маркетинговой деятельности.

Информация менеджерам по маркетингу требуется на всех этапах его работы – в процессе анализа, планирования, осуществления и контроля эффективности маркетинговых мероприятий. Конкуренция усиливается, товары все быстрее сменяют друг друга, покупатели становятся все более требовательными при их выборе. Поэтому современные компании изучают информационные потребности менеджеров и проектируют свои информационные системы соответствующим образом.

Правильно разработанная корпоративная информационная система, отвечающая целям и потребностям организации, созданная в соответствии с принятой в данной организации концепцией менеджмента, позволяет не только хранить, обрабатывать и экспортировать информацию нуждающимся в ней подразделениям, она может стать эффективным инструментом управления и анализа бизнеса, что создаст неоспоримое конкурентное преимущество для фирмы в будущем.

Таким образом, было предложен ряд мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Маслон», которые повысят эффективность деятельности предприятия.

В современных условиях ни одно предприятие не может работать без информационных систем, для чего на предприятии было предложено внедрить модули «Галактика» для работы отдела маркетинга. Капитальные вложения по расчетам на приобретение данных модулей составят 7350 тыс. р. Эффектом от внедрения данных модулей будет снижение трудозатрат, сокращение времени на рутинные операции, а также за счет эффективного и оперативного принятия управленческих решений повысит эффективность деятельности предприятия. Профессионализм специалистов отдела маркетинга и возможности системы «Галактика» позволят решить вопросы автоматизации трудоемких повторяющихся операций, оперативности и прозрачности получаемой отчетности, создания единого информационного пространства на предприятии.

Таким образом, полная автоматизация производства дисциплинирует все предприятие и сплачивает работников в единую команду: любой сбой на любом участке сразу становится известен – и по нему принимаются меры.

Система управления предприятием – это не только инструмент для управления предприятием, но и средство для принятия решений, для хранения корпоративных документов и истории бизнес-процессов, а также средство для поиска ответов на все бизнес-вопросы.

глава 5. экономическая оценка проекта

Внедрение модулей «Галактика» – это сложный процесс, предполагающий проведение целого ряда организационно-технических мероприятий, выполняемых совместно специалистами корпорации и предприятием заказчика.

Услуги по внедрению модулей «Галактика» включают в себя:

- обследование предприятия;

- пуско-наладочные работы по вводу системы в эксплуатацию;

- консультации по тематике эксплуатации системы;

- прочие затраты.

В связи с существующими особенностями хозяйственной деятельности и организационно-функциональной структуры на ООО «Маслон» необходимо внедрить следующие модули:

- модуль «Управление взаимоотношениями с клиентами»;

- модуль «Управление рекламными кампаниями».

Для внедрения данных модулей предприятие заключает договор, который определяет этапы работ и на основании которого составляются конкретные планы проведения работ, а именно:

- план внедрения модулей «Галактика»;

- план-график проведения пуско-наладочных работ.

В состав затрат предприятия на внедрение модулей «Галактика» включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

- на приобретение и освоение программного обеспечения;

- на обучение персонала.

В таблице 4.1 представлены затраты (капитальные) на приобретение и запуск системы.

Таблица 4.1. Капитальные затраты на проект

Статья расхода	Стоимость, р.
Приобретение программного обеспечения	5 247 500
Пуско-наладочные работы	1 102 500
Обучение персонала	1 000 000
Итого капитальные вложения	7 350 000

Текущие затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией модулей «Галактика». Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения расходов на управление. Для ООО «Маслон» экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой:

- снижением трудоемкости расчетов, алгоритмизации программирования и отладки программ за счет использования СИТ в процессе разработки автоматизированных систем;

- снижением трудозатрат на поиск и подготовку документов;

- экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи)

Годовые затраты на расходные материалы приведены в таблице 4.2

Таблица 4.2. Годовые затраты на расходные материалы

Наименование	Цена за единицу, тыс. р.	До внедрения	После внедрения
		количество, шт.	стоимость, тыс.р.	количество, шт.	стоимость, тыс.р.
Дискеты	0,60	120	72,0	50	30,0
Бумага (500 л)	9,5	35	280,0	20	190,0
Картридж	80,0	6	480,0	3	240,0
Итого	–	–	884,5	–	460,0

Общее снижение затрат на расходные материалы определяется по следующей формуле:

(4.1)

где Здо, Зпосле соответственно величины затрат на расходные материалы до внедрения модулей и после, тыс. р.

Снижение же трудозатрат на предприятии возможно за счет автоматизации работы с документами, снижения затрат на поиск информации.

Восьмичасовой рабочий день маркетолога проходит за выполнением конкретных операций, из них:

- на организацию каналов получения и распространения информации в рамках интегрированного маркетинга затрачивается 2 ч 30 мин.;

- отслеживание предложений потенциальных потребителей – 1,3 ч;

- организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий, связь с общественностью и СМИ, предложения по участию в выставках – 2 ч.30 мин.;

- поддержка Интернет-сервисов для нужд группы – 30 мин.;

- установление и поддержание контактов – 30 мин.;

- организация документооборота группы маркетинга – 30 мин.

После внедрения на ООО «Маслон» модулей «Галактика» значительно снизится время следующих операций:

- отслеживание предложений потенциальных потребителей – 1 ч;

- организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий, связь с общественностью и СМИ, предложения по участию в выставках – 1 ч.45 мин.;

- поддержка Интернет-сервисов для нужд группы – 15 мин.;

- установление и поддержание контактов – 15 мин.;

- организация документооборота группы маркетинга – 15 мин.

Таким образом, после внедрения данного программного комплекса рабочий день марктетолога составит шесть часов.

Количество календарных дней работы предприятия определяется по формуле:

(4.2)

где Д количество дней в году (366), дн.;

В количество выходных и праздничных дней (109), дн.

Годовой фонд рабочего времени одного работника до внедрения модулей «Галактика» определяется следующим образом:

(4.3)

где К количество календарных дней в году (257), дн.;

Т протяженность рабочего дня (8), ч

Тогда величина трудозатрат на поиск и подготовку документов за год определяется:

(4.4)

где Фрв годовой фонд рабочего времени одного работника, ч;

Ч количество работников, чел.

Трудозатраты трех работников отдела маркетинга составят:

Однако, как отмечалось выше, после внедрения модулей «Галактика» рабочий день работника отдела маркетинга составит шесть часов и тогда годовой фонд рабочего времени будет равен:

Снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов определяется по формуле:

(4.5)

где Тз.до, Тз.после соответственно величины трудозатрат работников до внедрения модулей и после, чел.-ч.

Для отдела маркетинга общее снижение трудозатрат составит:

В результате данных расчетов, можно сделать вывод, что с учетом внедрения модулей «Галактика» и создания благоприятных рабочих мест для сотрудников трудозатраты специалистов снизятся на 15%. Сотрудники смогут уделить больше внимания на функции, которые они выполняли ограниченно.

А именно: на ценообразование, планирование рекламных кампаний, ведение переговоров, отображать текущие, отработанные и планируемые задания (контакты, продажи, сделки) для менеджеров.

Рассчитаем затраты и экономический результат по проекту. От внедрения данных мероприятий, по мнению специалистов, происходит увеличение прибыли от 5,0 % до 10,0 % в течение одного года. По прогнозам чистая прибыль предприятия увеличится на 5,0 %. Таким образом, она составит 182 0,05 = 9,11 млн. р.

При внедрении разработанных мероприятий предприятию необходимо будет понести затраты (вложить инвестиции). Затратная часть проекта формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией предложенных мероприятий, которые включают:

- расходы, связанные с наймом нового сотрудника отдела маркетинга в Екатеринбурге и 8 сотрудников в городах – Сургут и Салехард;

- расходы, связанные с оплатой труда принятых работников;

- расходы на аренду помещений, приобретение необходимой мебели, оборудования для организации рабочих мест новым сотрудникам;

- расходы, связанные с внедрением модулей «Галактика».

Расчет бюджета затрат предлагаемых мероприятий представлен в таблице 5.1, который включает в себя как капитальные (текущие) затраты, так и затраты которые носят единовременный характер.

Таблица 5.1. Смета затрат предлагаемых мероприятий

Статьи затрат	Сумма, р.
Единовременные затраты
Организация рабочего места маркетологов (аренда, мебель, оргтехника)	600 000
Вычислительная техника ( компьютеры, принтеры с ксероксом)	1 550 000
Внедрение программного обеспечения («Галактика»)	7 350 000
Итого единовременных затрат	9 500 000
Текущие затраты
Среднегодовая зар. плата маркетологов	4 800 000
Услуги связи	15 000
Доступ в Интернет	30 000
Итого текущих годовых затрат	4 845 000

Таким образом, экономический эффект по годам будет рассчитан как:

1 год: 9 110 000 – 9 500 000 – 4 845 000 = - 5 235 000 р.

2 год: 9 565 500 – 4 845 000 = 4 720 500 р.

3 год: 10 043 775 – 4 845 000 = 5 198 775 р.

В итоге по вышеприведенным данным отметим, что общий эффект по проекту составит 4 684 275 р. за три года, а затраты на реализацию проекта составят 24 035 000 р.

9 500 000 + (4 845 000 + 4 845 000 + 4 845 000) = 24 035 000 р.

- 5 235 000 + 4 720 500 + 5 198 775 = 4 684 275 р.

Наиболее корректно оценивать экономическую эффективность инвестиционного проекта можно с помощью динамических показателей эффективности:

- чистый дисконтированный доход (NPV);

- срок окупаемости инвестиций (PP);

- рентабельность инвестиций (RI).

Дисконтирование осуществляется путем умножение будущих доходов или инвестиций на коэффициенты дисконтирования. Коэффициенты дисконтирования рассчитываются с помощью формулы:

, (5.1)

где – коэффициент дисконтирования, в долях единицы;

– норма дисконтирования или темп изменения ценности денег (обычно принимается на уровне среднего процента по банковским кредитам), в долях единицы;

– номер года с момента начала инвестиционных вложений .

В качестве нормы дисконтирования d принимаем ставку рефинансирования, равную 12,5 %.

Продисконтированные значения представлены в таблице 5.2.

Срок окупаемости инвестиций (мероприятий) это количество лет, в течение которых инвестиции возвратятся в виде чистого дохода. Дисконтированный годовой доход и затраты определяются по формулам соответственно

Pt = at · П, (5.2)

Et=at · З, (5.3)

где Pt – дисконтированный доход в году t, р.;

аt – коэффициент дисконтирования в в году t, доли ед.;

П – прирост чистой прибыли в году t, р.;

Et – дисконтированные затраты в году t, р;

З – затраты в году t, р.

Срок окупаемости может быть рассчитан по формуле:

где РР – срок окупаемости проекта, лет;

– число целых лет периода возврата инвестиций;

– сумма инвестиций, которую необходимо покрыть чистым доходом в последний неполный год, р.;

– годовой дисконтированный доход того года, в котором будут возвращены инвестиции, р.

РР = 2 + 33 831 11 / 36 512 65 2,9 лет

Таким образом, инвестиции в предложенные мероприятия при открытости внедрениям руководства предприятия окупятся за 2,9 лет. Следовательно, комплекс мероприятий целесообразен для их проведения.

Таблица 5.2. Расчет дисконтированных значений

Год	Коэффициент дисконтирования (t)	Прирост прибыли (П), млн. р.	Затраты (З), млн. р.	Дисконтированный годовой доход (Рt), млн. р.	Дисконтированные годовые затраты (Et), млн. р.	Эффект (Эф), млн. р.	Чистая текущая стоимость (NPV), млн. р.
1	0,89	9,11	9,5	8,098	8,444	-0,347	-0,347
2	0,79	9,5655	4,845	7,558	3,828	3,730	3,383
3	0,70	10,0438	4,845	7,054	3,403	3,651	7,034
Итого				22,710	15,675

Чистая текущая стоимость (net present value - NPV) представляет собой разность дисконтированных на один момент времени (обычно на год начала реализации проекта) показателей дохода и инвестиционных расходов (капитальные вложения). Расчет производится по формуле

, (5.5)

где - количество лет, в течение которых инвестиции будут генерировать доход;

- годовой доход от инвестиций в г. t, р.;

– затраты (инвестиции), вкладываемый в г. t, р.;

– коэффициент дисконтирования в г. t, доли ед.

NPV3 = 7 034 377 р. (таблица 5.2)

Очевидно, что т.к. , то проект эффективен.

Индекс доходности инвестиций (Profitability index – ) – отношение суммы дисконтированных доходов (экономии) к осуществленным инвестициям (мероприятиям):

, (5.6)

PI= 22 709 767 / 15 675 391 = 1,4

Исходя из того, что , разработанный комплекс мероприятий является эффективным.

На основании осуществленных расчетов можно сделать выводы о том, что предложенные мероприятия в целом являются эффективными: они принесут как финансовые, так и социальные выгоды, и проект будет приносить прибыль. Основополагающими при анализе были показатели, отражающие эффективность проекта.

Во-первых, срок окупаемости мероприятий (PP) 2,9 лет, что является несомненным плюсом проекта.

Во-вторых, чистая текущая стоимость (NPV) больше нуля, что также говорит об экономической эффективности мероприятий.

В-третьих, исходя из того, что индекс доходности (PI) превышает единицу, проект можно признать выгодным.

Таким образом, проведение данных мероприятий является обоснованным.

В заключении необходимо отметить несомненную важность применения на практике предложенных мероприятий, главной целью которых является повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия, развитие внешнеэкономических связей, повышение конкурентоспособности продукции.

глава 6. правовое обеспечение проекта

Целью государственного регулирования предпринимательской деятельности является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных выгод.

Правовые методы государственного регулирования призваны обеспечить прочную правовую основу коммерческой деятельности с помощью законодательных, судебных и административных способов.

Процесс создания и последующей деятельности предприятий регулируется законодательными и нормативными актами Российской Федерации. Правовое регулирование определяется Гражданским кодексом РФ.

Для законного оформления, юридической институционализации организации создают различные правовые акты: приказы, издаваемые руководителем организации, уставы и положения, на основе которых осуществляют свою деятельность. Подобные акты составляют нижнее звено подзаконных правовых актов и в большинстве случаев, для того чтобы приобрести юридическую силу, должны быть зарегистрированы в соответствующем муниципальном органе власти. Например, устав общества с ограниченной ответственностью (либо иной аналогичной организации) приобретает юридическую силу только после регистрации в государственных органах власти.

Предпринимательская деятельность регулируется следующими основными нормативными актами:

- Закон РФ от 22 марта 1991 г. № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»;

- Федеральный закон от 24 июля 2007 года №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»;

- Федеральный закон от 22 июля 2008 №159-ФЗ «Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»;

- Федеральный закон от 26.12.08 № 293-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля».

- Указ Президента Российской Федерации от 15 мая 2008 года №797 «О неотложных мерах по ликвидации административных ограничений при осуществлении предпринимательской деятельности»;

- Указ Президента РФ от 4 апреля 1996 г. № 491 «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации»;

- Указ Президента РФ от 28 февраля 1995 г. №221 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов).

- Постановление Правительства РФ от 1 декабря 1994 г. № 1319 «Об информационном обеспечении предпринимательства в Российской Федерации»;

- Постановление Правительства РФ от 23 апреля 1996 г. № 523 «Об участии субъектов малого предпринимательства в производстве и поставке продукции и товаров (услуг) для федеральных государственных нужд»;

- Постановление Правительства РФ от 31 декабря 1999 г. № 1460 «О комплексе мер по развитию и государственной поддержке малых предприятий в сфере материального производства и содействию их инновационной деятельности»;

- Постановление Правительства РФ от 27 февраля 2009г. №178 «О распределении и предоставлении субсидий из Федерального бюджета бюджетам субъектов РФ на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства, включая крестьянские(фермерские) хозяйства

- Приказ Министерства Экономического Развития РФ от 30 января 2009 г. № 31 «О мерах по реализации в 2009 году мероприятий по государственной поддержке малого и среднего предпринимательства».

- Письмо Госналогслужбы РФ от 6 февраля 1996 г. № НП-6-02/77 о порядке применения Федерального закона Российской Федерации от 29 декабря 1995 г. № 222-ФЗ «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства» и др.

Одним из методов административно-правового регулирования является налогообложение. Законодательство Российской Федерации о налогах и сборах состоит из Налогового Кодекса РФ (НК РФ) от 31.07.1998 № 146-ФЗ и принятых в соответствии с ним федеральных законов о налогах и сборах.

Важное значение в условиях рыночной экономики приобретают такие государственно-правовые регуляторы, как сертификация, стандартизация и единство измерений.

Государственный контроль в сфере стандартизации и сертификации осуществляется на основе и в соответствии с требованиями Федерального закона «О техническом регулировании» от 27.12.2002 №184-ФЗ.