Взаимодействие логистики и маркетинга при формировании гибкой политики обслуживания клиента
Санкт-Петербургский филиал федерального государственного
автономного образовательного учреждения высшего профессионального
образования "Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"
Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента
Департамент менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
«Взаимодействие логистики и маркетинга при формировании гибкой политики обслуживания клиента»
Дата защиты: ______________
Оценка при защите: ______________
Выполнила:
студентка группы БМН 131
Тютюн Д.П.
Научный руководитель:
д.э.н., доцент Бочкарев А.А.
Санкт-Петербург
2015
- содержание
-введение
- осн часть (по главам)
Заключение
Список исп литры
Приложение (не обязательно)
Основная литература
Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. 640с., гл. 3
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под общ. и научной редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976с. , гл.4
Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. 797с. Гл.3
4. Кристофер М., Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Технология», 2005. 200 с, р 3.,5.
Дополнительная литература
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. / Под общей редакцией проф. Г.Л. Багиева. – М.: Экономика, 1999. 703с.
Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии. Учебное пособие. – М.: «Финансы и статистика», 2002. 304с.
Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. 608с.
Gopal C., Cypress H. Integrated Distribution Management. - Homewood, Business One Irwin, 1993.
Lambert D.M., Harrington T.C. Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix. - Journal of Business Logistics, 10, no. 2, 1989.
Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L. Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations. - The Free Press. A Division of Macmillan, Inc. New York, 1990.
В чем состоит процедура оценки качества логистического сервиса в дистрибьюции?
Измерение качества логистического сервиса в дистрибьюции должно ос новываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнива ет фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми величинами, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удов летворительным. Схема построения ожиданий покупателя при оценке каче ства сервиса приведена на рис. 4.11.
Каждый параметр измерения качества сервиса имеет две условные состав ляющие: первая измеряет ожидания покупателя; вторая — восприятие поку пателем данного параметра. Разница между этими двумя величинами назы ваетсярасхождением (рассогласованием) и оценивает уровень удовлетворен ности покупателя данным параметром качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называютgap (разрыв).
Качество логистического сервиса в дистрибьюции будет определяться расхождением между ожидаемыми и фактическими параметрами, хотя, ко нечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективной. Наибо лее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса со гласно схеме (рис. 4.11) являются:
— осязаемость — та физическая среда, в которой предоставляется сервис, удобство, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.
|
|
ПАРАМЕТРЫ ИЗМЕРЕНИЯ
|
Речевые
|
Личные
|
Прошлый
|
Внешние
|
|
|
|
КАЧЕСТВА СЕРВИСА
|
коммуни
|
потреб
|
|
сообщения
|
|
|
|
|
|
|
опыт
|
|
|
|
•
|
осязаемость
|
кации
|
ности
|
|
(реклама)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
•
|
надежность
|
|
|
|
|
|
|
•
|
ответственность
|
|
|
|
|
|
|
•
|
законченность
|
|
Предполагае
|
|
|
|
|
• доступность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мый сервис
|
|
|
|
|
•
|
безопасность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
•
|
вежливость
|
|
|
Качество
|
|
|
|
•
|
коммуникабельность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сервиса
|
|
|
|
• доверие
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Полученный
|
|
|
|
|
• понимание потреб
|
|
|
|
|
|
|
|
ностей покупателя
|
|
сервис
|
|
|
РИС. 4.11. Ожидания покупателя от сервиса
270
|
—
|
надежность — исполнение заказа «точно в срок». Надежность инфор
|
|
|
мационных и финансовых процедур, сопровождающих логистические
|
|
|
функции физического распределения;
|
|
—
|
ответственность
|
— желание помочь покупателю, гарантии соблюде
|
ния стандартов логистического сервиса;
— законченность — наличие необходимых навыков, компетентности и зна ний для предоставления услуг;
— доступность — простота установления контактов с поставщиками ус луг, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
— безопасность — свобода от опасности, риска, недоверия. Сохранность груза при физическом распределении;
— вежливость — поведение поставщика услуг, корректность, вежливость персонала;
— коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
— взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, умение персонала войти в роль покупателя и понять его требования.
Ожидания потребителей (удовлетворение требований покупателя) в от ношении качества сервиса строятся на основе следующих ключевых факто ров (см. рис. 4.11):
— речевых коммуникаций, т.е. информации (слухов), которую покупате ли узнают от других покупателей о логистическом сервисе, который они собираются приобрести;
—личных потребностей. Данный фактор относится к запросам покупате ля, его представлению о качестве услуг, исходя из его характера, поли тических, религиозных, общественных и других представлений;
—прошлого опыта использования такого же или подобного сервиса;
—внешних сообщений (коммуникаций) — информации о поставщике ло гистического сервиса по радио, телевидению, по сообщениям прессы (реклама в средствах массовой информации).
Для управления логистическими функциями в дистрибьюции необходи мо научиться измерять параметры качества сервиса и строить управление этими параметрами таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения между ожидаемым и фактическим уровнями качества сервиса. Для этого применяются различные методы оценок: анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества сервиса нельзя измерить коли чественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться качественными описаниями типа: лучше — хуже, более доступ но — менее доступно и т.п.
Что представляет собой Gap-модельЗейтгамла
для оценки степени расхождения между параметрами качества логистического сервиса?
В задачах построения и анализа дистрибутивных систем большое значе ние имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством сервиса в дистрибьюции. Для этого используют различные логи ческие илогико-математическиемодели, позволяющие хотя бы на качествен ном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких мо-
271
делей является Gap-мокель Зейтгамла2 3 , иллюстрирующая путь реализации ожиданий покупателя в качестве логистического сервиса в дистрибьюции и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетво ренности покупателей могут быть сформулированы как расхождения (раз рыв) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 4.12).
Рассмотрим возникновение и способы уменьшения «разрывов» между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в системе дистри бьюции. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней воз никновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибь юции при организации дистрибьюции товаров в ЛС.
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ СЕРВИСА
|
Речевые
|
|
Личные
|
|
коммуникации
|
|
потребности
|
|
|
|
Ожидаемый
|
|
|
|
сервис
|
|
ПОТРЕБИТЕЛИ
|
Gap 5 Л
|
|
|
|
Полученный
|
|
|
|
сервис
|
|
|
|
Доставка
|
|
|
(продвижение)
|
|
|
|
сервиса
|
|
ЛОГИСТИЧЕСКАЯ
|
G a p 3
|
( }
|
|
|
|
|
|
СИСТЕМА
|
|
|
|
|
Спецификации
|
|
|
|
качества
|
|
|
|
сервиса
|
|
Gap 1 <()
|
|
О
|
|
|
Gap 2
|
|
Восприятие высшим менеджментом ожиданий потребителей
Прошлый
опыт
Внешние Окоммуникации
Gap 4
МАРКЕТИНГ
Рис. 4.12. Адаптированная Gap-модельоценки степени расхождения между параметрами качества логистического сервиса
2 3 Zeithaml V.A., Parasuraman A. Delivering Quality Service: balansing customer perceptions and expectations. N. Y.: The Free Press. A Division of Macmillan, Inc., 1990.
272
Gap Г. расхождение (разрыв) между ожиданиями качества сервиса дист рибьюции у покупателя и восприятием этих ожиданий высшим менеджментом службы логистики компании.
Неудовлетворенность покупателя качеством сервиса возникает вследствие того, что высшие логистические менеджеры компании недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в дистрибьюции товаров. Понимание (прогнозирование) запросов покупа телей на этапе организации продаж является ключевым моментом в органи зации логистического процесса в ЛС наряду с высоким качеством самого товара.
Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:
—неудовлетворительные маркетинговые исследования;
—неадекватные оценочные параметры измерения качества сервиса;
—слабые информационные каналы учета спроса на логистические услу ги и неадекватные методы оценки параметров качества сервиса;
—слишком большое число ЗЛС (уровней логистического менеджмента)
всистеме дистрибьюции.
Gap 2: расхождение (разрыв) между восприятием ожиданий потребителей логистическим менеджментом и спецификациями, определяющими качество сервиса в дистрибьюции.
Данное расхождение вызвано тем, что даже полного знания потребитель ских нужд иногда бывает недостаточно, так как исполнители не вполне точ но трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сер виса. Этот разрыв, как показывает опыт многих компаний, может оказаться достаточно широким из-заневозможности немедленно реагировать на по купательский спрос.
Возможные причины этого разрыва следующие:
•неправильное отношение высшего менеджмента компании к парамет рам качества сервиса;
•неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации па раметров качества сервиса;
•недостаточный уровень исполнительской дисциплины в системе дис трибьюции;
•недостаточный уровень стандартизации параметров качества;
•отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации парамет ров качества логистического сервиса.
Gap 3: расхождение (разрыв) между спецификациями качества и «достав кой» логистических услуг.
Даже если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и точно трансформирует спецификации качества сервисных услуг, «доставка» сервиса может не отвечать ожиданиям покупателя. Разрыв возникает из-затого, что исполнители в соответствую щих звеньях логистических каналов не способны или не могут привести со стояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами компании).
Причинами подобного несоответствия могут быть:
•амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы ло гистики;
•конфликтные цели и пути «доставки» сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и центральной фирмы ЛС);
273
•недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;
•слабое взаимодействие контролеров качества сервиса и логистическо го менеджмента;
•недостатки параметров контроля качества приемочного и выборочно го сервиса;
•неудачный выбор логистических посредников, персонала, участвующе го в дистрибьюции.
Gap 4: расхождение (разрыв) между «доставкой» логистического сервиса и внешними сообщениями потребителю о «доставке» сервиса.
Это разрыв между обещаниями фирмы высокого уровня логистического сервиса в дистрибьюции и тем уровнем сервиса, который действительно «до ставляется» потребителю.
Взвешенные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посред ников о качестве продукта и сервиса в дистрибьюции, реклама иpublic relations должны сопровождать сервис, чтобы покупатель действительно получал то, что ему обещают.
Возможные причины расхождения следующие:
•слабые горизонтальные коммуникации между оперативным персона лом ЛС в дистрибьюции и персоналом отдела маркетинга;
•преувеличение качества логистического сервиса в рекламе.
Gap 5: расхождение (разрыв) между ожиданиями покупателей и получен ным сервисом.
«Хорошее» качество логистического сервиса — некоторое «комплексное» качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие пара метры качества сервиса и прогнозировать их при организации и управлении процессами производства и дистрибьюции. Мнение о «высоком» или «низ ком» уровне качества логистического сервиса в дистрибьюции зависит от того, как покупатель представляет требуемый им качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (на пример, с помощью рекламы, public relations) у покупателей «нужное» пред ставление о качестве сервиса.
Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистичес кого сервиса его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.
Gap-модельЗейтгамла позволяет определить «узкие» места в цепи поста вок «производитель (оптовик) — дистрибутивный канал — покупатель» и ориентировать логистический персонал на принятие правильных решений в отношении оценки и управления качеством сервиса в ЛС.
Ниже приведен пример практического использования рассмотренной модели оценки разрывов в качестве логистического сервиса.
Практическое применение (7ал-моделиЗейтгамла показано на примере склада общего пользования (СОП) фирмыX. Для определения разрывов в качестве логистических услуг, оказываемых СОП, проводился опрос клиен тов склада и менеджеров фирмыХпо разработанной анкете и анализ полу ченных данных.
Для оценки качества складских услуг были выбраны следующие критерии:
1.Современность.
2.Доступность.
274
3.Надежность.
4.Гарантии.
5.Коммуникабельность.
6.Информативность.
Современность — современные проектные решения склада, зданий и со оружений, складской инфраструктуры,подъемно-транспортногои техноло гического оборудования и т.п.
Доступность — удобство работы клиента с логистическими менеджера ми фирмыX.
Надежность — способность менеджмента фирмы ^«доставлять» обещан ное обслуживание точно, аккуратно, в установленное время; сохранность груза во время хранения и грузопереработки.
Гарантии — свобода от опасности, риска и сомнений, связанных с ква лификацией логистического персонала компании, юридическая защита кли ента, связанная с документацией.
Коммуникабельность — желание работать с клиентом в удобное для него время, учитывать его специфические требования.
Информативность — предоставление клиенту всей необходимой для оценки качества услуг информации.
Модель (рис. 4.12) является достаточно объемной, исследование уровня качества обслуживания проводилось по упрощенной схеме (рис. 4.13).
Таким образом, оценка уровня качества логистического обслуживания, осуществляемого фирмой X, проводилась по разрывам 1 и 5, т. е. непосред ственного уровня обслуживания, оцененного клиентами, разрыв 5 и воспри ятия менеджментом предприятия ожиданий клиентов (разрыв 1).
В ходе проведения обследования клиентов СОП и персонала логистичес кого менеджмента фирмы Л" была использована специально разработанная анкета, специфицирующая критерии сервиса в систему показателей уровня качества оказываемых услуг (табл. 4.10).
Частью анкетного опроса были 6 высказываний, характеризующих важ ность каждого из приведенных выше критериев. Анкетируемым клиентам СОП и менеджерам фирмы ^предлагалось указать баллы, характеризующие
|
Непосредственные
|
|
Личные
|
Прошлый опыт
|
|
коммуникации
|
|
потребности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ожидаемое
|
|
|
|
|
|
|
обслуживание
|
|
|
|
|
|
|
Разрыв 5
|
|
|
|
КЛИЕНТЫ
|
|
|
Фактическое
|
|
|
|
|
|
|
обслуживание
|
|
|
|
ФИРМА X
|
Разрыв 1
|
Восприятие
|
|
|
|
|
|
|
менеджментом
|
|
|
|
|
|
|
ожиданий клиентов
|
|
|
|
РИС. 4.13. Упрощенная
|
модель
|
оценки разрывов в качестве
|
обслуживания
|
Таблица 4 . 1 0 . Анкета для оценки качества складских услуг клиентами и менеджерами фирмы X
Показатели, характеризующие качество складских услуг в соответствии с выбранной системой критериев
Современность зданий, сооружений, современные про ектные решения и складская инфрвструктурв Наличие современногоподъемно-транспортногои техно логического оборудования
СОП оказывает широкий спектр современных складских услуг Близость расположения СОП к клиенту
Диапазон оценки уровня качества
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
2.2Наличие удобных железнодорожных и автомобильных
|
2.3
|
подъездных путей
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Удобные для клиента часы работы СОП
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.4
|
Наличие свободных складских площадей
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
3.1
|
Сохранность груза (с учетом естественной убыли е пре
|
|
|
|
|
|
|
3.2
|
делах нормы)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Точное соблюдение установленных сроков предоставле
|
|
|
|
|
|
|
|
ния складских услуг
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
3.3
|
Соблюдение согласованной технологии хранения и гру
|
|
|
|
|
|
|
|
зопереработки
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
4.1Квалификация персонала соответствует требованиям
4.2Наличие удобной для клиента и защищенной от ошибок
|
схемы документооборота
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
5.1 Опрятность и вежливость складского персонала
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
5.2Персональное внимание клиенту. Желание учитывать
|
индивидуальные требования к складскому сервису
|
1 2 3 4 5
|
6.1Наличие четкой тарифной схемы и предоставление услуг
|
только на ее основе
|
1 2 3 4 5
|
6.2Своевременная информация об изменениях тарифной
|
схемы и появлении новых услуг
|
1 2 3 4 5
|
6.3Своевременная информация об изменениях в сроках,
|
тарифах или технологии складских услуг
|
1 2 3 4 5
|
важность каждого критерия, чтобы в сумме получилось 100 баллов. Эта оцен ка в дальнейшем использовалась для определения «ранга» каждого критерия:
Баллы
1.Современность зданий, сооружений и спектра оказываемых услуг.
2.Способность компании поставлять услугу точно и надежно.
3.Способность персонала компании квалифицированно осуществлять обслуживание.
4.Месторасположение и часы работы предприятия.
5.Вежливость и индивидуальное внимание к клиенту.
6.Своевременность и доступность информации об услугах компании.
И Т О Г О 100 баллов Оценка клиентами СОП «ранга» критериев представлена в табл. 4.11. Самым важным критерием для клиентов СОП оказалась надежность,
наименее важным — доступность. Таким образом, фирме ^наибольшее вни мание необходимо уделять такому параметру, как сохранность груза во вре-
276
Таблица 4 . 1 1 . Оценка «ранга» критериев качества обслуживания клиентами СОП
|
|
|
|
|
|
Доля
|
(%)
|
клиентов,
|
|
|
Критерии
|
Средний балл, %
|
«Ранг»
|
критерия
|
определивших
|
крите
|
|
|
|
|
|
|
рий как
|
самый
|
важный*
|
|
1.
|
Современность
|
15
|
|
5
|
|
17
|
|
|
2.
|
Надежность
|
20
|
|
1
|
|
67
|
|
|
3.
|
Гарантии
|
16
|
|
4
|
|
50
|
|
|
4.
|
Доступность
|
17,5
|
|
2,3
|
|
33
|
|
|
5.
|
Коммуникабельность
|
17,5
|
|
2,3
|
|
17
|
|
|
6.
|
Информативность
|
14
|
|
6
|
|
17
|
|
|
Итого
|
100
|
|
|
|
*
|
|
* Сумма не равна 100, так как в качестве самых важных анкетируемые указывали несколько
критериев; 1 — соответствует наивысшему рангу.
