Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС»

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка 138 страниц, 4 формулы, 13 рисунков, 19 таблиц,
33 источника, 5 приложений.

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.

Объектом исследования выступают стратегические преобразования в ООО «КАМСС» в современных условиях, а также разрабатываемые и реализуемые организацией перспективные направления функционирования.

Предметом исследования являются концепции и методы стратегического управления развитием организации, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Цель дипломной работы совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС».

В процессе работы проведен анализ литературных источников по исследуемой проблеме, анализ основных показателей работы организации, анализ финансовой деятельности организации; анализ внешней и внутренней среды организации.

В результате исследования теории вопроса и анализа внутренней и внешней среды организации была разработана стратегия развития ООО «КАМСС» с оценкой её экономической эффективности.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………5

1 Теоретические аспекты стратегического управления организациеЙ………………………………………………………………………7

1.1 Понятие и сущность стратегического управления …………………………7

1.2 Особенности, структура и содержание системы стратегического управления………………………………………………………………………………….10

1.3 Виды стратегий развития организации…………………………………...….25

2 Анализ системы стратегического управления ООО «КАМСС» г. Новокузнецк……………………………………………………………………….33

2.1 Краткая характеристика ООО «КАМСС»……………….…………………...33

2.2 Анализ внешней среды организации……………………………………......36

2.3 Анализ внутренней среды ООО «КАМСС»……………………………….73

2.4 SWOT-анализ…………………………………………………………………95

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАМСС»………………………………………………………………………101

3.1 Стратегические направления усиления рыночных позиций ООО «КАМСС»………………………………………………………………..…..........101

3.2 Проектные мероприятия по реализации основных стратегических направлений организации…………………………………………………………………108

3.3 Оценка экономической эффективности проектных мероприятий…….…114

Заключение…………………………………………………..……………………121

Список использованной литературы…………………………………126

Приложение А………………………………………………….………………….129

Приложение б…………………………………………………….………………130

ПРИЛОЖЕНИЕ В……………………………………………………….……………135

ПРИЛОЖЕНИЕ Г……………………………………………………….……………136

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….……137

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия в общем случае рассматривается, как согласованная собственниками и руководителями компании система долгосрочных целей её развития, а также мероприятий, проектов и программ в качестве путей их достижения.

Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления, включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения, для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны.

Существует большое количество публикаций, посвященных проблемам успешного функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях, но необходимо отметить определенный недостаток теоретических и практических разработок, раскрывающих стратегический аспект их развития. Динамично изменяющаяся бизнес-среда формирует потребность компаний в системной оценке разрабатываемых и применяемых стратегий.

Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет актуальность представленного исследования.

Цель дипломной работы совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС».

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

• определить понятие и сущность стратегического управления;
• выявить особенности, содержание и структура системы стратегического управления;
• рассмотреть основные процессы стратегического управления;
• дать краткую характеристику ООО «КАМСС»;
• проанализировать внешнюю среду организации
• провести управленческое исследование внутренней среды
• осуществить SWOT-анализ;
• определить основные направления совершенствования системы управления;
• оценить экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления.

Объектом исследования выступают стратегические преобразования в ООО «КАМСС» в современных условиях, а также разрабатываемые и реализуемые организацией перспективные направления функционирования.

Предметом исследования являются концепции и методы стратегического управления развитием организации, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Исследованию концептуальных основ стратегического управления развитием организации посвящены научные труды отечественных и зарубежных ученых И. Ансоффа, О.Н. Бакунеца, С.А. Баркалова, С.А. Баркалова, В.Р. Веснина, И.В. Гуреева, С.Д. Ильенковой, У. Кинга, Д.Клиланда, А.Д. Климентова, А.Клочкова, В.В. Коваева, Р.Коха, М.Н. Крейниной, Н.Ю. Кругловой, А.Д. Куделя, А. Кудинова, Б.Т. Кузнецова, В.С. Кузнецова, Т.В. Логвиновой, М. Портера, Дж. Самплера и др.

В ходе исследования используются: системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, статистического анализа.

Цель и задачи определяют структуру дипломной работы, состоящей из введения, трёх частей, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1 Теоретические аспекты стратегического управления организацией

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) может рассматриваться с различных точек зрения. По мнению З.Е. Шершневой, это функция управления, распространяемая на долгосрочные цели и действия компании 1. Автор считает, что формулировка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент в работе Б.Л. Скрынченко- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов 2.

А.И. Руденко считает, что стратегический менеджмент может рассматриваться, как концепция выживания в конкретных условиях. Он даёт определенное представление о том, каким должно быть предприятие в перспективе: в каком окружении ему предстоит работать, какие иметь конкурентные преимущества, какую позицию занимать на рынке, какие изменения в компании предстоит осуществить 3.

По-мнению А.К. Семенова, можно определить стратегический менеджмент, как сферу управленческой деятельности, состоящей в реализации перспективных целей организации через осуществление изменений в компании 4. Важно, что стратегическое управление выступает как процесс, в результате которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением.

В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая методологию, инструменты, приёмы принятия стратегических решений и способы их практической реализации 5. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач компании и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и окружением, которые позволяют ему добиваться своих целей, соответствует его внутренним возможностям, позволяет оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды.

С позиции управления в социально-экономических системах, в стратегическом менеджменте выделяются функциональная, процессная и элементная стороны 6.

Функциональная – управление рассматривается как совокупность направленных на достижение определённых результатов видов деятельности.

В рамках процессной стороны управление рассматривается как процесс подготовки и принятия решений, т.е. действия по выявлению и разрешению проблем.

Элементная сторона рассматривает управление, как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Эффективность стратегического менеджмента определяется тем, что он:

• обеспечивает системный комплексный взгляд на компанию и её внешнее окружение;
• на основе использования методов и подходов к сбору и обработке информации облегчает принятие стратегических решений;
• обеспечивает коммуникации и координацию по горизонтали и по вертикали;
• помогает справиться с негативными изменениями и провести целевые положительные изменения;
• даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
• помогает осуществлять стратегический выбор и реализовывать стратегию 7.

Рассматривая сущность стратегического менеджмента, необходимо отметить, что она заключается в ответе на три основные вопроса:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время;
• в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет;
• каким способом достигнуть желаемого положения 8.

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны понимать текущую ситуацию, в которой находится компания, прежде чем решать, в каком направлении развиваться дальше. Для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа ситуаций (прошлых, настоящих и будущих).

Второй вопрос отражает ориентацию стратегического менеджмента на будущее. Здесь необходимо чётко определить, какие цели ставить и к чему стремиться.

Третий вопрос напрямую связан с реализацией сформированной стратегии. Важно, в процессе может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими и ограничениями указанного этапа являются система управления, доступные ресурсы, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию на практике.

Стратегический менеджмент по своему предметному содержанию обращается только к базисным, основным процессам компании и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, которые:

1. ориентированы на перспективу и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2. сопряжены с существенной неопределенностью, т.к. связаны с учётом неконтролируемых внешних факторов, воздействующих на компанию;
3. связаны с привлечением ресурсов, значительных по объёму, и могут иметь серьёзные, долгосрочные последствия для компании 9.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию компании;
• внедрение новшеств (обновленная продукция, инновационные технологии и пр.);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры управления или производства, новые формы взаимодействия с поставщиками и потребителями, организации и оплаты труда);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние компаний и т.д. 10

Проведенные исследования показывают многофакторность системы стратегического менеджмента и свидетельствуют об отсутствии единого мнения о понятии и сущности стратегического управления.

Можно сделать вывод – разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента, а продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

1.2 Особенности, структура и содержание системы стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач 11.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии 11.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что существующие подходы к структуре и содержанию системы стратегического управления являются неоднозначными.

И. Ансофф выделяет следующую совокупность ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация 12.

По М. Мескону система стратегического управления состоит из девяти элементов 13. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 – Система стратегического управления по М. Мескону

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают систему стратегического управления в контексте трех составляющих, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять элементов:

1. стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2. выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии 14.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения 15.

Модель стратегического управления В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех элементов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов 14.

О. Виханский систему стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации 11.

Эти процессы логически следуют один за другим, при этом всегда существует устойчивая обратная связь, которая обуславливает обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важнейшая особенность структуры системы стратегического управления, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура стратегического управления

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга 12. Они рассматривают систему стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1. управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
2. оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Таким образом, в общем виде система стратегического управления состоит из следующих четырех блоков:

1. «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
2. «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
3. «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов);
4. «контроль» (оперативное управление, оценка и контроль).

Система стратегического управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Система стратегического управления

Из рисунка 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а стоит над всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе (рисунок 3), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 4) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия) [16, с.45].

Рисунок 4 – Среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [17, с.58].

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе[18, с.123].

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными [19, с.271]. Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1 – Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
- демографические изменения; - система ценностей общества; - вкусы и предпочтения общества; - уровень образования; - образ жизни и культурное развитие.	- альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; - государственные приоритеты развития науки и техники; - новые открытия; - изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
- динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; - процентные ставки и уровень инфляции; - соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; - уровень безработицы и ставок налогов; - цены на энергоносители.	- влияние правительства на экономику; - трудовое, налоговое, экологическое законодательство; - лоббирование политическими группами; - правовая культура страны; - уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера» (рисунок 5). Она была предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

• существующие конкуренты;
• клиенты, покупатели;
• поставщики;
• новые конкуренты и рыночные новички;
• товары-заменители или товары-субституты.

Рисунок 5 – Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2).

Таблица 2 – Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов	Критерий оценки
0	- давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
1	- минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
2	- давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;
3	- нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;
4	- активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
5	- очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
6	- полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 3).

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Таблица 3 – Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах	Рекомендуемые действия
0-1	- надо «давить» дальше;
2-3	- ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;
4-5	- нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами;
6	- уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

 

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды, зачастую с использованием методики PEST-анализа.

Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам, что осуществляется при помощи SWOT-анализа. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия 11.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [11].

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

Цель SWOT-анализа – сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации. Задача – выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение компании. Направление работы – увеличение значения показателя, укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [13].

Определение миссии и целей компании, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх подпроцессов, требующих большой и ответственной работы:

1. формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования, её предназначение, придаёт оригинальность;
   1. определение долгосрочных целей;
   2. установление краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели:

1. положение на рынке. Целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса компании;
   1. инновации. Целевые установки связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;
   2. производительность. Более эффективной является компания, обеспечивающая производство продукции по наиболее низкой себестоимости. Для любой фирмы важны показатели производительности труда, энергоёмкости, ресурсосбережения;
   3. ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости компании от одного источника сырья;
   4. прибыльность. Цели связаны с достижением определенной рентабельности, обеспечением уровня прибыли и, как правило, выражены количественно;
   5. управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой ориентирующейся на долгосрочную перспективу фирмы. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – это некоторые из факторов, влияющих на эффективность управления;
   6. персонал. В отношении персонала цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением достойного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением квалификации;
   7. социальная ответственность. Большинство экономистов признаёт, что отдельные компании должны ориентироваться не только на рост прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу получившей широкое распространение в последние годы концепции социально-этического маркетинга. Фирма, как открытая система, должна поддерживать связь с окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа организации 3.

Цели компании могут быть разных видов, в частности, разделяться на стратегические и финансовые.

После определения миссии и целей, с учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. На этом этапе принимаются решения относительно средств, при помощи которых компания будет добиваться достижения целей.

Процесс планирования стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п.

Связующим звеном между этапами «разработка» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса реализации стратегии состоит в том, что он не является процессом её выполнения, а только создаёт базу для выполнения стратегии и достижения компанией поставленных целей. Часто на практике фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неверно проведенного анализа, на основании которого сделаны неверные выводы, или из-за произошедших непредвиденных изменений во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может для реализации стратегии в полной мере привлечь имеющийся у фирмы потенциал, в частности человеческий.

Основная задача этапа состоит в создании необходимых предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии – это проведение стратегических изменений в компании, переводящих её в состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В стратегическом управлении оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

В качестве основных задач контроля можно выделить следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями оценка состояния контролируемого объекта;
• определение причин выявленных отклонений;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Процесс контроля представлен на рисунке 6. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании.

Рисунок 6 Этапы процесса контроля

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, т.к. его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Система стратегического управления компанией является комплексным понятием и включает в себя стратегическое планирование, мониторинг и контроль реализации запланированного.

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления компанией, обеспечивающую управление целенаправленным развитием объекта. При её отсутствии процесс развития идёт нескоординировано и приводит к непредсказуемым результатам, отличным от тех, что были заложены в стратегиях.

1.3 Виды стратегий развития организации

Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл – «искусство военного командования», т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления [12, с.14].

Стратегия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [20, с.18].

Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (приложение А):

• корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);
• деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании);
• функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;
• операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов) 12.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный уровень, приложение А).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания [21, с.161].

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

1. стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;
   1. стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;
      1. стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;
      2. сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
      3. сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [22, с.269].

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения [23, с.262].

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии – это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [24, с.59].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.[24, с.64].

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично – от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии [25, с.112].

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере – операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного
дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Разработка стратегии представляет собой творческий процесс и не может осуществляться по законам, нормативам, стандартам и инструкциям, он связан с формированием целей развития компании.

Проведенные исследования показывают, что в общем смысле стратегия управления – это план управления компанией, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной организацией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки и является средством достижения поставленных целей.

2 Анализ СИСТЕМЫ стратегического УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАМСС» г. НОВОКУЗНЕЦК

2.1 Краткая характеристика ООО «КАМСС»

Компания «КАМСС» крупнейший оператор рынка Западной Сибири по обслуживанию техники горнодобывающей промышленности. История «КАМСС» началась в 1998 году, когда в Кузбассе появился первый БЕЛАЗ с двигателем Cummins, гарантийным обслуживанием и ремонтом которого, занималась компания «КАМСС».

В настоящее время компания имеет дилерский  договор  по продаже и гарантийному ремонту продукции фирмы Cummins крупнейшего в мире производителя дизельных и газовых двигателей.

Компания является официальным представителем производителя дорожно-строительных машин Dressta, а так же дистрибьютором компаний по производству фильтрующих элементов Fleetguard, и машинных масел Valvoline. Большое внимание «КАМСС» уделяет сервису, осуществляя ремонт и обслуживание машин, строительной и карьерной техники других производителей, в том числе ряда отечественных. На собственной ремонтной базе компания осуществляет  текущий и капитальный ремонт, при этом строго соблюдая рекомендации завода-изготовителя.

«КАМСС» работает в 13 областях и краях России. Это Кемеровская, Новосибирская, Читинская, Красноярский край, Алтайский край, республики Хакассии и Тыва, Бурятский автономный округ, Иркутская область, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Введены в строй  ремонтные базы на разрезах Бачатский, Талдинский, Кедровский, а так же на рудниках Хакасии и Бурятии.

Миссия компании построить качественный мир сервиса, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал постоянными инновационными идеями, вниманием и оперативностью работы компании.

Достижение поставленной цели производится путем оказания высококачественного сервисного обслуживания, а также текущих и капитальных ремонтов двигателей, узлов и агрегатов,  поставляемых нашей компанией, что является нашим главным отличием.

Гибкая система работы с заказчиком, поиск оригинальных путей решения поставленных задач, инновационные программы, индивидуальный подход - всё это на протяжении многих лет существования КАМСС позволяет ассоциировать компанию с такими понятиями, как надежность, доверие, качество, стабильность.

ООО «КАМСС» компания по ремонту и обслуживанию двигателей, успех которой основан на профессионализме, компетентности её сотрудников. В штат привлекаются как опытных, зарекомендовавшие себя на рынке профессионалы, так и молодые специалисты, желающих как можно полнее раскрыть свои таланты и сделать карьеру.

Менеджмент и специалисты компании. Имея разветвленную сеть филиалов, в компании выстроена система управления и разработана система развития менеджеров. Все специалисты компании «КАМСС», которых на сегодняшний день более 100 человек,  имеют высшее техническое образование, а так же  прошли соответствующую подготовку на Западе. Более того, сегодня компания «КАМСС» вправе сама готовить специалистов для обслуживания двигателей и техники.

Основные технико-экономические показатели за 3 года представлены в
таблице 4.

Таблица 4 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «КАМСС» за 2011 – 2013 гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/- 2012/2011	Темп роста, % 2012/2011	Отклонение, +/- 2013/2012	Темп роста, % 2013/2012
Объем реализации услуг и продукции, тыс.руб.	573305,1	765 885,72	1 015 844,41	192580,62	133,6	249958,69	132,6
Себестоимость услуг и продукции, тыс.руб.	445 725,1	569 640,8	812 316,2	123 915,7	127,8	242 675,4	142,6
Основные производственные фонды, тыс. руб.	188 589,00	196 324,25	220 492,06	7735,25	104,1	24167,75	112,3
Продолжение таблицы 4
Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/- 2012/2011	Темп роста, % 2012/2011	Отклонение, +/- 2013/2012	Темп роста, % 2013/2012
Среднесписочная численность работников, чел.	405	427	438	22	105,4	11	102,6
Среднесписочная численность рабочих, чел.	307	325	328	18	105,9	3	100,9
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	85 654,51	113 523,32	140 997,27	27868,81	132,5	27473,95	124,2
Среднемесячная заработная плата работника, руб. (п.5/п.3/12 месяцев*1000)	17 624,38	22 155,21	26 825,96	4530,83	125,7	4670,75	121,1
Среднемесячная заработная плата рабочего, руб.	18 546,97	23 427,41	27 026,96	4880,44	126,3	3599,55	115,4
Доля зарплаты АУП от общего ФОТ %	31,41	29,10	27,05	-2,4		-1,96
Отработано человеко-часов за год, час	907 003	1 044 624	1 025 231	137 621	115,2	-19 393	98,1
Среднечасовая заработная плата работника, руб.	94,44	108,67	137,53	14,23	115,1	28,86	126,6
Доля зарплаты в объеме работ, %	14,94	14,82	13,88	-0,12		-0,94
Фондоотдача	3,04	3,90	4,61	0,86	128,3	0,71	118,1
Зарплатоотдача	6,69	6,75	7,20	6,0	100,9	0,45	106,8
Зарплатоотдача АУП	21,31	23,19	26,64	1,88	108,8	3,45	114,9
Производительность труда 1-го работника, тыс.руб.	1415,57	1793,64	2319,28	378,07	126,7	525,64	129,3
Прибыль от реализации услуг и продукции, тыс.руб.	127 580	196 244,9	203 528,3	68 644,9	153,8	7 283,4	103,7
Рентабельность продаж, %	22,25	25,6	20,0	3,35		-5,6

На основе таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Положительной тенденцией является стабильный рост объема реализованной продукции, работ, услуг как в 2012 г., так в 2013 г. Наибольшие темпы роста наблюдаются в 2012 г. по сравнению с 2011 г. (133,6%). Положительной также является динамика прибыли, резкий рост прибыли от реализации услуг, работ, продукции наблюдается в 2012 г., темп роста составил 153,81 %. Это связано с тем, что рост затрат произошел в 2012 г. меньшими темпами, чем в 2013 г. В 2013 г. резко увеличилась себестоимость услуг на 42,6%, что связано с повышением отдельных статей расходов. И этот факт привел к снижению в 2013 г. темпов роста прибыли (103,72%) и снижению рентабельности продаж на 5,6%.

В течение 2011-2013 гг. предприятие наращивает темпы роста своей деятельности, что находит отражение в увеличении стоимости основных производственных фондов (на 12,3% в 2013 г.), росте среднесписочной численности работников предприятия (за три года численность увеличилась на 33 человека). Наибольший рост численности работников наблюдается в 2012 г. по сравнению с 2011 г., темп роста 105,4%.

Положительным является изменение производительности труда. В 2012 году этот показатель увеличился на 378,07 тыс.руб. по сравнению с 2011 г., темп роста 126,7%. В 2013 г. наблюдается еще больший рост показателя на 525,64 тыс.руб.(29,3%).

Увеличивается ссреднемесячная заработная плата как работников в целом, так и категории рабочих более чем на 25% в 2012 г., в 2013 г. рост продолжается, но темпы немного снижаются.

Таким образом, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде ООО «КАМСС» функционирует эффективно, основные экономические показатели имеют положительную динамику.

2.2 Анализ внешней среды организации

Основной целью развития сферы обслуживания техники горнодобывающей промышленности является обеспечение регионов качественным сервисом, оптимизация бизнеса клиентов, которые все больше доверяют обслуживание и ремонт техники профессионалам, благодаря этому существенно экономя как временные, так и финансовые ресурсы. Для обеспечения устойчивого роста этой сферы деятельности необходимо наличие большой потребительской базы – горнодобывающих предприятий, повышение рентабельности их деятельности, которое приводит к увеличению спроса на горнодобывающую технику. В связи с этим основным фактором внешней среды является состояние и развитие горнодобывающей отрасли промышленности. Для оценки и анализа факторов макросреды используем метод PEST – анализа.

Политические факторы

Государственное регулирование. Горнодобывающая отрасль является одними из наиболее подверженных государственному регулированию в мире. Для проведения работ по разведке и разработке, а также для оборудования и эксплуатации месторождения необходимо получать лицензии и разрешения различных государственных органов. Как правило, необходимая для нормальной деятельности инфраструктура, включающая железные дороги и порты, также находится в собственности государства. Это означает, что компаниям и их агентам приходится тесно взаимодействовать с государством и государственными органами с целью доставки своей продукции на рынки сбыта. Кроме того, именно государственные органы проводят оценку экологических и социальных последствий деятельности компании, планирование развития на местном и региональном уровне, утверждают стандарты безопасности, а также следят за инвестированием и распределением доходов от добычи полезных ископаемых.

Из-за специфики горнодобывающей отрасли менеджерам приходится чаще, чем остальным, взаимодействовать с представителями государственных органов, некоторые из которых рассчитывают на получение материальной выгоды от компании. Сотрудники должны понимать, что они могут стать объектом внимания государственных служащих или других лиц, чьей целью является скомпрометировать компанию и их лично, и должны точно знать, как действовать в подобных ситуациях.

Согласно индексу коррупции, составленному в 2008 году, горнодобывающая отрасль занимает четвертое (из 19) место в мире среди отраслей, где вероятность коррупции наиболее высока, а также третье место среди отраслей, чаще всего использующих добровольные взносы в политические партии в качестве инструмента влияния. Понимая это, руководители горнодобывающих компаний должны учитывать риски, связанные с работой в выбранном регионе, ориентируясь на исследования таких агентств, как Transparency International и Extractive Industries Transparency Initiative (EITI), а также на собственное знание отрасли.

