Управления человеческими ресурсами ООО «Груз Групп»

PAGE 23

Содержание

введение

Управление персоналом и реализация планов неразрывно связаны кадровой политикой. Кадровая политика — основополагающие принципы, продуманная стратегическая линия поведения, направление работы с кадрами. В совсем еще недавние времена Союза этой линии была присуща окраска идеологическая, подчиненная решениям партии и правительства. Рыночная экономика изменила содержание этой политики, скорректировав основополагающие принципы. Сейчас кадровая политика стоит у цели создания идеального трудового коллектива для своего предприятия, где цели предприятия и приоритеты работников максимально совмещались.

Целевая задача, благодаря выбору альтернативных вариантов, может решаться по-разному:

увольнение работника либо его сохранение (перевод на иные формы занятости или другие объекты, направление на переподготовку);

обучение работников либо поиск готовых уже специалистов;

набор дополнительных рабочих либо рациональное использование уже имеющейся численности и т.д.

Государственная кадровая политика, в общем, не отличается от кадровой политики отдельного предприятия. Общие требования заключаются в следующем: тесная связь со стратегией выживания с учетом современных условий; эластичность (гибкость) стабильность с одной стороны и динамичность с другой; экономическая обоснованность с учетом конкретных финансовых возможностей; индивидуальность подхода к работникам; обеспечение социальной защиты всех сотрудников; соблюдение правительственных решений, нормативных актов и действующего законодательства.

В базе кадровой работы — система правил и комплекс мероприятий по подбору и подготовке (переподготовке) кадров, их расстановке, использованию, продвижению и пр. Основные виды кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная. В русле реактивной политики осуществляется контроль негативных моментов в работе с персоналом, выясняются причины складывающихся ситуаций. Руководство локализирует кризис, внедряясь в детали отсутствия мотиваций к высокопродуктивной работе. У кадровых служб существуют средства диагностики сложившейся ситуации и адекватного экстренного выхода из нее.

Превентивная политика возникает при обоснованных прогнозах развития ситуации. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала и прогнозирование на среднесрочный период кадровой ситуации. Главная проблема — в разработке кадровых целевых программ. Упоминание пассивной кадровой политики уже само по себе кажется алогичным. Но возможны ситуации, при которых у руководства нет определенной программы действий по отношению к персоналу. Целью кадровой работы становится непосредственная ликвидация негативных проявлений (последствий).

Кадровый прогноз в такой организации отсутствует. Работа заключается в экстренном реагировании на все конфликтные ситуации, зачастую без выяснения причин их возникновения и дальнейшего прогнозирования последствий. Наиболее продуктивна кадровая политика со статусом "активная". Руководство располагает и прогнозами, и средствами воздействия. Кадровая служба разрабатывает кадровые антикризисные программы, проводит мониторинги ситуаций, корректируя исполнение программ, опираясь на параметры внутренних и внешних ситуаций. Причем анализ ситуации возможен как с рациональными программами, так и с нетрадиционными, слабо поддающимися описанию и алгоритмизации.

Кадровая политика здесь разделяется на авантюристическую (отсутствие качественного диагноза непрогнозируемость развития ситуации в совокупности со стремлением влияния), с наличием дальнейших планов кадровой работы (по принципу "есть желание, но пока нет возможности") и рациональную (качественный диагноз; обоснованные прогнозы; средства влияния; все виды прогнозирования; всевозможные варианты по работе с кадрами). выполняет массу функций. Одна из них заключается в разработке планов комплектования всех кадров исключительно в соответствии с программой дальнейшего развития компании.

Актуальность работы объясняется тем, что в современных условиях, повышение эффективности и роли кадрового планирования в стратегии развития организации – одна из главнейших стратегических целей любого предприятия.

Объектом исследования работы является деятельность ООО «Груз Групп». Предметом: этапы управления человеческими ресурсами.

Цель работы: проанализировать эффективность этапов управления человеческими ресурсами.

В ходе исследований были поставлены и решены следующие задачи:

проанализировать теоретические аспекты темы;
- проанализировать производственно-экономическую деятельность исследуемого учреждения;
- проанализировать особенности этапов управления человеческими ресурсами;
- разработать направления совершенствования этапов управления человеческими ресурсами.

В ходе написания был проанализирован широкий спектр литературы, включая периодические издания и интернет источники. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты анализа этапов управления человеческими ресурсами

1.1. Сущность понятия «человеческие ресурсы»

Каждый, даже начинающий, предприниматель должен знать, что человеческие ресурсы - это основной капитал его бизнеса. Но каким образом они могут повлиять на успешность развития фирмы? Человеческие ресурсы - это комплексно понимаемый термин, характеризующий людей, их способности и возможности, их вклад, труд и потенциальные силы применительно к коммерческому или некоммерческому предприятию или организации. Каким бы ни было оснащение компании, сколько бы бизнесмен ни вложил в оборудование или товар, если нет грамотных работников, которые будут управлять материальными благами, то развития не будет. Все скоро может прийти в негодность, разрушиться, исчезнуть. Человеческие ресурсы - это источник перемен, производительности, прибыли в конечном итоге. Можно привести аналогию заброшенного особняка. Пока в нем есть персонал, жильцы, гости - место живет, приносит доход. Но если в нем нет ни одной души, даже самые прочные стены начнут разрушаться от времени, атмосферных условий, физических сил. Ни один бизнес не существует вне людей. Человеческие ресурсы - это необходимое условие развития предприятия. От того, насколько грамотно они подбираются и используются, зависит успех компании, а порой и целой отрасли. Система управления человеческими ресурсами должна быть выстроена в соответствии с новейшими достижениями психологии, менеджмента и знаний о производительности. Всем нам известны примеры компаний, где люди долго не задерживаются. Либо низкая зарплата, либо неудобный график работы, либо неуживчивый и безграмотный руководитель - такие факторы становятся причиной текучки кадров. Что за этим следует? К работе сотрудники начинают относиться пренебрежительно, халатно. Им неинтересно и невыгодно вкладывать труд и время в деятельность такого предприятия, которое не ценит их. В результате предприниматель вынужден затрачивать значительные средства на поиск и обучение нового персонала, который (если использование человеческих ресурсов не станет более осмысленным и рациональным) скоро покинет фирму, перейдет к конкурентам. Грамотный кадровый менеджмент основан на уважении к способностям и потребностям работников. Человеческие ресурсы - это нематериальный актив, но без него невозможно развитие и создание продукта, генерирование дохода. Если возможности людей, работающих на предприятии, используются разумно, если их потребности - например, в отдыхе, в обучении, в профессиональном росте, в достойной оплате труда - удовлетворяются, можно рассчитывать на их лояльность и преданность компании. Посвящая свое время производству, разработке новой продукции, продвижению товара, человек должен чувствовать не только свою нужность и полезность, но и не беспокоиться о насущном хлебе, о том, что не сможет свести концы с концами. От кадровой политики зависит и общий рейтинг или репутация компании на рынке. Вспомним о том, что люди не живут в изолированном пространстве, а общаются с друзьями, родными, соседями. Следовательно, о том, как на предприятии относятся к сотрудникам, имеют ли они возможность развиваться профессионально, считают ли перспективной свою работу, узнает широкий круг лиц. Важно, чтобы имидж компании был позитивным и в этом отношении.

Управление человеческими ресурсами - древнейшая наука, которая зародилась в тот момент, когда люди стали создавать сообщества: социальные, трудовые, религиозные и т. п. Со временем навыки управления развивались и совершенствовались, превратившись сегодня в одно из важнейших звеньев успешности предприятия (сообщества и т. п.). Управление человеческими ресурсами сегодня - это умение руководства так построить деятельность предприятия, чтобы каждый его сотрудник был максимально эффективен. Добиться этой цели можно только в одном случае: разработав долговременную стратегию, направленную на достижение двух важнейших целей:

создание высокопрофессионального коллектива с современным технико-экономическим мышлением, способностью к самообразованию, повышению квалификации;
обеспечение максимальной эффективности персонала: социальной и производственной.

Стратегическое управление человеческими ресурсами подразумевает следующие функции:

освоение источников для привлечения высокообразованных сотрудников;
грамотное планирование количества сотрудников и их квалификации;
создание комплексов условий, необходимых для максимально эффективной отдачи персонала;
обеспечение условий для постоянного совершенствования кадровых ресурсов.

Перечисленные функции дают ясное представление о том, что управление человеческими ресурсами - это одновременно и наука, и искусство, постигнуть которые можно только в процессе специального обучения. Лишь подготовленный специалист сможет так сформировать коллектив, чтобы его деятельность была не только эффективной, но и комфортной и для сотрудников, и для руководителей.

УЧР должно полностью соответствовать концепции развития организации или предприятия, соблюдать государственное законодательство и создавать условия для достижения основных целей. Поэтому управление человеческими ресурсами должно обязательно:

учитывать количество, обученность и специализацию всех сотрудников, необходимых предприятию в данный момент;
формировать рациональную занятость персонала;
создавать равные для всех возможности, необходимые для выполнения профессиональных обязанностей;
следить за равномерной загрузкой всех членов коллектива на протяжении всего рабочего периода;
удовлетворять запросы и потребности работников;
разработать четкую систему мотивации персонала;
следить за соответствием психофизических характеристик работников их должностям и обязанностям;
обеспечивать условия для максимальной эффективности каждого рабочего места.

Современные стратегии управления:

Преданность делу. Стратегия строится на привязанности коллектива к организации.
Вклад сотрудников, когда успешность зависит от того, что они ожидают от работодателей.
Компетентность. Самая эффективная стратегия, построенная на профессионализме каждого сотрудника.
Грамотная расстановка всего персонала с учетом их опыта, образования и психофизических особенностей.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - древнейшая наука, которая зародилась в тот момент, когда люди стали создавать сообщества: социальные, трудовые, религиозные и т. п.

1.2. Алгоритм управления человеческими ресурсами

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами. Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на: — стратегию минимизации затрат; — стратегию улучшения качества; — инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие. На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия,а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение.

При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе. 8-й этап.

Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами.

Анализ исполнения бюджета

Таким образм, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

1.3. Роль и значение кадрового планирования в стратегии управления человеческими ресурсами

Организации со стабильной долгосрочной стратегией, как правило, не испытывают потребности в серьезных изменениях количества и штатной расстановки персонала. Совершенно иная ситуация у фирм, меняющих свою стратегию. Изменение стратегии, как правило, приводит к выпуску новых видов продукции, освоению новых рынков, появлению амбициозных планов роста оборотов. Для таких организаций потребности, как в численности, так и в структуре персонала, могут существенно измениться.

Наличие информации о потребности организации в персонале, в соответствии с новой стратегией, оказывает положительное влияние на деятельность предприятия. Данный эффект достигается благодаря тому, что планомерный, последовательный набор и подготовка персонала (на основании информации о потребности в кадрах) позволяет снизить издержки и избежать форс-мажорных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы в нужный момент.

Источником информации о потребности организации в персонале являетсяпланирование. Поэтому практическое применение основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой предпринимательской деятельности.

Стратегия развития предприятия предполагает наличие определенной производственной программы, параметры которой определяют требуемое количество рабочей силы.

Прогнозирование потребности организации в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников, а также их расстановку в соответствии со стратегическими задачами предприятия. Расчет — это информационная основа для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Отсутствие прогноза численности персонала в организации, соответствующего стратегическим целям, может привести к тому, что фирма столкнется с недостатком необходимых кадров, либо, наоборот, к их избытку. В обоих случаях влияние на выполнение стратегических целей будет отрицательным.

Необходимо учесть, что в процессе планирования персонала может быть выявлена потребность в других ресурсах. Дело в том, что наличие в организации определенного количества персонала предполагает необходимость в соответствующем количестве рабочих мест. Если имеющиеся производственные и бытовые помещения не смогут обеспечить нормальные условия труда для возросшей численности персонала, предприятию придется искать новые помещения (строительство, аренда).

Для некоторых видов деятельности среднесписочная численность работников фирмы оказывает влияние на систему налогообложения. Например, оказание услуг в области технического обслуживания и ремонта автомобилей, подлежит обложению единым налогом на вмененный доход. Однако если среднесписочная численность работников за год превысит сто человек, то право применять данный налоговый режим будет утеряно.

Таким образом, мы проанализировали роль кадрового планирования в управлении человеческими ресурсами.

2. Анализ этапов управления человеческими ресурсами в организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО «Груз Групп» г. Ярославль.

Ежегодно в Ярославле более десяти тысяч семей переезжают на новое место, и многие из них могут «похвалиться» только грустным опытом переезда: безразличный менеджер, принимающий заявку на переезд, скучающий водитель, опоздавший на полчаса и грузчики, которые с легким перегаром и бранными речами вытаскивают мебель, стукая её об углы.

Транспортная логистика — это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных ценностей из одной точки в другую по оптимальному маршруту.

Оптимальным считается маршрут, по которому возможно доставить логистический объект в кратчайшие сроки (или предусмотренные сроки) с минимальными затратами, а также с минимальным повреждением, потерями для объекта доставки.

Потенциально опасным для объекта доставки считается негативное воздействие на логистический объект как со стороны внешних факторов (условия перевозки), так и со стороны временного фактора при доставке объектов, подпадающих под данную категорию.

В состав предприятия входят автомобильная ремонтная мастерская, АЗС, складские, служебные и бытовые помещения.

Режим работы организации составлял 247 дней в 2013 году. Предприятие имеет 52 автомобиля и на 90 автомобилей заключен договор найма. Среднегодовой пробег автомобиля примерно 69 км в день, за год примерно 17 043 км. На ремонт в среднем в день встает 2-3 автомобиля. По всем нормам не более 15 % автомобилей от автопарка .

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности ООО «Груз Групп» рассмотрим таблицу.

Охарактеризуем динамику основных показателей деятельности компании.

Таблица 1

Результаты деятельности организации

	2012	2013	2014	Темпы роста, %	Абсолютное изменение
				2013/2012	2014/2012	2014-2012	2014-2013
Выручка	5692627	19584815	23334551	344,0382621	119,1461	13892188	3749736
расходы	5838668	19337197	22928727	331,191926	118,5732	13498529	3591530
прибыль	227286	590146	1379963	259,6490765	233,8342	362860	789817

На основании таблицы, можно сделать вывод, что прибыль и выручка предприятия растет уверенными темпами, опережая рост расходов организации.

Проведем анализ прибыли.

Таблица 2

Динамика прибыли предприятия

Показатели	2012	2013	2014	темпы роста, %	изменение
				2013/2012	2014/2013	2014/2012	2013-2012	2014-2013	2013-2012
1. Выручка от реализации, руб. (В)	5692627	19584815	23334551	344,04	119,15	409,91	13892188	3749736	17641924
2. Себестоимость реализованной продукции, руб. (C.c)	4724830	16265579	19495839	344,26	119,86	412,63	11540749	3230260	14771009
3. Прибыль от реализации (П) (стр.1 - стр. 2)	967797	3319236	3838712	342,97	115,65	396,64	2351439	519476	2870915

Таким образом, на основании таблицы можно сделать выводы, что прибыль предприятия уверенно растет. Особенно значительные темпы роста наблюдались в 2013 году. Это можно объяснить многими факторами. Прежде всего – ростом масштабов деятельности и расширением рынков сбыта.

Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в форме №2 (стр. 2450) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 1180 Отложенные налоговые активы.

Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в форме №2 (стр. 2450) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 1420 Отложенные налоговые обязательства.

Таблица 3

Расчет показателей рентабельности, %

Показатель	2011	2012	2013	Изменение, %
1. Выручка	5692627	19584815	23334551	309.908
2. Расходы по обычным видам деятельности	5708067	16265579	19495839	241.549
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	-15440	3319236	3838712	-24962.124
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	112706	-2818043	-2843788	-2623.191
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	97266	501193	994924	922.89
6. Проценты к уплате	0	29565	24607	0
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	130020	118518	409646	215.064
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	227286	590146	1379963	507.148
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 1370)	2017972	2591021	3868795	91.717

Выручка предприятия за анализируемый период выросла на 309.908%.

Прибыль от основной деятельности предприятия снизилась на 24962.124%, что является негативным фактором.. При этом прибыль до уплаты налогов снизилась на 2623.191%.

Нераспределенная прибыль за отчетый год выросла на 91.717%. Наличие у предприятия нераспределенной прибыли свидетельствует о возможности пополнения оборотных средств для ведения нормальной хозяйственной деятельности.

Сравнив темп роста выручки и себестоимости можно судить об эффективной или неэффективной деятельности предприятия за период.

309.908 >= 241.549, следовательно, деятельность предприятия можно оценить как эффективную.

Таблица 4

Анализ рентабельности

Показатель	2011	2012	2013	Изменение
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки)	-0.271	16.948	16.451	16.722
2. Рентабельность продаж по EBIT	1.709	2.559	4.264	2.555
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки)	3.993	3.013	5.914	1.921
Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)	-0.27	20.407	19.69	19.96
Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.	0	16.952	40.433	40.433

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 16.451% от полученной выручки.

Таблица 5

Показатели, характеризующие рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала

Показатель рентабельности, %	Расчет показателя	2011	2012	2013	Изменение
Рентабельность собственного капитала (ROE)	Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормальное значение: не менее 16%.	0.34	0.878	2.014	1.673
Рентабельность чистого капитала	Отношение чистой прибыли к средней величине чистого капитала	0.34	0.877	2.011	1.671
Рентабельность активов (ROA)	Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Нормальное значение: 9% и более.	0.274	0.512	1.124	0.85
Прибыль на инвестированный капитал (ROCE)	Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам.	0.138	0.634	1.257	1.119
Рентабельность производственных фондов	Отношение прибыли от продаж к средней стоимости основных средств и материально-производственных запасов.	-0.0204	4.154	4.77	4.791
Фондоотдача, коэфф.	Отношение выручки к средней стоимости основных средств.	0.0761	0.249	0.294	0.218

Как видно из таблицы, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо возросли, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как позитивную тенденцию.

За 2013 год каждый рубль собственного капитала организации принес 0.0201 руб. чистой прибыли.

Рентабельность активов выросла на 0.85%. Эффективность использования имущества в целом была низкой.

Рентабельность чистого капитала предприятия возросла, что свидетельствует о возможности и достаточной эффективности привлечения инвестиционных вложений в предприятие.

Для проведения факторного анализа расчетные и исходные данные занесем в таблицу 6.

Таблица 6

Динамика показателей рентабельности прибыли от продаж за 2011-2013 гг.

Показатель	Годы	Абсолютные изменения	Темп роста
	2011	2012	2013	2012 к 2011 гг.	2013 к 2012 гг.	2013 к 2011 гг.	2012 к 2011 гг.	2013 к 2012 гг.	2013 к 2011 гг.
тыс.руб.	%
Рентабельность продаж, %	9,25	4,39	1,91	-4,86	-2,47	-7,34	47,41	43,66	20,70
на ед. продукции, руб.	%
Цена	125,09	143,43	161,90	18,34	18,47	36,81	114,66	112,88	129,43
Себестоимость	113,52	137,14	158,00	23,62	20,86	44,48	120,81	115,21	139,18

Данные представленные в таблице свидетельствуют о том, что выручка от продажи ООО «ГРУЗ ГРУПП» возросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом в 1,2 раза или на 19%, но не оказало желаемого эффекта на динамику прибыли от продаж. По сравнению с 2012 годом рост в 2013 году был несущественен, всего лишь на 0,5%, т.е. выручка в 2012-2013 гг. была практически на одном уровне. На данный аспект указывает и показатель роста выручки за период 2013-2013 гг. – всего 119%.

Себестоимость проданной продукции изменялась за период 2011-2013 гг. волнообразно, своего пика она достигла в 2012 году, а в 2013 году сократилась на 1,1% по сравнению с 2012 годом.

В это же время наблюдался существенный рост управленческих расходов, прирост которых с в 2013 году по сравнению с 2013 годом составил 77% и 63% соответственно. Рост данных видов расходов существенно повлиял на прибыль от продаж и как следствие на рентабельность продаж.

Исходный показатель в формуле рентабельности - прибыль от продаж также претерпел существенные изменения. Значение данного показателя год за годом только снижалось о чем свидетельствуют показатель темп роста - 56% - 2012 г., 44% - 2013 г. и 25% - за период.

В ходе интерпретации исходных показателей, необходимо проанализировать также расчетные значения. Коэффициент производственных затрат в 2011-2012 гг. находился на одном и том же уровне, а в 2013 году даже сократился. Данная тенденция указывает на повышение эффективности в сфере производства, вследствие снижения ресурсоемкости. Коэффициент коммерческих затрат изменялся, увеличиваясь из года в год, что свидетельствует о повышении расходов на сбыт – прирост на 48% за период 2011-2013 гг. Данная динамика связана с выходом ООО «ГРУЗ ГРУПП» на новые рынки. Коэффициент управленческих затрат возрос в 2012 году и оставался на этом уровне и 2013 год, несмотря на это он не только был существенно ниже остальных коэффициентов, но и не превышал пороговых значений (пороговое значение 0,1-0,15).

При изучении динамики себестоимости и цены продукции наглядно видно, что себестоимость растет более быстрыми темпами, чем цена.

Таким образом, мы проанализировали деятельность предприятия и видим, что предприятие является достаточно успешным и прибыльным.

2.2. Анализ этапов управления человеческими ресурсами

Так как в 2013 году произошло резкое сокращение численности персонала (это вызвано нарастающими кризисными явлениями в экономике в целом, так и на предприятии в частности), то мы будем анализировать всего лишь два года – 2013 и 2014 гг.

Основой качественного и эффективного функционирования ООО «Груз Групп» являются трудовые ресурсы, значение которые способствуют выполнению полномочий. Одной из важнейших задач кадровой и организационной работы в ООО «Груз Групп» сейчас является сохранение традиционно высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность компании кадрами. Принятие любого управленческого решения немыслимо без тщательного и сбалансированного анализа.

Рассматривая общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов ООО «Груз Групп» можно увидеть и сравнить фактические показатели с их плановыми и нормативными значениями, а также рассчитать и оценить изменения ряда производственных показателей.

На предприятии на 1 января ежегодно составляется штатное расписание.

Штатное расписание утверждает генеральный директор ООО «Груз Групп». В нем указывается наименование должностей, число штатных единиц, должностной оклад, всего в месяц.

Состав и структуру трудовых ресурсов дает анализ изменения среднесписочной численности работников, проведенный по категориям персонала.

Методика анализа численности персонала ООО «Груз Групп» представлена в таблице 2, состава работников персонала по возрасту и образованию в таблице 3.

Таблица 2

Состав и структура персонала ООО «Груз Групп»

Категория работников	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+;-)
	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %	По численности, чел.	По удельному весу, %
Руководители	4	14,29	4	13,79	0	-0,49
Сотрудники	24	85,71	25	86,21	1	0,49
Всего	28	100	29	100	1	0

В 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась численность персонала и достигла 29 человек. Не изменилась численность управленческого аппарата, соответственно их доля в структуре персонала предприятия уменьшилась на 0,49%. Рост численности персонала произошел за счет увеличения штатного расписания сотрудников.

Наибольший вес в структуре персонала занимают сотрудники – они занимают от 85,71% в 2013 году до 86,21% в 2014 году всего персонала.

Таблица 3

Состав работников персонала ООО «Груз Групп» по возрасту и образованию в 2014 году

Категория работников	Всего	Возраст	Образование
		До 30 лет	31–49	Св.50	пенсионеры	высшее	специальное	среднее
Руководители	4	1	2	1	0	3	1	0
Сотрудники	24	7	10	6	1	0	5	19
Всего	28	8	12	7	1	3	6	19

Таким образом, большинство работников, как среди руководителей, так и рабочих, имеют возраст от 31 до 49 лет. К возрастным группам до 30 лет и свыше 50 лет относится примерно одинаковое число работников. На предприятии трудится только 1 пенсионер.

В структуре образования среди руководителей преобладают обладатели высшего образования, а среди рабочих – имеющие только среднее образование. Это указывает на невысокие профессиональные требования к труду рабочих.

Изменение численности персонала свидетельствует об изменении штатного расписания и указывает на движение численности. Для выяснения этого вопроса рассмотрим динамику движения трудовых ресурсов в ООО «Груз Групп», которая представлена в таблице 4.

Изменения в составе и численности персонала обуславливают оборот рабочей силы, при анализе которого рассчитывают и анализируют следующие коэффициенты за базисный и отчетный период:

Таблица 4

Динамика движения трудовых ресурсов ООО «Груз Групп»

Показатель	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+;-)
Среднесписочная численность работников, чел.	28	29	1
Принято с начала года, чел.	2	3	1
Уволено, чел.	2	2	0
В том числе
по собственному желанию	0	1	0
в связи с несоответствием занимаемой должности	1	1	1
за нарушение трудовой дисциплины	1	0	-1
Коэффициент приема	0,071	0,103	0,032
Коэффициент выбытия	0,071	0,069	-0,002
Коэффициент общего оборота	0,143	0,172	0,029
Коэффициент текучести	0,036	0,034	-0,002
Коэффициент постоянства состава	0,929	0,931	0,002

Коэффициент приема работников:

где Пр – количество принятого на работу персонала; Ч – среднесписочная численность персонала. Коэффициент выбытия:

где – количество уволившихся работников. Коэффициент общего оборота работников:

Коэффициент текучести кадров:

где Нтд – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент постоянства состава:

где Р – количество работников, проработавших весь год.

В 2013–2014 годы ежегодно увольнялись два сотрудника. В 2013 году было принято столько же работников, сколько уволено, а в 2014 году на одного сотрудника больше.

В 2013–2014 годы ежегодно увольнялся один сотрудник в связи с несоответствием занимаемой должности и приглашением на работу специалиста.

Основной причиной увольнения сотрудника в 2013 году по собственному желанию явилась неудовлетворенность условиями труда, прежде всего уровнем заработной платы (укладчик).

Относительное движение численности персонала велико, но в абсолютном исчислении незначительное.

В 2013 году коэффициент приема равен коэффициенту выбытия и составил 0,071.

В 2014 году коэффициент приема, который вырос по сравнению с 2013 годом на 0,032, превысил коэффициент выбытия, который немного уменьшился по сравнению с 2013 годом и составил 0,069.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом выросли величины коэффициента общего оборота и коэффициента постоянства состава, соответственно на 0,030 и 0,002.

За анализируемый период коэффициент текучести несущественно уменьшился на -0,002 – с 0,036 в 2014 году до 0,034, что является положительной тенденцией. Отметим, что коэффициент текучести персонала вдвое ниже нормативных 6–7% за год.

В ООО «Груз Групп» достаточно высокий коэффициент постоянства состава (0,929 в 2013 году и 0,931 в 2014 году), что свидетельствует о сплоченности персонала и высокой удовлетворенностью условиями труда.

В целом значения коэффициентов говорят о хорошей кадровой политике управления персоналом на предприятии, высокой привлекательности предприятия в глазах сотрудников, несмотря на интенсивность и напряженность труда.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

К сожалению, кадровое планирование в ООО «Груз Групп» подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Кадровое планирование в ООО «Груз Групп» требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3. неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров ООО «Груз Групп» и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать: – определение цели организации; – определение предположений, допущений; – план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Основная ошибка руководства и отдела кадров ООО «Груз Групп» при кадровом планировании в том, что специалисты отдела кадров сосредотачиваются на краткосрочных потребностях и не координируют их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях – естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования как в ООО «Груз Групп», так и в других организациях обусловлены:

– трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

В отделе кадров ООО «Груз Групп» отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству ООО «Груз Групп» вместе с отделом кадров необходимо его разработать.

Таким образом, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

2.3. Совершенствование кадрового планирования в организации

Внедрение системы БОСС-Кадровик в ООО «ГРУЗ ГРУПП» на сегодня позволит решать все оперативные задачи по автоматизированной поддержке процессов управления персоналом и расчетов с персоналом. БОСС-Кадровик позволит выполнить объективный агрегированный анализ состояния кадровых ресурсов компании на базе достоверной и непротиворечивой статистики, получаемой в любое время по любым критериям, выявлять в автоматическом режиме отклонения каких-либо показателей от плановых значений и нормативов, а также позволяет сократить совокупные затраты на поддержку, развитие и сопровождение многочисленных морально-устаревших систем учета кадров и расчета заработной платы.

Кроме того, это гарантирует точный учет затрат на персонал и их отнесение на себестоимость продукции в рамках всей компании. На повестке дня внедрение полнофункционального модуля «Планирование ФОТ» и автоматизация ряда HR-процедур, связанных с оценкой и развитием персонала.

БОСС-Кадровик - современная HRMS (Human Resource Management System), решающая задачу централизованного управления человеческим ресурсом предприятия любой организационной структуры, как самостоятельно, так и в составе используемой Босс-кадровик.

БОСС-Кадровик позволяет не только оптимизировать бизнес-процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях, но и обеспечить качественный анализ информации по персоналу, а соответственно принятие своевременных решений в области управления человеческим ресурсом.

БОСС-Кадровик гибко настраивается под требования предприятий различных сфер деятельности, различных схем учета и управления персоналом, оставаясь при этом тиражной системой, постоянно обновляемой производителем посредством выпуска новых версий.

Система БОСС-Кадровик логически разделена на три контура, охватывающих все сферы управления персоналом организации:
Основными задачами Учетно-вычислительного контура (УВК) является описание организационной структуры предприятия, ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, расчету заработной платы, формированию приказов и отчетных документов, а также данных для передачи в государственные органы, в том числе ФСГС, ВУС, ФНС РФ, ПФ РФ.

Контур управления кадровыми процессами (УКП) является важным инструментом кадровой службы, который позволяет охватить всех сотрудников компании в едином процессе, нацеленном на решение глобальных задач предприятия, путем организации процедур управления рекрутингом, мотивацией, аттестацией и оценкой, а также обучением и развитием персонала.

Работа, проводимая в рамках Контура анализа кадровых процессов (АКП), заключается в том, чтобы после проведения всех мероприятий по управлению человеческим ресурсом оценить, в какой степени поставленные перед кадровой службой цели достигнуты в целом по всему предприятию.

Функциональность АКП - специальный аналитический инструмент, позволяющий формировать различные показатели эффективности деятельности компании (KPI), в режиме реального времени отслеживать состояние ключевых процессов, индицировать отклонения от нормы и предлагать варианты решений той или иной негативной для организации ситуации.

В 2015 году компанией был заложен бюджет на внедрение Босс-кадровик. Компании «ГРУЗ ГРУПП» было предложено решение «Босс-кадровик».

Компания производит расчет ТСО, исходя из коммерческого предложения провайдера системы и консалтинговой компании.

Расчетная продолжительность эксплуатации системы определяется компанией как 5-ти летний период.

Со стороны компании систему будет поддерживать специалист по данной программе.

Ожидаемая зарплата - 2000/месяц.

Техническая поддержка будет осуществляться системным администратором компании.

На время ведения проекта компания выделяет ответственного сотрудника для управления проектом внедрения.

Ожидаемая зарплата - 2000/месяц,

Для повышения быстродействия системы и для обеспечения информационной безопасности компания закупает дополнительный сервер для Босс-кадровик, для него определен бюджет в 6 000.

Кроме того, в финансовом отделе модернизируется аппаратная инфраструктура - закупается 5 новых компьютеров, однако эти вложения не связаны напрямую с Босс-кадровик.

По договоренности с поставщиком решения лицензии оплачиваются в течение трех месяцев равными долями (17167 в месяц), поддержка оплачивается в первый месяц.

После окончания внедрения компания планирует обращаться на «горячую линию» поставщика, в то же время большинство задач компания планирует решать собственными силами.

Для обучения и точечных задач внедрения планируется привлекать консалтинговую компанию. Годовой бюджет для консалтинга и обучения определяется по 3 000.

Таблица 5

Расчет затрат за пятилетний цикл использования системы

Вид расходов	2015	2016	2017	2018	2019	Итого
Лицензии	51 500					51 500
Поддержка	10 300	10 300	10 300	10 300	10 300	51 500
Оборудование	6 000					6 000
Внедрение (консалтинг)	56 000	3 000	3 000	3 000	3 000	56 000
Зарплата администратора	24 000	24 000	24 000	24 000	24 000	120 000
Зарплата менеджера проекта	16 000					16 000
Тренинги		3 000	3 000	3 000	3 000	12 000
Итого:	163 800	40 300	40 300	40 300	40 300	325 000

Подводя итоги, совокупная стоимость владения системы (TCO) в течение 5 лет составила 325000.

При этом первоначальные затраты на систему составили 129500 (без стоимости поддержки и з/п администратора) или 40% TCO. Постоянная ежегодная стоимость владения составила 40300 или 12,4% TCO.

Внедрение подобной системы как управленческой технологии повысит инвестиционную привлекательность компании на внутреннем рынке. Переход к иной форме собственности повысит инвестиционную привлекательность компании на внешних рынках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование, проведенное в работе, позволило сделать следующие выводы:

В первой главе работы мы рассмотрели теоретические аспекты управления человеческими ресурсами.

Успешная работа с кадрами зависит от внешних и внутренних факторов. Внешние факторы предприятие и его руководство изменить не могут. К ним относятся:

ситуация, которая складывается на рынке труда;
достижения прогресса: внедрение новых технологий, появление новых специальностей и т.п.;
нормативно-правовая среда, созданная государством.

Внутренние факторы, от которых зависит организация кадровой политики предприятия, руководство может менять по своему усмотрению. Сюда входят:

цели предприятия;
стиль управления;
финансирование управленческих мероприятий (подбор и обучение кадров и т.п.);
стиль руководства.

Организация кадровой политики предприятия: основные направления

Управление персоналом: признание равной ценности выгод сотрудников и выгод организации. Только поиск компромиссов в этой области может привести к успешному выполнению поставленных целей.
Подбор персонала должен учитывать профессиональное соответствие каждого работника, его практические навыки, опыт и индивидуальность личности. Стоит принять в расчет, что, например, не каждый сотрудник, имеющий высшее образование и большой опыт, способен управлять людьми.
Подготовка руководящего резерва. Для этого следует учитывать качества и возможности резервиста, обучать его, постоянно проверять делом. Опыт показывает, что успешно работают предприятия, которые своевременно готовят управленческий резерв на конкурсной основе и готовы к ротации.
Организация кадровой политики предприятия должна обязательно учитывать, что рост профессионализма возможен только в том случае, когда созданы условия для саморазвития, самореализации, повышения квалификации и постоянной оценки или аттестации персонала.
Грамотная мотивация персонала с учетом возможностей организации и индивидуальностей сотрудников.

Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ООО «ГРУЗ ГРУПП».

Во второй главе работы был проведен анализ кадрового планирования ООО «ГРУЗ ГРУПП».

1. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3. неадекватная база данных для планирования;

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2013. – 445 с.
Верхорбин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. – 2013. - № 8. - С. 39 – 42.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Высш. шк., 2010. – 405с.
Анисимов В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы / В.М. Анисимов // Вопросы философии. – 2010. – № 4. – C. 48-60.
Горшкова О.В. Управление кадровым потенциалом предпринимательского университета: новые компетенции ППС / О.В. Горшкова, И.П. Черная // Университетское управление: практика и анализ. – 2012. – № 4. – С. 57-63.
Лапочкина Л.В. Возможности применения концепции обучения на примере Скандинавских стран / Л.В. Лапочкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 2. – С. 57-65.
Малеин В.М. Институциональный механизм регулирования рынка образовательных услуг высшего профессионального образования как экономической системы: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.01.00 / В.М. Малеин. – Саратов, 2010. – 21 с.
Мезенцева Л.В. Перспективы развития федеральных образовательных порталов (по результатам социологических исследований пользователей и экспертов) [Электронный ресурс] / Л.В. Мезенцева // Экономика. Социология. Менеджмент. Федеральный образовательный портал. – М., 2013. – Режим доступа:http://ecsocman.hse.ru/text/16216121.html (дата обращения 20.09.2013).
«Мы начали процедуру кадрового обновления» [Электронный ресурс] / Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М., 2013. – Режим доступа: http://www.hse.ru/news/88663634.html (дата обращения 15.07.2013).
Павлюткин И.В. Конструирование университета как организации / И.В. Павлюткин // Экономическая социология. – 2011. – № 1. – С. 104-123.
Павлюткин И.В. Университеты, рейтинги и рынок: институциональные эффекты ранжирований в поле высшего образования / И.В. Павлюткин // Вопросы образования. – 2010. – № 1. – С. 25-41.
Перфильева О.В. Роль вузов в региональном развитии / О.В. Перфильева // Вестник международных организаций. – 2010. – № 3. – С. 11-20.
Потенциал российских вузов: экспертный анализ [Электронный ресурс] / Институт «Общественная экспертиза». – М., 2004. – Режим доступа: http://www.freepress.ru/news/news005.shtml (дата обращения 15.09.2012).
Проекты в сфере образования и науки в Российской Федерации [Электронный ресурс] // Министерство образования и науки Российской Федерации: офиц. сайт. – М., 2011. – Режим доступа: http://минобрнауки.рф/% D0% BF% D1%80%D0% BE%D0% B5%D0%BA%D1%82%D1%8B (дата обращения 10.11.2012).
Рамбли Л.Э. Международное сопоставление оплаты труда преподавателей вузов / Л.Э. Рамбли, И.Ф. Пачеко, Ф.Дж. Альтбах // Экономика образования. – 2010. – № 1. – С. 102-106.
Рочев К.В. Анализ результатов работы профессорско-преподаватель-ского состава / К.В. Рочев // Социс. – 2012. – № 11. – С. 134-141.
Савинков В.И. Национальный проект «Образование»: фактор содействия модернизации системы высшего образования / В.И. Савинков // Университетское управление: практика и анализ. – 2011. – № 1. – С. 33-40.
Сальникова Н.Л. Образовательный процесс при переходе к двухуровневой системе образования / Н.Л. Сальникова, Т.В. Орлова // Управление собственностью: теория и практика. – 2010. – № 1. – С. 29-31.
Сивак Е.В. Академическая профессия в сравнительной перспективе: 1992-2012 / Е.В. Сивак, М.М. Юдкевич // Форсайт. – 2013. – № 3. – С. 38-47.
Тихомирова Н.В. Обучение персонала вуза в условиях перехода к информационному обществу / Н.В. Тихомирова, С.А. Кочерга // Инновации в образовании. – 2010. – № 7. – С. 130-142.
Торкунов А.В. Задачи и вызовы кадровой политики / А.В. Торкунов // Международные процессы. – 2011. – № 1. – C. 50-57.
Тюрина Ю.А. Трансформация кадровой политики в советской и постсоветской России: сравнительный анализ: автореф. дис. … докт. соц. наук: 22.00.04 / Ю.А. Тюрина. – СПБ: 2010. – 40 с.
Фадеева И.М. Программы развития кадрового потенциала / И.М. Фадеева, Н.Ш. Ватолкина // Университетское управление: практика и анализ. – 2011. – № 4. – С. 13-31.
Фадеева И.М. Управление кадровым потенциалом на основе информационных систем / И.М. Фадеева, П.А. Шаманаев, М.Ю. Соколова // Университетское управление: практика и анализ. – 2011. – № 2. – С. 23-31.
Федеральная целевая программа развития образования на 2011-2015 гг. [Электронный ресурс]: офиц. сайт / Минобрнауки России. – М., 2012. – Режим доступа: http://www.fcpro.ru/ (дата обращения 10.11.2012).
Фрумин И.Д. Что заставляет меняться российские вузы: договор о невовлеченности / И.Д. Фрумин, М.С. Добрякова // Вопросы образования. – 2012. – С. – 159-191.
Чернишова Е.Р. Методологические подходы к оцениванию кадрового потенциала / Е.Р. Чернишова / Alma Mater. – 2013. – № 1. – С. 42-48.
Шендерова С.В. Институциональный механизм многоуровневого высшего образования и пути его формирования в России / С.В. Шендерова // Экономическая наука современной России. – 2011. – № 2. – С. 123-134.
Шовье С. Академическое развитие с космополитической точки зрения / С. Шовье // Вопросы образования. – 2011. – № 1. – С. 259-270.

Приложение А

Бухгалтерский баланс

Активы	Код	2011	2012	2013
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1110	25793	97179	99327
Результаты исследований и разработок	1120	0	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0	0
Основные средства	1150	74784577	78789892	79406316
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0	0
Финансовые вложения	1170	0	29499705	29500000
Отложенные налоговые активы	1180	80158	89469	161622
Прочие внеоборотные активы	1190	169158	159488	154464
Итого по разделу I	1100	75059686	108635733	109321729
II.Оборотные активы
Запасы	1210	1014404	1106817	1062564
Налог на добавленную стоимость	1220	0	3976	8422
Дебиторская задолженность	1230	5916031	4169430	3771343
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	30676	7053065
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	74803	547411	977485
Прочие оборотные активы	1260	877230	853614	619257
Итого по разделу II	1200	7882468	6711924	13492136
Баланс	1600	82942154	115347657	122813865
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	1310	27456136	27456136	27456136
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0	0	0
Переоценка внеоборотных активов	1340	0	0	0
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	36776696	36776696	36776696
Резервный капитал	1360	391567	397809	426773
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	2017972	2591021	3868795
Итого по разделу III	1300	66642371	67221662	68528400
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	1410	3146743	10689375	8976038
Отложенные налоговые обязательства	1420	769638	1169974	1648088
Оценочные обязательства	1430	0	0	0
Прочие обязательства	1450	0	0	0
Итого по разделу IV	1400	3916381	11859349	10624126
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1510	5005859	0	0
Кредиторская задолженность	1520	7800014	37578256	36783910
Доходы будущих периодов	1530	157631	75264	77307
Оценочные обязательства	1540	65312	81884	135948
Прочие обязательства	1550	0	3976	8068
Итого по разделу V	1500	13028816	37739380	37005233
Баланс	1700	83587568	116820391	116157759

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код	2011	2012	2013
Выручка	2110	5692627	19584815	23334551
Себестоимость продаж	2120	4724830	16265579	19495839
Валовая прибыль (убыток)	2100	967797	3319236	3838712
Коммерческие расходы	2210	0	0	0
Управленческие расходы	2220	983237	1962902	2214671
Прибыль (убыток) от продаж	2200	-15440	1356334	1624041
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0	0
Проценты к получению	2320	181145	31498	58912
Проценты к уплате	2330	0	29565	24607
Прочие доходы	2340	62162	105036	530188
Прочие расходы	2350	130601	991675	1218217
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	97266	471628	970317
Текущий налог на прибыль	2410	0	117041	0
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	45651	209657	196962
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	98195	189849	400336
Изменение отложенных налоговых активов	2450	33092	2907	9310
Прочее	2460	733	42803	0
Чистая прибыль (убыток)	2400	31430	128842	579291

Управления человеческими ресурсами ООО «Груз Групп»