мя хранения и согласование грузопереработки, обслуживание точно в соот ветствии с согласованной технологией и, самое главное,— в установленное время.
Результаты опроса логистических менеджеров фирмы Xприведены в табл. 4.12.
Самым важным для клиентов СОП, с точки зрения логистических менед жеров фирмы X, является критерий «гарантии», наименее важным — «дос тупность». Такие критерии, как «доступность» и «коммуникабельность», с точки зрения менеджеров, практически не нужны клиентам. В свою очередь, 33 % клиентов заявили, что «доступность» для них — самый важный крите рий, а 17% назвали одним из самых важных критериев «коммуникабель ность».
Таким образом, логистические менеджеры фирмы X не придают долж ного значения таким параметрам, как удобные для клиента часы работы пред приятия, удобные автомобильные и железнодорожные подъезды, персональ ное внимание каждому клиенту. Положительный результат обследования со стоит в том, что и клиенты, и менеджеры фирмы X называют надежность и гарантии самыми важными критериями.
Результаты исследования расхождения ожиданий и фактически полученного сервиса клиентами СОП фирмы А'
Исследование проводилось анонимно среди 6 клиентов СОП фирмы X,арендующих у нее складские площади. Средний срок аренды к моменту об следования составил 2 года. Все арендаторы, помимо складов, арендуют
Таблица 4 . 1 2 . Оценка «ранга» критериев качества складского обслуживания менеджерами фирмы X
|
|
|
Средний
|
|
|
Доля (%)
|
менеджеров,
|
опреде
|
|
|
Критерии
|
|
«Ранг»
|
критерия
|
ливших
|
критерий как
|
самый
|
|
|
|
балл, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
важный*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
|
Современность
|
20
|
|
2,3
|
|
60
|
|
|
2.
|
Надежность
|
20
|
|
2,3
|
|
80
|
|
|
3.
|
Гарантии
|
22
|
|
1
|
|
80
|
|
|
4.
|
Доступность
|
10
|
|
6
|
|
—
|
|
|
5.
|
Коммуникабельность
|
11
|
|
5
|
|
—
|
|
|
6.
|
Информативность
|
17
|
|
4
|
|
60
|
|
|
Итого
|
100
|
|
|
|
|
|
* Сумма не равна 100, так как в качестве самых важных анкетируемые указывали несколько критериев.
277
и*
офисы, расположенные также на территории СОП. Для обследования при менялась анкета (табл. 4.10).
Анкетируемым предлагалось проставить баллы от 1 до 5 (1 — уровень об служивания не соответствует ожиданиям, 5 — соответствует) по всей систе ме показателей табл. 4.10. Оценки каждого критерия качества без учета и с учетом «ранга» приведены в табл. 4.13.
Анализ оценок по отдельным критериям
Наибольшее значение без учета ранга получил критерий «коммуникабель ность», т. е. клиенты проявили наибольшую удовлетворенность уровнем коммуникабельности работников фирмыX и персональным вниманием к их запросам. Наибольшее значениес учетом веса получил критерий «доступ ность». Клиенты СОП удовлетворены такими параметрами, как удобные подъездные пути, часы работы, наличие свободных складских площадей.
Наименьшее (т.е. отрицательное) значение получил критерий «гарантии», т.е. как раз тот критерий, которой 50% клиентов назвали самым важным и, самое удивительное, который менеджеры компании также поставили на пер вое место. Соответственно, логистические менеджеры фирмы Л" осознают важность критерия, но недостаточно работают над улучшением таких пара метров, как квалифицированный персонал и надежная схема складского документооборота.
В критическом положении (коэффициент равен 0) находится критерий «современность»: клиенты не удовлетворены состоянием помещений, чис тотой складов, подъемно-транспортными технологическим оборудованием, отсутствием всего спектра складских услуг. С учетом веса значение, почти равное 0, получил критерий «информативность» — это означает, что многие клиенты не удовлетворены уровнем предоставляемой информации. Показа тели табл. 4.13 представляют усредненное значение, поэтому рассмотрим, какие критерии получили у отдельных клиентов наибольшее отрицательное соотношение «фактическое качество — ожидаемое качество».
Чаще всего по критерию «гарантии» клиенты отметили, что на СОП дей ствует неудобная и незащищенная от ошибок схема документооборота (67% респондентов), склады не вполне современные и чистые (критерий «совре менность»); не всегда персонал информирует о невозможности выполнить согласованную заранее услугу (критерий «информативность» отметили 50%); не всегда есть свободные складские помещения (критерий «доступность»), отсутствует понимание специфических требований клиентов (критерий «коммуникабельность»). Большинство респондентов отметили неудовлетво ренность таким критерием, как «гарантии».
Таблица 4.13. Оценки качества логистического сервиса клиентами СОП фирмы X
|
|
|
Критерий
|
Качество
|
обслуживания по
|
Качество
|
обслуживания по
|
|
|
|
|
критерию
|
(без учета ранга)
|
критерию
|
(с учетом ранга)
|
|
|
1.
|
Современность
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0
|
|
0
|
|
|
2.
|
Надежность
|
|
1,65
|
|
0,362
|
|
|
3.
|
Гарантии
|
|
-1,5
|
|
-0,95
|
|
|
4.
|
Доступность
|
|
1,5
|
|
0,437
|
|
|
5.Коммуникабельность
|
|
2,99
|
|
0,383
|
|
|
6.
|
Информативность
|
|
1
|
|
0,056
|
|
|
Общий уровень качества
|
|
0,94
|
|
0,048
|
|
|
обслуживания
|
|
|
|
|
278
Результаты исследования расхождения между восприятием персонала фирмы X
иожиданиями клиентов качества логистического сервиса
Входе исследования было опрошено 5 менеджеров фирмы X, занимаю щихся складским сервисом. Анкета, как и для клиентов, состояла из 2 час тей, в первой содержались те же 18 высказываний, характеризующих ожи дания; вторая часть содержала 9 высказываний, характеризующих оценку менеджерами уровня управления в компании, результатов работы с персо налом низшего звена, стандартов обслуживания потребителей, удовлетворен ности клиентов:
1.Мы регулярно собираем информацию
|
о потребностях клиентов
|
1 2 3 4 5
|
|
2. Мы постоянно используем информацию
|
|
|
маркетингового исследования
|
1 2 3 4 5
|
|
3. Менеджеры компании редко обращают
|
|
|
внимание на предложения от непосредственно
|
|
|
обслуживающего клиентов
|
|
|
персонала
|
1 2 3 4 5
|
|
4. Менеджеры компании часто лично взаимодействуют
|
|
|
с обслуживающим клиентов персоналом
|
1 2 3 4 5
|
|
5. В компании слишком много уровней управления
|
|
|
между персоналом, непосредственно обслуживающим
|
|
|
клиентов, и высшим управлением
|
1 2 3 4 5
|
|
6. В компании есть стандарты обслуживания
|
|
|
(например, рассмотрение заявки через определенное
|
|
|
время после подачи)
|
1 2 3 4 5
|
|
7. В компании не нужны стандарты качества обслуживания
|
|
|
клиентов
|
1 2 3 4 5
|
|
8. Клиенты компании удовлетворены результатами
|
|
|
совместной работы
|
1 2 3 4 5
|
|
9. Клиенты часто рекомендуют нашу компанию своим
|
|
|
партнерам по бизнесу
|
1 2 3 4 5
|
Ориентацию маркетингового исследования характеризуют утверждения 1,2.
Оценку восходящей связи — утверждения 3,4; уровней управления — ут верждение 5; стандарты обслуживания — утверждения 6, 7; удовлетворен ность клиентов совместной работой — утверждения 8 и 9. Результаты оцен ки критериев отдельно клиентами и менеджерами фирмы ^приведены в табл. 4.14.
Таблица 4.14. Средние оценки критериев качества сервиса клиентами и менеджерами фирмы X
|
|
Критерий
|
Оценки
|
клиентов
|
Оценки
|
менеджеров
|
|
|
|
Без учета
|
С учетом
|
Без учета
|
С учетом
|
|
|
|
ранга
|
ранга
|
ранга
|
ранга
|
|
1.
|
Современность
|
4,05
|
0,608
|
4,4
|
0,892
|
|
2.
|
Надежность
|
3,83
|
0,755
|
4,6
|
0,96
|
|
3.
|
Гарантии
|
3,75
|
0,613
|
3,85
|
1,01
|
|
4.
|
Доступность
|
3,88
|
0,666
|
4,73
|
0,405
|
|
5.
|
Коммуникабельность
|
2,99
|
0,518
|
3,73
|
0,4
|
|
6.
|
Информативность
|
3,94
|
0,565
|
4,59
|
0,798
|
279
Соотношения ожиданий клиентов и представлений об ожиданиях клиен тов менеджерами фирмы X по каждому критерию («Разрыв 1», с учетом и без учета ранга каждого критерия) и оценка общей величины «Разрыва 1» приведены в табл. 4.15.
Рассмотрим полученные в ходе обследования и анализа результатов дан ные. Наибольшее значение без учета весов получил критерий «доступность». Таким образом, представления менеджеров превосходят реальные ожидания клиентов, и, как указано выше, клиенты в целом удовлетворены уровнем та ких параметров, как подходящие часы работы или удобство расположения СОП (все респонденты арендуют офисы в СОП и расположены в непосред ственной близости к самим арендуемым складским помещениям).
Наименьшее значение без учета весов получил критерий «гарантии», этот критерий получил отрицательное значение при оценке разрыва 5. Следова тельно, менеджеры фирмы Хне осознают, что для клиентов важны такие параметры, как квалификация персонала и защищенная от ошибок схема документооборота. Наибольшее значение с учетом весов получил критерий «гарантии», и менеджеры осознают, что этот критерий для клиентов в целом является самым важным, но они не осознают важности надежного и защи щенного от ошибок документооборота. Наименьшее значение (отрицатель ное) с учетом весов получили такие критерии, как «доступность» и «комму никабельность». Менеджеры считают данные критерии маловажными для клиентов, и поэтому эти критерии получили такие низкие значения. Одна ко 33% клиентов отметили «доступность» в качестве одного из самых важ ных показателей, а 17% клиентов так оценили «коммуникабельность».
Общая оценка «Разрыва 1» получилась положительной как без учета (0,58), так и с учетом (0,128) ранга. Это может свидетельствовать о том, что менед жеры фирмы ЛЪсознают потребности своих клиентов, однако, учитывая ин формацию о некоторых неудовлетворенных потребностях клиентов, получен ных в результате расчета «Разрыва 5», не всегда отвечают потребностям кли ентов на практике.
Оценка менеджерами фирмыX качества своей работы склиентами
Менеджеры фирмы X ответили на несколько вопросов, характеризующих их восприятие качества работы с клиентами. Результаты усредненных оце нок представлены в табл. 4.16.
Наибольшее значение получил показатель «ориентация маркетингового исследования». Большинство респондентов отмечают, что на фирме Хрегу- лярно проводятся маркетинговые исследования потребностей клиентов в складском сервисе, и персонал логистического менеджмента фирмы посто-
Таблица 4 . 1 5 . Соотношение ожиданий клиентов и представлений об ожиданиях клиентов менеджеров фирмы X
|
|
Критерий
|
«Разрыв
|
1» без учета ранга
|
«Разрыв 1» с учетом ранга
|
|
|
|
|
критерия
|
критерия
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
|
Современность
|
|
0,35
|
0,284
|
|
2.
|
Надежность
|
|
0,76
|
0,205
|
|
3.
|
Гарантии
|
|
0,1
|
0,397
|
|
4.
|
Доступность
|
|
0,85
|
-0,261
|
|
5.
|
Коммуникабельность
|
|
0,74
|
-0,118
|
|
6.
|
Информативность
|
|
0,65
|
0,233
|
|
Общее значение «Разрыва 1»
|
|
0,58
|
0,124
|
280
Таблица 4.16. Средние оценки качества работы своей фирмы с клиентами
|
Показатель
|
Средняя оценка
|
Максимальная
|
оценка I
|
|
1. Ориентация маркетингового
|
4,3
|
5
|
\
|
|
исследования
|
|
|
|
|
2. Восходящая связь
|
3,4
|
5
|
|
|
3. Уровни управления
|
3,0
|
5
|
|
|
4. Стандарты обслуживания
|
2,6
|
5
|
|
|
5. Удовлетворенность клиентов
|
3,7
|
5
|
|
|
совместной работой
|
|
|
|
янно анализирует полученные данные. Большинство респондентов отмети ло также, что многие клиенты удовлетворены совместной работой и часто рекомендуют СОП своим знакомым. При этом 40% респондентов отмети ли, что на фирме существует слишком большое число уровней управления между высшим и обслуживающим клиентов персоналом.
Таким образом, несмотря на то, что фирма Xпроводит маркетинговые исследования и управляющий персонал осведомлен о потребностях и жела ниях клиентов, существуют проблемы в области доведения информации от обслуживающего клиентов персонала до высшего логистического менедж мента — это означает, что некоторые вопросы и пожелания клиентов оста ются нерешенными или решаются несвоевременно. Практически все менед жеры отметили, что в компанииХне существует стандартов обслуживания, а 50% считает, что они не нужны.
Особое опасение вызывает мнение руководства о том, что фирме Хж нужны стандарты обслуживания потребителей. Возможно, при отсутствии серьезной конкуренции в области складских услуг и при невысоком спросе на данные услуги (при небольшом числе клиентов) нет необходимости их вводить, так как при относительно небольшом числе клиентов персонал имеет достаточно времени для индивидуальной работы. Но в будущем при усилении конкурен ции и сохранении спроса на складские услуги важным моментом будет нали чие стандартов качества обслуживания, например, рассмотрение заявки кли ента к определенному времени и другие. Конкурентоспособными станут фир мы, уделяющие должное внимание данным вопросам.
Рекомендации по улучшению качества обслуживания клиентов СОП фирмы Л'
В процессе исследования были выявлены следующие основные расхож дения между ожиданиями клиентов и восприятием фактического обслужи вания менеджерами:
*Неудобная и незащищенная от ошибок схема документооборота.
*Недостаточная квалификация персонала.
*Недостаточно чистые и современные склады.
*Несовременное подъемно-транспортноеоборудование.
*Отсутствие всего спектра складских услуг.
*Невысокий уровень информации.
Основными недостатками в этой области являются:
*Неудобная и незащищенная от ошибок схема документооборота.
*Низкая квалификация персонала.
*Недооценка менеджерами важности для клиентов таких параметров, как удобство работы с предприятием («доступность»), персональное внимание и понимание специфических потребностей заказчиков («ком муникативность» ).
281
Проблема фирмы Л" состоит в том, что на данный момент не существует стандартов складского обслуживания клиентов, и большинство менеджеров не считает нужным вводить стандарты обслуживания. Для улучшения логи стического обслуживания необходимо улучшить схему документооборота. Многие клиенты считают, что она неудобна и часто не защищена от оши бок. Необходимо детально исследовать, в чем именно заключается неудоб ство документооборота. Здесь возможны такие варианты: слишком большое количество документов, в том числе дублирующие друг друга; длительный период оборота документов. Чтобы избежать ошибок, необходимо внима тельно заполнять документы, более детально проработать юридическую сто рону их содержания. Возможным решением проблемы может стать введение электронного документооборота, что потребует значительных финансовых вложений на разработку и администрирования сети и защиты ее от несанк ционированного доступа.
Следующая проблема — недостаточный уровень квалификации персона ла. В настоящее время достаточно трудно найти высококвалифицированный персонал, особенно при низком уровне заработной платы. Для решения дан ной проблемы необходимо понять, в чем заключается низкий уровень ква лификации персонала — в несоответствии занимаемой должности, нежела нии повышать квалификацию или отсутствии такой возможности? В первых двух случаях необходимо изучить возможность повышения квалификации персонала путем мотивации, в случае отрицательного результата необходи мо рассмотреть вопрос об увольнении и найме других работников. Необхо димо периодически проводить аттестацию работников. В случае желания персонала и отсутствия возможности повысить квалификацию необходимо рассмотреть, какие именно профессиональные проблемы встают перед ра ботниками, и оценить возможности разработки программ обучения для ре шения именно этих вопросов.
Проблему неудовлетворенности клиентов чистотой складских помещений решить нетрудно. Здесь следует рассчитать, что выгоднее — дополнительная мотивация технического персонала или увеличение его численности, и мо жет ли предприятие решить эти вопросы за счет внутренних финансовых резервов при возможном увеличении числа клиентов, и готовы ли клиенты платить дороже.
Разрешить проблему несовременности складских помещений и подъем но-транспортногооборудования достаточно сложно ввиду необходимости дополнительных инвестиций. Здесь потребуется детальныйбизнес-планпереоборудования складских помещений и приобретения нового подъемнотранспортного и технологического оборудования. В любом случае для фир мы, настроенной на долгосрочную перспективу и лидерство в данном сег менте рынка, подобные мероприятия помогут существенно повысить кон курентоспособность. При увеличении спроса на складские услуги, а это неизменно произойдет при улучшении экономической обстановки в стране, предприятие, имеющее самые современные складские площади и оборудо вание, будет наиболее привлекательным для заказчиков.
Осуществление всего спектра складских услуг также требует существен ных финансовых вложений, поэтому необходимо выяснить, какие именно дополнительные складские услуги хотели бы получать клиенты фирмы. Сле дует осуществить инвестиции, оценить возможную прибыль и составить та рифную схему, на основе которой будут осуществляться скидки в случае оказания всего спектра складских услуг.
282
Существенным недостатком, выявленным в ходе обследования, являет ся несвоевременное информирование клиентов о невозможности доставить согласованную услугу заранее и об изменениях тарифной схемы. Решением проблемы может быть введение стандарта информирования. Помимо стан дартов, необходимо повысить ответственность работника, чьей задачей яв ляется персональная работа с клиентами.
В данный момент логистические менеджеры фирмы Хне осознают важ ности для клиентов таких критериев, как «доступность» и «коммуникатив ность», хотя клиенты отмечают удовлетворенность этими параметрами. Оце нивая перспективы развития бизнеса, необходимо больше внимания уделить таким вопросам, как удобство расположения СОП, часы работы, вежливость и опрятность работников, персональное внимание к клиентам.
Логистические менеджеры — важный ресурс сервисной организации, где процесс общения с клиентами составляет важную часть положительного восприятия заказчиком фактического обслуживания, и чем это восприятие лучше там, где выше имидж фирмы. Повышение качества работы с клиен тами следует, в первую очередь, начать с построения логистической страте гии фирмы в области качества сервиса и доведения ее до каждого работни ка, каждого менеджера для осознания им важности личного вклада в разви тие фирмы.
Необходимо стандартизировать функции, обязанности и ответственность каждого работника — это повысит эффективность личной работы и улучшит работу фирмы в целом. Одним из перспективных направлений в этом плане является сертификация системы управления качеством логистического сер виса. Важно поощрять усилия, направленные на улучшение качества серви са и повышать мотивацию персонала.
I Как организована логистика возвратных потоков
| в дистрибьюции?
«Логистика возвратных потоков» (или реверсивная логистика) — доста точно распространенный в западном бизнесе термин, относящийся к сфере навыков и деятельности логистического менеджмента фирмы в области уп равления и переработки опасных и безопасных отходов упаковки и утили зируемых продуктов. Она включает распределение отходов, создание соот ветствующих товарных и информационных потоков, движущихся в обрат ном направлении по сравнению с обычным. Обычно мы рассматриваем цепь поставок MP или ГП в направлении от источников сырья к покупателям. Но существует также и обратное движение, и им также необходимо управлять (см. рис. 4.1). В реверсивной логистике (в сфере дистрибьюции) речь идет о возврате продукции (товаров), когда они доставлены покупателю и в них обнаруживается дефект, предполагающий их отправку обратно.
Товары и материалы возвращаются в силу различных причин. Иногда отправитель груза делает ошибку, выполняя заказ. Иногда товары могут по лучить повреждение в пути, и перевозчик, ответственный за ущерб, хочет, чтобы грузоотправитель определил затраты на ремонт. В ряде случаев сам покупатель делает ошибку в заказе, например, вписывает неправильное ко личество изделий. Сегодня в мире сложной электроники некоторые клиен ты просто не могут работать с тем, что они получили. «Специалисты гово рят, что даже в удачный год 10% проданных компьютеров будет возвраще-
283
ны магазинам рассерженными клиентами»2 4 . Это достаточно типичные при чины,из-закоторых товары могут быть возвращены продавцу.
Наиболее сложная для поддержания хороших отношений в логистичес ких каналах ситуация — возвращение дефектных товаров. Изделия с неисп равностями, которые покупатель обнаружил сразу же после распаковывания груза, обычно легко заменить. Однако иногда дефекты не выявляются до тех пор, когда конечный потребитель пытается вернуть купленный товар, часто уже после интенсивного использования, жалуясь на то, что он дефектный. Продавец продолжает заказывать товары, которые плохо продаются, пока сам не обнаружит дефекты, тогда у него появится повод вернуть всю партию.
Иногда торговые сделки заключаются между агентами, и товары посыла ются дистрибьюторам на условиях возвращения непроданных товаров — на условиях, согласованных с производителем или дистрибьютором. По суще ству, это обстоятельство заставляет конечных участников логистической цепи в дистрибьюции (розничных магазинов и т.п.) поддерживать большие объе мы запасов, потому что риск образования больших объемов непроданных товаров лежит на поставщике.
Для иллюстрации можно привести компанию WEA Corporation, которая организовала в Чикаго национальный центр возврата видео- и аудиокассет, а такжекомпакт-дисков,которые проходят через дистрибутивную сеть зву козаписывающих компанийTimeWarner и компанииWarner Ноте Video. Возврат этих товаров сопровождается увеличением складских запасов у роз ничного магазина, который хочет вернутьCD, видеоили аудиокассету про изводителю. Обычно этот центр получает ежедневно до 150 тыс. единиц про дукции! После обработки около половины товаров возвращается обратно в 4 региональных распределительных центра2 5 .
Все возвращенные по рекламациям товары должны получить специаль ное разрешение, при этом они проходят тщательный контроль, и магазины получают возмещение средств за эти товары. Продукция ремонтируется и, если возможно, снова поступает в продажу. Все старые термоусадочные плен ки и ценники удаляются, товар упаковывается в новую термоусадочную плен ку. Заново упакованные товары сортируются (путем считывания штрихово го кода), помещаются в картонные коробки и возвращаются в распредели тельные центры для повторного распределения.
Составной частью политики обслуживания клиентов компании является процедура обработки, изучения и разрешения жалоб по поводу возврата про дукции. В качестве примера такой политики в области спортивных товаров рассмотрим политику компанииJohn Doe Co.
Товары для получения денег или обмена на другие товары не будут при ниматься ни при каких условиях, пока компания John Doe Со не подпишет и приложит к ним соответствующее разрешение. Не менее 10% платы за по полнение запасов будут взяты из средств за возвращаемую продукцию, если она возвращается не по причинам, зависящим от самой компании. Любые затраты на ремонт, необходимый для придания продукции товарного вида, будут добавлены к тем 10%, полученным на пополнение запасов. Прила-
2 4
2 5
Time, 1995. January 5. P. 61
Modern Materials Handling , 1994. June. P. 57.
284
гаются номер счета и цена возвращенных товаров. Возвращаемые товары должны быть готовы к отгрузке и предварительно застрахованы. Если воз врат производится вследствие ошибки компании John Doe, оплата перевоз чику осуществляется в кредит. Затраты в связи с возвратом будут отнесены на оптовую или текущую оптовую стоимость в зависимости от того, какая ниже. Жалобы принимаются в течение четырех недель с момента выстав ления счета2 6 .
Такая политика может показаться жесткой, но промышленность — это одна из отраслей, в которой более чем на 85% возвращаемых товаров возни кают претензии в связи с дефектами.
Возврат товаров часто связан с запасными частями. Покупатель автомо биля может узнать, например, что у него неполадки с корзиной передач, и заказывает новую. После того как неисправную корзину передач разобрали, обнаружилось, что необходим только маленький болт, и покупатель хочет вернуть остальные части комплекта и получить назад деньги.
Логистический персонал, работающий в отделе потребительского серви са, должен быть готов разрешить проблемы, возникающие в связи с претен зиями клиентов, и постоянно совершенствовать процедуры их решения. Роз ничные продавцы, выдвигающие претензии производителям, часто находят ся между двух огней: клиентом, который вернул товар, жалуясь на дефект, и хочет вернуть назад деньги, и производителем, который заявляет, что товар был или находится в хорошем состоянии. Обычно лучше всего удовлетворить претензии быстро, чтобы не портить отношения с покупателем или произ водителем. Зарубежные фирмы часто ведут протоколы истцов и принимают во внимание число и характер жалоб, уже зарегистрированных той же сто роной.
Производитель должен проверить возвращаемые товары и определить, можно ли их снова отнести к запасам ГП или требуется ремонт и восстанов ление товарного вида. Другой вариант — реализация продукции как товар второго сорта, пожертвование в благотворительные учреждения или демон таж с сохранением частей, годных к употреблению. В некоторых случаях товары уничтожаются.
Растущий интерес к вторичной переработке сырья или повторному ис пользованию материалов начался как протест против «одноразового обще ства», когда контейнеры с тарой из-подпрохладительных напитков стали загрязнять ландшафт. В1970-хгодах идея утилизации сырья приобрела эко номически обоснованный характер, когда обнаружилось, что повторное ис пользование материалов к тому же может привести к значительной эконо мии энергии. Рассмотрим некоторые примеры организации повторного ис пользования продукции и упаковки.
Например, переработка хлебной розничной продукции может быть осу ществлена следующим образом: старые куски хлеба, которые не были про даны в течение определенного срока, убираются с полок магазина и возвра щаются обратно по дистрибутивным каналам в хранилище рядом со складом готовой продукции хлебозавода. Здесь хлеб высушивают, разрезают на ма ленькие кубики, упаковывают в виде гренок и снова помещают в исходящие прямые дистрибутивные каналы как новую продукцию фирмы.
Return Goods Haunt Dealers//Sporting Goods Dealer, 1980. May P. 50.
вот пример утилизации бутылок из-подвина. ВСан-ФранцискоSunset Scavenger иWest Coast Recycling наняли двух рабочих для отбора небитых бу тылок емкостью 750 мл и 1,5 л из линии по утилизации, рабочие складыва ют их в большие деревянные ящики.Ever Green Glass утилизирует бутылки традиционным способом — организует их мойку, стерилизация бутылок тре бует вдвое меньше энергии и воды, чем производство новых.EverGreen пред лагает винным заводам бутылки из вторичного сырья по специальной цене — на 25% ниже цены бутылок из нового стекла2 7 .
Некоторые продукты обладают специфическими характеристиками и поэтому требуют специального обращения при возвращении по дистрибутив ному каналу. Батарейки, например, могут оказывать неблагоприятное воз действие как на окружающую среду, так и на работников перерабатывающих заводов. Компания может также принять решение отправить товары (напри мер, одежду) в специальный магазин, торгующий товарами с браком. Как в данном случае, таким товаром может быть, например, одежда или другие изделия. В этом случае не возникает необходимости обрабатывать возвраща емые изделия — иначе был бы выявлен неровный шов или небольшие дефек ты ткани.
Фирмы могут также собирать излишки материала из своих производствен ных отделений и продавать их другим фирмам. Например, Boeing, крупней ший в мире производитель самолетов, ежегодно продает остатки материалов на сумму более 60 млн. долл. в специальный центрRenton в Вашингтоне. Магазины могут приобрести материалы, например, из титана (8 долл. за фунт), столы и компьютеры, ковровые покрытия и т. д.2 8 .
Еще один распространенный пример — утилизация стеклянных бутылокиз-подпрохладительных напитков. Например, у фирмы существует два ис точника получения бутылок: производитель новых бутылок и использован ные бутылки, возвращенные по обратным каналам распределения (или в результате организации их сбора).
Часто повторно используются поддоны, циркулирующие между завода ми по сборке узлов и головным заводом. Предполагается, что водители, при ехавшие на завод по производству сборочных узлов, привезут им поддоны, которые были разгружены на заводе. Если возвращенные поддоны повреж дены, управляющий может купить новые или починить поврежденные.
Растущие цены на вторично переработанные материалы заставляют фир мы организовывать управление потоками своих вторичных материалов. Этот процесс должен осуществляться по всей производственной и распределитель ной системе и стать дополнительной сферой интересов для логистических менеджеров всех уровней. Одноразовые отходы собирают, сортируют, укла дывают в специальную тару и загружают в автомобили — как при управле нии другими продуктами фирмы.
Во многих зарубежных странах центры утилизации бакалейных товаров, расположенные в крупных городах, работают с поврежденными продукта ми и товарами, не проданными до истечения их срока хранения. Магазины часто используют пустые коробки из-подбананов для накопления этих то-
2 7
2 8
Jonson J . С, Wood D.F., Wardlow D.L., Murphy P.R. Jr. Contemporary Logistics. Upper Saddle River:Prentice Hall, 1999. P. 167.
Ibid. P. 202.
286
варов, которые потом отсылаются в центры утилизации. Там для регистра ции полученных продуктов используется обычный контрольный сканер, который отмечает также магазин, из которого они прибыли, и их произво дителя. Бракованные упаковка и тара могут быть переработаны. Товары мо гут быть:
—повторно упакованы для перепродажи;
—пожертвованы в благотворительные учреждения для бездомных;
—перепроданы маленьким магазинам, которые торгуют бракованными товарами;
—проданы производителям кормов для животных (например, в качестве наполнителя в некоторые каши);
—перевезены на свалку.
Уизготовителей часто есть собственные представления и пожелания от носительно того, как перерабатывать их продукцию в центрах утилизации. Например, многие компании не хотят, чтобы их товары передавались мага зинам, торгующим бракованными товарами, из-затого, что ответственность за брак лежит на производителях. Продукция находится в этих центрах оп ределенное число дней — если производитель решит провести проверку воз врата. Некоторые производители утверждают, что розничные продавцы ис пользуют эту систему, чтобы избавиться от товаров, которые они заказали в избыточном количестве. Элемент потребительского сервиса в центрах ути лизации состоит в том, что производители, например, бакалейной продук ции обеспечивают систему, которая позволяет розничным продавцам избав ляться от поврежденной продукции или товаров с истекшим сроком хране ния и получить за них деньги.
В конечном счете, многие фирмы вынуждены вносить изменения в струк туру деятельности, уделяя больше внимания системам вторичной переработ ки и утилизации сырья. Комания BMW, например, сейчас имеет линию раз борки, на которой старые машины разбирают на части и изучают для опре деления, что можно повторно использовать и какие изменения необходимо внести в дизайн новых моделей. «Машина будущего не будет оцениваться только по своей мощности, безопасности, экономичности и простоте исполь зования. Теперь дизайнеры стараются построить автомобили с возможно большим числом вторично используемых деталей и с наименьшими затра тами»2 9 .
Фирмы испытывают давление со стороны отдельных потребителей и групп, а также со стороны социально ответственных инвесторов в пользу уве личения доли вторично используемых материалов. Многие компании пони мают, что правильное проведение политики использования вторичных ма териалов и утилизации деталей приводит к росту прибыльности компании. Новый дизайн и упаковка могут позволить сократить количество материа лов или переработать и повторно использовать материалы и детали. Фирмы (и покупатели) могут также помочь распространить практику утилизации отходов и использования вторичных материалов, отдавая при покупке това ров предпочтение продуктам, сделанным из повторно переработанных ма териалов, или продуктам, в которых они содержатся. Компании могут так же изменить структуру своей логистической деятельности, используя регу-
Jonson J.С, Wood D.F., Wardlow D.L., Murphy P.R. Jr. Contemporary Logistics. Upper Saddle River: Prentice Hali, 1999. P. 412.
287
лирующие законы или привлекая дополнительные финансовые выгоды. Со здавая ЛС, компании могут отдавать предпочтения партнерам, утилизиру ющим отходы и использующим вторичное сырье.
Исследование проблем логистики возвратных потоков3 0
В 1998 г. Совет логистического менеджмента (CLM) США определилло гистику возвратных потоков (реверсивную логистику) как«процесс, благода ря которому компании могут повысить эффективность защиты окружающей среды за счет повторного использования материалов, а также уменьшения количества используемых материальных ресурсов». Если основным объектом внимания логистики является движение материальных потоков от точки зарождения до точки потребления, то объектом логистики возвратных по токов должно быть движение материальных потоков от точки потребления в точку зарождения. Таков первоначальный смысл термина «логистика воз вратных потоков».
В настоящее время этот термин все чаще используется для обозначения уси лий компании снизить влияние процессов в цепи поставок на окружающую среду. Так, повторное использование материалов можно отнести к действиям логистики. Термин «логистика возвратных потоков» должен быть отнесен к потоку продукции и материалов, движущемуся в обратном направлении, т.е. от потребителя к производителю. Следовательно, используя определение CLM,логистику возвратных потоков можно определить следующим образом:
«Процесс планирования, выполнения и контроля над эффективным, в том числе и с точки зрения издержек, потоком сырья, материалов и прочих ресур сов, незавершенного производства, готовой продукции, а также связанной ин формации от точки потребления до точки производства с целью возмещения части его стоимости или правильного размещения».
Очевидно, существует множество видов деятельности, которые можно отнести как к логистике возвратных потоков, так и к «зеленой» логистике. Например, утилизация контейнеров многоразового использования, позво ляющих избежать использования одноразовых картонных коробок, может быть классифицирована и как «зеленая» логистика, и как логистика возврат ных потоков. Такие виды деятельности, как сокращение количества упаков ки, могут быть отнесены только к «зеленой» логистике.
О П И С А Н И Е ИССЛЕДОВАНИЯ
Группа исследователей CLM провела интервью среди 150 менеджеров, выполняющих операции реверсивной логистики. Цель — изучение логистики возвратных потоков на предприятиях. Первая версия опроса была разослана 1200 логистам — членамCLM. В первой рассылке к вопроснику прилагался долларовый счет. Однако оказалось, что 147 вопросников не было доставле но адресатам. Из остальных 1053 писем, достигших цели, 258 были возвра щены. Повторная рассылка принесла 53 ответа. Всего было возвращено 311 вопросников, таким образом, доля интервьюированных менеджеров со ставила 29,53% общего числа респондентов, получивших опросные листы. Мнение оставшихся респондентов было составлено путем сравнения резуль татов первой и второй рассылки. Все респонденты расположены на терри тории США.
Адаптировано из Rogers D.S., Tibben-LembkeR. An Examination of Reverse Logistics Practices//Journal of Business Logistics, 2001. V. 22. № 2. P.129-148.
288
Таблица 4.17. Позиции респондентов в цепи поставок
|
Позиция в цепи поставок
|
Доля респондентов, %
|
|
Производитель
|
64,0
|
|
Оптовик
|
29,9
|
|
Розничный торговец
|
28,9
|
|
Представитель сферы услуг
|
9,0
|
Компании, вовлеченные в данное исследование, — производители, опто вики, ритейлеры и представители сферы услуг. В некоторых случаях компа ния занимала несколько позиций в цепи поставок. Например, многие про изводители являлись также и ритейлерами, и оптовиками. Позиции респон дентов в цепи поставок описаны в табл. 4.17.
Операция логистики возвратных потоков
Как указано выше, многие операции могут быть отнесены к реверсивной логистике, исходя из определения, данного ранее. Но какие из операций, выполняемых в цепи поставок, могут быть охарактеризованы именно как логистика возвратных потоков? Участники опроса показали, что они счита ют логистикой возврата следующие операции:
*повторную обработку;
*ремонт;
*переработку;
*утилизацию;
*повторную упаковку;
*обслуживание возвратов;
*восстановление.
Логистика возвратных потоков может быть разделена на две основные области, в зависимости от того, из чего состоит возвратный поток — продук ции или упаковки. Продукция может возвращаться от потребителя к продав цу по нескольким причинам, в том числе для повторной обработки или ре монта. Упаковка обычно возвращается, поскольку может быть использова на повторно (поддоны) или из-зазаконодательных ограничений на размещение и утилизацию (коробки из гофрированного картона). И продук ция, и упаковка могут быть переработаны или утилизированы, но если бу дут использованы повторно, они должны пройти различные процессы, по казанные в табл. 4.18.
Таблица 4.18. Основные операции логистики возвратов
|
Объект
|
Операции логистики возвратов
|
|
Продукция
|
Возврат поставщику
|
|
|
Перепродажа
|
|
|
Продажа через торговую точку
|
|
|
Восстановление
|
|
|
Ремонт
|
|
|
Повторная обработка
|
|
|
Повторное использование в качестве сырья
|
|
|
Пожертвование
|
|
|
Уничтожение
|
|
Упаковка
|
Повторное использование
|
|
|
Ремонт
|
|
|
Утилизация
|
|
|
Восстановление
|
|
|
Уничтожение
|
289
Таблица 4.19. Характеристика элементов потока возвратов по причине и источнику
|
|
Партнеры по цепи поставок
|
Конечный потребитель
|
|
Продукт
|
Возвраты из соображений баланса
|
Испорченный продукт
|
|
|
запасов
|
Возврат по гарантии
|
|
|
Маркетинговые возвраты
|
Отзыв продукта
|
|
|
Окончание жизненного цикла / сезона
|
Экологические требования
|
|
Упаковка
|
Возможность повторного использова
|
Повторное использование
|
|
|
ния
|
Утилизация
|
|
|
Многоразовая упаковка
|
Требования по размещению
|
|
|
Требования по размещению
|
|
На самом деле процессы, через которые должна пройти продукция или упаковка, зависят по большей части от причины возврата. Табл. 4.19 харак теризует основные причины возврата продукции и упаковки.
В большинстве европейских стран производители обязаны принимать упаковку у потребителей. В США местные органы управления и админист рация штатов часто отвечают за переработку упаковки (а не отрасль). За ис ключением некоторых штатов очень небольшое число фирм принимает упа ковку у потребителей. Хотя американские компании сами перерабатывают огромные объемы материалов, но еще большие объемы поступают от специ ализированных перерабатывающих компаний. Большая часть переработок в США не требует движения продукции от одной стадии цепи поставок к пре дыдущей, через канал более высокого уровня или через параллельный канал.
ЛОГИСТИКА ВОЗВРАТНЫХ ПОТОКОВ
По некоторым оценкам, затраты на организацию возвратных потоков отражаются в общих логистических издержках. Общие логистические издержки, по этим оценкам, составляют около 9,9% ВВП США. Однако зна чительный объем операций реверсивной логистики выделить достаточно сложно, так как многие компании не учитывают издержки на логистику воз вратных потоков. У фирм, участвовавших в эксперименте, издержки на ло гистику возвратных потоков в среднем оценивались в 4% общих логистичес ких издержек. Сравнивая эту цифру с величиной ВВП, можно определить, что издержки логистики возвратов, по приблизительным оценкам, состав ляют 0,5% ВВП. По оценкам Диланея, общие логистические издержки в эко номике США в 1999 г. составили 921 млрд. долл. По результатам данного ис следования, в 1999 г. издержки реверсивной логистики составили около 37 млрд. долл. Масштабы логистики возвратных потоков зависят от отрасли и позиции компании в канале распределения, а также от типа канала распре деления. Тем не менее ясно, что общее число операций и видов деятельнос ти в рамках логистики возвратных потоков велико и продолжает расти.
В ряде отраслей реверсивная логистика может играть критическую роль в положении фирмы. Обычно, если объем продукции велик или высока норма возврата, компания затрачивает огромные усилия на усовершенствование процессов возврата. Примером является отрасль автомобильных запчастей. В 1998 г. рынок запчастей, прошедших повторную обработку на производстве, был оценен экспертами APRA {Automotive Parts Rebuilders Association) в 36 млрд. долл., при этом около 95% всех стартеров и генераторов, проданных для заме ны, прошли повторную обработку и восстановление. Повторную обработку проходит действительно значительный объем ресурсов. СогласноAPRA, око ло 50% автоматических стартеров — восстановленные. В результате сберега ется большое количество масла, стали и других металлов.
290
Большую долю возврата продукции составляют потребительские товары. Основываясь на информации, полученной в результате проведения интер вью, возвраты потребителей в объеме продаж товаров широкого потребле ния составляют около 6% (цифра варьирует по отраслям). Во многих отрас лях умение организовать поток возвратов действительно важно, так как изза большого объема возвращаемой продукции издержки на возвраты велики. Наряду с издержками производства и транспортировки фирма может столк нуться с большими издержками на размещение продукции.
В 1999 г. продажи в областях товаров широкого потребления, спортивных товаров, бытовых приборов, электроники и компьютерной техники состави ли в США 630 млрд. долл. Учитывая 6%-ю«норму» возвратов, стоимость такой продукции составила более 38 млрд. долл. Несмотря на издержки, ком пании демонстрируют желание принимать продукцию от потребителей. Рес пондентов попросили оценить по семибалльной шкале политику отношения к возвратам в их компании (1 — консервативная,7 — либеральная полити ка). Большинство респондентов оценили политику своих компаний как до статочно либеральную.
Респондентов спрашивали, каким образом изменилось отношение к воз вратам в их компании за последний год. Создается впечатление, что поли тика возврата ужесточается, хотя сами ритейлеры так не считают. В несколь ких интервью отмечалось, что время, когда возврат товаров осуществлялся без возражений со стороны компании, подходит к концу. Так, некоторые розничные сети национального масштаба сократили время возможного воз вращения товаров, одни требуют чек, другие — «штрафуют» возвраты.
Если возвраты составляют значительную статью затрат, то вопрос следу ет поставить следующим образом: почему компании с готовностью прини мают возвраты? В табл. 4.20 показано значение возвратов для компаний-рес пондентов в стратегическом плане. Многие компании видят в грамотно орга низованном возврате важный стратегический инструмент. Почти две трети респондентов отметили, что конкурентоспособность влияет на отношение к возвратам на их фирме, и это может помочь объяснить, почему так мало компаний стали проводить более консервативную политику в отношении возвратов. Компании хотели бы снизить издержки на возвраты путем уже сточения политики возвратов. Однако большинство ритейлеров отметили, что потребитель рассматривает политику возвратов компании в качестве одного из критериев решения о покупке. Если компания делает политику возврата более строгой, в то время как конкуренты остаются более либераль ными, компания лишит себя конкурентного преимущества. Ритейлеры по лагают, что в результате такой политики потери в объемах продаж во много раз превысят сбережения на логистике возвратных потоков. Важно снижать трансакционный риск как для покупателя, так и для прочих потребителей продукции в цепи поставок. Либеральная политика возвратов является кри тическим звеном при снижении этого риска.
Таблица 4.20. Стратегическая роль возвратов
|
Причины
|
Доля респондентов, %
|
|
Конкурентоспособность
|
65,2
|
|
Чистый канал распределения
|
33,4
|
|
Законодательные аспекты
|
28,9
|
|
Восстановление стоимости
|
27,5
|
|
Восстановление активов
|
26,5
|
291
Возвраты также играют важную роль в обновлении запасов. Если ритейлер хранит устаревшие или медленно продающиеся товары, то в интересах производителя удалить этот продукт со склада ритейлера и заменить более современным, в котором заинтересован рынок. Подобная очистка каналов распределения была названа третью респондентов в качестве одного из на правлений использования возможности реверсивной логистики. Законода тельные ограничения на хранение и размещение продукции, сырья и мате риалов рассматривались как важные факторы, влияющие на отношение к возвратам. Однако эти ограничения упомянули менее 30% респондентов. Немногим более четверти респондентов отметили, что возвраты позволяют восстановить стоимость продукции или активов.
В И Д Ы ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В Р Е В Е Р С И В Н О Й ЛОГИСТИКЕ
Как показано в табл. 4.18 и 4.19, возвращаемый продукт может проходить несколько различных этапов. Одной из целей исследования было выяснить, каким образом компании обслуживают возвраты и каковы масштабы опера ций реверсивной логистики в этих компаниях. Одно из наиболее важных решений, которое должна принять фирма при обслуживании возврата, со стоит в том, каким образом продукт будет размещен. В прошлом у компа нии не было стимула восстанавливать возвращенную продукцию. Необходи мо было просто избавиться от продукции, и сделать это как можно дешевле, часто путем уничтожения. Рост числа ограничений относительно того, что может быть отправлено на уничтожение и повышение стоимости утилиза ции, сделал подобный способ наименее привлекательным.
В то время как росла стоимость утилизации, росла и скорость устарева ния продукции. Жизненный цикл товаров становился короче, продукция устаревала быстрее, повышалась доля продукции, которую сложно продать. Бросать на ветер значительные объемы продукции — дорогостоящее и непри емлемое мероприятие для многих фирм. Пусть эти товары не могут быть проданы по розничным ценам, но спрос может существовать в более низкой ценовой нише. Поэтому товар, который не может быть продан по рознич ной цене, отправляется на оптовую базу или на вторичный рынок.
Участникам опроса было предложено оценить долю возвращенного то вара, который был направлен по ряду возможных направлений. Усреднен ные ответы показаны в табл. 4.21. Наиболее популярный способ избавить ся от возвращенной продукции — продать в нынешнем состоянии. В сред нем более 17% возвращенной продукции перепродается «как есть», в некоторых случаях — через торговые точки — склады. Хотя объем продаж через торговые точки постоянно увеличивается, табл. 4.21 показывает, что эта доля все еще намного меньше возвратов, которые приходится обраба тывать. Одна из причин — наличие «недефектных дефектов»: продукт воз вращается покупателями из-заналичия дефектов, хотя на самом деле их может и не быть. Потребитель не умеет использовать продукт надлежащим образом и убеждает себя, что продукт не работает как нужно. Обычно эти «недефектные дефекты» возвращаются производителю от ритейлера без проверки. Ритейлер принимает на веру слова потребителя и передает про дукцию производителю.
Следующее, наиболее часто встречающееся направление, по которому движутся возвраты, — повторная обработка или починка. Многие товары не функционируют. Однако, если товар стоит достаточно дорого, можно с вы-
292
Таблица 4. 21. Операции реверсивной логистики
|
Операция
|
Усредненные ответы, %
|
|
Перепродано «как есть»
|
17,6
|
|
Повторно обработано/отремонтировано
|
15,5
|
|
Утилизировано
|
14,7
|
|
Уничтожено
|
13,9
|
|
Повторно упаковано и продано
|
11,0
|
|
Отправлено в центральный пункт обслуживания возвратов
|
9,0
|
|
Пожертвовано
|
6,8
|
|
Продано брокерам
|
5,6
|
|
Продано на распродаже
|
5,1
|
годой для компании восстановить продукт, так как розничная цена отремон тированного товара вполне вероятно возместит затраты на ремонт. Возмож ны другие случаи: товар функционирует, но упаковка повреждена до такой степени, что он теряет привлекательность: 11% возвращенной продукции упаковывается заново перед повторной продажей.
Предположим, компания не может продать товар «как есть» и не может его отремонтировать. Существует еще один способ обслуживания товаров. Специальные фирмы-брокерыпокупают продукт для перепродажи на вто ричном рынке. Эти компании покупают и продают товары, которые уже прошли через первичный распределительный канал, но могут быть восста новлены и проданы. Такие товары могут быть проданы на распродажах, яр марках или за границей.Из-затого что цены перепродажи гораздо ниже розничных и даже цен на распродажах, суммы, получаемые компанией при продаже возвращенных товаров этими фирмами, крайне малы. Интервью показало, что распродажи обычно предпочтительнее продажи брокерам. Помимо низкой стоимости, компания не может контролировать, где и как товар продается конечному потребителю. Компании вкладывают огромные деньги в создание бренда и не хотят снижать ценность инвестиций, прода вая продукцию на дешевых распродажах.
Если продукт не может быть реализован «как есть» или компания против услуг брокеров, тогда многие компании жертвуют возвращенные товары благотворительным организациям. Респонденты показали, что таким спосо бом размещается большая часть возвращенной продукции (более 7%), чем через брокерские фирмы или распродажи. Компании обычно не получают вознаграждения от благотворительных организаций, хотя иногда такое слу чается. Несмотря на отсутствие реальных выплат, прибыль компаний от пожертвований можно проследить различными путями. Во-первых,компа ния получает преимущество от снижения налогообложении, что подчас цен нее прибыли от продажи товаров брокеру.Во-вторых,благотворительные организации гарантируют компаниям пути использования их продукции. Наконец, компании гордятся тем, что оказывают социальную поддержку и продолжают помогать благотворительным организациям.
Если продукт не может быть перепродан, отремонтирован или пожерт вован, то компании стремятся избежать издержек и заботятся о возврате затрат на изготовление продукта. Почти 15% возвращенной продукции пе рерабатывается: продукт разрушается, а материалы восстанавливаются. К со жалению, не все товары легко переработать или отсутствует рынок компо нентов, из которых они изготовлены. Почти 14% всех возвращенных това ров направляетсякомпаниям-утилизаторам,т.е. размещается наименее
293
выгодным для производителя образом. В среднем 9% возвратов направляет ся в центр обработки возвратов. Как будет показано ниже, централизован ная переработка возвратов позволяет компании вернуть часть средств.
ЦЕНТРАЛ И З О ВАН Н АЯ ОБРАБОТКА ВОЗВРАТОВ
Важнейшей частью исследования было изучение централизованной об работки возвратов. Центральный пункт обработки возвратов (CRC, central returns center) — распределительный центр или подразделение такого цент ра, где возвраты из многих точек собираются в одном месте. Почти 70% рес пондентов указали, что пользовались услугамиCRC для обработки возвра тов.
Централизация обработки возвратов дает многочисленные выгоды. Реша ющим шагом в управлении возвратами является ясность — что делать с каж дым возвращенным продуктом. В случае возврата компании компенсируют незначительную часть затрат на производство, выбор места утилизации каж дого продукта может поднять долю возврата издержек на производство на несколько пунктов. Когда решения о размещении продукта принимаются централизованно, появляется возможность получить экономию на масшта бах переработки и приобрести опыт наилучшего способа размещения конк ретного продукта. Концентрация продуктов в одном месте привлекает по тенциальных заказчиков, тем самым повышая цену, которую они готовы заплатить за продукт.
Наиболее ощутимое препятствие привлечению CRC — большие затраты компаний на транспортировку продукта, который в конце концов можно просто выбросить. Если продукт можно просто выбросить, то избавление от него может привести к существенной экономии затрат. В ходе интервью выяснилось отношение к центрам возврата многих компаний — они счита ют, что логистика возвратных потоков должна существовать независимо от процесса первоначального распределения.
Когда персонал и оборудование решает две противоположные задачи, управление возвратами будет всегда подчинено процессу распределения. К сожалению, когда необслуженные возвраты накапливаются, состояние продукта ухудшается, он устаревает, тогда снижается и потенциальная вы ручка компании. Поэтому для эффективного управления возвратами эта служба не должна зависеть от распределения.
СКОРОСТЬ Р А З М Е Щ Е Н И Я ВОЗВРАТОВ
Для большинства компаний обработка возвратов — не самая важная опе рация. Новый продукт приносит прибыль, так что все внимание менеджмента сфокусировано на отгрузке нового продукта. В большинстве компаний воз враты не приносят значительной прибыли, так что мало кто торопится об служить возврат. Для многих возврат ассоциируется с неудачей, а менедже ры не желают уделять внимание неудачам. Дополнительные затраты ресур сов на обслуживание возвратов могут расцениваться как пустая трата средств.
Однако такой подход игнорирует тот очевидный факт, что затраты на хранение возвращенной продукции на самом деле достаточно высокие. Сто имость такого продукта составляет часть его первоначальной ценности. Чем дольше он хранится, тем ниже его текущая стоимость. Отчасти это — след ствие физической природы возвратов. Маловероятно, что набор продуктов, отправленных назад ритейлером, будет хорошо сформирован на поддоне.
294
Обычно различные по форме и размерам продукты будут тесно сгруппиро ваны на поддоне. Может даже присутствовать первоначальная упаковка, но продукт может быть неправильно упакован. Это затрудняет правильное рас положение продукта на поддоне иувеличивает вероятность повреждения во время хранения или транспортировки. Чем чаще продукт перекладывается или перегружается, тем выше вероятность повреждения и тем меньше ока зывается остаточная стоимость продукта.
Устаревание также «уносит» значительную статью затрат. В электронике
икомпьютерной технике стремительное развитие технологий означает низ кую ценность возвращенных изделий как только на рынок выходят новые более совершенные модели по той же цене. Товары, связанные с модой, со временем стремительно теряют стоимость, то же самое происходит и с се зонными товарами (включая одежду). Как заметил один из менеджеров, «воз вращенный товар не похож на вино: он не становится лучше с течением вре мени». Компании отмечают необходимость быстро перерабатывать возврат
ивключать эту задачу в список приоритетов.
Респондентам был задан вопрос о времени на размещение возвращенной продукции. Ответы приведены в табл. 4.22. Более 15% респондентов затра чивают на обработку возвратов меньше 2 дней и более 40% — меньше неде ли. Вместе с тем более 15% компаний размещают возвраты дольше 1 месяца.
Если изобразить табл. 4.22 в виде графика, то его форма будет близка к кривой нормального распределения. Хотя большая часть фирм (более 70%) пользуетсяCRC, многие компании продолжают недооценивать важность быстрого размещения возвратов. Удивляет тот факт, что много компаний медленно обслуживают возвраты.CRC должно привести к сокращению про должительности цикла. В табл. 4.21CRC стали пунктом назначения в сред нем лишь для 9% возвращенных товаров. И хотя многие фирмы пользуютсяCRC, эти центры пока перерабатывают небольшие объемы продукции.
П Р Е П Я Т С Т В И Я Л О Г И С Т И К Е ВОЗВРАТНЫХ П О Т О К О В
Многие участники исследования отметили серьезные трудности при орга низации логистики возвратных потоков. Причины перечислены в табл. 4.23. Почти 40% респондентов указали, что логистика возвратных потоков в их компании не относится к приоритетной области. Многие компании счита ют неоправданным вкладывать значительные средства в улучшение систем реверсивной логистики и ее мощностей. Но эта точка зрения постепенно меняется. Например, в книгоиздании логистика возвратных потоков стала оцениваться как важнейший фактор развития отрасли. Очевидно, что при высоком проценте возвратов издатели в долгосрочном периоде не могут про должать игнорировать необходимость эффективной логистики возвратных потоков.
Таблица 4.22. Средняя продолжительность цикла размещения возврата
|
|
Продолжительность цикла
|
Доля респондентов, %
|
|
Менее 1 дня
|
4,8
|
|
От 1
|
до 2 дней
|
11,6
|
|
От 2
|
дней до 1 недели
|
25,6
|
|
От 1
|
до 2 недель
|
20,1
|
|
От 2 недель до месяца
|
23,2
|
|
От 1
|
до 2 месяцев
|
7,8
|
|
Более 2 месяцев
|
6,8
|
Таблица 4 . 2 3 . Барьеры для эффективного использования логистики возвратных потоков
|
Барьеры
|
Доля респондентов, %
|
|
Недооценка важности реверсивной логистики
|
39,9
|
|
Политика компании
|
35,4
|
|
Недостаточная технологическая проработка процессов
|
35,1
|
|
Аспект конкурентоспособности
|
32,1
|
|
Невнимание менеджмента
|
27,3
|
|
Дефицит человеческих ресурсов
|
19,3
|
|
Дефицит финансовых ресурсов
|
18,9
|
|
Правовые аспекты
|
14,1
|
Особенности политики компании, изначально направленные против эф фективного функционирования логистики возвратных потоков, — второе наиболее часто называемое препятствие. Компании, например, готовы унич тожать все возвращаемые товары, даже если их можно было бы выгодно про давать без опасений испортить имидж бренда. Более трети респондентов (35%) убеждены, что политика их компании негативно сказывается на эф фективности логистики возвратных потоков. Это открытие было неожидан ным и, возможно, связано с невниманием и с недооценкой реверсивной логистики. Это также связано и с корпоративной стратегией размещения. Компании не хотят, чтобы возвраты причинили вред имиджу товаров выс шего качества, поэтому они не позволяют эффективно обслуживать возвра ты и компенсировать большую часть их стоимости на вторичном рынке. Однако можно предположить, что начинает развиваться тенденция отказа от консервативной политики.
Недостаток информационных систем в реверсивной логистике — еще одна серьезная проблема для 35% респондентов. Исследование не обнаружило качественных систем логистики возвратных потоков. Этому есть несколько причин. У немногих компаний есть автоматизированные информационные системы, относящиеся к логистике возвратных потоков, ресурсы отдела ин формационных систем обычно используются на полную мощность, и их просто не хватает для поддержания реверсивной логистики. Часто для того чтобы процесс, не связанный с основной деятельностью компании, был включен в информационную систему, требуется ждать больше года. Логис тика возвратных потоков не является приоритетной для отдела информаци онных систем. Некоторые фирмы, участвующие в опросе, сообщили, что сталкиваются с трудностями, «оправдывая» затраты на систему реверсивной логистики.
Многие процессы возврата сопровождаются оформлением большого числа документов, кроме того, автоматизация логистики возвратных потоков зат рудняется большим числом исключительных случаев. Логистика возвратных потоков — процесс взаимодействия различных компаний или бизнес-единицвнутри одной компании. Необходимость создать систему, работающую между компаниями или отделами, добавляет сложности проблеме. Успешная работа логистики возвратных потоков требует гибкой информационной системы.
Стандарты EDI были разработаны специально для облегчения работы через границы подразделений и компаний и обеспечения эффективной орга низации логистики возвратных потоков. Для эффективного управления по током информации, связанной с реверсивной логистикой, были разработа ны 180 наборов типовых операций. Большая часть респондентовкогда-либо
296
пользовалась EDI, но в текущей деятельности не применяла эти наборы. Компании не выделяли достаточных ресурсов для создания связейEDI, об служивающих потоки возвратов. Ожидается снижение затрат наEDI, что повысит доступность стандартов. Но поскольку основной барьер — невни мание менеджмента к проблеме возвратов, маловероятно, что снижение зат рат само по себе приведет к росту его применения.
Финансовые проблемы и проблемы с персоналом назвали проблемой 19% респондентов. Эта цифра ниже ожидаемой, хотя ее нельзя считать незначи тельной. Для большинства компаний невнимание менеджмента и политика компании — более существенные проблемы, чем недостаток финансовых и человеческих ресурсов.
Редко отмечаемая респондентами проблема — правовые аспекты. Это противоречит ожиданиям исследователей. Как показывает практика, за пос ледние несколько лет большинство компаний стало заниматься логистикой возвратных потоков под давлением правительственного регулирования и претензий экологических служб, а не из-заэкономических выгод. Законо дательные аспекты не выступают в качестве серьезной проблемы для боль шинства компаний, участвовавших в опросе.
Наконец, заключительное открытие в ходе интервью — факт того, что размещение возвращенной продукции затрудняют конфликты интересов между ритейлерами и производителями. Ритейлеры естественно стремятся вернуть производителю больше товара, чем он хотел бы получить. Это свя зано с разногласиями по поводу того, что может быть возвращено, в каком количестве, в каком состоянии и через какое время после покупки, и т.д. Такие конфликты — препятствие эффективному функционированию логи стики возвратных потоков.
Заключение
В настоящем исследовании было проанализировано определение логис тики возвратных потоков, представлен краткий обзор ее состояния, показан масштаб операций реверсивной логистики. Несмотря на то, что большая часть компаний мира еще не заботится о потоке возвращаемых товаров, многие компании обнаружили, что логистика возвратных потоков — важная и порой стратегически значимая часть их деловой миссии. Исследование выявило множество примеров влияния логистики возвратных потоков: на пример, некоторые крупные ритейлеры обнаружили возможность экономии порядка 6 млн. долл. на 1 млрд. долл. розничных продаж. Логистика возврат ных потоков не только приводит к снижению издержек, но и может повы сить выручку. Сберегаются значительные суммы, когда талантливые менед жеры находят решения, позволяющие улучшить процессы реверсивной ло гистики в компании. Иногда оцениваемые как мусор потоки возвращаемой продукции, которым начали управлять с целью снижения издержек, могут принести достаточно ощутимую прибыль. Эффективное обслуживание воз вратов едва ли может стать основой конкуренции, но оно может дать компа нии конкурентное преимущество.
В некоторых случаях логистика возвратных потоков может оказаться стра тегическим фактором. Реверсивная логистика может повысить конкурентос пособность компании путем снижения риска потребителя при покупке про дукта, так как потребитель знает, что продукт можно просто вернуть. Ясно, что большинство покупателей предпочитают более низкий риск и будут учи-
297
тывать трансакционный риск при выборе поставщика. Логистика возврат ных потоков также может помочь фирме быть более гибкой. У многих ком паний есть запас продукции, которая просто «плохо идет». Если они могут быстро разместить эти запасы и даже возместить часть затрат на изготовле ние, то возможность успешно действовать на рынке расширяется.
Компаниям надо разобраться в том, как наилучшим образом реоргани зовать логистику возвратных потоков. Существует множество способов по строения этой области: использовать централизованные пункты возвратов или пункты в цепи утилизации возвратов или их комбинации. Каждое ре шение имеет свои достоинства и недостатки. Как определить наилучшую стратегию? Если не использовать цепь первичного распределения, что не обходимо предпринять для ее эффективной работы? Как максимизировать эффективность реверсивной логистики и минимизировать затраты на функ ционирование логистической системы?
Дальнейшее исследование может быть проведено по нескольким различ ным направлениям. Так как многие возвращенные товары продаются вне домашнего рынка, как лучше организовать логистику возвратных потоков, включающих международные элементы? Некоторые материалы, которые должны были быть проданы за границей, в итоге возвращаются на родину. Как компаниям лучше управлять каналами распределения возвратов и не допускать выхода товаров на рынки, где их присутствие нежелательно?
Важно исследовать эффективные стратегии защиты рынков. Как компа ниям снизить долю возвратов и ограничить число возвращенных продуктов в потоке возвратов? Следует направить усилия на снижение интенсивности потока возвратов без ущерба клиентскому отделу. Связанная проблема — роль политики возвратов для решений потребителя.
Наконец, предстоит немало сделать для улучшения информационных систем логистики возвратных потоков, не являющихся приоритетным для большинства компаний. Есть надежда, что в перспективе большее число компаний сможет инвестировать в системы логистики возвратных потоков, призванные повысить эффективность процессов реверсивной логистики. В настоящее время очень мало информационных систем логистики возврат ных потоков.
Литература
1.Альбеков А.У. Проблемы логистики торговли средствами производства. Ро стов-на-Дону:РГЭА, 1998.
2.Аренков И.А., Афанасьев М.В., Семилетов СВ. Предпринимательство: ос новы теории промышленно-рыночныхотношений и логистических сетей. СПб.: Чарт Пилот, 2000.
3.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. М.: Экономика, 1999.
4.Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС»,2001.
5.Белотелое Е.П. Оптовая торговля и посредническая деятельность. М.: Эко номика, 1991.
6.Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
7.Борисова В.В. Проблемы логистики межрегионального товарообмена. Рос тов-на-Дону:РГЭУ, 2001.
8.Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Теория графов в управлении орга низационными системами. М.: СИНТЕГ, 2001.
9.Гордон М.П., Карнаухов С Б . Логистика товародвижения. М.: Центр эконо мики и маркетинга, 1998.
10.Джонсон С. Джеймс, Вуд Ф. Дональд, Вордлоу Л. Дэниел, Мэрфи-мл.Р. Поль. Современная логистика.7-еизд. / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2002.
11.Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб. пособие. Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т,1992.
12.Залманова М.Е. Сбытовая логистика: Учеб. пособие. Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т,1993.
13.Залманова М.Е. Логистика: Учеб. пособие. Саратов: Саратовский гос. техн.ун-т,1995.
14.Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистический менедж мент. СПб.: Политехника, 1999.
15.Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров Т.М. Производственный и опера ционный менеджмент: Учебник. СПб.: Специальная литература, 1998.
16.Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров Т.М. Производственный и опера ционный менеджмент: Практикум. СПб.: Специальная литература, 1998.
17.Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 1997.
18.Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Росинтер, 1996.
19.Котлер Ф. Управление маркетингом. М.: Экономика, 1980.
20.Леви Майкл, Вейтц А. Бартон. Основы розничной торговли: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.
21.Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. М.: Машиностроение, 1996. Ч. I Ч. II.
22.Лихтенштейн В.Е., ПервакЮ.М., Толкачев Л.А. Система розничной торгов ли: использование компьютерных технологий принятия решений как основ ных инструментов регулирования в условиях рынка. М.: ПРИОР, 2002.
23.Логистика: управление в грузовых транспортно-логистическихсистемах: Учеб. пособие / Под ред. Л.Б. Миротина. М.: Юристь, 2002.
24.Логистика: Учеб. для вузов / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М,2000.
25.Мамед-ЗадеН.А. Логистика. М.:Изд-воМГОУ, 2000.
299
26.Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.
27.Матвеева О. П. Организация и технология внешнеторговых операций: Учеб. пособие. М.: Информационно-внедренческийцентр «Маркетинг», 2000.
28.МатеЭ.ДиксьеД. Материально-техническоеобеспечение деятельности пред приятия: Пер. с франц. М.: АО «Издательская группа «Прогресс», 1993.
29.Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Касенов А.Г. Логистика: обслуживание потре бителей. М.: ИНФРА-М,2002.
30.Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом. Теория, практи ка, информационные технологии: Учеб. пособие. М.: Финансы и статисти ка, 2002.
31.Назаренко В.М., Назаренко К.С. Транспортное обеспечение внешнеэконо мической деятельности. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
32.Найденов И.В. Прогнозирование развития открытых социально-экономи ческих систем на транспорте. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.
33.Недужко М.И., Стаханов Д.В., Тамбовцев С.Н., Шеховцов Р.В. Маркетин говая логистика. Ростов-на-Дону:Ростовский государственный строитель ныйун-т,2000.
34.Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. СПб.: Питер, 2001.
35.Новиков О.А., Щербаков В.В. Оптовая торговля средствами производства. Л.: ЛФЭИ, 1990.
36.Организация логистических систем для перевозок экспортно-импортныхгрузов / Под ред. А.В. Кириченко. СПб.: ИПО «Базис», 2001.
37.От фондирования к оптовой торговле / Под ред. И.В. Нита и Л.М. Фрейкмана. М.: Экономика, 1990.
38.Плоткин Б.К. Основы теории и практики логистики: Метод, указания. СПб.: ГУЭФ, 1996.
39.Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
40.Практикум по логистике: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.:ИНФРА-М,1999.
41.Пурлик В.М. Логистикаторгово-посредническойдеятельности.М.: Высшая школа, 1995.
42.Пурлик В.М. Рынок инвестиционных товаров и логистика. М.: Международ ный ун-тбизнеса и управления, 1997.
43.Родников А.Н. Логистика. Терминологический словарь. 2-еизд. М.:ИНФРА-М,2000.
44.Родников А.Н. Англо-русскийсловарь по экономике товародвижения /Под ред. В.И. Осипова. М.: Экзамен, 2001.
45.Рынок и логистика / Под ред. М.П. Гордона. М.: Экономика, 1993.
46.Саркисов СВ . Управление логистикой: Учеб. пособие. М.: ЗАО «Бизнесшкола«Интел-Синтез»,2001.
47.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М,2001.
48.Сергеев В.И., Кизим А.А., Эльяшевич П.А. Глобальные логистические сис темы / Под ред. В.И. Сергеева. СПб.: Бизнес-пресса,2001.
49.Тяпухин А.П. Основы распределения продукции производственно-техничес кого назначения. Оренбург: Оренбургский государственныйун-т,2001.
50.Фасоляк Н.Д. Экономика, организация и планирование материально-техни ческого снабжения и сбыта. М.: Экономика, 1980.
51.Федько В.П., Федько Н.Г. Инфраструктура товарного рынка: Учеб. пособие.Ростов-на-Дону:Феникс, 2000.
300
52.Хисрик Р.Д., Джексон Р.В. Торговля и менеджмент продаж. М.: ИИД «Филинъ», 1996.
53.Хоскинг А. Курс предпринимательства. М.: Международные отношения, 1993.
54.Чеботаев А.А. Логистика. Логистические технологии: Учеб. пособие. М.:Издательско-торговаякорпорация «Дашков и К», 2002.
55.Чудаков А.Д. Логистика: Учебник. М.: Изд-воРДЛ, 2001.
56.Щербаков В.В., Уваров С.А. Современные системы хозяйственных связей и логистика. СПб.: СПбГУЭФ, 1997.
57.Baker M.J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2nd ed. N.Y.: Nichols Publishing, 1990.
58.Ballou R.H. Business Logistics Management. ThirdEdition.Prentice-HallInternational, Inc., 1992.
59.Camp R.C. Benchmarking. Milwaukee: ASQC Quality Pres, 1989.
60.Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C.J.J. The Management of Business Logistics, 5th ed. St.Paul: West Publishing Co., 1992.
61.Christopher M. Logistics and Supply Chain Management: Strategics for Reducing Costs and Improving Services. UK: Pitman Publishing, 1992.
62.Christopher M. The Strategy of Distribution Management. L.: Pitman Publishing, 1986.
63.Cooper J., Browne M., Peters M. Europen Logistics. Oxford: Blackwell Publishers, 1991.
64.Gopal C , Cypress H. Integrated Distribution Management. Homewood: Business One Irwin, 1993.
65.Hamer J.M. Facility Management Systems. N.Y.:Van Nostrand Reinhold Company, 1988.
66.Jonson J.C., Wood D.F. Contemporary Logistics, 4th ed. N.Y.: MacMillan, 1990.
67.Kearney A.T. Logistics Productivity. Chicago: Kearney Inc., 1987.
68.LaLonde B.J., Cooper M.C., NoordeweierT.G. Customer Service: A Management Perspective. Oak Brook: CLM, 1988.
69.Lambert D.M., Harrington T.C. Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix//Journal of Business Logistics, 1989.10. No. 2.
70.Robenson J.F., House R.G., eds. The Distribution Handbook. N.Y.: The Free Press, 1985.
71.Rose W. Logistics Management. Dubuque: Brown, 1979.
72.Shapiro R.D. Get Leverage from Logistics// Harvard Business Review, 1984. MayJune.
73.Shapiro R.D., Heskett J.L. Logistics Strategy: Cases and Concepts. St. Paul: West Publishing, 1985.
74.Stalk G.J., Hout T.M. Competing against time. N.Y.: Free Press, 1990.
75.Stock R. James, Lambert M. Douglas. Strategic Logistics Management. McGrawHill, Irwin, 2001.
76.Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L. Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations. N.Y.: The Free Press. A Division of Macmillan, Inc., 1990.
ГЛАВА 2
2.1 Политика обслуживания клиентов
В настоящее время во всём мире, в том числе и в России, существует тенденция ужесточения конкурентной борьбы и в то же время роста требовательности клиентов к качеству обслуживания. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе поставщика является не только уровень цен, но и качество сервиса. Безответность российского клиента уже является историей. Современные успешные компании знают, что путь к успеху - а порою и к выживанию - это предоставление клиентам таких товаров и услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребности и желания. Обеспечение этой решающей удовлетворённости является сутью игры в наше время, следовательно, всё больше компаний фокусируются в первую очередь на своих клиентах, а не на получении прибыли любым путём.
Что же такое "отличное обслуживание клиентов"? Вопреки стереотипам это не только произнесение "пожалуйста" и "спасибо" в разговоре с клиентом, прежде всего это построение в организации системы, позволяющей выполнять работу хорошо с первого раза и наличие плана действий, моментально вступающего в силу в случае сбоев. Создание такой системы возможно только через оптимизацию всех бизнес процессов организации для обслуживания клиентов, корректировку организационной структуры, а также принятие политик, процедур и технологических инструкций, которые позволяют достичь данной цели. Системный подход составляет 80% успеха в обслуживании клиентов.
Пытаясь адекватно реагировать на изменения внешней среды, всё больше компаний идут по пути создания отдельного централизованного подразделения. Его название может варьироваться: отдел по обслуживанию клиентов, отдел клиентских отношений, отдел по связям с клиентами и т.д. Основные же функции данного подразделения едины - это обработка претензий, пожеланий, запросов клиентов; составление аналитической отчётности; обучение персонала, вовлечённого в обслуживание клиентов; внешние контакты с потребителями через проведение регулирующих мероприятий. Целью работы отдела является мотивация клиентов на обращение в компанию, получение обратной связи от каждого клиента в любой форме. Никто, кроме наших клиентов не сможет более точно сказать, что мы делаем неправильно, и подсказать наилучший путь решения проблемы.
Общее представление об обслуживании клиентов, как оно понималось до сих пор, несёт в себе такой смысл: компания, осуществляющая сервис, сама решает для себя какой уровень обслуживания будет соответствующим. Сегодня же развитие получает принципиально новая модель: "Обслуживание в интересах клиента - Customer-Driven Service" дословно - сервис, ведомый клиентом. Здесь клиент, а не поставщик определяет, контролирует и, в конечном счёте, проводит в жизнь осуществляемый уровень сервиса. Данная модель вытекает из того, что люди имеют определённые, конкретные права, когда находятся в роли клиента.
В целом служба по работе с клиентами начинается со смены мировоззрения. Она начинается с понимания и принятия основных принципов из так называемого "Билля о правах клиента":
· клиенты имеют право на отличное обслуживание;
· клиенты имеют право определять, изменять и, наконец, заставлять предоставить им уровень сервиса, который они ставят условием;
· клиент имеет право ожидать от компании выполнения своих обязательств;
· клиент имеет право получать помощь и поддержку вовремя и профессионально;
· клиент имеет право быть точно информированным о политиках и процедурах;
· клиент имеет право высказать претензии;
· клиент имеет право обратиться в Центр Обслуживания Клиентов, если сотрудник не оказал содействие в решении вопроса при первом обращении;
· клиент имеет право получить материальную компенсацию за невыполнение компанией своих обязательств.
Самое главное из этих правил заключается в том, что юридические лица и, следовательно, конкретные служащие, представляющие их, отвечают за обязательства, которые на себя берут. Этот подход предписывает, что если обстоятельства складываются таким образом, что не позволяют сотрудникам выполнить свои обязательства, компания всё равно должна предпринять все необходимые шаги, чтобы выправить ситуацию. Политики же и процедуры компании должны использоваться как генеральная линия и приспосабливаться, изменяться или временно приостанавливаться, если этого потребуют индивидуальные интересы клиента. Немаловажным моментом при данном подходе является полное и своевременное информирование клиента, в том числе и с целью убедиться, что его ожидания совпадают с вашими возможностями.
Таким образом, кратко отличное обслуживание клиентов можно определить как процесс, который начинается с предоставления информации клиенту и заканчивается нашим звонком клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством нашей продукции и уровнем сервиса.
Бизнес-процесс - это группа организованных действий, которые в объединенном виде создают ценность для клиента. Процесс исполнения заказа, например, включает такие шаги как принятие заказа, поиск необходимого продукта, упаковка, планирование отправки, загрузка транспортного средства и доставка. Если эти действия выполнены правильно, если они объединены, то мы добьемся результата, необходимого клиенту: необходимый продукт будет доставлен в необходимое место в необходимое время. Ни одно из вышеперечисленных действий в обособленном виде не является важнее другого. Только в случае их объединения мы получаем необходимый результат.
Внутренней причиной многих проблем сегодняшнего бизнеса является плачевное состояние бизнес процессов. Они разорваны и распределены по функциональным отделам: продажи, маркетинг, финансы, логистика, производство и т.д. Каждый следующий шаг по исполнению заказа выполняется новым сотрудником. Сотрудники порой расположены в разных частях компании. Эта разрозненность приводит к росту числа ошибок, росту затрат, снижению гибкости. Это также означает, что ни один из вовлеченных в процесс не видит его в целом.
Информированные и требовательные клиенты не будут проявлять снисходительность к недочетам, свойственным функциональным организациям.
Переключение на процессы не означает просто организационное изменение компании. Это означает изменение взглядов и, соответственно, их поведения. Реакция от внедрения процессов распространяется на всю организацию. Работы становится больше, она становится более сложной. Это означает, что от сотрудников требуется больше знаний и навыков.
Любое предприятие - это совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям: удовлетворенность клиентов, сокращение издержек, оперативность, качество.
Таким образом, фокусируя внимание на бизнес-процессах и их оптимизации, мы можем трансформировать организацию и добиться нового уровня исполнения работы - такого, который требует сегодняшняя конкурентная среда. Организация, основанная на процессах, дает каждому из нас ощущения причастности к результату, создающегося для клиента, к конечному результату деятельности.
2.2 Взаимодействие логистики и маркетинга в политике обслуживания клиентов
Цели всех подразделений компании едины, и различия лежат в области задач, функций и средств в достижении целей. К настоящему времени сложилась определенная модель взаимодействия маркетинга и логистики в управлении всей хозяйственной деятельностью компании.
Отделенная от маркетинговой деятельности логистика, тем не менее, осталась с маркетингом в теснейшей связке функционально. Маркетинг планирует потоковые процессы организационно, а службы логистики занимаются. При этом важнейшей задачей логистики является разделение функций организации, оптимизации и управления потоковыми процессами. Осуществляя эту свою «учредительную» функцию, логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, то есть одним из ключевых факторов успеха на рынке. Отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности компании - достижение уровня обслуживания потребителей, заданного маркетингом.
Под распределением товаров подразумевается система мероприятий предприятия производителя, которая направлена на продвижение товаров на рынок через каналы распределения. Для осуществления процесса продаж производитель должен принимать и реализовывать сбытово-политические решения в рамках принятой политики распределения, которые могут быть направлены на достижение таких общих целей, таких как: освоение новых рынков сбыта; сохранение существующих рынков; исчерпание существующих рынков.
При решении проблемы сбыта принимаются сбытово-методические решения, которые представляют собой инструменты по выбору и комбинированию трех основных «элементов» сбыта: систем сбыта; форм сбыта; путей сбыта.
Совокупность этих элементов и сформированного из них метода сбыта представляет собой структуру сбыта (distribution mix). Структура сбыта рассматривается как инструмент реализации решений по политике распределения. В структуру распределения кроме метода сбыта и комбинации систем, форм и путей сбыта входит также и логистика маркетинга.
Важнейшим обстоятельством при выборе сбытово-политических решений и использовании логистики маркетинга для их реализации является активное влияние этих решений на все виды деятельности компании и на все подразделения компании. В такой ситуации метод сбыта диктует выбор каналов маркетинга, а логистика маркетинга определяет средства и пути обслуживания каналов маркетинга.
Информационная открытость одного подразделения предполагает оперативный обмен данными между всеми подразделениями компании и ведет к организации информационной прозрачности всех подразделений. А это ведет к перестройке деятельности и принципов взаимодействия внутри компании. Так как такие изменения в деятельности компании серьезно затрагивают существующие принципы работы компании, а при введении любых изменений необходимо «обходиться малой кровью», то при поиске альтернативных решений необходимо использовать весь инструментарий маркетинга для принятия решений и возможности логистики для претворения их в жизнь.
В течение последних десятилетий маркетинг связывался с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределения товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу. Но обострение конкурентной борьбы побуждает маркетинговый персонал к постоянному поиску возможностей для снижения издержек. Наиболее значимое снижение издержек происходит при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков. Система взаимодействия маркетинга и логистики позволяет полнее раскрыть отдачу от логистики - как основной результат деятельности всей системы движения товаров в виде показателя уровня обслуживания клиентов. Этот результат включает в себя следующие элементы в виде требований к уровню обслуживания:
скорость исполнения заказов и доставки заказов клиентам;
возможность обеспечить срочную доставку;
высокое качество товаров;
готовность произвести возврат (или обмен) дефектного товара;
наличие разнообразных (в т.ч. сервисных) услуг.
Характерной чертой данной совокупности требований, с точки зрения поставщика или производителя, является противоречивость условий.
Логистическая оптимизация, как метод компромисса между данными противоречивыми требованиями, состоит в обеспечении оптимального равновесного состояния между ними с точки зрения поставщика или производителя. Из этого вытекает, что основная функция логистики как инструмента маркетинга состоит в постоянном обеспечении своими средствами и методами условий покупок и продаж, определенных маркетинговыми службами. Это выражается в поддержании высокого уровня обслуживания потребителей при изменении внешней и внутренней среды.
Без применения методов логистики маркетинга возможно возникновение обратного эффекта. Так, существует распространенное мнение, что вся цепочка прохождения товаров будет оптимальной, если каждое подразделение, входящее в данную цепочку, будет действовать максимально экономично. Сопоставление проблем распределения с целенаправлением и функциями логистики маркетинга позволяют сделать общий вывод: распределительный аппарат компании состоит из политики распределения и логистики распределения.
2.3 Логистический сервис и его составляющие
Услуга - это чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг называется сервисом. Объектом логистического сервиса являются различные потребители материального продукта: производственные предприятия, различные распределительные центры и конечные потребители. Осуществляется логистический сервис либо самим поставщиком, либо посредником, который участвует в производственно-сбытовом процессе и специализируется в области сервисного обслуживания МП. Логистический сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе заказа, покупки, поставки и дальнейшего обслуживания продукции.
Виды работ в области логистического сервиса:
1. Предпродажные - определение политики фирмы в сфере оказания услуг, планирование услуг:
· определение требований к послепродажному обслуживанию продукции на стадии его разработки совместно с потребителем;
· определение услуг, предоставляемых потребителю после продажи продукции;
· установление порядка послепродажного обслуживания продукции в процессе обсуждения условий ее поставки;
· подготовка кадрового состава для проведения эксплуатационных и ремонтных работ; подготовка и выпуск необходимой технической документации;
· подготовка необходимой инфраструктуры для обеспечения послепродажного обслуживания;
· разработка системы замены продукции на ее современные модификации и утилизации старой продукции.
2. В процессе продажи:
· хранение товарных запасов на складе;
· исполнение заказа, включая подбор ассортимента, упаковку, комплектацию, формирование грузовых единиц, проведение погрузочно-разгрузочных работ и др.;
· обеспечение надежности доставки;
· предоставление информации о прохождении грузов.
3. Послепродажные - совокупность предоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функционирования продукции в течение всего жизненного цикла продукции: гарантийное обслуживание, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обмен и т.д.
4. Информационное обслуживание заключается в предоставлении потребителю информации о продукции и ее обслуживании с использованием современных технических средств обработки и передачи информации.
5. Финансово-кредитное обслуживание представляет собой совокупность всевозможных вариантов оплаты продукции, систему скидок и льгот потребителям.
Этапы формирования системы логистического сервиса:
1. Сегментация потребительского рынка, т.е. его разделение на конкретные группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться определенные услуги в соответствии с особенностями потребления.
2. Определение перечня наиболее значимых для покупателей услуг.
3. Ранжирование (упорядочение) услуг, входящих в составленный перечень, по значимости для покупателей, сосредоточение внимания на наиболее значимых услугах.
4. Определение стандартов услуг для отдельных сегментов рынка.
5. Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.
6. Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.
Для оценки качества логистического обслуживания применяют следующие критерии:
· надежность поставки;
· полное время от получения заказа до поставки партии товаров;
· гибкость поставки;
· наличие запасов на складе поставщика;
· возможность предоставления кредитов и др.;
· номенклатура и количество;
· качество;
· время;
· цена;
· надежность предоставления сервиса и др.
Важность отдельных критериев качества логистического обслуживания может меняться для различных экономических систем. Например, в условиях в Российской Федерации высокое значение имеет предоставление кредитов, а в странах с развитой рыночной экономикой наиболее значимым показателем является надежность поставки.
В общем случае под надежностью понимают комплексное свойство системы, заключающееся в ее способности выполнять заданные функции, сохраняя свои характеристики в установленных пределах.
Надежность поставки - это способность поставщика соблюдать обусловленные договором сроки поставки в установленных пределах. Надежность поставки определяется надежностью соблюдения сроков выполнения отдельных видов работ, которые включает в себя процесс поставки. Существенным фактором, влияющим на надежность поставки, является наличие предусмотренных договором обязательств (гарантий), в силу которых поставщик несет ответственность в случае нарушения сроков поставки.
С понятием надежности связаны такие характеристики поставки, как своевременность и ритмичность. Своевременность поставок сводится к тому, что поставщик в течение всего планового периода доставляет продукцию в установленные договором сроки. Ритмичность поставок является составной частью своевременности поставок и означает, что поставки в пределах установленных сроков производятся через равные или близкие по величине промежутки времени.
Гибкость поставки - это способность поставляющей системы учитывать особые положения или пожелания клиентов.
Критерий «номенклатура и количество» включает количество отказов в продаже по каждому виду продукции либо по причине отсутствия производственных ресурсов, либо в связи с неэффективностью организации продаж. С этим критерием связаны понятия комплектности и ассортимента поставки.
Комплектность поставки является важной проблемой в сбытовой деятельности и представляет собой поставки укомплектованных изделий или комплекта оборудования, деталей, запасных частей, а также неоднородных видов изделий, требующих одновременного поступления к месту потребления (монтажа, замены или эксплуатации). Комплектование продукции означает подбор всех деталей, узлов, принадлежностей, входящих в комплект готового изделия, согласно ГОСТу, техническим условиям, прейскурантам, договорам и другим нормативным документам, регламентирующим комплектную поставку. В ряде случаев комплектность продукции предусматривается в специальных документах (ведомостях комплектации, спецификациях), прилагаемых к договорам.
Для рациональной организации планирования распределения и поставок в отраслях с широким ассортиментом продукции разрабатывается групповой ассортимент - это укрупненный перечень продукции, полученный в результате сведения позиций развернутого ассортимента в отдельные группы по существенным техническим и экономическим признакам.
Критерий «качество» рассматривает возможность удовлетворения потребительского спроса по каждому виду продукции с позиции его соответствия потребительским требованиям.
К группам продукции по уровням качества можно отнести продукцию высшего качества, конкурентоспособную продукцию и продукцию с пониженным уровнем качества.
Критерий «время» характеризует возможность удовлетворения потребительского спроса по времени поставок (период времени между получением заявки на продукцию и получением готовой продукции) относительно среднерыночного времени поставок по каждому виду продукции.
Критерии «цена» рассматривает количество потребительских отказов в связи с отклонением цен от среднерыночных.
ВВЕДЕНИЕ
Преодоление экономического кризиса, эффективное функционирование рыночной экономики во многом обусловлено уровнем выполнения коммерческих операций, как формы взаимодействия между отдельными производствами, предпринимателями, компаниями и фирмами.
В большинстве случаев производство и потребители продукции не совпадают ни во времени, ни в пространстве. Поэтому какими бы разнообразными потребительскими свойствами не обладал готовый продукт, на реальный коммерческий успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного его (продукта) распределения и обмена, т.е. сбыта, цель которого удовлетворение человеческих нужд и потребностей.
Процесс обмена требует работы. Тому, кто хочет продавать, необходимо искать покупателей, выявлять их нужды, практиковать соответствующие товары, продвигать их на рынок, складировать, перевозить, договариваться о ценах и т.д. Тут наступает совместная работа маркетинга и логистики на предприятии. Недостаточно исследовать, организовать способы сбыта и распределения, необходимо смоделировать их направление и каналы, организовать доставку до конечного потребителя. Организация сбыта и выступает продуктом совместной деятельности логистики и маркетинга на предприятии.
Управление обменом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.
Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежит принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построении такой системы распределения, которая была бы эффективна как для самой фирмы так и для посредников) и способ её осуществления, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо, наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).
От торговых операций многие предприниматели перешли к более высокому уровню коммерческой деятельности. Коммерческие операции в настоящее время выполняются многочисленными снабженческо-сбытовыми, оптово-розничными и торговыми фирмами, компаниями и другими организациями. Немаловажную роль в коммерческой деятельности играет сбыт продукции.
Система сбыта товаров - финишный комплекс всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Именно здесь потребитель либо признает, либо не признает все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.
Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике, в том числе, необходимость и борьба за деньги потребителя. Это можно выполнить, всемерно развивая сбытовую сеть, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. И если фирма сумела это сделать, она (при прочих равных условиях) привлекла к себе покупателя и добилась преимущества в рыночной борьбе.
Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана, то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Именно в процессе сбыта выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок.
Каждый товар непременно требует продвижения на рынке, это означает необходимость качественной и оригинальной рекламы, различных акций, способствующих продвижению товара. Помимо этого предприятию весьма желательно иметь как можно более широкую сеть розничных продаж или сеть посреднических организаций. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. И только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.
Самое важное в познании и удовлетворении потребностей покупателя - это изучать его мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Только обладая этим знанием можно в наиболее полной мере удовлетворить запросы потребителей. И как раз именно этим должна заниматься фирма в рамках системы сбыта - там, где она ближе всего соприкасается с покупателем. На основании этих данных можно оптимизировать производственную цепочку, переложив ряд задач по окончательной, предпродажной доводке товара на отдел сбыта.
Таким образом, управление сбытом продукции являются одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия фирмы и потребителя, как субъектов экономических отношений.
Для организации деятельности по реализации продукции на предприятиях создается служба сбыта или организуется сбыт через посреднические организации. Организация логистического сбыта продукции базируется на исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.
В данной работе рассматриваются аспекты управления сбытовой деятельностью организации - ООО «Мир».
Цель исследования - проанализировать взаимосвязь логистики и маркетинга в компании, дать практические рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности.
Объект исследования - ООО «Мир».
Предмет исследования - взаимосвязь логистики и маркетинга ООО «Мир».
В соответствии с целью и предметом были поставлены задачи:
1. Определить степень разработанности проблемы в теории и практике менеджмента.
2. Выделить и обосновать условия, обеспечивающие эффективное взаимодействие логистики и маркетинга в компании.
3. Определить роль системы сбыта в эффективности функционирования организации.
4. Провести анализ деятельности компании, оценить деятельность системы сбыта данной компании.
5. Предложить рекомендации по совершенствоанию системы логистики и маркетинга.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИКИ И СБЫТА ПРОДУКЦИИ
1.1 Сбыт продукции в логистике как основной аспект коммерческой деятельности компании
В большинстве случаев производство и потребление продукции не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладал готовый продукт, на реальный коммерческий успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного распределения и обмена, т.е. сбыта.
Сбыт продукции важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности), от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.
Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.
Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими.
Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией сбыта, с формированием и организацией сбытовых каналов. К ним относятся: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т.е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией).
Тактические задачи сбыта касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. М., 2003. С.290..
По организации системы сбыта подразделяют на:
1. Прямой сбыт. Этот вид сбыта характеризуется реализацией продукции производителя непосредственно потребителю. Наличествует прямая связь между фирмой и покупателем.
2. Косвенный сбыт. В этом случае между производителем и потребителем присутствует некое звено, которое выполняет посреднические функции. Обычно цепочка сбыта в таком случае состоит из производителя, организаций оптовой или розничной торговли и конечного потребителя.
По числу посредников различают сбыт:
1. Интенсивный. Большое число оптовых и розничных посредников.
2. Селективный. Подразумевает ограничение числа оптовых и розничных посредников на каком-либо уровне, обеспечивающем надлежащий контроль за расходами на сбыт, для предприятия производителя.
3. Исключительный. Подразумевает ограничение числа посредников до абсолютного минимума для сохранения высокого имиджа компании и полного контроля над каналом сбыта Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием. Екатеринбург, 1995.- С. 308.
Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Наличие канала сбыта подразумевает распределение функций, материальных и информационных потоков между участниками сбытовой сети.
Выделяют три основных блока в системе распределения, в которых формируется ценность товара:
Внешняя логистика - деятельность, связанная с накоплением, хранением и перемещением товара к покупателю (обработка заказов, складирование, транспортировка, составление календарного плана поставок).
Маркетинг и продажи - деятельность по сбору информации о потребностях покупателей, убеждению их в необходимости покупки (исследования рынка, личные продажи, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и проведение переговоров).
Сервис - деятельность по обеспечению услуг, поддерживающих или повышающих ценность товара (установка оборудования, ремонт, обучение, поставка запчастей и модернизация товара в соответствии с нуждами покупателя).
Данные виды деятельности (обеспечивающие неценовые конкурентные преимущества) выполняют производители или независимые посредники, но обычно распределяются между участниками маркетингового канала. В основе специализации в каналах распределения - получение сравнительных преимуществ. Создание собственных каналов позволяет производителям повысить эффективность инвестиций в основную деятельность, а посредники обычно более эффективны в пробуждении интереса к товару и его поставках на целевые рынки.
Основные преимущества, которыми обладают посредники, заключаются в том, что они имеют информацию о текущих и перспективных потребностях рынка компании, а также зачастую они могут лучше удовлетворять потребности. Таким образом, сбытовой канал - это взаимозависимые организации, участвующие в процессе доведения товаров или услуг до конечных пользователей. Участниками каналов сбыта являются оптовые и розничные предприятия торговли.
Предприятия оптовой торговли выполняют следующие функции: Оценка потребности и спроса на конкретные товары; Преобразование производственного ассортимента в торговый; Накопление и хранение торговых запасов; Кредитование поставщиков и покупателей; Информирование и консалтинговая поддержка поставщиков и покупателей.
Предприятия розничной торговли выполняют такие функции, как: Изучение покупательского спроса на товары; Формирование ассортимента товаров; Выполнение операций, связанных с производственной доработкой товаров; Продажа товаров; Оказание дополнительных услуг покупателям Дашков Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. М., 1999, С.132..
Типы сбытовых каналов:
Прямые каналы - связаны с перемещением товара или услуги без участия посредников;
Косвенные каналы - связаны с перемещением товара или услуги сначала от изготовителя к посреднику, а затем от него - к потребителю;
Смешанные каналы - объединяют черты первых двух каналов Багиев Л.Ю. Маркетинг: учебник. СПб., 1999, С. 327..
Сбытовые каналы можно также классифицировать и по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Исходя из данного критерия, сбытовые каналы можно классифицировать следующим образом:
Канал нулевого уровня - состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителю.
Канал одного уровня - включает одного посредника, через которого компания продает свою продукцию.
Канал двух уровней - включает двух посредников. Как правило, первый - это оптовый торговец, а второй - розничный.
Канал трех уровней - состоит из производителя, оптового, мелкооптового и розничного продавцов.
Каналы больших уровней, как правило, в коммерческой деятельности не применяются, так как рост количества уровней снижает управляемость канала и повышает конечную стоимость товара для потребителя.
Посреднические оптовые предприятия можно разделить на две большие группы: независимые посреднические организации и зависимые. Независимые посредники являются самостоятельными посредническими компаниями, приобретающими товары в собственность для дальнейшей перепродажи. Их, в свою очередь, можно разделить на две группы: Посредники с товарной специализацией - ограничивающиеся на работе с определенной товарной группой; Многотоварные посредники, не имеющие строгой товарной специализации и реализующие многопрофильную продукцию.
Независимые организации для изготовителей и получателей продукции являются самостоятельными посредническими организациями, приобретающими материалы в собственность с последующей их реализацией потребителям. Группа независимых оптовых посредников, применительно к сбыту продукции промышленного назначения, называется дистрибьюторами, является наиболее многочисленной и весомой в системе материально-технического обеспечения. Независимые оптовые посредники делятся на два типа: дистрибьюторы, имеющие (или арендующие) складские помещения; дистрибьюторы, не имеющие (не арендующие) складских помещений.
Последних иногда называют торговыми маклерами, на долю которых в развитых странах приходится примерно 20% предприятий и около 10% оборота независимых посредников. Эти предприятия отличаются более узким профилем деятельности. Они обычно имеют дело с крупногабаритными грузами, транспортировка и передача которых весьма трудоемка.
Дистрибьюторы, имеющие складские помещения, как правило, осуществляют в полном объеме коммерческую и производственную деятельность, входящую в компетенцию посредника. Их называют дистрибьюторами регулярного типа. Приобретая изделие за свой счет, они, как и торговые маклеры, принимают на себя весь риск, вызванный изменениями конъюнктуры, порчей, моральным старением и т.д. Дистрибьюторы также хранят товары, избавляя своих поставщиков и заказчиков от необходимости содержания складских запасов. Ими решается важная задача преобразования промышленного ассортимента выпускаемой продукции в торговый ассортимент в соответствии с производственными нуждами потребителей. Они занимаются транспортными операциями, кредитуют потребителей, осуществляют рекламную деятельность и, кроме того, оказывают консультационно-информационные услуги.
В зависимости от характера товарной специализации выделяются многотоварные дистрибьюторы, не имеющие строго определенной специализация и реализующие многопрофильную продукцию, а также дистрибьюторы, строго определяющие свою товарную группу. Последние классифицируются, в свою очередь, на различные категории в соответствии с количеством ассортиментных позиций. Расширение ассортимента рассматривается как важный фактор повышения конкурентоспособности.
Изготовитель может продавать продукцию дистрибьюторам, которые затем самостоятельно сбывают ее непосредственно потребителям. Выбор такого канала товародвижения будет эффективным только в случае, если: рынок разбросан, а объем сбыта в каждой географической зоне недостаточен для оправдания расходов по прямому каналу распределения; число оптовиков (посредников) обычно превышает количество региональных базовых складов изготовителя; изделие должно сбываться потребителям многих отраслей промышленности, а эффективный охват всех или большей их части бывает при использовании оптовых независимых посредников; потребители предпочитают закупать изделия мелкими партиями, неудобными для складской и транзитной обработки; разница между себестоимостью изготовления продукции и продажной ценой слишком мала для содержания собственной сбытовой организации, занимающейся проведением прямого товародвижения.
К числу зависимых оптовых посредников относятся: Брокеры; Закупочные конторы; Агенты, в том числе промышленные и сбытовые; Комиссионеры; Компании, занимающиеся проведением аукционов.
В отличие от независимых сбытовых организаций, получающих прибыль от реализации принадлежащих им товаров, агенты, брокеры и комиссионеры не претендуют на право собственности на продаваемые ими товары, работая за комиссионное вознаграждение. Размер вознаграждения зависит от объема и сложности совершаемых ими сделок Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М., 2003. 358 с..
Брокеры - сводят потребителей и изготовителей продукции для совершения сделки. Они хорошо информированы о состоянии рынка, условиях продажи, источниках кредита, установлении цен, потенциальных потребителях и владеют искусством вести переговоры.
Закупочные конторы представляют собой самостоятельные коммерческие предприятия. Оплата их услуг производится из расчета определенного процента от годовых продаж. Закупочные конторы по характеру работы близки к брокерам: они предоставляют своим клиентам информацию о движении цен, сведения о потенциальных партнерах, заключают по указанию своих клиентов сделки.
Комиссионеры получают товары от производителей на принципах консигнации, состоящей в поручении одной стороной (консигнанта) другой стороне (консигнатору) продать товары от своего имени, однако за счет консигнанта, то есть владельца продукции. Комиссионеры располагают конторой, а также складскими помещениями для приемки, хранения, обработки и продажи товаров. Они иногда предлагают кредит, обеспечивают хранение и доставку продукции, содержат сбытовой персонал. Комиссионеры могут вести переговоры по ценам с потребителями при условии, что цены не будут ниже минимального уровня, определенного изготовителем, а также действовать в условиях аукциона. Также они вправе предоставлять консигнанту и покупателям дополнительные услуги.
Агенты подразделяются на промышленных и сбытовых. Промышленные агенты, как правило, заменяют сбытовой персонал предприятия, но в отличие от работников службы сбыта получают не зарплату, а комиссионное вознаграждение. Сохраняя за собой формальную независимость, они в большей степени, чем другие посредники, зависят от указаний поставщика. Промышленные агенты располагают только конторой. В исключительных случаях они могут заниматься хранением и доработкой товаров поставщика на условиях консигнации. Промышленные агенты, как правило, работают на нескольких изготовителей и пользуются правом сбыта на определенной территории.
Существуют шесть видов сбыта: прямой, косвенный, интенсивный, селективный, нацеленный и ненацеленный.
Прямой сбыт широко распространен при продаже средств производства и реже - товаров широкого потребления.
Для продажи товаров широкого потребления применяется косвенный сбыт - продажа товаров через торговые организации, независящие от фирмы-производителя.
Интенсивный сбыт предназначен для продажи товаров широкого потребления, в том числе марочных (фирменных) товаров. Сущность такого сбыта заключается в том, что продажа товара ведется через большое количество различных посредников.
Селективный сбыт предусматривает ограничение числа торговых посредников. Его обычно используют при продаже товаров, требующих специального обслуживания, обеспечения запасными частями, создания ремонтных мастерских, подготовки специального персонала. Кроме того, селективный сбыт применяется при сбыте престижных товаров.
Нацеленный сбыт предполагает продажу товаров какой-либо конкретной группе покупателей. Ненацеленный сбыт применяется, как правило, для всех потенциальных покупателей, поэтому требует больших рекламных расходов. Сбыт товаров широкого потребления может осуществляться также сотрудниками разъездной службы (коммивояжерами или агентами).
Также важное место в современных системах сбыта занимают вертикальные, горизонтальные и многоканальные сбытовые каналы. Вызвано это тем, что в дезинтегрированных системах сбыта (получивших название конвенциональных каналов) каждая независимая компания, входящая в канал стремится оптимизировать исключительно свою политику закупок и сбыта, причем чаще всего это делается за счет других компаний, входящих в канал.
Существует три типа вертикальных сбытовых систем - корпоративные, управляемые и контрактные.
Корпоративные вертикальные сбытовые системы создаются там, где эффективные участники канала принадлежат одному владельцу. Такие поставщики выстраивают управляемые вертикальные сбытовые системы, члены которых обладают юридической и финансовой независимостью, но действуют под эффективным контролем самого сильного члена канала.
Горизонтальную сбытовую систему образуют две и более автономные компании, находящиеся на одном уровне канала и объединяющие усилия для совместного использования рыночных возможностей.
Горизонтальное сотрудничество позволяет партнерам получить доступ к дополнительным каналам распределения и торговым точкам, воспользоваться услугами дополнительного торгового персонала.
Таким образом, сбыт продукции - один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Сбыт является средством достижения поставленных целей предприятия и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей.
1.2 Логистический и маркетинговый подходы в управлении сбытовой политикой организации
Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.
Сбытовую политику фирмы следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.
Основными элементами сбытовой политики являются:
· транспортировка продукции -- её физическое перемещение от производителя к потребителю;
· доработка продукции -- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
· хранение продукции -- организация создания и поддержание необходимых её запасов;
· контакты с потребителями -- действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.
Логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и др. материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до промышленных предприятий; внутризаводской переработки сырья, материалов, полуфабрикатов; доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с его требованиями а также передачи, обработки и хранения соответствующей информации. Основная задача логистики - использование материалов, энергии, информации, персонала и средств производства. Предоставить потребителю продукцию в заданное время заданного качества в заданное место и за определенную цену.
Товар - это предмет или действие, обладающее полезными потребительскими свойствами и предназначенное для продажи. Товародвижение заключается в сочетании экономических и физических процессов перехода товара из сферы производства в сферу обращения. Звенность - число переходов товара от одного владельца к другому.
Логистика - нахождение такого канала товародвижения, который обеспечивает минимальные сроки и минимальные затраты по доставке товаров потребителю. Обеспечивает непрерывность производства и воспроизводства.
Материальный поток - совокупность ресурсов одного наименования, находящихся в процессе приложения к ним различных логистических операций (складирование - элементарный материальный поток).
В логистике для управления потоками использую функции:
- Планирование (установление оптимальной траектории движения, разработка расписания или графика следования потока, расчет потребностей в ресурсах для осуществления потока).
- Оперативное регулирование (отслеживание каждого объекта потока, согласно графику движения, выработка и применение управленческих воздействий).
- Учет, сбор, обработка, хранение и выдача информации о материальном потоке, составление отчетности).
- Контроль (степень соответствия фактических параметров потока плановым).
- Анализ (причины несоответствия плану).
- Координация (координация процессов закупки, сбыта).
Логистическая операция - обособленная совокупность действий, направленных на преобразование потока. Логистическая операция может быть материальной (транспортировка, складирование, погрузка) и нематериальной (сбор данных о материальном потоке, хранение и передача данных).
В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики на основе логистических подходов могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. М., 2001. С.29..
Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.
Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих).
Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента.
Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.
Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в течение некоторого периода времени.
С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде.
Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для прогнозирования сбыта продукции.
Анализ временных рядов относится к статистическим методам прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции.
Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах для прогнозирования объемов сбыта. Он заключается в разработке и отборе на базе компьютерной техники той математической модели, которая наилучшим образом отражает результат прежних объемов сбыта.
Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от тех конкретных задач, которые ставит предприятие. Прогноз сбыта продукции может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный прогноз охватывает от 5 до 25 лет, среднесрочный - от 1 до 5 лет, а краткосрочный - от 3 до 12 месяцев. Долгосрочные и среднесрочные прогнозы более важны для производителей продукции промышленного назначения и товаров широкого потребления длительного пользования, так как предприятиям нужно заранее планировать производственные мощности. Долгосрочное прогнозирование сбыта необходимо при разработке стратегического плана предприятия, а среднесрочное - для того чтобы проверить, правильно ли осуществляется развитие предприятия, предусмотренное долгосрочным прогнозом. Краткосрочный прогноз объема сбыта продукции приносит большую пользу при составлении планов сбыта, графиков производства продукции и управлении запасами готовой продукции.
Для многих предприятий существенной проблемой является распределение объемов сбыта по регионам, т.е. развертывание в регионах торговой сети. Распределение объемов сбыта в региональном разрезе: открытие собственных фирменных магазинов, баз, складов готовой продукции должно быть обоснованным и приносить определенный доход. При обосновании распределения объемов сбыта по регионам нужно оценить привлекательность каждого региона для продавца, уровень доходности регионов для фирмы сравнением возможной выручки от продаж и расходов.
Под каналом сбыта понимается путь прохождения готовой продукции от изготовителя к потребителю. Формируя канал сбыта, каждая фирма наделяет его конкретными функциями: Маркетинговые исследования; Участие в ценообразовании; Продвижение товара на рынке; Участие в корректировке планов производства и сбыта на основе позиции товара на рынке; Создание сети торговых точек и ведение продажи товара каждому конечному потребителю; Проведение комплекса работ по продажной подготовке продукции и организация послепродажного сервисного обслуживания потребителей.
Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Наиболее типичные решаемые задачи: изучение характеристик рынка; замеры потенциальных возможностей рынка; анализ распределения долей рынка между фирмами; анализ сбыта; изучение тенденций деловой активности; изучение товаров конкурентов; краткосрочное прогнозирование; изучение реакций на новый товар и его потенциала; долгосрочное прогнозирование; изучение политики цен.
Маркетинговые исследования - процесс состоящий из пяти этапов:
На первом происходит четкая определение проблемы и постановка целей исследования.
Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных.
Третий этап - сбор информации с помощью внекабинетных или лабораторных изысканий.
Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявление разного рода взаимосвязей.
Пятый этап - представление основных результатов, которые дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.
Большое значение при разработке сбытовой политики имеет установление предельного ценового показателя, ниже которого цена не должна опускаться. Определяется он издержками производства и той минимальной ценой, неполучение которой делает продажу продукции бессмысленной. В редких случаях может возникнуть ситуация, когда продавец идет на установление бесприбыльной цены (на уровне издержек производства), если он желает обойти конкурента посредством более низкой цены. Наиболее сложным является установление объективной цены продажи.
Фирма при назначении цены исходит из реальных возможностей того, что может получить за свой товар. Поэтому, если учитывать естественное стремление (цель) фирмы к максимализации прибыли, то решение значительной части задач сбытовой политики определяется тем, на сколько фирма может варьировать объемы и цену продажи своих товаров.
Теоретически возможно нахождение оптимального объема продаж и цены, при которой этот объем может быть продан. Для этого необходима полная информация о рыночном спросе, предельных затратах и производственных возможностях. Продвижение товара по каналам сбыта порождает необходимость установления цен, по которым он приобретается каждым последующим звеном.
Для продвижения продукции на рынке необходима рекламная деятельность. Исследование рекламной деятельности представляет собой анализ и оценку сравнительной эффективности различных методов продвижения на рынке изделий и услуг. Под продвижением продукта в современном маркетинге, понимается, прежде всего, усилие предприятия - производителя или фирмы - поставщика, общаться со своими потребителями находить нужные ответы на поступающие вопросы. Продвижение продукта включает такие элементы: рекламная деятельность; стимулирование сбыта для потребителей, заинтересовывающие их в совершении покупки того или иного изделия или услуги; общественная, или публичная, известность и связи с общественностью; персональные продажи.
Для корректировки планов производства и сбыта на отслеживание позиции товара на рынке у фирмы есть два возможных пути на позиционирование товара на рынке: позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка; второй путь - товар, которого еще нет на рынке.
Для того чтобы, максимизировать прибыль фирма может создать собственную сеть торговых точек. В данном случае, руководству фирмы необходимо принять решение в отношении: целевого рынка, товарного ассортимента, оформления, рекламных обращений и средств рекламы, уровней цен и т.п., необходимо регулярно заниматься маркетинговыми исследованиями, чтобы быть уверенными в удовлетворенности своих клиентов; товарного ассортимента и комплекса услуг - товарный ассортимент должен отвечать покупательским ожиданиям целевого рынка, именно товарный ассортимент становится ключевым фактором в конкурентной борьбе между аналогичными предприятиями.
Предпродажная подготовка продукции и организация после продажного сервисного обслуживания потребителей также является необходимой функцией сервисной деятельности организации.
Для того, чтобы процесс формирования сбытовой политики проходил более организованно и по возможности с меньшими издержками, он должен соответствовать следующим этапам:
Первый этап - определение целей сбыта. В зависимости от системных целей деятельности фирмы на конкретном рынке целями сбыта могут быть: объем сбыта, доход или прибыль, время сбыта, использование ресурсов, степень охвата рынка, степень контроля за товародвижением и другое.
На втором этапе избирается стратегия сбыта. Прежде всего, принимается решение о выборе принципа построения косвенных каналов - с использованием «проталкивания» или «втягивания» на практике указанные принципы часто дополняют друг друга. Результатом второго этапа является исполнение общей концепции сбыта предприятия с точки зрения структуры организации, построенных информационных связей, условий, на которых будет осуществляться поставка продукции, оценка величины сбытового бюджета.
Третий этап - отбор посредников и участников сбытовой системы. С этой целью устанавливается перечень конкретных требований к ним, вытекающих из общей концепции сбыта. Требования могут быть связаны с рыночными возможностями посредников (охват рынка), способностью маневрировать, уровнем профессионализма работников, возможностями демонстрации продукции, оказания услуг потребителям и т.д.
На четвертом этапе осуществляется поиск путей осуществления успешного сотрудничества между участниками каждого канала распределения. Сама по себе возможность сотрудничества уже вытекает из общности интересов по реализации конкретного товара. Однако, чтобы она могла быть реализована практически и с максимальной прибылью для всех сторон, применяют методы, стимулирующие сотрудничество.
Пятый этап - разработка технологии контроля сбытовой деятельности в целом, по каждому каналу распределения и отдельным посредникам. Контрастируемыми параметрами здесь могут быть достигнутый объем сбыта, сложившийся уровень издержек на сбыт и рентабельности продаж, качество работы с потребителями, оперативность в решении проблем сбыта, отношения сотрудничества, завоеванный у потребителя имидж и др.
Таким образом, сбытовая политика компании основана на выборе и разработке канала сбыта, который охватывает все необходимые функции по промежуточной обработке продажи товаров конечному потребителю лучше конкурентов и при наиболее низких относительных расходах, состоит из этапов, реализует функции и задачи деятельности предприятия и получения коммерческой выгоды.
1.3 Сбытовая деятельность предприятия, как взаимосвязь логистики и маркетинга
логистика маркетинг управление сбыт
В широком смысле управление сбытом может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь - частью общего плана компании.
Участники каналов сбыта выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.
Основные управленческие функции, осуществляемые в практике процесса управления системой сбыта: изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы; заключение договоров с потребителями или посредниками; учет и контроль выполнения договоров; разработка плана отгрузки товаров клиентам; определение каналов сбыта; организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам; информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров; стимулирование сбыта; установление обратной связи с потребителями и регулирование.
Этапы управления сбытом:
1. Определении каналов сбыта.
2. Выбор посредников.
3. Организация поставок.
4. Стимулирование деятельности посредников.
5. Контроль деятельности посредников.
Выбор определенного типа маркетингового канала зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала, хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке, то ей следует обратиться к услугам посредников.
Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. Выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.
Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности: сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик; отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.
Определившись с общим количеством посредников, необходимо определить их тип. Для этого необходимо проанализировать преимущества и недостатки каждого типа посредника относительно ключевых задач компании в сфере распределения.
Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации. К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические «приманки», побуждающие посредников продвигать товар производителя. Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить доступ к рынку.
Контроль производителя над деятельностью участников сбытового канала позволяет направлять её в интересах поставщика, или по крайней мере оказывать на неё значительное влияние. Степень контроля зависит от согласованных контрольных цифр результативности работы: норм сбыта, показателей товарно-материальных запасов, времени доставки товара покупателям и программ по поддержке, стимулированию сбыта и обучению персонала. Результаты текущей работы периодически сравниваются с контрольными цифрами, выявляются отклонения и принимаются соответствующие меры.
Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.
Организация сбыта "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом.
Организация "по видам товаров" требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга.
Организация "по рынкам" требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей.
Организация "по территориям" позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. Минск, 1998, С.277.
Структура службы сбыта на предприятиях должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.
Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др. К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.
Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.
Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.
Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.
Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.
Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению. Такими целями могут быть: достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; рационализация товародвижения; повышение действенности претензионной работы; выбор оптимальных каналов реализации продукции; минимизация затрат на транспортировку; оптимизация всех видов затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия; усиление действенности рекламной политики предприятия; стимулирование спроса покупателей.
Перечень целей может быть различным как на разных предприятиях, так и в разные периоды на одном и том же предприятии. Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а, следовательно, и глубина исследования будут зависеть от того, в каких условиях функционирует.
Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры -- основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют базу для проведения всех коммерческих операций в течение прогнозного периода и составления текущих планов реализации и доходов.
После определения проблем и конкретных целей намечаются пути, этапы и последовательность действий для их достижения, т.е. разрабатывается план (программа) деятельности службы сбыта. Включение конкретных разделов в план обусловливается поставленными целями.
Управление сбытом должно осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факторов деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетинговой стратегии.
Именно в системе сбыта концентрируется результат всей деятельности, поэтому даже хорошо разработанная и правильно рассчитанная стратегия может провалиться, если система сбыта не соответствует поставленным задачам.
Взаимодействие логистики и маркетинга при формировании гибкой политики обслуживания клиента