Говоря о государственной поддержке горнодобывающей отрасли можно отметить существование ряда федеральных и областных законов, позволяющих субсидировать часть процентной ставки по налоговым кредитам; есть законодательство, связанное с возвратом экологических платежей. В части налоговых льгот и софинансирования процентной ставки существует механизм, утверждённый законодательством Кемеровской области по представлению проектов на инвестиционный совет, где исходя из платёжеспособности, целей, эффективности данного проекта принимаются решения о финансовой поддержке в том или ином объёме.

Все отчетливее проявляются проблемы, связанные с совершенствованием законодательства в угольной отрасли, обогащением, глубокой переработкой угля, воспроизводством минерально-сырьевой базы, угольным машиностроением, социальными и кадровыми вопросами. Все эти вопросы требуют разработки стратегических мер по их успешному решению 26.

Государственные программы развития горнодобывающей отрасли. Минпромторг России разработал «Долгосрочную государственную программу изучения недр и воспроизводства минерально-сырьевой базы России на основе баланса потребления и воспроизводства минерального сырья». Согласно этому документу в будущем российская горнорудная промышленность будет развиваться в соответствии с тенденциями ускоренного развития энергомашиностроения, электротехники, транспортного машиностроения, строительства.

Губернатор Кемеровской области А.Г.Тулеев доложил о ходе реализации программы развития угольной отрасли в Кузбассе до 2030 года на комиссии по вопросам стратегии развития ТЭК и экологической безопасности.

Как подчеркнул губернатор А.Г.Тулеев, с января 2012 года в рамках программы развития угольной отрасли РФ до 2030 года в Кузбассе привлечено почти 130 млрд. рублей инвестиций. На эти деньги построено за 2012-2013 годы 7 новых предприятий по добыче и переработке угля. Заработная плата в целом по отрасли с января 2012 года по сегодняшний день выросла на 12% и составляет в среднем 37 тыс. 400 рублей (было 33 тыс. 380 рублей). А в целом, за последние 15 лет вложено в отрасль 504 млрд. рублей, построено 74 новых предприятия. В итоге в 2012 году Кузбасс вышел на невиданный в советское время результат по угледобыче – 200 млн. тонн. При этом, если в те годы на шахтах и разрезах работало 315 тыс. человек, то сейчас здесь трудятся всего 109 тыс. человек, то есть практически в три раза меньше.

Распоряжением Правительства РФ от 28 августа 2003 г. №1234-р была утверждена «Энергетическая стратегия России на период до 2020 г.», где была определена роль угля в топливно-энергетическом комплексе страны, в том числе представлены перспективы развития Кузнецкого бассейна. Однако уже сейчас наблюдаются серьезные расхождения между фактическими и программными показателями работы угольной отрасли Кузбасса. Так, на предприятиях Кузбасса в 2006 г. было добыто 174,3 млн. т, а в 2007 г. – 181,7 млн.т. угля, что практически соответствует объемам, предусмотренным в «Стратегии на 2020 г.» (178-184 млн. т). По имеющимся прогнозам объем добычи угля должен составить к 2020 г. 240 млн. т, а к 2025 г. - 270 млн. т, что вполне реально, учитывая ресурсы угля в Кузнецком угольном бассейне до глубины 600 м, оцениваемые в 218 млрд. т [27].

На сегодняшний день выданы лицензии или выставлены на аукцион новые участки на добычу угля с проектными мощностями более 100 млн.т/год и выдача лицензий будет продолжаться и дальше. С учетом ввода-выбытия угледобывающих предприятий производственные мощности к 2015-2020 гг. уже на сегодняшний день просматриваются в объемах порядка 250-265 млн. т. 27.

Государственное регулирование конкуренции. Государственный фонд поддержки предпринимательства Кемеровской области разрабатывает и реализует несколько направлений поддержки малого и среднего бизнеса. Среди них:

• проектное финансирование;
• программа предоставления микрозаймов;
• программа предоставления поручительств перед банками;
• программа предоставления поручительств перед лизинговыми компаниями;
• консультационная поддержка для предпринимателей [28].

Также для поддержки предпринимательства действует муниципальная программа «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в городе Новокузнецке на 2012-2015 годы» [28].

Экономические факторы

Влияние на экономику Кузбасса. Угледобывающая отрасль Кузбасса дает около 40% поступлений в бюджет области, поэтому от ее дальнейшего функционирования будет зависеть экономическое развитие Кемеровской области. Учитывая, что в Кузбассе добывается более 56% от общего объема добычи угля по России, в том числе более 80% коксующихся марок углей, роль угольной промышленности Кузбасса выходит за рамки региональной, приобретает федеральное значение. От развития Кузбасса в значительной степени будет зависеть энергетическая безопасность России и перспективы развития коксохимической и металлургической отраслей. Кроме того, являясь основным поставщиком российского угля на мировой рынок (~80%), Кузбасс значимую роль начинает играть и на мировых рынках энергетического угля (Россия занимает третье место после Австралии и Индонезии). Поэтому проблемы, возникающие перед угольной отраслью Кузбасса, выходят за рамки региона, приобретая федеральное значение, успешное решение которых, прежде всего, требует корректировки программы развития топливно-энергетического комплекса России, в которой необходимо обосновать требуемые объемы добычи угля в Кузбассе, направления и пути развития угольной промышленности 27.

Экономический рост. Продолжавшееся в 2009 году падение спроса и цен на основные сырьевые товары, которое началось в 2008 году, привело к значительному снижению выручки и прибыли компаний горнодобывающей отрасли стран СНГ. Компании повсеместно отреагировали на это принятием ряда мер, включающих снижение объемов производства, сокращение объемов инвестиционных программ и геологоразведочных работ, меры по экономии текущих затрат, а также реструктуризацию задолженности по кредитам и займам. В совокупности с программами финансовой поддержки со стороны государства эти меры позволили большинству компаний избежать банкротств, массовых сокращений персонала и затоваривания готовой продукцией. Восстановление цен и спроса на сырьевые товары, начавшееся во второй половине 2009 года и продолжившееся в 2010 году, позволило этому сектору экономики стран СНГ вновь стать прибыльным и более устойчивым в финансовом отношении. Выручка и прибыль горнодобывающих компаний СНГ начали расти со второй половины 2009 года, хотя годовые показатели включенных в обзор 25 крупнейших компаний отрасли за 2010 год оказались в большинстве случаев ниже аналогичных показателей за рекордные 2007-2008 годы 26. Восстановление отрасли, продолжавшееся в первой половине 2011 года, позволяет смотреть в будущее с некоторым оптимизмом. В последнем обзоре мировой горнодобывающей промышленности, опубликованном в мае 2011 года [29], было отмечено, что в течение 2010 года глобальные тенденции в сфере экономики и политики привели к изменению ситуации в отрасли, и эти изменения не обошли стороной Россию и другие страны СНГ. Развивающиеся рынки лидируют в долгосрочных прогнозах повышения спроса. При этом продолжают действовать факторы, ограничивающие предложение, и возникают сложности в связи с ухудшением качества запасов полезных ископаемых и необходимостью осваивать более отдаленные месторождения. Кривая затрат сместилась вверх, и отрасли по-прежнему непросто поддерживать финансовую стабильность. Появляются новые игроки, растет внимание к отрасли со стороны самых разных и весьма многочисленных заинтересованных сторон.

Тенденция в изменении ВВП. Прогноз роста ВВП России в 2014 году: прогноз Всемирного Банка – 3,5%; прогноз Минэкономразвития – 3,4%; прогноз Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) 4.2%; прогноз МВФ (Международный валютный фонд) 3.3%. Темпы роста ВВП РФ в реальном выражении в 2014 году ускорятся до 4,5% с 4,3% в прошлом году и замедлятся до 4,1% в 2015 году, говорится в прогнозе ОЭСР 26.

Инфляция. Потребительские цены в Кемеровской области в апреле 2013 года выросли на 0,3%, с начала 2013 года – на 1,6%, говорится в сообщении Кемеровостата. Инфляция в России 2013-2014 гг. может составить 6,3-6,4 % . Высокие темпы инфляции приводят к высоким ставкам по кредитам, что является сдерживающим фактором для вступления в отрасль небольших компаний, с другой стороны при работе крупных компаний по долгосрочным контрактам возникают большие финансовые риски связанные с не учетом изменения дефлятора от заданного при проектировании 30.

Налогообложение и Налоговый Кодекс. На 2013-2014 годы для основной массы плательщиков снизится общий тариф взносов в государственные внебюджетные фонды с 34% до 30% (ПФР – 22%, ФСС – 2,9%, ФОМС – 5,1%). Тариф страховых взносов с сумм, превышающих 512 тыс. руб., согласно закону составит 10% что является положительным фактором для компаний с «белой» бухгалтерской отчетностью 26.

Социальные факторы

Образование, демографические показатели. С начала 1990 по 1999 г был демографический спад. В связи с этим, в ближайшие 5-10 лет ожидается дефицит квалифицированных специалистов, как рабочих, так и инженерных специальностей а также отток специалистов в иные отрасли с более высоким уровнем оплаты труда.

Социальные риски. Горнодобывающая отрасль промышленности порождает ряд довольно уникальных, а иногда парадоксальных социальных рисков и проблем (например, как правило, ей мало доверяют, но на нее возлагают большие надежды в плане обеспечения занятости и получения от нее более крупного эффекта воздействия на процессы развития). Ей также не хватает определенной гибкости в выборе мест размещения и проектировании производственных объектов, что могло бы создать условия для предотвращения или минимизации значительного влияния, которое реализуемые проекты оказывают на местное население (например, вынуждая его переезжать в другие районы), а также устранить ряд реальных и предполагаемых рисков (например, необходимость в строительстве хвостовых дамб).

Технологические факторы

Технические требования к процессам. В мировой практике сервисное обслуживание горной техники является основной формой взаимоотношений между предприятиями, эксплуатирующими оборудование, и изготовителем.

В настоящее время конкурентоспособность горного оборудования на рынке обеспечивается только в том случае, если техническая готовность техники поддерживается на уровне 90% и выше от календарного фонда рабочего времени. Для обеспечения высокой технической готовности предприятие-производитель оборудования, как правило, делегирует его сервисное обслуживание специализированным фирмам.

В России сервисное обслуживание горной техники является новым развивающимся направлением, так как исторически техническое обслуживание и плановые ремонты техники осуществлялись персоналом цехов, входящих в структуру горнодобывающих предприятий.

Основными отличительными особенностями специализированных сервисных предприятий являются:

• наличие профессионального кадрового состава специалистов, имеющих опыт в техническом обслуживании и ремонте конкретной техники;
• собственный наработанный опыт фирмы в целом по организации управления процессом сервиса, в который, кроме работ по техобслуживанию и плановым ремонтам, входят материально-техническое снабжение, логистика, специальные методы учета движения материальных ценностей, планирование работ, работа с персоналом;
• развитая организационная структура, обеспечивающая реализацию технологических процессов сервиса (сервисные центры, станции техобслуживания, ремонтный завод, склады запчастей, подразделение материально-технического снабжения и др.);
• владение собственным «ноу-хау» в технологии ремонта и восстановления машин, узлов и агрегатов;
• оснащенность специальным оборудованием для технического обслуживания и ремонта техники;
• наличие надежных источников поставки качественных запасных частей и материалов.

Менеджмент качества. В основу организации системы сервисного обслуживания были положены следующие принципы:

• полное освобождение горнодобывающих эксплуатирующих предприятий (исходя из условий договора) от проблем, связанных с поддержанием горной техники в рабочем состоянии;
• создание развитой системы взаимоотношений с первоклассными поставщиками по обеспечению обслуживаемой техники качественными запасными частями и расходными материалами;
• создание компьютерной системы «Сервис горной техники» с функциями учета движения запасных частей, расходных материалов и прогнозирования (в зависимости от часов наработки) замены основных узлов и агрегатов по полному «жизненному циклу» каждой единицы техники;
• обучение на объектах компании специалистов сервисных центров профессионально правильным приемам качественного обслуживания и ремонта техники;
• применение специальных приборов неразрушающего контроля для регулярного диагностирования техники.

Внедрение новых технологий. Наибольшую ценность с позиций потребителя техники представляют устройства, обеспечивающие минимизацию расходов на обслуживание техники и повышающие ее готовность к работе. Все это обеспечивается системами электронного мониторинга, который обеспечивает операторов и обслуживающий персонал всесторонней информацией относительно интегрированной системы аварийной сигнализации, сервисных функций и эксплуатационных параметров. Эта система удобна для пользователя, она экономит время и деньги благодаря автоматизированному наблюдению и более точным эксплуатационным данным, а также предусматривает инструмент для сервисных работ и упрощенной регулировки двигателя и гидравлики. Ее преимущества увеличиваются за счет ответственности высококвалифицированного персонала, который использует имеющиеся данные и программное обеспечение в управлении парком горной техники. Это позволяет увеличить срок службы дорогостоящих компонентов, таких как привод ходовой части, гидравлические части и механизмы поворота, а также значительно увеличить интервалы между производимыми заменами, что сокращает затраты на обслуживание и снижает общие эксплуатационные расходы.
Для каждого производителя машин основной задачей является введение в их конструкцию таких технических новшеств, которые позволяют существенно повысить коэффициент технической готовности оборудования при одновременном сокращении расходов на периодическое техническое обслуживание. Успех решения этих двух неразрывно связанных задач обеспечивается путем увеличения и оптимизации регламентных интервалов между сервисным обслуживанием или сокращения неплановых простоев путем более быстрой и опережающей диагностики неисправностей.

Особое внимание уделяется увеличению интервалов между заменами масла до 500 - 1000 часов или полной  замене фильтровальной системы очистки масла в машине на центрифужную систему. Учитывая внедрение новшеств в конструкцию машин, некоторые из производителей горной техники с целью минимизации расходов потребителя на ее обслуживание и содержание рекомендуют переходить от метода профилактической замены компонентов и сервисно-технических жидкостей (планово-предупредительной) на метод их замены по требованию (по техническому состоянию) машины. Состояние же техники определяется с помощью автоматизированного анализа, основанного на достоверной исходной информации, собираемой датчиками и другими элементами компьютеризированной системы диагностики.

Результаты PEST – анализ кратко представлены в таблице 5.

Таблица 5 – PEST–анализ

Группа факторов	Фактор	+/-	Краткое описание
(P) Политическая среда	Государственное регулирование	- + _	Для проведения работ по разведке и разработке, а также для оборудования и эксплуатации месторождения необходимо получать лицензии и разрешения различных государственных органов. Существует ряд федеральных и областных законов, позволяющих субсидировать часть процентной ставки по налоговым кредитам; есть законодательство, связанное с возвратом экологических платежей. Несмотря на это проявляются проблемы, связанные с совершенствованием законодательства в угольной отрасли, обогащением, глубокой переработкой угля, воспроизводством минерально-сырьевой базы, угольным машиностроением, социальными и кадровыми вопросами. Все эти вопросы требуют разработки стратегических мер по их успешному решению.
	Государственные программы развития горнодобывающей отрасли	+ + +	Минпромторг России разработал «Долгосрочную государственную программу изучения недр и воспроизводства минерально-сырьевой базы России на основе баланса потребления и воспроизводства минерального сырья». Согласно этому документу в будущем российская горнорудная промышленность будет развиваться в соответствии с тенденциями ускоренного развития энергомашиностроения, электротехники, транспортного машиностроения, строительства. В Кемеровской области реализуется программа развития угольной отрасли в Кузбассе до 2030 года. Распоряжением Правительства РФ от 28 августа 2003 г. №1234-р была утверждена «Энергетическая стратегия России на период до 2020 г.», где была определена роль угля в топливно-энергетическом комплексе страны, в том числе представлены перспективы развития Кузнецкого бассейна.
	Государственное регулирование конкуренции	+	Государственный фонд поддержки предпринимательства Кемеровской области разрабатывает и реализует несколько направлений поддержки малого и среднего бизнеса.
Продолжение таблицы 5
Группа факторов	Фактор	+/-	Краткое описание
(E) Экономическая факторы	Влияние на экономику Кузбасса	+	Угледобывающая отрасль Кузбасса дает около 40% поступлений в бюджет области, поэтому от ее дальнейшего функционирования будет зависеть экономическое развитие Кемеровской области. Учитывая, что в Кузбассе добывается более 56% от общего объема добычи угля по России, в том числе более 80% коксующихся марок углей, роль угольной промышленности Кузбасса выходит за рамки региональной, приобретает федеральное значение.
	Экономический рост	_ + -	Продолжавшееся в 2009 году падение спроса и цен на основные сырьевые товары, которое началось в 2008 году, привело к значительному снижению выручки и прибыли компаний горнодобывающей отрасли. Восстановление цен и спроса на сырьевые товары, начавшееся во второй половине 2009 года и продолжившееся в 2010 году, позволило этому сектору экономики стран СНГ вновь стать прибыльным и более устойчивым в финансовом отношении. При этом продолжают действовать факторы, ограничивающие предложение, и возникают сложности в связи с ухудшением качества запасов полезных ископаемых и необходимостью осваивать более отдаленные месторождения. Кривая затрат сместилась вверх, и отрасли по-прежнему непросто поддерживать финансовую стабильность. Появляются новые игроки, растет внимание к отрасли со стороны самых разных и весьма многочисленных заинтересованных сторон.
	Тенденция в изменении ВВП	+	Прогноз роста ВВП России в 2014 году: прогноз Всемирного Банка – 3,5%; прогноз Минэкономразвития – 3,4%; прогноз Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) - 4.2%; прогноз МВФ (Международный валютный фонд) - 3.3%. Темпы роста ВВП РФ в реальном выражении в 2014 году ускорятся до 4,5% с 4,3% в прошлом году и замедлятся до 4,1% в 2015 году, говорится в прогнозе ОЭСР.
Продолжение таблицы 5
Группа факторов	Фактор	+/-	Краткое описание
	Инфляция	_	Потребительские цены в Кемеровской области в апреле 2013 года выросли на 0,3%, с начала 2013 года – на 1,6%, говорится в сообщении Кемеровостата. Инфляция в России 2013-2014 гг. может составить 6,3-6,4 % . Высокие темпы инфляции приводят к высоким ставкам по кредитам, что является сдерживающим фактором для вступления в отрасль небольших компаний, с другой стороны при работе крупных компаний по долгосрочным контрактам возникают большие финансовые риски связанные с неучетом изменения дефлятора от заданного при проектировании.
	Вступление России в ВТО	+	Развитие конкурентной среды послужит очень хорошим побудительным мотивом к развитию инноваций и повышению конкурентоспособности услуг.
	Налогообложение и Налоговый Кодекс	+	На 2013-2014 годы для основной массы плательщиков снизится общий тариф взносов в государственные внебюджетные фонды с 34% до 30% (ПФР – 22%, ФСС – 2,9%, ФОМС – 5,1%). Тариф страховых взносов с сумм, превышающих 512 тыс. руб., согласно закону составит 10% что является положительным фактором для компаний с «белой» бухгалтерской отчетностью.
(S) Социальные факторы	Образование, демографические показатели	-	С начала 1990 по 1999 г был демографический спад. В связи с этим, в ближайшие 5-10 лет ожидается дефицит квалифицированных специалистов, как рабочих, так и инженерных специальностей а также отток специалистов в иные отрасли с более высоким уровнем оплаты труда.
	Социальные риски	-	Горнодобывающая отрасль промышленности порождает ряд довольно уникальных, а иногда парадоксальных социальных рисков и проблем Ей также не хватает определенной гибкости в выборе мест размещения и проектировании производственных объектов, что могло бы создать условия для предотвращения или минимизации значительного влияния, которое реализуемые проекты оказывают на местное население, а также устранить ряд реальных и предполагаемых рисков.
Продолжение таблицы 5
Группа факторов	Фактор	+/-	Краткое описание
(T) Технологические факторы	Технические требования к процессам	+ -	Для обеспечения высокой технической готовности (на уровне 90% и выше от календарного фонда рабочего времени.) предприятие-производитель оборудования, как правило, делегирует его сервисное обслуживание специализированным фирмам. В России сервисное обслуживание горной техники является новым развивающимся направлением, так как исторически техническое обслуживание и плановые ремонты техники осуществлялись персоналом цехов, входящих в структуру горнодобывающих предприятий.
	Менеджмент качества	+	В основу организации системы сервисного обслуживания были положены следующие принципы: - полное освобождение горнодобывающих эксплуатирующих предприятий от проблем, связанных с поддержанием горной техники в рабочем состоянии; - создание развитой системы взаимоотношений с первоклассными поставщиками; - создание компьютерной системы «Сервис горной техники»; - обучение на объектах компании специалистов сервисных центров профессионально правильным приемам качественного обслуживания и ремонта техники; - применение специальных приборов неразрушающего контроля для регулярного диагностирования техники.
	Внедрение новых технологий	+	Наибольшую ценность с позиций потребителя техники представляют устройства, обеспечивающие минимизацию расходов на обслуживание техники и повышающие ее готовность к работе. Все это обеспечивается системами электронного мониторинга, который обеспечивает операторов и обслуживающий персонал всесторонней информацией относительно интегрированной системы аварийной сигнализации, сервисных функций и эксплуатационных параметров. Эта система удобна для пользователя, она экономит время и деньги благодаря автоматизированному наблюдению и более точным эксплуатационным данным, а также предусматривает инструмент для сервисных работ и упрощенной регулировки двигателя и гидравлики.

При анализе внешней среды ООО «КАМСС» также следует учитывать факторы микросреды, которые непосредственно воздействуют на организацию и при разработке стратегии учет их влияния наиболее важен.

В настоящее время основной объем ремонта горнодобывающего оборудования выполняется горными предприятиями, эксплуатирующими оборудование. Связанное с этим распыление производственных мощностей приводит к увеличению в ремонтном производстве доли ручного труда, снижению качества работ, нарушениям регламента ремонта, росту доли запасных частей, произведенных в условиях единичного и мелкосерийного производство, а значит их существенному удорожанию 31. Преимущества сервисного обслуживания, которое осуществляет потребитель своими силами: потребитель сохраняет свое «ноу-хау», выработанное на протяжении многих лет. Кроме того, может быть использована уже существующая инфраструктура. Заказчик полностью не зависим от поставщика оборудования. Предпочтение этому методу сервиса иногда отдают, исходя из политических и социальных условий, требующих повышения занятости местной рабочей силы.

Система сервисного обслуживания горнодобывающей техники силами специализированных организаций или специалистами изготовителя техники получает все большее распространение в мировой практике. В российской практике она также находит применение.

Преимущества метода сервисного обслуживания, которое осуществляется по контракту на полный сервис (техническое обслуживание, плановые ремонты) состоят в том, что исполнитель на основании своего опыта работы создает необходимую (или дополняет имеющуюся) инфраструктуру для обслуживания техники, формирует эффективную логистику поставки запасных частей и материалов 32. При этом используются только сертифицированные запасные части и допущенные расходные материалы, наличие которых всегда гарантируется. При таком сервисном контракте всегда прогнозируются будущие расходы на сервисное обслуживание и ремонт на достаточно длительный период времени, а качество сервисных и ремонтных работ, обычно, самое высокое. Этот метод долгосрочной технической поддержки минимизирует риск возникновения неисправного состояния машины для конечного ее потребителя. Тесная взаимосвязь производителя машины с ее пользователем способствует наиболее эффективной работе самой машины и придает полную уверенность эксплуатирующему персоналу в том, что машина будет всегда работоспособна вне зависимости от перемен как в руководстве производством, так и в техническом, и эксплуатационном персонале. Заказчик при этом имеет возможность выбора как единообразных, так и реальных для его внутренних условий, ставок на сервисные услуги.

Вместе с этими основными методами сервиса все больше получает распространение комбинированный вид сервиса, при котором потребитель или частично участвует в сервисном обслуживании, или поручает его поставщику третьей стороне, гарантирующей работу машины при заранее определенных эксплуатационных расходах. Многие признают, что машины, которые обслуживаются по контрактам по этому виду сервиса, в целом, имеют более высокую работоспособность (хотя качество сервиса зависит от обязательности и квалификации обслуживающего персонала). Главный товар при комбинированной форме сервиса, осуществляемого третьей стороной, это гарантируемое сервисной организацией количество рабочих часов обслуживаемой машины за определенный период времени (обычно, не менее одного года).

Конкуренты

Предприятия, выполняющие сервисное обслуживание горнодобывающей техники, сосредоточены во многих городах Кузбасса: в Новокузнецке, Киселевске, Прокопьевске, Междуреченске, Ленинск-Кузнецком, Кемерово, а также в других городах Западной Сибири, например, в Новосибирске. В Новокузнецке большое количество фирм занимается продажей и обслуживанием горно-шахтного оборудования. Это ООО «Восточная техника», ООО «КПС-Технологии», ООО «Электродвигатель -НК», ООО «Гидромаш», ООО «Абагурский машиностроительный завод», ООО «Сервисная угольная компания», ООО «Экос-С», Торгово-сервисная компания «Бенкер Майнинг- Транспортные системы», ООО «Кузбасс ТехСервис» и другие. Наиболее крупные операторы по обслуживанию техники горнодобывающей промышленности в Междуреченске и Киселевске: ООО «ТрансКомплектСервис»; в Прокопьевске ООО «ТехПромКомплект»; в Ленинск-Кузнецком ООО «Сибтранссервис». В Кемерово работают два официальных дилера компании «Cummins» ООО «Кузбасс Камминз» и ООО «Гетпарт», а также сервисные компании ООО «КузбассТехСервис», ГК «Цент Транспортных Систем», в Новосибирске расположен офис многопрофильной фирмы ООО «СибирьТехСервис», которая осуществляет сервисное обслуживание горнодобывающей техники, в том числе в Кемеровской области. Кроме того, на рынке Кузбасса представлены московские фирмы, имеющие филиалы и представительства, например дочернее предприятие ООО «КА Технокомплект» сервисный центр «КА Трактор Кузбасс», новокузнецкий филиал ООО «Техстройконкракт», ООО «Промтехресурс».

Компания «КАМСС» является дилером по продаже и гарантийному ремонту крупнейшего производителя дизельных, газовых двигателей и генераторных установок фирмы Cummins. Анализ материалов, опубликованных в сети ИНТЕРНЕТ, позволил сделать вывод, что в Новокузнецке три наиболее крупные компании также занимаются продажей и ремонтами двигателей внутреннего сгорания Cummins. Это ООО «КузбассТехСевис», ООО «КМПК-сервис НК» и ООО «СибирьТехСевис».

ООО «КузбассТехСервис» производит продажу, ремонт и техническое обслуживание тракторно-бульдозерной, дорожно-строительной техники, а грузовых автомашин и автобусов отечественного и импортного производства. Производит ремонт ДВС, ходовой части, трансмиссии, гидравлики, а также ТНВД отечественного и импортного производства. Предлагает к поставке запасные части, агрегаты, расходные материалы для ремонта и обслуживания как отечественной, так и импортной техники: ЯМЗ, ТВЭК, МАЗ, КамАЗ, КРАЗ, ЗИЛ, БелАЗ, МТЗ, DAEWOO, NOVUS/PRIMA, DOOSAN, HUNDAI, LonKing, LongGong, XCMG и прочие.

ООО «СибирьТехСервис» официальный дилер марки Deutz и Cummins предлагает работы по ремонту и обслуживанию двигателей (с гарантией) а также запасные части на Deutz, Cummins, Perkins, Mercedes, Caterpillar. Высококвалифицированные специалисты, обученные на заводах производителей ДВС готовы выполнить ремонт ДВС Deutz, Cummins, Perkins, Mercedes, Caterpillar любой сложности, для чего оборудован всем необходимым "Технический Центр" на базе авторемонтного завода в г. Новосибирске (Станционная, 38, корп. 6). Технический центр выполняет любые работы связанные с капитальным ремонтом двигателей, а именно: расточка, шлифовка, опрессовка, рассверловка, сварка, и пр. слесарные работы, ремонт топливной аппаратуры, диагностика на стенде и др.

Технический центр Deutz & Cummins ООО «СибирьТехСервис»  оснащенный современным оборудованием по обслуживанию и ремонту двигателей, по качеству не уступающему ремонту на заводах производителей дизельных двигателей.

Технический персонал занятый на обслуживании и ремонте двигателей имеет высокие профессиональные навыки, прошел подготовку на заводах производителя двигателей и готов в любое время решить проблемы заказчика как в техническом центре, так и на месте поломки.

В Новосибирске создан склад запасных частей для двигателей DEUTZ, CUMMINS, PERKINS, благодаря которому поставка нужных деталей и ремонт могут быть осуществлены оперативно и в кратчайшие сроки.

Технический центр СибирьТехСервис оказывает помощь по обслуживанию, ремонту, снабжению оригинальными запасными частями, обучению персонала, отвечающего за эксплуатацию и ремонт техники.

ООО "Торговый Дом "КМПТ" крупнейшая в регионе многопрофильная компания, лидер в Сибирском федеральном округе по продаже и обслуживанию автобусов, грузовой техники, складской, коммунальной и дорожно-строительной техники. Это надежная компания, имеющая 17-летний опыт успешной работы.

Головной офис компании находится в г. Кемерово и три филиала в городах Новосибирск, Новокузнецк (ООО «КМПК-сервис НК») и Томск. Компания занимается не только продажей, но и обеспечением продолжительной и надежной работы реализуемой техники. Для этого на базе ООО «ТД «КМПК» специально организована сервисная служба, обеспечивающая качественное и своевременное гарантийное и постгарантийное обслуживание, ремонт любой сложности, а также поставку запасных частей и расходных материалов. Все сервисные работы выполняют профессионалы высокого уровня. Рабочие сервисного центра на постоянной основе проходят обучение и повышают квалификацию. Помещение сервисного центра позволяет обслуживать автомобили грузоподъемностью до 20 тонн. Для удобства клиентов и оперативности реагирования на базе сервисного центра организованы мобильные выездные бригады, оснащенные всем необходимым оборудованием и специнструментом для проведения ТО и ремонта техники по месту ее эксплуатации.

ООО «КМПК-сервис НК» специализируется на:

• доработке новой техники;
• предпродажной подготовке техники;
• обеспечению гарантийно-сервисных обязательств;
• ведению послегарантийного обслуживания;
• проведению ремонтов любой сложности.

С 2006 г. работает офис и сервисный автомобиль для осуществления ремонтов и сервисного обслуживания продаваемой техники вне технической зоны КМПК.

С 2007 - 2008 г. увеличен штат менеджеров и механиков новокузнецкого филиала. КМПК-сервис НК предлагает услуги двух сервисных автомобилей.

С 2009 - 2010 г. ООО «КМПК-сервис НК» развивается в следующих основных направлениях работы:

• в г. Новокузнецке создан сервисный центр по обслуживанию коммерческого транспорта (400 кв. м., два производственных бокса: гидравлические подъёмники, смотровые ямы, стационарное оборудование, персонал для обслуживания и ремонта авто и спецтехники);
• осуществляются ремонт и сервисное обслуживание строительной и спецтехники Iveco, Нiпо, Fiat, Komatsu, SDLG, FUSO работающий как на своих ремонтных площадях, так и на территории клиента, в любом районе Кемеровской области.

С 2011 г. открыт третий ремонтный бокс (220 кв. м.). В ближайшей перспективе КМПК планирует строительство в г. Новокузнецке мультибрендового гарантийного сервисного центра "Группа ГАЗ" - "Русские автобусы" и «Коммерческие автомобили». В настоящее время компания занимается продажей и ремонтом двигателей CUMMINS. Это двигатели, работающие для нужд горнодобывающей и нефтегазовой отраслей, в автомобилестроении, малой энергетике и сельском хозяйстве. А также установкой и ремонтом подогревателей Webasto.

ООО "ТД "КМПК" работает с крупнейшими предприятиями Кемеровской области, такими, как ОАО «ЕВРАЗ", Новокузнецкий алюминиевый завод, ОАО "Кузнецкие ферросплавы", ОАО «КузбассРазрезУголь", ОАО «СДС", "Стройсервис".

ООО «КАМСС» является представителем компаний Dressta, а так же партнером компаний Terex и Liebherr. По этому направлению деятельности, на наш взгляд, основными конкурентами являются ООО «ГИКС» (г. Новокузнецк), «РемТехСтрой» (г. Москва), ООО «Рубин» (г. Кемерово).

Компания ООО "ГИКС" является официальным дистрибьютором производителя карьерной техники DRESSTA CO. LTD. и HIDROMEK. Основное направление деятельности компании "ГИКС" - продажа спецтехники: бульдозера, погрузчики, автогрейдеры, трубоукладчики и компакторы. А также продажа запасных частей на технику.

Компания занимается продажей спецтехники в Кемеровской области, а также на территории Алтайского края, Республики Алтай, Республики Хакасия, Новосибирской области.

С целью расширения линейки техники в 2011 году компания осуществила первые поставки экскаваторов-погрузчиков, производства турецкой компании HIDROMEK. Таким образом, ООО "ГИКС" имеет возможность предложить широкую линейку карьерной и дорожно-строительной техники, соответствующей стандарту – высокое качество при разумной цене.

Основное направление деятельности компании ООО «РемТехСтрой» продажа, сервисное обслуживание и ремонт специальной горнодобывающей и дорожно-строительной техники. Среди поставщиков бульдозеров, экскаваторов, погрузчиков фронтальных, самоходных подъемников и прочего оборудования, предназначенного для производства горных и дорожных работ, ООО «РемТехСтрой» заметно выделяется тем, что имеет собственные склады запасных частей, высококвалифицированный сервисный центр и региональные представительства. Работая на отечественном рынке с 1996, компания «РемТехСтрой» зарекомендовала себя в качестве надежного партнера с высоким рейтингом доверия.

Своим клиентам – предприятиям горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной отрасли ООО «РемТехСтрой» предлагает широкий ассортимент специального оборудования, профильной техники и запасных частей. На сегодняшний день компания «РемТехСтрой» является официальным дистрибьютором таких крупных производителей, как польский комбинат Huta Stalowa Wola (торговая марка DRESSTA), американский промышленный гигант TEREX Construction, южнокорейский завод SOOSAN, японский концерн Komatsu.

На базе отдела продаж новой техники и оборудования функционируют четыре подразделения:

• дорожно-строительной техники Huta Stalowa Wola (торговая марка DRESSTA);
• строительной спецтехники TEREX;
• минитехники TEREX;
• навесного оборудования SOOSAN.

Отдел продаж запчастей занимается продажей запасных частей для всех моделей спецтехники и оборудования DRESSTA, TEREX, SOOSAN. Среди важных направлений деятельности отдела можно выделить продажу запчастей для горнодобывающей и рыхлительной техники Komatsu. Компания «РемТехСтрой» специализируется не только на продаже новой техники и запасных частей, но и занимается реализацией бывшего в употреблении оборудования для производства дорожно-строительных и горнодобывающих работ (экскаваторы, бульдозеры, техника для расчистки территорий, карьерные самосвалы, ковшовые погрузчики, самоходные подъемники, погрузчики фронтальные, гусеничные мини погрузчики, оборудование для разрушения бетона и пр.). Ценовая политика ООО «РемТехСтрой» отличается гибкостью и характеризуется индивидуальным подходом к каждому покупателю. Доставка оборудования и запасных частей для спецтехники Komatsu, HSW и TEREX осуществляется по всей России. Практически любую специальную технику DRESSTA (бульдозеры, погрузчики фронтальные, трубоукладчики), весь модельный ряд оборудования TEREX (экскаваторы, сочлененные самосвалы и пр.) и навесное оборудование SOOSAN (гидробуры, гидромолоты, гидроножницы, фрезы и пр.) можно приобрести в кредит или взять в лизинг.

В Новокузнецке работает представительство ООО «РемТехСтрой» и сервисный центр. Весь спектр профессионального горнодобывающего и дорожно-строительного оборудования и спецтехники подлежит гарантированному сервисному обслуживанию и ремонту. Благодаря высокому профессионализму специалистов компании ремонт и сервисное обслуживание техники осуществляется в кратчайшие сроки. Кроме стационарного технического центра на базе сервисного центра «РемТехСтрой» работает мобильное ремонтное отделение. Продажа и гарантийная замена запасных частей и комплектующих, необходимых для ремонта спецтехники HSW (DRESSTA) , TEREX и Komatsu, осуществляется непосредственно с собственных складов компании, что позволяет обеспечивать сервисное обслуживание и ремонт без каких-либо дополнительных финансовых затрат и технических задержек. Сотрудники сервисного центра регулярно проходят стажировку на заводах и имеют богатый опыт ремонта, технического обслуживания и эксплуатации различных моделей специальной техники HSW (DRESSTA) , TEREX и Komatsu.

Технический центр «Рубин» сегодня это  современная производственная база  с площадью помещений около 4 тысяч кв. метров, которая находится на въезде в Кемерово по федеральной трассе М-53 со стороны Новосибирска. С этим брендом  сегодня связана группа компаний, известных в Кузбассе, как «СпецДизельМаш».

Существуют четыре самостоятельных направления работы Технического центра:

1. ремонт турбокомпрессоров всего модельного ряда;
   1. поставка и ремонт двигателей  CUMMINS для карьерной техники;
   2. продажа и сервисное обслуживание карьерных самосвалов TEREX, производства КНР;
   3. продажа и сервисное обслуживание грузовых автомобилей DAEWOO.

В 2002 году, впервые в регионе, центр  начал оказывать услуги по ремонту турбокомпрессоров для любых двигателей внутреннего сгорания. В короткие сроки стереотип мышления многих инженеров о ремонтонепригодности данного агрегата был разрушен. Сегодня несколько сотен предприятий региона отказались от покупки новых турбокомпрессоров, предпочитая качественную ремонтную продукцию «Рубина». Высокоточное оборудование и внедрение собственных разработок позволяет полностью восстановить ресурс импортного турбокомпрессора и значительно увеличить ресурс работы отечественных агрегатов.

За последние годы коллектив предприятия выполнил более пятисот ремонтов дизелей  CUMMINS для различных угледобывающих предприятий Кузбасса и других регионов. Сочетание цены и качества ремонтов определяют главное конкурентное преимущество услуг центра.

Особую значимость для промышленных предприятий имеет новое предложение Технического центра по поставке и сервисному обслуживанию карьерных самосвалов Терекс грузоподъёмностью 45, 55 и 91т одного из ведущих мировых производителей.  Китайские партнёры, сделав осознанный выбор среди других российских компаний, выразили желание сотрудничать с молодым и перспективным предприятием, имеющим заслуженный авторитет в регионе  и возможности квалифицированного обслуживания техники.

ООО «КАМСС» является официальным дистрибьютором компании Fleetguard, мирового лидера по производству фильтрующих элементов; поставщиком оригинального машинного масла марки Valvoline.

В Новокузнецке несколько десятков фирм осуществляют реализацию фильтров Fleetguard для горнодобывающего, грузового и коммерческого оборудования и техники. Рассмотрим двух основных конкурентов – многопрофильные фирмы, оказывающие услуги на рынке запасных частей для горнодобывающей техники.

Группа компаний «ЕвроЭлемент» с 1998 года предлагает свои услуги на рынке запасных частей для горнодобывающего, грузового и коммерческого оборудования и техники. Основной деятельностью компании является:

• производство фильтров для грузового и коммерческого транспорта;
  • представительство компании Stellar Industries Inc . (США) на территории Российской Федерации;
  • реализация продукции Fleetguard;
  • реализация продукции Separ 2000;
  • ремонт и запасные части Cummins;
  • продажа запасных частей на автосамосвалы БЕЛАЗ.

В 2001 году руководством компании было принято решение об организации производства фильтров, с использованием исключительно импортного фильтрующего материла, для горнодобывающего и грузового транспорта. Результатом такого решения явился продукт, не уступающий, по данным официального сайта компании, по техническим параметрам импортным аналогам от всемирно известных брендов. Некоторые добывающие предприятия Кузбасса отдают свое предпочтение продукции ЕвроЭлемент после проведения спектрального анализа моторного масла.

С 2003 года компания ЕвроЭлемент реализует продукцию Fleetguard для обеспечения наиболее полного номенклатурного ряда фильтров для горнодобывающего, грузового и коммерческого оборудования и техники.

В 2005 году компания ЕвроЭлемент вышла на рынок Кузбасса с продукцией Separ 2000, призванной улучшить степень отчистки топлива и исключить попадание воды и водных эмульсий в систему подачи топлива и тем самым продлить срок службы топливной аппаратуры.

С 2008 года компания ЕвроЭлемент является эксклюзивным представителем компании Stellar Industries Inc . (США), являющейся лидером в производстве мобильной сервисной техники для горнодобывающих предприятий по всему миру.

Клиентами ООО «ЕвроЭлемент»являются предприятия: ОАО "УК Кузбассразрезуголь", ЗАО "СтройСервис", ОАО "ЮжКузбассУголь", ОАО "УК Мечел", ОАО "СДС", ОАО "УК Якутуголь", ЗАО "Южуралзолото", ОАО "УК СУЭК", ОАО "Евразруда"

«ЕвроДизельСервис» занимается поставками запасных частей для карьерной, дорожно- строительной, сельскохозяйственной, коммерческой, грузовой, специализированной и другой отечественной и импортной техники, известных мировых брендов. На складе в городе Новокузнецк более 12 000 наименований запасных частей и комплектующих от надежных поставщиков, также возможна доставка запчастей под заказ.

ООО "ЕвроДизельСервис" предлагает широкий ассортимент запчастей для топливной системы на импортные двигатели: топливные форсунки, распылители для форсунок, ремкомплеты форсунок, клапаны и т.д.

А также большой ассортимент высококачественных фильтрующих элементов от иностранных производителей: Fleetguard, WIX, MANN-FILTER, Donaldson, Baldwin.

ООО "ЕвроДизельСервис" работает с производителями, либо с дилерами производителей по производству запасных частей, минимизировав приобретение контрафактной продукции и максимально обеспечивая стабильность поставок, чем заработали имидж организации, реализующей качественный товар с соблюдением всех гарантийных обязательств заводов-изготовителей.

Официальным дистрибьютором Valvoline по Сибирскому Федеральному Округу РФ является ООО «Премьер-Ойл» (г. Новосибирск). В Новокузнецке масла Valvoline реализует Торговый Дом КАМСС (продукция для промышленного и коммерческого транспорта) и ООО «Драйв».

ООО «КАМСС» имеет парк спецтехники Dressta и Volvo, оказывает услуги аренды техники, включая профессиональный экипаж. Среди рассмотренных конкурентов услуги аренды техники выполняют ООО «ТД «КМПК», ООО «ГИКС», ООО «РемТехСтрой».

Стоимость капитального ремонта двигателей Cummins и других видов ремонтов, услуг аренды горнотранспортной техники, цены на машинное масло и фильтрующие элементы представлены в приложении Б.

Кроме того, КАМСС располагает собственной производственной базой для капитального ремонта и осуществляет выездной сервис, имеет современное оборудование для расточки блоков цилиндров, производство РВД. Собственные технические центры для осуществления капитальных ремонтов имеют ООО «КузбассТехСервис», ООО «Сибирь ТехСервис», ООО «КМПК-сервис НК», ООО «РемТехСтрой», ООО «Рубин». Многие из них осуществляют выездной сервис. Производством рукавов высокого давления в Кузбассе занимаются ООО «Сварог», ООО «Леотек», ЗАО «Резинотехника», ООО «Вулканизация», ООО «Регион Строй Оборудование», ООО «Сибгидросервис», ООО «Промснабкомплект».

В таблице 6 представлены некоторые поставщики ремонтных услуг горнодобывающего оборудования.

Как следует из таблицы 6, на юге Западной Сибири имеется несколько компаний, занимающихся предоставлением услуг по ремонту горной техники. С географической точки зрения в таблице 6 более всего представлены города Кузбасса: Новокузнецк, Кемерово, Междуреченск, Киселевск, Прокопьевск, Ленинск-Кузнецкий, а также Новосибирск. Следует выделить компании ООО «КАМСС», ООО «РемТехСтрой», ООО «ГИКС», являющиеся официальными дилерами мирового производителя DRESSTA в Кузбассе. Компании ООО «КАМСС», ООО «СибирьТехСервис», ООО «Технический центр «Рубин» специализируются на ремонте двигателей CUMMINS, используя технологии производителя.

Также стоит отметить, что в данной таблице только ООО «ЕвроЭлемент» помимо предоставления ремонтных услуг также является производителем фильтров для грузового и коммерческого транспорта.

В основном все представленные компании производят капитальный ремонт специализированной техники, карьерных самосвалов, автомобилей, бульдозеров, погрузчиков и другой техники производства стран СНГ и дальнего зарубежья.

Анализ деятельности конкурентов показывает, что практически все фирмы, действующие на рынке обслуживания техники горнодобывающей промышленности, реализуют стратегию диверсифицированного роста, осуществляя в основном центрированную и горизонтальную диверсификацию, пополняя свою товарную номенклатуру товарами, похожими с технологической и маркетинговой точек зрения на те товары, которые фирмы уже выпускают (продажа спецтехники, аренда спецтехники, продажа запчастей, фильтров, комплектующих элементов). Или же пополняют номенклатуру товарами, не похожими на выпускаемые ныне, но которые вызывают интерес у постоянных клиентов фирмы (ремонт двигателей, сервисное обслуживание техники).

Таблица 6 Некоторые поставщики ремонтных услуг горнодобывающего оборудования

Компании-конкуренты/ Параметры	Деятельность	Потребители	Конкурентные преимущества	Слабые стороны
ООО «КАМСС»	Продажа и гарантийный ремонт и запасные части дизельных, газовых двигателей и генераторных установок фирмы Cummins; продажа, аренда, ремонт и обслуживание техники Dressta, Terex и Liebherr; продажа фильтрующих элементов. Fleetguard и машинного масла марки Valvoline.	Предприятия горнодобывающей отрасли в Кемеровской, Новосибирской, Читинской областях, Красноярском крае, Алтайском крае, республике Хакассия и Тыва, Бурятском автономном округе, Иркутской области.	Близость к потребителям; Собственная производственная база; 100% технологии ремонта Cummins; Обучение персонала в учебных центрах фирм-производителей; Широкий охват рынка; Выездной сервис Испытательная лаборатория	Узкий ассортимент запасных частей
ООО «СибирьТехСервис»	Ремонт и обслуживание двигателей (с гарантией) а также запасные части на Deutz, Cummins, Perkins, Mercedes, Caterpillar.	Предприятия горнодобывающей и дорожно-строительной отраслей в Кемеровской, Новосибирской, Омской, Томской, Иркутской областях, Красноярском крае.	Собственная производственная база; Широкий охват рынка; Широкий ассортимент запасных частей; Выездной сервис	Относительная отдаленность от потребителей; Ограниченный ассортимент выполняемых работ
ООО «РемТехСтрой»	Продажа, аренда, сервисное обслуживание и ремонт специальной горнодобывающей и дорожно-строительной техники Huta Stalowa Wola (торговая марка DRESSTA), TEREX Construction, SOOSAN, Komatsu.	Предприятия горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной отрасли в России	Широкий ассортимент выполняемых работ; Обслуживание техники большого количества фирм-производителей; Широкий охват рынка; Собственная производственная база	Отдаленность от потребителей
Продолжение таблицы 6
Компании-конкуренты/ Параметры	Деятельность	Потребители	Конкурентные преимущества	Слабые стороны
ООО «КузбассТехСервис»	Продажа, аренда, ремонт и техническое обслуживание тракторно-бульдозерной, дорожно-строительной техники, а грузовых автомашин и автобусов отечественного и импортного производства; ремонт ДВС, ходовой части, трансмиссии, гидравлики, а также ТНВД отечественного и импортного производства; продажа запасных частей, агрегатов, расходных материалов для ремонта и обслуживания как отечественной, так и импортной техники	Предприятия горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной отрасли в Кемеровской области	Близость к потребителям; Собственная производственная база; Широкий ассортимент выполняемых работ	Узкий охват рынка
ООО «КМПК-сервис НК»	Доработка новой техники; предпродажная подготовка техники; обеспечение гарантийно-сервисных обязательств; ведение послегарантийного обслуживания; проведение ремонтов любой сложности.	Предприятия горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной отраслей в г.Новокузнецке, других городах не юге Кемеровской области	Близость к потребителям; Собственная производственная база; Широкий ассортимент выполняемых работ; Выездной сервис	1)Узкий охват рынка
Продолжение таблицы 6
Компании-конкуренты/ Параметры	Деятельность	Потребители	Конкурентные преимущества	Слабые стороны
ООО «ГИКС»	Продажа, аренда спецтехники: бульдозера, погрузчики, автогрейдеры, трубоукладчики и компакторы; продажа запасных частей на технику DRESSTA,  HIDROMEK	Предприятия горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной отраслей в Кемеровской области, Алтайском крае, Республике Алтай, Республике Хакасия, Новосибирской области	Широкий охват рынка	Узкий ассортимент запасных частей; Узкий ассортимент выполняемых работ; Отсутствие собственной производственной базы
ООО «ЕвроЭлемент»	Производство фильтров для грузового и коммерческого транспорта; реализация продукции Fleetguard; реализация продукции Separ 2000; ремонт и запасные части Cummins; продажа запасных частей на автосамосвалы БЕЛАЗ.	Предприятия горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной, сельскохозяйственной отрасли, транспорта Кемеровской области	Широкий ассортимент выполняемых работ; Наличие собственно производственной базы; Собственное производство фильтров	Узкий охват рынка
ООО «ЕвроДизельСервис»	Поставки запасных частей для карьерной, дорожно-строительной, сельскохозяйственной, коммерческой, грузовой, специализированной и другой отечественной и импортной техники, известных мировых брендов, в том числе фильтрующих элементов от иностранных производителей: Fleetguard, WIX, MANN-FILTER, Donaldson, Baldwin.	Предприятия горнодобывающей промышленности и дорожно-строительной, сельскохозяйственной отрасли, транспорта Кемеровской области	Широкий ассортимент запасных частей	Узкий охват рынка; Узкий ассортимент выполняемых работ
Продолжение таблицы 6
Компании-конкуренты/ Параметры	Деятельность	Потребители	Конкурентные преимущества	Слабые стороны
ООО «Технический центр «Рубин»	Ремонт турбокомпрессоров; поставка и ремонт двигателей  CUMMINS для карьерной техники; продажа, аренда и сервисное обслуживание карьерных самосвалов TEREX; продажа и сервисное обслуживание грузовых автомобилей DAEWOO	Предприятия горнодобывающей промышленности Кемеровской области.	Собственная производственная база; Широкий ассортимент выполняемых работ	Узкий охват рынка

Сервисное обслуживание специальной техники является материалоемким производством (доля стоимости материалов в общих затратах достигает 50 %, затраты на транспорт 15 – 20 %, распределение затрат приведено на рисунке 7), поэтому ООО «КАМСС» выделяется от предприятий-конкурентов территориальным положением производственных участков, позволяющим увеличивать зону влияния предприятия. ООО «КАМСС» несёт транспортные расходы гораздо ниже, чем некоторые конкуренты, что в свою очередь, уменьшает совокупную себестоимость работ и увеличивает конкурентные преимущества.

Рисунок 7 – Распределение затрат на сервисное обслуживание спецтехники

Также одним из преимуществ ООО «КАМСС» является наличие собственной производственной базы, включающей топливный , механический цехи, электроцех, сервисную службу, что позволяет осваивать объекты, экономически не выгодные другим организациям из-за удаленности. Кроме того, фирма КАМСС один из авторизованных дилеров Cummins, обеспечивает продажу запасных частей и сервисную поддержку на угольных разрезах Кузбасса, а также в Кемеровской, Новосибирской областях, Алтайском крае, республике Алтай, республике Хакасия. В соответствии с требованиями времени компания полностью удовлетворяет нужды заказчиков в регионах. Так, сегодня возможен выезд специализированных ремонтных бригад в день обращения. Бригады оснащены всем необходимым диагностическим и ремонтным оборудованием для проведения любых видов работ на месте ремонта. Сервисный центр КАМСС является также авторизованным сервисным центром Cummins и использует 100% технологию Cummins при проведении капитальных ремонтов. На сегодняшний день отремонтировано более 150 двигателей, проектная мощность цехов составляет 120 двигателей в год и будет увеличиваться в соответствии со спросом.

Поставщики

Компания «КАМСС» является дилером по продаже и гарантийному ремонту крупнейшего производителя дизельных, газовых двигателей и генераторных установок фирмы Cummins. История Cummins Inc. началась в 1919 году в США. Динамичное развитие и эффективная хозяйственная деятельность компании превратили ее в признанного лидера по выпуску дизельных двигателей и вывели на первое место по выпуску двигателей мощностью от 50 л.с. и выше.

Производственная деятельность Cummins сосредоточена в трех основных областях:

• дизельные двигатели для грузовых автомобилей и автобусов, судов, железнодорожного транспорта, сельскохозяйственной, дорожно-строительной и другой промышленной техники;
• дизель-генераторные установки;
• комплектующие для двигателей: фильтрующие изделия, турбокомпрессоры и т.п.

Дизельные двигатели и дизель-генераторы Камминз разрабатываются и изготавливаются на 56 производственных предприятиях, расположенных в США, Великобритании, Японии, Турции, Южной Корее, Китае, Индии, Мексике, Австралии, ЮАР. Комплектующие изделия производятся на дочерних предприятиях Cummins с торговыми марками: Fleetguard, Nelson, Holset и др.

Cummins эффективно решает задачу разработки и производства экологически чистых дизельных двигателей, обладающих необходимой мощностью, долговечностью и надежностью.

На сегодняшний день компания производит двигатели в соответствии с экологическими стандартами Tier I Tier III, что позволяет выбрать двигатель с электронным или механическим управлением, который удовлетворяет местным требованиям по токсичности выхлопов. При разработке двигателей Камминз используется программное обеспечение, которое позволяет инженерам по адаптации изменять конфигурацию двигателя в соответствии с требованиями к коэффициентам нагрузки, температуре, влажности и вспомогательным компонентам двигателя.

В результате достигается более высокая производительность, снижаются простои, обеспечиваются более длительные интервалы между циклами технического обслуживания и ремонта двигателей Камминз, что приводит к снижению эксплуатационных расходов.

Широкий диапазон мощностей дизельных двигателей Cummins (31–3500 л.с.) подходит для различной техники, от небольших погрузчиков до карьерных самосвалов. В поездах, тракторах, комбайнах, строительной технике и на буровых - всюду используются промышленные двигатели Cummins 33.

ООО «КАМСС» является представителем компаний Dressta, а так же партнером компаний Terex и Liebherr. Компания DRESSTA создана путем слияния между собой двух ранее независимых международных сетей продажи компаний: Komatsu America International Company и ее польского лицензиополучателя Huta Stalowa Wola S.A. (HSW), обеспечивает продажу машин, запасных частей к ним и ведет рекламно - информационную работу по технике с клиентами в интересах компаний - соучредителей. Международный коллектив, образовавшийся в результате слияния, разделен по представительствам, находящимся во многих городах мира - от Майями до Москвы.

Региональные бюро продаж не только соединяют головной офис в г. Сталева Воля с дистрибьюторами или пользователями техники, но также обеспечивают срочное консультирование клиентов по технике, но и поддерживают усилия персонала, занимающегося продажей машин и запасных частей. DRESSTA Co. Ltd. гордится тем, что в ее полном владении находятся три, преуспевающие дочерние компании: Dressta Asia Pacific Pte. Ltd. в Сингапупе, Dressta North America и Cetco Inc., находящаяся в Buffalo Grove, Illinois, США. Эти организации поддерживают компанию DRESSTA по расширению рынка сбыта и маркетинговых действиях в области развития изделий, а также в поставке комплектующих для производства всей выпускаемой и предлагаемой техники.

Компания DRESSTA Co Ltd осуществляет продажу и поставку строительного и горного оборудования, производимого более 30 лет на заводе холдинга Huta Stalowa Wola S.A.(Польша) по лицензии американских фирм:

• тракторных бульдозеров-рыхлителей с двигателями мощностью от 70 до 520 л.с.;
• фронтальных погрузчиков на пневмоходу с ковшом емкостью от 1,1 до 6,5 м3;
• трубоукладчиков грузоподъемностью от 33 до 100 т.

Вместе с тем DRESSTA вносит значительный вклад в процесс развития и усовершенствования машин, входящих в производственную программу, и в определенной степени принимает участие в их производстве. Главное управление компании и ее штаб-квартира находятся в городе Сталева Воля (Польша).

Компания имеет широкую сеть региональных торговых представительств во всем мире от Майами до Москвы и Сингапура, используя торговую сеть и клиентскую базу Бюро Внешней Торговли Huta Stalowa Wola S.A. и её американских партнеров по кооперации и лицензионным договорам: INTERNATIONAL HARVESTER, DRESSER и KOMATSU-DRESSER. Региональные представительства обеспечивают широкие контакты польской штаб-квартиры компании с дистрибьюторами и покупателями, а также осуществляют поддержку сотрудникам дистрибьюторов и, при необходимости, проводят технические консультации.

Главные рынки сбыта техники с фирменным знаком STALOWA WOLA или DRESSTA - США, страны Южной Америки, Юго-Восточной Азии, Центральной и Западной Европы, СНГ и Ближнего Востока. В России и странах СНГ к самым крупным клиентам относятся нефтедобывающие предприятия, угольные разрезы Кузбасса, лесоразработчики, артели старателей, ГОКи и др. 33.

Компания «КАМСС» является партнером компании Terex. Это взаимовыгодное партнерство позволяет осуществлять поставки высококачественного специализированного оборудования для горнодобывающей, строительной и других отраслей региона.

В состав корпорации Terex входит несколько брендов. Среди них Terex Finlay  мобильное дробильно-сортировочное оборудование, Terex Fermec  экскаваторы-погрузчики, Terex PPM  грузоподъемное оборудование, Terex Comedil  башенные краны и др.

Спецтехника Terex оптимально подходит для сложных климатических условий Сибири. Оборудование производства корпорации Terex отличается высокопроизводительностью, мобильностью, удобством в эксплуатации и повышенной износостойкостью. При использовании техники Terex затраты на смазочные материалы и комплектующие сводятся к минимуму, что способствует быстрой ее окупаемости.

Компания «КАМСС» оказывает гарантийное и послегарантийное обслуживание двигателей «CUMMINS» установленных на технике «LIEBHERR».

Официальный дистрибьютор компании Fleetguard, мирового лидера по производству фильтрующих элементов. Поставщик оригинального машинного масла марки Valvoline.

Fleetguard Inc. – мировой лидер в разработке и производстве продуктов и систем фильтрации для тяжёлой дизельной техники.

Гамма продукции компании охватывает широкое разнообразие применений и рынков, включая:

• тяжелый, средний и легкий коммерческий транспорт;
• промышленное оборудование для строительства, горной промышленности, сельского хозяйства и морских применений;
• дизельные электрогенераторы.

Основанная в 1958г., Fleetguard Inc. сегодня - многонациональная компания обслуживающая:

• более 180 производителей оригинального оборудования в мире (OEMs);
• более чем 23000 дилеров / дистрибьюторов и конечных пользователей во всем мире.

Fleetguard Inc. – дочерняя компания фирмы Cummins Inc. и - одна из ее трех стратегических деловых единиц. Как член семейства брендов Cummins, компания Fleetguard Inc. также представляет ряд собственных брендов, что вызывает законную гордость компании.

Продукция включает технологически передовые:

• воздушные фильтры и системы забора воздуха;
• топливные фильтры;
• масляные фильтры;
• гидравлические фильтры;
• фильтры систем охлаждения, антифризы и защитные добавки;
• фильтры – центрифуги;
• комплекты для анализа жидкостей;
• комплекты обслуживания.

Fleetguard Inc. предлагает для своих потребителей предлагает следующий «Пакет Ценностей»:

• увеличение срока эксплуатации продуктов компании;
• простоту и удобство при техническом обслуживании;
• уменьшение расходов на техническое обслуживание;
• защита окружающей среды.

Компания «VALVOLINE INTERNATIONAL» первая в мире компания, начавшая с 1866 года производить смазочные материалы для двигателей. В настоящее время «VALVOLINE» - крупнейший в мире производитель антикоррозийных материалов, высококачественных моторных масел, присадок и автокосметики.

Этой компании принадлежит 75% мирового рынка производства защитных составов для автомобилей. «VALVOLINE» экспортирует более 200 видов своей продукции в 120 странах мира. Корпорация «VALVOLINE INTERNATIONAL» имеет на мировом рынке безупречную репутацию надежного делового партнера, производящего продукцию стабильно высокого качества 33.

Весь товар сертифицирован и имеет необходимые сертификаты. Продукцию «VALVOLINE» используют признанные автолидеры бизнеса, такие как: Ford, Iveco, MAN, Mercedes-Benz, Rolls-Royce, Scania, Toyota, Volvo, Daewoo, Hyundai, KIA, Ayats, Caitano, Den Oudsen, EVO-Bus.

Компания «VALVOLINE» совместно с «Cummins» разработала специальное масло для двигателей Cummins, которое получило название Premium Blue. Premium Blue – высококачественный продукт, имеющий одобрение Cummins, обладающий правом первичной заливки. Все двигатели, сходящие с конвейера завода, залиты данным маслом.

Потребители

Компания «КАМСС» ориентирован на долгосрочное и взаимовыгодное партнёрство с клиентами, предлагая им полный сервис и ремонт спецтехники. Желание идти навстречу друг другу позволяет достичь полного взаимопонимания и открывает новые грани партнёрских отношений для ремонта карьерной техники, на крупных горнодобывающих предприятиях постоянно присутствуют специалисты компании, имеются склады с запчастями, для обеспечения оперативного ремонта.

Основными клиентами ООО «КАМСС» являются:

1. ОАО УК «Кузбассразрезуголь»:

• Талдинский угольный разрез;
• Кедровский угольный разрез;
• Бачатский угольный разрез;
• Краснобродский угольный разрез;
• Моховский угольный разрез;
• СП Салаирское горнорудное производство;
• Калтанский угольный разрез;
  1. ЗАО ХК «Сибирский Деловой Союз»:
• ЗАО «Черниговец»;
• ООО «Разрез Киселёвский»;
• ООО «Энергетик»;
  1. ЗАО «Стройсервис»:
• ООО СП «Барзасское товарищество»;
• ОАО «Разрез Шестаки»;
• ООО «Разрез Березовский»;
• ООО «Разрез Пермяковский»;
  1. ООО «Разрез Южный»;
  2. ООО ТД «Сибирь»;
  3. ООО «Участок Коксовый»;
  4. ЗАО «Разрез Распадский»;
  5. ОАО «Южный Кузбасс»;
  6. ОАО «Междуречье».

Реестры заказчиков за 2011-2013 гг. представлены в таблицах 7-9. Структура выполненных работ ООО «КАМСС» по клиентам в 2011-2013 годах представлена на рисунках 8-10.

Основным заказчиком ООО «КАМСС» в течение всего исследуемого периода является ОАО Управляющая компания «Кузбассразрезуголь». Доля выполненных услуг для этого заказчика составила в 2011г. 58,9 % от всего объема реализованных работ, услуг, продукции. В 2012 г. доля выполненных работ возросла до 71,6%, а в 2013 г. составила уже 78,75%. Еще одним крупным клиентом ООО «КАМСС» в 2011 г. является ЗАО «Сибирский Деловой Союз», доля выручки от реализации услуг этому клиенту составляла 20,5%, однако к 2013 г. она снизилась до 8%. При этом наблюдается рост объема реализованных услуг за счет появления новых клиентов, например, ООО ТД «Сибирь», ОАО «Междуречье» и в основном за счет увеличения объемов сервисных услуг для ОАО «Кузбассразрезуголь».

2.3 Анализ внутренней среды ООО «КАМСС»

Организационная структура управления ООО «КАМСС» является дивизиональной, поскольку структуризация компании производится по отделениям с учетом особенностей предоставляемых услуг и выполняемых работ.

№п/п	Наименование организации	Сумма
	Всего	573 305 100
1	ОАО УК «Кузбассразрезуголь»	337 909 710
1.1	Талдинский угольный разрез	255 273 140
1.2	Кедровский угольный разрез	23 861 654
1.3	Бачатский угольный разрез	20 740 725
1.4	Краснобродский угольный разрез	15 625 086
1.5	Калтанский угольный разрез	9 677 448
1.6	СП Салаирское горнорудное производство	7 832 399
1.7	Моховский угольный разрез	4 899 258
2	ЗАО ХК «Сибирский Деловой Союз»	117 697 695
2.1	ЗАО «Черниговец»	54 145 037
2.2	ООО «Энергетик»	43 257 776
2.3	ООО «Разрез Киселёвский»	20 294 882
3	ЗАО «Стройсервис»	58 848 847
3.1	ООО СП «Барзасское товарищество»	25 180 000
3.2	ОАО «Разрез Шестаки»	13 123 747
3.3	ООО «Разрез Березовский»	10 934 125
3.4	ООО «Разрез Пермяковский»	7 610 975
4	ООО «Разрез Южный»	32 693 804
5	ЗАО «Разрез Распадский»	19 616 282
6	ООО «Участок Коксовый»	6 538 762

Таблица 7 Реестр заказчиков 2011г.

Рисунок 8 –Доля выполненных работ по Заказчикам

в 2011 году

Таблица 8 Реестр заказчиков 2012 г.

№п/п	Наименование организации	Сумма
	Всего	765 885 720
1	ОАО УК «Кузбассразрезуголь»	548 125 973
1.1	Кедровский угольный разрез	384 486 216
1.2	Талдинский угольный разрез	127 687 053
1.3	СП Салаирское горнорудное производство	13 514 975
1.4	Краснобродский угольный разрез	9 970 191
1.5	Моховский угольный разрез	7 312 138
1.6	Бачатский угольный разрез	3 036 300
1.7	Калтанский угольный разрез	2 119 100
2	ЗАО ХК «Сибирский Деловой Союз»	82 959 592
2.1	ЗАО «Черниговец»	51 874 029
2.2	ООО «Разрез Киселёвский»	31 085 563
3	ЗАО «Стройсервис»	53 368 379
3.1	ООО СП «Барзасское товарищество»	20 950 000
3.2	ОАО «Разрез Шестаки»	10 845 760
3.3	ООО «Разрез Березовский»	10 837 995
3.4	ООО «Разрез Пермяковский»	10 734 624
4	ООО «Разрез Южный»	32 553 784
4	ЗАО «Разрез Распадский»	20 388 260
6	ОАО «Южный Кузбасс»	19 318 700
7	ООО ТД «Сибирь»	8 921 032

Рисунок 9 –Доля выполненных работ по заказчикам в 2012 году

Таблица 9 Реестр заказчиков 2013 г.

№п/п	Наименование организации	Сумма
	Всего	1 015 844 401
1	ОАО УК «Кузбассразрезуголь»	800 051 431
1.1	Талдинский угольный разрез	361 885 509
1.2	Кедровский угольный разрез	167 010 910
1.3	Бачатский угольный разрез	160 396 604
1.4	Краснобродский угольный разрез	78 879 513
1.5	Моховский угольный разрез	13 063 670
1.6	СП Салаирское горнорудное производство	12 441 806
1.7	Калтанский угольный разрез	6 373 419
2	ЗАО ХК «Сибирский Деловой Союз»	81 537 121
2.1	ЗАО «Черниговец»	35 524 013
2.2	ООО «Разрез Киселёвский»	33 616 000
2.3	ООО «Энергетик»	12 397 108
3	ЗАО «Стройсервис	45 442 853
3.1	ООО СП «Барзасское товарищество»	21 426 962
3.2	ОАО «Разрез Шестаки»	11 305 908
3.3	ООО «Разрез Березовский»	11 214 457
3.4	ООО «Разрез Пермяковский»	1 495 526
4	ООО «Разрез Южный»	30 423 218
5	ООО ТД «Сибирь»	23 367 993
6	ООО «Участок Коксовый»	10 160 000
7	ЗАО «Разрез Распадский»	10 140 976
8	ОАО «Южный Кузбасс»	9 105 900
9	ОАО «Междуречье»	5 614 918

Рисунок 10 –Доля выполненных работ по заказчикам

в 2013 году

Полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.

Так, директор ООО «КАМСС-Майнинг» осуществляет управление арендой спецтехники; директор ТД «КАМСС» выполняет управление продажами запасных частей, фильтров, масел; директор «КАМСС-сервис» осуществляет оперативное управление сервисным обслуживанием ДВС. В состав этих отделений входят функциональные службы (бухгалтерия, отдел продаж, коммерческий отдел), руководители которых должны отчитываться перед управляющим по этому виду деятельности. Кроме того в состав ООО «КАМСС» входят цехи, отделы и службы, занимающиеся ремонтом и техническим обслуживанием горнодобывающей техники, которые по сути представляют собой ремонтно-техническое отделение.

Данная структура предполагает функциональную специализацию управленческой деятельности – сервисная служба, отдел кадров, коммерческий отдел, бухгалтерия и т.д.

За конечный результат деятельности организации в целом отвечает линейный руководитель – директор. Непосредственно директору подчиняются директора отделений «КАМСС-Майнинг», «КАМСС-сервис», ТД «КАМСС», заместитель по производству, отвечающий за ремонт двигателей и техники, и заместитель по экономическому развитию. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Также директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов; организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества услуг, экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида услуги находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток такой структуры увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов услуг. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Графически организационная структура представлена в приложении В.

Основные направления деятельности ООО «КАМСС»:

• дилер по продаже и гарантийному ремонту крупнейшего производителя дизельных, газовых двигателей и генераторных установок фирмы Cummins;
• представитель компаний Dressta, а так же партнер компаний Terex и Liebherr;
• официальный дистрибьютор компании Fleetguard, мирового лидера по производству фильтрующих элементов. Поставщик оригинального машинного масла марки Valvoline;
• собственная производственная база, инновационные решения в области капитального ремонта и выездного сервиса. Современное оборудование для расточки блоков цилиндров. Производство РВД;
• парк спецтехники Dressta и Volvo, услуги аренды техники включая профессиональный экипаж.

Капитальный ремонт

Капитальный ремонт выполняется на расположенной в Новокузнецке собственной производственной базе. Компания «КАМСС» обладает самой мощной ремонтной базой среди всех дилеров Cummins и Dressta, которая оснащена в соответствии со стандартами производителя и обеспечена самым современным ремонтным и диагностическим оборудованием.

Благодаря наличию необходимых испытательных приборов и тестеров производится диагностика двигателя или спецтехники. Прежде чем начать ремонт специалисты определяют спектр работ и количество требующихся для их выполнения комплектующих. Ремонт двигателей предполагает полную разборку двигателя и тщательный осмотр всех компонентов. В процессе ремонта детали двигателя восстанавливаются на сто процентов. Комплектующие, не подлежащие восстановлению, заменяются.

На капитальный ремонт выдается твердая гарантия качества по всем видам проделанных работ. «КАМСС» обеспечивает полное гарантийное обслуживание как двигателей Сummins, так и техники Dressta. При истечении гарантийного срока, заключается договор на обслуживание в послегарантийный период.

Использование самых современных инновационных решений и технологий позволяет осуществлять сервис и ремонт в самые оптимальные для заказчика сроки. Максимальный срок устранения в случаи выхода из строя базовых деталей - 14 дней. Высокопрофессиональные специалисты выполнят все работы с максимальной точностью и оперативностью. Компания «КАМСС» обеспечивает эффективный контроль над качеством своей продукции.

Расточка блока цилиндров

«КАМСС» предлагает профессиональную расточку блока цилиндров двигателя. Цех по расточке располагает комплексом уникального высокоточного оборудования. Современный станочный парк с модельным рядом компании Rottler является промышленным стандартом во всем мире. Хонинговальные станки являются лидером технологии алмазного шлифования. Применение данных передовых технологий - это простое автоматизированное управление, исключительная точность и быстрота при расточке и обработке поверхности.

Сервисное обслуживание горнодобывающих предприятий

Помимо собственной сервисной базы «КАМСС» проводит работы с выездом на объекты. При необходимости клиенты могут пригласить специальные выездные бригады компании, которые приедут для диагностики оборудования на территорию заказчика и по возможности сразу на месте выполнят весь необходимый спектр работ. Для этого у выездных бригад есть специальное передвижное оборудование, которое отвечает всем стандартам качества.

Грамотно проведенная диагностика позволит определить правильное направление в последовательности действий по поиску и устранению причин неисправности двигателя или спецтехники.

На крупных горнодобывающих предприятиях, таких как Талдинский, Кедровский, Краснобродский разрезы постоянно присутствуют специалисты компании, которые оперативно смогут обеспечить ремонт карьерной техники.

На складе компании в наличии широкий ассортимент запасных частей, необходимых для ремонта спецтехники. В распоряжении сервисной службы оригинальные запасные части и расходные материалы. Все комплектующие проходят жесткий контроль ОТК компании.

Оперативный ремонт позволяет избежать длительного простоя в производственном процессе. «КАМСС» предлагает максимальное качество в минимальные сроки исполнения.

Автотранспортное бульдозерное подразделение

Одним из новых направлений деятельности компании «КАМСС» является оказание услуг по перемещению вскрышных горных пород. Собственное транспортное подразделение предлагает спецтехнику, в основном предназначенную для работы в промышленных условиях, в частности на разрезах. В аренду (с предоставлением услуг экипажа) предоставляются бульдозеры Dressta TD-25, Dressta TD-40, бульдозер CAT-D10R, бульдозер CAT-D9R, погрузчики Dressta SV-560B, погрузчик Dressta SV-534C, экскаватор TEREX PH-40 а также самосвалы Volvo A40E.

Ни один год компания «КАМСС» является гарантированным бизнес-партнером по перемещению, складированию вскрышных горных пород и отгрузки с угольных складов.

Грамотно организованная работа и тонкое знание своего дела обеспечивают бесперебойную работу предприятия-заказчика. Весь комплекс мероприятий и сопутствующих услуг по выполнению заказа по вывозу груза переходит в компетенцию «КАМСС-Майнинг».

Доставка спецтехники на объект производится тралами и эвакуаторами арендодателя. Машины управляются опытными операторами с большим стажем работы, в совершенстве владеющими всеми операциями данной техники. Аренда позволяет использовать спецтехнику только по мере необходимости. Затраты на парковочное место и налоговые обязательства по содержанию техники сводятся к нулю.

В течение действия контракта по аренде компания «КАМСС» гарантирует полную круглосуточную техническую поддержку эксплуатируемой спецтехники. Каждая машина проходит предварительную подготовку, обеспечена заправка топливом, а в случае неисправности организуется ремонт.

Таким образом, аренда техники имеет ряд преимуществ, позволяющих оптимизировать расходы и рационально организовать свою деятельность. Исключаются расходы на простои, хранение и ремонт оборудования, а арендованная техника отвечает всем требованиям безаварийной работы.

Производство и реализация рукавов высокого давления (РВД)

Собственные производственные мощности позволяют осуществить полный технологический цикл сборки РВД (от резки до испытаний). Изготовление РВД происходит на высококачественном и уникальном оборудовании для обработки гидравлических шлангов. Цех оснащен новейшими станками-автоматами, что позволяет производить РВД крупными партиями с электронным контролем.

Испытательный комплекс цеха для проверки давления качества позволяет производить испытание готовых рукавов высокого давления как в статичном, так и в динамическом режиме. Все комплектующие  шланги высокого давления, муфты и фитинги для РВД  перед пуском в серийное производство проходят тщательное испытание на стендах, что исключает малейший брак.

Компания «КАМСС» обеспечивает высокое качество своей продукции. Соблюдается строгое соответствие технологий производства. Контроль качества выполняемых работ осуществляется на всех стадиях изготовления.

Сборку РВД производят лучшие специалисты-гидравлики, которые своевременно и качественно реагирует на все нововведения.

Рукава высокого давления производятся из высококачественных материалов, отвечающих европейским стандартам, имеют широкий размерный ряд и большие эксплуатационные возможности. Вся номенклатура РВД и комплектующих сертифицирована в России, что подтверждается сертификатом соответствия Госстандарта РФ.

«КАМСС» обеспечивает сервисное обслуживание и предоставляет дополнительную гарантию на свою продукцию. В наличии на складе широкий ассортимент РВД и комплектующих. Обработка и отлаженная система поставок заказа осуществляется в предельно короткие сроки.

Лаборатория

По изменениям эксплуатационных параметров качества масла можно сделать вывод о том, какие изменения произошли в двигателе в процессе работы. Анализ моторного масла позволяет на ранней стадии выявить причины, определить область износа. Ранее выявление неисправностей позволит сократить затраты на капитальный ремонт двигателя.

Ведущие производители карьерной и строительной техники - CUMMINS, CATERPILLAR, KOMATSU и другие рекомендуют проводить мониторинг состояния моторного масла в процессе эксплуатации оборудования.

Это позволит:

• обнаружить неисправности прежде, чем они станут причиной выхода из строя оборудования;
• контролировать надежность оборудования;
• продлить срок службы оборудования;
• совершенствовать методы ежедневного обслуживания.

Испытательная лаборатория ООО «КАМСС» располагает новым современным оборудованием позволяющее быстро и качественно провести анализ Вашего моторного масла.

В протоколе испытаний отражается список показателей, методы и результаты испытаний. В нижней части протокола вы найдете интерпретацию результатов. Значительное влияние на состав пробы оказывает место и способ пробоотбора, так же очень важна сопроводительная информация к пробе. Полная и достоверная информация значительно упрощает интерпретацию результатов и формирование рекомендаций.

Интерпретация результатов испытаний является неотъемлемой и важной частью исследования смазочных материалов, по желанию заказчика может быть проведена специалистами лаборатории Polaris. Компания Polaris располагает сетью лабораторий в Соединенных Штатах Америки. Обладает более чем 30 летним опытом проведения испытаний отработанных моторных масел и интерпретацией результатов. Специалистами этой компании накоплен значительный статистический материал, разработана система HORIZON, позволяющая получить доступ к результатам испытаний через интернет, а так же сотрудничество с основными производителями оборудования и смазочных материалов (Chevron, Shell, ConocoPhillips, Allison Transmission, Ingersoll Rand, Terex, MTU, Cummins, New Holland, Case, Fram, Pall, Kawasaki, Maxim, Kaman, Donaldson, Vavoline, Sinclair) позволит быстро и качественно проанализировать результаты испытаний и выдать рекомендации.

Система HORIZON позволяет в удобном доступном виде через web - интерфейс отслеживать динамику состояния смазочных материалов, так же имеет рад инструментов для статистической обработки результатов испытаний масел.

Качество результатов испытаний важный показатель, отражающий достоверность получаемых значений. Испытательная лаборатория ООО «КАМСС» аккредитована в системе ГОСТ Р и отвечает всем требованиям современной лаборатории:

• квалифицированный персонал, регулярное повышение его квалификации;
• регулярное техническое обслуживание и поверка лабораторного оборудования;
• проведение испытаний согласно утвержденным методикам;
• наличие системы менеджмента качества;
• контроль стабильности результатов анализа;
• подтверждение метрологических характеристик.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности приведен ниже в таблице 10. Отследить динамику основных производственных расходов можно на рисунке 11.

В течение исследуемого периода наблюдается стабильный рост выручки от реализации продукции, работ, услуг. Выручка за 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 249 959 т. р. или на 32,6%. При этом увеличение произошло в связи увеличением доходов как от основной деятельности на 30%, так от дополнительной на 60%. Увеличение прочих доходов произошло в основном из-за роста доходов от аренды техники на 61,2%. Тогда как в 2012 г. по сравнению с 2011 г. выручка от реализации увеличивалась хоть и на меньшую сумму в абсолютном выражении, чем в 2013 г., но большими темпами (на 33,6%) за счет увеличения доходов от основной деятельности. Так доходы от продажи запчастей в 2012 г. увеличились практически в 2 раза по сравнению с 2011 г.

Также наблюдается увеличение расходов в 2012 г. на 123 915,7 тыс. руб. (27,8%), в 2013г. расходы увеличились на 242 675тыс. руб. или на 42,6%. Причем темпы роста расходов в 2013 г. Превышают темпы роста выручки от реализации, что привело к снижению в2013 г. роста прибыли. Он составил в 2013 г. 3,7%, тогда как в 2012 г. прирост прибыли составил 53,8%. При этом, если в 2012 г. увеличивались в основном постоянные расходы, большими темпами, чем переменные, то в 2013 г. наблюдается рост переменных затрат на 51,7% по сравнению с 2012 г. Это в свою очередь привело в уменьшению темпов роста маржинальной прибыли со 150,2% в 2012 г. до 111,1% в 2013 г. Доля маржинальной прибыли в доходах предприятия в 2012г составила – 47%, в 2013г. – 39%.

Основные причины снижения доли маржинальной прибыли:

1. увеличение расходов, связанных с ремонтом автотранспортных средств и механизмов на 23 797 т.р.(в 2012 г. – 15 300 т.р., в 2013 г.- 39 097 т.р.).;
2. сумма по остаткам готовой продукции РВД в 2013г. составляет 4 284 т.р.;
3. увеличение отчислений на социальные нужды по основным рабочим на 13524 т.р.

Таблица 10 – Анализ производственно-хозяйственной деятельности

Показатели	Факт 2011 г.	Факт 2012 г.	Факт 2013 г.	Отклонение 2012 от 2011 г	Темп роста 2012/2011 гг.	Отклонение 2013 от 2012 г	Темп роста 2013/2012 гг.
	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Всего доходы	573 305,1	765 885,7	1 015 844,4	192 580,62	133,6	249 958,7	132,6
Доходы от основной деятельности, в том числе:	528 608,7	714 364,3	933 454,9	185 755,6	135,1	219090,6	130,7
– капитальный ремонт двигателей	295 707,6	408 343,9	524 163,6	112 636,3	138,1	115 819,7	128,4
– выездной сервис	170 136,5	198 857,3	215 667,9	28 720,8	116,9	16 810,6	108,5
- продажа запасных частей	40 569,4	80 881,7	76 581,9	40 312,3	199,4	-4299,8	94,7
– производство РВД	22 195,2	26 281,4	40 459,6	4 086,2	118,4	14178,2	153,9
Прочие доходы, в том числе:	45 557,0	51 521,4	82 389,5	5 964,4	113,1	30868,1	159,9
– выручка по лаборатории	860,6	925,4	982,7	64,8	107,5	57,3	106,2
– коммерческие услуги	214, 4	209,2	203,9	-5,2	97,6	-5,3	97,5
– доходы от аренды техники	44 482,0	50 386,8	81 202,9	5 904,8	113,3	30816,1	161,2
Всего расходы	445 725,1	569 640,8	812 316,2	123 915,7	127,8	242 675,4	142,6
Переменные затраты	333 584,3	405 902,5	615 794,6	72 318,2	121,7	209 892,1	151,7
Материальные затраты	160 196,5	200 747,8	317 641,2	40 551,3	125,3	116 893,4	158,2
Продолжение таблицы 10
Показатели	Факт 2011 г.	Факт 2012 г.	Факт 2013 г.	Отклонение 2012 от 2011 г	Темп роста 2012/2011 гг.	Отклонение 2013 от 2012 г	Темп роста 2013/2012 гг.
	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
ФОТ основных рабочих	45 691,3	68 084,0	98 927,4	22 392,7	149,0	30 843,4	145,3
Прочие производственные затраты	127 696,5	137 070,7	199 226,0	9 374,2	107,3	62 155,3	145,3
Маржинальная прибыль	239 720,8	359 983,2	400 049,8	120 262,4	150,2	50066,6	111,1
Постоянные затраты	112 140,8	163 738,3	196 521,6	51 597,5	146,0	32 783,3	120,0
Прибыль	127 580,0	196 244,9	203 528,3	68 644,9	153,8	7 283,4	103,7
Рентабельность продаж, %	22,25	25,6	20,0	3,35		-5,6
Рентабельность услуг, %	28,6	34,5	25,1	5,9		-9,4
Чистая прибыль	102 064, 0	156 995,9	162 822,6	54 931,9	153,8	5 826,7	103,7
Среднесписочная численность работников, чел.	405	427	438	22	105,4	11	102,6
Среднесписочная численность рабочих, чел.	307	325	328	18	105,9	3	100,9
Выработка на 1 работника	1415,57	1793,64	2319,28	378,07	126,7	525,64	129,3
Выработка на 1 рабочего	1867,44	2356,57	3097,09	489,13	126,2	740,52	131,4

Рисунок 11 – Динамика основных расходов ООО «КАМСС» в 2011 – 2013 гг.

Основные причины увеличения постоянных расходов на 32 783,3 т.р. в 2013г. по сравнению с 2012г.:

1. увеличение заработной платы управленческого персонала на 4 731 т.р.;
   1. увеличение лизинговых платежей на 4 954 т.р. (в 2013 г. были приобретены в лизинг 4 единицы техники);
      1. увеличение арендных платежей на 3 515 т.р.(в июне месяце был приобретен в аренду передвижной ремонтный комплекс).

Чистая прибыль по управленческому учету за 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась почти на 4 % и составила 162 823 т.

Кадровая политика

Кадровая политика компании направлена на развитие персонала вместе с развитием организации. Работа с персоналом - одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед компанией, и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В компании существует политика в области управления персоналом, основными задачами которой являются:

• создание эффективной системы управления персоналом;
• создание и поддержание корпоративной культуры, которая направлена на высокую лояльность к компании, добросовестное и ответственное отношение к порученному делу;
• совершенствование системы мотивации работников;
• повышение уровня профессионализма и степени ответственности наших сотрудников путем обучения. Для этого сотрудники постоянно проходят повышения квалификации и посещают различные семинары, круглые столы.

В настоящее время ООО «КАМСС» имеет достаточно устойчивый коллектив руководителей, специалистов и рабочих. В таблице 11 представлены показатели численности персонала ООО «КАМСС».

Таблица 11 – Данные по численности персонала ООО «КАМСС»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-2012/2011	Темп роста, %	Отклонение, +/-2013/2012	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.	405	427	438	22	105,4	11	102,6
Среднесписочная численность рабочих, чел.	307	325	328	18	105,9	3	100,9
Среднесписочная численность ИТР, чел.	98	102	110	4	104,1	8	107,8
Количество прибывших, чел.	32	48	36	16	150,0	-12	75,0
Количество уволенных, чел.	24	26	25	2	108,3	-1	96,2
Уволенные по причинам, чел.: - по собственному желанию	20	20	21	0	100,0	1	105
- за нарушение трудовой дисциплины	0	1	0	1		-1
- по переводу	0	1	1	1		0
- на пенсию	2	3	2	1	150	-1	66,7
- по сокращению	0	1	1	1		0
- по прочим причинам	2	0	0	-2		0
Количество работников с образованием, чел.: - высшее профессиональное	103	117	124	14	113,6	7	106,0
- среднее профессиональное и начальное профессиональное	107	115	120	8	107,5	5	104,3
- среднее полное	195	195	194	0	100,0	-1	99,5
Возраст работников, чел.: - до 30 лет	112	138	130	26	123,2	-8	94,2
- 31 – 40 лет	92	86	102	-6	93,5	16	118,6
- 41 – 50 лет	100	95	93	-5	95,0	-2	97,9
- 51 – 60 лет и старше	101	108	113	7	106,9	5	104,6

В течение исследуемого периода численность персонала постоянно увеличивается, хотя и не значительно, в 2012 г. на 5,4%, в 2013 г. на 2,6% и к концу 2013 г. численность персонала ООО «КАМСС» составила 438 человек. При этом увеличивается численность как управленческого персонала (инженерно-технических работниках), так и рабочих.

На основе таблицы 11 проведем анализ движения персонала, возрастного состава, а также образования работников (таблица 12).

Таблица 12 – Анализ движения персонала ООО «КАМСС»

Показатель	Ед. изм.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +-/
					2012/2011	2013/2012
Численность персонала на конец года	чел.	405	427	438	22	11
Доля ИТР в общей численности	%	24,2	23,9	25,1	-0,3	1,2
Коэффициент оборота по приему	%	7,9	11,2	8,2	3,3	-3
Коэффициент оборота по выбытию	%	5,9	6,1	5,7	0,2	-0,4
Удельный вес выбытия по причинам: - по собственному желанию	%	83,4	76,9	84,0	-6,5	7,1
- за нарушение трудовой дисциплины	%	0	3,8	0	3,8	-3,8
- по переводу	%	0	3,8	4,0	3,8	0,2
- на пенсию	%	8,3	11,6	8,0	3,3	-3,6
- по сокращению	%	0	3,8	4,0	3,8	0,2
- по прочим причинам	%	8,3	0	0	-8,3	0
Коэффициент текучести кадров	%	5,4	4,9	4,8	-0,5	-0,1

Доля ИТР в общей численности персонала в 2013 г. составила 25,1%, на 1,2% больше, чем в 2012 г., тогда как в 2012 г. доля ИТР несколько сократилась (на 0,3%) по сравнению с 2011 г.

Коэффициент оборота по приему в 2012 г. увеличился на 3,3% по сравнению с 2011 г. и составил 11,2%. А в 2013 г. он сократился на 3% и составил 8,2%. Значение коэффициента оборота по выбытию имеет такую же тенденцию: в 2012 г. он увеличивается, а 2013 г. сокращается. Положительным является превышение в исследуемом периоде коэффициента оборота по приему над коэффициентом оборота по выбытию. Основной причиной увольнения является собственное желание работника. Доля таких работников за исследуемый период составила от 76,9% до 84%.Следует отметить, что в 2012 г. 19,2% увольнений вызваны производственной или общегосударственной потребностью, в 2013 г. удельный вес уволенных по таким причинам несколько уменьшился и составил 16%.

Коэффициент текучести кадров с каждым годом сокращается с 5,4% в 2011 г. до 4,8% в 2013 г. в 2012 г., что является положительной тенденцией. Текучесть кадров в пределах 3-5% в год является естественной и способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Возрастной состав предприятия представлен в таблице 13.

Таблица 13 – Возрастной состав предприятия

Возрастная группа	Доля работников в возрастной группе, %
	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2012/2011 гг.	Отклонение 2013/2012 гг.
До 30 лет	21,5	27,6	32,3	29,6	4,7	-2.7
3140 лет	25,6	22,8	20,1	23,4	-2,7	3,3
4150 лет	26,5	24,6	22,3	21,3	-2,3	-1
5160 лет и старше	26,4	25,0	25,3	25,7	0,3	0,4

Большинство работников предприятия в возрасте до 30 лет (29,6%), несмотря на то, что количество сотрудников этой возрастной группы уменьшилось на 2,7% по сравнению с прошлым годом. Увеличилось количество сотрудников в возрасте от 30-40 лет на 3,3 %, в возрасте 50-60 лет увеличилось на 0,4 %. Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации в компании. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 30 лет, при этом кадровая политика предприятия направлена на создание стабильного работоспособного коллектива.

Состав работников предприятия по уровню образования представлен в таблице 14.

Удельный вес персонала, имеющего высшее профессиональное образование в 2013 г. составил 28,3%, что на 0,8% выше, чем в 2012 г. В 2012 г. доля работников, имеющих высшее образование увеличилась еще в большей степени на 2,1%. Также положительной является тенденция увеличения доли работников с начальным и средним профессиональным образованием на 0,3 и 0,7% в 2012 г. и 2013 г. соответственно.

Таблица 14 –Состав работников по уровню образования

Уровень образования	Доля работников определенного уровня образования, %
	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2012/2011 гг.	Отклонение 2013/2012 гг.
Среднее образование	48,1	45,7	44,2	-2,4	-1,5
Начальное и среднее профессиональное	26,5	26,8	27,5	0,3	0,7
Высшее образование	25,4	27,5	28,3	2,1	0,8

Данные об обучении управленческих работников ООО "КАМСС" за 2011-13г. представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Данные об обучении персонала за 2011-2013 гг.

	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2012/2011 гг.	Отклонение 2013/2012 гг.
Всего обучено, чел. Доля в общей численности ИТР, %	71 72,4	80 78,4	64 58,2	9 6,0	- 16 -20,2
1. Охрана труда и промышленная безопасность	20	46	17	26	- 29
2. Повышение квалификации (г. Хельсинки, Финляндия)	7	3	3	-4	0
3. Повышение квалификации (г. Дагенем, Великобритании)	6	3	2	-3	-1
4. Повышение квалификации (г. Стамбул, Турция)	6	2	4	-4	2
4. Повышение квалификации (г. Санкт-Петербург)	4	3	14	-1	11
5. Внутрикорпоративное обучение	28	23	24	-5	1

Из таблицы 15 видно, что наибольшее количество ИТР прошли повышение квалификации в 2012 г., их доля составляет 78,4 % от общей численности ИТР, что немного больше уровня 2011 г. (на 6%). А в 2013 г. численность управленческих работников, прошедших повышение квалификации, сократилось на 20,2%, но при этом осталось на достаточно высоком уровне 58,2%.

Социальная деятельность

Социальная ответственность  для «КАМСС»  - это ответственность перед своим персоналом, перед обществом. Являясь социально  ответственным работодателем «КАМСС» обеспечивает  своим сотрудникам достойный уровень зарплаты, комфортные и безопасные условия труда, широкие  карьерные и профессиональные возможности. «КАМСС» заботится о том, чтобы сотрудники действительно считали предприятия лучшим местом работы, чтобы они развивались и росли вместе с предприятием. Ведь все вместе мы работаем  для достижения общей цели-процветания компании.

В приложении Г представлено сравнение заработной платы работников ООО «КАМСС» и заработной платы работников этих же профессий в среднем по экономике города.

Основу анализа составляет информация о вакансиях, заявленных работодателями в ГКУ Центр занятости населения и кадровым агентствам г. Новокузнецка (средний уровень заработной платы по предприятиям города) и данные по заработной плате ООО «КАМСС»

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что разница в заработной плате у руководителей и специалистов ООО «КАМСС» и других предприятий города незначительна, а в некоторых случаях уровень заработной платы выше, чем заявленный (средний) уровень заработной платы предприятий города.

Обратная тенденция в отношении рабочих специальностей. Разница в уровнях заработных плат предприятий города выше, чем ООО «КАМСС» с разницей от 2000 руб. и выше, что является одной из причин текучести кадров.

В городе Новокузнецке произошла стабилизация рынка труда, появились дополнительные возможности трудоустройства на других предприятиях города, области, других регионах, также произошел большой отток специалистов на предприятия угольной отрасли; предприятия дорожного хозяйства, где зарплата несколько выше.

Молодёжная политика

На сегодняшний день  доля  работников до 30лет в общей численности предприятия  составляет почти 30%. И это только начало. Ведётся тесное сотрудничество с  местными  Высшими учебными заведениями, училищами по подбору специалистов и рабочих.

Отдых трудящихся

«КАМСС»   стремится к созданию комфортных условий труда и условий для отдыха своих сотрудников. Трудящиеся  компании могут отдохнуть и поправить здоровье в течение всего календарного года в санатории «Топаз» (г. Мыски), за счёт средств предприятия.

Детский отдых

Под особым контролем у руководства компании «КАМСС» отдых детей работников предприятия. Оздоровление детей осуществляется в летних лагерях.

Благотворительность

Благотворительная деятельность занимает важное место в социальной политике компании «КАМСС».  Компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, администрации, частным лицам, выделяет средства  на ремонт детских садов, школ.

1. SWOT-анализ

Чтобы получить полную информацию о текущей стратегии ООО «КАМСС» целесообразно для анализа деятельности организации использовать модель McKinsey «7 S». Результаты анализа представлены в таблице 16.

Таблица 13 – Анализ ООО «КАМСС» с помощью матрицы McKinsey «7 S»

Элемент модели	Содержание	Оценка реализации элементов модели
1. Стратегия	Основная стратегия «КАМСС» - поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям высококачественное сервисное обслуживание и ремонт машин, строительной и карьерной техники различных производителей, в том числе ряда отечественных. На собственной ремонтной базе компания осуществляет  текущий и капитальный ремонт, при этом строго соблюдая рекомендации завода-изготовителя.	80 %
2. Знания, умения, навыки	«КАМСС» существует на рынке долгое время, с 1998 г., вследствие этого сотрудники, работающие в нем, обладают опытом и знаниями в своей деятельности.	80 %
3. Разделяемые ценности	Главным принципом, в соответствии с которым функционирует предприятие, является тесная работа с клиентами и полное и качественное удовлетворение их потребностей.	90 %
4. Структура	Все подразделения предприятия находятся в тесной взаимосвязи.	70 %
5. Системы	Все принимаемые решения, важные для организации, согласовываются с генеральным директором.	80 %
6. Персонал	Персонал, работающий на предприятии, постоянно повышает свою квалификацию, сотрудники предприятия имеют большой опыт работы в своей сфере деятельности.	70 %
7. Корпоративный стиль	Культура предприятия направлена на создания благоприятной обстановки на предприятии, что хорошо сказывается на деятельности сотрудников, так и на отношение клиентов к предприятию, которые чувствуют к ним доброжелательное отношение.	70 %

SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна, а в какой нет. На основе проведенного анализа внутренней среды можно выявить сильные и слабые стороны ООО «КАМСС», анализ внешней среды позволил составить список возможностей и угроз. Через систематизацию имеющейся информации сформулируем основные направления развития организации. Результаты SWOT – анализа представлены в таблице 17.

Таким образом, основными перспективными направлениями развития сферы обслуживания техники горнодобывающей промышленности являются следующие.

Создание более сложного и совершенного автоматизированного оборудования для горнодобывающей промышленности привело к необходимости использования комплексного подхода – предоставление сервисных услуг, технической поддержки клиентам (создание сервисных центров) в районах эксплуатации данной техники. Географическая близость сервисных центров к основным потребителям горнодобывающей продукции позволит сократить транспортные расходы и наладить долгосрочные отношения с покупателями. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что наиболее эффективной формой ее реализации является создание межотраслевых производственных мощностей по ремонту оборудования в местах наибольшего сосредоточения предприятий горнодобывающего комплекса. Наряду с созданием специализированных ремонтных предприятий требует развития и фирменный ремонт горно-шахтного оборудования, выполняемый по технологии заводов изготовителей.

Эффективность ремонта горнодобывающего оборудования, как показывает мировая практика, в значительной степени зависит от уровня развития фирменной дилерской сети и гарантирует стабильность поставок, единый механизм ценообразования и заданное качество поставляемой продукции. В связи с этим заслуживает внимания и использования опыт фирм Caterpillar, Фагерста и других по созданию системы дилерских складов и баз фирменного ремонта в местах эксплуатации горной техники.

Таблица 17 – SWOT-анализ

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1 Широкая известность, особенно в пределах региона 2 Прочное положение на региональном рынке 3 Наличие собственной ремонтной базы 4 Применение новых технологий ремонтных работ 5 Компетентные специалисты компании 6 Оснащение современной техникой 7 Осуществление выездного сервиса 8 Наличие большой потребительской базы –горнодобывающих предприятий 9 Наличие дилерских  договоров  10 Выполнение лабораторных исследований	1 Нет ясных стратегических направлений 2 Размыты полномочия и ответственность, не определены критерии оценки эффективности управления, несогласованность управленческих процессов 3 Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии 4 Задержки платежей за выполнение работ 5 Нехватка квалифицированных рабочих кадров 6 Краткосрочные отношения с клиентами
Возможности	1 Поддержка со стороны государства горнодобывающей отрасли, реализация государственных программ 1 Низкие транспортные расходы до потребителя 3 Сотрудничество с зарубежными компаниями в целях повышения уровня сервисных услуг 4 Рост цен на металлы приведет к росту рентабельности месторождений, что увеличит спрос на горнодобывающую технику	1 Создание межотраслевых производственных мощностей по ремонту оборудования в местах наибольшего сосредоточения предприятий горнодобывающего комплекса 2 Фирменный ремонт горно-шахтного оборудования, выполняемый по технологии заводов изготовителей 3Развитие фирменной дилерской сети, что гарантирует стабильность поставок, единый механизм ценообразования и заданное качество поставляемой продукции 4Создание системы дилерских складов и баз фирменного ремонта в местах эксплуатации горной техники	1.Подготовка персонала для обслуживания двигателей и техники собственными силами компании 2 Применение новых отечественных и иностранных технологий в обслуживании техники горнодобывающей промышленности с целью минимизации затрат. 3 Разработки системы стратегического управления с определение основных перспективных направлений развития предприятия 4 Соблюдение регламентированных технологий выполнения ремонтных работ, позволяющее сократить расходы горнодобывающих предприятий на восстановление горной техники
Продолжение таблицы17
		Сильные стороны	Слабые стороны
Угрозы	1 Ограничение географии деятельности – зависимость от горнодобывающих предприятий 2 Высокая капитализация 3 Отсутствие долгосрочных программ у основных заказчиков 4 Появление конкурентов на региональном рынке извне 5 Наличие действующих предприятий с налаженным производством сервисных услуг 6 Высокая наукоемкость для выполнения отдельных видов работ 7 Нехватка сверхпрочных сталей для производства горнодобывающего оборудования 8 Высокий уровень конкуренции со стороны импортеров горной техники 9 Снижение цен на металлы приведет к падению рентабельности месторождений, что сократит спрос на горнодобывающую технику	1 Привлечение иностранных инвестиций и технологий для организации совместной деятельности по производству запасных частей, комплектующих для горнодобывающего производства и возможно совместных предприятий по сборке сложного горнодобывающего оборудования 2 Для наиболее эффективного использования потенциала отечественных научных разработок необходимо проводить мониторинг разработок ученых, результатов испытаний оборудования в научных лабораториях 3 За счет имеющихся наработок удерживать занятую долю рынка как на региональном рынке, так и за его пределами 4 Вытеснять местных конкурентов посредством наиболее качественного выполнения работ	1 В связи с тем, что с истощением большинства месторождений в краткосрочной и среднесрочной перспективе необходимо сконцентрировать внимание на обслуживании обогатительного оборудования 2 Обеспечение географической близости сервисных центров к основным потребителям горнодобывающей продукции, что позволит сократить транспортные расходы и наладить долгосрочные отношения с покупателями

С истощением большинства месторождений в краткосрочной и среднесрочной перспективе необходимо сконцентрировать внимание на обслуживании обогатительного оборудования. Концентрация металлов в рудах постоянно будет снижаться, так по данным доклада Global and China Mining Machinery Industry Report 2011-2012 содержание меди в медной руде в 1985г. составляла 0,91%, а в 2012г. менее 0,75% в среднем по миру26.

Для наиболее эффективного использования потенциала отечественных научных разработок необходимо проводить мониторинг разработок ученых, результатов испытаний оборудования в научных лабораториях, таких как МГТУ, где занимаются разработкой гидроударников, пластинчатыми конвейерами и пневмоподъемниками, ВНИИцветмет, где занимаются разработкой вибрационной техники. Необходимо определить достигнутые результаты, проверить их пригодность и соответственно выделить средства на их сертификацию и получения патента на использования такого оборудования. Важным элементом в развитии отрасли является активное сотрудничество с горнодобывающими компаниями и с местными научными институтами с целью координации своей деятельности, которая должна быть полностью направлена на удовлетворение нужд крупнейших предприятий. Также необходимо проводить постоянный мониторинг образцов зарубежной горнодобывающей техники и отечественных аналогов, а также технологий их обслуживания для совершенствования собственной практики.

В перспективе может появиться необходимость привлечения иностранных инвестиций и технологий для организации совместных предприятий по сборке сложного горнодобывающего оборудования, производства запасных частей и комплектующих для них. С тем, чтобы в дальнейшем перейти к самостоятельному производству горной техники и деталей к ним.

3 Совершенствование системы стратегического управления ОоО «Камсс»

3.1 Стратегические направления усиления рыночных позиций ООО «КАМСС»

Важной задачей стратегического управления является установление баланса интересов руководства, сотрудников, потребителей и других групп людей, оказывающих влияние на характер предприятия, содержание и направленность его функционирования. Баланс интересов определяет то, как будет развиваться организация, его целевую ориентацию в виде миссии и целей.

По нашему мнению нынешняя миссия компании: «Построить качественный мир сервиса, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал постоянными инновационными идеями, вниманием и оперативностью работы компании» в полной мере отражает ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Однако такая формулировка представляет собой широкое понимание миссии. И хотя миссия имеет всегда общий философский смысл, тем не менее она должна обязательно нести в себе что-то, что делает ее уникальной, характеризующей ту организацию, в которой она выработана. В связи с этим, сформулируем миссию компании в узком понимании.

Формулировка миссии компании «КАМСС» содействие экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятиям горнодобывающей промышленности высококачественного сервисного обслуживания, а также текущих и капитальных ремонтов двигателей, углов и агрегатов, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивают соответствующую прибыль собственникам компании и справедливое отношение к сотрудникам компании.

На рисунке 12 представлена карта целей.

РЫНОК И КЛИЕНТЫ

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

Рисунок 12 – Карта целей

Для достижения поставленных целей, усиления конкурентных преимуществ, расширения рынка услуг и привлечения новых заказчиков необходимо реализовывать, на наш взгляд, так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, связанные с изменением продукта или рынка. Стратегическое развитие компании при этом должно быть направлено на захват рынка услуг в сфере обслуживания техники горнодобывающей промышленности, а именно на активное привлечение клиентов и с использованием имеющейся клиентской базы. Такая стратегия предполагает реализацию следующих направлений развития организации.

1. Лидерство по Сибирскому региону в сфере предоставления сервисных услуг по обслуживанию горнодобывающего оборудования.
2. Захват рынка в Сибирском регионе (в первую очередь это Кузбасс) путем активного привлечение клиентов.
3. В части доходов за год выручка компании должна быть выше ныне достигнутого уровня на 7 %, т.е. в натуральном выражении это 1070 млн. руб. за год, а через три года увеличение выручки должно быть не менее, чем на 20%, т.е. около 1200 млн. руб. в год.
4. Усиление производственных мощностей и рабочей силы (новое современное оборудование, повышение качества сервисных услуг, использование оригинальных запчастей и расходных материалов, привлечение новых специалистов).
5. Расширение спектра предоставляемых услуг (например, передвижная диагностическая лаборатория).
6. Развитие персонала путем постоянного повышения профессионального уровня.
7. Открытие своего авторизованного учебного центра по специальности «Сервисное обслуживание горнодобывающего оборудования».

Услуги компании могут быть направлены на следующие сегменты рынка:

1. предприятия горнодобывающей промышленности;
2. предприятия машиностроительной отрасли;
3. дорожно-строительные компании;
4. частные лица (запчасти, масла, фильтры).

Ценовая политика должна разрабатываться на основе цен, принятых на рынке в Кузбассе и повышаться в связи с общей тенденцией к повышению цен на услуги и на оборудование.

Приведенная стратегия рассчитана на 3 года, она может подвергаться постоянной корректировке. Для реализации стратегии должен быть создан совет стратегического развития (ССР). Каждый месяц директор должен предоставлять на ССР отчеты по развитию компании, по результатам отчетного периода по маркетинговым, производственным и финансовым результатам деятельности КАМСС. Заместитель директора по экономическому развитию предоставляет финансовые результаты и консолидирует их в отчеты для предоставления на ССР, заместитель директора по общим вопросам готовит маркетинговые отчеты и планы работы фирмы. Все отчеты по деятельности компании консолидируются и подготавливаются в качестве презентации для представления на ССР. Директор совместно с заместителями вырабатывают новые планы на предстоящие периоды для представления и утверждения на ССР. После утверждения новых планов на ССР, директор готовит план работы на текущий период (на месяц), организовывает собрание руководителей компании и доносит план работ для каждого руководителя. По итогу отчетного периода, каждый руководитель лично перед директором должен отчитаться по проделанной работе в виде отчетов и докладов.

Приоритетными направлениями развития организации на наш взгляд должны быть обеспечение высокого уровня квалификации специалистов технического обслуживания оборудования, выбор объемов и номенклатуры запасных частей и расходных материалов, повышение эффективности самого сервисного обслуживания путем оперативной диагностики технического состояния техники и оптимального сочетания высокого качества предоставляемых сервисных услуг с минимальными сроками выполнения работ.

Первое стратегическое направление развития организации. Потребитель заинтересован в надлежащем уходе за производственным оборудованием. При этом важную роль играет обучение операторов для оптимизации степени использования оборудования и повышения его производительности.

Чрезвычайно важно проводить обучение операторов как при вводе машин в эксплуатацию, так и на протяжении всего периода их эксплуатации. Цель обучения оператора - вооружить его максимально полными знаниями и привить навыки работы с данной техникой, которые позволят ему эксплуатировать машину на безопасных и эффективных режимах. Профессионально обученный оператор способен обеспечить высокопроизводительную работу машины и выбрать благоприятные технико-технологические условия для ее проявления. В ходе обучения опытные инструкторы, как правило, делятся не только собственным опытом, но и знакомят обучающихся с накопленным международным опытом. Квалифицированный и правильно обученный оператор никогда не станет эксплуатировать машину на предельных и критических режимах в течение более или менее длительного времени.

При вводе в эксплуатацию новых видов техники курс соответствующего обучения и переподготовки должны проходить и специалисты технического сервиса. Только благодаря этому руководители и технический персонал сервисных организаций будут в состоянии понимать в полной мере особенности машины и организовывать более эффективную работу по сервисному обеспечению эксплуатации машин и механизмов.

Срок службы техники, в конечном итоге, впрямую будет зависеть от уровня квалификации как оператора, так и специалистов технического сервиса.

Обоснование второго стратегического направления развития. Перед пользователем техникой часто стоит выбор: каким запчастям и расходным материалам отдать предпочтение оригинальным или аналогам.

Должен существовать баланс между экономией средств и риском. Детали, приобретенные у альтернативных поставщиков, могут быть дешевле. Но даже если стандарт исполнения будет одним и тем же, может оказаться, что поддерживать местного альтернативного дилера будет невыгодно, а запас частей будет недостаточным, особенно в случае крайней необходимости. Неоригинальные части могут оказаться в начале дешевле, но, скорее всего, они не будут подлежать гарантии и окажут слабую техническую поддержку вследствие более низкого качества. Будет также трудно рассчитать время до ремонта или отказа или степень вероятных повреждений. Результатом может стать более низкая работоспособность машины и недостаточное знание срока службы конкретной части и взаимодействующих с ней деталей. Производители постоянно совершенствуют свою продукцию, учитывая информацию, поступающую с мест эксплуатации техники. Потребители же могут использовать местные поставки некоторых частей, качеству которых они доверяют (например, поставки фильтров известных торговых марок). Однако, в целом, потребители предпочитают оригинальные части.

На первый взгляд кажется, что использование неоригинальных частей приводит к сокращению расходов. Однако опыт показывает, что из-за невысокого качества и технических характеристик этих компонентов во время эксплуатации машины возникают дополнительные расходы, которых можно было бы избежать. Это происходит по следующим причинам: части низкого качества увеличивают вероятность непредвиденных повреждений и приводят к заметному сокращению срока службы компонента. Риск незапланированных простоев и непосредственно связанных с этим расходов значительно повышается. Кроме того, существует угроза повреждения других компонентов и модулей, а также угроза безопасности из-за применения материала с низкими техническими характеристиками (например, использование гидравлических шлангов со спецификациями, не отвечающими требованиям). Во многих случаях теряется полностью или частично гарантийная компенсация от производителя. Кроме того, опыт показывает, что имиджу производителя техники и уверенности потребителя в качестве продукции может быть нанесен серьезный ущерб на длительное время из-за использования неоригинальных компонентов.

Неоригинальные части имеют более низкое качество и могут привести скорее к большему ущербу, чем к экономии средств. Такая экономия может закончиться тем, что владелец техники вынужден будет платить в несколько раз больше за установку оригинальной части повторно, без учета простоя машины. Другим важным моментом является то, что части, поставленные не производителем, могут стать причиной гарантийных рекламаций на оригинальные компоненты.

Третье направление развития. Наибольшую ценность с позиций наилучшего обеспечения технического обслуживания техники представляют устройства, обеспечивающие минимизацию расходов на обслуживание техники и повышающие ее готовность к работе. Все это обеспечивается системами электронного мониторинга, который обеспечивает обслуживающий персонал всесторонней информацией относительно интегрированной системы аварийной сигнализации, сервисных функций и эксплуатационных параметров. Эта система удобна для пользователя, она экономит время и деньги благодаря автоматизированному наблюдению и более точным эксплуатационным данным, а также предусматривает инструмент для сервисных работ и упрощенной регулировки двигателя и гидравлики. Ее преимущества увеличиваются за счет ответственности высококвалифицированного персонала, который использует имеющиеся данные и программное обеспечение в управлении парком горной техники. Это позволяет увеличить срок службы дорогостоящих компонентов (таких как привод ходовой части), гидравлические части и механизмы поворота, а также значительно увеличить интервалы между производимыми заменами, что сокращает затраты на обслуживание и снижает общие эксплуатационные расходы. Для каждого производителя машин основной задачей является введение в их конструкцию таких технических новшеств, которые позволяют существенно повысить коэффициент технической готовности оборудования при одновременном сокращении расходов на периодическое техническое обслуживание. Успех решения этих двух неразрывно связанных задач обеспечивается путем увеличения и оптимизации регламентных интервалов между сервисным обслуживанием или сокращения неплановых простоев путем более быстрой и опережающей диагностики неисправностей. Особое внимание уделяется увеличению интервалов между заменами масла до 500-1000 часов или полной замене фильтровальной системы очистки масла в машине на центрифужную систему. Учитывая внедрение новшеств в конструкцию машин, некоторые из производителей горной техники с целью минимизации расходов потребителя на ее обслуживание и содержание рекомендуют переходить от метода профилактической замены компонентов и сервисно-технических жидкостей (планово-предупредительной) на метод их замены по требованию (по техническому состоянию) машины. Состояние же техники определяется с помощью автоматизированного анализа, основанного на достоверной исходной информации, собираемой выше упомянутыми датчиками и другими элементами компьютеризированной системы диагностики. Техническое обслуживание, плановые ремонты осуществляются силами специализированной сервисной компании.

3.2 Проектные мероприятия по реализации основных стратегических направлений организации

В настоящее время, имея разветвленную сеть филиалов, компания выстроила систему управления и разработала систему развития менеджеров. Все специалисты компании «КАМСС», которых на сегодняшний день более 100 человек,  имеют высшее техническое образование, а так же  прошли соответствующую подготовку на Западе. Более того, сегодня компания «КАМСС» вправе сама готовить специалистов для обслуживания двигателей и техники. Высокая квалификация специалистов подтверждена международными сертификатами ведущих производителей горнодобывающего оборудования. С целью повышения квалификации и приобретения новых навыков в сервисном обслуживании двигателей Cummins специалисты компании «КАМСС» ежегодно проходят обучение и сертификацию в центрах подготовки в Швеции, Великобритании и Финляндии.

Другой составляющей высокотехнологичного сервиса от «КАМСС» является материально-техническая база, включающая склады запасных частей и расходных материалов. На этих складах хранится вся требуемая номенклатура изделий, что гарантирует бесперебойное снабжение, а значит, высокую техническую готовность оборудования на обслуживаемых компанией предприятиях. Необходимо подчеркнуть, что заказчик получает агрегаты, узлы, детали и материалы, произведенные фирмами-производителями техники (Cummins, Dressta, Terex и Liebherr) или аккредитованными ими фирмами. Это очень важно, поскольку только использование «фирменных» запасных частей гарантирует безотказную работу оборудования и выполнение всех гарантийных обязательств исполнителями работ и производителями запчастей.

В связи с этим проектные мероприятия направлены на повышение эффективности самого сервисного обслуживания, прежде всего за счет оперативной диагностики технического состояния горнодобывающей техники и повышения качества ремонтов ДВС.

Диагностика является эффективным средством технического обслуживания оборудования, основанным на прогнозировании запаса надежности, позволяющим при этом быстро, точно и безопасно локализовывать проблемы как электрического, так и механического оборудования до наступления его фактического отказа. В горнодобывающей промышленности используется большое количество самого разнообразного оборудования, требующего надежного и постоянного источника энергии, незапланированное выключение которого может привести к катастрофе. Поскольку шахты, как правило, работают круглосуточно 365 дней в году, то простой всегда несет за собой убытки.

Основой всего производственного цикла работы в шахтах являются механические системы. Неожиданный выход из строя даже небольшого узла или механизма может привести к остановке работы. Из-за тяжелых условий эксплуатации механические узлы, машины и механизмы, например, подшипники, двигатели, насосы, компрессоры, ролики конвейеров требуют регулярной проверки на наличие скрытых дефектов. Большинство механических систем нагреваются при недостаточной смазке или перегрузке. И опять же, диагностическое оборудование может обнаружить нагрев на ранних стадиях развития проблемы, до того как будет причинен непоправимый ущерб.

В обслуживании техники горнодобывающей промышленности особенно важна диагностика двигателей и соответствующих подшипников. При сравнении нескольких двигателей такое диагностическое оборудование, как тепловизор, может мгновенно показать минутные изменения температуры подшипников и муфт. Ведь даже небольшое повышение температуры в этих случаях требует пристального внимания.

Непосредственно процесс добычи руды, по существу, является микромиром в разнообразии операций в горнодобывающей промышленности. Дорогостоящие машины, осуществляющие добычу, сочетают в себе электрическое и механическое оборудование, которое всегда должно быть в норме. При сбое на этапе добычи руды работа всей шахты останавливается.

Большинство шахтных комплексов имеют конвейерные линии большой протяженности, которые являются кровеносными сосудами шахты. Обычно от работоспособности этих конвейеров зависит возможность шахты производить продукт - остановка приведет к потере тысяч долларов в час. Эти конвейеры могут иметь длину до нескольких километров и тысячи роликов, что в значительной степени усложняет и увеличивает стоимость вибрационного анализа и, особенно, регулярного мониторинга этого параметра. Как правило, рядом с такими конвейерами проходит дорога. Диагностическое оборудование может быть установлено на движущийся со скоростью до 50 км/ч автомобиль и контролировать состояние всех роликов, просто двигаясь рядом с конвейером. Этот метод имеет очевидное преимущество перед традиционным методом определения работоспособности роликов - прослушивание громкости их скрипа.

В рамках реализации предлагаемой стратегии повышения эффективности сервисного обслуживания за счет оперативной диагностики технического состояния горнодобывающей техники предлагаем создать передвижную диагностическую лабораторию. Передвижная диагностическая лаборатория позволит определять техническое состояние горной техники, находясь рядом. Такая лаборатория может быть смонтирована на базе внедорожника, который имеет хорошую проходимость, что очень важно при работе в карьере. Она должна быть оснащена современным оборудованием:

• виброанализатором с программным обеспечением, служащим для проведения вибродиагностических исследований состояния валов, подшипников, зубчатых передач, тех элементов и узлов, в которых происходит вращательное движение или зубчатое зацепление. Виброанализатор ДС-21 с программным обеспечением DREAM-32 является наиболее оптимальной моделью с точки зрения сочетания цены и качества;
• ультразвуковым дефектоскопом (модель УД2-70), который определяет усталость металла, качество сварки сварных соединений и наличие трещин в металлических конструкциях;
• тепловизором (например, Vario САМ), который позволяет определять состояние узлов и деталей бурового станка в процессе бурения скважин с использованием теплового метода диагностики в аналоговом режиме.

Обработка и выдача визуальных данных будет производиться с помощью специального программного обеспечения с использованием переносной компьютерной техники (ноутбуков).

Считаем, что диагностическое оборудование это основной элемент в сервисном обслуживании техники. При помощи передвижной лаборатории можно проводить диагностику и экспертизу горного оборудования в условиях действующего производства. Для этого должны быть закуплены приборы и оборудование, обучен персонал, проведена аттестация диагностической лаборатории в органах Ростехнадзора. Только тогда предприятие на законных основаниях может оказывать услуги по диагностике и экспертизе состояния техники.

В рамках модернизации производственного оборудования предлагается в механический цех компании «КАМСС»  приобрести станок магнитопорошковый дефектоскоп.

Магнитная дефектоскопия представляет собой комплекс методов неразрушающего контроля, применяемых для обнаружения дефектов в ферромагнитных металлах (железо, никель, кобальт и ряд сплавов на их основе). К дефектам, выявляемым магнитным методом, относят такие дефекты как: трещины, волосовины, неметаллические включения, несплавления, флокены. Выявление дефектов возможно в том случае, если они выходят на поверхность изделия или залегают на малой глубине (не более 2-3 мм).

Магнитный контроль используется для обнаружения дефектов в объектах с самыми различными размерами и формами. Сегодня с помощью данного метода можно довольно быстро обнаружить волосовины, трещины различного происхождения, закаты и непровары сварных соединений.

Магнитные методы основаны на изучении магнитных полей рассеяния вокруг изделий из ферромагнитных материалов после намагничивания. В местах расположения дефектов наблюдается перераспределение магнитных потоков и формирование магнитных полей рассеяния. Для выявления и фиксации потоков рассеяния над дефектами используются различные методы.

Наиболее распространенным методом магнитной дефектоскопии является магнитопорошковый метод. При использовании метода магнитопорошковой дефектоскопии (МПД) на намагниченную деталь наносится магнитный порошок или магнитная суспензия, представляющая собой мелкодисперсную взвесь магнитных частиц в жидкости. Частицы ферромагнитного порошка, попавшие в зону действия магнитного поля рассеяния, притягиваются и оседают на поверхности вблизи мест расположения несплошностей. Ширина полосы, по которой происходит оседание магнитного порошка, может значительно превышать реальную ширину дефекта. Вследствие этого даже очень узкие трещины могут фиксироваться по осевшим частицам порошка невооруженным глазом. Регистрация полученных индикаторных рисунков проводится визуально или с помощью устройств обработки изображения.

Магнитопорошковый контроль нашел очень широкое применение на железнодорожном транспорте, в авиации, судостроении, химическом машиностроении, автомобилестроении, нефтедобывающей и газодобывающей отраслях (контроль трубопроводов). Магнитопорошковый контроль имеет очень высокую производительность, чувствительность, также удобную наглядность результатов контроля. При грамотном использовании данного метода могут быть обнаружены дефекты в даже начальной стадии их появления.

Преимущества магнитопорошкового метода неразрушающего контроля заключаются в его относительно небольшой трудоемкости, высокой производительности и возможности обнаружения поверхностных и подповерхностных дефектов. При помощи этого метода выявляются не только полые несплошности, но и дефекты, заполненные инородным веществом. Магнитопорошковый метод может быть применен не только при изготовлении деталей, но и в ходе их эксплуатации, например, для выявления усталостных трещин.

К недостаткам метода можно отнести сложность определения глубины распространения трещин в металле.

Для намагничивания и размагничивания объектов контроля применяются стационарные или передвижные магнитные дефектоскопы. Дефектоскопы снабжаются измерителями намагничивающего тока, а также устройствами для осмотра поверхности и регистрации индикаторных картинок (измерительные лупы, микроскопы, эндоскопы или автоматизированные системы получения изображений).

Наиболее оптимальным с точки зрения соотношения цены и качества является дефектоскоп магнитопорошковый универсальный ДМПУ-1 (рисунок 13), который применяется для намагничивания объектов контроля или их участков в режимах импульсного, переменного, постоянного магнитного поля. Импульсное намагничивание происходит в процессе пропускания тока по участку объекта или по кабелю, намотанному на изделие. Намагничивание постоянным и переменным полем производится катушками или электромагнитом. Для всех режимов предусмотрено размагничивание до исходного состояния. Дефектоскоп ДПМУ-1 сертифицирован как тип на территории РФ и внесен в реестр СИ.

Рисунок 13 Дефектоскоп магнитопорошковый универсальный ДМПУ-1

Технические характеристики магнитопорошкового дефектоскопа ДМПУ-1 представлены в приложении Д.

Использование магнитопорошкового дефектоскопа позволит специалистам предприятия проверять детали на наличие внутренних дефектов, что  повысит качество ремонта двигателя и конкурентоспособность компании «КАМСС».

 3. 3 Обоснование экономической эффективности проектных мероприятий

Рассчитаем расходы, необходимые для внедрения проектных мероприятий. Единовременные расходы будут состоять из:

• затраты на приобретение оборудования
• затраты на обучение персонала;
• затраты на аккредитацию диагностической лаборатории в органах Ростехнадзора.

В таблице 18 представлены затраты на внедрение проектных мероприятий.

Таблица 18 – Затраты на внедрение проектных мероприятий

Наименование	Цена , руб.	Количество, ед.	Стоимость, тыс.руб.
Виброанализатор СД-21, в том числе транспортные расходы, полная комплектация, программное обеспечение, обучение, дополнительное оборудование (ноутбук, принтер, расходные материалы)	1 034 829,4	1	1 034 829,4
Ультразвуковой дефектоскоп УД 2- 70	179 950	1	179 950
Тепловизор Vario САМ	250 000	1	250 000
Внедорожник Nissan Xtera PRO-4x	1 900 000	1	1 900 000
Аттестация диагностической лаборатории в органах Ростехнадзора			39 055
Дефектоскоп магнитопорошковый ДМПУ-1 (электронный блок), в том числе поверка	184 080	1	184 080
Катушка намагничивания	25 488	2	50 976
Кабель намагничивания	1 180	1	1 180
Электроконтакты	15 576	1	15 576
Магнитные контакты -	13 806	1	13 806
Обучение по специальности «Дефектоскопист по магнитному и ультразвуковому контролю»			56 000
Всего	3 725 452,4

Цена виброанализатора составляет в среднем 412 тыс. долл., модель СД-21 стоит 7 тыс. долл., стоимость программного обеспечения составляет 425 тыс. долл., программное обеспечение DREAM-32 for Windows 13 тыс. долл., стоимость дополнительного оборудования составляет 3 тыс. долл. Срок эксплуатации виброанализатора составляет 5 лет.

Использование в производственной деятельности магнитопорошкового дефектоскопа позволит повысить качество ремонта двигателя, привлечь новых клиентов, что позволит увеличить выручку от выполнения капитальных ремонтов двигателей примерно на 3%. Кроме того, организация сможет оказывать услуги дефектоскопии, цена одного человеко-часа такой услуги составляет 1000 руб., на комплексную дефектоскопию затрачивается 2 чел.-часа, то есть стоимость услуги составит 2000 руб., в год при наличии спроса может быть оказано 576 услуг на сумму 1 152 000 руб. Фонд рабочего времени передвижной лаборатории составит 6480 часов при непрерывном графике работы с учетом потерь и затрат рабочего времени, трудозатраты на выполнение диагностического исследования составляют 1,5 человеко-часов, средняя стоимость исследования единицы техники составит 2628 руб. Таким образом, выручка от деятельности передвижной лаборатории составит около 11 352, 960 тыс. руб. в год. В целом в проектном периоде ожидается 28 229 868 руб. дохода.

В проектном периоде организация будет нести текущие расходы на:

• оплату труда работников;
• социальные отчисления;
• содержание и эксплуатацию оборудования;
• транспортные расходы;
• расходные материалы;
• амортизацию;
• прочие расходы (5% от всех расходов).

Далее охарактеризуем ежемесячные текущие расходы.

Для успешного функционирования передвижной лаборатории потребуется 8 работников, работающих в 4 смены, поскольку предполагается круглосуточная диагностика, это водитель и техник 3 разряда, средняя заработная плата которых от 18 000 руб. и 20 000 с учетом районного коэффициента соответственно и диспетчер, обрабатывающий заказы, с зарплатой 12000 руб. с районным коэффициентом. Для работы на дефектоскопе требуется один человек, это дефектоскопист 3 разряда с заработной платой 18 000 руб. с учетом районного коэффициента.

Таким образом, ежемесячные затраты на оплату труда составят 182,0 тыс. руб. В год затраты на оплату труда равны 2184 тыс. руб.

Социальные отчисления в год равны:

21840,34=742,56 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит:

2184+742,56 =2926,56 тыс. руб.

Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования принимает в размере 150% от основной зарплаты производственных рабочих.

Амортизация исчисляется линейным способом, с учетом того, что остаточная стоимость внедорожника составит 1 100 тыс. руб.

По нашим прогнозам пробег автомобиля с передвижной диагностической лабораторией составит 2530 тыс. км в год, транспортные расходы на 1 км пробега составляют 7,37 руб./км.

При расчете доходов и затрат на второй – пятый годы их прогнозируемый рост составит 10,11,12 и 13% соответственно.

Бюджет движения денежных средств в проектном периоде представлен в таблице 19.

Таблица 19 – Бюджет движения денежных средств в проектном периоде

Показатель	Начальное состояние	Значение показателя по годам, тыс.руб.
		1	2	3	4	5
Инвестиционные затраты	3 761, 452
Выручка от реализации услуг, работ		28229,868	31052,855	34468,669	38604,909	43623,547
Затраты, в том числе:
затраты на содержание и эксплуатацию оборудования		3 240,000	3 564, 000	3 954,924	4 430,772	5 006,772
транспортные расходы		221,100	243,210	269,963	302,359	341,665
расходные материалы		56,050	61,655	68,437	76,649	86,614
амортизация		331,386	331,386	331,386	331,386	331,386
затраты на оплату труда		2926,560	3 219,216	3 573,330	4 002,129	4 522,406
прочие расходы (5%)		338,755	390,973	409,902	457,165	514,442
Всего затрат		7 113,851	7 790,44	8 607,942	9 600,460	10803,285
Прибыль		21116,017	23262,415	25821,281	28919,834	32679,413
Налог на прибыль		4 223,203	4652,483	5 164,256	5783,967	6535,882
Чистая прибыль		168928,81	18609,932	20657,025	23135,867	28564,469
Амортизация		331,386	331,386	331,386	331,386	331,386
Чистые денежные поступления		17224,42	18941,318	20988,411	23467,253	28895,855

Ставка дисконтирования 25%.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход

, (1)

где R – результаты, достигаемые на t–ом шаге расчета;

З – затраты на t–ом шаге расчета;

K – инвестиции (капитальные вложения) на t–ом шаге;

Е – ставка дисконтирования;

T – горизонт расчета.

Если ЧДД 0, проект является эффективным (при данной норма дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если ЧДД 0, проект неэффективен.

ЧДД=17224,420/(1+0,25)1+18941,318/(1+0,25)2+20988,411/(1+0,25)3+23467,253/(1+0,25)4 + 28895,855/(1+0,25)5 - 3761,452/(1+0,25)0 = 55728,826-3761,451=51997,375 руб.

Расчет ЧДД свидетельствует об эффективности предлагаемого проекта.

Другим показателем оценки эффективности является срок окупаемости инвестиций. Измеряется он в годах. Проект принимается, если окупаемость вообще имеет место, если окупаемость не превышает некоторого лимита.

Срок окупаемости определяется по формуле

(2)

где К – сумма инвестиций в данный проект, тыс. руб.;

Д – доход, полученный от инвестиционной деятельности, тыс. руб.

Эффективность инвестиций определяется по формуле

, (3)

Срок окупаемости проекта 3 месяца, эффективность инвестиций составляет 4,58.

Рассчитаем индекс доходности:

(4)

ИД = 55728,826/3761,451=14,816

ИД >1 – проект эффективен

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части дипломного проекта рассмотрены понятие и сущность стратегического управления организацией, его особенности, определена структура системы стратегического управления и ее содержание, описаны различные виды стратегий.

В аналитической части была исследована организация ООО «КАМСС» крупнейший оператор рынка Западной Сибири по обслуживанию техники горнодобывающей промышленности. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда организации. В ходе анализа внешней среды «КАМСС» было выявлено, что основным фактором является состояние и развитие горнодобывающей отрасли промышленности. Горнодобывающая отрасль является одними из наиболее подверженных государственному регулированию в мире. Угледобывающая отрасль Кузбасса дает около 40% поступлений в бюджет области, поэтому от ее дальнейшего функционирования будет зависеть экономическое развитие Кемеровской области. В настоящее время этот сектор экономики вновь становится прибыльным и более устойчивым в финансовом отношении.

Для обеспечения высокой технической готовности предприятие-производитель оборудования, как правило, делегирует его сервисное обслуживание специализированным фирмам. В России сервисное обслуживание горной техники является новым развивающимся направлением.

Анализ деятельности конкурентов показывает, что практически все фирмы, действующие на рынке обслуживания техники горнодобывающей промышленности, реализуют стратегию диверсифицированного роста, осуществляя в основном центрированную и горизонтальную диверсификацию, пополняя свою товарную номенклатуру товарами, похожими с технологической и маркетинговой точек зрения на те товары, которые фирмы уже выпускают (продажа спецтехники, аренда спецтехники, продажа запчастей, фильтров, комплектующих элементов). Или же пополняют номенклатуру товарами, не похожими на выпускаемые ныне, но которые вызывают интерес у постоянных клиентов фирмы (ремонт двигателей, сервисное обслуживание техники).

Основными поставщиками «КАМСС» являются: производитель дизельных, газовых двигателей и генераторных установок фирмы Cummins, компании Dressta, Terex и Liebherr.

Основным заказчиком ООО «КАМСС» в течение всего исследуемого периода является ОАО Управляющая компания «Кузбассразрезуголь». Доля выполненных услуг для этого заказчика в 2013г. составила 78,75% от всего объема реализованных работ, услуг, продукции.

Анализ внутренней среды организации показал, что в течение исследуемого периода наблюдается стабильный рост выручки от реализации продукции, работ, услуг. Выручка за 2013г. увеличилась на 249 959 т. р. или на 32,6%. Также наблюдается увеличение расходов в 2013г. на 242 675тыс. руб. или на 42,6%. Причем темпы роста расходов превышают темпы роста выручки от реализации, что привело к снижению в 2013 г. роста прибыли. Он составил в 2013 г. 3,7%, тогда как в 2012 г. прирост прибыли составил 53,8%.

Кадровая политика компании направлена на развитие персонала вместе с развитием организации. Работа с персоналом одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед компанией, и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В течение исследуемого периода численность персонала постоянно увеличивается, хотя и не значительно и к концу 2013 г. она составила 438 человек. Коэффициент текучести кадров с каждым годом сокращается с 5,4% в 2011 г. до 4,8% в 2013 г., что является положительной тенденцией. Большинство работников предприятия в возрасте до 30 лет (29,6%). Удельный вес персонала, имеющего высшее профессиональное образование в 2013 г. составил 28,3%.

Кроме того, ООО «КАМСС» осуществляет социальную деятельность, реализует молодёжную политику, организует отдых трудящихся и детский отдых, занимается благотворительностью.

В результате анализа определена основная стратегия «КАМСС» поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям высококачественное сервисное обслуживание и ремонт машин, строительной и карьерной техники различных производителей, в том числе ряда отечественных. На собственной ремонтной базе компания осуществляет  текущий и капитальный ремонт, при этом строго соблюдая рекомендации завода-изготовителя.

В результате SWOT-анализа определены основные перспективные направлениями развития сферы обслуживания техники горнодобывающей промышленности. Это прежде всего создание специализированных ремонтных предприятий и наряду с этим развитие фирменного ремонта горно-шахтного оборудования, выполняемого по технологии заводов изготовителей.

Эффективность ремонта горнодобывающего оборудования, как показывает мировая практика, в значительной степени зависит от уровня развития фирменной дилерской сети и гарантирует стабильность поставок, единый механизм ценообразования и заданное качество поставляемой продукции.

С истощением большинства месторождений в краткосрочной и среднесрочной перспективе необходимо сконцентрировать внимание на обслуживании обогатительного оборудования.

Для наиболее эффективного использования потенциала отечественных научных разработок необходимо проводить мониторинг разработок ученых, результатов испытаний оборудования в научных лабораториях, технологий их обслуживания для совершенствования собственной практики.

В перспективе может появиться необходимость привлечения иностранных инвестиций и технологий для организации совместных предприятий по сборке сложного горнодобывающего оборудования, производства запасных частей и комплектующих для них. С тем, чтобы в дальнейшем перейти к самостоятельному производству горной техники и деталей к ним.

В проектной части дипломного проекта определены миссия и цели «КАМСС». Для достижения поставленных целей предложены стратегии концентрированного роста. Это стратегии, связанные с изменением продукта или рынка. Стратегическое развитие компании при этом должно быть направлено на захват рынка услуг в сфере обслуживания техники горнодобывающей промышленности, а именно на активное привлечение клиентов и с использованием имеющейся клиентской базы. Такая стратегия предполагает реализацию ряда направлений развития организации.

Приоритетными направлениями развития организации на наш взгляд должны быть обеспечение высокого уровня квалификации специалистов технического обслуживания оборудования, выбор объемов и номенклатуры запасных частей и расходных материалов, повышение эффективности самого сервисного обслуживания путем оперативной диагностики технического состояния техники и оптимального сочетания высокого качества предоставляемых сервисных услуг с минимальными сроками выполнения работ.

В связи с этим проектные мероприятия направлены на повышение эффективности самого сервисного обслуживания, прежде всего за счет оперативной диагностики технического состояния горнодобывающей техники и повышения качества ремонтов ДВС.

В рамках реализации предлагаемой стратегии повышения эффективности сервисного обслуживания за счет оперативной диагностики технического состояния горнодобывающей техники предлагаем создать передвижную диагностическую лабораторию. Передвижная диагностическая лаборатория позволит определять техническое состояние горной техники, находясь рядом.

В рамках модернизации производственного оборудования предлагается в механический цех компании «КАМСС»  приобрести станок магнитопорошковый дефектоскоп.

Использование магнитопорошкового дефектоскопа позволит специалистам предприятия проверять детали на наличие внутренних дефектов, что  повысит качество ремонта двигателя и конкурентоспособность компании «КАМСС».

Расчет ЧДД, который составил 51997,375 руб., свидетельствует об эффективности предлагаемого проекта.

Данные мероприятия позволят организации усилить свое положение на «старом» рынке, привлечь новых клиентов, а также обеспечит возможности для дальнейшего эффективного развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Шершнева З.Е. Стратегическое управление [Текст]/ З.Е. Шершнева, С.В. Оборская. – Киев: КНЭУ, 2012. – 684 с.
2. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие/ Б.Л. Скрынченко. – М.: Экзамен XXI, 2009. – 128 с.
3. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]/ А.И. Руденко. – Симферополь: ТЕИС, 2012. – 404 с.
4. Семенов А.К. Стратегический менеджмент [Текст]: практикум/ А.К. Семенов. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 152 с.
5. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент [Текст]/ А.Д. Куделя. – М.: МАНИПТ, 2010. – 396 с.
6. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию [Текст]/ Р. Кох. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.
7. Разработка стратегии развития предприятия [Электронный ресурс]: производственный консалтинг.- Режим доступа: http://baker-group.net/contacts-182/2009-11-26-06-20-53.html. - Загл. с экрана.
8. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика [Текст]/ У. Кинг, Д. Клиланд. – М.: Инфра-М, 2012. – 320 с.
9. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие/ Б.Т Кузнецов. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 623 с.
10. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент [Текст]/ Л.А. Прокопчук. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2012. – 512 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление Текст:учебник, 2-е изд., перераб. и доп./О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2009.-296 с.
12. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]/ И.Ансофф. – М.: Экономика, 2011. – 516 с.
13. Мескон М. Основы менеджмента [Текст]/М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури.- 3-е изд. – М.: Вильямс, 2009.-665 с.
14. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности [Текст]/ В.С. Кузнецов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С. 34 - 40.
15. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст]/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е изд. – М.: Вильямс, 2009. – 928 с.
16.  Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент [Текст]: учебно-практ. пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент/ Л.В. Михайлов.– М.:ГЕЛАН.– 2011.– 372 с.
17. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст]: учебное пособие для вузов/ В.И. Ляско.– М.:Издательство «Экзамен», 2009.– 106 с.
18. Стратегическое планирование [Текст]: учебное пособие для вузов/ под ред. Уткина Э.А.– М.: ЭКМОС, 2012.– 238 с.
19. Котлер Ф. Введение в маркетинг [Текст]/ Ф. Котлер, Г. Армстронг.– М.: Вильямс, 2009.– 824 с.
20. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]: конспект лекций/ Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. – 93 с.
21. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование [Текст]: учебник для вузов/ Н.В. Игошин. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. - 186 с.
22. Портер М. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст]/ М. Портер, Дж. Самплер, С.К. Прахалад, под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделла.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 588 с.
23. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст]/ Х. Виссема. – М.: Финпресс, 2009.-356 с.
24. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии [Текст]/ А.В. Винокуров.– М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.– 283 с.
25. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.– М.: Омега-Л, 2009.– 130 с.
26. Подэрни Р.Ю. Состояние и основные тенденции развития горнодобывающей отрасли Электронный ресурс /Р.Ю. Подэрни// Горная промышленность.-2013.-№6(111).-С.14.- Режим доступа: http://www.mining-media.ru/ru/article/ekonomic/706-sostoyanie-i-osnovnye-tendent - Загл. с экрана.
27. Анистратов К.Ю.Состояние и основные тенденции развития угольной отрасли Кузбасса Электронный ресурс /К.Ю. Анистратов// Горная промышленность.-2013.-№2.-С.26.- Режим доступа: http://www.mining-media.ru/ru/article/ekonomic/706-sostoyanie-i-osnovnye-tendentsii-razvitiya-ugolnoj-otrasli-kuzbassa- Загл. с экрана.
28. Государственный фонд поддержки малого и среднего предпринимательства [Электронный ресурс]: материалы официального сайта ГФПП Кемеровской области. – Кемерово, 2014. –Режим доступа: http://www.gfppko.ru. - Загл. с экрана.
29. Аналитический обзор по горнодобывающему машиностроению. [Электронный ресурс]: материалы исследований департамента проектного и отраслевого анализа АО «БРК-Лизинг». – Москва, 2012 . –Режим доступа: http://www.analitobsor.ru. - Загл. с экрана.
30. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]: материалы официального сайта Федеральной службы государственной статистики. – Москва, 2014. – Режим доступа: http://www.gks.ru. – Загл. с экрана.
31. Техническое обслуживание карьерной техники: современный уровень и перспективы развития Электронный ресурс: информационно-аналитический портал "Горное дело". - Москва, 2014.- Режим доступа: http://www.gornoe-delo.ru. – Загл. с экрана.
32. Анистратов К.Ю. Сервис горной техники Электронный ресурс/ К.Ю. Анистратов// Горная Промышленность. -2013.- №3.- С.7-10.-Режим доступа: http://www.mining-media.ru/ru/article/gorobor/1270-servis-gornoj-tekhniki. - Загл. с экрана.
33. Бизнес: направления деятельности Электронный ресурс: Электронный ресурс: материалы официального сайта ООО «КАМСС». – Новокузнецк,2014.-Режим доступа: http://www.kamss.ru. – Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А 1- Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании

Рисунок А 2-Пирамида разработки стратегии узкопрофильной компании

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1- Стоимость капитального ремонта

№ п/п	Наименование	Модель	Цена с НДС, руб.
			ООО «КАМСС»	ООО ТЦ «Рубин»	ООО «СибирьТехСервис»
1	Двигатель CUMMINS	6СТ-8,3	565336	565500	570000
2	Двигатель CUMMINS	М-11	737568	735500	740000
3	Двигатель CUMMINS	N-14	875021	875000	880000
4	Двигатель CUMMINS	QSX-15	630289	630500	630000
5	Двигатель CUMMINS	QSK-19(600)	1363466	1370000	1400000
6	Двигатель CUMMINS	KTA-19/KTTA-19	1105184	1115000	1100000
7	Двигатель CUMMINS	KTA-38	2561602	2565000	2570000
8	Двигатель CUMMINS	KTA-50	3024533	3024533	3000000
9	Топливный насос	М-11/N-14	45415	45500
10	Топливный насос	KTA-19/KTTA-19	52116	52000
11	Топливный насос	KTA-38/KTA-50	69586
12	Головка блока	КТА-19 (50)	25605	25500
13	Насос-форсунка	М-11/ N-14	13483
14	Насос-форсунка	KTA-19/KTTA-19	16168	16000
15	Насос-форсунка	KTA-38/ KTA-50	16168	16000
16	Водяной насос	KTA-19/KTTA-19	13941	14000
17	Водяной насос	KTA-38/ KTA-50	43025
18	Турбокомпрессор	KTA-19/KTTA-19	51028		52000
19	Турбокомпрессор	KTA-38/ KTA-50	51028	51000	52000
20	Турбокомпрессор	QSK- 19(60)	83256	84000	85000
21	Турбокомпрессор	ТКР-12 и ТКР-8,5С	6983	7000	7200
22	Турбокомпрессор	ТКР-6,7-8,5-11	5371	5500	6000
23	Турбокомпрессор	К-36-88	10474		10000
24	Турбокомпрессор	6СТ-8,3	29542	29500	30000
25	Компрессор	6СТ-8,3	25877		25000
26	Компрессор	КТА-19 (50)	37869	39500	40000
27	Редуктор заднего моста	7555-2402010	255140	260000	255000
28	Автомат разгрузки насоса	7822-3428010	13697	15000
29	Пневмостартер	КТА-50/QSK-60	102432	100000
30	Стартер	КТА/КТТА-19	18934	20000
31	Вентилятор	КТА/КТТА-19	24171	25000

Окончательная стоимость ремонта ДВС определяется после проведения дефектации и составления калькуляции, но не может превышать стоимость, указанную в таблице.

Ремонт агрегатов по п.9-31 является обезличенным типовым и, поэтому, в текущем документообороте приложения к актам выполненных работ актов дефектаций, калькуляций и ремонтных ведомостей не требуется.

Стоимость услуг сервисного персонала составляет 800 руб./час на человека без учёта НДС.

Стоимость услуг по ремонту двигателей указана без учёта замены базовых деталей, а именно: блок двигателя, вал коленчатый, головка блока (для 6СТ-8,3).

Таблица Б.2 Стоимость услуг горнотранспортной техники по состоянию на май 2014 г.

Оборудование	Параметры (мощность, л.с./масса, тн/ковш, м3)	Стоимость 1 маш./час (1м3), руб. с НДС (без ДТ)
		ООО «КАМСС»	ООО «КузбассТехСервис»	ООО «ГИКС»
Бульдозер Dressta TD-25	330/41,5/-	1700,0	1800,0	1750,0
Бульдозер Dressta TD-40 С	420/61,3/-	1900,0	2000,0	1850,0
Погрузчик SV-560B	410/39,0/5,7	950,0	1000,0	900,0
Погрузчик SV-534С	215/20,4/4,0	950,0	950,0	950,0
Бульдозер CAT-D10R	540/71,0/-	2000,0	2100,0	2150,0
Бульдозер CAT-D9R	500/58,2/-	1900,0	1850,0	1900,0
Экскаватор TEREX RH-40	503/104/7,0	11,800	11,000	12,00
Автосамосвал VOLVO A40 E, Bell B40B	г/п 39,0 т., вместимость кузова геометрическая 18,8 м3	1500,0	1550,0	1450,0

Таблица Б. 3 – Цены на машинные масла и фильтрующие элементы

Наименование	Характеристика	Цена, руб.
		ООО «КАМСС»	ООО «ЕвроЭлемент»	ООО «ЕвроДизельСервис»
Valvoline DuraBlend 10w-40 (1 литр)	Полусинтетическое моторное масло с улучшенными свойствами для бензиновых и дизельных двигателей SAE 10W-40 API SL / CF ACEA A3 / B4 MB 229.1 VW 501 01 / 505 00	250	260	250
Valvoline DuraBlend 10w-40 (4 литра)	Полусинтетическое моторное масло с улучшенными свойствами для бензиновых и дизельных двигателей SAE 10W-40 API SL / CF ACEA A3 / B4 MB 229.1 VW 501 01 / 505 00	980	1000	950
Valvoline DuraBlend MXL 5w-40 (1 литр)	Полусинтетическое моторное масло для применения в бензиновых и дизельных двигателях SAE 5W-40 API SL / SJ / CF ACEA A3 / B4 MB 229.3 VW 502 00 / 505 00	290	300	310
Valvoline DuraBlend MXL 5w-40 (4_литра)	Полусинтетическое моторное масло для применения в бензиновых и дизельных двигателях. SAE 5W-40 API SL / SJ / CF ACEA A3 / B4 MB 229.3 VW 502 00 / 505 00	1220	1100	1200
Valvoline MaxLife 10w-40 (1 литр)	Полусинтетическое моторное масло для автомобилей с пробегом более 100 000 км. SAE 10W-40 API SL / CF ACEA A3 / B4	330	350	320
Valvoline MaxLife 10w-40 (4 литра)	Полусинтетическое моторное масло для автомобилей с пробегом более 100 000 км. SAE 10W-40 API SL / CF ACEA A3 / B4	1250	1300	1250
Valvoline MaxLife 5w-40 (1 литр)	Синтетическое моторное масло для бензиновых и дизельных двигателей автомобилей с пробегом более 100 000 км. SAE 5W-40 API SM / CF ACEA A3 / B4	380	400	390
Продолжение таблицы Б.3
Наименование	Характеристика	Цена, руб.
		ООО «КАМСС»	ООО «ЕвроЭлемент»	ООО «ЕвроДизельСервис»
Valvoline MaxLife 5w-40 (4 литра)	Синтетическое моторное масло для бензиновых и дизельных двигателей автомобилей с пробегом более 100 000 км SAE 5W-40 API SM / CF ACEA A3 / B4	1570	1600	1550
Valvoline MaxLife Diesel 10w-40 (1 литр)	Полусинтетическое моторное масло для дизельных двигателей автомобилей с пробегом более 100 000 км SAE 10W-40 API CF ACEA B3 / B4	300	300	320
Valvoline MaxLife Diesel 10w-40 (5 литров)	Полусинтетическое моторное масло для дизельных двигателей автомобилей с пробегом более 100 000 км SAE 10W-40 API CF ACEA B3 / B4	1470	1500	1520
Фильтр топливный сепаратор Fleetguard прямоугольный FS19605		800	820	850
Фильтр топливный сепаратор Fleetguard прямоугольный FS19733		630	600	590
Фильтр масляный Fleetguard LF16352	Аналоги: CUMMINS:5262313 FIL:5283170 FLEETGUARD:LF16352 устанавливается на : CUMMINS ISF3.8 ~ 2010 CUMMINS ISF3.8 ~ 2010	570	600	550
Фильтр топливный Fleetguard FF5485	Аналоги: WIX:33654/533654 CUMMINS :4897833 BALDWIN:BF7813 HENGST:H18WK05/ H191WK DONALDSON: P550881/R010021 MANN & HUMMEL:WK95021	728	700	750
Фильтр тонкой очистки топлива ISF 2,8 Fleetguard(FS1992)		3861	3800	3900
Продолжение таблицы Б.3
Наименование	Характеристика	Цена, руб.
		ООО «КАМСС»	ООО «ЕвроЭлемент»	ООО «ЕвроДизельСервис»
Фильтр гидравлики Fleetguard HF7704		3242	3200	3300
Воздушный фильтр Fleetguard AF26346		2030	2000	2050
Фильтр сепараторный очистки топлива Fleetguard FS19732 ориг (FS19732/3973233)		1430	1450	1420
Фильтр топливный Fleetguard FS19532	Аналог: BALDWIN:BF1329O/BF1329SP DONALDSON:P550747/P551767 MANN & HUMMEL:WK10601/WK10603X	520	500	520

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок В.1 – Организационная структура ООО «КАМСС»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица Г.1Сравнение заработной платы работников ООО «КАМСС» и в среднем по экономике города

Руководители, специалисты, служащие	ООО «КАМСС»	ГКУ ЦЗ и кадровые агентства г. Новокузнецка
Механик	От 25 000	От 25 000
Бухгалтер	От 20 000	От 15 000
Менеджер	От 24 000	От 20 000
Офис-менеджер	От 15 000	От 15 000
Инженер по ремонту спецтехники	От 24 000	От 20 000
Программист	От 24 000	От 20 000
Юрист	От 18 000	От 18 000
Секретарь руководителя	От 16 000	От 15 000
Рабочие
Слесарь	От 20 000	От 25 000 до 40 000
Электрослесарь	От 20 000	От 20 000
Электрогазосварщик	От 16 000	От 18 000
Водитель	От 15 000	От 20 000
Водитель КАМАЗА	От 23 000	От 20 000
Мойщик двигателей	От 6000	От 8 000
Охранник	От 8 000	От 13 000
Уборщик служебных помещений	От 10 000	От 15 000
Водитель погрузчика	От 20 000	От 18 000
Сантехник	От 17 000	От 20 000
Токарь	От 19 000	От 20 000
Техник-электрик-наладчик	От 20 000	От 18 000

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Технические характеристики магнитопорошкового дефектоскопа ДМПУ-1

Магнитопорошковый дефектоскоп ДМПУ-1имеет следующие технические характеристики:

1. дефектоскоп запитывается от сети переменного тока 220В, 50Гц:

• в режиме запитывания постоянным электрическим током обеспечивает максимальную силу тока в парных катушках К-130 от 18 А;
• в режиме переменного электрического тока обеспечивает амплитудное значение силы тока в парных катушках К-130 от 22 А.

В импульсном режиме работы при нагрузке свободно вывешенным кабелем с сопротивлением до 4мОм:

• пиковое значение силы электрического тока в импульсе от 1.9 кА;
• временная длительность импульса по полуширине от 2.5 мСек;

1. дефектоскоп обеспечивает размагничивание материалов:

• в импульсном режиме работы - последовательность чередующихся импульсов электрического тока противоположных направлений, убывающих по значению амплитуды;
• в режиме работы низкочастотного размагничивания попеременным переключением полярности тока с убыванием значений амплитуды электрического тока. Полное количество периодов электротока полярностей порядка 128;

1. при запитывании от источника постоянного электрического тока напряжением 27 В и выше дефектоскоп ДПМУ-1 выдерживает все характеристики, указанные в п.а). При снижении напряжения источника постоянного электрического тока до 22В, характеристики снижаются пропорционально снижению питающего напряжения относительно уровня 27 В;
2. погрешность показаний напряжения, силы тока и частоты, измерителей размещенных на передней панели:
3. предел абсолютной погрешности измерителя силы тока:

• в импульсном режиме работы: для пикового значения импульса тока, не превышает ±(0.02+0.1*I) кА, где I — изменение значения в диапазоне значений 0.4џ2.5 кА;
• в непрерывном режиме работы: для силы тока или амплитудного значения силы переменного тока до ±(0.2+0.05*I) А, где I —. изменение значения в диапазоне значений 0.5џ30 А;

1. измеритель частоты переменного тока не нормируется по погрешности, его показания, априори факультативные, проверяются изготовителем в диапазоне значений от 10 до 80 Гц. Измеритель частоты работоспособен при амплитуде силы электрического тока в намагничивающем устройстве от 1.0 А;
2. измеритель напряжения намагничивающих устройств не нормируется по погрешности, его показания, априори факультативны, проверяются изготовителем;
3. ток, потребляемый дефектоскопом, на максимальных режимах катушек К-130, сеть 220В, 50Гц, не превышает 4.5 А, источник постоянного тока, напряжением 27 В, до 30 А;
4. характеристики катушек К-130 магнитопорошкового дефектоскопа ДМПУ-1:

• внутренний диаметр 130±3 мм;
• длина 50±3 мм;
• масса катушки порядка 5.6 кг;
• постоянная катушки 32±3 А/см.

Примечание: постоянная определяется по напряженности электромагнитного поля в центре катушки К-130;

1. габаритные размеры электронного блока дефектоскопа ДПМУ-1, мм 200х370х450;
2. масса блока дефектоскопа ДПМУ-1, кг 15;
3. средняя наработка на отказ дефектоскопа ДПМУ-1, ч порядка 5000;
4. среднее время восстановления работоспособности, мин до 60;
5. установленный срок эксплуатации, лет от 8.

Лаборатория

Юридический отдел

Зам. директора по внешнеэкономической деятельности

ам. директора по общим вопросам

Отделы/Службы

Директор ТД «КАМСС»

Отдел кадров

Механический цех

Бухгалтерия

Цех по ремонту тракторно-бульдозерной техники

Коммерческий отдел

Менеджер по продаже фильтров фирмы Fleetguard

 Менеджер по поставкам  запасных частей Dressta и запасных частей импортного производства

Директор

 Инженер-Механник по технике Terex, Liebherr, CAT

 

 

Директор ООО «КАМСС- Майнинг»

Менеджер по капитальным ремонтам
техники Cummins

Менеджер по поставкам масла Valvoline

Отдел продаж

Менеджер по гарантии двигателей Cummins

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Менеджер по поставкам двигателей и запасных частей Cummins

Директор КАМСС - сервис

Цех по капитальным ремонтам ДВС Cummins мощностью менее 900 л.с.

Цех по капитальным ремонтам ДВС Cummins мощностью более 900 л.с.

 

Зам. директора по экономическому развитию

Зам. директора по производству

Менеджер по ремонту и обслуживанию
техники Dressta

Инженер по ремонту и облуживанию
техники Dressta

Бухгалтерия

Менеджер по поставкам запасных частей
и двигателей Cummins

Менеджер по гарантии

Сервисная служба

EMBED Equation.3

Минимизация сроков выполнения работ

Оптимизация бизнеса клиентов

Поиск оригинальных путей решения производственных задач

Использование индивидуального подхода в работе с клиентами

Разработка инновационных программ

Привлечение как опытных профессионалов, так и молодых специалистов, желающих как можно полнее раскрыть свои таланты и сделать карьеру

Повышение удовлетворенности персонала (система мотивации)

Обучение и повышение квалификации персонала

Обеспечение лучших условий труда

Обеспечение соответствие квалификации сотрудников предприятия целям бизнеса

Повышение кадрового потенциала предприятия

Обеспечение профессионализма и компетентности сотрудников

Снижение уровня производственных затрат

Оказание высококачественного сервисного обслуживания, а также текущих и капитальных ремонтов двигателей, узлов и агрегатов

Обеспечение гибкой системы работы с заказчиком

Создание одной из лучших в России компании по ремонту и обслуживанию двигателей

Менеджер по гарантии двигателей Cummins

Менеджер

Менеджер по сервисному обслуживанию

Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС»