Корпоративная культура организации, её особенности

PAGE 80

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..…3

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры……………………..…6
   1. Структура организационной культуры……………………………………..…12
   2. Функции и уровни организационной культуры………………………………19
      1. Уровни организационной культуры …………………………………...……..19
      2. Функции организационной культуры………………………………………….23
   3. Типология организационных культур…………………………………………25
   4. Культура государственного служащего…………………………………….…27

ГЛАВА II ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЁ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ

2.1 Роль организационной культуры…………………………………………..………..31

2.1.1. Культура организации с точки зрения сотрудников……………………………31

2.1.2. Культура организации с точки зрения менеджеров……………………..………33

2.1.3. Культура организации и внешняя среда…………………………………...…….34

2.2. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность. ………………………………………………………………………..…..……36

2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру предприятия.…43

2.4. Факторы влияния на корпоративную культуру предприятия……………….……46

ГЛАВА III СОЗДАНИЕ И АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ, СПОСОБЫ ЕЁ УЛУЧШЕНИЯ

3.1. Корпоративная культура в муниципальных учреждениях…………………..……51

3.2. Общий анализ НРГА на Северной стороне……………………………..…………53

3.3. Анализ состояния организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне. ………………………………………………………………………..…….57

3.4. Алгоритм совершенствования корпоративной культуры в .представительстве НРГА на Северной стороне……………………………………………………………....……68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..……71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………………74

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………..……77

ВВЕДЕНИЕ

Не смотря на факт того, что корпоративная культура существовала всегда, еще несколько лет назад такое понятие как «корпоративная культура» оставалось малоизвестным. В Советском Союзе были свои аналоги тех традиций, которые сформировались в западных компаниях: доски почёта, грамоты, значки и т.д. – всё это и есть элементы корпоративной культуры. Создание культуры организации, как правило, происходит через формальных лидеров или, что случается реже, неформальных. В связи с этим важно знать, что управленец, который хочет заняться формированием организационной культуры, в первую очередь для себя самого сформулировал главные ценности своей организации и своего структурного подразделения.

Ведущие компании в современной России постепенно возвращаются к советской традиции «профсоюзной» заботы о членах семей сотрудников. В девяностых годах компании не решились взваливать на себя дополнительные расходы и не использовали подобную практику. Сегодня, во времена, когда профессионалы высоко ценятся на рынке труда, составляющие компенсационного пакета оказались действенным крючком для привлечения и удержания в своём штате ценных сотрудников. Профессионалы сегодня могут отказаться от работы, где они будут ощущать себя как звено технологической цепи, даже если их соблазняют большой заработной платой. Они скорее склонны уйти в компанию, где они будут ощущать заботу о себе и своей семье.

Изо дня в день, попадая под влияние внешней среды и приспосабливаясь к новым изменениям, сегодня организация должна быть способна к формированию и накоплению своего потенциала, который в последствии поспособствует не только своевременной и адекватной реакции на изменяющиеся условия внешней среды, но и обеспечит возможность влиять на текущее окружение, поспособствует эффективному управлению развитием и функционированием большого числа подсистем организации.

Потенциал этой деятельности во многом зависит от корпоративной культуры, то есть от того, зачем в принципе люди влились в организацию, того, каким образом они налаживают коммуникации внутри коллектива, каковы методы и принципы, которыми они пользуются при выполнении своих должностных обязанностей. Это определяет не только разного рода отличия между организациями, но и обеспечивает её конкурентоспособность и шансы на выживание в этой борьбе.

У организации формируется неповторимый облик, основой для которого является специфика производства и качество оказываемых им услуг, нравственные принципы и правила поведения сотрудников, репутация компании в конкурентной среде и тому подобное. Всё это является системой общепринятых организационных представлений о порядке ведения дел, к достижению поставленных результатов и формам отношений. Эти особенности выделяют организацию среди других.

Корпоративная культура и наука управления персоналом взаимосвязаны. При этом менеджмент не только сопоставим с организационной культурой, в значительной степени зависит от неё, а также влияет на формирование и последующую адаптацию культуры к организационной стратегии. В связи с этим нам следует не забывать о необходимости умения управленца влиять на организационную культуру.

Организационная культура это относительно новая область знаний, которая входит в ряд управленческих наук. Она произошла из также довольно молодой области знания – корпоративного управления, содержащего в себе общие принципы, подходы, законы и закономерности управления крупными компаниями.

Сам термин «Корпоративная культура» появился лишь во второй половине двадцатого века, но факт существования самого явления культуры организации не нуждается в подтверждениях. Многие ученые, такие М.Вебер, Э.Мэйо, А.Файоль, при исследовании управления и организации тем или иным способом затрагивали в своих работах вопросы корпоративной культуры.

Процесс целенаправленного изучения явления корпоративной культуры начался в 70 – 80 годы прошлого века. Основоположниками этого направляения являются такие исследователи, как А.Кеннеди и Т. Дил, Д.Мерсер, Т.Питерс, Р.Уотерман, Э.Шейн, Ф. Роджерс.

Основной целью корпоративной культуры как явления является помощь сотрудникам организации в эффективном выполнении своих трудовых обязанностей и получении удовольствия от этого процесса. Эти факторы гарантированно будут способствовать увеличению экономических показателей и улучшению работы организации в целом. Очевиден факт того, что дружный, сплоченный и счастливый коллектив, движимый достижением поставленных целей, принесет намного больше пользы, чем общество недовольных, немотивированных сотрудников. Из этого мы может сделать вывод, что роль корпоративной культуры в организации огромна.

Объект дипломного исследования: корпоративная культура организации, её особенности.

Предмет дипломного исследования: особенности формирования корпоративной культуры организации, влияние на процессы управления, способы улучшения положительного воздействия.

Цель дипломной работы: определить особенности формирования корпоративной культуры, изучить способы её анализа и классификации.

В третьей главе дипломной работы было проведен анализ корпоративной культуры представительства Нахимовской районной государственной администрации на северной стороне.

Цель исследования: разработка теоретических и практических рекомендаций в вопросе совершенствования корпоративной культуры представительства НРГА.

Объект исследования: корпоративная культура представительства НРГА на Северной стороне.

Предмет исследования: состояние корпоративной культуры представительства НРГА на Северной стороне.

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет поведение человека и его установки. Говоря в общем, это принимаемый большинством способ существования, деятельности и оценки, который передаётся из поколения в поколение. Культура представляет собой образование, имеющее несколько слоёв. В себе она содержит мир человеческой деятельности, то есть общность артефактов - предметов и результатов деятельности человека, созданных его трудом предметов и явлений (созданные им вещи, его размышления, предметы и средства деятельности). Человек обрабатывает предметы собственной деятельности, в том числе духовно, наделяя при этом результаты своего труда смыслом. Смысл вещей придаётся и обретается посредством людей, в связи с этим нет чего-либо удивительного в том, что одна вещь может приобретать различные смыслы, если будет помещена в кардинально отличающиеся культуры1. Поведение человека так же обрастает смыслом под влиянием культуры, как его слова и вещи.

Культура выражается через механизм, который формирует поведенческое, мировоззренческое и ценностное состояние различных членов общества, при этом, во-первых, ограничивает восприятие явлений, с которыми она может столкнуться, во-вторых, облегчает осмысление этих явлений.

Культура это явление, которое постоянное меняется с течением времени, при этом образуя непрерывную связь с прошлым. Различные установки, которые разделяют адепты культуры, обеспечивают необходимую устойчивость, но они тоже подвержены эволюции и склонны к изменениям.

Культура – движение от хаотичных, неупорядоченных и нерегулируемых взаимодействий к определённости и упорядоченности. Так как эта «упорядоченность» была усвоена человеком в процессе адаптации, социализации, она редко способно вызвать неприятие или отторжение со стороны членов этого общества.

Появление культуры описывается как механизм эволюции по адаптации социума к неминуемым изменениям внешней среды. В тот период, когда внешняя среда представляла из себя только природу, которая изменялась медленными темпами, люди позволяли себе отрабатывание различных способов технологии и производства, путём проб и ошибок продолжали стараться найти наилучшее решение. Позже, обществам приходилось делить территории с подобными им обществами, процесс изменений в которых шел быстрее. Вследствие этого возникла необходимость развития и конкуренции за существование. Темпы развития культуры стали ускоряться, технологии и орудия труда начали меняться с большей скоростью. Дифференциация общества на разнообразные сообщества, разделение труда привело социум к появлению культур различных уровней системной организации. Именно появление сообществ с развитой социальной организацией и привело к формированию такого понятия как организационная культура.

Культура является спутником человека во всей его деятельности и вполне понятен тот интерес к регулирующей и координирующей силе организационной культуры со стороны современных руководителей.

Е.С. Маркарян, теоретик культуры и наш соотечественник, считает важной мысль о том, что главным и неотъемлемым свойством современной организации является наличие у неё корпоративной культуры, основой для которой является нормативно-ценностная структура.

Также, Маркарян берет за основную функцию культуры функцию адаптации, включает в неё также интегрирование членов организации в общую, единую цельную систему, и это является условием её способности к адаптации как социально-экономической системы. В итоге, как результат исторического развития организации или любой другой общности людей, с использованием метода проб и ошибок происходит выработка технологий взаимодействия, что в свою очередь обеспечивает выживание общности в условиях окружающей среды.

Схожее понимание культуры организации высказывает Э.Шейн. Его понимание состоит в том, что организационная культура является итогом исторического развития организации, её конкуренции за право существовать, при этом проблема адаптации к изменениям внешней среды по его словам является первичной, она вызывает необходимость интеграции членов общества.

Как результат этого процесса идут технологии, нацеленные на два направления: борьба с дезинтеграцией коллектива и преодоление несоответствия организации окружающей социально-экономической среде.

Разные исследователи при ответе на вопрос о понятии культуры организации склонны останавливаться на разных е аспектах, однако, все они, тем или иным способом, подчеркивают направление на реализацию основных функций организации (интеграционных, адаптационных, технологических).

На уровне организации культура определяет и регулирует деятельность её членов, несет в себе некоторые особенности, которые делают её различной с культурой общества.

Мы можем выделить эти особенности:

- у организационной культуры по сравнению с культурой общества довольно небольшой срок существования, следствием чего будет высокая скорость процессов культурообразования, регулирующая сила не так сильна и значимость ценностей не так велика.

- культура организации появляется в трудовых коллективах, направлена на регулирование отношений, которые возникают в процессе выполнения целей организации и целей её сотрудников.

- усвоение культуры организации осуществляется не с «чистого листа» и не с рождения, так как мы не можем отрицать большое влияние различных культур: религиозной, национальной, профессиональной и др. При взаимодействии возможна критическая переработка, а также возможно воздействие культуры личности на культуру организации. Необходимо приложить большие усилия для достижения одного курса личности, которая входит в организацию, с организационной культурой.

- Характер деятельности организации может оказывать значительное влияние на ту культуру, которая в ней сложится.

- Возможность управления организацией за счет её небольших размеров. На содержание организационной культуры за счет её небольших размеров на этом уровне может влиять содержание культуры лидера.

- Члены организации приходят в неё для достижения личных целей, как правило, в первую очередь материальных, но при этом все равно они накладывают свой отпечаток на содержание организационной культуры, влияют на неё.

Однако эти особенности не направляют исследователя в его работе по определению факторов эффективности культуры организации, но они формируют направление воздействий и ограничений, которые необходимо учитывать в процессе формирования организационной культуры.

Организационная культура – социальное явление, возникающее в любом предприятии, представляет собой систему убеждений, ценностей, в том числе ролей, правил, норм, которые влияют на деятельность предприятия (организации).

Организационная культура имеет ряд особых черт, выделяющих организацию среди других. Эти особенности, зачастую, являются результатом исторического развития данной организации. В эти особенности можно включить сленг (особые слова и речевые формы, прижившиеся внутри предприятия), обычаи, лозунги – то есть все то, что закрепляет передачу убеждений, ценностей, содержание ролей и норм следующим поколениям членов организации, приемы сплачивания (интеграции) и адаптации работников этой организации.

Культура организации - это результат постоянного контакта работников, их взаимодействия, их индивидуальных убеждений, ценностей, распределения ролей, поиска приемлемых норм поведения, а также выработки методов и приёмов эффективной коммуникации. Так как культура организации является результатом отношений между работниками предприятия, у которых имеется общая цель, - организационная культура состоит из убеждений, норм, ценностей, ролей, установок людей, работающих на данном предприятии. Однако, культура находится выше людей – она указывает направление и вводит корректировки поведения людей в соответствии с общественными ценностями и нормами.

«Благодаря социорегулятивной подсистеме культуры человеческая деятельность не только стимулируется и координируется, но и воспроизводится. Это становится возможным в результате накопления исторического общественно значимого опыта путем выражения его в соответствующих групповых стереотипах деятельности и передачи их из поколения в поколение.

В данном случае мы сталкиваемся с действием механизма культурной традиции»2.

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

«Культура предпринимательства (здесь имеется в виду культура организации) представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предпринимательства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения, т. е. значительная часть того, что относится к представлениям о ценностях, нормах, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остаётся в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным»3.

«Система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других».

«Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим производственную, экономическую и социальную грани корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной корпорации»4.

«Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение»5.

Деятельностная интерпретация организационной культуры: «… организационная культура … – социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации»6.

«Под понятием социально-психологической культуры (работника) …подразумевается характеристика способов реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих потребностей… Социально-психологическая культура человека позволяет судить об уровне психологической оптимальности его производственной, … творческой, познавательной и коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека человеком, в обращении и отношениях между людьми, в культуре и глубине психологического включения человека как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфере, характеризующей состояние межличностных отношений, человеческих групп и общностей и т. д.»7.

Разные авторы видят культуру организации с разных точек зрения, при этом не уменьшая необходимости процесса урегулирования поведения сотрудников предприятия, что необходимо для высокой эффективности деятельности организации. Как результат, мы имеем подход к управлению персоналом, получивший название «организационно-культурный».

Содержание культуры организации происходит из ценностей, лежащих в основе организационной культуры.

Нам подходит определение, которое рассматривает организационную культуру в рамках деятельностной и технологической интерпретации культуры, которое отражает главное назначение культуры для коллектива.

Можно определить культуру организации как систему надбиологических способов существования общественной человеческой деятельности, которые находятся в пределах одной организации и направлены на достижение её целей.

Система надбиологических средств существования кооперативной деятельности людей содержит в себе ценности как основной элемент, который отражает в себе главные цели организации и ориентирует труд работников организации в нужном направлении; культурные нормы, проявляющие свою уникальность общего опыта и мышления сотрудников организации, нормы поведения, которые согласованы с ценностями, а также информационную базу, которая позволяет снабдить сотрудников необходимыми знаниями.

Свойства культуры организации, которые во многом могут отразить сущность этого сложного феномена:

1. Коллективность. Невозможно появление культуры в изолированной среде, где индивиды не контактируют друг с другом. Это может произойти только в коллективе, при тесном и регулярном взаимодействии его членов.

2. Эмоциональность. Эмоциональная сила культуры организации огромна. Именно сильная эмоциональная окраска культурных элементов и наделяет жизнь социальной общности большим значением.

3. Историчность. Процесс выработки культуры организации является трудным и длительным. «Сильная» культура организации может сложиться тогда, когда организация будет постоянной и однородной в своём составе и существует на протяжении значительного периода времени.

4. Динамичность. Организация будет меняться на протяжении всей своей жизни, не смотря на кажущуюся со стороны стабильность. Если культурные образы со временем теряют свою актуальность, то они либо полностью прекращают своё существование, либо принимают новую форму, в соответствии с новыми условиями.

1.2. Структура организационной культуры

В качестве элементов организационной культуры можно выделить ценности, которые разделяет большинство участников организации, также сюда следует включить нормы поведения и процедуры, которые поддерживают воспроизводство основополагающих ценностей организации, также это средства, передающие нормы и ценности следующим поколениям сотрудников, эмоциональный, информационный и исторический фон, систему информирования на предприятии, социально–психологический климат.

Ценности представляют собой тот набор относительно общих убеждений, которые будут определять правильность или неправильность определённых вещей, устанавливать общие предпочтения участников организации.

Ценности можно разделить на:

- Позитивные – те, которые ориентируют людей на поведенческие роли, которые способствуют достижению стратегических целей предприятия.

- Негативные – те, которые негативно влияют на общую эффективность организации.

Во время рассуждений о культуре предприятия, зачастую подразумевают положительную направленность ценностей, которые благотворно влияют на работу предприятия, его развитие. Чем больше на предприятии закреплено ценностей с положительным влиянием (с точки зрения руководства) и чем выше приверженность её членов организации, тем выше будет положительное влияние культуры этой организации на её эффективность.

К позитивным ценностям можно отнести следующие высказывания:

- Наша работа может быть выполнена на оценку «отлично»;

- Спор рождает истину;

- Интересы наших клиентов следует ставить выше всего;

- Если моя компания успешна, это и мой личный успех;

- Настроения взаимопомощи и поддержка добрых отношений между коллегами;

- Лучше сотрудничество, направленное на достижение общей цели, чем внутренняя конкуренция;

Между тем, негативные ценности можно выразить следующими предложениями:

- Я могу доверять только своим друзьям, к начальнику не может быть никакого; доверия

- Лучше не высовываться;

- Показывать высокий уровень качества труда – отнюдь не самое важное в жизни;

- Клиенты (потребители) – это люди случайные, они только создают неудобства и мешают нам в работе;

- Всю работу ты все равно не сделаешь;

Каждый человек наделяет собственным смыслом название конкретной ценности. В связи с этим следует при изучении ценностных ориентаций всегда просить уточнять смысл, вкладываемый в определённую ценность, определиться, что конкретно имеется в виду.

Попробуем дать интерпретации некоторым ценностям.

Безопасность – может иметь выражение через желание сохранить коммерческую тайну организации, но может содержать в себе желание обеспечить неопасные и невредные условия труда.

Власть – наличие власти может помочь в достижении целей, как своих, так и организационных, может повысить значимость носителя власти в глазах окружающих, возвысить над другими людьми. Носитель власти может оказывать влияние на людей, побуждать их к необходимой работе, а также обеспечивает человека определёнными правами, но и налагает ответственность за результат работы его подчинённых.

Взаимозаменяемость – эта ценность, которая позволяет организации с необходимой гибкостью реагировать на непредвиденные изменения внешней среды и форс-мажорные ситуации в самой организации.

Гармония - ориентирование на соответствие разных сторон, аспектов жизни организации вне зависимости от эффективности данных явлений. Главное – соблюдать гармоничность, равновесие в отношениях.

Гибкость – ориентация на гибкость будет побуждать сотрудников организации к продуктивному взаимодействию, общему поиску подходящего решения проблем, приемлемых для различных сотрудников путей реализации целей, оперативная реакция на нестабильную внешнюю среду.

Дисциплина – располагает к соблюдению норм, которые регулируют поведение членов организации, также она способствует конкретным нормам организации трудового процесса, помогает достижению целей, ведет к согласованию целей различных подразделений.

Законность – руководители и подчиненные, не ориентированные на законность, поставлены в зависимое и уязвимое положение, что может привести к усложнению их позиции в нарастающей неопределённости ситуации.

Изменение – при воспитании в членах организации такого качества, как нацеленность на изменения, появляется возможность избежания определённых негативных явлений (сопротивление изменениям, страх перед изменениями, консерватизм, пути обхода риска). Это способствует развитию у работников мышления в сторону инноваций, обучению и повышению квалификации, это ускоряет процесс трудовой адаптации, овладеванию новыми технологиями и техникой.

Инициатива – при обретении данной ценности формируется активная жизненная позиция работника, это помогают развитию организации, является свидетельством о хорошем социально-психологическом климате.

Карьера – эта ценность побуждает к повышению квалификации, проявлению инициативы. Обладатель этого качества будет искать возможности отличиться, выделиться, и если это происходит в одном русле с нравственными ориентирами, то благоприятно для развития организации.

Качество – наличие у работников организации данной ценности помогает формировать положительный имидж организации, поддерживать высокие стандарты и марку продукции в глазах клиентов, иметь высокую конкурентоспособность на рынке.

Клиент – если организация ориентирована на требования клиента (качество, универсальность, внимательное и вежливое отношение), это способствует развитию, процветанию, получению конкурентных преимуществ, получению постоянной базы клиентов, их приверженности организации.

Коллектив – как ценность, закрепляет приверженность члена организации к её коллективу, готовность к жертвам ради благополучия и нахождения в нём. Сотрудник ощущает чувство защищенности, уверенности в себе, принимая участие в делах коллектива, у него есть страх покинуть его.

Данная ориентация служит свидетельством того, что у человека произошла идентификация с данным коллективом, который, как правило, сплочён.

Малые усилия – работа, направленная на минимизацию усилий, затрат ресурсов, времени проявляется как ориентация на повышение эффективности при минимализации затрат, в том числе на минимум затрат вне зависимости от усилия.

Различные явления и поведения сотрудников могут выражать разделением им различных ценностей.

Пример: сотрудник задерживается после работы с целью завершить своё задание – данный факт может указывать о разделении им ценности «самопожертвование» или «карьера», или «материальное благополучие» или «коллективизм», и, вполне может быть и такое, что на все эти ценности сразу.

С другой стороны, разные явления вполне могут указать на одну ценность (внимание к клиенту, вежливость, внимательное рассмотрение мнения клиента могут говорить о превосходстве ценности «ориентация на клиента»).

Нормы представляют собой требования к поведению владельца роли, человека, который занимает конкретную ступень в организационной структуре, обществе.

Как правило, процесс усвоения норм происходит вместе с усвоением ценностей в процессе социализации и адаптации, но они имеют менее стабильный и устойчивый характер, в отличие от ценностей. Нормы согласуются с ценностями, помогают в достижении целей, влияют на поведение при санкциях, формирующихся вместе с нормами.

Следование включенным в личностную структуру характеристикам является поведением самоценным, а игнорирование их вызовет негативную реакцию, человек будет предъявлять санкции самому себе (чувство тревоги, вины, переживания и прочее.)

Нормы поведения – это требования, предъявляемые обществом к своим членам. С помощью этих норм общество регулирует, контролирует, направляет и оценивает поведение его участников. Это подходы и стандарты, которые помогают сотруднику определиться, что, в каком порядке и как ему необходимо сделать. Нормы могут быть представлены в следующих сферах:

- Процесс работы;

- Общение;

- Командная работа;

- Использование ресурсов (в том числе финансовых) компании;

- Получение и конкретизация задачи/цели;

- Активность и пассивность поведения;

- Креативность;

- Отчетность;

- Инициативность;

- Гибкость;

- обмен информацией;

- обслуживание клиентов (внутренних и внешних);

- получение, использование и предоставление обратной связи.

«Социальные нормы – это исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием для включения в определенное социальное целое»8.

При принятии и реализации в поведении определённой системы норм и ценностей, связанных с ними, человек включается в группу лиц, которые разделяют, принимают и реализуют эту ценностную систему.

Например, прямое высказывание своих претензий и мыслей в организации не принято, мешает страх работников быть наказанными (возможно, косвенно, неявно). Как следствие, у руководства отсутствуют данные о текущем положении дел, настроениях в трудовой среде, нуждах и проблемах сотрудников организации.

Основной интерес для нас имеют те нормы, которые признаются сотрудниками организации, те, что в некоторой степени попадают под влияние и поддаются ему. Эти нормы говорят о ситуации и обстоятельствах, внутри которых присутствуют определённые правила. Это включает ожидание того, что люди делают, чувствуют и думают в конкретных ситуациях.

Большая часть норм, которые регламентируют организационное поведение, проходят путь внедрения через санкции, которые применяются со стороны руководства или других членов организации. Также возможен иной путь – интериоризация, то есть внутреннее принятие и усвоение.

Функциями нормы являются регламентация собственного поведения человека и поведения других членов организации, что избавляет их от ненужного труда каждый раз заниматься решением типовых задач и угадывать поведение другого участника отношений, что, несомненно, облегчает координацию совместных действий. Следование нормам помогает не совершать ошибки, типичные для данной ситуации. И, ко всему прочему, они содержат в себе предписывающие, мотивирующие элементы.

Рядом с социальными нормами по функциям находится понятие «правило». Правило является одним из составных элементов некоторых нормативных образований, например социальных установок, социальных ролей, сценариев. У социальной роли плотная связь с рядом правил, следовать которым необходимо при нахождении в данной роли. Как и скрипты, сценарии есть не что иное, как конкретная последовательная совокупность правил.

Установка правила имеет связь с решением личности принять определённые правила, с её точки зрения, являющиеся самыми подходящими в конкретном случае. На личностном уровне правило, зачастую, будет связано с мотивационным аспектом.

Если говорят, что кто-либо поступает по правилам, подразумевают, что он в курсе существования данного правила, это правило им осознаётся, и правило это применимо в определённой ситуации, и что знание этого правила оказало воздействие на выбор поведения данного человека.

Еще одной важной характеристикой, которое отличает правило от остальных нормативных концептов, будет разделяемость правила другими участниками организационной среды, или, по крайней, мере, их частью. Вполне возможно следовать норме даже в среде людей, которые её не разделяют. В данном случае это может вызвать неодобрение, но сам смысл поведения при этом не пострадает. С правилом дела обстоят по-другому. Существование его допустимо только тогда, когда есть согласие в период его использования. Если этого не происходит, теряется смысл следования этому правилу.

Правила создаются при необходимости выполнения каких-либо задач или ввиду социальных причин для того, чтобы контролировать и регламентировать разные формы делового взаимодействия. Как правило, они привязаны к конкретной ситуации и имеют отношение к определённой группе людей.

Нормы и правила не носят статичный характер. Эти образования подвержены динамике, склонны к изменениям при воздействии на них определённых факторов. Они буду сохраняться на индивидуальном уровне ровно до того момента, пока их выполнение можно найти функционально полезным для отдельных людей, группы, организации. В противном случае их сохранение будет происходить только в нормативных документах.

Работа этого механизма в некоторой степени зависима от индивидуальных особенностей сотрудника, и, в первую очередь, от особенности его мотивационной сферы и сформировавшейся когнитивной картины мира касательно норм, правил и установок, которые относятся к организационному поведению.

В качестве примера норм поведения руководителя мы можем указать требования к внешнему виду (деловой стиль или специальная одежда), к манерам речи, стилю его обращения и прочее. Изменения этих требований будут претерпевать изменения в зависимости от того, какие ценности и нормы поведения в организации приняты теперь.

Например, если на фирме популярны такие ценности, как «власть», «авторитет» и «иерархия», то от руководителя следует ожидать определённой строгости в одежде, он, скорее всего, будет держать определённую дистанцию при разговоре, использовать статусные знаки. Если же на предприятии господствуют такие ценности, как «творчество», «демократия», «сотрудничество», то и внешний вид и манеры общения руководителя будут носить демократических характер.

Главным механизмом по усвоению ценностей и норм стоит назвать демонстрацию их значимости для высшего руководства организации, закрепление этих ценностей и норм нормативными документами, согласование политики в области кадров в соответствии и принятыми ценностями и нормами. Процесс разработки принципов, их элементов, а также проведение мероприятий по их внедрению в организационную культуру следует проводить вместе с руководством предприятия, которому, в свою очередь, необходимо определять главные характеристики культуры организации.

Артефакты являются наиболее видимым уровнем организационной культуры. Это те вещи, которые мы имеем возможность увидеть, услышать или почувствовать во время наблюдения за группой, культура которой нам не знакома. Сюда следует отнести следующие элементы: офисная среда, логотип фирмы, внутренний дизайн и характер использования рабочих мест, архитектурные решения, использование различных технологий, услуги и продукты, типичный и ожидаемый внешний вид сотрудников, манеры общения, обряды, мифы и истории, язык, корпоративные праздники, церемонии.

Э.Шейн говорит, что артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа. В связи с этим, делать какие-либо выводы о качестве исследуемой культуры, при этом изучая исключительно её видимую часть, - нельзя, результаты исследования, скорее всего, будут ложными или носить поверхностный характер.

1.3.функции и уровни организационной культуры

1.3.1. Уровни организационной культуры

Культура организации похожа на почву. Мы имеем возможность наблюдать только её внешний верхний слой, но по отношению к общей массе он занимает ничтожно малую часть.

Э.Шейн предложил разделить организационную культуру на три уровня:

1. Поверхностный – к нему относится всё то, что можно рассмотреть и ощутить через органы чувств: форма, запах, вкус, цвет и др.

2.Подповерхностный – сюда относят ценности и верования, которые сознательно принимаются коллективом организации, например, осознание выгодности быть честным человеком со стороны качества всей его жизни.

3. Глубинный – скрытые и принимаемые бессознательно предположения и атрибуты поведения.

Шейн также говорил, что «познание любой организации начинается с ознакомления с поверхностным уровнем ее культуры, затем идет следующий, подповерхностный уровень, который касается ценностей, и в самой сердцевине находится глубинный уровень, который вмещает тайные предположения».9

К компонентам организационной культуры относятся:

- Мировоззрение, которое направляет действия участников организации по отношению к другим сотрудникам, её конкурентов и клиентов.

- Культурные ценности, преобладающие в коллективе организации, например, «власть» или «качество продукции», символы.

- Характеристики поведения во время взаимодействия людей, такие как язык, а также ритуалы и церемонии, которые используются при общении.

- Нормы, повсеместно принимаемые в организации, такие как «заработал – получил» или как обоснование дать отказ от нового задания. К нормам следует отнести «правила игры», которые необходимо освоить новичку в период его становления в организации.

- Психологический климат в коллективе организации, с которым встречается клиент во время сотрудничества с её членами.

Ни один из этих компонентов не может представлять организационную культуру поодиночке. Только вместе они могут дать видение культуры организации.

В организационной культуре присутствуют объективные и субъективные элементы (см. рис.1.1.)

Рис.1.1. Объективная и субъективная стороны оргкультуры

Источник: Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие. - [Текст]. - Под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк,2013 - 14с.

Культура организации может быть:

- Явной, то есть культура, которая зафиксирована в документальном виде (инструкции, нормы и правила);

- Неявной – та, что отражается в сознании человека, находит поддержку в традициях, вере.

Организационную культуру разделяют на:

- Интравертную, то есть обращенную внутрь себя;

- Экстравертную, обращение которой направлено во внешний мир, миссия которой находится снаружи организации.

Псевдоорганизационная культура – культура, сложившаяся внутри различных маргинальных групп: бандитских группировок, наркобизнеса, террористов.

Уровень познания сотрудником организационной культуры делится на три этапа:

- Фрагментарный – происходит усвоение наиболее ярких правил;

- Ассоциированный – понимание норм деятельности, согласие с ними;

- Выстраданный – на этом уровне происходит принятие сотрудником всех неформальных и формальных правил организации. Сотрудник переходит из категории «чужие» в категорию «свои».

Как о монолитном феномене, о культуре организации говорить нельзя. Определённая культура организации есть в каждом предприятии, которая, в свою очередь, будет складываться из преобладающей культуры, субкультуры подразделений, а также контркультур.

Преобладающая культура, согласно В.Сате, состоит из:

- Чувств, которые разделяются работниками;

- Образов поведения;

- Разговорных выражений;

- Материальных объектов;

- Единства в толкованиях;

- норм поведения, разделяемых сотрудниками.

Субкультуры – культуры частей организации:

- Центрального аппарата – характеризуется через максимальную приверженность основным ценностям доминирующей культуры;

- Функциональных служб – выражается через приспособление к специфике деятельности;

- Территориальных отделений – приспособление к местным условиям.

Виды контркультур:

- Прямая оппозиция по отношению к ценностям доминирующей культуры;

- Оппозиция по отношению к структуре власти в пределах доминирующей культуры;

- Оппозиция по отношению к образцам поведения и взаимодействия, поддерживаемая доминирующей культурой.

Рис.1.2. Составляющие организационной культуры по В.Сате

Источник: Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие. - [Текст]. - Под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк,2013 – 15 с.

Рис.1.3. Составляющие организационной культуры

Источник: Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие. -[Текст].- под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк, 2013 - 17с.

1.3.2. Функции организационной культуры

Культура организации имеет совокупность определённых функций, но исходя из её сложности, уровень значимости отдельных функций может меняться в зависимости от типа культуры, этапа её развития, её целей, уровня влияния параметров внешней среды и прочих факторов. Однако, мы можем выделить ряд функций, которые присущи любой организационной культуре:

Охранная функция – её роль заключается в создании барьера, которых ограждает организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция – способствует усилению системы социальной стабильности в организации. Под организационной культурой тут следует понимать своего рода социальный клей, помогающий сплотить организацию, обеспечить присущие для неё поведенческие стандарты.

Регулирующая функция – представляет собой средство, формирующее и контролирующее формы поведения и восприятия, которые целесообразны с точки зрения организации.

Адаптивная функция – характеризуется через общность всех участников организации.

Ориентирующая функция – её роль заключается в направлении деятельности организации в нужное русло.

Мотивационная функция – усиление вовлеченности в деятельность организации, преданность общему делу.

Функция имиджа организации – создание уникального имиджа организации, отличающего её от любой другой.

Приведенные выше функции культуры организации можно обобщить в две основные функции:

- Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде10.

С учетом того, какие именно аспекты попадают под интерес исследователя культуры организации, а они могут быть связаны друг с другом, мы можем выделить следующие виды культур организации:

1. По стилю управления:

- Демократические;

- Авторитарные;

2. По типу организационной культуры:

- Органическая;

- Бюрократическая;

- Партисипативная;

- Предпринимательская;

3. По возрасту:

- Старая;

- Молодая;

4. По направлению воздействия:

- Функциональная;

- Дисфункциональная;

5. По степени инновационности:

- Традиционная;

- Инновационная.

1.4. Типология организационных культур

Из различных классификаций как наиболее удобную и понятную (как с целью измерения, так и для практического использования), мы рассмотрим рамочную конструкцию, разработанную Кимом Камероном и Робертом Куинном. В ней они объединили сразу несколько методов выделения организационных культур.

Таким образом, перед тем как построить свою рамочную конструкцию, они опирались на четыре культуры, которые предложил Чарльз Хенди:

- Культура власти, или культура Зевса, её символом является паутина;

- Культура роли, или культура Апполона, её символ – греческий храм;

- Культура заданий, или культура Афины, её символ – сетка;

- Культура личности, или культура Диониса, символ её – звездная галактика.

Однако, они выделили свои четыре ключевые культуры исходя из попарного совмещения этих четырёх типов культур, которые предложил Хенди. Как результат, у них получилось четыре базовых культур организаций: бюрократическая, рыночная, клановая и адхократическая (см.Рис.1.4)

Рис.1.4. рамочная конструкция организационной культуры

Источник: Типы организационной культуры Ч.Хенди. - образовательный портал схемо.рф - [Графич.материал]. - режим доступа URL http://схемо.рф/shemy/sociologija/pavlov-a-p-i-avt-kol-prezentaci-po-sociologi-upravlenija-2006-g/105.html. - (дата обращ. 12.02.2014)

Характеристика организационных культур рамочной конструкции представлена в Приложении 1.

Очевиден тот факт, что к каждой конкретной культуре организации относится определённый тип лидера, служащий критерием для определения его эффективности.

1.5. Культура государственного служащего

Государственный служащий осуществляет свою деятельность в административных организациях - в государственных учреждениях и органах государственной власти. Общественное предназначение госслужащего реализуется в администрировании. Администрирование содержит в себе подготовку и реализацию управленческих решений, которые способствуют осуществлению прав и интересов граждан, исполнение конституции, политических решений и законов. На характер выполнения государственными служащими своих обязанностей оказывает существенное влияние административная среда, под которой мы будем понимать процессы и отношения, которые складываются в административных организациях, а также социального окружения госслужбы, связанного с ней общности средств и условий деятельности.

Прежде всего, поведение государственного служащего в административной организации определяет корпоративная культура, которая включает в себя нормы и ценности, ритуалы, принятый кодекс поведения, специальную терминологию, социальную память.

Для эффективного существования организации необходимо выполнение следующих функций корпоративной культуры:

- Функция внутренней интеграции и внешней адаптации работников;

- Функция развития организации в соответствии с доминантами социального целеполагания;

- Функция социального контроля и регуляции;

- Функция воспитания у персонала качеств, необходимых для обеспечения стабильности и развития организации.

При применении целостного подхода для анализа корпоративной культуры, мы можем указать десять характеристик, которые определяют её для государственного служащего:

1. Осознание своего места в организации. Одни культуры поощряют сдержанность в проявлении своими сотрудниками внутренних настроений, а другие наоборот склонны поощрять эти проявления. Творчество может выражаться в некоторых случаях через сотрудничество, а в некоторых – через индивидуализм.
2. Система коммуникаций и язык общения. В разных административных организациях принято использовать собственные стандарты письменной, устной, невербальной коммуникации, которые могут иметь разный уровень открытости, зависящий от функциональной направленности. Профессиональный жаргон, стиль речи, аббревиатуры, жестикуляция будут определяться личностями руководителей и неформальных лидеров, отраслевой и территориальной принадлежностью, традициями.
3. Одежда, внешний вид. Разнообразия используемой униформы и спецодежды, уровень опрятности, прическа, косметика и многие другие особенности внешнего вида показывают нам наличие большого количества микрокультур. В некоторых организациях эти стандарты закреплены в документах, например, таможенная, дипломатическая служба, учреждения Аэрофлота, МВД. В других эти правила могут передаваться новым сотрудникам руководителями или коллегами через образцы. В сороковые годы, например, советские служащие старались носить полувоенную или военную форму, ориентируясь при этом на руководителей страны.
4. Традиции и привычки в области питания. Организация процесса приёма пищи, отсутствие или наличие особых мест для питания сотрудников, дозволение приносить с собой еду и готовить её в перерыве, питания сотрудников разных структурных подразделений раздельно или вместе. Вначале может показаться, что эти правила не такие уж и значимые, но на самом деле это не так. Качество труда людей, их хорошее настроение имею прямую зависимость от режима труда и отдыха, рационального питания и возможности общаться в неформальной обстановке во время перерывов.
5. Использование служебного времени. Степень точности времени у сотрудников, следование временному распорядку и поощрение за это. До сотрудников государственной службы, служебное время которых ненормированно, вопрос его использования будет являться профессиональным и культурным фактором. Регламент времени проведения собраний, совещаний, приёма граждан, конференций, времени обработки документов формализует многие процедуры аппаратной работы. Однако наиболее важным фактором будет пример руководителя и его реакция на несоблюдение принятых требований относительно использования времени в организации.
6. Взаимоотношения в трудовой среде. Характер отношений по статусу и роли, полу и возрасту, рангу и протоколу, статусу и знаниям, религии, гражданству. Уровень формализации этих отношений, поддержка, способы разрешения и предупреждения конфликтов. В практике государственной службы имеют место технологии создания так называемой «сильной организационной культуры», в которой есть набор понятно и четко представленных норм взаимоотношений, одобряемых организацией. Эти представления внедряются и поддерживаются через систему ритуалов и церемоний, через выдвижение героев, которые олицетворяют общие цели, создание символов.
7. Ценности и нормы. Ценности – предпочтительное, желательное состояние социальных связей для данной организации, принципов коммуникационных процессов, критерии оценки реальных явлений. Ценности создают смысл деятельности организации и через это регулируют коммуникации. Нормы – это набор ожиданий и предположений относительно определённого образца поведения. Среди научных представлений относительно ценностей организации мы можем назвать такие, как уровень удовлетворённости неформальным общением («хороший коллектив»), справедливость распределения трудовой нагрузки, объективность определения вклада каждого работника в общее дело, система статусов, оптимальная структура организации, защита. Каждая организация содержит в себе декларируемые ценности и ценности реальные. Их можно выделить при помощи социологического исследования. Так, для государственных служащих в качестве декларируемой ценности может выступать «служение общественному благу», но реальными ценностями могут быть «карьера», «творческая самореализация», «престиж», «социальный, статус». Немаловажную роль у современных государственных служащих может играть ценность материальных благ. Относительно норм культуры организации, для госслужащих принципиально важными нормами будут являться дисциплинированность, ответственность, инициативность, добросовестное отношение к делу. Эти нормы были названы государственными служащими приоритетными, согласно проведённому исследованию социологами Российской академии государственной службы.
8. Доверие руководству, вера в успех, в справедливость, во взаимопомощь. Эти верования специально поддерживаются при помощи гуманизации (коллеги, единая команда), через создание и распространение служебных мифов, идеализацию истории организации. Особую роль играет создание этой веры у начинающих чиновников, молодых специалистов. Культура организации формируется через объективные тенденции. Но, вместе с этим, велика роль целенаправленной деятельности организации по созданию, укреплению, сохранению и передаче достижений корпоративной культуры.
9. Процесс обучения служащего, его профессиональное развитие. Существование механизмов и традиций по адаптации, процедуры информирования служащих, способы объяснения причин различных событий организации, мотивация сотрудников, поощрение профессионального роста.
10. Служебная этика, традиции выполнения должностных обязанностей, качество и оценка деятельности, формы вознаграждения, разделение и замещение работы. По содержанию организационная культура может быть рассмотрена в разрезе трёх уровней. Первый уровень содержит в себе внешние факторы, такие как архитектура, использование времени и пространства, лозунги, наблюдаемое поведение, традиционный язык. Второй уровень представляет собой ценности и верования, которые разделяют сотрудники, в соответствии с их отражением в символах и я зыке. На третьем уровне находится исследование организационного поведения.

Государственная служба представляет собой не только профессию, но и образ жизни. То, какими они будут, будет зависеть от внутренней культуры государственного служащего, которому необходимо быть приверженцем высших нравственных принципов и ценностей. Корпоративная культура в государственном учреждении – это система координат, которую регулирует Закон о государственной службе, в пределах которой организация и её сотрудники осуществляют свою деятельность.

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Роль организационной культуры

2.1.1. Культура организации с точки зрения сотрудников

Роль культуры организации мы можем рассмотреть с разных позиций: с точки зрения сотрудника, руководителей и с точки зрения внешнего окружения.

У человека, который пришел в организацию, первое впечатление напрямую зависит от увиденной им организационной культуры. Все, что он там увидит и с чем он там может столкнуться, будет нести на себе отпечаток организационной культуры.

Новопришедший сотрудник получит впечатление о культуре через наблюдение за поведением окружающих, которые подчиняются неизвестным для него законам, которые, в свою очередь, исходят из ценностей, на данный момент ему неизвестных.

При хорошей налаженности работы по адаптации новичков, как правило, в первую очередь до сотрудника доводится свод норм и правил, по которым ему предстоит выстраивать своё поведение, вести свою трудовую деятельность, то есть те ценности, на которые ему теперь необходимо ориентироваться.

В том случае, если сотрудник работает продолжительное время, он, зачастую, не склонен концентрировать внимание на культуре организации, поведение окружающих он находит нормальным. Процесс осознания собственной организационной культуры может произойти, если он столкнется с культурой другого предприятия или по пришествию новых сотрудников в организацию, и тут уже не важно, работал ли он где-то раньше или нет.

Со стороны культуры организации оказывается значительное воздействие на мировоззрение человека. Очень часто организационные ценности отождествляются с личностными ценностями, или же вступают с ним в конфликт.

Здесь корпоративная культура осуществляет свою нормативно-оценочную функцию. Беря за основу сравнения реального поведения сотрудника, группы, организации с существенными для сообщества нормами культурного поведения можно указать о позитивных и негативных действиях, консервативных и прогрессивных, гуманных и бесчеловечных.

Для сотрудников корпоративная культура даёт направление деятельности – ориентир (так как цель деятельности сотрудника имеет прочную связь с принятыми в организации ценностями), и допустимые способы осуществления разных целей (как организационных, так и личных). Относительная стабильность культурных характеристик к изменениям укрепляет в работниках чувство стабильности, от чего напрямую зависит потребность в безопасности, а эта потребность является одной из базовых. Излишне быстрые изменения культурных элементов, особенно если эти изменения глубокие, связаны с изменением структуры предприятия, подрывают чувство стабильности и неизбежно вызывают чувство тревоги. Когда большие изменения связаны с внешней средой, культура организации, давая ориентацию сотрудникам по основным вопросам, берет на себя роль своеобразной технологии выживания, помогает сохранить положение организации на рынке.

Организационная культура состоит из шаблонов, ритуальной деятельности, которая закреплена к конкретных формах поведения, правилах морали, обычаях, что в общем представляет собой форм социально-психологической защиты.

Корпоративная культура даёт значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, так как если цели организации будут достигнуты, это будет способствовать достижению их персональных целей, поможет в удовлетворении их потребностей, и в общем соответствует внутренне структуре личности любого сотрудника (в идеальной модели). Компоненты организационной культуры, приобретенные сотрудником нормы и ценности – это те внутренние побудительные силы, которые мотивируют работника к осуществлению эффективной деятельности, повышению качества и производительности труда.

2.1.2. Культура организации с точки зрения менеджеров.

Отношение руководства к культуре организации может носить двойственный характер: в том случае, если культура не вступает в противоречие с целевыми установками руководства, то они могут её вовсе не замечать, не ощущать, и чувствовать при этом комфорт. Но, когда основные установки существующей организационной культуры не оказывают положительного воздействия на развитие организации, когда цели сотрудников не совпадают с целями руководства, культура может представлять собой серьезное препятствие по пути развития организации, и даже может стать причиной его краха.

Культура является мощным регулятором деятельности человека в любом обществе, включая общество организации. Культура создаёт целевой ориентир (цели, получившие общественное одобрение), вводит ограничения в способы достижения поставленных целей (общественно приемлемые средства – нормы поведения, разделяемые в конкретном обществе), а также осуществляет необходимую психологическую поддержку и одобрение со стороны других членов социума, когда индивид действует в рамках правил.

Организационная культура показывает нам ценности, поведенческие нормы, сформированные на протяжении истории развития организации, под управленческим воздействием. Как основу, она содержит в себе определённые черты национальной культуры (или региона), в которой организация осуществляет свою деятельность. Но те принципы, ценности, установки и представления тех, кто создавал данное предприятие, также имеет сильное воздействие на характер и содержание организационной культуры.

Большая часть существующих ныне организаций брали своё начало в советский период. Тогда структура организации определялась господствующими в тот период представлениями об эффективной структуре организации, то есть имели тот же принцип, что и партийные организации. В соответствии со структурой назначались руководители, в связи с этим их можно было переместить с одного предприятия на другое без значительных потерь. Когда руководители не вписывались в данную роль, их просто заменяли другими. В связи с этим, новые владельцы предприятий с длинной историей столкнулись с проблемой подбора руководителей (особенно это касается молодых специалистов), которые усвоили рыночные принципы хозяйствования. Старшие поколения руководителей уже не подходят для выполнения современных задач - сказываются привычки, оставшиеся у них еще со времен плановой экономики, и низкая способность к оперативному реагированию на внешнюю среду, склонную в резким и стремительным переменам. В данной ситуации структура организации будет тем главным отправным элементом, который определит политику преобразования и дальнейшего развития (ответит на вопросы о необходимости перестройки, определит соответствие нового руководства выполняемым задачам).

В итоге, главной ролью корпоративной культуры с точки зрения руководителей будет регуляция поведения сотрудников, которая в идеальном варианте благотворно сказывается на работе и приводит организацию к процветанию, в худшем случае – мешает и затормаживает развитие. Организационная культура представляет собой важный мотиватор или демотиватор работы персонала организации, роль руководителей заключается в поиске рычагов, усиливающих мотивирующие способности или ослабляющих её демотивирующее воздействие.

Уровень соответствия поведения руководителя общим задаваемым поведенческим нормам, исповедуемым ценностям является фактом проявления культуры организации. Это факт формирует в среде работников представление о руководстве и, на самом деле, ценном поведении для данной организации.

Проанализировав организационную культуру с точки зрения её свойств, функций и элементов, а также её сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечёт изменения в ней в положительную или, скорее всего, в отрицательную сторону.

2.1.3. Культура организации и внешняя среда

Культура организации демонстрирует внешней среде (поставщикам, потребителям и сообществу, в котором существует организация) информацию о принципах деятельности и целях существования организации, то есть в видении окружающих она представляет собой сформированный и устойчивый имидж организации.

Этот имидж может быть сформирован целенаправленно через рекламу, PR – отделом, и состоит из внешних, материальных моментов жизнедеятельности организации. Сюда следует относить марку, логотип, фирменный знак, дизайн, специальную одежду.

Обязательна тождественность внутреннего и внешнего имиджа, иначе все те, кто сталкивался с организацией, изменят своё мнение о ней, и впредь за ней закрепится ярлык ненадёжного и нечестного партнёра.

Внутренний имидж – это проявление организационной культуры предприятия. Серьезное и целенаправленное создание внутреннего имиджа невозможно провести без развития и корректировки организационной культуры.

В общем, можно выделить ряд функций, отражающих роль корпоративной культуры в организации.

Культура организации задаёт общее направление работы, ориентирует сотрудников организации в ситуации выбора целей и средств их достижения. Тем самым за ней закрепилась координирующая функция.

Ценности культуры организации должны совпадать с ценностями большинства членов организации. Разделение общих ценностей сплачивает членов команды. Следование обычаям, ритуалам, нормам, традициям, которые приняты в организации, знание её истории, специфических терминов, её особенностей помогает ощутить каждому работнику свою принадлежность к этой организации, делаёт её своим адептом, то есть интегрирует сотрудника в сообщество этой организации.

Через средства трансляции, которые приняты в культуре организации, новичок имеет возможность получить представление о ценностях и путях их реализации, которые применяются в данной организации, а также целях, нормах поведения, правилах, традициях, возможностях роста. Всем этим культура организации выполняет адаптивную функцию, направленную на приспособление новичков к новой трудовой обстановке.

Далеко не каждая культура организации направлена на ускорение адаптации новичков. Бывает, что культура отторгает новых членов. В этом случае организационная культура становится проблемой, а необходимость её решения становится насущным вопросом. С выполнением этой функции, если соответствующие элементы сформированы правильным образом, культура может являться ценным рычагом помощи новичкам в адаптации, что способствует созданию положительного имиджа организации.

Направленность на указанные в миссии ценности, основные цели деятельности организации, её принципы создаёт определённый алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в постоянно меняющейся внешней среде, при этом у всех, кто сталкивается с организацией, она вызывает ощущение надёжности и стабильности.

2.2. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность

Есть несколько подходов, которые помогают определить влияние культуры на работу организации.

Модель Сате. Воздействие культуры на жизнь организации В. Сате видит через семь процессов:

- Кооперация между индивидами и частями организации;

- Принятие решений;

- Контроль;

- Коммуникации;

- Преданность организации;

- Восприятие организационной среды;

- Оправдание своего поведения.

В этом случае, первые три процесса соотносятся с первым поверхностным уровнем культуры организации или образцами поведения в организации, а другие четыре – со вторым подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. От характера протекания этих процессов и зависит уровень эффективности работы организации. Кооперацию как норму поведения внутри организации невозможно закрепить, опираясь только на формальные меры в связи с невозможностью предусмотреть различные случаи. Уровень кооперации людей в организации зависит главным образом от того, насколько предположения в этой области разделяются ими. Одни организации ставят высшей ценностью групповую работу, другие – внутреннюю конкуренцию. Иначе говоря, все зависит от преобладающей философии, коллективистской или индивидуалистской. Влияние организационной культуры на принимаемые решения происходит путём разделения верований и ценностей, которые формируют у коллектива организации стойкий набор предпочтений и базовых предположений. Организационная культура может поспособствовать снижению к минимуму разногласий, что повлечет к увеличению эффективности в процессе принятия решений.

Сущность контроля состоит в стимулировании действий в русле достижения поставленных целей. В управленческой природе имеется три механизма контроля: клановость, администрирование, рынок. Как правило, в организациях есть все три механизма сразу, различаются их степени влияния.

В рыночном механизме контроля главный его упор ставится на уровень цен. Основа этого заключается в том, что изменения цены и платежей будут способствовать необходимым изменениям в организации.

Административный механизм контроля опирается на формальный авторитет. Этот механизм включает в себя изменение процедур и правил через издание соответствующих директив. В основе административного механизма контроля лежат два положения:

- Пути достижения желаемого результата лучше видно сверху;

- Сотрудникам необходимо подчиняться в границах разделяемых базовых положений, не задавая при этом вопросов.

Клановый механизм контроля полностью опирается на разделяемые верования и ценности. При осуществлении своих действий члены организации руководствуются именно этим. При этом предполагается, что уровень приверженности работника данной организационной культуре достаточен, чтобы он знал, как действовать в её рамках. В процессе собственного развития и роста в организации клановый механизм сначала заменяется административным, а затем рыночным.

Роль организационной культуры в области коммуникации состоит в двух направлениях. Во-первых, отсутствие необходимости поддерживать коммуникацию в тех делах, где есть разделяемые предположения. Тут некоторые действия могут совершаться, грубо говоря, «без слов». Во-вторых, разделяемые предположения создают направленность и помогают в правильном выборе интерпретации получаемых сообщений.

На содержание коммуникации также влияет культурные особенности организации. В организациях может цениться как открытость, так и закрытость коммуникаций.

Индивид ощущает себя посвященным организации в случае отождествления с ней, когда он чувствует к ней некоторую эмоциональную близость. Сильная культура способствует появлению сильного чувства отождествления у индивида по отношению к организации.

Восприятие организационной реальности индивидом, то, как он её видит, в значительной мере обусловлено тем, какие суждения высказывают об увиденном его коллеги, которые разделяют с ним общий опыт. Влияние культуры на этот процесс очевидно – оно обеспечивает участников организации общей интерпретацией полученного опыта. Организации, дающие высокую оценку своевременному обслуживанию потребителя, не интерпретируют восприятие недостатка в ресурсах для работы как неотложность изменений в расположении к клиенту. Если это будет не так, клиент может оказаться недовольным.

Культура помогает индивидам в организации наделять свои действия осмысленностью, обеспечивать оправдание собственному поведению. В компаниях, высоко оценивающих риск, человек, идя на него, знает, что в случае провала он не подвергнется санкциям и из его опыта будут извлечены необходимые уроки. Оправдание подобных действий ведет к усилению существующего поведения, особенно если оно подходит под ситуацию. Этот процесс подходит как средство изменения этой культуры. Так как люди использую культуру с целью оправдания своего поведения, то есть возможность менять культуру через изменение своего поведения. Но для благополучного завершения этого процесса необходимо, чтобы сотрудники не могли оправдать новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса-Уотермана.

Авторы популярной книги «В поисках совершенства», Т.Питерс и Р.Уотерман, уловили связь между успехом в работе организации и её корпоративной культурой11. В качестве образца взяв успешные американские компании и описав их практику управления, они «вывели» ряд ценностей и верований культуры организации, которые приводили эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия: эта ценность имеет в виду то, что необходимо принимать решения даже в условиях ограниченной информации. Откладывание решение равняется отказу от них.

Связь с потребителем. С точки зрения успешных компаний потребитель - это фокус в их работе, именно он даёт всю необходимую информацию для направления работы организации. Сердцевину организационной культуры для таких фирм составляет удовлетворенность потребителя.

Автономия и предприимчивость. В случаях, когда компания вынуждена бороться с такими проблемами, как недостаток нововведений и бюрократия, её необходимо разделять на более мелкие и более управляемые части и предоставить им определённую долю самостоятельности, которая необходима им, чтобы проявить определённую долю творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Эта ценность ставит человека на роль самого важного актива организации. Измерение эффективности организации в данном случае определяется через степень удовлетворённости её членов. Как главный элемент подобных культур выступает вера в важность отношения к человеку с уважением и достоинством, и что это в конце приведет организацию к успеху.

Знай то, чем управляешь. Это глубоко укоренившаяся культурная норма у успешных компаний. Смысл её заключается, в том, что компанией нельзя управлять через закрытые двери кабинетов руководителей. Для успешной деятельности необходимо посещение руководителями объектов, находящихся под их управлением, и контакта со своими подчинёнными.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Эта характеристика относится к разряду наиболее главных у успешных фирм. Такие фирмы неохотно решаются на диверсификацию своей деятельности.

Простые структуры и мало управленцев. Характерным для успешных компаний является факт наличия небольшого числа управленческих уровней и относительно небольшого штата управленцев, особенно это касается высшего эшелона. Положение управляющего в таких компаниях, исходя из его влияния на работу организации, из его результатов, но не из количества его подчинённых. По правилам этой культурной ценности, управляющий персонал в большей степени держит ориентир на выполнение подчиненными своей работы, нежели на увеличение своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Этот управленческий парадокс подразумевает под собой следующее. Высокий уровень организованности в успешных компаниях достигается за счёт понимания все работниками ценностей компании и веры в них. Это обеспечивает им необходимую жесткость внутренних связей и интеграцию. А гибкость достигается путём минимализации «руководящих» вмешательств и сведения к минимуму количества регулирующих правил и процедур. Это ведет к увеличению духа новаторства и стремления брать риск на себя. В конце же мы получаем жесткую структуру разделяемых ценностей, которая, тем не менее, оставляет возможной гибкую структуру контроля.

По утверждению Питерса и Уотермана, у успешно действующих компаний есть три набора ценностей:

1. Успешные компании стараются реализовать свои ценности на деле. Питерс и Уотерман называют это « смещение в сторону действия». Это компании указывают на важность предпринимательства и автономности, склонны поощрять решение работника брать на себя риск, если он оправдан, например, для поиска новых способов предоставления потребителю услуг или продукции высокого качества. В такой компании топ-менеджеры имеют плотный контакт с повседневными операциями, а не заняты исключительно управленческими функциями, закрывшись в «башне из слоновой кости». Также сотрудников поощряют за разделение инструментальных ценностей и норм, за основу в которых взят активный подход и ориентация на создание ценностей.
2. Второй набор нацелен на характер миссии организации, то есть её направленностью и путём достижения конечного результата. Авторы полагают, что управляющие сначала должны культивировать те ценности, которые ориентированы на те виды деятельности, реализацию которых организация в состоянии осуществить наилучшим образом, а также поддержание контроля над основными видами деятельности. Компания может без проблем заняться второстепенной деятельностью, так как у неё короткий срок окупаемости. Питерс и Уотерман заостряют наше внимание на том, что каждой организации нужно «придерживаться основ», то есть направить своё внимание на те области деятельности, которые она лучше всего знает. Это, в свою очередь, означает необходимость установления тесных отношений с потребителем и принятие норм, которые ориентированы на его запросы, с целью улучшения конкурентных позиций компании.
3. Третий набор ценностей включает в себя операции организации. Компания должна сформировать нормы и ценности, которые будут мотивировать сотрудников работать по максимуму. Эти ценности стоят на убеждении о том, что производительность напрямую зависит от членов организации, и что уважение к индивиду является основным средством для создания необходимой культуры, направленной на высокий уровень производства. Таким образом, некоторые компании идут к тем ценностям, которые будут демонстрировать их инвестиции в человеческие ресурсы, которые направлены на повышение профессиональной ценности участников организации и разнообразная помощь им на пути к успеху. Поощрение работников в их стремлении к овладению новыми навыками или улучшению имеющегося мастерства, увеличение расходов на подготовку и дополнительное образование, инвестиции в долгосрочное профессиональное мастерство своих сотрудников – это те способы, при использовании которых организация может повышать ценность собственных человеческих ресурсов.

Модель Парсонса. Американский социолог Т. Парсонс представляет в более обобщенном виде связь между результатами деятельности организации и её организационной культурой12. В основе модели лежит спецификация конкретных функций, выполняемых с целью выживания любой социальной системой, в том числе организацией. AGIL – это первые буквы названий представленных ниже функции, которые и дали название модели:

- Адаптация;

- Достижение целей;

- Интеграция;

- Легитимность.

Смысл модели заключается в том, что для выживания и дальнейшего процветания каждая организация обязана уметь адаптироваться к изменчивой внешней среде, осуществлять выполнение обозначенных ею целей, интегрировать элементы своей системы для создания единого целого, и, наконец, найти признание в среде своих сотрудников и других организаций.

Данная модель основывается на том, что ценности культуры организации представляют собой наиболее важные средства и инструменты для выполнения функций этой модели. Если ценности и верования организации помогают ей в адаптации, способствуют достижению поставленных целей, интегрироваться и продемонстрировать собственную полезность людям и другим организациям, то очевиден тот факт, что эта организационная культура будет благоприятно влиять на компанию и помогать ей в достижении успеха.

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Парсонса были подхвачены, развиты и конкретизированы Р.Квином и Д.Рорбахом в созданной ими модели «Конкурентные ценности и организационная эффективность».13 Эта модель объясняет нам влияние различных групп ценностей на эффективность организации. В качестве развития модели AGIL они предложили рассмотреть влияние в трёх измерениях, а не в одном. Для этого была использована модель «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

- Интеграция-дифференциация. Это измерение имеет отношение к проектированию работ и организации в общих вопросах. Оно указывает на ту степень, по которой можно определить направление упора в организации либо в бок контроля (предпочитаются порядок, стабильность и предсказуемость), или в сторону гибкости (предпочтения изменений, адаптации и нововведений).

- Внутренний фокус - внешний фокус. В этом измерение делается упор на определение преобладания в организации заинтересованности или к устройству внутренних дел (удовлетворённость работников и их скоординированность), или в заинтересованности в укреплении положения организации во внешней среде.

- Средства/инструменты – результаты/показатели. В этом измерении заостряется внимание или на процессах и процедурах (установление целей, планирование и др.), или на конечные результаты и их показатели измерений (эффективность, производительность и др.).

Эта модель показывает ценности организационной культуры в связке с каждым другим подходом к определению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода по отношению к другим. Измерение сопоставляемых ценностей в этой модели делается через вопросники, состоящие из различных шкал. В связи с этим модель может быть использована в качестве инструмента организационной диагностики. Её отличие от одномерных моделей заключается в том, что в ней нельзя получить единственно верный ответ в вопросе эффективности организации. Эта модель способна выявить недостатки во всех четырёх частях в той степени, в коей они имеют место в деятельности организации.

Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия14. Как результат продолжительных исследований было установление связи величины этих параметров с организационной эффективностью. Было обнаружено, что чем выше уровень каждого из параметров, тем больше шансы организации на успех.

2.3. Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру предприятия.

Стиль управления – это совокупность характерных и устойчивых приёмов, которыми пользуются в процессе управленческой деятельности. Тут можно вспомнить типологию Дугласа Макгрегора15, который выделял два стиля управления: стиль X и стиль Y.

Стиль X. Руководители, придерживающиеся этого стиля на уровне глубинных убеждений, считают, что люди работать не любят, и главная цель наёмных трудящихся – поиск такой работы, где не нужно ничего делать и получать при этом высокую зарплату. В этой системе руководители и исполнители противопоставляются друг другу. Исполнители стараются найти способ обойти трудовой процесс любыми средствами: уйти на больничный, часто перекуривать, спровоцировать поломку техники и т.д. Задача руководителей заключается в предвидении слабого звена в стройной системе, используя которое работник сможет увильнуть от работы. У руководителя в такой системе в итоге существует только одна первостепенная задача – создать систему тотального контроля над происходящим.

В итоге стиль управления Х создаёт организационную культуру, которую мы можем характеризовать следующими чертами:

- Жесткая иерархия;

- Создание дистанции между исполнителем и руководством;

- Система отчетности носит строгий характер, характеризуется малыми временными промежутками;

- Отсутствие ожидания инициатив от сотрудников;

- Не поощряются дружески отношения на рабочем вместе (куда легче увильнуть от работы, если скооперироваться!).

Пример. В одной уважаемой компании придумали, что система карточек на входе в офисы не достаточно успешно справляется со своей функцией по контролю рабочего времени. Вслед за этим была введена система, которая фиксирует время выключения компьютеров. Но и она не сработала – дружеские отношения в отделе создали брешь в системе: первый приходящий на работу просто запускал компьютеры всех своих коллег.

Стиль Y. Руководители, которые придерживаются этого стиля управления, склонные строить свои убеждения по-другому. Они убеждены в любви людей к работе, считают, что большая часть сотрудников обладают инициативным мышлением и действительно готовы приложить больше усилий во благо своей организации. Роль таких руководителей состоит не в контроле своих подчинённых, а в способствовании им самореализоваться в полной мере.

Данный тип руководителей будет формировать уже другую культуру организации, и ей будут свойственны следующие черты:

- Принятие решений руководства открыто для сотрудников. Сотрудники рассматриваются как участники в принятии решений;

- Широкое использование руководителем индивидуального подхода: при распределении труда берётся во внимание желание работника к работе на именно этом участке, даётся возможность для гибкой отчётности и т.д;

- Контроль более направлен на результат, чем на процесс;

- «Поведенческие» регламенты используются только там, где это действительно необходимо.

У руководителя, который исповедует этот стиль, основная функция – мотивирующая, то есть создание наиболее удобных условий для каждого работника, при которых он сможет максимально раскрыться на своём рабочем месте.

Сразу за теорией Макгрегора возникла теория Уильяма Оучи, который описал так называемый «японский» стиль управления, обозначаемого буквой Z.

Руководители, которые придерживаются стиля Z, ассоциируют свой рабочий коллектив со второй семьёй. Сотрудники приходят в офис как в свой второй дом, вовлекаются в систему отношений, которая характерна для больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью, как от внешних, так и от внутренних угроз и т.д.16

В условиях этого стиля организационная культура будет иметь следующие черты:

- Сложная структура иерархии, с понятными критериями для продвижения по пути от рядового сотрудника до кресла председателя;

- Поощряется продолжительный стаж в работе;

- Обширная система организационной принадлежности (канцелярия с логотипом, детали в одежде, значки и прочее);

- Совместная деятельность (корпоративные выезды, благоприятные условия для привлечения членов семей для жизни в компании, пение гимна и др.).

Выбор наиболее подходящего стиля руководства и создание корпоративной культуры должно опираться на множество факторов: в учет берутся психологические особенности самого руководителя, интересы и потребности подчинённых, учет степени их ответственности и их квалификация, внешние и внутренние факторы, которые воздействуют на организацию. Необходимо не упустить из виду то, что между уровнем интеграции сотрудников и степенью развития их групповой культуры присутствует определённая положительная корреляция. В связи с этим, если у нас стоит цель создания прочной организации, необходимо заботиться о тех мерах, которые направлены на формирование их внутренней культуры.

2.4. Факторы влияния на организационную структуру

Развитие рыночной экономики в России даёт шанс организациям строить путь своего развития по своим принципам и законам. В соответствии с принятыми принципами и законами будет складываться и организационная культура этих организаций. Таким образом, каждая организация стала обладателем неповторимой, уникальной культуры, которая будет определять взаимодействия, деятельность и поведение сотрудников внутри предприятия и при их взаимодействии с внешней средой.

Особенности организационной культуры, а так же её элементы появляются как реакция организации на появляющиеся проблемы и содержат в себе функциональную нагрузку, которая направлена на разрешение и нивелирование негативных последствий этих проблем.

Создание разнообразных особенностей культуры, явлений уже сформировавшейся культуры было вызвано как реакция на конкретные обстоятельства, условия, факторы, которые действовали на предприятие в прошлом, и, возможно, действующих до сих пор. В связи с этим, перед тем как предпринимать какие-либо действия для изменения культуры в каком бы ни было направлении, в первую очередь необходимо произвести анализ причин, которые привели к появлению этих особенностей, изменились ли эти условия, и какова роль этих явлений.

Мы можем выделить следующие факторы по самым разным основаниям, которые могут оказывать влияние на корпоративную культуру:

- Личностные – это влияние различных характеристик личности людей, которые входят в состав организации, на характеристики организационной культуры. Самое сильное влияние, без сомнения, будут оказывать активные, яркие личности с лидерскими качествами. Но стоит учесть, что взаимодействие характеристик личности других сотрудников, которые были воспитаны в различных социально-культурных средах, тоже участвует в формировании неповторимого содержания организационной культуры.

- Социальные – сюда относят условия общества, которое окружает организацию, начиная от уровня жизни социальной инфраструктуры, и заканчивая настроениями в обществе, отношениям к организации со стороны руководящих органов и общества. В качестве примера можно привести жалобы на организацию со стороны общественности относительно вопроса экологической безопасности продукции или переработки продукции. Эти моменты являются вопросом выживания предприятия, и это вынуждает его обращать своё внимание на эту проблему и не просто устранить её, но и показать результаты общественности.

- Технические – это уровень развития технических средств и технологических решений в первую очередь определяет качество рабочей силы, используемой предприятием: образовательный уровень, уровень и тип взаимодействий между работниками. Технологические особенности, организационная структура, требуемые формы организации труда.

- Экономические – финансы организации определяют уровень зарплаты, которую организация может предложить своим работникам, что, в свою очередь, будет влиять на их отношение к труду, текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров приведет к разрушению культуры организации, низкая зарплата, в конце концов, приведет за собой ухудшение качества труда, безответственное отношение к труду, ухудшение дисциплины, так как неудовлетворенные зарплатой работники не будут дорожить своим рабочим местом, что приведет в результате к плохому качеству работы.

- Профессиональные – особенности определённой профессии будут накладывать свой отпечаток на характер коммуникаций между людьми, их ценностные ориентации, могут требовать конкретных моральных качеств (присяга, клятва Гиппократа). Принадлежность к определённой отрасли, особенности труда способствуют ориентации на ценности, которые помогают выживанию организации, наделяют её смыслом существования. Если работники медицинских учреждений не будут соблюдать клятву Гиппократа, лечиться у таких врачей никто не захочет.

- Национальные – воздействие национальной культуры на организационную культуру. Сюда могут входить, как и присущие любой национальности особенности поведения, так и особенный менталитет, обусловленные историческим развитием, климатом или географическим традиции. Избежать влияния этого фактора крайне сложно, так как под его воздействие попадают все сотрудники организации. Но влияние этого фактора не так заметно, так как все сотрудники мыслят в рамках единой национальной культуры, и пока они не попадут в другую среду, своя им будет не видна. Могут возникать проблемы при столкновении различных национальных организационных культур.

- Внутренние – эти факторы обусловлены особенностями конкретной организации, элементами её внутренней среды и относятся к наиболее управляемым и предсказуемым. Сюда относят преобладающий стиль руководства, структуру организации, кадровую политику и др.

- Внешние – обусловлены факторами внешней среды, им необходим более глубокий анализ. Но эти факторы сложно воздействовать, при этом их влияние велико и играет большую роль. Сюда можно отнести законодательную базу, политика со стороны государства, налоговая политика, мнение о предприятии, которое выражается в средствах массовой информации, требования к организации работы со стороны партнёров и потребителей, конкурентная ситуация на рынке.

- Объективные – те, которые возникают и действуют вне зависимости от нашей воли и понимания ситуации.

- Cубъективные – те факторы, которые непосредственно зависят от восприятия ситуации и представлений об идеале по мнению каждого участника, принимающего участие в формировании организационной культуры. В особенности это будет касаться руководящего звена, которое обладает всей полнотой власти, и лиц, пользующихся авторитетом в данной организации. Пример – теория Макгрегора.

- Управляемые – конкретные действия могут усилить или ослабить влияние этих факторов, иногда путём простого изложения фактов, своего мнения можно изменить его характеристики. Например, лоббирование какого-либо законопроекта.

- Неуправляемые – неуправляемость факторов может быть вызвана незнанием об их существовании, в этом случае проблема может быть решена путём элементарного диагностического исследования. Однако, действие фактора может быть связано с неуправляемым глобальным процессом, на который мы не в силах поменять.

- Формируемые – факторы, которые разрабатываются для влияния на особенности корпоративной культуры согласно заданному курсу.

- Неформируемые – формирование этих факторов происходит стихийно, их невозможно спланировать или спрогнозировать, не преследуют конкретную цель, которая не направлена на формирование корпоративной культуры

- Высокозатратные – факторы, требующие для их проведения в действие или снижения их влияния, формирования и проектирования, значительных затрат, не всегда оправданных. Классификация фактора как высокозатратного происходит через определение его предполагаемой эффективности и анализа затрат на него. Например, строительство жилья для сотрудников, преодоление кризиса.

- Среднезатратные – требующие средних затрат для их воплощения, снижения их влияния или формирования. Сюда можно отнести: проведение праздников, тренингов, обучения.

- Низкозатратные – при низком уровне затрат имеется положительный эффект. Пример: определённая направленность распоряжений, приказов, создание этического кодекса.

- Прямые – факторы, которые напрямую формируют параметры и содержание культуры организации. Сюда относят устав, стиль руководства, стандарты качества, организационная структура, система мотивации и т.п.

- Эффективные – те факторы, у которых результаты значительно превышают понесенные на его осуществление затраты. В качестве примера можно привести личный пример руководителя, когда он стабильно при разных обстоятельствах показывает поведение, соответствующее поставленным целям, ценностям и принципам.

- Неэффективные – сюда относят факторы, чей результат превосходит незначительно, равен или меньше понесённых издержек. Иногда эти факторы вовсе могут действовать не в ту сторону, в которую планировалось.

- Длительного воздействия – вне зависимости от длительности или частоты фактора его воздействие сохраняется в долгосрочной перспективе. Пример: мотивация.

- Краткосрочные – влияние таких факторов сохраняется недолго или сразу прекращается после воздействия. Пример: стимулы.

- Постоянные – эти факторы воздействуют постоянно, могут быть обусловлены условиями организации труда (зашумленность рабочего места) или носить глобальных характер(законы).

- Кратковременные – могут носить как разовый характер, так и возникать вновь. Их ожидание может иметь существенное влияние на деятельность, ценности, принципы и даже структуру организации. Например, если это кризис.

- Закономерные - факторы, которые согласуются с общими тенденциями развития общественных процессов. Прогнозируемые факторы.

- Случайные – те, что не связаны с какими-либо закономерностями или явлениями, появляющиеся без видимых предпосылок.

- Естественные – эти факторы возникают вследствие естественного хода событий. Например, сложившиеся общественные стереотипы, демографическая ситуация в регионе.

- Искусственные – созданные специально для осуществления какой либо цели. Пример: черный PR.

Этот список факторов всегда может быть расширен, в зависимости от точки зрения исследователя. Воздействие факторов на корпоративную культуру носит комплексный характер.

Исследование по определению их влияния можно провести при помощи факторного анализа, регрессивных моделей и остальных статистических методов. Результат комплексного анализа факторов позволяет эффективно и грамотно подойти к вопросу организационной культуры, её созданию и развитию. В практическом аспекте мы можем выделить определённый набор факторов, которые будут оказывать наиболее значительное влияние на корпоративную культуру.

Главным фактором формирования зачастую выступает воздействие лидеров, которые основали организацию. Эти люди склонны больше всего влиять на формирование организационной культуры, становление внутриорганизационного климата. Как правило, это сильные личности, которые четко осознают свои ценности и имеют ясное видение того, какой они хотят видеть свою организацию. Так как их роль в отборе начального штата компании была ключевой, они в готовом виде передавали свои установки и ценности новым сотрудникам. Как результат, их точка зрения становится основной в компании, и продолжает своё существование, вплоть до того времени, пока основатели находятся на своём посту, а может быть и дольше. В качестве классического примера можно привести монашеские ордена, которые верно следуют ценностям своих основателей сквозь века. Через определённое время причины поведения и поступков могут быть забыты, но ценности, нормы и философию своих основателей они закрепляют навечно.

Следующим важным фактором влияния на культуру организации может выступать окружающая среда. Конкуренты, потребители, политическая и экономическая ситуация, государство и т.д. – все эти факторы находятся во взаимодействии друг с другом и тоже наносят свой отпечаток на культуру организации.

Особенно важным для формирования высокоэффективной корпоративной культуры является необходимость разработки, внедрения и поддержания эффективных трудовых взаимоотношений между сотрудниками организации. Разные ценности и ожидания будут развивать под влиянием природы бизнеса и личностных характеристик, которые необходимы для работы. Если, например, предприятие испытывает нужду в открытых и быстрых коммуникациях в трудовой среде и неформальных взаимоотношениях, то, скорее всего, в ней будет иметь высокую цену открытое выражение точек зрения. Напротив, отличные от этих ценности и виды коммуникации могут развиться в организациях из других отраслей, в которых господствует другие цели и другой тип персонала. Структура, квалификационный, образовательный, социальный и возрастной состав рабочей силы оказывают значительное влияние на организационную культуру организации.

И, наконец, огромное влияние на становление культуры и на бизнес в целом оказывает национальная культура. Японские организации активно используют командную работу и групповое принятие решений. Топ-менеджер, командированный в Швецию или Нидерланды, если остановится в пятизвездочном отеле, может подвергнуться нареканию коллег за излишнюю роскошь, в то время как это будет нормальная практика для Таиланда, России или Италии.

ГЛАВА III. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, УПРАВЛЕНИЕ И СПОСОБЫ ЕЁ УЛУЧШЕНИЯ

3.1. Корпоративная культура в муниципальных учреждениях

Основой всех успехов и неудач в управлении являются причины, которые прямо или косвенно относятся к корпоративной культуре. Только сегодня организационную культуру стали видеть как необходимый показатель для правильного понимания и управления организационным поведением.

Культура государственной службы – это уровень государственного развития системы управления, в котором профессионализм, компетентность, моральные принципы государственных служащих должны поднимать этот уровень, создавать условия для эффективного ее влияния на реальную жизнь граждан. Государственные служащие являются особой социально-профессиональной группой, отвечающей за управление в государстве, воплощающей в жизнь регламентирующие нормы для укрепления порядка в обществе. К этой группе относятся представители различных профессий с присущими им профессиональными навыками, менталитетом и культурой17.

Однако, поведение сотрудников государственной службы может быть вызвано внешним влиянием, которое может быть и целенаправленным. Снаружи на организационную культуру и поведение государственных служащих могут оказывать воздействие их социальное и деловое окружение, этнический и национально-государственный фактор.

С целью регулирования норм поведения гражданских служащих создаются и утверждаются нормативно – правовые кодексы служебного поведения и этики муниципальных и государственных служащих.

Законодательные акты прямо или косвенно регулируют некоторые положения организационной культуры на гражданской службе. В связи с этим организационная культура гражданской службы имеет ряд значительных отличий от коммерческой корпоративной культуры.

Сегодня проблема создания эффективной системы государственного управления с высококачественной и эффективной корпоративной культурой в системе гражданской службы является тяжеловыполнимой задачей.

Гражданская служба характеризуется строгой иерархической корпоративной культурой, одной из характерных черт которой является структурированное и формализованное поведение персонала. Структуру с подобной иерархией называют бюрократической корпоративной культурой. В данной культуре деятельностью людей управляют процедуры. При этом лидеры иерархической культуры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости 18.

Бюрократическому типу корпоративной культуры присуще управление, которое осуществляет сильное руководство. Отрицательной стороной является то, что возникновение разногласий и конфликтов может привести к нестабильности организации и к нарушению хода трудовой деятельности. Лидерство основывается на власти и положении, оно определяет лидеров и возможные направления развития. Информация и данные контролируются, и доступ к ним ограничен. В следствие корпоративная культура становится однообразной и рутинной19.

Глубина и сложность задач гражданской службы делают необходимым комплексный подход в изучении организационной культуры гражданских служащих, требующий проведения анализа, включает в себя множество аспектов, таких как организационный, эстетический, морально-этический, правовой, политический.

Единой организационной культуры, которая будет подходить для компаний любого типа, не существует. Для каждого случая она будет определяться факторами среды её функционирования. Пропагандируемые ею ценности должны, если не полностью приниматься сотрудниками, по крайнем случае не восприниматься негативно. Культура будет считаться слабой или сильной в зависимости от её меры влияния на поведение сотрудников государственной службы органа власти.

Несмотря на сложный процесс создания правильной организационной культуры и определённые сложности при формировании эффективной деятельности персонала, мы не можем откладывать эти вопросы, так как недостаточное развитие корпоративной культуры может тормозить дальнейшее развитие государственного учреждения в целом.

3.2. Общий анализ представительства Нахимовской районной государственной администрации города Севастополя на Северной стороне

Нахимовская районная государственная администрация (НРГА) является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования.20 Адрес: г. Севастополь, ул. Розы Люксембург, 50. Официальный веб-сайт:  http://www.nahimadm.gov.ua/

Функции администрации:

• осуществление контроля за исполнением правовых актов вышестоящих органов государственной власти, постановлений, распоряжений главы администрации г. Севастополя;
• подготовка по поручениям главы администрации города и его заместителей материалов к заседаниям администрации города, совещаниям с руководителями организаций и учреждений города;
• подготовка проектов постановлений и распоряжений главы администрации города по вопросам, входящим в компетенцию администрации района;
• участие в разработке проекта бюджета города;
• ведение приема граждан по личным вопросам;
• организация работы по письменным обращениям юридических и физических лиц;
• организация работы призывной комиссии, взаимодействие с районным военным комиссариатом в вопросах учета и призыва на военную службу, мобилизационной работы;
• организация работы административной комиссии;
• обеспечение соблюдения административного законодательства, организация работы административной комиссии;
• организация работы санитарной комиссии;
• ходатайство перед вышестоящими органами о поощрениях работников администрации района;
• подготовка и заключение договоров о совместной деятельности администрации района с учреждениями, организациями, предприятиями других ведомств по согласованию с администрацией города;
• подготовка информации, справок, отчетов по вопросам, входящим в компетенцию администрации района;
• осуществление взаимодействия с органами внутренних дел по охране общественного порядка и профилактике правонарушений;
• проведение мероприятий по подготовке и проведению выборов и референдумов. 21

На момент начала исследования 17.02. 2014 фактически в представительстве НРГА на Северной стороне работало 12 человек, из которых 10 человек – административно-управленческий персонал и 2 – рабочие.

Определим удельные веса административно-управленческого персонала и работников технического обслуживания от среднесписочной численности.

Таблица 3.1.

Структура численности персонала в представительстве НРГА на Северной стороне

Показатели	Численность
	кол-во	удельный вес, в %
Рабочие	2	16,6
АУП	10	83,3
ИТОГО среднесписочная численность персонала	12	100

Источник: Разработано автором дипломной работы на основе данных Официального сайта Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)

Мы проведем анализ состава персонала по уровню квалификации. Нам необходимо подвести группировку персонала по разрядам и посчитать их коэффициенты (Таблица 3.1).

Таблица 3.2.

Анализ демографических характеристик в представительстве НРГА на Северной стороне.

Показатель	Численность	Удельный вес, %
По возрасту, лет
До 25	1	8,3
От 25 до 30	4	33,3
От 31 до 45	3	25
Старше 45	4	33,3
По образованию
Начальное	-	-
Среднее	1	8,3
Средне-специальное	1	8,3
Высшее	10	83,3

Источник: Разработано автором дипломной работы на основе данных Официального сайта Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)

По данным анализа мы можем установить, что преобладают работники в возрастной группе от 25 до 30 и 45 и старше, вместе они составляют более 50 процентов. Ярко выраженной возрастной группы не обнаружено. Низкое количество молодых специалистов до 25 лет – всего 1 человек.

Следующие выводы мы можем сделать по уровню образования: подавляющее большинство (10 из 12 человек) имеют высшее образование. Это объясняется тем, что высшее образование является неотъемлемым требованием для государственной службы. Один сотрудник имеет среднее образование (уборщица), и один средне-специальное ( работник технической службы).

Проведем анализ трудовых ресурсов и их изменения за прошлый 2013 год и начало текущего 2014 года. Результаты представим в виде таблицы 3.2.

Таблица 3.2.

Трудовые показатели представительства НРГА на Северной стороне.

Показатель	Прошлый период	Анализируемый период
Численность персонала на начало года	12	12
Принято на работу	1	-
Выбыли, всего	1	-
Из них:
по собственному желанию	1	-
Численность персонала на конец года	12	12
Среднесписочная численность персонала	12	12
Расчетные коэффициенты
оборота по приему персонала	8,3	0
оборота по выбытию персонала	8,3	0
текучести кадров	8,3	0

Источник: Разработано автором дипломной работы на основе данных Официального сайта Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)

3.3. Анализ состояния организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне

Для проведения анализа корпоративной культуры данного учреждения нам необходимо определиться с целью, задачами и методикой нашей оценки.

Целью нашего исследования будет являться анализ состояния корпоративной культуры у сотрудников представительства НРГА на Северной Стороне.

Задачи, которые мы ставим для нашего исследования:

1. Дать описание методике проведения исследования;
2. Дать описание респондентам по возрастным и профессиональным признакам;
3. Провести мини-диагностику текущей корпоративной культуры;
4. Провести исследование уровня организационной культуры;
5. Определить преобладающий тип организационной культуры.

При проведении нашего исследования нам необходимо будет воспользоваться следующими методиками:

- Письменный опрос методом тестирования;

- Письменный опрос методом анкетирования;

- Интервью;

- Метод включенного наблюдения.

Анализ текущей корпоративной культуры.

На момент исследования в управлении не существовало документа, который каким-либо образом регламентировал организационную культуру. Анализ корпоративной культуры раннее не проводился.

Для проведения мини-диагностики текущей организационной культуры, было проведено интервью с заместителем председателя по развитию Северной стороны. В качестве вопросов мы взяли вопросник, предложенный Гулимовой А.22

Ответы, полученные в результате интервью, можно интерпретировать следующим образом:

1. Руководители пользуются большим уважением среди сотрудников, ввиду своего большого опыта работы, способностей к организации, лидерским качествам, квалификации.
2. Много сотрудников представительства считают, что основной миссией организации является осуществление государственной политики в области жилищно-коммунального хозяйства и социальной защиты незащищенных слоёв населения.
3. Целью работы представительства является обеспечение высокого качества предоставляемых услуг.
4. Главным принципом работы является сохранение и повышение качества и количества предоставляемых услуги сфере социальной защиты и ЖКХ.
5. В организации поощряется трудолюбивое отношение к работе, которое заключается в премиях.
6. Халатное отношение к труду наказывается лишениями денежных премий и выговорами.
7. Обучение персонала производится согласно плану повышения квалификации.
8. В представительстве низкая текучесть персонала, что может свидетельствовать о достаточно приемлемых условиях работы.
9. Хотя и документальных измерений лояльности не производилось, уровень лояльности оценивается как выше среднего.
10. Коммуникация в представительстве происходит сверху вниз, на совещаниях, через издания приказов и устную передачу.
11. Корпоративный стиль и символика стандартны для муниципальных учреждений.

Проанализировав полученные ответы, мы можем сделать вывод, что в представительстве администрации работа над корпоративной культурой ведется на среднем уровне.

В процессе исследования принимали участие 10 из 12 человек, что составляет 83 процента от среднесписочной численности сотрудников.

Основная совокупность исследования – персонал представительства администрации, вне зависимости от должности, стаж работы каждого превышает 1 год. Общий анализ состава респондентов приведен на таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Общий анализ состава респондентов

Показатель	Численность	Удельный вес, в %
По возрасту, лет
До 25 лет	-	-
От 25  до 30	4	40
От 31 до 45	3	30
Свыше 45	3	30
Итого от среднесписочной численности персонала	10	100
По полу
Мужчины	3	30
Женщины	7	70
По должности
Руководящие должности	2	20
Специалисты	7	70
Сотрудники	1	10
По трудовому стажу, лет
До 1 года	1	10
От 1 до 3 лет	2	20
От 3 до 5 лет	3	30
От 5 до 10 лет	2	20
Свыше 10 лет	2	20

Источник: Разработано автором дипломной работы на основе данных Официального сайта Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)

Следующим шагом является проведение исследования корпоративной культуры в представительстве при помощи метода письменного тестирования «уровень организационной культуры (ОК)»23.

Таблица 3.4

Интерпретация результатов теста по уровню организационной культуры

Уровни организационной культуры	Шкала баллов	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Очень высокий	290 - 261	1	10
Высокий	260 - 175	2	20
Средний	174 - 115	6	60
Имеющий тенденцию к деградации	ниже 115	1	10
Индекс общей суммы баллов	183

Источник: Социология управления: от группы к команде: учеб.пособие. – [Текст].- под ред. Галкиной Т.П. - М.:Финансы и статистика. - 193с.

В результате проведенного исследования мы видим, что уровень корпоративной культуры в представительстве НРГА на Северной стороне набрал 183 пункта, что будет соответствовать нижней планке высокого уровня организационной культуры.

Наименьший показатель был выявлен у персонала сферы обслуживания, наивысшие показатели продемонстрировали представители руководящего звена, включая заместителя председателя.

Попробуем определить наиболее уязвимые места по средним величинам секций (работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль). Определим границы показателей: 10-9 – великолепное, 8-6 – мажорное, 5-4 – заметное уныние, 3 – 1 – упадочное.

Секция «работа» -

Большая часть респондентов дала оценку, соответствующую оценке «мажорное»

Таблица 3.5.

Секция «Работа»

Показатели Состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	2	20
Мажорное	6	60
заметное уныние	2	20
Упадочное	-	-

Источник: разработано автором дипломной работы

Построим таблицу, которая нам продемонстрирует результат относительно каждого из вопросов анкеты:

Таблица 3.6.

«Работа»

№	Суждения	Показатель Состояния
1	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	Мажорное
2	Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	Заметное уныние
3	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	Заметное уныние
4	Рабочие  места  у нас обустроены	Мажорное
5	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	Мажорное
6	Работа для меня интересна	Великолепное
7	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	Заметное уныние

Источник: разработано автором дипломной работы

Секция «Управление»

Результат исследования говорит о мажорной оценке коллектива (таблица 3.7).

Таблица 3.7.

Секция «Управление»

Показатели Состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	1	10
Мажорное	7	70
заметное уныние	2	20
Упадочное	-	-

Источник: разработано автором дипломной работы

Результаты конкретных суждений по секции управление приведены в таблице 3.8

Таблица 3.8.

«Управление»

№	Суждения	Показатель Состояния
1	Наша деятельность четко и детально организована	Мажорное
2	У нас принимаются своевременные и эффективные  решения	Мажорное
3	Наши работники участвуют в принятии решений	Упадочное
4	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	Мажорное
5	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	Мажорное
6	Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки	Великолепное
7	У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления	Великолепное
8	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	Мажорное

Источник: разработано автором дипломной работы

Секция «Мотивация и мораль»

В результате исследования была выявлена как наиболее популярная оценка – «мажорное состояние».

Таблица 3.9

Секция «Мотивация и мораль»

Показатели состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	1	10
Мажорное	7	70
заметное уныние	2	20
Упадочное	-	-

Источник: разработано автором дипломной работы

Результаты по конкретным суждениям секции «Мотивация и мораль» представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10.

«Мотивация и мораль»

№	Суждения	Показатель Состояния
1	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	Мажорное
2	Рвение и инициатива у нас поощряются	Мажорное
3	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	Мажорное
4	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	Мажорное
5	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	Мажорное
6	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	Мажорное
7	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	Великолепное
8	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	Мажорное

Источник: разработано автором дипломной работы

Секция «Коммуникации»

Исследование показало, что в отличие от предыдущих пунктов, респонденты были более склонны к низким оценкам, с преобладанием оценок уровня «заметное уныние». Результаты представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Секция «Коммуникации»

Показатели состояния	Согласились Респонденты (количество)	Доля в %
Великолепное	-	-
Мажорное	2	20
заметное уныние	4	40
Упадочное	4	40

Источник: разработано автором дипломной работы.

Результаты по различным пунктам секции «коммуникации представлены таблице 3.12.

Таблица 3.12.

«Коммуникация»

№	Суждения	Показатель Состояния
1	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	Мажорное
2	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	Упадочное
3	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	Мажорное
4	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	Заметное уныние
5	У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	Заметное уныние
6	На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение персонала к руководству	Мажорное

Источник: разработано автором дипломной работы

Результаты исследования мы можем интерпретировать в следующих положениях:

1. Уровень корпоративной культуры в представительстве лежит на отметке выше среднего.
2. В представлении членов организации о текущей корпоративной культуре прослеживается определённый формализм, влияющий на работу предприятия.
3. Сотрудники представительства высоко оценивают влияние корпоративной культуры, коллектив может быть характеризован как сплоченный, дружный, конфликты редки.
4. Сотрудники представительства не участвуют в принятии решений, не все довольны текущей политикой относительно заработной платы, уровень мотивированности на инициативу находится на низком уровне.
5. Существуют проблемы в области коммуникации, есть определённые трудности с осуществлением обратной связи.

Для того, чтобы провести диагностику и определить существующую организационную культуру и ту культуру, которые сотрудники представительства считают предпочтительной, мы будем использовать метод Ч.Хэнди24. Этот метод поможет нам изучить корпоративную культуру в действительности, определить предпочтительную для сотрудников представительства организационную культуру.

Ч.Хэнди создал модель, которая позволяет получить представление о том, в какой степени организация предрасположена к изменениям. Согласно Хэнди, может быть четыре типа корпоративной культуры:

1. Культура, ориентированная на власть;

2. Культура, ориентированная на роль;

3. Культура, ориентированная на задачу;

4. Культура, ориентированная на личность.

В итоге, согласно проведенному опросу по этому методу, мы выяснили, что существующая культура организации направлена на роль, то есть интеграция сотрудников определяется стереотипами поведения и коммуникацией (имеют особое значение титулы). Процесс принятия решения завязан на официальных процедурах и положениях, на подчинении правилам. Имеет место медленное реагирование на изменение ситуации ,процесс принятия решений формален, занимает определённое время. Обязанности каждого сотрудника чётко распределены, никто не выходит за рамки, установленные сверху. Для представительства администрации характерна бюрократия (функциональная организация). Поведение сотрудников организации предсказуемо, согласовано с инструкцией.

В качестве желаемой корпоративной культуры была определена культура, ориентированная на личность. Этот тип культуры характеризуется тем, что в центре всего согласно ему необходимо ставить потребности людей, процесс принятия решения происходит путём достижения консенсуса, задачи руководства в данной культуре ограничены. Главным ориентиром в этом типе культуры являются духовные ценности сотрудников.

В результате анализа мы можем сказать, что в организации присутствует стабильный коллектив надёжных работников, который имеет свою историю. Корпоративная культура представительства НРГА на Северной стороне основана на следующих принципах.

- Поведение работников основано на формальных процедурах;

- имеет место использование наказания как средство воздействия на сотрудников;

- коллектив характеризуется высокой стабильностью и устойчивостью;

- объединяющим началом в представительстве служит решение текущих задач, выполнение программы работ.

Конкретно об организационной культуре мы можем сделать следующие выводы:

1) Уровень корпоративной культуры в представительстве получил оценку выше среднего, т.е. он набрал 183 балла;

2) Рвение и инициатива не пользуются большой поддержкой у руководства;

3) Система заработной платы устраивает не всех сотрудников;

4) Сотрудники низко оценивают свою роль в принятии решений;

5) коммуникационное взаимодействие не имеет должного развития.

Текущая корпоративная культура согласно Ч.Хэнди – культура, направленная на роль, которая характеризуется следующими признаками:

- титулы имеют большое значение;

- принятие решений согласно процедурам и официальным положениям;

- слабая реакция на внешние изменения;

- Четкое распределение обязанностей;

- бюрократия;

- предсказуемость поведения сотрудников;

- объединение работников определяется коммуникациями.

Желаемая организационная культура коллектива согласно Ч.Хэнди – культура, направленная на личность, которая характеризуется следующими принципами:

- главное в работе – потребности людей;

- Задачи руководства ограничены;

- Консенсус как главный инструмент принятия решений;

- Поддержка сотрудниками друг друга;

- Духовные ценности.

Если подвести общий вывод, то можно сказать, что в представительстве НРГА на Северной стороне работа по развитию и поддержанию эффективной корпоративной культуры проводится в недостаточных масштабах. В культуре соблюдается некоторая несогласованность, которая в последствии может привести к нарушению целостности и вызвать дискомфорт в коллективе.

3.4. Алгоритм совершенствования корпоративной культуры в представительстве НРГА на Северной стороне

В свете выявленных в процессе исследования результатов, попробуем разработать план мероприятий, которые могли бы помочь улучшить организационную культуру в представительстве.

В первую очередь, необходимо составить генеральный план действий:

1. Выбрать подход для совершенствования корпоративной культуры, при этом возьмём во внимание потребности, потенциал и ресурсы представительства.
2. Сформировать структуру процесса совершенствования корпоративной культуры.
3. Разработать пакет необходимой документации.
4. Спланировать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Весь план работ по улучшению корпоративной культуры мы можем разделить на пять пунктов: предварительная подготовка, разработка пакета документов, обучение, мониторинг результатов, корректировка.

1. Предварительная подготовка. На этом этапе нам необходимо определиться с целями, оценить ожидаемые результаты после внедрения программы по улучшению. Следующим шагом будет создание и разработка плана работ по внедрению изменений в корпоративной культуре. После мы должны назначить ответственное лицо и определить круг специалистов, которые в дальнейшем будут ему помогать. В результате мы получим следующие результаты:

-определённость целей и разработанный план внедрения изменений

- сформированная рабочая группа по внедрению

- определенный руководитель и группа специалистов по внедрению

2. Разработка пакета документов. Этот этап будет включать в себя следующее: необходимо выстроить логику процедуры создания корпоративной культуры, описать модель корпоративной культуры с определением всех включенных в неё элементов, разработать модель организационных стандартов. Далее следует разработать корпоративный кодекс организации и разработать план мероприятий по налаживанию коммуникаций. Результатами этого пункта будут следующие документы:

- разработки модели корпоративной культуры

- закреплённые корпоративные стандарты

- Кодекс корпоративной культуры

- Корпоративный справочник сотрудника

- Программа мероприятий по налаживанию коммуникаций.

3. Обучение. На этом этапе мы проведем разъяснения для руководства по проблеме актуальности и необходимости по проведению плановых мероприятий совершенствования корпоративной культуры, а также необходимо провести несколько обучающих тренингов для линейных руководителей, целью которых будет мотивация их восприятия организационных ценностей. В результате мы имеем:

- проведенные обучающие тренинги

- поддержка руководителями мероприятий по улучшению корпоративной культуры.

4. Мониторинг результатов. Этот этап включает в себя проведение программы мероприятий для совершенствования корпоративной культуры. Необходимо отслеживать промежуточные итоги и следить за контрольными точками, которые будут давать информацию о происходящих в ходе мероприятий проблемах, анализировать элементы корпоративной культуры через обратную связь сотрудников. Как итог, необходимо провести обсуждение с участием всего коллектива промежуточных итогов по внедрению нововведений в корпоративной культуре. В итоге:

- все сотрудники встречают и проходят адаптацию к нововведениям корпоративной культуры.

- наличие обратной связи по проведенным мероприятиям

- подведение промежуточных итогов

- решение текущих проблем внедрения нововведений

1. Корректировка. Здесь нам необходимо провести исследования, которые позволят нам оценить лояльность сотрудников к проведенным изменениям. И, в связи с исследованием по лояльности, необходимо провести мероприятия по необходимой корректировке организационных изменений. Итог этого пункта:

- определен уровень лояльности сотрудников к проведенным изменениям корпоративной культуры.

В итоге, на примере представительства Нахимовской городской районной администрации на Северной стороне, мы рассмотрели её организационную культуру при помощи различных инструментов анализа, нашли в ней слабые звенья и разработали проект по улучшению существующей системы корпоративной культуры.

Корпоративная культура является важным фактором развития организации. Без неё невозможно достижение стратегических целей существования муниципальных учреждений, так как организационная культура является тем скрепляющим элементом организации, который охватывает, прямо или косвенно, все процессы, в ней происходящие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания дипломной работы нам удалось достигнуть следующих целей - удалось рассмотреть корпоративную культуру как фактор влияния на управление, выделили роль, которую она играет в процессе налаживания эффективной работы в организации.

Можно сказать, что организационная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нём ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нём, а также традиция, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Но нам стоит заметить, что на сегодняшний день организационная культура является очень зыбким определением для всего, что лежит под измеряемой, видимой оболочкой организации. Однако, большая часть исследователей сходятся во мнении с тем или иным вариантом основного определения этого понятия: организационная культура – это отношение работников компании к её ключевым ценностям, традициям, убеждениям в определённых моделях. Материализация культуры происходит через церемонии, обычаи, корпоративные легенды, а также в методах распределения ресурсов организации, структуре, стратегии, процессе управления и целях.

Очевидно, что только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания организационной культуры. Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

Ясно, что организационная культура сама по себе не может приносить какого-либо дохода. В связи с этим возникает необходимость установить связь между работой по формированию организационной культуры, её дальнейшей диагностикой и изменениями, то есть развитием корпоративной культуры, с иными, общепринятыми областями приложения внимания у менеджеров.

Сплоченная команда, которая стремится к поставленной цели, способная с энтузиазмом решать поставленные перед ней задачи, будет куда более эффективна, чем разрозненная группа немотивированных работников, которых нельзя назвать коллективом.

Эффективная организационная культура является очень действенным методом в распределении управленческих полномочий. Она, с участием коллектива, создаёт долговременную цель существования организации, определяет стандарты организации, которых нужно придерживаться при достижении поставленных целей, даёт убеждение о правильности этих целей, а также формирует механизм передачи корпоративных ценностей к новым поколениям сотрудников.

Не всегда могут быть условия для старта полномасштабной и комплексной работы по повышению уровня лояльности у сотрудников организации. Руководством зачастую ставятся в приоритет такие задачи, как недостаточность финансов, налоги, трудности с поставками, сложности в реализации своей продукции прочие проблемы. Но ни один руководитель не в состоянии справиться с этими проблемами в одиночку, без помощи коллектива сотрудников, приверженных целям организации.

Возрастающая динамика и высокая скорость изменений в деловой среде создают необходимость для организации налаженных и стабильных коммуникаций со своими партнёрами, сотрудниками, потребителями. Рост уровня образованности, информированности, квалификации сотрудников и общества в целом м ждёт от управленцев внедрения и использования более сложных и чувствительных инструментов управления. Для управления событиями сегодня недостаточно просто управлять поведением людей. Сегодня нужно постараться взять под контроль мысли людей, их чувства, постараться сформировать общественное мнение, управлять общественными настроениями. Данный тип управления требует установления и введения нацеленных регулярных коммуникаций с разными группами общественности – со СМИ, партнёрами, государственными структурами, с местной общественностью, со своими сотрудниками. В работе с последними нам необходимо сформировать единую для всех сотрудников систему ценностей, правил, норм, то есть создать организационную культуру, которая позволит достичь высоких результатов в работе организации, поможет сосредоточиться и на достижении целей организации, и на личной самореализации сотрудников.

В результате исследования, которое мы провели в ходе дипломной работы, были сделаны выводы:

- Организационная культура представляет собой мощный инструмент совершенствования механизма управления в современной организации.

- Корпоративная культура в органах государственной службы специфична, имеет ряд особенностей, непроста в измерении.

- Корпоративная культура представительства НРГА на Северной стороне обладает довольно неплохой по качеству, но нуждающейся в дальнейшем в усовершенствовании, корпоративной культурой, которая получила при использовании различных инструментов анализа «выше среднего», согласно методике «оценки организационной культуры «ОК»», разработанной Причиной О.С.

- Улучшить качество организационной культуры в представительстве можно при помощи рекомендаций, содержащихся в дипломной работе.

- процесс создания корпоративной культуры имеет ряд нюансов и может быть характеризован как сложный, требующий использования целого ряда воздействий и дальнейшего внедрения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Актуальные проблемы управления персоналом: учебник для вузов.- под ред. Платонова Ю.П. – [Текст].- СПб.: Делком. - 2008.- 346с.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"[Текст]. - М., 2007. – 110с.
3. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]./ К.А.Багриновский//Менеджмент в России и за рубежом.[Текст]. - 2008. Большой психологический словарь [Текст]. / Под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. - М.: Олма-пресс, - 1983. – 672с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник [Текст]. - М.: Экономистъ,2006. - 528с.
5. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – под ред. Т.Питерса, Р.Уотермана мл.-[Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 528с.
6. Ионин Л. Г. Социология культуры[Текст]. – М., 1996. – 128c.
7. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. // Иванова С./ Служба персонала, 1998. №9.
8. Кармин А.С. Культура социальных отношений. [Текст]. - Спб.: Лань,2000. - 27с.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие для вузов - [Текст]. - А.Я. Кибанов, Г.А. Мамер-Заде, Т.А. Родкина. – М.: Экзамен, 2009. 375с.
10. Ким С. Камерон Диагностика и измерение организационной культуры. [Текст]. - Спб.: Питер,2001. - 320с.
11. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-т сост. Т.А. Лапина.[Текст]. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96с.
12. Корпоративная культура: учебник, под ред. Т.Н. Персиковой. [Текст]. - М.: Логос, 2011. - 288с.
13. Крюкова Е. Что такое корпоративная культура/ Е. Крюкова // Обучение за рубежом [Текст]. 2002. №2. – 54–56с.
14. Краткий словарь по социологии / сост. Э. М. Коржева, Н. М. Наумова; под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина; – М.: Политиздат, 1989. – 479с.
15. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры / А. Кубанейшвили // Управление компанией. 2001. № 1. – 20–23с.
16. Липатов С.А. Концептуальная культура и методы диагностики/ C.А. Липатов// Вестник МГУ, серия 14. 1997.- №4. - 62-63с.
17. Лазарев С. Система ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров. 2002. № 7. – 94–96с.
18. Масютин С. А. Корпоративное управление: опыт и проблемы[монография]. – М.: ООО «Финстатинформ», 2003. – 280с.
19. Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука [Текст]. - М.: Мысль,1983. - 68-69с.
20. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов[Текст]. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 217с.
21. Мескон М. Основы менеджмента.[Текст]. - под ред. Л.И.Евенко. - М.:ДЕЛО,1997. - 493с.
22. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. под ред. Б.З.Мильнер. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.
23. Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: учебное пособие для вузов [Текст]. – М.:Дело, 2003. – 256с.
24. Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие.- [Текст]- под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк, 2013 - 14с.
25. Организационная культура: учебное пособие, под ред. Стекловой О.Е. - [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ,2007.- 127с.
26. Организационная культура: учебно-методический комплекс, под ред Стекловой Е.В.- [Текст]. – Ульяновск: УлГТУ, 2005.– 132с.
27. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-политического климата трудового коллектива. [Текст]. - Л.: Наука, 1981. - 22с.
28. Причина О.С. Корпоративная культура, управление инновационным потенциалом экономических систем: Дис. д-ра экон. наук: 08.01.05. - Ставрополь, 2002. - 175с.
29. Проблема социального порядка в социологии Т. Парсонса[Текст статьи]. – сост. Х.Абельс, пер. с нем. А.М. Ложеницина под ред. Н.А. Головина. – Омский государственный университет. – режим доcтупа URL http://www.univer.omsk.su/students/s01los/pars1.htm . - (дата обращ. 24.03.2014)
30. Родин О. Концепция происхождения и сищности организационной культуры [Текст].- М.: Школа бизнеса МГУ, 2002.
31. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. [Текст]. - М.: ЭКОМ, 1992. - 56с.
32. Сергеев И. В. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст]. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 304с.
33. Социология управления: от группы к команде:учеб.пособие.под ред. Галкиной Т.П.-М.: Финансы и статистика, 2001.-224 с.
34. Социология управления: учебно-методическое пособие, под ред. Андросовой Л.А.[Текст]. - Пенза: 2002. - 56с.
35. Спивак В.А., Корпоративная культура [Текст]. – СПб: Питер, 2001.- 352с.
36. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации[Текст] -М.: "Инфра-М", 2011.
37. Теория организации: учебное пособие, под ред. Арутюновой Л.М., Пироговой Е.В. - [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ,2007. - 110с.
38. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие[Текст]. - СПб.: СПбУЭФ,1994. - 68c.
39. Управление персоналом организации: учебник.[Текст]./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 2010. - 515с.
40. Управление персоналом: учебник для Вузов. [Текст]./Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: Юнити, 2002. - 39с.
41. Формирование корпоративной культуры гражданских служащих администрации муниципального образования: учебное пособие, под ред. Бажина А.С. - [Текст].- 2013. - 20с.
42. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия

управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. 2004. № 3. – 66–69с.

1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. [Текст]. - Спб.: Питер, 2002. -334с.
2. Шейн Э.Х. Организационная культура и руководство. [Текст]. - NY.: Penguin Books, 1992.- 212с.
3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. [Текст].- М.:ГроссМедиа,2005. - 224с.
4. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. [Текст]. – М.:ОАО «НОВОСТИ», 2000.
5. Шарков, Ф.И. Брендинг и культура организации: (управление брендом как элементом культуры организации): учебник для студ. Вузов. –[Текст] – М.: Экзамен, 2009. – 266с.
6. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Н. А. Волгина,Ю. Одегова г.-[Текст]. – М.: ЭКЗАМЕН, 2002. – 736с.
7. Официальный сайт Нахимовской районной государственной администрации. -[Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://www.sev.gov.ua - (дата обращ. 23.03.2014)
8. Официальный сайт Севастопольской городской государственной администрации. - [Электронный ресурс]. - режим доступа URL http://nahimadm.gov.ua - (дата обращ. 4. 03. 2014)
9. Правила внутреннего трудогового распорядка. [Текст]. - официальный сайт Севастопольской городской государственной администрации. - режим доступа URL http://www.sev.gov.ua/administr/pravila_trydovogo_rasp//. - (дата обращ. 30.03.2014)
10. Корпоративная культура: создать нельзя исправить.- Гулимова А.В. - журнал "Управление персоналом, 2010. -№9. - режим доступа URL http://www.top-personal.ru/issue.html?2409 - (дата обращ. 16.03. 2014)
11. Корпоративная культура. - Центр управления финансами. - 2013. -[Текст]. - режим доступа URL http://www.center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php. - (дата обращ 02.02.2014)
12. Корпоративная культура организации в России: статья под ред. Баринова В.А., Макарова Л.в. многопредметн.научн. журнал "Корпоративный менеджмент", 2002. - [Электрон.журн.] -режим доступа URL http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml - (дата обращ. 02.02.2014.)
13. Организационная культура. - экономический портал uamconsult.ru - [Электрон. журн.]. - режим доступа URL http://www.uamconsult.com/book_366.html - (дата обращ. 16.03.2014)
14. Типы организационной культуры Ч.Хенди. - образовательный портал схемо.рф - [графич.материал]. - режим доступа URL http://схемо.рф/shemy/sociologija/pavlov-a-p-i-avt-kol-prezentaci-po-sociologi-upravlenija-2006-g/105.htm - (дата обращ. 12.02.2014)
15. Теории X и Y Дугласа МакГрегора: научн. журнал «HR-академия». – 2010г. – режим доступа URL http://www.hr-academy.ru/hrarticle/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora.html. - (дата обращ. 20.02.2014)
16. Hill R. EuroManagers and Martians: The Business Cultures of Europe’s Trading Nations//Europublic. — 1994. — SA/NV/ — P.10.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1