Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис»

Содержание

Введение 7

1. Теоритические основы стратегического планирования 9

1.1. Понятие стратегического планирования, основные школы 9

1.2. Схема стратегического планирования и контроля 18

1.3. Модели стратегического планирования 21

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 40

2.1. Статистика строительства в целом 40

2.2. Строительство мостов 49

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» 55

3. Определение стратегических позиций организации 75

3.1. Модель построения PEST анализа для ООО
«Строймонтаж-Сервис» 75

3.2. Матрица SWOT-анализа для ООО «Строймонтаж-Сервис» 79

3.3. Модель построения матрицы McKinsey для ООО «Строймонтаж-Сервис» 81

3.4. Построение матрицы BCG для ООО «Строймонтаж-Сервис» и его ключевых конкурентов 84

3.5 SPACE-анализ ООО «Строймонтаж-Сервис» 95

Заключение 104

Список использованной литературы 107

Приложение :……………………………………………………………..109


Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из главнейших трудностей, стоящих перед любой организацией, считается непрерывность ее развития. Мы живём в трудоемком, живо и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, работающим в этих условиях, важны методы и действующие приборы управления, учитывающие непредсказуемость внешней деловой среды.

Современная теория управления экономическими системами разного уровня – это теория стратегического управления. Она образовалась как ответ на угрозы внешней среды и усиление её непостоянности, не стабильности организации, как и любой другой системы, ограничены от внешней среды и в это же время объединены с ней, таким образом, из внешней среды они получают нужные им ресурсы и предоставляют во внешнюю среду продукты личной жизнедеятельности, то есть наружная среда считается необходимым условием существования системы. В следствии этого функционирование организации определяется уровнем познания о находящейся вокруг компанию среде.

Внешняя среда представляет из себя совокупность объектов, не являющихся элементами этой системы, взаимодействие с которыми учитывается при исследовании системы. Взаимодействие выступает фактором, через которое происходит объединение разрозненных частей в единое целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от 1-го составляющей системы к другой, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

В настоящее время, для того чтоб компания была конкурентоспособной в борьбе с лидирующими фирмами, требуются абсолютно новые подходы к организации производства и управления. Прежде всего они необходимы в инвестиционной политике, во время выполнения на предприятии тех. Реконструкции, в ходе проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии

Высокая конкурентоспособность компании считается гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При всем этом компания ставит задачу, достичь такого уровня конкурентоспособности, который мог помочь бы ей выдержать все сложности в длительный период времени. В связи с этим перед любой организацией возникает проблема стратегического и тактического управления развитием способности фирмы «выживать» в изменяющихся рыночных условиях.

Цель дипломной работы заключается в исследовании влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис».

Для достижения поставленной цели в дипломной работе нужно решить следующие задачи: рассмотреть теоритические аспекты стратегического планирования, разобрать основные школы и методы планирования; провести анализ финансово-хозяйственной деятельности организации; рассмотреть конкурентов анализируемого предприятия. Для выявления потенциальной емкости рынка необходимо проанализировать статистику строительной отрасли.

Объектом исследования выступает ООО «Стромонтаж-Сервис».

В качестве предмета исследования выступает процесс влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента. В процессе исследования были использованы такие как методы как стратегический анализ (SWOT-, PEST-анализ, Матрица БКГ), экономико-статистический и финансовый анализ описательный анализ.

Научная новизна дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в строительной компании.


1. Теоритические основы стратегического планирования

1.1. Понятие стратегического планирования, основные школы

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их реализации. Именно путем планирования руководство организации стремится установить основные направления действий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает важное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

  • в каком состоянии организация находится в настоящее время?
  • в каком направлении хочет двигаться организация?
  • каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на наиболее оптимальное использование потенциалов предприятия и предотвращение ошибочных действий, приводящих к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.

Планирование классифицируется по содержанию вида на:

  • стратегическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
  • оперативное – реализация возможностей и контроль текущего хода производства;
  • текущее – планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

В нашей работе мы детально рассмотрим влияние стратегического планирования на деятельность и результативность мостостроительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис».

Что бы точнее понять смысл термина «стратегическое планирование» мы разберем этимологию слова «стратегия».

Стратегия – план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции.

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала. Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где есть четкое разделение на управленцев и исполнителей, каждый из которых четко выполняет определенные им функции.

Стратегическое планирование ставит целью создать единое научное объяснение задач, с которыми может столкнуться предприятие в грядущих периодах, и на данной основе создать характеристики становления компании на плановый период времени. Стратегическое планирование выдает направления для работы организации и дает возможность ей гораздо лучше осознать структуру рекламных изысканий, процессы исследования покупателей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, также планирования тарифов

Основные школы рассмотрены ниже, в таблице 1.1

Таблица 1.1

Основные школы стратегического планирования

№

Школа

Представители

Особенности стратегической разработки

1

2

3

4

1

дизайна- формирование стратегии как процесса осмысления

Ф.Селзник, А.Чандлер, К.Эндрюс

установление соответствия внешних и внутренних возможностей

2

планирование - формирование стратегии как формальный процесс

И.Ансофф, Дж.Стейнер, П.Лоранж, Р.Акофф

стратегия отражает конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности

3

позиционирования- формирование стратегии как аналитический процесс

Д.Шендел, К.Хаттен, М.Портер, Бостонская консалтинговая группа

выбор стратегии производится в соответствии с позиционированием фирмы на рынке

Продолжение табл. 1.1

1

2

3

4

4

предпринимательства –формирование стратегии как процесс предвидения

П.Друккер, О.Коллинс, Д.Мур, Д.Макклеланд

ключевые стратегические решения принимаются лидером организации в результате предвидения

5

когнитивная– формирование стратегии как ментальный процесс

Г.Саймон, А.Дюгейм, К.Швенк, И.Майерс, К.Бриггс

формирование стратеги есть протекающий в сознании стратега процесс познания

6

обучения– формирование стратегии как развивающийся процесс

Дж.Куини, Ч.Линдблом, М.Кроссан, Г.Лейн, Р.Уайт

стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере самообучения организации

7

власти – формирования стратегии как процесс ведения переговоров

А.Макмиллан, Дж.Сарразин, Дж.Боуер, Р.Фримен

власть и политика не отделимы от стратегических процессов, проходящих на микро и макроуровнях

8

организационной культуры – формирование стратегии как коллективный процесс

С.Фельдман, Дж.Лорин

общие интересы делают стратегию интегрированной и прочной

9

Внешней среды- формирование стратегии как реактивный процесс

К.Оливер, Дж.Мейер, Б.Роуэн

внешнее окружение является главным элементом стратегического процесса

10

конфигурации – формирование стратегии как процесс трансформации

Д.Миллер, Р.Майлз, К.Сноу, Д.Герст

относительно последовательная реализация стратегии внутри устойчивых состояний

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выставила руководящий постулат стратегического менеджмента, заключающийся в том, что стратегия отображает основательное соответствие меж наружными способностями и внутренним потенциалом организации. Грандиозное значение для формирования стратегии школа дизайна дает ценностям менеджмента (убеждения и предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию) и социальной ответственности (моральные устои сообщества, в каком действует организация).

Школа планирования (формальная школа «стратегического планирования») исследует стратегию как формальный процесс, вбирающий в себя все формальные процедуры, формальное изучение, формальный тест. При данном разработка стратегического курса считается прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высочайшее управление организации.

Школа планирования берет на себя, почти все начальные положения школы дизайна, но при всем этом исследует стратегию как итог контролируемого, целенаправленного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные деяния, схематически изображенные в форме контрольных таблиц и поддерживаемые явными методами. В данном и содержится главная оплошность стратегического планирования, заключающаяся в том, что, оперируя формальными процедурами, невозможно предвещать сбои в поочередном развитии событий. Этим образом, в 1970-е гг. из-за с отсутствием действенных прорывов период крепкого действия школы планирования сменился «эпохой застоя», базисной моделью как и прежде оставалась модель дизайн-школы.

Школа позиционирования оказывает мощное воздействие на прогрессивный стратегический менеджмент. Она воспринимает фундаментальные положения и модели школ дизайна и планирования и в это же время выделяет значение стратегии как таковой, фокусируется на ее содержании.

Школа позиционирования предложила создателям стратегии, используя анализ, выбирать гораздо лучшие из вероятных стратегий для организации (по отношению к соперникам и отрасли) так, чтоб главы фирм имели возможность ее внедрить.

Учения М. Портера «Конкурентная стратегия» оказало решающее воздействие на школу позиционирования. Хотя разработки стратегии остается контролируемым, подконтрольным действием, но оригинальная, точная для этой организации стратегия уступает место совокупным стратегиям, что фирмам следует реализовать.

Основные перемены в отношении к стратегиям соединены кроме того с работой Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее работниками концепциями матрицы «рост — доля рынка» и кривой опыта.

К более популярными из концепций школы позиционирования относятся модель конкурентоспособного анализа (пять сил конкуренции М.Портера), набор генерирующих стратегий (лидерство по издержкам, фокусирование, дифференциация) и понятие о ценностной цепочке.

Школа позиционирования внесла большой взнос в стратегический менеджмент, раскрыла широкие горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков действенным набором концепций, но эта школа со предрасположенностью к анализу и расчетам ущемляла роль формулирования стратегии и ее проведения.

Школа предпринимательства исследует стратегический процесс через призму поступков одного, определенного человека — руководителя организации и акцентирует внимание значение присущих исключительно ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. В школе предпринимательства осознание стратегии наблюдается как осознание возможности, ассоциируемой с идеей и интуитивным чувством направления, именуемым видением. Приверженцы данной школы убеждены, что основным, гарантирующим триумф организации моментом, считается персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении.

Главными превосходством школы предпринимательства можно считать то, что она подчеркнула такие главнейшие нюансы формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) нрав этого процесса и ту роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение.

Эта манера управления особо плодотворна в первые годы существования организации, когда определяется выбор направления ее становления, но школа предпринимательства всецело сводит составление стратегии к поведению одного человека и фактически никак не поясняет сам стратегический процесс, оказавшийся в глубинах познавательной возможности человека.

Центральная мысль когнитивной школы (школы познания) заключается в том, что процесс творения стратегии считается, в это же время и ходом познания. В частности, существо стратегии есть достижение понимания. Когнитивная школа уделяет много времени точным стадиям процесса формирования стратегии, особо периодам начального понимания стратегии, периодам переосмысления принятых стратегий и периодам привыкания к ним, вследствие когнитивного укрепления организаций.

Когнитивная школа в исследованиях возможностей индивидуума представлена 2мя направлениями, одно из которых настаивает на беспристрастном нраве познания, а 2-ое — на его субъективности. Первая (конструкционистская) ветвь школы познания придает значение креативным потенциалам стратегического процесса, в одно и тоже время уделяя гигантское внимание ограниченности человеческого познания. 2-ая (субъективная ветвь) не дает забыть о том, что составление стратегии считается ментальным действием и отличия в стратегиях соединены с когнитивным стилем. Каждый стратег обладает собственным индивидуальным когнитивным стилем, в следствии этого большой клад в сознание процесса творения стратегий вносят специалисты по психологии.

Сторонники когнитивной школы считают, что достаточной толчком стратегического познания считается существование ментальных текстур, при помощи которых организуется познание. Для обозначения данных текстур употребляется определения «фрейм», а еще «схема», «понятие», «сценарий», «план», «интеллектуальная модель», «карта».

Школа обучения отталкивается от того, что стратегия обязана разрабатываться пошагово по мере становления, при исследовании складывающейся ситуации и возможностей организации совладать с нею. Важны условием школы считается и то, что в ходе творения стратегии собственный взнос может внести почти что хоть какой присовокупленный к этой организации и достаточной информированный человек, т.е. стратегические инициативы имеют все шансы исходить и из низших уровней, а далее через менеджеров среднего звена выходить на высочайшее управление. В взаимосвязи с данным главный задачей фаворитов организации является становление инициативности работников, для поиска новых стратегических перспектив.

В отличие от 3 предписывающих школ, где составление стратегии, видится неподвижным действием, не совместимым с динамикой и сложностями разработки стратегии, школа обучения описывает составление стратегии, как «последовательный процесс», когда формулирование и введение становятся неразделимыми. При этом крупнейшей задачей фаворитов становится не создание доскональных стратегий, а управление ходом стратегического обучения.

Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт представили единую структуру обучения организации (таблица 1.2), причем такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации — одно обучение подпитывает другое.

Таблица 1.2

Единая структура обучения организации

Уровень

Процесс

Вход/выход

Индивидуальный, группа, организация

Интуиция

переживания, представления, метафоры

Интерпретация

язык, когнитивная карта разговора, диалог

Индивидуальный, группа, организация

Интеграция

общее понимание, взаимное подлаживание, интерактивные системы

Институциализация

планы/рутина/нормы, системы диагностики, правила и процедуры

Конечно, организации постоянно сталкиваются с свежими и не стереотипными для них обстановками, так как общество считается энергичным, не стоящим на одном месте, каждый день развивающимся и непредсказуемым, что делает выбор какой-нибудь конкретной стратегии очень трудоемкое задачей, в таком случае организация воспринимает форму исследовательской, но сам процесс стратегического планирования, увы не освобождён от пустующих поползновение и промахов и может привести к добавочным издержкам, дополнительным издержкам, временным расходам и неэффективному применению ресурсов.

Школа власти истолковывает процесс формирования стратегии как открытую борьбу за воздействие и делает определенный упор на значимости применения менеджерами властных и политических способов. Данная школа представляется на микро- и макроуровнях.

Первое направление (микроуровень) фокусируется на инцидентах менеджеров, не сошедшихся во воззрениях отстаивающих разные интересы на уровне организации. Исследование стратегии рассматривается как непрерывное взаимодействие, основывающееся на способах убеждения, переговоров.

Сторонника данной школы утверждают, что наиболее оптимальная стратегия не может быть сформулирована в силу конструктивных целей индивидов и коалиций. Даже разработанная стратегия будет искажаться из-за различного рода политических игр. Ниже для удобства восприятия, данные о политических играх организации приведены в таблице 1.3

Таблица 1.3

Политические игры организации

Политические игры в организации

Правила игры

Мятеж

Противостояние руководству или инициатива изменея отдельных аспектов функционирования организации. Обычно в игре заняты «участники низних уровней»

Контрмятеж

Участие членов «высшего» менеджмента с целью вернуть влияние

Спонсорство

Для получения власти участники прибегают к услугам членов членов организации с более высоким социальным статусом, демонстрация лояльности к которым «обменивается» на некоторые властные полномочия

Создание альянсов

Создание взаимной поддержки между рядовыми менеджерами для служебного продвижения внутри организации

Построение империи

Создание базы власти рядовых менеджеров путем взаимодействия со своими подчиненными

В центре внимания 2го направления (макровласть) — компания в целом, преследующая собственные интересы в отношениях с иными организациями. Основная масса работ в сфере макровласти посвящено анализу заинтересованных групп, стратегическому маневрированию и выработке кооперативных стратегий.

Школа власти внесла веский взнос в теорию стратегического менеджмента (понятия «коалиция», «политические игры», «коллективная стратегия», «стратегические альянсы», «деловые сети»). Школа направила внимание на значимость внедрения политических способов для проведения стратегических перемен.

Школа культуры оценивает составление стратегии как процесс социального взаимодействия, разработанный на совокупных для членов организации взорах и понимании. Организационная культура как центральное понятие ассоциируется с коллективным сознанием, едиными убеждениями, что отражаются в обыкновениях, привычках и знаках, в том числе и в создании продуктах. Таковым образом, культура помогает не стратегическим переменам, а сохранению текущей стратегии, допускает только какие-либо исправления в рамках одного стратегического направления

Взаимосвязи меж стратегией и культурой многочисленны и чрезвычайно разнообразны. С одной стороны, организационная культура считается источником стойких конкурентных превосходств организации, оказывает большое влияние на стиль принятия решений, принуждает акцентировать внимание на одних качествах и избегать иные, но, с другой стороны, конкретно организационная культура считается препятствием на пути перемен. Таковым образом, ключевой становится неувязка преодоления стратегической инертности организационной культуры.

Сторонники школы выступают за постоянство в управлении, устойчивое перемещение намеченным курсом, впрочем отказ от конфигураций приводит к застою, а организационная неповторимость не всегда становится конкурентоспособным преимуществом.

Представители школы внешней среды отводят организации пассивную роль, которая содержится в реагировании на происходящие в окружении конфигурации. В базе школы внешней среды лежат основы ситуационной доктрине, согласно которой специфика поведения организации ориентируется отличительными чертами наружных моментов. Ситуационный расклад предъявляет более твердые требования к систематическому исследованию внешней среды. По мнению Г. Минцберга, окружающее общество может изменяться варьироваться согласно со собственными качествами (измерениями).

Школа конфигурации коренным образом отличается от иных направлений, тем, что она предлагает прием соединения всех стратегических мыслей. При данном основными считаются 2 аспекта: конфигурация (устойчивые текстуры организации и наружного контекста) и трансформация (процесс разработки стратегии). Чередование периодов стойкого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации с течением времени выстраиваются в схематичную последовательность — концепцию жизненных циклов организаций Основополагающим для этой школы считается то, что процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, а результирующие стратегии призваны стабилизировать ее перемещение в подобранном направлении.

Школа конфигурации признает, что каждый отдельный способ или же все способы в совокупности имеют все шансы подойти в разных жизненных обстоятельствах для формирования стратегии. Впрочем, природа и форма организации, к примеру ее величина, либо зрелость, объединенные с точным окружением в этот момент времени, значат, что предположительно будет подобран один путь формирования стратегии, но не другой. Различные процессы формирования стратегии, таким образом, происходят в явных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование либо проницательность, играет существенную роль политического деятеля либо видение, либо выходит на сцену каждая иная возможность формирования стратегии, находится в зависимости от времени и контекста.

1.2. Схема стратегического планирования и контроля

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

В процессе стратегического планирования основные цели компании устанавливаются высшим начальством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты начальных признаков валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долговременный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают собственные предложения и, тем самым, создают нужные посылы для выработки совокупных целей стратегического планирования. В подтвержденных намерениях учитываются совместные цели компании, его место на рынке, организационная структура управления, денежные последствия и т.д.

Стратегическое планирование непосредственно связано со стратегическим мышлением. Это означает, что преобладающим в восприятии ситуации должен быть взгляд, охватывающий предприятие во внешней среде.

Одной из особенностей решения задач стратегического планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней среды, но, и в описании целей деятельности организации. Поэтому принципиальным условием для успешности как стратегического планирования, так и самой деятельности организации является способность видеть отдаленные последствия текущих действий и готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рис. 1.1).

Рис.1.1. Схема стратегического планирования на предприятии

Таким образом, главная проблема стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании наиглавнейших целей и выработке верной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять 8 ключевых сфер работы, в пределах которых каждое предприятие описывает собственные основные цели. Этими сферами считаются положение компании на рынке, инноваторская работа, уровень производительности, присутствие производственных ресурсов, степень устойчивости, система управления, компетентность персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии фирмы составляет базу самостоятельной планово-управленческой работы менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями имеют все шансы употребляться такие стратегии, как исследование продукта, стабилизация производства, вторжение на рынок, уменьшение потерь, изменение тарифов, а еще целевые стратегии: как рекламная, производственная, экономическая, конкурентоспособная и т.д. На русских предприятиях обширное распространение получила стратегия выживания, на иностранных – завоевание лидерства на рынке.

Формирование стратегии организации содействует определению направления и метода достижения цели, а исполнение стратегии делает условия для ее реализации, но это не значит, что верный выбор стратегии и соблюдение требуемых критерий для ее исполнения автоматом обеспечат получение желанного итога. Главный основанием отклонений считается непостоянность среды организации, происхождения сумасбродных конфигураций, это все потребует создания системы, которая бы обеспечила контроль за перемещением организации по «заданной траектории», а еще за теми отклонениями, что имеют все шансы появиться в период ее реализации. Неоспоримо, что главная задачка контроля содержится не в оценке верности воплощения стратегии, а в определении того, будет содействовать реализация стратегии достижению желанных целей.

Основные этапы системы стратегического контроля такие:

  • определение характеристик, по которым рассматривают реализацию стратегии. Фактически, данные характеристики непосредственно соединены с целями, которые нужно достичь при реализации стратеги;
  • измерение и отслеживание параметров контроля.

Различают 4 варианта подхода к построению такой системы на базе рыночных характеристик, функционирования организации (например, расценки на продукцию или же акции, рентабельность инвестированного капитала): исполнение целей отдельными структурными подразделениями, контроль за верностью исполнения определенных процедур и инструкций воплощения отдельных действий; самоконтроль работников за достижением эффектов с позиций интересов организации.

Сопоставление реального состояния характеристик контроля с желанными для определения уровня их исполнения. При эирм особенные требования предъявляются к информации – она обязана попадать вовремя для принятия нужных решений по корректировке стратегии; содержать данные, которые правильно отображали состояние контролируемых процессов; показывать время сбора

Оценка итога сопоставления и принятия решения о его возможной корректировкой. Ели настоящее состояние параметра контроля равна, либо гораздо лучше желанного итога, тогда корректирующих действий не происходит. Когда же он ниже запланированного, тогда обнаруживают причину этого отличия и корректируют как сами цели, так и средства их осуществления. Эта исправление ведется по явной схеме:

  1. просмотр параметров контроля соответствия их установленным целям и выбранной стратегии;
  2. пересмотр целей в связи с возможными изменениями в среде организации, изменение стратегии при невозможности ее реализации или недополучения результатов при ее внедрения;
  3. поиск других причин неудовлетворительной работы организации и принятия соответствующих мер (улучшение системы мотивации, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и т.д.).

Таким образом, подобранная стратегия и проект ее воплощения не в состоянии принимать к сведению все проблемы, которые имеют все шансы появиться. Дополнения и исправления ее обычный и важный компонент стратегического менеджмента.

Критерием успешной реализации стратегии является полное достижение целей или их перевыполнения.

1.3. Модели стратегического планирования

Существует большое количество моделей процесса стратегического планирования. Все они активно взаимодействуют друг с другом, и взаимодополняют. Оставшиеся модели построены на базе основательных познаний и основ, различающихся исключительно в детализации построения.

Рассмотрим ключевые модели, более активно применяемые в Российской бизнес практике, позволяющих достичь результативной работы предприятий.

Гарвардская модель.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс, Г.Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. (Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ,)

Ниже на рисунке 1.2 представлена схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса :

Согласно данной модели процесс стратегического планирования являет из себя некоторую точку пересечения выявленных возможностей и опасностей внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме основных причин успеха, и мощных и слабых сторон ресурсного потенциала компании, воплощенных в характерных возможностях к развитию.

Рис.1.2 Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

Абсолютно ясно, что возможности внешней деловой среды имеют все шансы быть актуальными за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала фирмы. В свою очередь, нужно выявить опасности внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

  1. процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;

Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания, и принятия решений;

  1. руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер;

Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

  1. модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;
  2. любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования;

Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

  1. процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них;
  2. любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком;
  3. стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. Это можно увидеть в таблице 1.4

Таблица 1.4

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

1

2

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Продолжение таблицы 1.4

1

2

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

1.3.1 Модель И. Ансоффа

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Это можно увидеть на рис. 1.3:

Рис. 1.3 Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно данной модели процесс стратегического планирования наступает с определения начальных целей развития фирмы, что считается реакцией на наружные сегменты. В соответствии с этими целями ведется анализ и оценка ресурсного потенциала компании и внешней деловой среды. Целью такового рода анализа является выявление полномочий для принятия ключевых стратегических решений по последующему вторжению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И.Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии обязано предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного результата от всех составляющих, образующих его организационную структуру. На базе такого стратегического решения формируются точные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже выполняемых предприятием продуктов. В собственной сумме либо по отдельности данные стратегии сформировывают единую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Совместно с тем, как думает И.Ансофф, в целях обеспечивания целостности стратегический проект становления компании должен содержать помимо прочего экономическую и административную стратегию. Кроме того, экономическая стратегия являет из себя совокупность руководств и средств, нацеленных на обеспечивание прироста денежного потенциала компании. В собственную очередь, административная стратегия подразумевает набор инструкций по организационному развитию предприятия.

Каждая составляющая проекта может быть конкретизирована и выделена, далее наблюдается работа над всеми составляющими, что после этого возобновляет намерения в одно целое, и удается выстроить верную стратегию.

Стратегия считается чертежом, содержащим точные цели, бюджеты, программы и проекты работы. Хотя она и пребывает в области внимания генерального директора, конкретная работа производится штатными плановиками, что влекут высочайшее управление лишь в случае надобности.

1.3.2 Модель Г. Стейнера

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

  1. рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов;
  2. высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики;
  3. стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последнее время работы представителей этой школы стратегического управления, стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при всем этом достаточно верно обозначились 2 новых подхода – внедрение сценарного планирования и использование стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в роли главнейшего инструмента плановой работы, который подстегивает творческую активность плановиков.

Существенно вырастает энтузиазм представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, значение которого содержится в поддержании многократной нацеленности компании на исполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При этом раскладе содержание и масштабы стратегического контроля существенно расширяются и выходят за границы стратегического планирования.

1.3.3 SPACE-анализ

Метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation) можно с определенной условностью отнести к методам ситуационного анализа, созданный для анализа стратегического положения и оценки действий организации. Он дает возможность узнать сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, выявить меры их упреждения. Метод заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов:

  1. факторы стабильности обстановки;
  2. факторы промышленного потенциала;
  3. факторы конкурентных преимуществ;
  4. факторы финансового потенциала.

Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 баллов.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат (рисунок 1.4):

Рис. 1.4 Оси координат в SPACE-анализе

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рисунке 1.5:

Рис. 1.5 Графики, получаемые в ходе анализа

Полученные графики характеризуют предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации.

Агрессивная позиция свойственна для интенсивной и устойчивой отрасли, в какой предприятие имеет конкретные превосходства. Критическим считается выход в свет новых соперников. Позиция дает возможность энергично реагировать на изменение рыночной ситуации, преумножать собственную долю на рынке, увеличивать конкурентоспособность продукции:

  1. финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;
  2. финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

  • расширение производства и продаж;
  • ценовую войну с конкурентами;
  • освоение новых секторов рынка;
  • продвижение брендов.

Конкурентная позиция свойственна для активных, но относительно не устойчивых отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

  1. предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;
  2. предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

  • поиск финансовых ресурсов;
  • развитие сбытовых сетей.

Консервативная позиция чаще всего свойственна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

  1. предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;
  2. предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

  • снижение себестоимости при повышении качества товара;
  • сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная позиция свойственна для экономически непривлекательных видов работы, в каких конкурентоспособные плюсы не дают финансовых благ, или же отсутствие конкуренции обусловлено оттоком денег в более выгодные сектора экономики. Фактически все причины считаются критическими, кроме конкурентоспособной позиции продукции. Предприятие может продолжать стратегию на «переживание» негативного периода (что, как правило, не навевает успеха) либо переориентироваться на иные виды работы, сбавить производственные мощности, реструктуризировать создание и денежные ресурсы, ограничить вложения:

  1. предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;
  2. предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

Ключевой стратегией является:

  • особое внимание механизмам парирования угроз;
  • уход с рынка.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних сред, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

В данной главе мы рассмотрели теоритические основы стратегического планирования. Детально разобрали методы, чтобы выявить наиболее совершенные и легко применимые в Российской бизнес-практике модели. Выяснили, как с помощью этих моделей построить наиболее оптимальную стратегию развития той или иной, отрасли или организации.

Особое внимание уделили истокам становления стратегического планирования, как науки. Подробно разобрали все основополагающие школы, дабы выявить какая из школ дала наибольший старт для развития стратегического планирования, что позволило нам точнее понять природу такого явления как стратегический менеджмент и стратегическое планирование.

Так же мы разобрали сами этапы стратегического планирования и контролинга. Полученные знания должны быть успешно применены и внедрены в практику, поэтому эти данные как ни что другое важно для стратега, который хочет поднять анализируемое предприятие или организацию на достойный уровень. Разобрав все этапы, мы дали примерный алгоритм действий для контролинга внедрения стратегического планирования, но нужно понимать, что в каждой организации будет своя специфика и нужно будет самостоятельно подбирать действия в некоторых моментах, учитывая все нюансы производства, организационной структуры и политики организации.

1.3.4 Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное умозрительное положение модели заключается в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Так как анализ с помощью данной матрицы делается по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. Это можно увидеть на рис. 1.6:

Рис. 1.6. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

  1. хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;
  2. полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа считается «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской фирмой Шелл. Матрица направленной политической деятели имеет внешнее однообразие с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в это же время считается специфическим развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица объемом 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и высококачественных характеристик бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

  • перспективы отрасли бизнеса;
  • конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший акцент на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Это можно увидеть в таблице 1.5

Таблица 1.5

Модель Шелл/ДПМ

100

Удвоить объемы производства или свернуть бизнес

Стратегия усиления конкурентных преимуществ

Лидер вида бизнеса

Перспективы отрасли бизнеса

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство

Продолжать бизнес с осторожностью

Стратегия роста

Стратегия свертывания производства

Стратегия частичного свертывания

Стратегия генератора денежной наличности

0

Конкурентоспособность бизнеса

100

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет крепкие позиции в привлекательном секторе экономики. Стратегия становления компании обязана быть ориентирована на защиту собственных ведущих позиций и последующее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет крепкие позиции в умеренном привлекательном секторе экономики. Предприятию нужно будет попытаться сберечь собственные позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет крепкие позиции в непривлекательном секторе экономики. Главная миссия фирмы – извлечь предельный доход.

Стратегия усиления конкурентных превосходств – предприятие занимает среднее положение в привлекательном секторе экономики. Нужно будет вложиться, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в сектора экономики со средней привлекательностью. Осмотрительные вложения в расчете на быструю отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательном секторе экономики. Следует извлечь наибольший доход с того, что осталось, а далее вкладывать в многообещающие, перспективные отрасли отрасли.

Удвоить размер производства или же свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательном секторе экономики. Предприятию нужно или вкладывать, инвестировать в него, либо покинуть этот бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью либо частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательном секторе экономики. Стараться удержаться в этос секторе экономики до тех пор, пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательном секторе экономики. Предприятию нужно избавиться от такового бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 1.6/

1.3.5 Концепция стратегического управления HOFER/SCHENDEL (Матрица Хофера)

Хофеp впервые представил эту модель в своей работе Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий”). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.


Таблица 1.6

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Относительная доля рынка. Охват дистрибьюторской сети. Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Темпы роста отрасли. Относительная отраслевая норма прибыли. Цена покупателя. Приверженность покупателя торговой марке. Значимость конкурентного упреждения. Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли. Технологические барьеры для входа в отрасль. Значение договорной дисциплины в отрасли. Влияние поставщиков в отрасли.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определённые принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

  1. отделение целеполагания от стратегического планирования;
  2. разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
  3. включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
  4. обязательное планирование нежелательных ситуаций;
  5. исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

По мнению исследователей, Хофеp и Шендель внесли ощутимый вклад в становление теории стратегического анализа и планирования. Но в следствие ряда субъективных первопричин их расклад не отыскал широкого применения.

Главное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице становления рынка продуктов, определении совершенного комплекта из данных видов бизнеса и исследованию путей формирования этого совершенного комплекта. В широком смысле, есть лишь 2 подходящих бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или же продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется в соответствии с со степенью становления его рынка и его эффективностью относительно соперников. В зависимости от стадии становления рынка товаров могут быть выбраны разные стратегии.

В своей модели Хофеp и Шендель предлагают тpи типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

  • набор роста;
  • набор прибыли;
  • уравновешенный набор (роста и прибыли).

Компании имеют все шансы стремиться к достижению 1-го “идеального” комплекта из трёх. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них разные, но даже это может привести к разному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать немало видов бизнеса, чей рынок пребывает на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в дальнейшем, в такие виды бизнеса будут вливаться солидные инвестиционные вложения. Это может привести к недолгим проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок располагается на высокой стадии становления. Данные виды бизнеса создают солидную массу прибыли, и в случае если ее не применять для реинвестиций, то могут возникнуть трудности в тех случаях, когда начнется снижение размеров реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на “молодые” и “зрелые” рынки. Это можно увидеть на рис. 1.7.

Pис. 1.7 Модель Хофеpа–Шенделя

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на тpи части – насыщение, спад и застой (рис. 1.8).

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подpазумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5x3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия.

Рисунок 1.8 показывает такие обобщенные стратегии. Можно видеть: одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.

В первой главе мы рассмотрели становление стратегического планирования как самостоятельной ветви планирования, занявшей важные позиции в становлении любого предприятия, начиная от малых заканчивая глобальными корпорациями, которые особенно тщательно выбирают стратегии развития собственной деятельности.

Разобрали предпосылки становления «стратегического планирования» как учения, выявив какие из школ дали толчок в развитии и становлении данного учения. Совокупность школ предпринимательства и дизайна внесла наибольший вклад в развитие стратегического планирования, широко применяемого на практике.

Стратегия, как и любое другое действие, направленное на получение какого-либо результата, должно быть систематизированным и поэтапным. Именно разбивка деятельности по этапам дает возможность отследить и предотвратить негативные последствия. Схема стратегического планирования позволяет не только выявить слабые стороны тех или иных решений, но и при необходимости вернуться на тот этап, на котором была допущена ошибка.

Благодаря таким характеристикам стратегического планирования мы можем добиться желаемого результата, а так же постоянно корректировать схему развития, исходя из текущих реалий рынка.

Схема стратегического планирования позволяет гибко подстраиваться под ту сферу деятельности предприятия на котором оно фокусируется.

Модели стратегического планирования дают возможность корректно оценивать текущее состояние копании на рынке, исходя из финансового состояния компании и ее динамики развития (упадок, рост, стагнация и т.д) позволяют точно определить наиболее соответствующую стратегию развития. Которая в перспективе выведет компанию на новый уровень, позволит завоевать новые рынки, расширить сферы деятельности, либо наоборот, предотвратить нецелесообразные инвестиции в бизнес который уже необходимо ликвидировать.


2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1. Статистика строительства в целом

Строительство – главнейшая часть экономики, лидирующая отрасль экономики материального производства. Выполняет функции создания основных фондов в виде зданий, сооружений. Строительство оказывает большое влияние на подъем и редукцию общественного воспроизводства, обеспечивает условия для максимально действенного применения средств производства, в непроизводственной, создает условия для совершенствования качества жизни людей, другими словами создается материальное благо для подходящей жизнедеятельности населения.

Строительство считается сектором экономики материального производства, где разрабатываются и реализуются проектная, ресурсная и производственные программы преображения капитальных инвестиций в основные фонды.

Строительный сектор считается одним из главных секторов экономики, на долю которого приходится в пределах 3% ВВП РФ. Размеры строительно-монтажных работ в мощной зависимости от совместного финансового состояния державы. В переходный период ситуации державы (1990-е годы) в следствии резкого понижения госфинансирования быстро свалились масштабы строительства солидных объектов, что в общем отрицательно сказалось на состоянии инфраструктуры государства.

Строительство в нашем государстве организуется следующим образом: заказчик как главное звено привлекает для проектирования объекта проектную компанию, которая в собственную очередь без помощи других либо с привлечением субподрядных организаций разрабатывает план, сметы на строительство, согласовывает чертеж во всех инстанциях и передает его клиенту. На базе данных документов клиент изготавливает строительные процессы своими силами либо с привлечением генерального подрядчика. Генеральный подрядчик отвечает за качество возведения, сроки сдачи плана, осуществляя строительство без помощи других или же при участии субподрядных организаций, после окончания возведения сдает его заказчику.

Возрождение крупно-объектного строительства стартовало только с середины 2000-х годов. Не взирая на это, возникли новые, достаточно доходные сектора экономики строительной сферы, нацеленные на удовлетворение спроса частных фирм, по этому начал развиваться раздел деловой и коммерческой недвижимости, а так же частных лиц, что простимулировали интенсивное становление строительства.

Таблица 2.1

Объем работ, выполненных по виду деятельности «строительство»

Организациями различных форм собственности

2010

2011

2012

2013

2014

Миллион рублей

Объем работ, выполненных по виду деятельности «строительство» - всего

165222

178668

220778

287251

297460

в том числе по формам собственности:

Государственная

3694,5

3683,8

3727,3

4471,9

3582,7

Смешанная

1267,9

948,3

891,4

1245,9

1249,3

Частная

151295

166803

208335

272148

282460

муниципальная

888,6

1229,1

2110,7

2869,4

3080,8

общественных организаций

102,9

73,3

108

74,2

36,1

совместная российская и иностранная

7301,5

4680,5

3267,4

3415,7

3205,9

Иностранная

671,1

1249,5

2337,9

3025,7

3845

В процентах к итогу

Объем работ, выполненных по виду деятельности «строительство» - всего

100

100

100

100

100

в том числе по формам собственности:

Государственная

2,2

2,1

1,7

1,6

1,2

Смешанная

0,8

0,5

0,4

0,4

0,4

Частная

91,6

93,4

94,4

94,7

95

муниципальная

0,5

0,7

1

1

1

общественных организаций

0,1

0

0

0

0

совместная российская и иностранная

4,4

2,6

1,4

1,2

1,1

Иностранная

0,4

0,7

1,1

1,1

1,3

В таблице 2.1 мы рассмотрим статистику строительной сектора экономики по Республике Татарстан, для того что бы понять, какой сектор строительных услуг преуспевает в республике на нынешний день. Выявим статистику завоевания рынка строительных услуг частными лицами.

По данным представленным Службой статистики Республики Татарстан мы видим, что наибольший объем строительных услуг оказывается частными лицами. Это представители крупного и среднего бизнеса, которые активно реализуют свои возможности на рынке. Из года в год наблюдается увеличение сегмента частного строительства в республике. В 2010 году этот показатель составлял 91,6% к 2014 году этот показатель составляет 95%.

Государственное строительство же в этот период претерпевает спад показателей с 2,2% до 1,2%. Это связано с недостаточным финансированием проектов, та же самая динамика наблюдается и со смешанными проектами процентное соотношение этих проектов снижается с 0,8% до 0,4%.

Муниципальное строительство, относящееся к местным самоуправленческим объектам, наоборот имеет тенденцию роста. Их показатели увеличиваются с 0,5% в 2010 году до 1% к 2014году. Это говорит о самостоятельности районных образований, их потенциале самостоятельного воспроизводства жилищных объектов.

Строительство общественными организациями сходит на нет, если в 2010 году этот показатель был равен 1%, то уже к 2011 году этот показатель выходит на нулевой показатель и держится на этой отметке по сей день.

Совместное иностранное и российское строительство так же претерпевает тенденцию снижения, это обусловлено нежеланием иностранных инвесторов вкладывать деньги в совместные проекты на территории Российской Федерации, т.к. это обязывает их работать в тандеме с российскими специалистами, за частую цели и желания двух сторон могут не совпадать. В 2010 году этот показатель равен 4,4% в 2014 году же всего 1,1%.

Республика Татарстан является одним из наиболее экономически развитых и политически стабильных регионов Российской Федерации. Крупнейшие агентства Forbes и Ernast &Young оценивают Республику Татарстан как самый благоприятный регион Российской Федерации по инвестиционному климату, а так же как лучший регион по возможности ведения бизнеса. Именно по этому Татарстан был выбран для строительства особой экономической зоны «Алабуга» Она предоставляет инвесторам полностью подготовленную промышленную, инженерную, транспортную и таможенную инфраструктуры, а так же ряд налоговых и таможенных льгот.

Это и обуславливает увеличения доли иностранного строительства с 0,1% в 2009 году, до 1,3% в 2013.

Для выявления строительного потенциала Республики Татарстан среди другим субъектов Р.Ф, рассмотрим объемы строительства жилых домов по всем субъектам Российской Федерации в январе-марте 2015 года. Данные представлены ниже в таблице 2.2

Таблица 2.2

Объемы строительства

Введено тыс кв м общей площади

Из общего объема – введено населением, тыс кв м общей площади

за период с начала года

в том числе за март

в % к соответствующему периоду прошлого года

за период с начала года

в % к соответствующему периоду прошлого года

1

2

3

4

5

6

Российская Федерация

18454,3

6157,1

132,8

9419,2

144,2

4256,2

1823,2

115,5

1973,1

263,4

86,0

95,7

227,4

94,2

Брянская область

220,3

58,5

139,5

67,6

167,8

Владимирская область

109,7

40,5

148,6

85,0

149,7

Воронежская область

210,2

66,1

133,2

130,1

123,7

Ивановская область

64,9

18,3

208,5

16,4

68,0

Калужская область

232,4

119,5

218,5

99,4

107,9

Костромская область

93,7

27,6

93,1

35,3

87,9

Курская область

133,5

27,9

107,3

45,1

139,9

Липецкая область

219,9

84,3

118,5

134,9

116,6

Московская область

957,0

452,1

93,0

420,1

128,1

Орловская область

35,2

23,7

60,8

34,6

170,1

Продолжение таблицы 2.2

1

2

3

4

5

6

Рязанская область

143,7

38,4

128,5

66,2

114,9

Смоленская область

127,7

33,0

142,8

97,9

269,2

Тамбовская область

115,5

46,6

148,0

83,2

165,4

Тверская область

78,4

43,8

150,5

34,1

115,2

Тульская область

220,6

80,1

215,6

146,8

204,9

Ярославская область

160,2

78,7

123,2

79,9

226,0

г.Москва

869,9

498,2

105,7

169,2

145,8

3335,4

993,5

122,1

2108,4

132,8

Республика Башкортостан

529,7

175,9

129,7

340,7

109,1

Республика Марий Эл

78,0

28,1

110,2

36,8

92,9

Республика Мордовия

37,4

18,0

89,5

26,4

112,7

Республика Татарстан (Татарстан)

573,8

149,8

79,8

381,8

125,3

Удмуртская Республика

199,9

40,7

146,8

54,8

107,0

Чувашская Республика-Чувашия

108,2

28,0

190,5

14,2

83,6

Пермский край

290,0

74,8

151,8

155,3

134,1

Кировская область

148,8

26,5

138,7

99,9

274,5

Нижегородская область

264,0

110,2

113,1

173,4

102,8

Оренбургская область

240,6

78,1

114,3

183,5

123,1

Пензенская область

114,6

46,2

127,3

76,7

169,4

Самарская область

416,9

73,2

207,6

314,9

199,5

Саратовская область

163,0

72,3

135,2

137,4

115,7

Ульяновская область

170,6

71,7

116,6

112,7

237,2

Уральский федеральный округ

2327,5

599,7

208,7

1247,7

215,0

Таким образом можно отследить следующую тенденцию развития жилищного строительства по субъектам Российской Федерации:

В Центральном федеральный округе наибольшие объемы жилищного строительства введены в Москве и Московской области – это 869,9 и 957,0 тысяч квадратных метров соответственно. Обусловлено тем, что идет приток населения с периферии в столицу и область, идет активная урбанизация.

В Северо-Западном федеральном округе лидерами по вводу жилых площадей являются Ленинградская область и город Санкт Петербург, их показатели область 763,7 тыс.кв.м и Санкт Петербург 1009,7 тыс.кв.м.

В Южном федеральном округе наиболее активными застройщиками являются Краснодарский край с 1338,1 тыс.кв.м, что объясняется развитием рекреационных и туристических услуг. Втрое место в Южном Федеральном округе занимает Ростовская область с 443,4 тыс.кв.м введенного в эксплуатацию жилья.

В Северо-Кавказском федеральном округе застройка идет менее активно, выделим двух лидеров: Чеченская Республика за начало 2015 года ввела в эксплуатацию всего 238,6 тыс.кв.м. жилья и Ставропольский край 267,4 тыс.кв.м.

В Приволжском федеральном округе наиболее активная застройка ведется в двух республиках. Республика Татарстан ввела в эксплуатацию за начало этого года 573,8 тыс.кв.м. жилья, это обусловлено развитием нефтяной промышленности, открытием свободной экономической зоной «Алабуга», что привело к притоку рабочих кадров в республику. Вторыми по вводу в эксплуатацию жилья в Приволжье является Республика Башкортостан их показали раны 529,7 тыс.кв.метров жилья на начало 2015 года.

В Уральском федеральном округе лидерами являются Тюменская область 915,5 тыс.кв.м жилья и Свердловская область 801,4 тыс.кв.м.

В Сибирском федеральном округе наибольшое количество квадратных метров жилья сдали две области – это Новосибирская с показателями 660,2 тыс.кв.м жилья и Кемеровская 225,2 тыс.кв.м.

Ну и наконец, самый отдаленный от центральной части России Дальневосточный федеральный округ имеет своих лидеров по строительству жилищного фонда – это Республика Саха (Якутия) на начало 2015 года сдала в эксплуатацию 96,4 тысячи квадратных метров жилья, а Приморский край 123,4 тыс.кв.м.

Проанализировав плотность застройки по Российской Федерации можно сделать следующие выводы: самыми активными застройщиками, чьи объемы строительства за первые три месяца 2015 года превысили 500 тыс.кв.м жилья являются: Москва и Московская область, Санкт Петербург и Ленинградская область, Краснодарский край, Тюменская область и Республика Татарстан. Это обусловлено развитием в этих областях промышленности преимущественно нефтедобывающей, развитием рекреационных услуг южных областей России и расширением мегаполисов, таких как Москва и Санкт Петербург, которые соответственно повышают численность населения в близлежащих областях.

Теперь рассмотрим основные показатели строительной деятельности на территории Республики Татарстан. Какому виду строительства отдается предпочтения, на что делается упор при задании объемов строительства на год, разберемся чем это обусловлено. Что это дает жителям республики, которые являются непосредственными потребителями строительной продукции, влияет ли это на спрос вторичного жилья в республике Татарстан.

Как это влияет на уровень жизни населения. Данные приведены ниже в таблице 2.3

Начнем с того, что объемы строительства в республике растут от года к году. В 2009 году объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», составил 165221,5 миллион рублей, а к 2013 году этот показатель стал равен 297459,8 миллионам рублей.

Из общего объема введённых новых площадей в 2009 году 2010,2 тыс.кв.м приходится на строительство жилых домов, а к 2013 году же этот показатель вырос до 297459,8 тыс.кв.м, что соответственно приводит к увеличению квадратных метров жилья на 1000 человек. В 2009 году этот показатель был равен 531,9 тыс.кв.м к 2013 году происходит увеличение до 626,7 тыс.кв.м.

Индивидуальное жилищное строительство так же увеличивается, с 775,2 тыс.кв.м в 2009 году, до 1399,1 тыс.кв.м в 2013 году. Появления возможности индивидуального строительства у жителей республики говорит о их финансовом благосостоянии. Это можно увидеть в таблице 2.3

Таблица 2.3

Основные показатели строительной деятельности

2009

2010

2011

2012

2013

Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн.руб

165221,5

178667,8

220777,6

287251

297459,8

в процентах к предыдущему году в сопоставимых

103,9

104,2

111,7

117,3

100,1

Жилищное и социально-культурное строительство

Ввод в действие жилых домов, тыс.кв.м.площади

2010,2

2027,3

2396,1

2399,5

2400,4

в процентах к предыдущему году

90,4

100,8

118,2

100,1

100

кв. м. на 1000 человек населения

531,9

535,5

631,3

629,4

626,7

в т.ч. индивидуальными застройщиками, тыс. кв. метров

775,2

870,7

976,1

1102,7

1399,1

кв. м. на 1000 человек населения

205,1

230

257,2

289,2

365,3

Ввод в действие общеобразовательных школ, ученических мест

1883

1871

1360

1639

3104

Ввод в действие дошкольных учреждений, мест

249

1150

5860

591

1945

Ввод в действие больниц, коек

-

373

465

609

493

Ввод в действие амбулаторно – поликлинических учреждений, посещений в смену

1470

790

418

1067

1575

Ввод в действие учреждений культуры клубного типа, мест

500

504

300

11800

7010

Среднесписочная численность работников вида деятельности «Строительство», тыс. человек

100,6

104,4

120,2

120,2

117,2

Среднемесячная заработная плата работников организаций вида деятельности «Строительство», руб

18545,1

20933,2

24916

29792,6

31145,3

Ввод в действие общеобразовательных школ, ученических мест говорит об увеличении рождаемости и о необходимости разработки и введения социально ориентированных программ строительства. В 2009 году показатель ввода в эксплуатацию общеобразовательных школ, ученических мест составляет 1883 место, а к 2013 году уже 1945 мест.

Увеличение населения ведет за собой необходимость увеличения дошкольных учреждений, с 249 мест в 2009 году до 1945 мест в 2013. Так же происходит увеличение койка-мест в больницах и стационарах с 1470 мест в 2009 году до 1575 места в 2013году. В тоже время идет увеличение и ввода в действие учреждений культуры клубного типа, с 500 мест в 2009 году до 7010 мест в 2013.

Таким образом демографическое положение в стране на прямую влияет на объемы застройки. Увеличение населения ведет к увеличению спроса на жилье, койко-мест в дошкольных учреждениях.

Ниже в таблице 2.4 рассмотрим какие строительные организации по формам собственности преобладают в Республике Татарстан. Это позволит нам проанализировать статистику рынка строительных фирм, какие формы собственности преобладают в данной сфере деятельности, у каких организаций больший потенциал, и каким организациям нужно усилить свои стратегические позиции на рынке.

Таблица 2.4

Число действующих строительных организаций по формам собственности в Республике Татарстан

2011г.

2012г.

2013г.

2014г.

Всего:

5826

6002

6536

6637

в т.ч: государственные

44

32

30

11

Частные

5723

5925

6448

6550

смешанные с иностранными фирмами

39

30

41

23

Прочие

20

15

17

53

По данным представленным в таблице 2.4 мы видим, что наибольшее количество строительных фирм приходится на частные организации, это свидетельствует о подъеме экономики, активной деятельности руководителей данных структур, с каждым годом их количество становится все больше. Если в 2011 году в республике насчитывалось 5723 частные организации, то к 2014 году их стало уже 6550.

В обратной динамике развиваются государственные строительные организации с 44 организаций в 2011 году к 2014 году их осталось всего 11, то есть и количество сократилось ровно в 4 раза. Организации не выдерживают конкуренции частного сектора, который активно ведет застройку по территории всей республики.

В связи с кризисными стациями в виду последних событий на мировой политической арене, количество смешанных с иностранными фирмами организаций становится меньше, для иностранных инвесторов наш регион становится менее интересен.

Прочие организации так же набирают обороты, их количество медленно, но верно увеличивается.

2.2. Строительство мостов

Дорожное строительство считается под сектором экономики капитального строительства, потому экономика дорожного строительства рассматривает подобные задачи, но в более узкой сфере.

Капитальное строительство создает материальные условия, обеспечивающие возможность функционирования средств производства. В процессе создания основных фондов, представляющие строительную продукцию (автомобильные дороги, мосты, путепроводы) дорожных организаций, заняты рабочие кадры (трудовые ресурсы), используются средства труда (технические ресурсы) и предметы труда (материальные ресурсы), применяются валютные средства (финансовые ресурсы).

Взаимодействуя ключевые составляющие строительного процесса создают окончательную продукцию – материально-вещественные составляющие сооружений (в натуральной и валютной форме). Финансовая сущность строительного процесса выражается расходами на его создания в жизнь, общая сумма которых составляет себестоимость строительно-монтажных работ.

Транспортное строительство – возведение зданий и сооружений автомобильного, железнодорожное, воздушного, водного, трубопроводного транспорта.

Дорожное строительство имеет присущую только ему специфику:

  • его продукция (автомобильные дороги и все сооружения на них) – составная часть автомобильного транспорта, а значит, ее потребление возможно только в процессе перевозок по возведенной автомобильной дороге. Поэтому все возникающие технико-экономические проблемы должны рассматриваться в совокупности с задачами, стоящими перед автомобильным транспортом;
  • практически вся продукция имеет линейное расположение , а это, в свою очередь, предполагает линейный принцип организации работ, требующих создание передвижных подразделений и применения мобильных машин, передвигающихся вместе с обслуживающими их рабочими с одного участка дороги на другой или внутри данного участка, все сооружения, даже однотипные по назначению, могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от интенсивности движения, рельефных, гидрогеологических и климатических условий территории, это существенно ограничивает возможность применения типовых решений, требует тщательной детализации работ и привязка к конкретному объекту; большие финансовые затраты, высокую трудо- и матриалоёмкость;
  • в общем объёме затрат значительная доля приходится транспортные работы;
  • устройство временных производственно-бытовых и административно-хозяйственных зданий до начала СМР, прокладка инжрных коммуникаций, временных дорог, линий электропередач, которые требуют своеобразных организационных форм и дополнительных затрат, увеличения срока строительства, вызывают отвлечение из хозяйственного оборота дополнительных средств в незавершенное строительство;
  • сезонность выполнения СМР, вызванную зависимость их технологии от метеорогических факторов, что, в свою очередь, вызывает неравномерное использование рабочих кадров и их текучесть. Главная задача – переход от сезонного строительного к непрерывному – может быть решена за счет разработки специальных технологий, которые позволяют выполнять работы при низких температурах, и роста объёмов заготовительных транспортных работ в зимнее время;
  • неустойчивые соотношения строительных работ по сложности и видам затрудняют расчет профессилнально – квалифиционного и численного состава рабочих;
  • крупные объекты (особенно мосты) могут строиться годами, что порождает проблему «омертвления капитала», повышает риск принимаемых решений и требует особо точных технико-экономических расчетов (ТЭР) с учетом фактора времени;
  • неравномерность доставки материалов, усугубляемая при их смешанной перевозке железнодорожным, воздушным, водным и автотранспортом, требует создания дорогостоящего складского хозяйства;
  • деятельность ДСО – преобразование ресурсов системы (материальных, технических, трудовых, финансовых, информационных, управленческих и других) в дорожную продукцию, удовлетворяющую запросы потребителей и общества в целом.

Татарстан расположен в центре Европейской части России на Восточно-Европейской равнине, что определяет его ключевую роль в транспортных связях восточной и европейской частей России, а также в коммуникации с другими странами. Материально-ресурсное обогащение строительства автомобильных дорог происходит за счет природных ресурсов республики (пгс, нефть, нефтехимические продукты использующиеся при строительстве дорог и т.д)

Ниже в таблице 2.5 приведены данные по объему ремонтных работ автомобильных дорог федерального значения, которые связывают между собой города стратегического значения Российской Федерации. Это трасса М7 «Волга», которая является основной логистической магистралью центральной части России.

Таблица 2.5

Программа развития Дорог в Р.Ф проходящие через территорию Республики Татарстан

Лимит государственных инвестиций на 2015г. Из бюджета РФ т.р

Фактически использовано за счет всех источников финансирования т.р

Справочно процент технической готовности

с начала строительства до 01.01.2015

за январь-март 2015 г

1

2

3

4

5

Реконструкция автодороги М-7 «Волга» от Москвы через Владимир, Нижний Новгород, Казань до Уфы на участке км 941+000 – км 957+400, Республика Татарстан

1155337

5482800

12741

81,3

Реконструкция тарссы М-7 «Волга» от Москвы через Владимир, Нижний Новгород, Казань до Уфы на участке км 1000+500 – км 1011+400, Республика Татарстан

1726

2461282

3

91,4

Продолжение таблицы 2.5

1

2

3

4

5

Реконструкция трассы М-7 «Волга» Москва – Владимир – Нижний Новгород – Казань – Уфа на участке км 868 – км 878, Республика Татарстан

50000

49581

43368

3,5

реконструкция а.дороги М-7 «Волга» Москва – Владимир – Нижний Новгород – Казань – Уфа на участке км 878 – 888 км , Республика Татарстан

50000

49845

47752

3,9

реконструкция трассы М-7 «Волга» Мсква-Владимир-Нижний Новгород-Казань-Уфа на участке км 888- 901 км, Республиуи Татарстан

200000

500

176151

5,5

Реконструкция трассы М-7 «Волга» от Москвы через Владимир, Нижний Новгород, Казань до Уфы на участке км 957+400 – км 970+400, Республика Татарстан

479375

1199977

316801

65,5

реконструкция трассы М-7 «Волга» Москва – Владимир – Нижний Новгород – Казань – Уфа на участке км 856 +500 – км 868, Республика Татарстан

53015

198644

47587

8,4

строительство транспортной развязки в разных уровнях на км 115 автодороги 1Р 175Зеленодольск

396985

342669

6024

48,8

Как уже говорилось ранее, Татарстан играет важную роль в логистической системе России, именно поэтому правительство республики и страны в целом озабочено проблемами дорог федерального значения и автомагистралей. На эти цели ежегодно из бюджета выделяются крупные суммы денег.

В приведенной выше таблице рассматривается объем вложений денежных средств на участок автодороги М-7 «Волга», по этим данным мы видим, что большую часть денег на ремонтные работы предоставляется бюджетом Республики Татарстан.

Не менее важными элементами дорожного движения являются мосты и тоннели. Современные технологии строительства позволяют прокладывать дороги даже в местах с пересеченной местностью, именно тут на помощь приходят мосты.

Мост является одним из древнейших инженерных изобретений человечества, без которого на сегодняшний день мы не можем представить не один из участков автомобильных дорог. Сотни тысяч мостов ежегодно строятся, реконструируются, ремонтируются по всему миру.

Для начала рассмотрим объемы мостостроительной отрасли по Российской Федерации в целом, что бы потом выявить процентное соотношение приходящееся на Республику Татарстан.

В таблице 2.6 представлены данные о вводе в эксплуатацию мостов в РФ.

Таблица 2.6

Ввод в действие мостов в РФ

Всего за счет строительства и реконструкций

В том числе за счет реконструкций

шт.

тыс. пог м

шт.

тыс. пог м

2010

180

28,7

65

7,2

2011

179

21,8

53

6,4

2012

201

30,9

49

11,2

2013

167

15,6

53

6,7

2014

194

25,8

59

5,4

В течении рассматриваемого периода длиною в пять лет, мы видим, что пик деятельности компаний занимающихся ремонтом, строительством и обслуживанием мостов приходится на 2012 год. В тот год было построено 152 моста и отреставрировано 49 соответственно.

Анализируя деятельность строительных организаций за этот период мы видим, что набольшее количество мостов по России все же строится нежели реконструируется. Это положительная динамика говорит о том, что деньги направлены на обновление дорожного хозяйства, а не на его «лечение», которое порой бывает неэффективно и пагубно.

Рассмотрим ситуацию сложившуюся в республике, просмотрим динамику развития данной отрасли в нашем регионе. Детализируем информацию по годам, по количеству введенных в эксплуатацию мостов (так же в погонных метрах)

Ниже, в таблице 2.7 приведена статистика ввода в эксплуатацию новых и реконструкции старых мостов в Республике Татарстан.

Таблица 2.7

Ввод в действие мостов в Республике Татарстан

Года

Единица измерения

Всего за счет строительства новых и реконструкции

В том числе за счет:

строительства новых

реконструкции

2010

ед

3

1

2

пог м

418,78

83,6

335,18

2011

ед

7

6

1

пог м

885,2

242,0

643,2

2012

ед

2

2

-

пог м

59,1

59,1

-

2013

ед

2

1

1

пог м

711,9

77,2

634,7

2014

ед

4

3

1

пог м

189,1

141,7

47,4

Таким образом пик мостостроения за последние пять лет является 2011 год, когда в эксплуатацию было сдано 6 новых мостов, 2014 ввиду кризисных ситуаций произошло уменьшение государственного финансирования, что повлекло за собой и приостановку деятельности автодорожного строительства, в частности.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис»

Начало деятельности организации ООО «Строймонтж-Сервис» начинал как ПКФ «Строймонтаж» более 13 лет назад, в этот период они занимались мелкими строительно-монтажными работами частного вида, но в 2009 году происходит реорганизация и тогда возникло общество с ограниченной ответственность «Строймонтаж-Сервис». После этого предприятие стало выполнять строительные, ремонтные работы мостов, тоннелей и автодорог прилегающих к обслуживаемым мостам (60м. до и после).

Место нахождения организации: Россия, 423282, Республика Татарстан, Лениногорский район село Шугурово ул.Ленина д.59.

На сегодняшний день в ООО «Строймонтаж-Сервис» работают более 60 человек, которые заняты разработкой планов строительства их осмечиванием, непосредственным строительством, административными работами и созданием дополнительных услуг необходимых при строительстве и обслуживании мостов.

Под организационной структурой фирмы понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми инсталлируются конкретные дела насчет реализации властных возможностей, потоков команд и информации.

ООО «Строймонтаж-Сервис» имеет следующую организационную структуру на рис. 2.1

К сегодняшнему дню, организация смогла вывести себя на качественно новый уровень, ООО «Строймонтаж-Сервис» является подрядчиком таких крупных организаций, как ОАО «Мосты РТ», ООО «Татнефтедор», ООО «Татнефть».

Организацией выполняются строительно-монтажные работы на мостах и прилегающих к мостовым сооружениям территорий, с последующим содержанием и облагораживанием обговорённой территории.

В 2008 году были сданы в эксплуатацию два крупных трехпролетных моста, первый через реку Шешма на автомобильной дороге «Старое Шугурово- Зеленая Роща – Клявлино», км 6+900 в Лениногорском районе Республики Татарстан; второй мост через реку Поповка на автомобильной дороге «Бугульма-Лениногорск», км 12+930 так же в Лениногорском районе Республики Татарстан.

Рис. 2.1 Организационная структура

Удачное географическое расположение на Юго-Востоке Татарстана дает возможность успешно функционировать организации за счет обслуживания мелких мостов, строительства новых и реконструкции старых, всего в территории обслуживания организации находится 46 мостовых сооружений.

Так же организация занимается обслуживанием автодорог на участке Черемшан-Лениногорск, в зимнее время это очистка от снега автодорог, пешеходных переходов и мостовых сооружений так же нанесение противогололедный реагентов, в весенний период это ямочный ремонт и восстановление дорожного полотна.

С 2016 года происходит передача ООО «Строймонтаж-Сервис» обслуживания городских автодорог и прилегающих к ним территорий в г. Лениногорск, в данный момент ведутся работы по оснащению организации необходимой для этого техникой, повышения квалификации рабочих.

ООО «Строймонтаж-Сервис» имеет свою строительную базу, на территории которой расположены: растворобетонный узел, дробилка инертных пород (преимущественно щебня М-400). На базе происходит изготовление тротуарной плитки, бордюрных ограждений с помощью прессовочной установки «МАСТЕК». Помимо всей необходимой строительной техники, в автопарке организации имеется передвижная бетонная установка «Скаут» с выводом лабораторных данных.

В автопарке организации на сегодняшний день насчитывается 90 единиц техники, все они поставлены на баланс предприятия и полностью выкуплены, долгов по автотранспортным средствам у организации нет.

Данные о техническом оснащении организации их количестве, марках и основной сфере применения представлены ниже, в таблице 2.8

Таблица 2.8

Техническое оснащение ООО «Строймонтаж-Сервис»

Наименование автотранспортного средства

Количество (ед)

Назначение

Автокран

3

Монтажные работы, установка балок регилей;

Самосвал

12

Отсыпка окружной дороги;

УДМ

10

Содержание дорог в зимний период

МТЗ

6

Уборка дорог в зимний период времени;

УАЗ

8

Вахта; подготовительные работы

Автогрейдер

4

Планировка дороги; основание дороги; выравнивание полотна

Погрузчик фронтальный

6

Погрузка инертных материалов;

Компрессор

2

Демонтаж старых мостовых оснований

Каток

6

Утрамбовка дорожного полотна;

Асфальтоукладчик

4

Сооружение дорожного полотна;

МТЗ 82 с навесным оборудованием

6

Очистка дорожных покрытий, фрезеровка;

Передвижная бетонная установка «Скаут»

1

Замес бетона на объектах;

Т150

6

Полу транспортное назначение; содержание дорог в зимний период времени

К700

6

Содержание дорог в зимнее время (передний отвал и прицепная волокуша)

Легковой автомобиль

10

Административное использование, ИТР

Итого (ед)

90

Так же на базе выполняются все вспомогательные и ремонтные работы. Токарно-слесарные, сварочные и машиноремонтные работы, что позволяют экономить время и деньги организации на этой статье расходов.

Стратегические планы компании увязаны с целью расширения своей рыночной доли на рынке строительных услуг, на территории Республики Татарстан.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организации.

Принятие обоснованных, оптимальных управленческих решений невозможно без предварительного проведения всестороннего, глубокого экономического анализа деятельности организации.

Результаты проведенного экономического анализа используются для установления обоснованных плановых заданий. Показатели бизнес-планов устанавливаются исходя из фактически достигнутых показателей, проанализированных с точки зрения возможностей их улучшения. Это же относится и к нормированию. Нормы и нормативы определяются на основании ранее действовавших, проанализированных с точки зрения возможностей их оптимизации. Анализ хозяйственной деятельности способствует установлению обоснованных величин плановых показателей и различных нормативов.

Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организаций, наиболее рациональному и эффективному использованию основных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних издержек и потерь, и, следовательно, проведению в жизнь режима экономии. Непреложным законом хозяйствования является достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Важнейшую роль в этом играет экономический анализ, позволяющий путем устранения причин излишних затрат минимизировать себестоимость выпускаемой продукции и, следовательно, максимизировать величину получаемой прибыли.

Велика роль анализа хозяйственной деятельности в укреплении финансового состояния организаций. Анализ позволяет установить наличие или отсутствие у организации финансовых затруднений, выявить их причины и наметить мероприятия по устранению этих причин. Анализ также дает возможность констатировать степень платежеспособности и ликвидности организации и прогнозировать возможное банкротство организации в будущем. При анализе финансовых результатов деятельности организации устанавливаются причины убытков, намечаются пути устранения этих причин, изучается влияние отдельных факторов на величину прибыли, делаются рекомендации по максимизации прибыли за счет использования выявленных резервов ее роста и намечаются пути их использования.

Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность ООО «Строймонтаж-Сервис» мы сможем выявить наиболее уязвимые места в деятельности организации, подобрать наиболее оптимальные соотношения выпускаемой продукции реализуемых услуг к трудозатратам, устранить излишние издержки, минимизировать потери производства.

Для начала разберем структуру баланса для выявления доли в необоротных, оборотных активов, доли собственного и заемного капитала.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что за анализируемый период 2010 года общая сумма хозяйственных средств предприятия составила 8307 тыс. руб. За 2014 год наблюдаются тенденция роста и общая сумма хозяйственных средств предприятия составила 37961тыс.руб. Это можно увидеть в таблице 2.9

Что касается доли внеоборотных средств предприятия, то там тоже наблюдается тенденция роста активов в общем имуществе организации. Это связано с тем, что организация правильно использует приобретенные земельные участки, здания, сооружения, оборудование, что приводит к росту внеоборотных активов. Увеличение оборотного капитала говорит об увеличении прочих оборотных активов, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, что является положительным показателем в работе организации. Показатель дебиторской задолженности находится в постоянной динамике, что говорит о непостоянности средств на счетах, что негативно сказывается на повышении платежеспособности предприятия.

Ниже на рисунке 2.2 приведена динамика абсолютных показателей внеоборотных и оборотных активов, собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных обязательств на период 2010-2014гг.


Таблица 2.9

Структура баланса

Наименование статьи

Показатели баланса

2010

2011

2012

2013

2014

Актив

Внеоборотные активы

1159

3108

13984

22939

28867

Оборотные активы

7148

8292

13015

41645

9094

запасы

1092

89

544

4103

754

дебеторская задолженность

3486

1451

7059

13704

3827

прочие оборотные активы

0

0

0

0

0

краткосрочные финансовые вложения

567

752

412

3838

513

НДС по приобретенным ценностям

0

0

0

0

0

Баланс

8307

11400

26999

64584

37961

Пассив

Собственный капитал

881

678

320

3941

5694

Заемный капитал

4426

6722

21679

50643

22267

долгосрочные обязательства

0

0

0

0

0

краткосрочные обязательства

4426

6722

1679

50643

2267

Баланс

8307

11400

26999

64584

37961

Рис. 2.2 Динамика абсолютных показателей

Проведем анализ экономического эффекта предприятия, что в последующем даст нам полную картину деятельности предприятия, его зависимости от внешних факторов и о стабильности или не стабильности предприятия на рынке. Это можно увидеть в таблице 2.10

Таблица 2.10

Деятельность предприятия

№

Наименование

Величина

Показатели роста

2010

2011

2012

2013

2014

2011

2012

2013

2014

1

Чистая прибыль

797

797

3296

5967

1753

100,0

413,6

181,0

29,4

2

Выручка

51270

51270

70798

103487

69093

100,0

138,1

146,2

66,8

3

Основные средства

3108

3108

13984

22939

28867

100,0

449,9

164,0

125,8

Разберем основные показатели: прибыль предприятия и прочие расходы:

Прибыль предприятия – это основная часть денежных накоплений, которая создается предприятиями всех форм собственности. Цель анализа прибыли состоит в выяснении причин изменения прибыли, определения резервов ее роста и мобилизации выявленных резервов.

Прочие расходы- это затраты, косвенно связанные с производством продукции и ее реализацией, которые не входят в себестоимость продукции, т.е к ним можно отнести налоги, различные сборы, отчисления во внебюджетные фонды и арендные платежи.

В организации ООО «Строймонтаж-Сервси» наблюдается тенденция уменьшаются прочих расходов с 613 до 106, что говорит о пропорциональном увеличении чистой прибыли к затратам производства.

Показатели выручки в период с 2010 по 2013 годы наблюдается тенденция увеличения выручки, но в 2014г. Наблюдается снижение объемов выручки. Такая же, тенденция прослеживается в статье прибыль(убыток)от продаж, т.к за 2010 и 2013 год размер прибыли от продаж увеличивается. На протяжении рассматриваемого периода показатель находится в постоянном движении, что говорит об активной деятельности предприятия.

К прочим доходам относятся все доходы, не связанные с основной и дополнительной деятельностью предприятия. Прочие доходы за анализируемые годы значительно уменьшаются. Прежде всего эти доходы могут быть связаны :

  • списанием просроченной кредиторской задолженности;
  • выпуском акций и облигаций;
  • паевых взносов в случае расширения предприятия;
  • членских взносов в случае производственно-сбытовой кооперации.

Удельные затраты – это издержки производства, приходящиеся на единицу. В данном случае это отношение себестоимости к выручке. С 2010 по 2014 года доля удельных затрат увеличиваются с 39,7% до 65,33%. Это можно увидеть на рис. 2.3

Рис.2.3 График удельных затрат

График показывает, как изменяется количество себестоимости в выручке, то есть, сколько процентов себестоимости приходится на 100% выручки.

Для наглядности анализа экономического эффекта на рис. 2.4 представлена динамика показателей выручка, себестоимость, чистая прибыль на основании абсолютных показателей в тыс.руб.

Рис.2.3 Динамика показателей выручки

Рис.2.4 Динамика изменения чистого оборотного капитала

На основании произведенных расчетов, можно сделать вывод, что предприятие функционирует не стабильно, и сильно зависимо от внешних и факторов.

Финансовое состояние – это способность предприятия финансировать свою деятельность. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Ниже в таблице 2.11 рассмотрим финансовое состояние ООО «Строймонтаж-Сервис», детализируем по годам такие показатели как: общий коэффициент платежеспособности; коэффициент покрытия; коэффициент срочной ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности; коэффициент обеспеченности собственными средствами; собственный оборотный капитал и чистый оборотный капитал.

Таблица 2.11

Финансовое состояние ООО «Строймонтаж-Сервис»

№

Наименование

Величина

1

2

3

1

Общий коэффициент платежеспособности

2010

1,05

2011

1,12

2012

0,48

2013

0,63

2014

0,30

2

Коэффициент покрытия (общий или текущей ликвидности)

2010

1,61

2011

1,23

2012

0,68

2013

0,82

2014

0,41

3

Коэффициент быстрой ликвидности или срочной ликвидности

2010

1,37

2011

1,22

2012

0,66

2013

0,74

2014

0,37

4

Коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент срочности)

2010

0,58

2011

1,00

2012

0,28

2013

0,47

2014

0,20


Продолжение таблицы 2.11

1

2

3

4

5

Собственный оборотный капитал

2010

2722,00

2011

1570,00

2012

-6010,00

2013

-8998,00

2014

-13173,00

6

Чистый оборотный капитал

2010

1,61

2011

1,23

2012

0,68

2013

0,82

2014

0,41

7

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

2010

0,38

2011

0,19

2012

-0,46

2013

-0,22

2014

-1,45

Изменения показателей ликвидности и платежеспособности на период 2010-2014гг. отражены на рис. 2.5 и 2.6:

Рис.2.4 Коэффициенты финансовой устойчивости

Рис.2.6 Динамика изменения собственного оборотного капитала

Общий коэффициент платежеспособности должен быть >1. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время не имеет реальной возможности восстановить платежеспособность. ООО «Строймонтаж-Сервис» в первые два года, то есть в 2010 и 2011 годах этот показатель удовлетворяет требования норматива, а в последующие годы наблюдается отрицательная динамика. Это свидетельствует о том, что предприятие не имеет возможность расплатиться по своим текущим обязательствам.

Коэффициент покрытия. Оптимальным уровнем коэффициента покрытия считается норматив от 2 до 3, а необходимый уровень-1.5. В анализируемый период, только в 2010г. Предприятие удовлетворяет данное условие. В остальные годы наблюдается тенденция снижения коэффициента покрытия.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Он рассчитывается как отношение наиболее срочных и быстрореализуемых активов к текущим обязательствам. Оптимальным уровнем коэффициента быстрой ликвидности считается норматив 1(0.7-0.8 приветствуется). Анализируя наше предприятие ООО «Строймонтаж-Сервис» наблюдается следующая тенденция: в первые два года, исследуемого периода предприятие способно погашать текущие обязательства, т.е оно укладывается в норматив 1, но с 2012 года наблюдается спад данного показателя. Это говорит о недостатке активов, для погашения своих задолженностей.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле: отношение наиболее срочных активов к текущим обязательствам. Норматив 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности удовлетворяет поставленное условие, но данный показатель всегда находится в динамике, то приближаясь к минимальному значению то отдаляясь от него. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия.

Далее проанализируем финансовую устойчивость предприятия, чтобы понять на сколько устойчива организация, на сколько сильно зависима от внешних источников финансирования, увидим какое соотношение концентрации заемного капитала, как быстро происходит мобилизация денежных средств внутри организации. Это все даст нам еще более полную картину о финансовом состоянии исследуемого предприятия. Произведем разбивку по годам, что даст нам возможность отследить динамику показателей.

Таблица 2.12

Финансовая устойчивость предприятия

№

Наименование

Величина

Норматив

1

2

3

4

1

Коэффициент автономии (кф.фин независимости)

2010

0,47

норматив0,6

2011

0,41

2012

0,20

2013

0,22

2014

0,41

2

Коэффициент финансовой устойчивости

2010

0,47

норматив0,6

2011

0,41

2012

0,20

2013

0,22

2014

0,41

3

Коэффициент финансовой зависимости

2010

0,53

норматив0,5

2011

0,59

2012

0,80

2013

0,78

2014

0,59

Продолжение таблицы 2.12

1

2

3

4

1

4

Коэффициент капитализации или плече финансового рычага

2010

1,14

норматив1,5

2011

1,44

2012

4,08

2013

3,63

2014

1,42

5

Коэффициент концентрации заем капитала

2010

0,62

норматив0,3

2011

0,57

2012

1,67

2013

1,22

2014

2,45

6

Коэффициент мобильности (маневренности собственного капитала)

2010

0,70

2011

0,34

2012

-0,75

2013

-0,65

2014

-0,84

Расчетное значение коэффициента автономии ни разу не превышает положенного уровня 0,6, что означает полною зависимость предприятия от кредиторских займов. Даже не смотря на то, что в течении анализируемых периодов с 2010 по 2014 года, этот коэффициент то приближается то вновь отдаляется от положенной нормы.

Значение коэффициентов финансовой устойчивости ни в один год не достигает необходимого минимума 0,6, это говорит о неблагоприятном положении организации, и характеризует уменьшение доли устойчивых средств финансирования. Степень финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия в течение анализируемого периода не стабильна.

Коэффициент финансовой зависимости в начале анализируемого периода чуть выше установленной нормы 0,5 (0,53), что является положительным моментом и характеризует ослабление зависимости от заемных источников финансирования, но в 2012 году наблюдается резкий спад и предприятие становится очень сильно зависимым от внешних факторов. Не смотря на это, к концу анализируемого периода организация вновь приближается к установленной норме.

Коэффициент капитализации в начале анализируемого периода составляет 1,14, который превышает нормативный предел, что показывает отрицательную динамику. И говорит об уменьшении финансовой устойчивости, т.е. об усилении зависимости от заемных источников финансирования.

Коэффициент концентрации заемного капитала во все анализируемые периоды превышает регламентированный уровень 0,3, что свидетельствует о высокой значимости заемных источников средств при формировании текущих активов

Коэффициент мобильности собственного капитала в период с 2010г. По 2011г. Имеет положительные значения. Данная тенденция оценивается положительно и показывает увеличение собственных средств вложенных в ликвидные активы, что положительно сказывается на поддержание финансовой устойчивости предприятия. Начиная с 2012г. По 2014 год, данные показатели уходят в минус, что о нерентабельном использовании основного капитала предприятия.

Далее рассмотри анализ деловой активности предприятия.

Анализ деловой активности позволяет охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота средств. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики показателей оборачиваемости, имеющих исключительно важное значение для организации. От скорости оборота средств зависит размер годового оборота. Кроме того, с размерами оборота связана величина условно- постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов. Финансовое положение организации зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Ниже в таблице 2.13 приведены данные о деловой активности ООО «Строймонтаж-Сервис», которые позволят нам оценить состояние предприятия на рынке услуг обслуживания и строительства мостов.

Анализируемый период охватывает пять лет (с 2010г. По 2014г.) это позволит нам выявить динамику развития организации. Проследить динамику показателя фондоотдачи, который наиболее ёмко охарактеризует эффективность использования основных производственных фондов.

Таблица 2.13

Деловая активность ООО «Строймонтаж-Сервис»

Наименование

R оборотности

Срок оборота, дни

2010

2011

2012

2013

2010

2011

2012

2013

Коэффициент общей оборачиваемости капитала

5,2032

3,6875

2,26

1,3476

70,149

98,983

161,51

270,86

Коэффициент оборачиваемости оборотных

6,64

6,65

3,79

2,72

54,96

54,92

96,39

134,02

Коэффициент отдачи собственного капитала

11,98

14,16

10,75

4,66

30,47

25,77

33,97

78,28

Фондоотдача

24,03

8,28

5,61

2,67

15,19

44,06

65,11

136,84

Коэффициент оборачиваемости МПЗ

41,99

89,20

35,77

34,22

8,69

1, 93

10,21

10,67

Коэффициент оборачиваемости ден.средств

11,00

11,64

7,08

4,87

33,17

31,36

51,58

74,89

Проведенный анализ соотношений дебиторской и кредиторской задолженностей мы выявили следующие тенденции:

  1. в организации преобладает кредиторская задолженность;
  2. отрицательным моментом является увеличение кредиторской задолженности.

Данные о дебиторской и кредиторской задолженностей приведены в таблице 2.14

Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности в динамике позволяет сделать следующие выводы:

  1. рассматривая в целом в динамике, можно говорить о том, что на предприятии значительно преобладает сумма кредиторской задолженности, что оценивается отрицательно и свидетельствует об угрозе неустойчивости предприятия. Говорит о необходимости урегулирования действий внутри компании;
  2. дебиторская задолженность за анализируемые периоды так же увеличивается. В сравнительном аспекте темпы роста не позволяют уравновесить кредиторскую и дебиторскую задолженность;
  3. период возврата по кредиторской задолженности длиннее времени, затрачиваемой на возврат дебиторских задолженностей. Такая ситуация ведет к дефициту платежных ресурсов, что в дальнейшем может спровоцировать неплатежеспособность данного предприятия.

Более продолжительный срок использования дебиторской задолженности оценивается для предприятия отрицательно, возникает несбалансированность. Предприятие вынуждено отдавать свои долги чаще, чем ему возвращают долги дебиторы.

Таблица 2.14

Дебиторская и кредитная задолженность

Наименование

Абсолютная величина, т.р

Средняя абсолютная величина, т.р

2010

2011

2012

2013

2014

2011

2012

2013

2014

Дебиторская задолженность

3486

1451

7059

13704

3827

2468,5

4255

10382

8765,5

краткосрочная

3486

1451

7059

13704

3827

2468,5

4255

10382

8765,5

долгосрочная

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Кредиторская задолженность

4426

6722

19025

50643

22267

5574

12874

34834

36455

краткосрочная

4426

6722

19025

50643

22267

5574

12874

34834

36455

долгосрочные обязательства

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Справочно

Выручка

0

51270

70798

103487

69093

25635

61034

87143

86290

Для наглядности динамика оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей отражена на рис. 2.5:

Рис.2.5 Динамика дебиторской и кредиторской задолженностей

Завершающим этапом анализа будет оценка рентабельности деятельности предприятия (таблица 2.15).

Таблица 2.15

Показатели рентабельности деятельности организации

№

Наименование

Расчет величины

2010

2011

2012

2013

2014

1

Рентабельность от продаж

0,00%

2,44%

5,87%

7,21%

1,55%

2

Рентабельность активов

0,00%

6,99%

12,21%

9,24%

4,62%

3

Рентабельность собственного кап

0,00%

18,62%

65,93%

61,96%

11,83%

4

Рент основной деятельности

Расчет невозможен из-за отрицательности показателя

5

Рент реализованной продукции

0,00%

1,55%

4,66%

5,77%

2,54%

6

Рентабельность заемного капитала

0,00%

14,30%

23,21%

16,50%

4,81%

7

Рентабельность бухгалтерская

0,00%

2,44%

5,90%

7,21%

3,17%

Функционирование предприятия зависит от его способности приносить необходимую прибыль. В целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных (чистая прибыль) или относительных показателей.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используют показатели рентабельности. Они являются относительными показателями и определяются как отношение прибыли к стоимости используемых предприятием ресурсов.

Разные показатели отражают разные стороны деятельности предприятия. Вполне естественно, что в целом эффективность работы предприятия может определяться лишь системой показателей рентабельности. Она, включает в себя пять групп показателей: рентабельность продукции, продаж, активов, собственного капитала и прочие показатели.

Показатели рентабельности предприятия

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В период 2010-2014 гг. рентабельность продаж находится в постоянном движении, это свидетельствует о изменении конкурентоспособности продукции на рынке.

Рентабельность активов показывает уровень прибыли предприятия, полученный с каждого рубля вложенного на формирование активов. Данный показатель в период с 2010 по 2011 имеет тенденцию роста, а в последующие годы наблюдается спад.

Рентабельность собственного капитала характеризует наличие прибыли в расчете на капитал, вложенный собственниками данного предприятия. При сопоставлении рентабельности активов и рентабельности собственного капитала, сравнение показывает степень использования предприятием финансовых рычагов (займов и кредитов) с целью повышения уровня доходности, так, с 2010 по 2014 годы ООО «Строймонтаж-Сервис» наиболее полно использовал финансовые рычаги, что привело к увеличению прибыли предприятия.

Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на одну тысячу рублей затрат. В рассматриваемый период этот показатель не может быть рассчитан из-за наличия убытков производства.

Рентабельность реализованной продукции отражает долю чистой прибыли в выручке от реализации. С 2010 по 2013 наблюдается увеличение данного показателя. В период 2014г., происходит спад показателя рентабельности реализованной продукции, что говорит о негативном влиянии на развитие предприятия.

Рентабельность заемного капитала показывает величину прибыли, получаемой с каждого рубля заемных средств, вложенных предприятием, отражает эффективность использования заемных средств. Пик рентабельности заемного капитала наступает в 2012 году, что свидетельствует о эффективности использования заемных средств в деятельности организации.

Бухгалтерская рентабельность – это доля прибыли до налогообложения в общей сумме выручки предприятия. Имеет среднее значение, кроме отрезка времени с 2012 по 2013 года, в эти периоды прибыль в сумме выручки принимает наиболее высокий уровень.

Во второй главе мы рассмотрели: статистику строительной отрасли в целом по всей Российской Федерации и в частности в Татарстане. Статистику дорожного и мостового строительства в Республике Татарстан. Детально разобрали анализ финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия ООО «Строймонтаж-Сервис».

Все это делалось для того, чтобы детализировать среду, в которой работает данная организация, выявить насыщенность рынка в данном сегменте экономики страны и республики. По полученным данным, мы определили, что Республика Татарстан очень активна в строительной деятельности и анализируемая организация при правильно выстроенной стратегии может занять лидирующие стратегия в моторостроительном сегменте Р.Т

Анализ финансово-хозяйственной деятельности, выявил нам слабые стороны в деятельности организации, в некоторых случаях даже неэффективность деятельности. Выявив слабые места в структуре деятельности, мы уже можем сделать выводы, на какие мероприятия нужно будет обратить внимание в первую очередь при разработке стратегии развития, чтобы наши слабые стороны смогли не наносили вреда всей деятельности, но и стали конкурентоспособными среди других организаций. Перед началом деятельности по разработке стратегии, нужно «оздоровить» некоторые финансовые показатели и показатели рентабельности деятельности, так как это может грозить потерей работоспособности и полной неконкурентоспособности организации на рынке мостороительных услуг.


3. Определение стратегических позиций организации

3.1. Модель построения PEST анализа для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Строймонтаж-Сервис» с применением способов стратегического анализа. Анализ макросреды организации не имеет возможности быть выполненным, без точного отражения воздействия ее факторов на цели становления и развития организации и характер ее работы. При этом важно выявить сущность находящейся вокруг среды характер ее воздействия на управление организацией, но все же степень воздействия состояния макроокружения на разные организации различна. Это связано так и с отличиями в областях работы, так и с отличиями во внутреннем потенциале организации. В ходе исследования макросреды употребляются так называемые методики PEST-анализа.

В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и негативные направленности по любому из ключевых факторов «макросреды» (политические, финансовые, общественные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении работы либо, напротив, о уходе с этого рынка.

Матрица PEST –анализа ООО «Строймонтаж-Сервси» представлена в таблице 3.1

Процедура PEST-анализа подразумевает оценку возможных событий, поэтому на основании выделенных факторов сначала следует сформировать вероятные развития событий. Затем экспертным методом была проведена оценка вероятности и значимости событий (по 10-балльной шкале), вызванных воздействием ключевых факторов макросреды и направление этого воздействия (как произведение вероятности и значимости вероятных событий).


Таблица 3.1

Матрица PEST-анализа ООО «Строймонтаж-Сервис»

Группа факторов

События/факторы

Опасность/возможность

Вероятность события или проявления фактора

Важность фактора или события

Влияние на компанию

1

2

3

4

5

6

Политические и правовые

Сохранение политической стабильности в обществе

+

5,5

8,8

+44,0

Совершенствование законодательной базы в сфере автодорожного и мостового строительства

+

7,0

8,8

+61,6

Развитие государственной дорожной политики

+

7,0

8,8

+61,6

Ужесточение налогового законодательства

-

5,5

8,8

-44,0

Риски изменения требований по лицензированию основной деятельности

-

7,0

8,8

-61,6

Экономические

Сокращение уровня платежеспособного спроса населения

-

5,5

8,0

-40

Проблемы с привлечением кредитным ресурсов

-

7,0

8,0

-35

Развитие финансово-экономического кризиса

-

7,0

8,0

-35

Рост инфляции в 2015 году

-

3,0

5,0

-15,0

Резкий рост курса валют может привести к росту цен

-

3,0

5,0

-15,0

Рост процентных ставок на рынке может привести к тому, что ООО «Строймонтаж-Сервис» будет вынужден привлекать более дорогие средства для финансирования своей текущей деятельности. Хеджирование рисков ООО «Строймонтаж-Сервис» не производится.

-

3,0

5,0

-15,0

Продолжение таблицы 3.1

1

2

3

4

5

6

Уменьшение уровня квалифицированных специалистов может вызвать проблемы с поиском работников

-

3,0

5,0

-15,0

Снижения числа банковских и других кредитных учреждений

-

6,0

5,8

-34,8

Посткризисное снижение процентных ставок по кредитам

+

6,0

5,8

+34,8

Низкий уровень конкуренции на рынке мостостроения в Лениногорском районе Р.Т. Пока рынок мостостроения не настиг своего насыщения в республике.

+

6,0

5,8

+34,8

Социальные

Требование гарантийных обязательств для выполненных работ

-

2,0

3,8

-7,6

Мнения и отношения заказчиков

+

5,0

3,8

+19

Технологи-ческие

Общее развитие технологий

+

2,0

3,8

+7,6

Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования

+

2,0

3,8

+7,6

Уровень развития инфраструктуры

+

3,0

3,8

+11,4

Наличие дешевой рабочей силы на рынке труда

+

5,0

3,8

+19,0

Территория Юго-Востока Республики Татарстан не характеризуется высокими природно-климатическими рисками связи с географическими особенностями региона.

+

3,0

3,8

+11,4

Таким образом, среди политических и правовых причин самое большое воздействие на работу ООО «Строймонтаж-Сервис» оказывают следующие факторы: политическая устойчивость в обществе (влияние которой имеет место быть в стабилизации государственной СКВ, подъеме среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); улучшения законодательной базы, способствующей развитию мостостроению в Р.Ф.

Из числа экономических факторов на деятельность ООО «Строймонтаж-Сервис» наибольшее влияние оказывают:

К экономическим факторам, оказывающим положительное влияние на деятельность ООО «Строймонтаж-Сервис» можно отнести: низкий уровень конкуренции на рынке мостостроения на Юго-Востоке Татарстана. Строительство мостов в этом регионе осуществляет 4 компании различных форм собственности. На долю этих компаний на Юго-Востоке Татарстана приходится 73% от общего объема мостостроения в данном сегменте.

Для полноты картины конкурентоспособности организации ООО «Строймонтаж-Сервис» ниже рассмотрим сильные и слабые стороны организаций конкурентов.

Анализ сильных и слабых сторон компаний конкурентов даст нам возможность выстроить наиболее конкурентоспособную стратегию развития организацию

Данные о слабых и сильных сторонах организаций конкурентов представлены в таблице 3.2

Таблица 3.2

Сильные и слабые стороны конкурентов

Компания

Сильные стороны

Слабые стороны

ООО«Мост-сервис»

Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы мостостроительства. Высокая конкурентоспособность строительной продукции.

Наличие двух собственников, обособленность предприятия. Низкий уровень экономической эффективности части имеющихся инвестиционных проектов.

ООО«Дорожная служба»

Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы стройиндустрии региона.

Долгий период времени реализации проектов строительства. Низкий уровень корпоративного управления .

ООО «Гарифьянова»

15 лет на рынке строительства мостов и мостовых сооружений.

Экономия на качестве используемых материалов.

Таким образом мы видим, что основными преимуществами компаний конкурентов является то, что они долго работают на данном рынке и имеют свою сырьевую базу.

Недостатки же более разнообразны, это и наличие двух собственников, некачественный материал используемый для строительства и долгий срок реализации проектов.

ООО «Строймонтаж-Сервис» не имея собственной сырьевой базы (все материалы для строительства они закупают непосредственно перед началом реализации проекта), что дает им преимущество выбирать качественное сырье с наиболее оптимальными ценами, в итоге это сказывается на конечном качестве и цене продукта.

Другие показатели слабых сторон предприятий конкурентов схожи со слабыми сторонами анализируемого нами предприятия, то есть это дает нам шанс повысить свои показатели, и выбиться в лидеры. Нужно проработать слабые стороны, развить недостающие факторы работоспособности организации, приложить максимум усилий для реализации этих идей.

3.2. Матрица SWOT-анализа для ООО «Строймонтаж-Сервис»

SWOT анализ необходим компаниям, поскольку позволяет получить представление о потенциале предприятия и о его внешнем окружении. Обобщаем все данные в таблице 3.3

У ООО «Строймонтаж-Сервис» есть возможность выхода на новый рынок оказания услуг, это строительство дорог, есть возможность закупать сырье для строительства этих дорог у ООО «Татнефть» и ОАО «Татнефтедор». Заручившись поддержкой муниципалитета, возможно начать строительство дорог непосредственно с Лениногорского района, где и располагается анализируемое нами предприятие.

Для применения этих всех возможностей понадобятся экономические инвестиции, которые ограничены. Благодаря неплохой кредитной истории и положительной репутации работы на рынке строительных услуг, у организации есть большая возможность получения кредита.

Долгосрочные проекты позволяют быть уверенными в том, что будут объемы работ в предстоящее время, которая гарантирует прибыль в будущем.

SWOT  анализ показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

Таблица 3.3

Матрица SWOT-анализа ООО «Строймонтаж-Сервис»

Сильные стороны

Слабые стороны

Лидерство организации ООО «Строймонтаж-Сервис» на рынке Юго-Востока республики. Организация контролирует порядка 26% рынка мостостроения по объемам строительства.

Ограниченность деятельности и конкурентных преимуществ организации на региональном мостостроительным рынке Юго-Востока Татарстана.

Диверсификация бизнеса группы – наличие подразделений, позволяющих выполнять полный спектр работ и услуг по строительству и эксплуатации мостовых сооружений и мостов – наличие проектировщиков в организации; карьер по добыче и переработке гравийно-песчаных смесей, щебня, растворо-бетонный узел.

Снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2014 г. По сравнению с 2013 г.

Позитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств)

Недостаток финансовых средств

Обеспеченность портфелем заказов, долгосрочных до 2018г

Отсутствие конкретной стратегической позиции.

Хорошая кредитная история

Возможности

Угрозы

Выход в смежные сегменты рынка: реализация крупных проектов дорожного строительства;

Негативные изменения в законодательном регулировании деятельности застройщиков

Высокая потенциальная емкость рынка Юго-Востока Татарстана, из-за особенностей рельефа местности.

Рост цен на стройматериалы, земельные участки, рабочую силу, механизмы

Нахождение организации в зоне работы ООО «Татнефть»

Усложнение конструктивного взаимодействия с органами власти

Поддержка муниципалитета

Риски усиления конкуренции и замедление роста цен на первичную недвижимость

3.3. Модель построения матрицы McKinsey для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Построение матрицы McKinsey по данным предприятия ООО «Строймонтаж-Сервис».

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

  1. оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
  • выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
  • присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
  • дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);
  • умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку.

Для проведения анализа конкурентной позиции организации используем матрицу (Привлекательность отрасли – Конкурентная позиция), разработанную консультационной компанией «McKinsey». Позиционирование фирмы ведется в системе координат. Одной из осей является привлекательность сегмента рынка, а другой осью – конкурентная позиция организации в выбранном сегменте рынка.

В качестве параметров для оценки привлекательности отрасли выбраны

(Таблица 3.4):

  1. прибыльность;

Прибыльность отражает эффективность использования ресурсов, чем выше данный показатель, тем привлекательнее отрасль. В отрасли строительства уровень прибыльности достаточно высок, так как есть постоянный спрос, поэтому этому показателю поставим наивысший балл – 5 и присвоим ему вес – 0,3.

  1. уровень риска;

Риск – вероятность наступления какого-либо неблагоприятного или благоприятного события, которое может повлиять на предприятие и на эффективность предприятия. Наличие рисков невысоко, но имеет место. Поэтому присвоим показателю 3 балла и вес – 0,1.

  1. доступность материалов;

Оценим данный параметр на 4 балла и присвоим вес – 0,2.

  1. интенсивность конкуренции;

В нашем случае она высока, следовательно, присвоим этому параметру 3 балла, поставим вес 0,2.

  1. срок окупаемости.

Это период времени, необходимый для того, чтобы доходы, выраженные инвестициями, покрыли затраты на эти инвестиции. Чем меньше срок окупаемости, тем быстрее окупятся капитальные вложения. Оценим данный параметр параметру вес 0,2 и оценим в 3 балла.

Таблица 3.4

Оценка привлекательности сегментов отрасли

Параметры

Относительный вес

Оценка привлекательности сегмента

Результат

Прибыльность

0,3

5

1,5

Уровень риска

0,1

3

0,3

Доступность материалов

0,2

4

0,8

Интенсивность конкуренции

0,2

3

0,6

Срок окупаемости

0,2

3

0,6

Итого

1

-

3,8

Следовательно, интегральная оценка равна 1,5 + 0,3 + 0,8 + 0,6 +0,6 = 3,8

При оценке конкуренции позиции расчет аналогичен предыдущему, однако здесь рассматриваются ключевые факторы успеха организации (Таблица 3.5).

Оценка конкурентной позиции организации: 1,5 + 1,5 + 1,0 + 0,3+0,1 = 4,4


Таблица 3.5

Оценка конкурентной позиции организации

Параметры

Относительный вес

Оценка конкурентной силы, баллы

Результат

Уровень цен

0,3

5

1,5

Качество материалов

0,3

5

1,5

Квалифицированный персонал

0,2

5

1,0

Ассортимент продукции

0,1

3

0,3

Срок жизни на рынке

0,1

1

0,1

Итого

1

-

4,4

  1. уровень цен – обобщающий показатель, характеризующий состояние цен за определенный период времени, на определенной территории, относительный вес – 0,3, балл-5;
  2. качество материалов, имеет высокий уровень при оценке, относительный вес – 0,3, оценим в 5 баллов;
  3. квалифицированный персонал – специально подготовленные работники, прошедшие проверку знаний в объеме, обязательном для данной работы, даем данному критерию относительный вес – 0,2, оценка – 5 баллов;
  4. ассортимент продукции нашей организации на начальном этапе небольшой, поэтому даем относительный вес – 0,1 и оценку в 3 балла;
  5. срок жизни на рынке.

Наша организация и ее продукция только появились на рынке, поэтому присвоим этому параметру вес – 0,1 и оценим в 1 балл.

Следовательно, по данным таблиц 3.2 и 3.3 интегральная оценка привлекательность сегментов отрасли составляет 3,8, а оценка конкурентной позиции равна 4,4.

Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ООО «Стромонтаж-Сервис».

Рис.3.1 Матрица привлекательности отрасли для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ООО «Строймонтаж-Сервис» попадает в квадрат «Источник прибыли» в средне привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «источник прибыли» характерна высокая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Это означает, что наше предприятие будет приносить большую прибыль.

3.4. Построение матрицы BCG для ООО «Строймонтаж-Сервис» и его ключевых конкурентов

Воспользуемся матрицей BCG для определения портфеля продукции и анализа его жизненного цикла для ООО «Строймонтаж-Сервис». Для этого необходимо найти конкурентов и уточнить их сумму заказов за 2014 г. Это является основным условием для анализа по матрице Бостонской консалтинговой группы. Исходные данные приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Дорожно-строительные организации

Наименование организации

Характеристика деятельности

Сумма заказов, млн. руб.

ООО «Строймонтаж-Сервис»

Строительство, реконструкция, ремонт и содержание мостов

5658,3

ООО «Мост-Сервис»

Содержание, ремонт, реконструкция и строительство мостов

1567,9

ООО «Дорожная служба»

Строительство, обслуживание мостов

3897,6

ООО «Гарифьянова»

Содержание, ремонт, реконструкция и строительство мостов

2411,7

Таким образом мы видим, что основным конкурентом для анализируемого нами предприятия является ООО «Дорожная служба». Все остальные расчетные значения мы будем вести по сравнению с этой организацией.

Произведём сбор исходных данных. В табличной форме представим данные о том, на какие виды услуг производимыми ООО «Строймонтаж-Сервис» приходится наибольшая прибыль, и рассмотрим прибыль по ключевому конкуренту ООО «Дорожная служба». Данные представлены ниже в таблице 3.7

Теперь произведем расчеты темпов роста рынка за год. На этом этапе рассчитаем годовое увеличение объемов выручки. Ключевого конкурента ООО «Дорожная служба»

Данные о темпах роста рынка представлены в таблице 3.8


Таблица 3.7

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Выручка т.р

Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО «Дорожная служба» за 2014г.

2013 год

2014 год

Строительство новых мостов

3658

2873,5

1235

Реконструкция мостов

1691,1

1117,5

1500

Ремонт мостов

931,9

1432,3

1023

Облагораживание прилегающей территории

86

235

139,6

Таблица3.8

Темпы роста рынка

Выручка т.р

Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО «Дорожная служба» за 2014г.

Темп роста рынка

2013 год

2014 год

Строительство новых мостов

3658

2873,5

1235

78,55

Реконструкция мостов

1691,1

1117,5

1500

66,08

Ремонт мостов

931,9

1432,3

1023

153,70

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

86

235

139,6

273,26

Рассчитав темпы прироста рынка для анализируемых продуктов необходимо произвести расчеты для этих же показателей, для выявления относительно доли рынка.

Данные об относительной доли рынка представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Выявление относительной доли рынка

Выручка т.р

Объем реализации услуг конкурента ООО «Дорожная служба» за 2014г.

Показатели

2013 год

2014 год

Темп роста рынка

Относительная доля рынка

Строительство новых мостов

3658

2873,5

1235

78,55

2,33

Реконструкция мостов

1691,1

1117,5

1500

66,08

0,75

Ремонт мостов

931,9

1432,3

1023

153,70

1,40

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

86

235

139,6

273,26

1,68

После всех произведенных расчетов перейдем к построению самой матрицы, что позволит нам предоставить действенную стратегию по развитию предприятия. Это можно увидеть на рис. 3.2:

Рис. 3.2 Матрица БКГ для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Ниже разберем значение каждой зоны:

Звезды: Они владеют наиболее высочайшими темпами рыночного роста и занимают самую большую долю на рынке. Они знамениты, интересны, перспективны, резко развиваются, но при всем при этом требуют существенных вложений в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно подъем «Звезд» начинает замедляться тогда и они преображаются в «Дойных коров».

Дойные коровы: Для них отличительна немалая доля рынка, при невысоком темпе его роста. Затратных вложений «Дойные коровы» не требуют, принося при всем этом устойчивый и высокий доход. Эту прибыль фирма примет на вооружение для финансирования иных продуктов. Отсюда и название, данные продукты дословно «доят».

Сложные дети: Условная доля рынка совсем мала, но темпы подъема продаж – высочайшие. Чтоб наростить их рыночную долю требуются немалые усилия и расходы. В следствии этого фирма обязана провести тщательный анализ матрицы БКГ и расценить, картина в их случае чрезвычайно мрачная, а ставки высоки, потому они и «Трудные дети».

Собаки: У них все плохо. Невысокая условная доля на рынке, невысокие темпы подъема рынка. Заработок приносимый ими и рентабельность малы. Традиционно они самоокупаются, но это их максимум, возможностей нет. От «Собак» необходимо избавляться или же хотя бы, остановить их финансирование, ежели в их отсутствие возможно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

  1. для группы услуг сконцентрированных на зоне звёзд нужно: сберечь лидирующие позиции, сдерживать характеристики на этом уровне. В анализируемом нами предприятии нет таких показателей, но ремонт мостов вполне может стать услугой, которая займет позицию звезд;
  2. для группы услуг сконцентрированных в зоне дойных коров необходимо сберечь получение наиболее вероятной выгоды, в долгие период времени. Для анализируемого предприятия «дойной коровой» является услуги по реконструкции мостов, значит нужно удержать эти позиции на рынке и основной упор делать именно на работу в этой сфере услуг;
  3. для группы услуг сконцентрированных в зоне «трудные дети» нужно инвестирование и развитие, именно эти услуги в следующем будут иметь возможность стать звездами и приносить предельную прибыль. Такими услугами для нашей организации являются: строительство новых мостов и обслуживание прилежащим к мостовым сооружениям территорий;
  4. собаки – прекращение их поддержки и/уход с снятие с производства.

Самый оптимальный портфель БКГ состоит из двух видов услуг:

  • услуги, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании;
  • услуги, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Трудные дети». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Трудные дети» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Построив матрицу БКГ, мы видим, что реконструкция мостов находится в зоне «дойные коровы» что позитивно влияет на работоспособность организации и приносит постоянный стабильный доход. Так же в зону «дойных коров» переходит услуга ремонт мостов, что свидетельствует о скорой стабилизации деятельности в этой сфере услуг. В зону «трудные дети» попала услуга по благоустройству прилегающей к мостовым сооружениям территорий. Ну и наконец, в зону «собак» попала услуга по строительству мостов.

Для полноты картины построим такую же матрицу для нашего ключевого конкурента ООО «Дорожная служба». Таким образом мы сможем выявить их слабые зоны. Все эти расчеты дадут нам возможность полнее увидеть картину с точки зрения главных конкурентов. Воздействуя на их слабые стороны, мы сможем контролировать ситуацию усиливая свои силы на данном сегменте, выводить предприятие на новый уровень усиливая позиции на рынке мостостроительных услуг.

Ниже мы так же воспроизведем расчеты, для еще одной компании занимающейся строительством мостов, но в другом районе Республики Татарстан. Это даст нам возможность в перспективе выйти на новые рынки сбыта своих услуг, работать не только на Юго-Востоке республики.

И так, произведём сбор исходных данных. В табличной форме представим данные о том, на какие виды услуг производимыми ООО «Дорожная служба» приходится наибольшая прибыль, и рассмотрим прибыль по ключевому конкуренту, то есть анализируемым нами предприятием ООО «Строймонтаж-Сервис». Данные представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Выручка т.р

Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО «Стромонтаж-Сервис» за 2014г.

2013 год

2014 год

Строительство новых мостов

2562

1235

2873,5

Реконструкция мостов

1720,6

1500

1117,5

Ремонт мостов

732,8

1023

1423,3

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

53

139,6

235

Теперь произведем расчеты темпов роста рынка за год. На этом этапе рассчитаем годовое увеличение объемов выручки.

Данные о темпах роста рынка представлены в таблице 3.11

Таблица 3.11

Темпы роста рынка

Выручка т.р

Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.

Темп роста рынка

2013 год

2014 год

Строительство новых мостов

2562

1235

2873,5

48,20

Реконструкция мостов

1720,6

1500

1117,5

87,18

Ремонт мостов

732,8

1023

1423,3

139,60

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

53

139,6

235

263,40

Рассчитав темпы прироста рынка для анализируемых продуктов необходимо произвести расчеты для этих же показателей, для выявления относительно доли рынка.

Данные об относительной доли рынка представлены в таблице 3.12

Таблица 3.12

Выявление относительной доли рынка

Выручка т.р

Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.

Показатели

2013 год

2014 год

Темпы роста

Относительная доля рынка

Строительство новых мостов

2562

1235

2873,5

48,20

0,43

Реконструкция мостов

1720,6

1500

1117,5

87,18

1,34

Ремонт мостов

732,8

1023

1423,3

139,60

0,72

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

53

139,6

235

263,40

0,59

После всех произведенных расчетов перейдем к построению самой матрицы, что позволит нам предоставить действенную стратегию по развитию предприятия. Это можно увидеть на рис. 3.3:

Рис.3.3 Матрица БКГ для ООО «Дорожная служба»

Таким образом мы видим, что самыми прибыльными услугами ООО «Дорожная служба» являются: строительство новых мостов и ремонт мостов.

В перспективе при правильной поставке целей так же большую статью доходов будет составлять обслуживание прилежащей к мостовым сооружениям территорий, реконструкция мостов же находится в зоне «собак», что говорит о неэффективности данного вида деятельности. Если предприятие откажется от реализации данного вида услуг, то ООО «Строймонтаж-Сервис» будет имеет возможность еще прочнее закрепиться в данном сегменте.

Теперь мы построим матрицу БКГ для организации ООО «КуперСтрой». Они являются лидерами в мостостроительной сфере, своего региона (Запад Республики Татарстан)

Для организации ООО «Строймонтаж-Сервис» не являются ключевыми конкурентами из-за территориальной диверсификации, но при построении их матрицы БКГ мы увидим, сможет ли анализируемая нами компания выйти на рынки других районов, успешно там функционировать и занять конкурентоспособные позиции.

Для начала, как обычно произведем сбор данных. В табличной форме представим данные о том, на какие виды услуг производимыми ООО «КуперСтрой» приходится наибольшая прибыль, и рассмотрим прибыль по анализируемым нами предприятием ООО «Строймонтаж-Сервис». Данные представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Исходные данные для построения матрицы БКГ для ООО «КуперСтрой»

Выручка т.р

Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.

2013 год

2014 год

Строительство новых мостов

2562

1235

2873,5

Реконструкция мостов

1720,6

1500

1117,5

Ремонт мостов

732,8

1023

1423,3

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

53

139,6

235

Теперь произведем расчеты темпов роста рынка за год. На этом этапе рассчитаем годовое увеличение объемов выручки.

Данные о темпах роста рынка представлены в таблице 3.14

Таблица 3.14

Темпы роста рынка

Выручка т.р

Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.

Темпы роста

2013 год

2014 год

Строительство новых мостов

2562

1235

2873,5

48,20

Реконструкция мостов

1720,6

1500

1117,5

87,18

Ремонт мостов

732,8

1023

1423,3

139,60

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

53

139,6

235

263,40

Рассчитав темпы прироста рынка для анализируемых продуктов необходимо произвести расчеты для этих же показателей, для выявления относительно доли рынка.

Данные об относительной доли рынка представлены в таблице 3.15

После всех произведенных расчетов перейдем к построению самой матрицы, что позволит нам предоставить действенную стратегию по развитию предприятия. Это можно увидеть на рис. 3.4

Таким образом мы видим, что организация ООО «КуперСтрой» развивается и работает очень интенсивно и плодотворно. Ни одна из предоставляемых ими услуг не находится в зоне «собак», что говорит о том, что они могут эффективно развивать свою деятельность по всем четырем видам услуг. Строительство и ремонт мостов входят в зону «дойные коровы» что говорит о том, что данные услуги не требуют дополнительных финансовых затрат, нужно лишь поддерживать данные показатели на необходимом уровне.

Таблица 3.15

Выявление относительной доли рынка

Выручка т.р

Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.

Показатели

2013 год

2014 год

Темпы роста

Относительная доля рынка

Строительство новых мостов

2562

1235

2873,5

48,20

0,43

Реконструкция мостов

1720,6

1500

1117,5

87,18

1,34

Ремонт мостов

732,8

1023

1423,3

139,60

0,72

Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий

53

139,6

235

263,40

0,59

Рис. 3.4 Матрица БКГ «КуперСтрой»

Реконструкция мостов находится в зоне «трудные дети», эта услуга еще требует некоторых финансовых вложений, но при построении правильной тактики, этот вид услуг так же будет приносить максимум доходов, перейдя в зону «дойные коровы» или «звезды».

У организации ООО «КуперСтрой» очень хорошие позиции на рынке. Они имеют оптимальный портфель БКГ: есть две услуги приносящие стабильный доход и две услуги которые будут приносить максимальный доход в будущем. «Строймонтаж-Сервис» пока не обладает таким сбалансированным портфелем БКГ, есть услуга от которой нам нужно отказаться, так как предоставление этой услуги не приносит дохода. Для того, чтобы выйти на рынок Западной части Республики Татарстан в перспективе необходимо. Анализируемое нами предприятие будет неконкурентоспособно способно на рынке этого региона.

3.5 SPACE-анализ ООО «Строймонтаж-Сервис»

Для ООО «Строймонтаж-Сервис», занимающейся строительством, ремонтом и обслуживанием мостов проведен SPACE-анализ. Были проанализированы 4 группы факторов, представленные в таблицах 3.16-3.19

Таблица 3.16

Факторы стабильности обстановки

Технологические изменения

мало

0

1

2

3

4

5

6

много

Темпы инфляции

низкие

0

1

2

3

4

5

6

высокие

Изменчивость спроса

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Диапазон цен конкурирующих продуктов

мало

0

1

2

3

4

5

6

большой

Препятствия для доступа на рынок

мало

0

1

2

3

4

5

6

много

Давление конкурентов

слабое

0

1

2

3

4

5

6

сильное

Ценовая эластичность спроса

негибкая

0

1

2

3

4

5

6

гибкая

Технологические конфигурации оценены в 5 балла, потому что работа рассматриваемой организации связана с конкретными переменами в технологии возведения. Так же могут оказать воздействие перемены вызванные совершенствованием технологий производства предлагаемых услуг.

Темп инфляции в нашей стране высокий. Потому оценка в 2 балла, ибо спрос на услуги представляемыми анализируемым предприятием эластичен. Изменчивость спроса невысокая, т.к. строительство, ремонт, переустройство мостов достаточно дорогая услуга, потому она оценена в 3 баллов.

Спектр расценок на услуги оказываемые анализируемым предприятием, сильно разнится в зависимости от размеров и вида работ. Потому данный показатель получает 6 баллов.

У анализируемого фирмы есть соперники на Юго-Востоке Р.Т. это 4 организации оказывающие подобные услуги. Таковым образом вполне возможно отметить, что действие соперников не высокие – 3 балла. Спрос на услуги предоставляемыми ООО «Строймонтаж-Сервис» достаточно высок по данному оцениваем данный показатель в 5 баллов

Среднее значение факторов – 4

Это можно увидеть в таблице 3.17

Таблица 3.17

Факторы промышленного потенциала

Потенциал роста

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Потенциал прибыли

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Финансовая стабильность

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Уровень технологии

простая

0

1

2

3

4

5

6

сложная

Степень использования ресурсов

неэффективное

0

1

2

3

4

5

6

эффективное

Капиталлоинтенсивность

большая

0

1

2

3

4

5

6

малая

Легкость доступа на рынок

легко

0

1

2

3

4

5

6

сложно

Производительность, задействование производственных мощностей

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Потенциал роста анализируемого предприятия можно расценивать как высокий. В деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» ведется четкая политика по оптимизации работы, поэтому этот показатель получает 5 баллов.

Потенциал роста прибыли получает 6 баллов, т.к. у фирмы есть долгосрочные договоры, подписанные до 2018 года. Именно они гарантируют в будущие периоды увеличение доходов организации.

Организация работает достаточно стабильно, не взирая на то, что некоторые показатели рентабельности уходят в отрицательные значения, по этому данный показатель получает не более чем 3 балла.

Уровень технологии организации ООО «Строймонтаж-Сервис» оцениваем в 6 баллов, т.к. вся работа на объектах механизирована новейшим оборудованием и техникой.

Внедрение технических ресурсов оцениваем в 5 баллов, т.к. так как не всегда можно говорить о 100% эффективности использования технических ресурсов.

Анализируя капиталоинтенсивность, вполне возможно расценить её на 3 балла, из-за с того, что расходы на ведение работы хотя сравнительно и не высокие, но для малого бизнеса эта статья расходов может оказаться неприемлемо большой.

Лёгкость доступа на рынок нужно расценить в 4 балла, потому что на Юго-Востоке Р.Т еще есть 4 действующие организации предоставляющие тот же спектр услуг.

Анализируемое предприятие считается производственным, и вся техника применяемая в ходе возведения вполне задействованы в работе, по данному критерию присваиваем этому показателю 6 баллов.

Среднее значение факторов – 4,75

Это можно увидеть в таблице 3.18

Таблица 3.18

Факторы конкурентных преимуществ

Доля рынка

большая

0

1

2

3

4

5

6

небольшая

Качество продукции

высокое

0

1

2

3

4

5

6

низкое

Жизненный цикл услуг

начальный

0

1

2

3

4

5

6

конечный

Цикл замены услуг

фиксированный

0

1

2

3

4

5

6

сменяемый

Использование мощностей конкурентами

сильное

0

1

2

3

4

5

6

слабое

Если рассматривать долю рынка ООО «Строймонтаж-Сервис» из числа всех организаций занимающихся предоставлением подобных услуг, присваиваем данной организации 3 балла.

Качество предоставляемых услуг выское, в следствии этого данный показатель получает 2 баллов.

Жизненный цикл услуг чрезвычайно высок, т.к. анализируемое нами предприятие занимается строительством мостов, поэтому данный показатель получает 2 балов.

Цикл замены услуг – 2 балла, в связи с тем, что человечество еще не придумало альтернативные пути передвижения автотранспортному, можно, конечно все перевозки перевести в авиарейсы, но это будет очень затратно и нерентабельно.

Использование мощностей конкурентами – 3 балл, так как предприятие имеет несколько достаточно сильных конкурентов, которые дольше работают на данном рынке, либо более эффективно используют оборудование.

Среднее значение факторов – 2,4

Это можно увидеть в таблице 3.19

Таблица 3.19

Факторы финансового потенциала

Прибыль на вложения

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Финансовая зависимость

несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалансированная

Ликвидность

несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалансированная

Необходимый / имеющийся капитал

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Легкость ухода с рынка

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Риск предприятия

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Прибыль на вложения – 4 балла, так как, не смотря на то, что предприятие приносит достаточно высокую прибыль в течение всего срока своей деятельности, однако первоначальные вложения были достаточно высокими

Финансовая зависимость не сбалансированная – в своей деятельности предприятие прибегает к помощи заёмных средств – 3 баллов.

Ликвидность предприятия получает три балла, так как у предприятия имеются кредиторские задолженности.

Необходимый / имеющийся капитал – 3 балла, не смотря на то, что предприятие приносит прибыль, следует учитывать, что проекты строительства, которыми занимается организация очень ресурсоёмкие.

Лёгкость ухода с рынка зависит от факторов входа / выхода с рынка и возможных проблем ликвидации бизнеса в условиях рынка региона, можно расценить в 3 балла.

Риск предприятия достаточно большой при работе с частными заказами, поэтому этот показатель получает 3 балла.

Среднее значение факторов – 3,67

Построим график в соответствии с полученными значениями факторов.

Это можно увидеть на рис. 3.5

Рис 3.5 Графическое представление стратегии ООО «Строймонтаж-Сервис»

Для анализируемого нами предприятия стратегической позицией считается агрессивная позиция. Агрессивная позиция свойственна для интенсивного и устойчивого сектора экономики, в котором предприятие имеет точные и конкретные преимуществ. Критическим считается выход на рынок новых конкурентов. Позиция позволяет активно уделять внимание на изменение рыночной ситуации, увеличивать личную долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции:

  1. финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;
  2. финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

  • расширение производства и продаж;
  • ценовую войну с конкурентами;
  • освоение новых секторов рынка;
  • продвижение брендов.

Конкурентная позиция свойственна для активных, но относительно не устойчивых отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

  1. предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;
  2. предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

  • поиск финансовых ресурсов;
  • развитие сбытовых сетей.

Консервативная позиция чаще всего свойственна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

  1. предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;
  2. предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

  • снижение себестоимости при повышении качества товара;
  • сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная позиция свойственна для экономически непривлекательных видов работы, в каких конкурентоспособные плюсы не дают финансовых благ, или же отсутствие конкуренции обусловлено оттоком денег в более выгодные сектора экономики. Фактически все причины считаются критическими, кроме конкурентоспособной позиции продукции. Предприятие может продолжать стратегию на «переживание» негативного периода (что, как правило, не навевает успеха) либо переориентироваться на иные виды работы, сбавить производственные мощности, реструктуризировать создание и денежные ресурсы, ограничить вложения:

  1. предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;
  2. предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

Ключевой стратегией является:

  • особое внимание механизмам парирования угроз;
  • уход с рынка.

В этой главе мы все наши теоритические знания о стратегическом планировании применили на практике, построили различные модели стратегического планирования индивидуально для анализируемого нами предприятия ООО «Строймонтаж-Сервис». Разработали стратегии поведения организации на рынке.

В последней главе работы мы рассчитали матрицы: Pest-анализа, Swot-анализа, матрицу McKinsey, матрицу BCG, матрицу Space. Все эти данные помогли нам проанализировать окружающую среду организации. Определить оптимальные стратегии развития ООО «Строймонтаж-Сервис».

Pest-анализ показал нам какие факторы наибольшим образом влияют на деятельность организации. Такими факторами оказались:

  1. политическая устойчивость в обществе (влияние которой имеет место быть в стабилизации государственной СКВ, подъеме среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); улучшения законодательной базы, способствующей развитию мостостроению в Р.Ф.;
  2. экономический фактор, это низкий уровень конкуренции на рынке мостостроения на Юго-Востоке Татарстана. Строительство мостов в этом регионе осуществляет 4 компании различных форм собственности. На долю этих компаний на Юго-Востоке Татарстана приходится 73% от общего объема мостостроения в данном сегменте.

Swot-анализ показал, что у организации ООО «Строймонтаж-Сервис» есть возможность выхода на новый рынок оказания услуг, это строительство дорог, есть возможность закупать сырье для строительства этих дорог у ООО «Татнефть» и ОАО «Татнефтедор». Заручившись поддержкой муниципалитета, возможно начать строительство дорог непосредственно с Лениногорского района, где и располагается анализируемое нами предприятие.

Матрица McKinsey помогла нам сделать стратегические выводы из анализа: ООО «Строймонтаж-Сервис» попадает в квадрат «Источник прибыли» в средне привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «источник прибыли» характерна высокая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Это означает, что наше предприятие будет приносить большую прибыль.

Расчет матрицы BCG помог выявить нам неэффективную услугу предоставляемую организацией. ООО «Строймонтаж-Сервис» пока не обладает таким сбалансированным портфелем БКГ, есть услуга, от которой нужно отказаться, так как предоставление этой услуги не приносит дохода.

Матрица Space анализа выявила, что для анализируемого нами предприятия стратегической позицией считается агрессивная позиция. Агрессивная позиция свойственна для интенсивного и устойчивого сектора экономики, в котором предприятие имеет точные и конкретные преимуществ. Критическим считается выход на рынок новых конкурентов. Позиция позволяет активно уделять внимание на изменение рыночной ситуации, увеличивать личную долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции.


Заключение

При решении первой задачи выпускной квалификационной работы - рассмотрения теоретических аспектов стратегического планирования были выявлены основные школы прародители, которые дали информационную базу для развития стратегического планирования в современном понимании этого термина.

Внешняя среда - все это те факторы, что пребывают за пределами организации, но имеют все шансы на нее повлиять. Внешняя среда, в какой приходится работать и развиваться организации, пребывает в постоянной динамике, подвержена постоянным переменам. Изменяются вкусы покупателей, рыночный курс рубля по отношению к иным СКВ, вводятся новые законы и налоги, меняются рыночные структуры, новейшие технологии модернизируют процессы производства. Способность организации оперативно реагировать и преодолевать перемены внешней среды, считается одной из более весомых составляющих успеха организации. Вместе с тем, эта способность является залогом запланированных стратегических изменений. Совместно с тем данная способность считается условием претворения в жизнь запланированных стратегических перемен.

Малый бизнес очень сильно подвержен колебаниям внешней бизнес среды, государственная политика России на сегодняшний день хоть и направлена на поддержку бизнеса, не создает всех необходимых условий для поддержки и вывода малого бизнеса на средний.

Зачастую, в малом бизнесе понятия управленец и владелец сходятся к одному лицу, что делает организацию более уязвимой из-за ограниченности знаний в сфере управления. Это ключевой фактор развития и успешного функционирования организации. Именно по этой причине, управленцы малого и среднего бизнеса должны быть нацелены на создание идеальной концептуальной стратегии развития своего бизнеса.

Невзирая на тогда, что малые компании обыкновенно имеют небольшую долю на рынке, они владеют этими превосходством, как несложные организационные текстуры и централизованное руководство. Это создает условия для эластичности и гибкости, обеспечивая больше возможности для адаптации собственной продукции к нуждам потребителей, также для более креативного применения технологии, увеличения производительности, что обеспечивает конкурентоспособное превосходство небольшим предприятиям. А значит, кроме части рынка, присутствует кроме того ряд других моментов, что оказывают большое влияние на прибыльность.

Зачастую, проблемой трудность состоит в том, что введение стратегического планирования приводит к инциденту между прошлыми видами работы, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет приверженности, ни предрасположенности к тому, чтоб думать и работать стратегически, нет подходящей мотивации персонала.

Ключевыми переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, разработка, культура организации. В литературе по управлению присутствует определенный разброс в раскладах к вопросу по определению текстуры внутренних компонент организации. Вполне возможно выделить ряд раскладов, когда определяют роли внутренней среды: структуру компании, ее культуру и ресурсы; цели, структуру, задачки, технологию и людей; время от времени, анализируя внутреннюю среду организации, заявляют о потенциале фирмы управленческом и производственном, или же финансовом состоянии.

При решении второй задачи дипломной работы - проведении анализа финансовой-хозяйственной деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» можно сделать следующие выводы:

Производственные и финансовые результаты деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» достигнуты благодаря глубокому пониманию особенностей и возможностей рынка строительства, ремонта и реконструкции мостов, и мостовых сооружений. Организация ООО «Стромонтаж-Сервис» осуществляет свою деятельность по наработанным каналам поставки материала, конструктивных элементов и т.д. Наиболее существенными факторами, в равной степени оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности ООО «Строймонтаж-Сервис», являются: широкая организации в своем сегменте рынка; позитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств); передовые технологии в строительстве, высокое качество выполняемых работ; использование современного оборудования и техники мировых производителей.

Существенными факторами и условиями, влияющими на деятельность ООО «Строймонтаж-Сервис», являются соотношение спроса и предложения на строительном рынке, уровень инфляции, наличие перспективной проектов. Результаты деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис», оцениваются положительно, в то же время можно отметить снижение платежеспособности и финансовой устойчивости в 2012 г. по сравнению с 2010 г.

Сильных сторон у ООО «Строймонтаж-Сервис» больше, но для стратегического анализа особое внимание имеют недостатки: ограниченность деятельности и конкурентных преимуществ корпорации региональным строительным рынком Юго-Востока Р.Т.; снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2014 г. по сравнению с 2013г.; ООО «СтроймонтажСервис»» на 2014 год имеет кризисное финансовое состояние; у ООО «Строймонтаж-Сервис» в ближайшие полгода отсутствует возможность восстановить платежеспособность.

Для совершенствования деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» были предложены следующие мероприятия: совершенствование финансового состояния строительной компании; автоматизация приоритетных бизнес-процессов, влияющих на строительство и качество обслуживания мостовых сооружений, в соответствии с разработанной концепцией; повышение квалификации персонала, регулярное обучение с периодичностью 1 раз в 2 года; продвижение компании в сети Интернет.

На основе системы рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что разработанный план мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» является эффективным.


Список использованной литературы

Основные источники:

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2012. - 496 с.
  2. Автономов А.Н. Экологический аудит. Учебное пособие. Чебоксары: Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации, 2014. - С.17.
  3. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий (Зарубежный учебник). М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 396 с.
  4. Батугина Н.С., Ткач С.М., Баракаева И.Д. Факторы внешней и внутренней среды как элементы управления эффективностью функционирования горных предприятий
  5. Боженко Т.А. Стратегия и цель развития предпринимательской деятельности предприятия//Сибирский торгово-экономический журнал. 2010. № 11. С. 10-13.
  6. Бугаев А.Е. Понятие «деловая среда» организации и его содержание//Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2010. - № 1. - С. 114-116.
  7. Булышева Т.С., Милорадов К.А., Халиков М.А. Моделирование рыночной стратегии предприятия//Успехи современного естествознания. 2013. - № 2. - С. 148-148.
  8. Васин С.М., Головачева Е.А. Разработка и реализация стратегии в системе управления организацией//Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. - 2014. - № 11. - С. 49-54.
  9. Викулин М.Ю. Брендинг в строительном бизнесе//Теория и практика общественного развития. 2012. № 7. С. 236-240.
  10. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2011. - С. 82.
  11. Гусева М.Н., Коготкова И.З. Маркетинг в строительстве: учебное пособие. 2-е изд. - М.: Книжный мир, 2011. - 320 с.
  12. Ерыгина Л.В., Джежора А.А. Инструменты стратегического анализа//Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2012. № 3. С. 179-183.
  13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2013. - 415 с
  14. Карабецкая А.В. Концепция организации системы бюджетирования в строительных компаниях//Учет и статистика. 2010. Т. 4. № 20. С. 19
  15. Керимов В.Э. О постановке стратегического анализа в коммерческих структурах//Вестник Финансовой академии. 2010. № 4. С. 58-66.
  16. Кокарев Д.В. Внешняя среда и конкурентоспособность предприятия//Вестник Оренбургского государственного университета. 2011. № 2. С. 58-63.
  17. Корнеев Д.В. Влияние факторов внутренней среды на организационное развитие компании//Государственное управление. Электронный вестник. 2012. № 15. С. 63
  18. Котляров И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: соотношение понятий//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2012. № 5. С. 34-41.
  19. Котляров И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий//Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2012. № 01. С. 56-61.
  20. Маськов С.А. Особенности выбора стратегии развития предприятия//Новые технологии. - 2010. - № 6. - С. 63-65.
  21. Меньщикова В.И., Кольцова О.В. Ключевые этапы стратегического управления: стратегический анализ//Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 1. С. 74-78.
  22. Мильнер Б. Современное предприятие и его стратегия//Вестник Института экономики РАН. 2013. № 1. С. 411-417.
  23. Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. - М.: Олимп-Бизнес, 2012. - 430 с.
  24. Наумов В.Н. Организация предпринимательства. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2011. - С.53.
  25. Оценка системы управления инвестиционно-строительной компании [Электронный ресурс] /Серия «Эффективное ведение бизнеса». Издатель: Образовательно-методический центр «Бизнес Олимп», 2012
  26. Пасенко Д.В. Сущность и основные этапы процесса стратегического планирования//Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2011.- № 12. - С. 88-95
  27. Платонов А.М., Плешков С.Ю. Влияние факторов внутренней среды на экономическую устойчивость строительного предприятия//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 12-17.
  28. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Цизнес Букс, 2012
  29. Рябикова С.С. Основные элементы стратегического управления предприятием//Вестник Брянской государственной сельскохозяйственной академии. - 2011. - № 3. - С. 12-14
  30. Савченко Е.Ю. Анализ особенностей рынка жилищного строительства Г. Краснодара//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 10. С. 149-154.
  31. Селевич Т.С. Особенности текущего и стратегического конкурентного анализа//Известия Томского политехнического университета. 2012. Т. 311. № 6. С. 87-91.
  32. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Внешняя среда и взаимодействие с ней организации//Технологии техносферной безопасности. 2013. № 6. С.
  33. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Внутренняя среда организации//Технологии техносферной безопасности. 2012. № 5. С. 2.
  34. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2013. - 495 с.
  35. Суханов С. Стратегический анализ - практическая методология - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/053.asp - официальный сайт интернет-издания «GAAP.RU»
  36. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2011

Электронные источники:

  1. http://ecsocman.edu.ru - официальный сайт федерального образовательного портала «Экономика. Социология. Менеджмент».
  2. http://tatstat.gks.ru – официальный сайт Федеральной службы статистики РТ.
  3. http://www.gks.ru – официальный сайт Федеральной службы статистики РФ.

Приложение 1 Бухгалтерская отчетность ООО «Строймонтаж-Сервис» 2010г.

Продолжение прил. 1

Приложение 2 Бухгалтерская отчетность ООО «Строймонтаж-Сервис» 2011г.

Продолжение прил. 2

Продолжение прил. 2

Продолжение прил. 2

Приложение 3 Бухгалтерская отчетность ООО «Строймонтаж-Сервис» 2012г.

Продолжение прил. 3


Продолжение прил. 3

Продолжение прил. 3


Приложение 4 Бухгалтерская отчетность ООО «Строймонтаж-Сервис» 2013г.

Продолжение прил. 4


Продолжение прил. 4


Продолжение прил. 4


Приложение 5 Бухгалтерская отчетность ООО «Строймонтаж-Сервис» 2014г.


Продолжение прил.5


Продолжение прил. 5


Продолжение прил. 5


Руководитель

Главный бухгалтер

Инженер ПТО

Снабженец

Главный инженер

Бухгалтерия

Водитель экспедитор

Начальники участков

Рабочие

Лидер

Лидер роста

Необходимо стараться больше

Источник прибыли

Обращаться с осторожностью

Удвоить или уйти

Осторожное отступление

Осторожное отступление

Уход по «английски»

хорошая

средняя

плохая

низкая

средняя

высокая

Конкурентная позиция

ривлекательность

3,8

4,4

1

1

5

5

Трудные дети

Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис»