Внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг»

red255;;;Глава 1. Теоретические основы брендинга

Бренд в эпоху перемен –система не только экономическая, но и философская, касающаяся и материального выражения, и человеческих и культурных ценностей. В развитии брендов будущего роль маркетингового аспекта в достижении финансовых результатов возрастет.

За последние двадцать лет брендинговая политика компаний отчетливо эволюционировала. В конце 80-х годов ХХ века –бренд говорит! В конце 90х –бренд ведет диалог! А с начала двухтысячного года XXI века –бренд помогает людям общаться между собой! Начавшийся диалог бренда с потребителем стал откровенным, пришло осознание желания людей быть вовлеченными в бренд.

Современный брендинг, его брендовое сознание, рождается, живет и развивается, проходит не простой путь осознания собственной идентичности в ситуации, когда эксклюзивное «Я» бренда сплачивает вокруг себя людей, помогая их общению между собой. Появляется понятие «брендинговая коммуникация». В понимании крупных известных компаний брендинговая коммуникация –это сплетение отношений компании, ее партнеров и клиентов. Отношения базируются на ценностях и представлениях о мире, а бренд –это и есть отношения.

В изменившихся условиях разработка и развитие бренда происходят по законам, возникшим от понимания того, что бренд, являясь нематериальным, но чрезвычайно важным признаком товара или компании –тем, что они собой символизируют, ассоциируется у потребителей со стабильностью, доверием, определенным спектром ожиданий. Бренд –это упорный многолетний труд. И необходимо достичь самых недосягаемых высот неравнодушия к клиенту, чтобы завязать с ним дружбу, заручиться любовью и доверием, которые и станут строить «свой» бренд дальше.

Бренды не только помогают производителям информировать потребителей об основополагающих ценностях своих товаров и услуг, но и придают бизнесу устойчивость за счет поддержки лояльно настроенных клиентов. Для потребителей же бренд –это «желанный маяк» в беспокойном море конкурирующих продуктов и компаний, залог снижения рыночной неопределенности и экономии времени на принятие решения о той или иной покупке.

Данная глава ориентирована на предоставление специальных знаний по теоретическим основам управления брендами на международном и российском рынках.

Основная цель главы –выявить и раскрыть специфику принципов, методов и средств брендинга компаний на международном и российском рынках. Она позволяет приобрести теоретические навыки по брендинговой деятельности.

1.1 Понятия «бренд», «товарный знак» и «торговая марка»

Понятие «бренд» (англ. brand клеймо, пламя факела) первоначально ассоциировалось с операциями по клеймению (маркировке) домашнего скота и предметов домашнего обихода.

Бренды в современной экономике –это глобальные коммуникаторы, связующие продавцов, товары и покупателей, это эмоциональный индивидуальный образ товара (услуги) или компании, отражающий его уникальные черты и характеристики.

В настоящее время еще не сложилось общепринятого определения бренда. Бренд –интеллектуальная часть товара (услуги), обладающая устойчивой положительной коммуникацией с потребителями и придающая в их глазах товару (услуге) дополнительную ценность (стоимость). Бренд –это не сам продукт, а его обещание. В настоящее время под брендом понимают совокупность как материальных, так и нематериальных категорий, формирующих у потребителя положительный имидж товара (услуги) или компании и вызывающих желание приобрести товар с конкретной маркировкой, сделав такой выбор из многообразия предложений.

На бренд можно смотреть по-разному. Можно считать, что это оригинальный символ товара, который позволяет потребителям его идентифицировать, а производителям выделить среди других аналогичных товаров. А можно считать бренд всеохватывающей восприятие потребителей конструкцией, которая владеет и умами, и сердцами людей.

В любом случае для того, чтобы можно было описывать и анализировать практическую деятельность по брендингу и говорить о его специфике в России или какой-либо другой стране по каким-то структурным или процессным элементам, необходим единый понятийный аппарат.

Терминология брендинга, как и маркетинга, заимствована из английского языка, поэтому не всегда удается найти адекватное русскоязычное понятие. Так что же такое бренд и чем он отличается от торговой марки, товарного знака или фирменного наименования.

В словаре известного специалиста по англоязычной терминологии маркетинга и рекламы В.Б. Боброва представлено, что «…brand –торговая марка, клеймо; trade mark –товарный знак»2. В словаре маркетинговых терминов указывается, что ««…brand –марка товара»3, некий идентификационный знак, символ, слова или их сочетание, отличающее товар одной компании от другой. Этот термин объединяет в себе и фирменное наименование (trade name) и товарный знак (trade mark). В отношении trade mark приводится следующий комментарий: «торговая марка, товарный знак, служащий для идентификации товара и выделения его от остальных конкурирующих товаров».

Согласно параграфу 1127 United States Code trade mark –любое слово, имя, символ или эмблема, используемое производителем или продавцом для индивидуализации его товара и для того, что бы отличить их от товаров, производимых или продаваемых другими производителями и продавцами, а trade name –имя, при помощи которого лицо индивидуализирует свой бизнес или свою профессию»4. В соответствии с Section 1 (1) The Trade Marks Act (Великобритания) «trade mark –любой символ, который способен отличить товары и услуги одного предпринимателя от подобных товаров и услуг других предпринимателей»5.

Американская маркетинговая ассоциация (АМА) понимает «бренд» как название, подпись, символ, проект или их комбинацию, предназначенную для идентификации товара или услуги и дифференцирования их от конкурентов.

Один из ведущих мировых экспертов по брендингу П. Темпорал, являющийся сторонником весьма мирового подхода к рассмотрению брендинга, утверждал, что бренд может стать выражением философии фирмы и на правах «идейного центра» управлять всей ее деятельностью.

Стили и Амблер (Stealy&Ambler) обозначили два широких философских подхода к определению бренд. Первый подход –«продукт-плюс» - рассматривает бренд как некую «добавку» к изделию. Второй –отличается целостной перспективой, фокус которой базируется на самом бренде. Все элементы маркетинга при таком подходе объединяются в единое целое торговой маркой компании. Первый подход разделяют Де Шернатони и Макдоналд (De Chernatony и McDonald), когда говорят о том, что различие между товаром и брендом может быть понято как «добавленная ценность». Они также выдвигают тезис, что бренд и добавленная ценность –понятия-синонимы.

Концепция добавленной стоимости пришла в маркетинг из экономической теории. Чтобы не происходило путаницы в терминологии, англоязычные авторы предлагают именовать добавленную ценность в маркетинге агентом (или причиной) добавленной стоимости (added value agent), акцентируя внимание именно на ценности как субъективном факторе, который порождает вполне реальную измеримую дополнительную стоимость товара.

Бренды имеют достаточно серьезную материальную силу, чтобы воздействовать не только на сознание или ощущение потребителя, его духовную жизнь, но и формировать повседневную жизнь, как отдельных социальных групп, так и общества в целом. Границ между определениями бренда как добавленной стоимости, как системы ценности, как образа в индивидуальном сознании покупателя не существует.

Дэрил Трэвис определял бренд как неписаный контракт в отношении изначально присущей продукту ценности, ожидание определённых показателей, предсказуемость, символ доверия и сниженных рисков.

Дэвид Аакер определяет бренд как особое название или символ (такой, как логотип, торговая марка или дизайн упаковки), предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов, а также для дифференцирования этих товаров/услуг от похожих продуктов-конкурентов. По его оценкам, бренд сигнализирует потребителю об источнике продукта и защищает как потребителя, так и производителя от конкурентов, пытающихся предоставлять товары, внешне кажущиеся идентичными.

Скотт Дэвис говорит, что мнение о том, что бренд –это символ или форма, или товар, глубоко ошибочно. Таким образом, он практически полностью опровергает определение Д. Аакера.

По определению Д. Кнаппа бренд –это сложившаяся сумма всех впечатлений, получаемых потребителями и пользователями в результате отчетливого места, занимаемого этими впечатлениями в их уме на

основе воспринимаемых эмоций и функциональных выгод. Можно выделить признаки рефлекса, а бренд –постоянный раздражитель. Таким образом, бренд можно рассматривать и с точки зрения физиологии.

Бренд –это комплекс раздражителей, создающий в центральной нервной системе образ, построенный на безусловном рефлексе цели. Британские авторы считают, что «бренд –образ торговой марки в сознании покупателя, однозначно идентифицирующий товар (услуг) и определяющий покупательский выбор в конкретном ряду (в определенной товарной группе и ценовой категории)»6. Другие авторы, Ф. Дж. ЛеПла и Л. М. Паркер полагают, что бренд –уникальное торговое предложение вашего товара или фирменный стиль7.

Создатель теории брендинга, крупнейший специалист в области рекламы и маркетинга Д. Огилви писал: «бренд –это неосязаемая сумма свойств продукта: его имени, упаковки и цены, его истории, репутации и способа рекламирования»8. В целом бренд –это:

• самый ценный нематериальный актив компании: ее название,
• логотип, символ, слоган, мелодия, люди в ее рекламе;
• все, что транслирует, говорит и делает компания;
• восприятие компании в целом: ее сервиса, продукта, корпоративной культуры;
• «железная» гарантия ожиданий потребителей и предсказуемого поведения компании;
• впечатления потребителей, которым можно управлять, разрабатывая правильную стратегию бренда.

Бренд становится все более значимым управляемым активом, приносящим компании прибыль, которую можно измерить количественно. На практике часто не разделяют понятия –«бренд», «товарный знак», «торговая марка». Бренд –это и товарный знак (знак обслуживания), и фирменное наименование, и деловая репутация компании, ее фирменный стиль. Именно бренд убеждает покупателей в том, что товар является наилучшим по сравнению с аналогами для определенного назначения, конкретной группы потребителей, типичной ситуации использования; с этой целью в бренд товара вносятся дополнительные отличия (упаковка, название, рекламные образы и т.п.).

Сегодня, говоря о брендах, как правило, подразумевают товарный знак. Но во многих случаях бренд невозможно защитить в качестве товарного знака или такая защита недостаточна. Товарный знак является основой для создания и развития бренда. Понятия «бренд» и «товарный знак» не тождественны –первое намного шире и включает в себя второе. Бренд –это прежде всего обещание соответствия цены и качества, потребительских и, особенно, символических свойств товара (услуги) ожиданиям потенциальных потребителей. Обещание, позволяющее товару занять место –прежде всего в сознании потребителей, а уж затем и на рынке. Брендами невозможно владеть –ими можно только управлять. При этом некоторые из их атрибутов (например, имя, логотип, персонаж и т.д.) могут быть зарегистрированы как товарные знаки, обеспечивая тем самым определенную степень юридической защиты бренда.

В соответствии со ст. 1 Федерального закона РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» «…товарный знак и знак обслуживания –это обозначение, способное отличать товары одних юридических или физических лиц от однородных товаров других юридических и физических лиц»9. Легальные определения фирменного наименования, торговой марки и бренда в российском законодательстве отсутствуют.

Обозначения являются своего рода знаками (символами), позволяющими отличить одни объекты от других и устанавливать связи между потребителями, производителями и продавцами определенных товаров и услуг. В конкурентной среде реакция потребителя на символ, соответственно через этот символ на товар или услугу во многом определяет место товаропроизводителя или продавца в рыночной среде.

Определения товарного знака практически во всех законодательствах мира сводятся именно к индивидуализации производимых и продаваемых товаров без четкого обозначения структурного наполнения термина. Несколько шире обозначен товарный знак в законодательстве

США, в соответствии с которым товарный знак –это любые слова, имена, символы, обозначения или любые их комбинации, признанные и используемые производителем или торговцем для обозначения своих товаров и отличия их от таких же товаров, производимых и продаваемых другими лицами.

Чтобы товарный знак имел высокую степень охраноспособности, он должен отвечать как минимум двум условиям:

• иметь отличительную особенность от других знаков в своей отрасли;
• быть запатентованным и юридически защищенным.

Правовая охрана товарного знака в России предоставляется на основании его государственной регистрации. Процесс регистрации товарных знаков является в значительной степени техническим, тем не менее, в нем присутствует необходимость принятия квалифицированных решений по ряду важных вопросов: определение классов регистрации, подготовка и подача заявки, ведение переписки.

Право на товарный знак охраняется законом и на зарегистрированный товарный знак выдается свидетельство, которое удостоверяет исключительное право его владельца. Регистрация товарного знака действует в течение десяти лет, начиная с даты поступления заявки в Патентное ведомство. Без разрешения владельца никто не может использовать охраняемый в Российской Федерации товарный знак. По заявлению владельца срок действия регистрации товарного знака может быть продлен. Право на товарный знак как юридически определенный объект может быть передано владельцем другому лицу по лицензионному договору или продано по договору уступки права.

Существуют основные виды товарных знаков:

1. Словесные (буквы, числа, слова), например, МТС (Мобильные Телесистемы), SONY (компания «Sony»).
2. Графические (рисунки, композиции, изображения), например, нак (логотип) «Mercedes» (компания «Volkswagen»).
3. Комбинированные (смешанные) - комбинирование слов и изображений, например, «Сбербанк России».

По оценкам голландского специалиста в области брендинга Каспера Веркмана, словесные знаки составляют основную массу (до 80%). Количественный перевес диктует тот факт, что дополнительным каналом рекламы (радио) пользуются словесные и смешанные знаки. К тому же у словесных знаков есть преимущества перед другими видами: они одновременно воздействуют на потребителя как звуковыми (фонетическими), так и смысловым (семантическим) факторами.

Выбирая слово, важно обращать внимание на его перевод, так как он может быть совершенно неадекватен той идее, которой должен быть привлечен покупатель. Например, неудачное в переводе на испанский язык название автомобиля «Lada Nova» –то, что не ездит. Автомобилестроительная корпорация «Фиат», выйдя на скандинавский рынок с маркой «Уно», обнаружила, что в Финляндии это слово означает «дурень». Торговая марка советского автомобиля «Запорожец» с финского переводится как «свиной хвостик», поэтому автомобиль продавали под именем «Ялта». Например, в арабском языке слова «джугуль» и «загуль» обозначают «крайне невежественный» и «фальшивый». Во французском языке «Жигули» имеет сходство с «жиголе» (сутенер) и «жигу» (дылда). Именно поэтому в экспортном варианте советский автомобиль «Жигули» получил название «Lada». Еще римский комедиограф Плавт определил имя как знамение. Название вряд ли расскажет о перспективах товарного знака, а вот провал предсказать может.

Через органы слуха, зрения, обаяния человек принимает окружающую информацию, которая в закодированном виде доставляется в головной мозг. Причем последний анализирует не слова, а их коды –человек мыслит знаками, образами, но не понятиями. Товарный знак, созданный на основе принципа кодировки выгод для потребителя, легче усваивается и полностью перерабатывается, воздействуя всей своей массой на психику. Чем короче восприятие товарного знака, тем быстрее реакция на зрительные образы. Причем она запрограммирована в самой структуре генов человека.

Таким образом, можно выделить следующие требования, которые должны выполняться при выборе слова:

• быть коротким, т.е. с наименьшим количеством слов в предложении или слогов в слове. Сверхдлинные названия сложно усваивать и трудно воспроизводить;
• легко читаться (нельзя перегружать слово сложным шрифтовым исполнением);
• легко произноситься (сочетание букв должно быть созвучным);
• быть индивидуальным (не похожим на другие слова);
• привлекать внимание (сочетанием букв или оригинальным начертанием); желательно иметь смысловую нагрузку;
• не нести отрицательную информацию в переводе;
• обладать новизной и соответственно возможностью регистрации.

Удачно выбранное слово как название товарного знака (бренда, торговой марки) во многом определяет последующие возможности в его продвижении и соответственно способствует повышению уровня продаж товаров.

Графические знаки не должны быть многомерными, то есть объемными. Вид товарного знака в одной плоскости будет отвечать решению главной маркетинговой задачи при создании бренда.

Создавая товарный знак, необходимо помнить еще о двух характеристиках –визуальной и фонетической узнаваемости. Оптимальным для названия стал бы более узнаваемый предмет или графика знака.

Товарные знаки в зависимости от количества владельцев подразделяются на: индивидуальные –товарные знаки, владельцами которых являются отдельные юридические или физические лица; коллективные –товарные знаки союзов, хозяйственных ассоциаций или иных добровольных объединений предприятий, предназначенные для обозначения выпускаемых и реализуемых ими товаров, обладающих едиными качественными или иными общими характеристиками.

Технология разработки товарного знака не является простым делом и требует профессионального подхода, участия в этом специалистов различных направлений, особенно с учетом того, что на его базе формируется фирменный стиль самого товара, компании в целом и каналов распределения.

Требования, которым должен отвечать товарный знак можно разделить на четыре группы: психологические –способность воздействия на потребителя; запоминаемость; индивидуальность; положительное восприятие у потребителя.

К началу XXI века в мире насчитывалось около 20 млн. наименований товарных знаков и эта цифра продолжает расти. В настоящее время сильный товарный знак:

несет художественную ценность, следовательно, стоимость товара под этим знаком на 15-20% выше;

• обладает образностью, информативностью и оригинальностью –основными характеристиками рекламоспособности;
• формирует позитивное отношение к товару (услуге), имеет завидный запас прочности;
• реализует миф о своем происхождении, элитарности, эстетической и других ценностях. Сами образы и знаки несут мегасмысл, который человек воспринимает в большей степени неосознанно.

Помимо товарного знака и торговой марки существует понятиелоготип. Логотип является аналогом изобразительного товарного знака. Ф. Котлер под логотипом понимает марочный знак, а именно, часть торговой марки, которую можно опознать, но невозможно произнести, например, символ, изображение, отличительная окраска или специфическое шрифтовое оформление. Например, всем известная «галочка» Nike или «арка» Макдональдс.

В настоящее время термины «торговая марка» и «бренд» часто путают, подменяют одно другим, а иногда не видят различия между ними. Термин «торговая марка» (английский аналог «trade mark») существует в русском языке давно и зафиксирован в законодательстве еще в 1936 году. Тогда этот термин понимался как знак предприятия. С тех пор термин был изъят из законодательства, но в языке бизнеса сохранился и является термином, используемым в маркетинге.

Существует широкое и узкое понимание термина «торговая марка». В широком понимании «торговая марка» - это весь комплекс представлений о компании –от имени до репутации. В узком понимании «торговая марка» - это набор внешних атрибутов, выделяющих товар или компанию среди других.

Торговая марка –имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов. Торговая марка –любое слово или средство (изображение, форма, звук или цвет), которые используются для того, чтобы продукцию одной компании можно было отличить от товаров конкурентов. Торговая марка –это нематериальный, но вместе с тем чрезвычайно важный компонент деятельности компании, то, что она собой символизирует. Торговая марка по наполняемости элементов может быть больше товарного знака; может быть меньше товарного знака, то есть может быть использована часть товарного знака и торговая марка может включать в себя часть охраняемого товарного знака или части нескольких товарных знаков.

Торговая марка активно используется на бытовом уровне, но что касается законодательства РФ, то оно оперирует понятием «товарный знак». Потребители воспринимают товарный знак или торговую марку как часть самого товара. Они создают дополнительную ценность товару, что соответственно дает возможность повышения цены товара именно за счет этой составляющей и позволяет выделить предприятие обладателя прав среди конкурентов, индивидуализировать ее. Например, есть компания Nestle (название) и существует товарный знак Nestle. Компания Nestle продает кофе в банках и каждая серия имеет свою маркировку: «Nescafe Classic», «Nescafe Gold» и т.д. Названия групп товаров, например «Nescafe Gold», называют «торговой маркой». Не рекомендуют применять к компании слова «торговая марка», так же как «товарный знак» - к товару, за исключением, когда их названия совпадают (например, компания SONY и телевизор той же торговой

марки).

Собственником торговой марки может выступать производитель, торговая сеть и дистрибьютор (частная торговая марка) или часть товаров может продаваться под маркой производителя, а остальное –под частными торговыми марками. Например, IBM, Mercedes, Sony, Nestle продают свои товары под собственными торговыми марками производителя.

Частная торговая марка (private label) –это марка товара, эксклюзивно представленная в торговой сети. Например, сок «Перекресток», вода «Патэрсон», шампунь «36,6» - все это примеры российских частных торговых марок. Производить товары под private label могут как транснациональные корпорации (ТНК), так и небольшие малоизвестные компании. Например, косметическая компания «Красная линия» выпускает продукцию, как под собственной маркой производителя, так и под частной –«36,6».

Существует также понятие «лицензионная марка», которая тоже не принадлежит владельцу товара - он пользуется ею, отчисляя определенную плату (роялти) владельцу торговой марки. Использование лицензионной марки обходится компании дешевле, чем создание собственной. Например, коломенский хладокомбинат с 1998 года производит мороженое «Аленка», упаковка которого идентична упаковке одноименного шоколада, выпускаемого кондитерской фабрикой «Красный октябрь».

В целом, торговой маркой принято считать символы или названия, используемые для обозначения и дифференциации своих товаров от других, предлагаемых на рынке. Бренд же делает акцент на эмоциональную связь с целевой аудиторией, выполнение данных обещаний и соответствие ожиданиям потенциальных потребителей. Соответствие ожиданиям потребителей как раз и превращают торговую марку в бренд.

Когда торговая марка в сознании потребителя приобретает устойчивые очертания и ассоциируется с определенными характеристиками товара, эту совокупность представлений можно назвать брендом. Торговая марка станет брендом лишь в том случае, когда отношения между товаром и покупателем приобретут сильные и устойчивые социально-культурные и психологические связи.

Представляя собой комплексное явление, бренд включает в себя торговую марку и одновременно является следующим этапом ее развития, характеризующимся наличием устойчивых положительных эмоциональных связей с целевой аудиторией и способствующим удовлетворению более широкого спектра потребностей. Можно также утверждать, что любой бренд является торговой маркой, но далеко не каждая торговая марка становится брендом. При этом довольно сложно провести четкую грань, когда торговая марка становится брендом, но если по крайней мере треть целевой аудитории положительно воспринимает торговую марку, можно полагать, что она стала брендом. Однако данный показатель является лишь ориентиром, в значительной степени зависит от конкретного рынка и в каждом случае должен определяться экспертно. Успешный бренд, по мнению П. Дойля, есть единство качественного товара, отличительной особенности и добавленной

ценности (уверенности в том, что данный бренд качественнее или предпочтительнее аналогичных изделий конкурентов).

В настоящее время среди отечественных маркетологов нет единого понимания терминов «бренд», «торговая марка» и «товарный знак». Например, по мнению Третьяк О.А., с которым можно согласиться, «торговая марка –понятие более широкое, чем товарный знак, поскольку аккумулирует в себе все чувства и эмоции, вызываемые у потребителей данным символом –товарным знаком»10. Успешная торговая марка представляет для потребителей некую добавленную ценность, которая выражается в уверенности в том, что данная торговая марка лучше, качественнее или предпочтительнее аналогичных товаров конкурентов. В английском языке все эти слова обозначают, прежде всего, отличительный знак –клеймо, фабричную марку, которым отмечали товар.

По оценкам И.И. Скоробогатых и Д.А. Чиняевой в российской практике выделяют пять основных отличительных признаков бренда11:

Брендированный товар способен завоевать большую долю рынка, чем аналогичный товар, продвигаемый под торговой маркой, не являющейся брендом.

• Спрос на продукцию, продвигаемую под ведущими брендами, растет более высокими темпами, чем спрос на товары, продвигаемые под торговыми марками, не являющимися брендами.
• Брендированный товар в рамках своего сегмента можно позиционировать в более высоких ценовых диапазонах, чем аналогичный товар, продвигаемый под торговой маркой, не являющейся брендом.
• Наличие в портфеле компании сильных (известных) брендов облегчает компаниям-производителям торг с независимыми дистрибуторами, поскольку бренды приносят больше прибыли с метра торговой площади.
• У брендов существенно большая часть потребителей (25-50%) является абсолютно лояльной, то есть готовой скорее отказаться или отложить покупку, чем пойти на замену; в то время как у «обычных» торговых марок уровень абсолютной лояльности не превышает 10-15%.

Из приведенных выше положений видно, что помимо преимуществ эмоционального характера бренд способен принести компании вполне ощутимые экономические выгоды. Поэтому стремление компаний обратить свои торговые марки в бренд является вполне обоснованным.

Благодаря известным брендам товары становятся элементами

образа жизни и именно благодаря брендам, которые олицетворяют собой некие ценности, люди не отказываются даже от вредных для здоровья товаров (например, табака и алкоголя).

Интересным представляется идея самобрендирования еще в 1997 году в статье «Бренд по имени Ты», выдвинутая гуру менеджмента Томом Питерсом. Вместо бессмысленной смены одной работы на другую в поисках большей зарплаты он предложил переосмыслить тсвою роль в современном мире. «И вы, и я являемся брендами. Так же, как Coca-Cola. Следовательно, и у вас, и у меня есть (большой или маленький, растущий или убывающий, крепкий или непрочный) брендовый капитал» - пишет Т. Питерс в своей книге «Представьте себе!»12.

Торговая марка человека –это его известность в профессиональном кругу, вес его мнения и список ярких проектов в резюме. В деловом мире жизнь –это торг, каждый участник которого стоит тем дороже, чем более раскручен его бренд. В самобрендировании важна как форма, так и содержание. Успешное самобрендирование должно начинаться с анализа своих сильных и слабых сторон. Определив на старте две-три свои сильные стороны как профессионала, человек вокруг них и выстраивает бренд. Любой бренд конкурирует на определенном рынке, в конкретном сегменте, нише. Поэтому, исходя из собственных сильных сторон, надо найти свою нишу и последовательно ее завоевывать. Чтобы планомерно увеличивать вес своего бренда, надо постоянно видеть реальную конкурентную среду для себя: где ты, как бренд, будешь конкурентоспособен в дальнейшем? И смотреть, какие карьерные шаги могут этому посодействовать. Чем дольше сидишь в ограниченном сегменте, тем меньше и меньше возможностей будет для дальнейшего роста. Необходимо вовремя распознать, насколько данный сегмент (компания, позиция) оптимален для тебя как для бренда, и переопределяться, сделать свой рынок шире.

Компании важно, чтобы ее «публичное лицо/лица» (руководитель/менеджеры) выглядели профессионально и весомо, ведь это работает на повышение авторитета самой компании. В клиентском бизнесе сотрудники-бренды за счет своего авторитета спсобны создавать добавленную стоимость. Так, например, среди критериев, которыми руководствуются инвесторы при принятии решений о вложениях в российские компании, одним из ключевых является профессиональная репутация команды.

На мой взгляд, понятия «торговая марка» и «бренд» могут быть тождественны и подразумевают товарный знак плюс все, что знают и думают о том или ином товаре (услуге, компании) потребители. Это тот образ, который появляется в сознании потребителя как реакция на товарный знак, это обещание производителя посредством товара постоянно предоставлять потребителю специфический набор качеств, ценностей и услуг. В то же время, на наш взгляд, понятие бренд является более полным, отражает эмоциональную составляющую отношения потребителя к товару (услуге) и дает комплексное представление о товаре (услуге). Торговая марка имеет потенциал стать брендом в случае определенных усилий, направленных на построение бренда. Бренд –это торговая марка, имеющая ценность в глазах потребителей.

В настоящее время для многих компаний принципиально важно знать, что зарегистрированный товарный знак (бренд, торговая марка) компании или ее товаров (услуг) –это непременное условие для успешной работы на конкурентном рынке. Бренд как управляемый нематериальный актив компании является уникальным долгосрочным конкурентным преимуществом. Бренд становится все менее образом «предмета удовлетворения» и все более образом «человека выбирающего»13. Лояльность потребителей, созданная брендом, может быть устойчивой достаточно долгий срок. В то же время репутацию бренда можно мгновенно погубить. Таким образом, бренд может определить жизнь компании даже в большей мере, чем прибыль. Те компании, которые до конца понимают свой бренд, живут им и делают так, чтобы и потребители могли им жить, они будут жить вечно.

1.2 Понятие и сущность брендинга

Для выживания на рынке необходимо заниматься бренд-строительством, бренд-менеджментом или управлением бренда - брендингом. Для многих производителей само понятие «брендинг» тождественно понятию «лояльность потребителей к бренду компании».

Мы живем в мире, переполненном информацией, а с учетом той скорости, с которой развиваются старые рынки и появляются новые, все большее значение приобретает брендинг. Брендинг помогает создать портрет бренда (торговой марки), отличный от портретов брендов конкурентов. Именно узнаваемость бренда приобретает решающее значение.

В современной экономике брендинг получает все большее распространение как новая отрасль знаний и практической деятельности. Брендинг –это весь маркетинговый процесс создания (разработки) бренда, его регистрация, управление, продвижение и развитие. Брендировать значит делать что-то более ценным, именно в добавлении ценности и заключается сущность брендинга.

Процесс брендирования настолько сложный, что часто создание бренда, в особенности названия и символов товара или компании, поручают специальным организациям. В США, например, есть организация Brand Institute Inc., которая занимается всем спектром вопросов брендинга.

Брендинг - это деятельность по созданию долгосрочного предпочтения к товару, основанная на совместном воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных обращений, материалов стимулирования сбыта и других элементов маркетинга, объединенных определенной идеей и фирменным стилем, выделяющих товар среди конкурентов и создающих его образ (бренд-имидж). С помощью брендинга можно поддерживать запланированный объем продаж на конкретном рынке и обеспечить увеличение прибыльности в результате расширения ассортимента товаров.

Нельзя гарантировать успех бренда. Гарантировать в брендинге можно только одно - полное отсутствие успеха, если при создании товара не будут соблюдены определенные требования.

Процесс брендинга должен носить стратегический и целостный характер; должен сосредотачиваться на создании образа бренда, для чего все маркетинговые усилия должны быть объединены. В долгосрочном проекте правильно построенный образ бренда должен вызвать подъем силы бренда, которая в свою очередь обеспечит в будущем надежную и стабильную добавленную стоимость товара. Давно не секрет, что потребитель не всегда выбирает качественный продукт. Он выбирает продукт, к которому он расположен, к которому у него, что называется, лежит душа. Поэтому и основное поле битвы разворачивается за формирование наиболее выигрышного восприятия у потребителя по отношению к бренду.

По мнению Пола Темпорала, создавать бренд и реализовывать марочную стратегию, опираясь только на так называемые рациональные ценности, становится все труднее, поскольку основное решение о покупке товара или услуги принимается на эмоциональном уровне. Рациональность тяготеет к анализу и отговаривает от совершения покупки, тогда как эмоции провоцируют спонтанное и импульсивное решение и предоставляют больше шансов товару быть купленным.

В тоже время нужно отметить, что, несмотря на множество примеров в истории мирового бизнеса, подтверждающих правомерность такого подхода, вопрос все же остается дискуссионным. Во-первых, строго эмоциональная реакция, определяющая решение о покупке товара, наблюдается у маленьких детей, у женщин или у взрослых с серьезными когнитивными отклонениями. Во-вторых, решение, на что больше воздействовать –на сердце или на разум потребителя, зависит от пристрастий руководства компании, а главное, от особенностей продукта, исходя из которых, и создается любой бренд.

Таким образом, там, где основная ценность бренда заключена в его функциональных преимуществах, например в качестве, ассортименте, следует апеллировать к разуму покупателя, а там, где бренд приобретают, скажем, для демонстрации социального статуса, работают исключительно эмоции. На основании данных доклада исследовательского агентства Genius Insight «Сила бренда», среднестатистический потребитель заходит на Google с ноутбука Sony Vaio, ест при этом M&Ms, батончик Hersheys или печенье Oreo. В таблице №1.1 представлены любимые бренды, которые потребители называли в своих ответах на опрос, проводимый агентством Genius Insight. В опросе принимали участие 6 тыс. пользователей Интернета в возрасте от 13 до 49 лет.

Лидерами первой пятерки стали, соответственно, M&Ms, Sony, Hersheys, Oreo и Google.

Таблица №1.1

Рейтинг любви брендов

Место	Бренд
1.	M&Ms
2.	Sony
3.	Hersheys
4.	Oreo
5.	Google
6.	Kellogg
7.	Reeses (брэнд компании Hersheys)
8.	Kleenex
9.	Yahoo!
10.	Nestle

Источник: Данных доклада исследовательского агентства Genius

Insight «Сила бренда» - Эбенкамп Б. Слабое звено. //Индустрия рекламы. №6. 2006. С. 44.

В таблице №1.2 представлены бренды-лидеры в своих категориях. По оценкам специалистов, успех брендов-лидеров в правильном управлении ими через раскрытие их сильных позиций, поэтому, купив товар, потребитель не жалуется, что обещали одно, а дали другое.

Таблица №1.2

Бренды-лидеры в своих категориях

Категория	Бренд
Авиалинии	M&Ms
Автомобили	Sony
Пиво	Hersheys
Игры	Oreo
Отели	Google
Соки	Kellogg
Косметика (по уходу за кожей)	Reeses
Снеки	Kleenex
Алкогольные напитки	Yahoo!
Спорт	Nestle

Источник: Данных доклада исследовательского агентства Genius

Insight «Сила бренда» - Эбенкамп Б. Слабое звено. //Индустрия рек-

ламы. № 6. 2006. С. 44.

Томас Гэд создал свою теорию брендинга, которую он представляет в своей книге «4D Брэндинг»14, которую можно представить в виде следующих измерений.

1. Функциональное измерение касается восприятия полезности и нужности товара (услуги), ассоциирующееся с брендом.
2. Социальное измерение касается способности идентифицировать себя с определенной общественной группой, социальным слоем.
3. Ментальное измерение - способность поддерживать личные ассоциации потребителя.
4. Духовное измерение - восприятие глобальной или локальной ответственности, то есть духовные ценности, разделяемые брендом и его потребителями.

Исследования успешных брендов показали, что восприятие и построение бренда в сознании потребителей всегда распадается на четыре категории (измерения), которые и легли в основу четырехмерного брендинга Томаса Гэда.

Например, для бренда Starbucks функциональное измерение –это то, что заведение отличает кофе высочайшего качества, особенная атмосфера и искренний энтузиазм сотрудников; социальное измерение выражает определенный стиль жизни, социальный символ на работе, дома и на улице, так как кофейня в своем роде клуб для любителей открытий и великолепного обслуживания; ментальное измерение демонстрирует существующее восприятие кофейни как идеального места, где голова сама собой отключается от текущих проблем; духовное измерение –это то, что кофейня предлагает нам высококлассный кофе со всех концов света и посетители узнают о специфических обычаях разных стран, а искусно приготовленный кофе по множеству рецептов создает ощущение легкого возбуждения от предстоящего удовольствия.

Ни один бренд не существует только в одном измерении, но самое сложное –определить, где эти измерения пересекаются. Способ представить бренд во всех четырех измерениях называется «мыслительным полем бренда».

Позиции мыслительного поля бренда позволяют компании оценивать свои бренды по четырем стратегически важным направлениям и создавать бренд-коды, наилучшим образом активизирующие все стороны ее деятельности –от инновационных мероприятий до найма работников.

Создав «мыслительное поле бренда» Томас Гэд вводит понятие «бренд-код», который напоминает паука, состоит из 6 частей (областей) и является их синтезом. К ним относятся: продукт (полезность, польза), позиционирование, стиль, миссия, концепция развития, видение, ценности.

Бренд-код –дифференциация бренда. Существование компании, ничем не отличающейся от конкурентов, каждый день находится под угрозой, даже если она производит качественные продукты. Если компания не отличается, она погибает. В то время как единственное, нужное ей отличие может быть заложено не в самом товаре, а, например, в способе его предложения и подачи.

Бренд, по определению Томаса Гэда, это «код дифференциации компании». Код этот также уникален, жизненно необходим, универсален и влиятелен, как и код молекулы ДНК для человека. Тот, кто до конца понимает свой бренд, живет им и делает так, чтобы и потребители могли им жить, тот создает собственный бренд-код.

Применение четырехмерного брендинга позволяет, как выявить первые результаты бренда, так и спрогнозировать сценарии его поведения в будущем. В этом и выражается сила и необходимость анализа мыслительного поля бренда, которое создает 4-мерный брендинг, являясь инструментом динамического моделирования. Эта модель может успешно использоваться как для вновь создаваемых брендов, так и для стратегического планирования существующих.

Компаниям рекомендуется более глубоко изучать и понимать факторы, определяющие выбор покупателя. Но есть и универсальные рецепты. Например, если бренд будет строить свои отношения с потребителем на проявлении заботы о нем, он обеспечит себе пожизненную лояльность. Это подтверждают и многочисленные исследования, в которых сами потребители объясняют свой отказ от повторного обращения к бренду тем, что они не чувствуют внимания и заинтересованности производителей.

Брендинг в современной экономике –мощный инструмент повышения эффективности компании. В мире потребления, где конкурирующие товары в общем-то не слишком сильно отличаются друг от друга, бренд зачастую является единственным средством, позволяющим компании выделиться, продемонстрировать свою индивидуальность. Бренд должен «кричать» о своем отличии от конкурентов. В какой бы ситуации потребитель ни столкнулся с брендом, он должен быть в состоянии его идентифицировать. Бренд должен отличаться на всех уровнях восприятия.

1.3 Внутренний маркетинг как элемент управления брендом.

Большинство компаний сейчас придерживаются точки зрения, что для достижения уверенных позиций на рынке необходимо уделять внимание не только производству товаров, но и анализу существующих потребностей рынка и их удовлетворению. Поэтому важной задачей руководства компании является разработка грамотной сбалансированной стратегии деятельности, ориентированной не только на текущую деятельность, но и на постоянное совершенствование.

Следует отметить возрастающий интерес не только к ориентированности на внешнего клиента, но и к ориентированности на внутреннего - персонал самой организации. Глобализация, другие экономические, политические и демографические процессы вносят свои коррективы в деятельность компаний всех размеров: количество потребителей возрастает прямо пропорционально увеличению числа компаний на рынке и обратно пропорционально увеличению количества высокопрофессиональных кадров на рынке труда. Компании вынуждены бороться за своих потенциальных внутренних клиентов: прилагать усилия для их привлечения, удержания, мотивации, лояльности и т.д. В связи с этим возрастает роль внутреннего маркетинга, как способа работы с внутренним клиентом, распознавания его потребностей и их удовлетворения для увеличения эффективности его работы.

Несмотря на то, что изначально внутренний маркетинг зарождался в качестве катализатора взаимодействия персонала компании, предоставляющей услуги, со своими клиентами, сейчас эта концепция расширяется и, по мнению некоторых специалистов, представляет собой уже нечто выходящее за пределы маркетинга услуг.

Уже на протяжении двадцати лет не существует единой точки зрения о масштабах и границах применения внутреннего маркетинга, и, следовательно, количество имеющихся определений этого термина также очень велико. Существует несколько основных «направлений» в определениях, рассмотрим некоторые из них15:

Внутренний маркетинг как система отношений организации с персоналом. Использование маркетинговых видов деятельности внутри фирмы позволяет мотивировать на достижение максимальных результатов контактный персонал, и, следовательно, увеличивать отдачу от него и эффективность его работы. Такого взгляда на понятие придерживаются Грёнроос, Гумменсон, Перьен16. Важной целью внутреннего маркетинга является усиление прозрачности работы компании, удаление функциональных барьеров на пути к достижению организационной эффективности, а также улучшение рабочей обстановки для персонала компании. Внутренний маркетинг опосредованно связан с HR-брендингом, так как привлечение потенциальных сотрудников компании происходит через уже имеющихся, и, следовательно, создание правильного комплекса внутреннего маркетинга внутри позволит сформировать и внешний имидж компании-работодателя.17.

Внутренний маркетинг как система отношений организации с персоналом требует решения следующих задач (Рисунок 1.1).

Рис.1.1. Задачи внутреннего маркетинга как системы отношений с персоналом

Решение этих задач производится с помощью методов классического маркетинга, например, обучения, коммуникаций, PR-политики, сегментации и маркетинговых исследований внутри организации.

Внутренний маркетинг как философия деятельности компании. Основой для данного направления является рассмотрение компании в качестве маленького уникального рынка со своими основными игроками, продавцами и покупателями. Здесь происходит весьма плотное соприкосновение внутреннего маркетинга с маркетингом взаимоотношений. Внутренний маркетинг включает в себя процесс определения, установления, поддержания и при необходимости прекращения отношений с внутренним потребителем посредством обмена взаимными обязательствами и их выполнения18. Во внутреннем маркетинге, с этой точки зрения, продуктом компании является определенная должность в ней, включающая должностные инструкции, права и обязанности сотрудника, условия его труда, оплату и т.д. Внутренний маркетинг –это философия отношения к работнику как клиенту19. Предприятие и сотрудник заключают взаимовыгодное соглашение, согласно которому сотрудник приобретает за собственный труд должность на этом предприятии, а предприятие в свою очередь за должность и все сопровождающие аспекты деятельности в компании приобретает труд работника. Согласно логике такого определения внутреннего маркетинга, удовлетворяя внутреннего клиента компании, фирма будет находиться в более выгодной позиции для удовлетворения внешних потребителей20. М. Брун определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал»21

Внутренний маркетинг –это один из способов достижения рыночных целей компании. Внутренний маркетинг –это любая форма маркетинговой деятельности внутри компании, когда внимание персонала сфокусировано на внутренних процессах, их изменении и совершенствовании22. Ввиду того, что рыночная ориентация фирмы и лояльность ее сотрудников напрямую влияют на формирование положительного отношения к фирме потребителей, они способны опосредованно создавать бренд компании23. Рыночную ориентацию в данном случае стоит рассматривать, как ориентацию на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками компании потребностей своих клиентов, так и как ориентацию на конкурентов, т. е. сотрудники компании должны обладать информацией о конкурентах и использовать ее для более полного удовлетворения своих клиентов. Кроме того, важно ориентироваться и на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны осознавать и использовать слабые стороны конкурентов для более полного удовлетворения потребностей клиентов.

Внутренний маркетинг как практическая реализация новой стратегии (или корректировка старой). В рамках этого подхода внутренний маркетинг является способом реализации стратегии организации вопреки возникающим трудностям, связанным с персоналом. На переходном этапе эти трудности чаще всего заключаются в непонимании персоналом направления движения организации и нежелании переходить на новые витки развития организации. В связи с этим, Баллантайн Д. отмечает, что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий24.

Данные подходы к определению данного понятия объединяются тем, что содержат следующие основные элементы внутреннего маркетинга:

1. Внутренний клиент, его удовлетворенность и мотивация;
2. Информирование внутреннего клиента и сопровождение совершенствования внутренних процессов;
3. Маркетинговый подход к реализации;
4. Влияние на результативность бизнеса, бренд компании (в том числе, в качестве компании-работодателя);
5. Межфункциональная интеграция процессов.

Полным обобщающим определением внутреннего маркетинга может служить следующее: внутренний маркетинг –это планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.25

Из данных определений следует, что внутренний маркетинг очень тесно связан с областью управления персонала. В связи с этим, следует внести ясность в границы этих областей, выявить их схожие и похожие черты. Голубкова Е.Н. предлагает следующую сравнительную таблицу (приложение 8).

Во внутреннем маркетинге, как и во внешнем, существует такое понятие как маркетинг-микс. Он включает в себя следующие элементы (приложение 9).

Следует заметить, что внутренний маркетинг не ограничивается определением и удовлетворением потребностей клиента, но и распространяется на создание этих потребностей, включает привычные для внешнего маркетинга элементы и представляет собой полноценный инструмент для достижения компанией поставленных стратегических и тактических целей.

Помимо внутреннего маркетинга обычных компаний учеными описывается внутренний маркетинг метакорпораций, который кроме ориентации на персонал включает в себя ориентацию на экономических агентов внутри компании26. Этот вид маркетинга напрямую связан с финансовым менеджментом, кадровым менеджментом и инновационным менеджментом. Главными целями внутрифирменного маркетинга метакорпораций являются: 1) обеспечение стабильной работы всей системы в условиях постоянно изменяющейся внешней среды; 2) оптимизация отношений на внутреннем рынке с целью максимального удовлетворения всех потребностей субъектов внутреннего рынка и меритных благ компании (благ, которые не обладают высокой полезностью для отдельных субъектов внутреннего рынка, но высоко полезны для всей метакорпорации).

Следует отметить, что система внутреннего маркетинга и для обычных компаний, и для метакорпораций, по мнению многих авторов, напрямую влияет на укрепление конкурентных преимуществ организации. Однако она создается индивидуально под потребности конкретной организации, требует постоянной корректировки, и, следовательно, сама по себе является отдельным центром затрат компании.

Затраты, которые несет организация ввиду внедрения системы внутреннего маркетинга, в том числе и трудозатраты, на данном этапе развития этой концепции, распределяются в разных компаниях по-разному. Изначально занимающиеся этим отделы персонала все больше переносят часть своих обязанностей на отделы связей с общественностью. То же самое происходит и в науке: все больший интерес данное направление приобретает у маркетологов, однако количество специалистов в сфере менеджмента и управления человеческими ресурсами, заинтересованных в нем, не уменьшается.

В основном исследования в сфере управления персоналом и внутреннего маркетинга направлены на изучение влияния лояльности персонала27 и его мотивации на деятельность компании, а также анализ уменьшения затрат на поиск новых сотрудников при увеличении периода работы старых. Маркетологи, изучающие данный вопрос, стремятся проанализировать роль рыночной ориентации в достижение максимальной результативности работы компании. Во многих работах доказывается важность таких составляющих командной работы как преданность сотрудников и командный дух, оценку жизнеспособности фирмы через эти составляющие28.

Всестороннее изучение взаимосвязи между удовлетворенностью и мотивацией персонала, мнением потребителей о компании, ее имиджем, производительностью и результативностью бизнеса, которое длится уже более 35 лет, сегодня позволяет делать обоснованные выводы о применимости концепции внутреннего маркетинга к реальным компаниям.

Глава 2. Особенности управления брендом SsangYong.

2.1 Миссия компании SsangYong.

В течение многих лет автомобили SsangYong имели репутацию высококачественных корейских автомобилей. И сегодня, по-прежнему, они отличаются высокой надежностью, уникальным дизайном и отличной управляемостью. На всем азиатско-тихоокеанском регионе марка SsangYong стала синонимом автомобилей высокого качества, она неоднократно признавалась самым безопасным корейским автомобилем. Сегодня компания SsangYong является отличным примером быстрорастущей компании, строящей свой успех на принципах сильного позиционирования и стратегий, которые выражаются в мировой миссии компании: производить уникальные и инновационные автомобили и услуги, представляющие собой наивысшие ценности для покупателей, сотрудников, дилеров и поставщиков.

В настоящее время компания SsangYong превратилась в гигантский транснациональный концерн. Каждый год SsangYong выпускает и продает около миллиона автомобилей, что делает его одним из крупнейших мировых производителей. С начала производства в 1954 году SsangYong выпустил уже более 50 миллионов автомобилей.

Цель SsangYong – не просто нравиться всем, а быть действительно любимым теми людьми, которые хотят отличаться и ценят самобытный дизайн и стиль, технологическое совершенство и качество.

2.1.1 Товарная политика

Автомобили SsangYong продаются на российском рынке с 1998 года. До того времени, как приступила к работе в начале 2004 года компания-дистрибьютор ООО «ДЦ СанЙонг» на территории России существовала следующая схема продаж автомобилей SsangYong: московские дилеры заключали прямые договора с иностранными торговыми домами уполномоченными вести продажу автомобилей марки SsangYong на территорию РФ. Вследствие этого организация логистической схемы, таможенное оформление, планирование продаж, размещение рекламы, содержание склада запчастей, поддержание конкурентоспособных цен на рынке полностью возлагались на дилера. Ввиду различного финансового потенциала дилеров, слаборазвитой системы банковского кредитования, отсутствия массированной рекламы, несогласованной политики продаж, ограниченных квот на поставку автомобилей, общее количество продаваемых автомобилей марки SsangYong на российском рынке составляло не более 7500 автомобилей в год. Для сравнения, у компании Hyundai, которая уже с 2002 года имела на территории России генерального дистрибьютора – ООО «Хендэ Мотор СНГ»- в 2004 году было продано свыше 18500 автомобилей. После учреждения ООО «ДЦ СанЙонг» продажи значительно возросли. Для того чтобы оценить эффективность работы компании, обратимся к данным таблицы 2.1.

Марка	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Actyon	2587	2853	4822	7114
Kyron	3041	4619	5130	5856
Rexton	1514	3376	4420	6053
Всего:	7142	10848	14372	19023

Таблица 2.1 Результаты продаж автомобилей SsangYong на территории России в период с 2004 по 2007 гг.

Итак, с 1 января 2004 года на Московском автосалоне компания SsangYong официально заявил об открытии в России собственной торговой компании ООО «ДЦ СанЙонг».

Такой шаг означал не только ужесточение дилерских стандартов, но и более активную политику в продвижении марки.

В 2013 году продажи компании ООО «ДЦ СанЙонг» в России составили 34055 автомобиля. Это позволило ей занять место в двадцатке по продажам в России. Компания осуществляет сборку автомобилей в России и импортирует запасные части, выполняя все необходимые операции, включая логистику, таможенную очистку и поддержание склада, а также осуществляет оптовые продажи дилерам, занимается рекламой продукции, определяет маркетинговую политику и обеспечивает техническую поддержку послепродажного обслуживания. Продажи автомобилей осуществляются через дилерскую сеть, которая на настоящий момент включает в себя 76 дилера в 30 городах России. Развитие и совершенствование дилерской сети - одна из приоритетных задач компании сегодня. Ожидается, что к 2018 году количество дилерских центров SsangYong в России увеличится до 90 салонов. Дилеры SsangYong представляют собой ближайшее к рынку и потребителю звено всей организации, они обеспечивают продажи и организуют послепродажную поддержку и сервис автомобилей марки SsangYong.

2.1.2 Выбор сегментов потребителей.

Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности, организации-производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.

Здесь уместно вспомнить известный закон Парето (закон 80:20), основанный на статистических исследованиях и согласно которому 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, в силу определенных причин (каких? —надо выяснить) ориентированных на данный товар. Остальные 80% потребителей приобретают 20% товара данной марки и не имеют четкого выбора, они скорее всего совершают случайные покупки. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей («стрельба по целям»), а не на весь рынок в целом («стрельба по площадям»). Такая стратегия рыночной деятельности оказывается более эффективной.

Сегментация рынка заключается в разделении рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные маркетинговые усилия.

Компания SsangYong ориентирована на потребителей, принадлежащих к разным социальным классам, с различными вкусами и пристрастиями, варьирующимся уровнем дохода. Например, SsangYong Rexton считается по праву одним из статных, дорогих и качественных автомобилей в сегменте. А такая машина, как SsangYong Actyon, подойдет любой современной девушке, считают в компании.

Компания SsangYong сообщила, что целевой аудиторией автомобиля SsangYong Actyon являются молодые люди в возрасте около 30 лет, которые уже женились, но еще не обзавелись потомством.

Также автомобиль ориентирован на мужчин возрастом около 50 лет, которые уже отправили своих детей в свободное плавание. Автомобиль, по словам представителей компании, предназначен для свободно мыслящих молодых людей, которые уже определились в выборе своих ценностей. Автомобиль «заточен» под молодые пары, которые живут в городе и ведут активную жизнь. Объем двигателя и кузов длиной в 1880 мм идеально вписываются в условия городских дорог и парковок. Однако, помимо Actyon, определенным хитом от SsangYong может стать автомобиль Stavic. Он ориентирован на консервативно мыслящих, уже состоявшихся людей среднего возраста.

.1.3 Определение целей и стратегий маркетинга.

Про компанию «СанЙонг» можно с уверенностью сказать, что она гибко реагирует на все изменения рынка, постоянно совершенствуется. В ее деятельности и структуре ежегодно происходят изменения, создаются новые совместные предприятия с мировыми лидерами автомобильной индустрии, что позволяет компании «СанЙонг» расти и становиться более привлекательной для своих потенциальных клиентов.

Корпоративный центр и головной офис компании находится в Москве, в комплексе «Москва-Сити», в деловом центре «Северная башня» по адресу ул. Тестовская, д.10, подъезд.2.

Предприятие обладает широкими маркетинговыми возможностями, имеет большие перспективы для развития, о чем свидетельствует его постоянный рост и улучшение экономических показателей эффективности.

Любое определение целей и стратегий начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. SWOT-анализ применяется для:

1. Анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
2. планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
3. конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В приложении 10 представлен SWOT-анализ компании SsangYong. Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Согласно приведенному SWOT-анализу, одной из важнейших сильных сторон компании является наличие производственных площадей в нескольких регионах страны, что позволяет, во-первых, гибко подстраиваться под особенности законодательной среды в регионах, а также быть градообразующими предприятиями со всеми полагающимися льготами; во-вторых, создавать восприятие компании в качестве одной из самых сильных и больших автопроизводственных компаний России; в-третьих, эффективно привлекать новых партнеров.

Другие сильные стороны, такие как накопленный опыт работы компании на российском рынке и существующие на текущий момент соглашения, также позволяют компании быть привлекательной и перспективной в глазах возможных партнеров. Возможности и угрозы компании связаны в большей мере с государственным регулированием автопроизводителей на территории России, следовательно, необходимо уделение большего внимания внутри компании связям с государственными органами и лоббированию интересов на высочайшем уровне. Ключевые стратегии:

1. Разработка продукта: включает разработку новых моделей SsangYong для новых и существующих рынков;
2. Повышение известности бренда: увеличить присутствие на рекламных площадках, донести до потребителей философию компании;
3. Модификация продукта: включает незначительные модификации существующих моделей SsangYong, в результате которых они приобретают новые функции или становятся привлекательными для других покупателей.
4. По возможности минимизировать скачки цен на автомобили из-за колебаний курса, ориентироваться на доступный уровень цен при высоком уровне качества.
5. Сохранение уже имеющихся позиций и на внутреннем и на внешнем рынке.

2.1.4 Продуктовый микс.

Компания SsangYong стремится учитывать индивидуальные потребности своих клиентов и предлагать им те продукты, которые в полной мере отвечали бы их запросам. В России на данный момент продается 4 модели SsangYong.

SsangYong Actyon - компактный кроссовер и пикап южнокорейской компании SsangYong. Выпускается с 2006 года. Название Actyon произошло от сочетания слов active (активный) и young (молодой). Actyon поставляется на российский рынок из Кореи компанией Соллерс. Производство модели в России было свернуто в связи с ориентированием на Kyron, имеющим с Actyon одинаковую базу. Отличия Actyon и Kyron касаются только интерьера и экстерьера. Двигатели лицензионные Мерседес: 2 л турбодизель 141 л.с. или 2,3 без наддува 150 л.с. Рама — независимая лонженронного типа позволяет оставлять двери незаклиненными даже при диагональном вывешивании. Задняя подвеска — многорычажная с тягой Панара. Неразрезной мост. Автомобиль оснащается полным приводом part-time. Основная ведущая ось — задняя. В раздатке присутствует понижающий ряд. Переключение режимов работы привода осуществляется кнопкой из кабины. Коробка передач: 5-ступ МКПП или 4/6 ступ АКПП. В 2013 году был произведен рестайлинг внедорожника SsangYong Actyon. В ходе него машина получила внешность в стиле обновленного пикапа Actyon Sports.

Среди конкурентов можно отметить: Hyundai ix35, KIA Sportage, Opel Mokka, Nissan Juke.

SsangYong Kyron - среднеразмерный внедорожник южнокорейской компании SsangYong. Выпускается с 2005 года. Построен на той же платформе, что и Actyon, однако, отличается от соплатформенного кроссовера внешне и в оформлении интерьера. SsangYong Kyron стал первой продукцией автосборочного предприятия «Соллерс-Дальний Восток», расположенного во Владивостоке и открывшегося 29 декабря 2009 года29.

Производство SsangYong Kyron стартовало в 2005 году, в 2007 был проведён рестайлинг автомобиля, затронувший переднюю часть кузова, в том числе светотехнику, и цветовую гамму салона. На многие внешние рынки кроссовер 2007 модельного года поставляется как New Kyron, однако, на российском рынке название автомобиля менять не стали. Несущий элемент конструкции – рама.

Официально на российский рынок поставляются автомобили с 2,3-литровым бензиновым двигателем (150 л.с.) и 2-литровым турбодизелем (141 л.с.), в Корее выпускаются и автомобили с 2,7-литровым дизелем. Помимо механических коробок передач, внедорожники с дизельным двигателем комплектуются 5-ступенчатыми АКПП, а с бензиновым — 6-ступенчатыми АКПП с возможностью ручного переключения.

25 марта 2012 года с конвейера автосборочного предприятия ООО «Соллерс-Дальний Восток» сошёл тысячный по счёту экземпляр SsangYong Kyron, оснащённый 2-литровым турбированным дизелем, МКПП и большим набором опций. Окрашенный в цвет «Молодое вино» автомобиль был отправлен в один из дилерских центров в России.

Среди конкурентов можно отметить: Great Wall Hover, Mitsubishi Pajero Sport.

SsangYong Rexton – среднеразмерный внедорожник южнокорейской компании SsangYong. Rexton построен на базе Mercedes-Benz M-класса и выпускается с 2001 года. В 2006 году был произведён рестайлинг. Автомобиль оснащается дизельными и бензиновым двигателями, собранными по лицензии Mercedes-Benz.

Мировая премьера SsangYong Rexton третьего поколения (Rexton W) состоялась в мае 2012 года на Южнокорейском автошоу в Пусане. Этот автомобиль воплощает в себе динамичность и производительность современных внедорожников. Новое поколение SsangYong Rexton получило заметные обновления в дизайне передней части кузова. Современные формы оптики с хромированной радиаторной решеткой создают узнаваемый образ. Интерьер внедорожника приятно удивит практичными и качественными материалами отделки. Декоративные вставки под металл либо под дерево приятно дополняют общую гармоничность салона нового SsangYong Rexton. В зависимости от комплектации покупателю внедорожника SsangYong Rexton W может предлагаться третий ряд сидений. В таком случае автомобиль получает 7-местную компоновку салона.

Для российского рынка SsangYong Rexton предлагается с 2-литровым дизельным двигателем XDi, мощностью 155 л.с. Этот силовой агрегат производит максимальный крутящий момент в 360 Нм уже при 1500 об/мин. Трансмиссия - 6-ступенчатая механическая или 5-ступенчатый "автомат". В базовой комплектации SsangYong Rexton имеются системы ABS и EBD, противотуманные фары, электропривод стекол, обогрев зеркал и передних сидений, климат-контроль, аудиосистема. Максимальная комплектация дополнена системой ESP, датчиками дождя и света, круиз-контролем и предлагает покупателю кожаный салон.

Среди конкурентов можно отметить: Kia Sorento, Nissan Pathfinder, Suzuki Grand Vitara.

SsangYong Stavic (SsangYong Rodius) – минивэн корейской компании SsangYong Motor Company, выпускается с 2004 года. В России и ряде других стран продаётся как Stavic.

Stavic сменил в модельном ряду корейской компании модель Rodius. Стоимость 7-местного автомобиля с клиренсом 185 мм начинается от 1029000 руб. Новинка была представлена на российском рынке в октябре 2013 года. Stavic комплектуется атмосферным бензиновым двигателем объемом 3,2 л мощностью 220 л.с. и крутящим моментом 312 Нм. Доступен также турбодизель eXdi объемом 2,0 л c крутящим моментом 360 Нм. Двигатели работают в паре с 6-ступенчатой механической КП или 5-ступенчатой автоматической КП T-Tronic с возможностью ручного переключения передач. В базовой комплектации автомобиль оснащен механической КП, ABS, фронтальными подушками безопасности, дисками из легкого сплава, кондиционером, подогревом передних сидений и полным электропакетом.

В полноприводной версии автомобиль идет с автоматической КП, дополнительно доступны ESP, EBA, ARP, боковые подушки безопасности и рейлинги. Наиболее дорогие версии Stavic могут быть оснащены кожаной обивкой сидений, климат-контролем, обогревом рулевого колеса, датчиками парковки и дождя, круиз-контролем, мультимедийной системой, люком и пр.

Среди конкурентов можно выделить: Nissan X-Trail, Toyota RAV4, Hyundai ix35, Suzuki Grand Vitara.

SsangYong следует принципам честного и последовательного ценообразования в условиях продолжающегося финансового кризиса и непредсказуемого поведения курса российской валюты на финансовом рынке. Несмотря на значительный разрыв официального и межбанковского курса рубля по отношению к доллару США, (разница составляет 15-20%), оплата за автомобили SsangYong в официальной дилерской сети ООО «ДЦ СанЙонг» продолжает производиться на основе официального установленного курса. Также отсутствует какая-либо комиссия или дополнительные проценты при расчёте стоимости оплаты за автомобили в других валютах.

Соответственно поклонники бренда SsangYong могут точно планировать свой бюджет на покупку автомобиля, не находясь в зависимости от изменяющегося курса рубля. Все вышеуказанное, а также тот факт, что ООО «ДЦ СанЙонг» является одним из немногих операторов автомобильного рынка, сохраняющим цены на весь модельный ряд на прежнем уровне, позволило добиться одного из наиболее привлекательных преимуществ на рынке (таблица №2.2).

Таблица 2.2

Официальный прайс-лист на базовые комплектации SsangYong (май 2014)

Модель	Цена (тыс.руб.)
SsangYong Actyon	799 - 1300
SsangYong Kyron	- 1200
SsangYong Rexton	- 1850
SsangYong Stavic	- 1500

2.2 Оценка системы внутреннего маркетинга ООО «ДЦ СанЙонг»

По мнению С. Дрейка30 можно выделить два основных метода осуществления внутреннего маркетинга в организации:

1. целенаправленный, продуманный и непрерывный процесс;
2. краткосрочные, единичные специфические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

При этом он отмечал, что только первый метод является залогом здоровой корпоративной культуры, позволяющей работникам развиваться и руководствоваться философией компании в ежедневной деятельности. Непрерывное поддержание и развитие системы внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент для построения эффективной организации.

Для анализа первой гипотезы об использовании ООО «ДЦ СанЙонг» отдельных элементов внутреннего маркетинга, но отсутствия внутреннего маркетинга как целостной системы, необходимо определить, какие инструменты внутреннего маркетинга использовались или используются (смотри рисунок № 2.1). Для этого был проведен анализ существующих документов по миссии, изменяющейся организационной структуре, положений о подразделениях, должностных инструкций, отчетов по деятельности отдела персонала.

Рисунок №.2.1 Элементы внутреннего маркетинга31

Миссия компании может быть сравнима со слоганом продукта: она должна быть запоминающейся, создавать мнение покупателя о продукте, заинтересовывать, вовлекать. Профессор В. Баранчеев в статье "Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация"32 дает следующее определение миссии: «Миссия - это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции".

Миссия ООО «ДЦ СанЙонг», которая могла бы обеспечивать единство направлений деятельности сотрудников и руководства, звучит как «Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них лучшую формулу движения» и, по мнению самих сотрудников, не отражает в действительности смысл работы ООО «ДЦ СанЙонг». Сейчас идет разработка альтернативной миссии и целей деятельности компании на самом высоком уровне.

Действующая структура, как уже было отмечено при проведении SWOT-анализа, не отвечает требованиям, предъявляемым к ней со стороны сотрудников и руководства, в связи с чем на данный момент проводится разработка возможностей ее коренного изменения. Среди основных вариантов на данный момент – разработка проектной структуры, лишь формально состоящей из отделов, а по факту гибкой и приспосабливающейся под конкретные проекты, выполняемые группами сотрудников. Такая структура не удобна с точки зрения отчетности и учета, однако, обладает такими преимуществами, как соответствие разноплановой деятельности компании, возможность более полного использования потенциала сотрудников.

В 2004 г. «Harvard Business Review»33 опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов34.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения. Мотивация персонала и оценка его работы в ООО «ДЦ СанЙонг» осуществляется с помощью личных показателей эффективности KPI, проставляемых сотрудникам их непосредственными руководителями на основе заявленных перед сотрудником целей и степени их достижения. Данный тип мотивации признается многими сотрудниками отдела персонала не до конца прозрачным, в связи с чем возможно введение дополнительных премий за высокие результаты не только от непосредственного руководителя, но и по мнению коллег.

Корпоративная культура внутри компании оставляет желать лучшего и практически не используется в качестве элемента внутреннего маркетинга, возможно, в связи с частыми преобразованиями в структуре компании и большой текучке персонала. Корпоративная культура не создается осознанно и не продвигается.

Традиции существующей в корпоративной культуре сводятся в основном к проведению внутрикорпоративных мероприятий в преддверии больших праздников (Новый год, Международный женский день и т.д.), попытки устроить день рождения компании не всегда увенчиваются успехом из-за финансовых вопросов, в то время как это могло бы благоприятно сказаться на развитии лояльности к компании гордости сотрудников ею.

Иногда с приходом нового руководства назревают небольшие перемены, например, пробовали вводить выездные семинары-обсуждения, ежемесячное мероприятие «День спасибо», призванное помочь каждому сотруднику почувствовать себя важным для компании и получить фидбек о своей работе не только от руководства, но и от своих коллег, однако, данные перемены надолго не укореняются.

Цели и задачи для каждого сотрудника определяются индивидуально, практически отсутствует централизованное понимание вектора движения и развития компании, всю информацию сотрудники получают от своих линейных руководителей и в основном эта информация касается лишь текущей деятельности, а не стратегических задач компании и возможности вклада данного сотрудника в решение этих задач.

Информирование о достижениях внутри компании происходит через еженедельную новостную рассылку на почту сотрудникам, подготавливаемую отделом PR. В рассылку входят новости с заводов, последние изменения в модельных рядах совместных предприятий, новости автомобильной индустрии в целом и отдельные выдающиеся достижения сотрудников. Кроме того, во внутренней сети компании выкладываются новости отделов, ближайшие семинары и лекции, расписание занятий по английскому языку и многое другое.

Обучение контактного персонала происходит партнерской компанией «FrontLine», которая занимается как техническим, так и нетехническим обучением специалистов в сфере автомобильного бизнеса, разрабатывает системы мотивации и оценки контактного персонала, а также занимается консалтингом сторонних организаций в этой отрасли. Обучение неконтактного персонала заключается в проведении при необходимости средствами сторонних организаций обучения конкретных сотрудников, бесплатное обучение всех сотрудников английскому языку. Вводные семинары по деятельности компании для новых сотрудников проводятся нерегулярно.

Теоретически, внутренний маркетинг всегда сводится к тому, чтобы рабочие потребности персонала удовлетворялись в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних и внутренних потребителей35.

Стандарты качества обслуживания внутренних и внешних клиентов в ООО «ДЦ СанЙонг» не приспособлены к изменяющемуся рынку, не способствуют проявлению инициативы. В основном, стандарты обслуживания касаются только отделов продаж дилерских центров, а также отделов послепродажного обслуживания. Помимо этого, некоторые отделы разрабатывают собственные неформальные стандарты работы с внутренними и внешними клиентами, например, отдел рекрутмента, подбирающий персонал для внутренних заказчиков.

Проанализировав примерные затраты за 2013 год на данные элементы внутреннего маркетинга из отчетности отделов связей с общественностью, стратегического развития и персонала (см. Рис.2.2), удалось выявить, что наибольших денежных вложений требуют мотивация персонала (в основном материальная), изменение организационной структуры (из-за добавления большого круга специалистов с углубленным знанием в той или иной сфере деятельности), а также обучение и развитие персонала.

Рисунок №.2.2 Относительное распределение затрат на элементы внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг» представляет собой стихийно возникающие мероприятия, имеющие своей целью удержать и по возможности замотивировать внутреннего клиента. Для проведения данных мероприятий практически не выделяются средства, которые в итоге получаются из-за урезания смет в инициативных отделах.

Суммируя вышесказанное, можно утверждать, что руководством используются не все возможности элементов внутреннего маркетинга для более эффективной работы своих сотрудников. Следует уделять большее внимание таким элементам, как внутренняя корпоративная культура; создание миссии и видения компании, соответствующих действительности и желаниям персонала; разработка стандартов качества обслуживания для подразделений, обслуживающих внутренних клиентов, а также корректировка и адаптация под изменения на рынке стандартов для обслуживания внешних клиентов. Это позволяет говорить о том, что гипотеза, поставленная в начале главы, подтверждена.

Работа над внутренним маркетингом в ООО «ДЦ СанЙонг» осуществляется несистематично, общими усилиями отделов связей с общественностью, стратегического маркетинга и персонала. Внутренний маркетинг в компании представлен такими элементами, как обучение и развитие персонала, структура и внутренняя культура компании, информирование, мотивация персонала, стандарты качества обслуживания. Однако следует отметить, что в использовании этих элементов есть существенные пробелы. Таким образом, можно предположить, что внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг» нуждается в реформировании, структуризации и общем пересмотрении.

2.3 Оценка текущего состояния системы внутреннего маркетинга: расчет лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Анализ второй гипотезы, согласно которой отсутствие системы внутреннего маркетинга приводит к отсутствию взаимодействия между департаментами маркетинга и управления человеческими ресурсами, несогласованности их действий, и, как следствие, низкому уровню лояльности и клиентоориентированности, необходимы проведение анализа взаимодействия подразделений, оценка уровня лояльности с использованием предложенных в 1 главе методик, оценка вовлеченности и удовлетворенности персонала. В течение более чем полугодовой работы в ООО «ДЦ СанЙонг» в разное время были проведены 4 опроса сотрудников по разным методикам.

Во время практики студентом также проводились небольшие телефонные беседы с сотрудниками отделов персонала, бухгалтерии, связей с общественностью, хозяйственного обеспечения, стратегического маркетинга, продаж, послепродажного обслуживания и других отделов. Таким образом, удалось выявить реальное отношение персонала к существующей системе внутреннего маркетинга, её влиянию на их эффективную и продуктивную работу каждого сотрудника ООО «ДЦ СанЙонг», а также разработать вопросы для анкет и важные для сотрудников параметры при рассмотрении ООО «ДЦ СанЙонг»

в качестве работодателя.

Интересно, что были высказаны следующие точки зрения:

«В компании сотрудников ценят, но пытаются обойтись только самыми необходимыми затратами: на мероприятия типа внутреннего маркетинга рассчитывать не приходится – ДМС бы всем дали»;

«Я горжусь своей компанией, реально, но при этом понимаю, что это не лучшее место в Москве, где я хотела бы работать»;

««СанЙонг» мчится вперед семимильными шагами, сотрудников, которые не успевают за этим темпом, быстро заменяют теми, кто более расторопен»

«Меня очень тепло встретили в компании, обещали большие перспективы, но сейчас я не уверена, что мне это интересно»

«Для меня очень важно, чтобы я был на одной волне с компанией, понимал, куда она идет и какие у нее будут следующие шаги. Здесь я чувствую себя в теме перемен»

Во время интервью по телефону все опрошенные участвовали в небольшом опросе для анализа удовлетворенности персонала с помощью методики Ранде36. Всем опрошенным зачитывалось 5 утверждений, из которых они должны были выбрать одно, максимально описывающее их отношение к работе (смотри Приложение 3). Таким образом, было опрошено 24 сотрудника компании (14,5% сотрудников московского офиса компании), 15 из которых - контактные (выборка была сформирована поверхностным методом, поэтому результаты не могут быть в полной мере распространены на всю совокупность) (смотри приложение 11).

В результате, большинство опрошенных сотрудников удовлетворены своим положением, вне зависимости от того, достигли они своих целей или нет, проявляя полную неудовлетворенность и стабильную удовлетворенность. Это может быть так из-за молодости респондентов, того, что большинство опрошенных не находятся на данном рабочем месте больше трех лет и не обладают серьезными требованиями к работе (см. Рис. 2.3).

Рис. 2.3. Половозрастная структура респондентов, стаж работы.

Следует обратить внимание на низкий уровень устоявшейся неудовлетворенности, лишь 2 человека из опрошенных отметили, что не видят возможности достигнуть поставленных перед собой целей. Это говорит о том, что в общем сотрудники удовлетворены своей работой, в стремятся к достижению целей и готовы расти в компании.

Для более глубокого анализа мнения сотрудников о работе в компании ООО «ДЦ СанЙонг» был проведен анализ вовлеченности.

Под вовлеченностью ученые понимают степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов компании и интересов сотрудников, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению эффективности труда37. Студентом был проверен уровень вовлеченности внутренних клиентов компании ООО «ДЦ СанЙонг» по трем основным направлениям:

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач;
2. Вовлеченность в рабочий процесс;
3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Был проведен опрос 33 сотрудников компании, 13 мужчин и 20 женщин, разного возраста и с разным стажем работы. Выборка была сформирована систематическим методом: в основе выборки (базе Outlook по организации) была проведена фильтрация по сотрудникам московского офиса, из которых с r=14 и i=5 и были выбраны респонденты для опроса. Опрос проводился с помощью анкеты со шкалами по трем направлениям (см. Приложение 1). Далее высчитывался индекс вовлеченности конкретного сотрудника, расположенный в промежутке от 0 до 100 (см. Табл. 2.4). Средний показатель по всем респондентам был принят за показатель по компании.

Таблица 2.5

Сопоставление индекса и уровня вовлеченности38

Уровень вовлеченности	Индекс вовлеченности
Низкий уровень	0-20
Уровень ниже среднего	21-40
Средний уровень	41-60
Уровень выше среднего	61-80
Высокий уровень	81-100

С надежностью 95% и точностью до 5 баллов можно утверждать, что показатель вовлеченности по компании составил 47,4 из 100, что соответствует среднему уровню. Это позволяет говорить о сравнительно неплохом состоянии среды внутреннего маркетинга в компании, позволяющей сотрудникам чувствовать себя причастными к тому, чем занимается компания и к ее поставленным целям.

Однако средний уровень вовлеченности также говорит о существующих проблемах в компании, связанных с отношением сотрудников к компании, их инициативностью и заинтересованностью в успехе компании. Более половины опрошенных сотрудников в своих анкетах отметило, руководство не замечает их успехи и достижения. Более чем 3/4 сотрудников считает, что проявление инициативы в компании чаще всего наказуемо и может навредить. Результаты по сотрудникам приведены на Рисунке 2.4, а в Приложении 2 указаны ответы каждого респондента на весь список вопросов.

Рис. 2.4 Результаты исследования вовлеченности сотрудников ООО «ДЦ СанЙонг»

Удовлетворенность персонала, которая зависит от удовлетворения потребностей сотрудников, а также от реализации их ожиданий, формирует один из основных показателей эффективности внутреннего маркетинга – лояльность персонала. Определение ее уровня в ООО «ДЦ СанЙонг» было проведено с помощью анкетирования по методике Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Для данного исследования был привлечен 41 сотрудник компании. Стратифицированная выборка (через страты-департаменты и направления в бизнес-единицах, пропорционально размерам) была осуществлена через базу Outlook по московскому офису компании. Анкетирование проводилось с помощью внутренней электронной почты (анкета в Приложении 4). После обработки анкет были получены следующие результаты (см. Табл. 2.6)

Таблица 2.6.

Результаты исследования лояльности персонала

Утверждение:	Средняя оценка:	Значение:
Решение о работе в этой компании было ошибкой	5,24	Скорее не согласен
Для меня это лучшая из всех компаний, где я работал	4,73	Не имею определенного мнения
Я действительно забочусь о судьбе компании	4,8	Скорее согласен
Преданность организации вряд ли сулит много выгод	3,05	Скорее согласен
Даже незначительного уменьшения моей зарплаты было бы достаточно для ухода из компании	3,6	Скорее согласен
Аналогичную работу я могу выполнять в другой компании не хуже	4,4	Не имею определенного мнения
Я горжусь тем, что я - часть компании	4,9	Скорее согласен
Я нахожу, что мои ценности и ценности компании очень схожи	3,9	Не имею определенного мнения
Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в компании	4,6	Скорее согласен
Я рассказываю друзьям, как мне нравится моя компания	4,4	Не имею определенного мнения
Я готов работать сверхурочно на благо компании	3,3	Скорее не согласен

Таким образом, средняя величина по всем пунктам составила 4,27 (с точностью до 0,2 баллов и уровнем доверия 95%), что соответствует пункту «Не имею определенного мнения» (см. Рис. 2.5). Это может свидетельствовать о разнице в лояльности к компании у разных сотрудников (возможно, в связи с разницей в возрасте и стаже – среди опрошенных было большинство в возрасте от 18 до 35 и со стажем менее 4 лет), а также о том, что лояльность в компании довольна слабая, особенно большие пробелы можно наблюдать, как показали и другие анализы системы внутреннего маркетинга, в готовности сотрудников работать сверхурочно, а, следовательно, и в заинтересованности каждого сотрудника в успехах компании, несмотря на то, что большинство утверждают, что заботятся о судьбе компании. Об этом говорит и отношение к преданности компании, большинство сотрудников (27 из 41, 66% опрошенных) признало, что преданность не в цене на современном российском рынке труда.

Кроме того, обнаруженный до этого пробел в ценностях и миссии компании, оказал свое влияние на развитие лояльности также: многие сотрудники (12 из 41, 30% опрошенных) отметили, что они затрудняются сопоставить свои ценности и ценности компании, и, следовательно, не уверены, совпадают ли они. Как известно, для оценки лояльности важно оценить, насколько респонденты готовы рекомендовать продукт, в данном случае работу в компании, своим знакомым и друзьям. Судя по данному опросу, лишь половина сотрудников компании готовы это делать. (Приложение 5)

Тем не менее, следует заметить и благоприятные факторы для развития лояльности: сотрудники не жалеют о том, что устроились в ООО «ДЦ СанЙонг», готовы на почти любую работу, чтобы остаться в ней (25 из 41, 61% опрошенных). Это свидетельствует о потенциале взаимоотношений компании со своими сотрудниками и о том, что они, в общем, нацелены на работу в этой компании.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности свидетельствуют о том, что лояльность сотрудников к компании еще только зарождается, может быть создана и укреплена за счет устранения пробелов в системе внутреннего маркетинга.

Рис. 2.5 Средняя оценка параметров по компании

Метод оценки эффективности системы внутреннего маркетинга «важность-исполнение» также был применен на практике. Он проходил в три этапа (см. Рис. 2.6). Перечень наиболее важных оценочных характеристик был составлен посредством обзора специальной литературы, а также с учетом опроса сотрудников и экспертов. Таким образом, было составлено 10 основных характеристик.

Рис. 2.6. Технология метода анализа «важность-исполнение»39

Составленная с учетом этих характеристик анкета предоставлена в Приложении 6. При проведении опроса по данной анкете 25 респондентов (систематическая выборка по базе Outlook) сначала просили оценить по пятибалльной шкале важность каждой из указанных характеристик. Затем – их собственную удовлетворенность по каждому из атрибутов. Это делалось для того, чтобы вернуть респондентов в момент их жизни, когда они принимали решение о переходе на новую работу в ООО «ДЦ СанЙонг» и рассмотреть те атрибуты, которые ведут к принятию решений и те, которые не оказывают на решение практически никакого воздействия.

Исходя из проставленных баллов, был сформирован средний балл, а данные занесены на карту. Таким образом, основными характеристиками, по которым шел опрос респондентов были:

1. Иметь хорошие отношения с руководством и сослуживцами (г);
2. Иметь стабильную и надежную работу (г);
3. Получать новые знания и навыки (м);
4. Делать стоящую интересную и качественную работу (м);
5. Иметь продвижение по службе (г);
6. Помогать своей компании достигать целей (г);
7. Быть по достоинству оцененным руководством (м);
8. Получать хорошую зарплату (г);
9. Участвовать в принятии решений (м);
10. Иметь свободу для творчества на работе (г);

Среди этих характеристик присутствуют как отнесенные Ф. Герцбергом к факторам гигиены (г), так и факторы мотивации (м), что согласовывается с его теорией о том, что отсутствие одной из этих групп факторов приводит к неудовлетворенности персонала своим трудом40.

Полученные результаты представлены в Таблице 2.6 и на карте (Рис. 2.7)

Таблица 2.7

Средние баллы по анализу «важность-исполнение»

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
Иметь хорошие отношения с руководством и сослуживцами	4, 5	,3	Успешный результат
Получать новые знания и навыки	4,6	,6	Сосредоточиться
Иметь стабильную и надежную работу	4,9	,5	Сосредоточиться
Делать стоящую интересную и качественную работу	4,6	,4	Сосредоточиться
Участвовать в принятии решений	3,8	,2	Низкий приоритет
Помогать своей компании достигать целей	4,1	,2	Сосредоточиться
Быть по достоинству оцененным руководством	4,6	,72	Сосредоточиться
Получать хорошую зарплату	3,9	,7	Возможная переоценка
Иметь продвижение по службе	4,0	,4	Сосредоточиться
Иметь свободу для творчества	3,7	,4	Низкий приоритет

Из Рисунка 2.7 следует, что в компании довольно низкий уровень внутреннего маркетинга, т.к. большинство атрибутов находится в квадрате «Сосредоточиться на этом». Такие атрибуты как «Свобода для творчества» и «Участие в принятии решений» находятся в низком приоритете, следовательно, их реализация не важна для персонала. Следует заметить, что результаты анкетирования совпали в некоторой мере с результатами интервью, многие респонденты высоко оценивали взаимоотношения внутри коллектива и с руководством, поэтому не удивительно, что этот атрибут попал в квадрат «Успешный результат». Переоцененной можно считать высокую зарплату, которая превзошла ожидания сотрудников, но этот атрибут близок к квадрату «Успешный результат».

Рис. 2.8 Карта анализа «важность-исполнение»

Таким образом, анализ «важность-исполнение» показал погрешности во внутреннем маркетинге внутри организации, такие как неуверенность сотрудников в завтрашнем дне и в их важности для организации, недостаточное развитие сотрудников и редкое принятие важных решений рядовыми сотрудниками.

Как показало наблюдение за работой отделов персонала и подразделений маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг», их взаимодействие сведено к минимальному. Связь между этими подразделениями очень слабая, никаких полномасштабных проектов по поддержанию системы внутреннего маркетинга нацелено не проводится, инициатива практически не проявляется. Каждый четко разграничивает свою зону ответственности, единичные мероприятия, связанные с внутренним маркетингом, проводятся по отдельности.

В компании в апреле проводилось анкетирование от международной консалтинговой компании «Hay Group», направленное на анализ внутренней среды компании и выявление компаний по всему миру, поощряющих у себя лидерство. Достаточное количество сотрудников (больше 100) прошли данное тестирование благодаря почтовой рассылке, проведенной студентом, результаты пока обрабатываются компанией «Hay Group» и будут предоставлены в ООО «ДЦ СанЙонг» только в сентябре.

На данный момент компания готовится к большим изменениям во внутренней структуре, в том числе в формировании проектных групп, занимающихся определенными узкоспециализированными проектами, основным приоритетом для компании становится возможность быстрого реагирования на изменения на рынке, наращивание количества и масштабов партнерства с зарубежными автопроизводителями. Внутренний маркетинг и вообще работа с персоналом компании не рассматриваются как залог успешности на рынке, скорее как обеспечивающие функции для работы других отделов, на уровне с IT и отделом хозяйственного обеспечения.

Таким образом, гипотеза об отсутствии эффективного взаимодействия маркетинга и управления персоналом в рамках работы над системой внутреннего маркетинга подтверждена относительно низкими показателями лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала, что позволяет говорить о широких возможностях улучшения системы внутреннего маркетинга ООО «ДЦ СанЙонг».

Глава 3. Рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности компании ООО «ДЦ СанЙонг».

3.1 Разработка направлений и мероприятий по увеличению лояльности сотрудников к бренду компании. Внедрение внутреннего маркетинга ООО «ДЦ СанЙонг».

Процедура введения внутреннего маркетинга в качестве одного их направлений деятельности отделов компании представлена на рисунке №3.1:

Рисунок №.3.1. Процедура введения системы внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

Миссия компании ООО «ДЦ СанЙонг» на данный момент – «Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них новую формулу движения» - не отражает ни направления деятельности компании, ни включает ее ценности, ни формирует отношение к компании у внутреннего и внешнего клиента. Поэтому целесообразно введение новой миссии ООО «ДЦ СанЙонг» (Таблица № 3.1): Мы – команда профессионалов и мы хотим улучшать качество жизни, предлагая нашим клиентам автомобили как простое и доступное решение поставленных перед ними задач.

Таблица № 3.1

Развернутая миссия ООО «ДЦ СанЙонг» при внедрении системы внутреннего маркетинга

Финансы	Надежность 1. Постоянное улучшение финансовых показателей деятельности Компании, а также повышение стоимости ее активов.	Акционеры, рынок 1. Компания постоянно делает акцент на лидерстве как основе прибыльности и роста, добавляя к этому особый предпринимательский образ мышления, которого придерживается. 2.  ООО «ДЦ СанЙонг» хочет, чтобы акционеры и рынки, на которых он работает, были довольны результатами и гордились особенным путем достижения этих результатов.
Клиенты	Клиенты и партнеры 1. Работа на то, чтобы сохранить самую большую ценность - доверие клиентов и партнеров. 2. Отношения с клиентами всех уровней базируются на высокой культуре обслуживания, что позволяет достигнуть взаимопонимания, основами для которого служат качество, доверие и прозрачность.	Общество и государство 1. Ориентация на открытое партнерство и сотрудничество, прозрачность и ясность обществу. 2. Сохранение важной роли в жизни общества и местных сообществ в регионах присутствия.
Процессы	Универсальность 1. Нахождение точек соприкосновения с каждым клиентом, разработка комплексных решений под клиента.	Взвешенность решений 1. Проведение последовательного, взвешенного и разумного подхода к рискам. Компания ручается за продукты и услуги, предоставляемые от ее имени.

Обучение и развитие

Человеческий капитал 1. Сильная и единая команда профессионалов - знания, потенциал, энергия и мотивация каждого делают нашу команду уникальной

Организационный капитал 1. Создание такой прозрачной проектной структуры, которая отвечала бы всем вызовам

Информационный капитал 1. Ответственная компания, осознающая последствия своих решений и активно инвестирующая в рост российской экономики и автопрома.

Стратегическая карта, представленная на рисунке № 3.2, являющаяся логическим продолжением и применением миссии компании, может быть построена по четырем направлениям.

Рисунок № 3.2 Стратегическая карта ООО «ДЦ СанЙонг» при внедрении системы внутреннего маркетинга

Главной целью стратегической карты является «Повышение чистой прибыли» так как это один из ключевых показателей деятельности любой коммерческой организации, в том числе и ООО «ДЦ СанЙонг». Получение прибыли при этом является необходимым условием реализации всех остальных целей – непрерывности деятельности, роста и увеличения стоимости компании.

В соответствии с проведенным анализом, перед руководством компании могут быть поставлены следующие цели внутреннего маркетинга:

1. Развитие организационной культуры компании для повышения ее клиентоориентированности;
2. Построение стратегии компании на основе внутреннего маркетинга;
3. Создание из сотрудников команды людей, чье пристрастие к своему делу превышает рамки должностных обязанностей: общее повышение лояльности, вовлеченности и удовлетворенности персонала компании в условиях внедрения нововведений в деятельность компании.

Показателями для достижения поставленных целей могут служить:

• Уровень лояльности сотрудников. План: максимальное увеличение числа сотрудников со стабильной удовлетворенностью.
• Уровень удовлетворенности сотрудников. План: увеличение как минимум на 1,5 пункта.
• Уровень вовлеченности сотрудников. План: увеличение на 15 пунктов.
• Уровень оценки всей системы внутреннего маркетинга по методике «важность-исполнение». План: переход еще как минимум 3 параметров в квадрат «Успешный результат».
• Текучесть кадров, рассчитываемая как «количество уволившихся из компании за год» / «среднесписочная численность за год» 100. План: понижение на 10% от показателя прошлого периода (19,4% в отчетный период).
• Количество рабочих предложений, сделанных каждым сотрудником. План: 4 в год от линейного сотрудника, 6 – от руководителя отдела, 8 – от директоров департаментов и заместителей генерального директора; (ранее данная статистика не велась)
• Количество проведенных командообразующих мероприятий на 1 сотрудника. План – 2 общекорпоративных, 3 – на уровне департаментов, 4 – на уровне отделов/между отделами; (ранее данная статистика не велась)
• Количество кроссфункциональных проектов для отработки навыков командной работы. План – 3 проекта в год. (ранее данная статистика не велась)

Эти цели могут быть достигнуты при условии заполнения пробелов в системе внутреннего маркетинга в соответствии с выявленными зонами неудовлетворенности. По итогам исследования были определены следующие факторы, способные положительно повлиять на уровень удовлетворенности, лояльности и вовлеченности внутреннего потребителя:

• Разработка миссии и ценностей компании, вызывающих отклик у внутренних и внешних клиентов (выявлено с помощью исследования лояльности персонала);
• Внимание руководства к успехам и достижениям сотрудников (выявлено с помощью анализа вовлеченности);
• Получение сотрудниками новых знаний и навыков, развитие и обучение (выявлено с помощью анализа «важность-исполнение»);
• Поощрение стажа и опыта (выявлено с помощью анализа «важность-исполнение»);
• Прозрачная структура, проектная деятельность (выявлено после анализа внутренней документации ООО «ДЦ СанЙонг», а также бесед с сотрудниками);
• Информирование (выявлено с помощью анализа вовлеченности).

Наличие двух сегментов внутренних потребителей – контактного и неконтактного персонала – вынуждает использовать дифференцированный подход к мероприятиям улучшения системы внутреннего маркетинга. Однако большинство мероприятий должно быть нацелено на персонал вцелом, т.к. неконтактный с внешними потребителями персонал контактирует с представителями других компаний холдинга, а также из-за прямого влияния неконтактного персонала на контактный.

Система внутреннего маркетинга должна внедряться поэтапно в максимально сжатые сроки с учетом особенностей деятельности и принятия решений в организации. В целом, поэтапное внедрение внутреннего маркетинга в работу организации, без учета конкретных мероприятий, может происходить по следующей схеме (см. Табл.3.2).

Таблица 3.2.

Поэтапное внедрение внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

Направления реализации изменений	1 этап. Анализ состояния до внедрения	этап. Процесс изменения	этап. Достигнутое состояние
Цели	Изменение позиции и поведения руководителей.	1. Осознание важности сотрудников. . Выявление удовлетворенности сотрудников. . Удовлетворение запросов.	1. Удовлетворение запросов внешних клиентов посредством удовлетворения сотрудников . Укрепление связей с клиентами, приобретение новых клиентов, повышение эффективности деятельности
Работа с персоналом	Декларативная забота о социальных гарантиях	Фактическое удовлетворение потребностей работников	Решение управленческих и социальных проблем как условие увеличения заинтересованности работников в успехе организации
Взаимодействие подразделений организации	Соперничество отделов и служб, его отрицательное влияние на достижение целей организации	Повышение уровня коммуникаций в организации, делегирование полномочий	Гармоничное сочетание общеорганизационных целей и целей подразделений

Для разработки практически применимых рекомендаций необходимо создание проектной группы, в состав которой следует ввести не только специалистов в сфере маркетинга и управления персоналом ООО «ДЦ СанЙонг» но и руководство компании. Участники должны совместно разработать план мероприятий, направленных на усиление каждого из перечисленных факторов и, соответственно, на устранение всех зон неудовлетворенности сотрудников компании.

Для вынесения на обсуждение данной проектной группы были подготовлены рекомендации по каждому из этих элементов системы внутреннего маркетинга (смори таблицу № 3.3).

Таблица 3.3

Проект изменений в системе внутреннего маркетинга ООО «ДЦ СанЙонг»

Элемент системы внутреннего маркетинга	Рекомендации по элементу	Конкретные мероприятия
Развитие и обучение сотрудников	Обучение должно быть направлено в первую очередь на персонал, контактирующий с внешними потребителями, тем не менее, не стоит забывать и про других сотрудников. Включение всего персонала в осуществление этапов внутреннего маркетинга оздоравливает организацию, а также помогает лучшему принятию и реализации данной концепции в компании.	1) Включение специалистов-экспертов в своей сфере в состав преподавателей на обучающих программах в компании, в том числе на вводных тренингах для новых сотрудников; 2) Увеличение бюджета на обучение сотрудников смежным компетенциям. 3) Тренинги персонала по мотивации, повышению лояльности и др.41
Информирование	Мероприятия по информированию персонала дают импульс сотрудникам высказывать свое мнение, свои предложения, автоматически увеличивая вовлеченность сотрудников в решение стоящих перед компанией задач. Таким образом, вовлеченность сотрудников может влиять на продукт, обеспечивая связь внутреннего и внешнего маркетинга.	1) Налаживание системы коммуникаций для обеспечения широких возможностей обмена информацией между сотрудниками. Именно с помощью коммуникаций возможно доведение до сотрудников основных положений миссии компании, их личного вклада в достижении компанией своих рыночных и других целей. 2) Информирование персонала о предлагаемых компанией продуктах и услугах с помощью распространения рекламных материалов, изначально предназначенных для внешних потребителей. Причем, важно заметить, что такая деятельность должна осуществляться через призму миссии компании, как она отражена в деятельности отделов компании и как в итоге сказывается на продукте. 3) Изменение качественного наполнения основных источников внутренней информации для сотрудников (Интранета и корпоративной новостной рассылки);
Организационная структура, должностные обязанности	Создание в компании проектной структуры, позволяющей приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам на рынке, использующей максимально полно возможности каждого сотрудника.	1) Внедрение в компании проектного управления, с помощью которого членам проектных групп удастся шире взглянуть на структуру бизнес-процессов в компании и свое место и роль в них. Это также поможет сотрудникам осознать собственные зоны ответственности и специфику взаимодействия между отделами; 2) Доведение до сотрудников структуры компании с основными департаментами и проектными направлениями деятельности через основные каналы информирования.
Миссия и ценности	Используется не только и не столько для работы с внешним клиентом, сколько с внутренним. Поэтому, должна быть принята и одобрена самими сотрудниками, отвечать их личным мотивам и ценностям, создавать совместно с корпоративной культурой образ сотрудника компании ООО «ДЦ СанЙонг».	1) Миссия должна внедряться сверху и последовательно: топ-менеджмент формирует миссию, ценности и цели компании, руководители подразделений подхватывают эстафету и применяют на практике те ценности, которые были обозначены, ссылаясь на миссию, показывая своим примером, как должны действовать все сотрудники в компании. 2) Рядовой персонал, в свою очередь, выполняя свою ежедневную работу, может начинать мыслить в свете понятных и разделяемых ими целей организации.
Мотивация сотрудников	Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям, так как индивидуальная мотивация богаче и предоставляет более широкие возможности для индивидуального развития работников42. В связи с этим, требуется более широкий взгляд на мотивацию в ООО «ДЦ СанЙонг», одинаково полно использующий материальный и нематериальный аспекты.	1)Развитие системы материальной мотивации сотрудников через введение дополнительных премий, выплачиваемых сотрудникам по итогам долгосрочных проектов, за достижения, выявленные коллегами или за стаж работы. 2) Нематериальная мотивация должна отвечать запросам сотрудников, заинтересовывать их и заставлять работать лучше других. Примером нематериальной мотивации может быть поездка на экскурсию заводы на Дальний Восток, в Ульяновск или Заволжье, предоставляемая сотрудникам, внесшим улучшения в работу отдела. 3) Помимо материальной мотивации, каждый сотрудник должен быть заинтересован в максимальной эффективности своей работы. Это должно достигаться за счет мотивирования сотрудников через внутренний бренд компании, через их восприятие собственной важности в создании ценности организации. Каждый сотрудник должен нести личную и корпоративную ответственность.
Стандарты качества обслуживания	Стандарты качества обслуживания должны не только с высокой периодичностью обновляться, но и быть направленными не только на внешних клиентов, но и на внутренних.	1)Обновление и корректировка стандартов обслуживания для контактных работников. 2)Введение возможности личного внесения корректировок в стандарты обслуживания каждым сотрудником с согласования непосредственного начальника. 3) Составление и распространение памятки для руководителей по работе с подчиненными, а также для внутреннего контактного персонала.
Корпоративная культура	Создание в компании культуры, разделяемой всеми сотрудниками компании, формирующей их отношение к работе и работодателю.	1)Создание немногочисленного (1-2 человека) подразделения в отделе персонала, занимающегося внутренним маркетингом и внутрикорпоративной культурой по холдингу, проведением внутренних мероприятий, а также влияющего на подбор персонала. 2)Продвижение уважительного отношения сотрудников к взрослым и опытным коллегам через информирование об их прошлых достижениях.

Для осуществления данных изменений необходима разработка плана-графика, распределение зон ответственности отделов, общего бюджета и прогнозной оценки эффективности проекта.

3.2. План внедрения проекта системы внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

В условиях происходящих в настоящий момент изменений в организационной структуре компании, создающих дополнительные испытания для существующей системы внутреннего маркетинга и, в большинстве своем, сказывающейся негативно на внутренней атмосфере внутри компании, применение рекомендаций должно осуществляться быстро и комплексно.

Разработанный для этого план-график внедрения (Таблица № 3.4) ограничен сроками до ноября 2014 года с проведением контрольного вторичного исследования состояния внутреннего маркетинга до конца зимы 2015 года. Это позволит компании не только совершить ускоренное усиление системы внутреннего маркетинга, но и спустя четверть года оценить её эффективность.

Таблица 3.4.

План-график внедрения системы внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг», бюджетный план

№	Этап	Мероприятие	Исполнитель	Сроки и стоимость
0	Создание проектной группы по разработке внутреннего маркетинга	Создание специализированного подразделения в отделе персонала (1-2 человека)	Администрация, Департамент по управлению персоналом	До 28.06.2014 330 000 руб.
Составление инициативной группы из представителей всех департаментов и БЕ
1	Доведение нового направления в стратегии до всех сотрудников	Обучающая вводная лекция	Департамент по управлению персоналом	До 08.07.2014
Тестирование по результатам	До 09.07.2014
2	Привязка основных направлений внутреннего маркетинга к бюджетной системе организации	Разработка параметров бюджета с учетом мероприятий внутреннего маркетинга	Бухгалтерия; Департамент учета и контроллинга; Департамент персонала	До 07.06.2014
Выделение дополнительных сумм на новое подразделение и доп. премии сотрудникам	До 14.06.2014 500 000 руб.
3	Улучшение системы нематериальной мотивации и вовлеченности	Включение специалистов в состав преподавателей	Департамент учета и контроллинга; IT-департамент, «FrontLine»-«СеллАут», Департамент связей с общественностью, Отделы продаж бизнес-единиц	До 09.08.2014 180 000 руб. 141 000 руб. 200 000 руб.
Введение ежемесячных экскурсий для сотрудников
Проект «Опыт» для информирования о прошлых достижениях сотрудников в компании и популяризации приверженности компании
Распространение рекламных материалов среди сотрудников	До 03.06.2014
Проведение тренингов по мотивации, работе в команде и т.д.	До 09.08.2014
4	Изменение миссии компании	Разработка миссии, видения и ценностей	Отделы стратегического маркетинга, связей с общественностью, Департамент персонала, Администрация	До 01. 08.2014
Создание и распространение материалов для сотрудников по миссии и ценностям компании	До 12.08.2014 80 000 руб.
5	Пересмотрение системы информирования сотрудников	Проработка и улучшение корпоративной почтовой рассылки и Интранета	Департамент связей с общественностью	До 10.06.2014
Доведение до сотрудников изменений в структуре и объяснение ее функционирования через инф. рассылку	Департамент связей с общественностью	До 24.06.2014
6	Корректировка и внедрение стандартов обслуживания	Обновление стандартов обслуживания для контактного персонала	Отделы продаж	До 25.06.2014 80 000 руб.
Создание памяток для контактного персонала, внутренних потребителей и поставщиков, руководителей	Департамент по управлению персоналом, Отделы продаж	До 15.07.2014
Объявление о возможности внесения изменений в стандарты	Департамент по управлению персоналом, Отделы продаж	До 25.06.2014
7	Подведение итогов	Повторный срез состояния системы внутреннего маркетинга	Департамент по управлению персоналом, Департамент связей с общественностью	До 28.02.2015

Рис.3.4. График Ганта по внедрению проекта внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

Расчет указанной в таблице стоимости проведения мероприятий осуществлялся совместно со специалистами отделов персонала и бухгалтерии компании. Согласно таким экспертным оценкам, общая стоимость проекта составит примерно 1 511 000 рублей, без учета дополнительных возможных расходов на изменение или дополнение внутренних источников информации. Стоимость рассчитана исходя из средней заработной платы одного сотрудника (27 000 руб./месяц), количества необходимых сотрудников в новое подразделение (1 человек), количества премий по 10 000 руб./год для дополнительной мотивации сотрудников (50 премий), количества отправляемых в экскурсии сотрудников (2 чел./месяц по 7 500 на человека), стоимости тренингов компании Frontline (50 000 руб./тренингодень), а также стоимости заказа дополнительной печатной имиджевой продукции у сторонней типографии.

Стоит учитывать, что данный план-график носит рекомендательный характер. Сроки выполнения работ могут быть заранее скорректированы с учетом особенностей принятия решений в компании.

Ключевая роль во введении системы внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг» отводится трем структурным единицам:

• Департаменту по управлению персоналом
• Департаменту связей с общественностью
• Отделу продаж.

Соответственно, департамент по управлению персоналом является исполнителем по всем пунктам, касающимся работы с сотрудниками и введения корректировок в систему оплаты труда и мотивацию. Департамент связей с общественностью обеспечивает коммуникацию со всеми внутренними потребителями. Большая ответственность находится и на отделе продаж: от него требуется наиболее глубокая работа с контактным персоналом, контроль и, при необходимости, корректировка происходящих изменений, в отсутствии которых вероятность реализации новой стратегии сводится к минимуму.

Важно понять, что после завершения всех этапов внедрения, необходимо на регулярной основе пересматривать систему внутреннего маркетинга и результаты ее внедрения: возможно, некоторые мероприятия будут нуждаться в корректировке.

Несмотря на прописанный выше план-график внедрения системы внутреннего маркетинга, в ходе процесса могут быть выявлены риски (приложение 7), которые возможно предотвратить.

Руководство компании может принять решение не осуществлять мероприятия для снижения рисков при внедрении системы внутреннего маркетинга, однако, при этом увеличится вероятность слабого результата от изменений.

Посредством реализации элементов внутреннего маркетинга создается связь между внутриорганизационной и до этого существующей рыночной ориентациями организации. Сложность оценки эффективности постановки и совершенствования системы внутреннего маркетинга вызывает острую необходимость использования особого подхода вместо анализа экономической эффективности. Одним из способов оценки эффективности43 может служить оценочный механизм в виде девяти лучей, выходящих из одной точки (рисунок № 3.6). Посредством экспертной оценки, выставляются и отмечаются на луче баллы для каждого критерия. Образованный после соединения точек-баллов многоугольник позволяет визуализировать значения каждого критерия. Значения критериев попадают в одну из трех зон: зону риска, зону внимания и зону стабильности.

Рисунок № 3.6 Планируемая эффективность внедрения внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

Плановые показатели могут быть достигнуты при последовательном внедрении системы внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг», при условии четкой последовательной политики в решении вопросов, связанных с внутренним потребителем и его удовлетворенностью.

Таким образом, усиление системы внутреннего маркетинга позволит улучшить не только состояние каждого из элементов, но и рыночную стоимость компании в целом, т.к. компания станет более здоровой и эффективной за счет своего внутреннего потребителя.

Внутренний маркетинг является не только составляющей философии компании, это непрерывный процесс маркетинговых и управленческих действий по развитию удовлетворенности внутренних клиентов, по повышению их лояльности и заинтересованности в результативности организации, по организации движения всех отделов компании к одной цели. Для того, чтобы компания была эффективна на внешнем рынке, ей необходимо добиться успеха на внутреннем: если компания не может удовлетворить минимальный пул клиентов –свой персонал –то что можно говорить о большом количестве внешних клиентов. Благоприятная ситуация на внутреннем рынке зависит от формирования, развития и поддержания внутри компании системы внутреннего маркетинга.

В ООО «ДЦ СанЙонг» необходимо усиление элементов внутреннего маркетинга, а именно усиление корпоративной культуры, корректировка системы нематериальной и материальной мотивации, адаптация миссии и ценностей компании к сотрудникам, проведение работы со стандартами обслуживания (как обслуживания внешних клиентов, так и внутренних) и т.д. Для проведения данных мероприятий следует создать инициативную группу из сотрудников отделов, занимающихся управлением персоналом, маркетингом, связями с общественностью и продажами.

Проведение мероприятий должно быть не только последовательным, но и довольно быстрым: первые результаты планируется наблюдать уже в феврале 2014 года. Для повышения вероятности получения положительного результата к этому моменту рекомендуется использование элементов риск-менеджмента и контроля во время внедрения внутреннего маркетинга.

Заключение.

Внутренний маркетинг, представляет собой философию бизнеса, определяет систему отношений к сотрудникам компании как к внутренним поставщикам и покупателям, а также включает в себя элементы отслеживания и формирования лояльности, вовлеченности, удовлетворенности персонала и т.д. Он является одной из важнейших составляющих стратегических и тактических целей современных компаний. Формирование общего мнения относительно определения этого понятия, а также его составляющих, еще идет, но, тем не менее, основные инструменты внутреннего маркетинга уже применяются многими компаниями, хоть чаще всего и только на интуитивном уровне.

С помощью внутреннего маркетинга возможно опосредованно увеличивать рыночную стоимость компании, формировать внутренний и внешний бренд компании, делать ее привлекательной для новых сотрудников и, тем самым, минимизировать затраты всей компании. Влияние мероприятий внутреннего маркетинга на общую атмосферу в компании эффективность работы сотрудников также сложно переоценить. Создание в компании среды, в которой персонал будет мотивирован на достижение рыночных целей компании и клиентоориентирован, приводит к формированию устойчивого, не копируемого конкурентами, преимущества компании.

Ssang Yong - это быстроразвивающаяся корейская компания, постепенно завоевывающая доверие не только на российском автомобильном рынке, но и на мировом. Анализ системы маркетинга компании показал, что дополнительные сложности для работы всех отделов маркетинга и смежных с ними создают непрозрачность структурного подчинения и пробелы в продуманности компетенций отделов, связанных с маркетингом. Работа над внутренним маркетингом в ООО «ДЦ СанЙонг» осуществляется несистематично, разрозненными усилиями отделов связей с общественностью, стратегического маркетинга и персонала. Внутренний маркетинг в компании представлен такими элементами, как обучение и развитие персонала, структура и внутренняя культура компании, информирование, мотивация персонала, стандарты качества обслуживания. Однако, следует отметить, что в использовании этих элементов есть существенные упущения.

Слабое взаимодействие отделов, занимающихся управлением персоналом и маркетингом, не способствует поддержанию системы внутреннего маркетинга на высоком уровне, что подтверждают проведенные исследования удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала. Исследование «важность-исполнение» показало, что приоритеты работы с внутренним клиентом расставлены неправильно, что требует корректировки основных направлений работы с персоналом.

Таким образом, по итогам анализа удалось установить, что внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг» нуждается в реформировании, структуризации и общем пересмотрении.

Согласно разработанным рекомендациям, в ООО «ДЦ СанЙонг» необходимо усиление элементов внутреннего маркетинга, а именно: усиление корпоративной культуры, корректировка системы нематериальной и материальной мотивации, адаптация миссии и ценностей компании к сотрудникам, проведение работы со стандартами обслуживания (как обслуживания внешних клиентов, так и внутренних) и т.д. Для проведения данных мероприятий следует создать инициативную группу из сотрудников отделов, занимающихся управлением персоналом, маркетингом, связями с общественностью и продажами.

Проведение мероприятий должно быть не только последовательным, но и довольно быстрым: первые результаты планируется наблюдать уже в феврале 2015 года. Для повышения вероятности получения положительного результата к этому моменту рекомендуется использование элементов риск-менеджмента и контроля во время внедрения внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг является не только составляющей философии компании, это непрерывный процесс маркетинговых и управленческих действий по развитию удовлетворенности внутренних клиентов, по повышению их лояльности и заинтересованности в результативности организации, по организации движения всех отделов компании к одной цели. Для того, чтобы компания была эффективна на внешнем рынке, ей необходимо добиться успеха на внутреннем: если компания не может удовлетворить минимальный пул клиентов – свой персонал – то что можно говорить о большом количестве внешних клиентов. Благоприятная ситуация на внутреннем рынке зависит от формирования, развития и поддержания внутри компании системы внутреннего маркетинга. А именно внутренняя ситуация формирует в долгосрочной перспективе эффективность основной деятельности компании.

2 Англо-русский словарь по рекламе и маркетингу. – М.: РУССО, 1997.

3 Словарь маркетинговых терминов. – М.: Инфра-М, 2008.

4 Gifis, Steven H. Law Dictionary. – USA, Barron,s Educational Series, Inc., 2011. P. 518.

5 Michaels Amanda. A Practical Guide to Trade Marc Law. – London, Sweet&Maxwell, 2006

6 Создание торговой марки: опыт десяти наиболее успешных британских практиков: Пер. с англ. /Под ред. Дона Коули. – М.: Инфра-М, 2012. С. 10

7 ЛеПла Ф. Дж., Паркер Л.М. Интегрированный брендинг: Пер. с англ. /Под ред. С.Г. Божук. – СПб.: ИД «Нева»; М.: «Олма-Пресс Инвест», 2013. С. 16.

8 Огилви Д. Откровения рекламного агента. - СПб.: Сирин, 2011. С. 24.

9 Федеральный закон РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» от 23.09.1992 г. № 3520-I.

10 Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 302.

11 Скоробогатых И.И., Чиняева Д.А. Сравнительный анализ существующих методик оценки стоимости торговой марки. //Маркетинг в России и за рубежом. № 4. 2013. С. 35.

12 Питерс Т. Представьте себе! //Компания. № 4.2005. С.19.

13 Нильсон Т. Конкурентный брэндинг. СПб.: Питер, 2011. С. 16

14 См. подробнее: Гэд Т. «4D Брэндинг». – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009.

15 Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.

16Латышова Л.С., Пантелеева Е.К. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009 г. - №1.

17 Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - СПб: БХВ-Петербург, 2011.

18 Войма П., Гренроос К. Внутренний маркетинг – перспектива партнерских отношений. - СПб.: Питер, 2002.

19Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - № 6. – С. 3-8.

20 Papasolomou I., Vrontis D. Using internal marketing to ignite the corporate brand: The case of the UK retail bank industry // Journal of Brand Management. - 2006. - №14. - С. 177–195.

21 Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. – 1996.- №6. - С.66.

22 Bekkers, M., Van Hasstrecht R. The foundations of internal marketing // 22nd EMAC Conference Proceedings. – 1993. - №1. – С. 140-164.

23 Christopher M., Payne A., Ballantyne D. Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value. – М: London, 2002. – 623 с.

24 Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing [Электронный ресурс] // AMA International Marketing Educators’ Conference, 2000 – Электрон. Журн. – Режим доступа: http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/papers-ama/bal.PDF свободный. – Загл. С экрана. – Яз. англ. Обращение к ресурсу: 17 марта 2013

25 Theopold S., Schacherer, M. Internal marketing: review on abroadened concept and its operationalisation [Электронный ресурс] // Архив журнала DBA Anglia Business School Research, 2002, №2 – Электрон. Журн. – Режим доступа: www.schacherer.de/marc/phd/p2.doc. свободный. – Загл. С экрана. – Яз. англ. Обращение к ресурсу: 15 марта 2013

26 Драчева Е.Л., Либман А.М. Формирование системы внутренних рынков транснациональных корпораций и место России в этом процессе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №6.

27 Харский К. Благонадежность и лояльность персонала.- СПб.: Питер, 2003. - 496 с.

28 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: ЗАО «Бизнеском», 2010. - 353 с.

29 http://www.ambox.ru/news/2083/

30 Rafiq M., Ahmed L.K. The Scope of internal Marketing: Defining the Boundary Between Marketing and Human Resource Management // Journal of Marketing Management. – 2007. - № 9. – С. 219-232.

31 Коровина Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – №2. – С.36-45.

32 Интернет-портал для управленцев http://www.management.com.ua

33 Клочков А.К.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный документ] // Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf. свободный – Загл. С экрана. – Яз. Русск. Обращение к ресурсу 2 апреля 2013

34 Клочков А.К.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный документ]

35 Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом.- 2003. - №2.

36 Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №3. - С. 61 - 68.

37 Скриптунова Е.А. Методика расчета индекса вовлеченности персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2(22).

38 Скриптунова Е.А. Методика расчета индекса вовлеченности персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2(22).

39 Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность» - «исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - №1.

40 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. –СПб.: Питер, 2001.

41 Интернет-портал компании «Frontline» http://www.frline.ru

42 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.

43 Лебединцева Е.С. Эффективность совершенствования внутреннего маркетинга на предприятиях потребительской кооперации // Российское предпринимательство. — 2008. — № 4(109). — С. 113-117.

Внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг»