Разработка и обоснование организационного проекта детского дома для умственно отсталых детей на сто мест

Реферат

УДК 338.45:69

Выпускная квалификационная работа содержит 114 страниц, 23 рисунка, 12 таблиц, 51 источник, 7 приложений.

Ключевые слова: проект, инвестиции, система управления персоналом, компетенции, организационная модель, бизнес-план.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступают государственные бюджетные учреждения социального обслуживания для детей-инвалидов.

Предметом исследования является комплексное проектирование государственного бюджетного учреждения социального обслуживания для умственно отсталых детей.

Методическую основу исследования составили общенаучные и формально-логические методы, прогнозирования, теории вероятности, математической статистики, метод построения графов.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка и обоснование организационного проекта детского дома для умственно отсталых детей на сто мест.

В процессе исследования БСУСО «Кировский детский дом-интернат для умственно отсталых детей» были выявлены следующие проблемы: наличие тенденции сокращения реального объема финансирования, использование устаревшей методической базы при оказании социальной услуги, отсутствие в процедуре набора персонала четких требований к кандидатам, претендующим на вакантную должность, а так же отсутствие методики оценки эффективности работы сотрудников.

На основании анализа работы Кировского детского дома-интерната автором был разработан организационный проект детского дома для умственно отсталых детей на сто мест. В процессе разработки проекта с целью устранения существующих проблем Кировского детского дома-интерната, в организационную структуру был введен отдел маркетинга функциональными обязанностями которого является работа по привлечению инвесторов и недопущению финансового ослабления предприятия, в целях оптимизации работы системы управления персоналом, автором был разработан портрет компетенций социальных работников для найма на работу в детский дом.

Практическая значимость данного проекта заключается в том, что разработанный организационный проект учитывает все этапы создания социального объекта, дает количественную оценку требуемым инвестициям, предполагает их обоснование. В рамках проекта предложены мероприятия по оптимизации финансовых потоков детского дома, разработан портрет компетенций работников, для найма на работу в детский дом.

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Office Word 2003 и представлен на диске в конверте на обороте обложки

Содержание

Введение

По данным Министерства здравоохранения и социального развития РФ за последние восемь лет количество детей в РФ сократилось с 36 миллионов до 29 миллионов, количество детей-инвалидов напротив возросло более чем в два раза и составило 642 тысячи. Таким образом, согласно официальной статистике 2,2% всех детей РФ – инвалиды.

На сегодняшний день основными причинами детской инвалидности являются болезни нервной системы и органов чувств (46,9%), психические расстройства (27,9%) и врожденные аномалии развития (25,2%). Ежегодно в России рождается 2000 детей с диагнозом – Синдром Дауна, 20% таких детей умирает в младенческом возрасте, до 90% детей с Синдромом Дауна и треть всех детей с отклонениями в умственном и психическом развитии попадают в интернат для умственно отсталых детей. Сегодня 33 611 детей с тяжелыми дефектами умственного развития растут в 151 специализированном доме интернате, 5 795 таких же детей находится в доме ребенка, при этом увеличение количества детей нуждающихся в государственной опеке и поддержке увеличивается не пропорционально количеству вновь создаваемых детских-домов интернатов.

На территории Омской области функционирует 23 детских дома, 2 из которых специализируются на предоставлении социальных услуг детям с отклонениями в умственном развитии. Общая численность умственно отсталых детей проживающих в домах-интернатах Омской области превышает 600 человек, при этом соблюдение установленного норматива жилой площади в них выполняется в среднем на 86%, в контексте чего можно говорить о фактической переполненности учреждений на 14%.

С учетом фактической переполненности детских домов-интернатов Омской области, их технического состояния, оснащения а так же с учетом наличия негативной динамики роста количества детей, с отклонениями в умственном развитии нуждающихся в государственном попечительстве и поддержке, в Омской области и в России в целом, автором сделан вывод о необходимости создания профильного детского дома для детей с отклонениями в умственном и психическом развитии.

Для достижения поставленной в рамках выпускной квалификационной работы цели, необходимо решить следующие задачи:

дать общую характеристику деятельности детских домов на примере Кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей;
исследовать состояние и динамику факторов внешней и внутренней среды Кировского детского дома-интерната;
изучить и проанализировать управленческую деятельность детского дома, охарактеризовать систему управления персоналом организации;
разработать и охарактеризовать план мероприятий по созданию детского дома-интерната для умственно отсталых детей на сто мест;
разработать портрет компетенций работников, для найма на работу в детский дом.

Объектом исследования работы выступают государственные бюджетные учреждения социального обслуживания для детей-инвалидов.

Методическую основу исследования составили общенаучные и формально-логические методы, метод системного анализа, прогнозирования, теории вероятности, математической статистики, метод построения графов.

Теоретическую основу работы составляют труды отечественных и зарубежных авторов, в области менеджмента, управления проектами, теории и практики управления бизнес-процессами, теории построения систем. В основу теории работы положены труды следующих авторов: Ильин Н. И., Кочетков А. И., Кибанов А. Я., Карташова Л.В., Мазур И. И., Крутяков Ю. А.

Выпускная работа включает в себя введение, аналитическую и проектную часть, заключение, список использованных источников и приложения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, устанавливается цель и комплекс необходимых для ее осуществления задач, указывается практическая значимость, определяются объект и предмет исследования.

Аналитическая часть содержит в себе пять параграфов, где дается общая характеристика деятельности Кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей, анализируются факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование организации. В рамках аналитической части осуществлен детальный анализ управленческой деятельности, изучена организационная структура, вертикальные и горизонтальные внутриорганизационные связи, определен масштаб управляемости, уровень интеграции, определен стиль управления, изучены функции органов управления, определенны их полномочия и ответственность. Достаточное внимание уделено выявлению и описанию существующих проблем организации, даны рекомендации по их устранению.

В проектной части, на основе результатов проведенной аналитической работы разрабатывается организационный проект детского дома для умственно отсталых детей, осуществляется технико-экономическое обоснование инвестиций, разрабатывается и описывается организационная структура разработки и реализации проекта. В разделе бизнес-план производится расчет основных расходов связанных с эксплуатацией интерната, рассчитывается потребность в персонале, разрабатывается штатное расписание детского дома. При разработке организационного плана выстраивается оптимальная для данной организации структура, определяются функциональные обязанности и ответственность участников, определяются основные принципы управления. Для оценки влияния на процесс реализации проекта угроз, определен интегральный риск проекта. Особенную значимость введу не проработанности вопроса, имеет разработанный автором портрет компетенций социальных работников для найма на работу в детский дом.

В заключении подводятся итоги выпускной квалификационной работы, приводится краткое обобщение результатов, определяется уровень достижения поставленной цели.

Выпускная квалификационная работа включает в себя 114 страницы, 51 источник, 23 рисунка и 12 таблиц.

1 Социально-экономический анализ деятельности Кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей

1.1 Характеристика деятельности детского дома

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетное стационарное учреждение социального обслуживания Омской области «Кировский детский дом-интернат для умственно отсталых детей». Сокращенное наименование – БСУСО «Кировский детский дом-интернат». Место нахождения организации: Россия, 644903, г. Омск, микрорайон «Входной», ул. Челябинская, д.2. Учреждение было введено в эксплуатацию в октябре 1966 года решением исполкома Омского городского совета. С момента основания интерната неоднократно менялся попечительский орган, пять раз вносились изменения в устав организации.

Согласно уставу, учреждение является некоммерческой организацией, финансируемой за счет средств областного и федерального бюджета. Функции учредителя от имени Омской области осуществляют: Министерство труда и социального развития и Министерство имущественных отношений Омской области.

Нормативно-правовой базой деятельности учреждения является Конституция РФ, федеральное и областное законодательство, а так же устав в последней его редакции.

В настоящее время, интернат представляет собой автономный, полностью благоустроенный комплекс, рассчитанный на 325 койко-мест, 205 из которых – места общего профиля и 120 – места для детей, не имеющих возможность передвигаться. В состав учреждения входят 19 объектов недвижимого имущества общей площадью 10 396,2 кв.м., расположенных на территории в 102 892 кв.м. Под непосредственные нужды стационара задействовано 8 109,5 кв.м. площади построек, в том числе 2 152,66 кв.м. служебных помещений и 2 535 кв.м. площади столовой. При нормативе в 6 кв.м. спальной площади на одного ребенка общая площадь спальной зоны детского дома на 325 человек предполагает 1 950 кв.м. отведенного пространства, однако фактическая площадь спальни составляет 1580 кв.м, что говорит о соблюдении норматива жилой площади на одного проживающего на 81% от установленной законодательно нормы. На территории интерната расположено 15 складских помещений, в том числе - 9 материальных, 5 продуктовых, 1 овощехранилище. Учреждение располагает шестнадцатью единицами транспортных средств, в том числе - 3 автобуса, 3 легковых автомобиля, 2 пассажирских (ГАЗель на 13 мест), 4 грузовых, 3 трактора, 1 экскаватор. В целях автономного функционирования на территории интерната функционирует 2 котельные, в том числе – 1 газовая модульная котельная и 1 резервная. Схема расположения объектов недвижимости принадлежащих детскому дому-интернату изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Схема расположения объектов

Отдаленность интерната от города в совокупности с благоприятным природным окружением, по мнению автора, создают комфортные условия для проживания и оздоровления детей.

По данным 1 апреля 2010 года в стационаре проживает 322 ребенка в возрасте от 4 до 18 лет, страдающие нервно-психическими заболеваниями. Дети получают медико-социальную, психолого-социальную и социально педагогическую помощь, обучение и уход. В целях комплексного подхода к реабилитации и воспитанию детей проживающие разделены на 17 реабилитационных групп, при этом количество детей могущих работать составляет 141 человек.

Структура и динамика изменения количества подопечных по годам отраженна в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Структура и динамика изменения количества подопечных

Поступившие дети	01.01.07	01.02.08	01.03.09	01.04.10
Всего детей	306	317	316	322
Дети сироты	46	49	51	52
Дети оставшиеся без попечителя	183	189	185	187
По заявлению родителей	77	79	80	83
Всего мальчиков	202	204	205	208
Всего девочек	104	113	111	114

Главной целью функционирования БСУСО «Кировский детский дом-интернат», прописанной в его уставе является предоставление в стационарных условиях социальных услуг умственно отсталым детям, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию и нуждающимся в постоянном постороннем уходе, и создания соответствующих их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности, проведении мероприятий медицинского, психологического, социального характера, питания и ухода, а так же организации посильной трудовой деятельности, отдыха и досуга.

Предметом деятельности учреждения является социальное обслуживание детей-инвалидов.

Для достижения базовой цели, прописанной в уставе, организация осуществляет следующие основные виды деятельности:

прием и размещение детей-инвалидов, содействие их социально-психологической адаптации к новой обстановке и коллективу, создание благоприятных условий для жизни;
реализация индивидуальных программ реабилитации путем оказания детям-инвалидам своевременной и квалифицированной медико-социальной, психолого-социальной, социально-педагогической и социально правовой помощи;
проведение мероприятий по социальной адаптации и трудовому обучению детей с целью их интеграции в общество;
организация социального обслуживания детей-инвалидов;
обеспечение детей одеждой, бельем и другими предметами первой необходимости;
организация рационального питания с учетом возраста и состояния здоровья;
организация обучения детей-инвалидов;
медицинское обслуживание, лечение и обеспечение лекарственными средствами и изделиями медико-технического назначения, протезно-ортопедическими изделиями и т.д.;
проведение санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий;
организация отдыха и досуга проживающих в учреждении детей;
проведение мероприятий по повышению качества обслуживания, содержания и ухода, внедрение в практику прогрессивных форм и методов работы по обслуживанию детей-инвалидов;
исполнение обязанностей опекуна или попечителя, если воспитанник не может надлежащим образом осуществлять свои законные права.

Для реализации выше перечисленных целей, в структуре интерната выделено шесть взаимосвязанных подразделений:

приемно-карантинное отделение;

отделение медико-социальной реабилитации;

отделение психолого-педагогической помощи;

стационарное отделение;

отделение социальной и трудовой реабилитации;

отделение милосердия.

Деятельность каждого структурного подразделения регламентируется нормативным документом, утвержденным директором детского дома. Данный вид документа обозначает функции, задачи, права и обязанности сторон. Сотрудники подразделений после подписания документа, наделяются соответствующими полномочиями и несут ответственность в рамках данного положения.

Автономность учреждения обуславливает необходимость оказания подопечным комплекса услуг, подлежащих обязательному государственному лицензированию. По решению Министерства здравоохранения РФ 24 апреля 2009 года учреждению была выдана лицензия на право осуществление фармацевтической деятельности по месту регистрации организации. 16 апреля 2009 года, по решению Федеральной службы в сфере здравоохранения и социального развития, Кировскому детскому дому-интернату, выдана лицензия на осуществление медицинской деятельности следующей номенклатуры работ и услуг:

оказание доврачебной медицинской помощи по: диетологии, лечебной физкультуре и спортивной медицине, лечебному делу, медицинским осмотрам, медицинскому массажу, организации сестринского дела, сестринскому делу в педиатрии, физиотерапии;
оказание амбулаторно-поликлинической медицинской помощи, в том числе: неврологии, педиатрии, психиатрии, стоматологии терапевтической.

Автономность функционирования интерната предполагает, в том числе оказание подопечным комплекса услуг гигиенической направленности: парикмахерская, баня, прачечная. Для этих целей на территории комплекса функционируют специально оборудованные, отдельно стоящие сооружения.

БСУСО «Кировский детский дом интернат», является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и смету, лицевые и иные счета, печать со своим наименованием, штампы, бланки. Для осуществления своей деятельности учреждение наделяется на праве оперативного управления имуществом находящемся в собственности Омской области, а так же приобретается им за счет средств, полученных от оказания платных услуг и иной приносящей доход деятельности, учитывается на его балансе. Согласно уставу, к деятельности, приносящей доход, может относиться:

средства, поступающие в качестве платы за стационарное социальное обслуживание детей инвалидов прибывших с Чукотского автономного округа;
средства, поступающие в качестве платы за возмещение расходов по питанию сотрудников;
социальные пособия, поступающие на проживающих детей в особых случаях;
средства, поступающие от физических и юридических лиц в качестве платы за проживание в жилищном фонде по договорам социального найма или договорам найма жилых помещений государственного жилищного фонда.

Согласно федеральному законодательству РФ, использование детского труда в целях извлечения дохода – недопустимо, исходя из этого, его использование имеет место только в образовательных и обучающих целях при условии четкой его регламентации.

Кроме бюджетного финансирования и приносящей доход деятельности, важным, но на данный момент слабо развитым источником финансовых поступлений, служат добровольные пожертвования, целевые взносы физических и юридических лиц.

По итогам на 01.01.2010, на балансе организации числится активов на общую сумму 100 475 547 руб., в том числе сформированных на 55% (55288377 руб.) из средств бюджета Омской области, на 3% (1303186 руб.) из средств от приносящей доход деятельности и на 42% (42113425 руб.) из средств находящихся во временном распоряжении, включающих в себя денежные средства учреждения на счетах. На правах оперативного управления интернат распоряжается основными средствами на сумму 42 444 705 руб. (42% балансового итога), в том числе – 19 объектов недвижимости, 4 из которых являются объектами временной постройки не имеющие оценочной стоимости и 15 объектов числящихся на балансе, 16 единиц автотранспорта и техники, а так же прочее оборудование. На балансе организации находится МПЗ на сумму 14401052 руб. (14% балансового итога), сформированных на 95% из средств бюджета Омской области. Годовой прирост стоимости имущества организации составил 8%. Прирост обусловлен увеличением стоимости основных средств, в результате переоценки их стоимости, вложений в нематериальные активы и увеличения поступлений денежных средств на расчетные счета учреждения от отраслевого органа исполнительной власти.

Анализ источников финансирования текущей хозяйственной деятельности детского дома, целесообразно проводить с позиции их разделения бюджетные и внебюджетные поступления. Документом, уточняющим объемы и структуру поступления и расходования денежных средств является, бюджетная и внебюджетная смета, предварительно составляемая учреждением и утверждаемая Министерством труда и социального развития Омской области. В данном виде документа прописываются предельные объемы денежных средств по статьям расходования. В процессе реализации намеченного плана допускается корректировка утвержденных показателей по согласованию с органом местной исполнительной власти. Такого рода изменения отражаются в бюджетной росписи организации. По результатам анализа бюджетной росписи 2010 года, с последней ее корректировкой 01.04.2010 автор делает следующие выводы:

основная часть хозяйственной деятельности осуществляется благодаря средствам, поступающим из бюджета Омской области – 95,4% (58 731 500 руб.) итоговой суммы поступлений за 2010 год. Основные направления расходования бюджетных средств отраженны в бюджетной смете.
общая сумма денежных средств полученных путем оказания платных услуг и иной приносящей доход деятельности составляет – 2 813 086 руб., что равняется 4,6% итоговой суммы поступлений за 2010 год. Основными путями расходования денежных средств полученных от приносящей доход деятельности являются расходы на оплату услуг (связи, коммунальных услуг, услуг по содержанию имущества) и расходы на увеличение стоимости материальных активов. Источниками внебюджетных поступлений являются:

средства, перечисленные Чукотским автономным округом на счета организации за содержание прибывших детей – 76,9% (2 163 200 руб.), оплата коммунальных услуги по договорам аренды жилых помещений – 13,2% (371 149 руб.), деньги, возмещенные сотрудниками за потребленные продукты питания – 6,3% (177 659 руб.), оплата помещений жилого блока по договорам аренды – 3,6% (101 077 руб.)

По результатам анализа баланса организации за 2009 отчетный год и сметной документации первого квартала 2010 года можно сделать вывод о наличии тенденции увеличения стоимости Активов учреждения (рост за 2009 год составил 8%) и увеличении объемов финансирования по сравнению с 2009 годом на 5,6%. В контексте не коммерческой организации общие объемы финансовых поступлений можно рассматривать как выручку учреждения, что в свою очередь наталкивает на выводы о недостаточности объема денежных поступлений и не покрытии уровня инфляции приростом денежных средств. Данное явление может проявится в снижении реального уровня оплаты труда, снижении качества и количества потребляемых продуктов питания, одежды и т.д. Таким образом, по результатам анализа организации, можно сделать вывод о достаточно высоком уровне оказания услуг, хорошей оснащенности учреждения производственно-технологическим, медицинским оборудованием, удобным месторасположением интерната, но при этом следует обратить внимание и на наличие ряда проблем, не решение которых сейчас, может осложнить развитие в будущем.

1.2 Анализ состояния и динамики факторов внешней и внутренней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. По этой причине, составление комплексной картины функционирования БСУСО «Кировский детский дом-интернат», не возможно без анализа микро – и макросреды, способствующего выявлению сильных и слабых сторон учреждения, нахождению наиболее важных факторов, влияющих на его деятельность.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование всей системы. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Анализ внутренней среды БСУСО «Кировский детский дом-интернат», целесообразно проводить с позиции рассмотрения 4 срезов: кадрового, организационного, маркетингового, финансового. Производственный срез автором был опущен целенаправленно, по причине того, что учреждение не является коммерческой организацией осуществляющей производство и реализацию продукции, использование детского труда запрещено законодательством и реализуется учреждением только в воспитательных и обучающих целях.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

БСУСО «Кировский детский дом-интернат», является крупным бюджетным учреждением, численность сотрудников которого превышает 300 человек. Сведения о численности и фактических затратах на оплату труда работников по итогам на 31.12.2009 приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Численность сотрудников и фактические затраты на оплату труда

Показатель	Единица измерения	Значение
Штатная численность	штат.ед.	383,5
Среднесписочная численность	человек	319
Фактически занятые ставки	штат.ед.	351,5
Фактические затраты на оплату труда всего:	тыс. руб.	44 496,15
в том числе:
Заработная плата (211 КОСГУ)	тыс. руб.	35 942,00
Прочие выплаты (212 КОСГУ)	тыс. руб.	83 379,00
Начисления на оплату труда (212 КОСГУ)	тыс. руб.	8 470,77

Фактические затраты на оплату труда составляют 44,3 % от общего итога баланса что говорит об особой роли человеческого ресурса в деятельности учреждения.

Структурным подразделением, дома-интерната, в функции которого входит работа по отбору, найму, увольнению и стимулированию персонала, является отдел кадров. В своей деятельности подразделение руководствуется уставом учреждения, Трудовым кодексом, трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового права. В целях нормирования системы оплаты труда, а так же принципов поощрения и стимулирования работы персонала организации, сотрудниками отдела кадров разработана внутренняя нормативно-правовая документация, включающая в себя:

положение об оплате труда работников;
положение о типовых размерах окладов;
положения о размерах оклад образующего коэффициента;
положение о порядке исчисления стажа работы, являющегося основанием для установления оклад образующего коэффициента к окладу, ставке заработной платы;
положение о показателях премирования работников.

Данный комплект документов вступил в силу 20 ноября 2009 года по предварительному согласованию с председателем профсоюзного комитета и утверждению директора учреждения, что является залогом соблюдения взаимных интересов, как работников, так и работодателя.

В целях упорядоченья внутриорганизационных связей между сотрудниками, в структуре организации, в соответствии с должностными обязанностями выделено одиннадцать структурных подразделений деятельность каждого из которых регулируется соответствующим положением. Реализация данного подхода облегчает осуществление мероприятий по налаживанию официальных коммуникаций между сотрудниками различных служб, помогает оценить эффективность их работы и облегчить осуществление учетных процедур.

Интернат, как полностью подведомственное местному органу исполнительной власти учреждение, руководствуется в своей деятельности государственным заданием, разработанным Министерством труда и социального развития. Данный документ, составленный в соответствии с требованиями законодательства, в числе прочего, регулирует норматив численности сотрудников, определяет требования к образованию и квалификации ключевых должностей. Отбор и найме сотрудников на вакантные должности осуществляется на конкурсной основе по решению отдела кадров. Директор учреждения назначается непосредственно органом местной исполнительной власти. Основанием трудовых отношений при этом служит трудовой договор, заключаемый на пятилетний срок.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Анализ организационной составляющей целесообразно проводить с позиции изучения взаимодействия входящих в состав учреждения подразделений, а так же с изучения самой процедуры приема, размещения и пребывания детей в интернате. Для более детального изучения поставленных задач, организационная структура учреждения будет рассмотрена в двух плоскостях: с позиции анализа управленческой деятельности и с позиции организации хозяйственного процесса. Графическое изображение организационной структуры с точки зрения процесса оказания услуг, изображено на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Организационная структура процесса оказания услуг

Размещение ребенка в детский дом осуществляется по следующей схеме:

Этап 1. Заявка на поступление ребенка обрабатывается сотрудниками юридического отдела на предмет возможности пребывания ребенка в учреждении с точки зрения законодательства;

Этап 2. Социальный работник, в компетенции которого входит оформление вновь поступивших дел, изучает личное дело потенциального подопечного составляет характеристику и передает ребенка сотрудникам приемно-карантинного отделения;

Этап 3. Персонал приемно-карантинного блока, после составления заключения об общем состоянии здоровья ребенка, в том числе психического, передает дело медицинскую часть учреждения;

Этап 4. По поступлению ребенка в медицинский блок, проводится полное его обследование. По результатам сданных анализов и выводам психологов делается вывод об уровне психофизического развития ребенка;

Этап 5. По решению социального работника, ребенок распределяется в соответствующую его развитию и состоянию здоровья группу.

В доме-интернате для реализации комплексного подхода к реабилитации детей в его структуре выделено шесть взаимосвязанных подразделений, функционирование которых поддерживается работой хозяйственного блока. Автором был проведен анализ основных направлений и принципы функционирования входящих в состав организации структурных подразделений.

Приемно-карантинное отделение, является первичным местом размещения ребенка в учреждении. На данном этапе подопечный проходит первичное психическое обследование, ему предоставляется место временного пребывания и в случае необходимости оказывается необходимая помощь. Количество фактически занятых ставок – 3.

Отделение медико-социальной реабилитации, является основным подразделением, контролирующим состояние здоровья ребенка на протяжении всего его пребывания в детском доме. Медицинскую часть возглавляет заместитель директора, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом директора учреждения. На должность заместителя директора по медицинской части назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы не менее пяти лет, не ниже второй квалификационной категории.

Основные задачи медицинской части:

обеспечение медико-социального обслуживания умственно отсталых детей;
создание соответствующих возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности;
проведение мероприятий медицинского характера, питания и мероприятий по уходу;
проведение медико-социальной реабилитации с целью продления активной жизнедеятельности;

В соответствии с возложенными задачами медицинская часть осуществляет следующие функции:

прием и размещение детей-инвалидов в учреждении;
создание благоприятных условий для жизни: предоставление благоустроенной жилой площади с мебелью мягким инвентарем, обеспечение предметами личной гигиены, обеспечение разнообразным, в том числе диетическим питанием с учетом возраста и состояния здоровья;
создание благоприятной социально-эпидемиологической ситуации;
медицинское обслуживание проживающих в учреждении детей инвалидов: организация ухода, проведение необходимого лечения, лечебно-оздоровительных и профилактических мероприятий, перевод в случае необходимости в соответствующие государственные учреждения здравоохранения, обеспечение проживающих лекарственными средствами и изделиями медико-технического значения, проведение санитарно-гигиенических и противоэпидемиологических мероприятий;
оказание ритуальных услуг детям-инвалидам.

Медицинская часть вправе контролировать в структурных подразделениях санитарно эпидемиологическую обстановку, проводить совещания и участвовать в совещаниях проводимых по медицинским вопросам.

Для выполнения функций и реализации прав, медицинская часть взаимодействует:

со структурными подразделениями по вопросам соблюдения режима дня опекаемых, соблюдения режима дня опекаемых, соблюдения санитарно-противоэпидемиологического режима, обеспечения учебного процесса.
с работниками учреждений – воспитателями, дефектологами, логопедами, социальными работниками, работниками пищеблока и прачечной, бухгалтерии и юристконсультами для совместной работы по выполнению функций возложенных на медицинскую часть.

Медицинский блок предоставляет услуги:

медикаментозное лечение;

массаж;

лечебная физкультура;

физиотерапия(УВЧ, электрофорез, ультразвук и т.д.);

ингаляторий(ультразвуковые ингаляторы);

аэрофитотерапия;

УЗИ-диагностика и ЭКГ;

Количество фактически задействованных ставок – 97, количество подконтрольных койко-мест – 205.

В отделении социально-трудовой реабилитации осуществляется комплекс мероприятий по воспитанию, обучению, развитию и социальной защите личности каждого ребенка. Подразделение возглавляет заведующий отделением, который назначается на должность приказом директора учреждения. На должность заведующего отделением назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы не менее 5 лет в должности руководителя структурного подразделения.

Основные задачи отделения социально-трудовой реабилитации:

осуществление мероприятий по социально трудовой реабилитации;
содействие личному и интеллектуальному развитию детей на каждом возрастном этапе, формирование у них навыков самообслуживания, общения, трудовых навыков с целью их интеграции в общество.

В функции подразделения входит:

планирование и разработка развивающих и коррекционных программ для более успешной социализации детей с учетом индивидуальных особенностей;
проведение социально-трудовой и коррекционной работы с детьми-инвалидами;
формирование психолого-педагогической культуры педагогических работников.

Отделение, взаимодействует с общественными организациями, со структурными подразделениями учреждения.

Организация работы подразделения строится следующим образом:

Этап 1. Все воспитанники распределяются по производственным цехам в соответствии с их возрастом, физическим и интеллектуальным развитием и с учетом возможностей овладения трудовыми навыками;

Этап 2. В соответствии с принципом социализации в трудно обучаемых группах проводится социально-бытовая ориентация воспитанников.

Этап 3. Осуществление воспитательного и обучающего процесса по специальным программам трудового обучения лиц с глубокой умственной отсталостью – М.ЦИЭТИН, РСФСР, 1985г. Профессиональное и коррекционно-развивающее обучение проводится инструкторами по труду, которые в свою очередь принимают участие в педагогических советах и в работе методических объединений учреждения.

Количество фактически занятых ставок – 19,75.

Отделение психолого-педагогической помощи возглавляет заведующий отделением назначаемый на должность приказом директора учреждения. На должность заведующего отделением назначается лицо, имеющее средне-профессиональное или высшее педагогическое образование и стаж работы не менее 5 лет в должности заведующего отделением.

Основные задачи отделения психолого-педагогической помощи:

содействие личному и интеллектуальному развитию детей на каждом возрастном этапе, формирование у них навыков самообслуживания, общения, трудовых навыков;
обеспечение индивидуального подхода к каждому ребенку на основе психолого-педагогического изучения детей с учетом их физиологического развития;
осуществление мероприятий направленных на социально-трудовую адаптацию воспитанников, с целью восстановления или компенсации утраченных или нарушенных способностей к бытовой или социальной деятельности, интеграции их в общество.

В соответствии с возложенными задачами отделение осуществляет следующие функции:

проведение развернутой диагностики физиологического развития детей с целью определения форм и методов индивидуальной работы;
проведение мероприятий психолого-педагогического характера для детей и подростков;
проведение психолого-коррекционной работы с детьми-инвалидами;
обучение элементарной грамоте, счету, развитию у детей простейших представлений и понятий;
организация посильной трудовой деятельности;
организация физического воспитания детей-инвалидов с учетом возраста и состояния здоровья, позволяющая развивать их способности с учетом максимальных возможностей;
обучение детей-инвалидов навыкам самообслуживания, поведения в быту, в общественных местах, самоконтролю, а так же навыкам общения;
подготовка и проведение мероприятий по организации досуга детей;
планирование и разработка развивающих коррекционных программ для более успешной социализации;
формирование психолого-педагогической культуры работников;
проведение аттестации педагогических работников.

Отделение взаимодействует с учреждениями здравоохранения, социальной сферы, образования, общественными объединениями, другими организациями, структурными подразделениями учреждения в инетересах детей и подростков с ограниченными возможностями.

Организация работы подразделения строится следующим образом:

Этап 1. Все воспитанники распределяются по воспитательным группам в соответствии с возрастом, физическим и интеллектуальным развитием и учетом возможностей овладения трудовыми навыками:

дошкольные группы от 4 до 8 лет;

школьные группы от 8 до 12 лет;

группы трудового обучения от 12 до 18 лет.

Этап 2. В соответствии с принципом социализации в трудно обучаемых группах проводится социально-бытовая ориентация воспитанников;

Этап 3. Воспитание и обучение осуществляется по специальному учебному плану в соответствии с программами по воспитанию и обучению умственно отсталых детей в детских домах-интернатах Министерства труда и социального развития РФ. Методической базой построения программ служит:

«Сборник программ социальной адаптации лиц с выраженной умственной отсталостью, находящихся в детских и психоневрологических интернатах» - М.: ЦИЭТИН, РСФСР, - М., 1988.
«Организация учебно-воспитательной работы с умственно отсталыми детьми в домах-интернатах» - М.: ЦИЭТИН, 1969.
«Программа обучения и воспитания детей дошкольного возраста с выраженной умственной отсталостью» - М.: Издательство «Просвещение», 1993.

Количество фактически занятых ставок – 51,75.

Отделение милосердия является структурным подразделением, в функции которого входит уход за умственно отсталыми детьми с нарушениями опорно-двигательной системы. Подопечными отделения являются дети, полностью или частично утратившие способность к передвижению. Деятельность подразделения в большей степени зависит от функционирования медицинской службы, в части обеспечения детей протезно-ортопедическими изделиями, средствами передвижения, средствами малой механизации, облегчающих труд обслуживающего персонала при уходе за тяжело больными. Отделение милосердия находится под особым контролем отделения психолого-педагогической помощи по причини тяжелого состояния здоровья большинства опекаемых. Оказание услуг питания, бани, парикмахерской оказывается детям по месту из непосредственного пребывания. Количество фактически задействованных ставок – 126, количество подконтрольных койко-мест – 120.

Функционирование вышеперечисленных системообразующих структурных подразделений поддерживается работой хозяйственной службы и службы организации питания. В деятельности хозяйственной службы можно выделить основные ее элементы: баня, прачечная, служба охраны, парикмахерская, складское хозяйство, автопарк. Количество фактически задействованных ставок – 44. Служба организации питания представляет собой производственное предприятие, работа которого строится в соответствии с законодательными актами, определяющими нормы потребления продуктов и поступающим от Министерства труда и социального развития государственным заданием, предписывающим максимально допустимые отклонения от данных норм. Количество фактически задействованных ставок службы организации питания – 20.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Являясь не коммерческой организацией, БСУСО «Кировский детский дом-интернат» не ставит в качестве основной цели функционирования извлечение коммерческой прибыли, однако уставом учреждения и разрешением Министерства финансов Омской области, определенны источники формирования и направления использования внебюджетных средств:

средства, поступающие в качестве платы за стационарное социальное обслуживание детей инвалидов прибывших с Чукотского автономного округа. Направления использования: оплата транспортных услуг, услуг по договорам гражданского найма, приобретение продуктов питание, пополнение материально технической базы, вложения в необоротные активы;
средства, поступающие в качестве платы за возмещение расходов по питанию сотрудников. Направления использования: приобретение продуктов питания;
социальные пособия, поступающие на проживающих детей в особых случаях. Направления расходования: оплата ритуальных услуг, приобретение расходных материалов, предметов снабжения, мягкого инвентаря и обмундирования, оплата транспортных услуг и услуг по договорам гражданского найма;
средства, поступающие от физических и юридических лиц в качестве платы за проживание в жилищном фонде по договорам социального найма или договорам найма жилых помещений государственного жилищного фонда. Направления использования: оплата услуг по содержанию жилых домов, текущему и капитальному ремонту;
добровольные пожертвования, целевые взносы физических или юридических лиц. Направления расходования: в соответствии с целями определяемыми пожертвователями на основе заключенного договора или по решению Министерства труда и социального развития, в случае не целевого характера пожертвований.

Несмотря на возможность получения коммерческого дохода, доля средств полученных таким образом весьма низка – 4,6% общего объема денежных средств по расчетным данным 2010 года. Основным источником пополнения финансовых ресурсов в 2010 году, как и в предыдущие, является средства федерального и областного бюджета – 95,4% общего объема поступлений.

БСУСО «Кировский детский дом-интернат» являясь подведомственной и подотчетной Министерству труда и социального развития организацией, при использовании финансовых ресурсов руководствуется следующим принципом – при заключении договоров поставки товаров, предоставлении услуг объем расходования денежных средств по которым не превышает ста тысяч рублей в год на одну группу товаров, вправе действовать без согласия органа местной исполнительной власти. Сделки суммой свыше ста тысяч рублей в год на одну группу товаров, осуществляются Министерством труда и социального развития от имени Кировского детского дома, путем размещения заявки на открытом аукционе или способом запроса котировок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связанны с приданием организации положительного имиджа, привлечением потенциальных инвесторов и внимания общественности. БСУСО «Кировский детский дом-интернат» в своей организационной структуре не имеет подразделения в функции которого входит маркетинговая и PR деятельность, кроме того, в штате сотрудников отсутствует специалист который мог бы по совместительству с основной деятельностью осуществлять данную работу. Именно отсутствие специалистов обладающих навыками работы в области маркетинга и PR автор связывает со слабым развитием финансирования Кировского детского дома-интерната путем добровольных пожертвований, целевых взносов физических или юридических лиц. Международная практика показывает современном мире в части финансирования детских домов наблюдается тенденция дифференциации источников поступления денежных средств, с преобладанием в структуре средств полученных от физических и юридических лиц на добровольных началах. Благодаря данному подходу минимизируются риски связанные с зависимостью от одного поставщика финансовых ресурсов, и достигается большая стабильность учреждения.

Внешняя среда Кировского детского дома-интерната будет рассмотрена как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Рассмотрим более подробно факторы среды прямого воздействия оказывающие наиболее существенное влияние на функционирование Кировского детского дома-интерната.

Законы и государственные органы. БСУСО «Кировский детский дом-интернат» является бюджетной организацией, учредителями и распорядителями которой являются Министерство труда и социального развития Омской области и Министерство имущественных отношений Омской области. Функционирование и развитие детского дома осуществляется в соответствии с разработанными федеральными и местными органами государственной власти программами, получающими свое отражение в государственном задании.

При реализации поставленных задач, БСУСО «Кировский детский дом-интернат» придерживается международных и государственных законодательных норм и положений. Перечень нормативно-правовых актов регламентирующих направления деятельности детского дома приведен в таблице 1.3.

Таблица 1.3. – Нормативное правовое регулирование деятельности Кировского детского дома.

Направление деятельности	Нормативно-правовая база определяющая порядок и принципы осуществления деятельности
	Нормативные правовые акты Российской Федерации	Нормативные правовые акты субъекта Российской Федерации
1	2	3
Оказание социальной поддержки и социального обслуживания инвалидов	Бюджетный кодекс РФ Федеральный закон от 2 августа 1995 г. №122-ФЗ «О социальном обслуживании граждан пожилого возраста и инвалидов» Федеральный закон от 10 октября 1995 г. № 195-ФЗ «Об основах социального обслуживания населения в РФ» Федеральный закон от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных и исполнительных органов законодательной власти субъектов РФ» Федеральный закон от 24.11.1995 N 181-ФЗ (ред. от 31.12.2005) "О социальной защите инвалидов в Российской Федерации"	Кодекс Омской области о социальной защите отдельных категорий граждан Постановление правительства Омской области от 17 сентября 2008 г. №161-п «О некоторых вопросах формирования и финансового обеспечения выполнения государственного задания для бюджетного учреждения Омской области »

продолжение таблицы 1.3

Определение стандартов предоставления услуг

Федеральный закон от 2 августа 1995 года №122-ФЗ «О государственной социальной помощи»

Постановление правительства Омской области от 28 декабря 2009 г. №206-п «Об утверждении государственных стандартов социального обслуживания на территории Омской области»
Приказ министерства труда и социального развития Омской области от 28 декабря 2009 г. №70-п «Об утверждении перечня государственных услуг, предоставляемых государственными учреждениями Омской области в сфере труда и социального обслуживания населения, и региональных стандартов предоставления государственных услуг»

Определение порядка оказания государственной услуги

Постановление Правительства Омской области от 9 декабря 2009 г. №235-п «О порядке и условиях предоставления отдельных форм социального обслуживания в государственной системе социальных служб Омской области»

БСУСО «Кировский детский дом-интернат», помимо учредителей взаимодействует со следующими государственными структурами:

Министерством финансов Омской области в части реализации финансовых отношений;
Инспекцией Федеральной налоговой службы по Ленинскому административному округу г. Омска, при предоставлении отчетной документации;
Министерством здравоохранения РФ, при лицензировании фармацевтической деятельности;
Федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, при лицензировании медицинской деятельности и разработке программ реабилитации.

Поставщиками трудовых ресурсов являются:

Омский государственный педагогический университет (ОмГПУ), г.Омск, ул. Набережная Тухачевского, д. 14;
Омская государственная медицинская академия, г. Омск, ул.Ленина, д.12;
Областной Медицинский колледж, г. Омск, ул. Дианова, 29;
Республиканский Медицинский колледж, г. Омск, ул. П. Некрасова, 5А;
Омский педагогический колледж № 3, г. Омск, ул. Л. Чайкиной, 3а;
Педагогический колледж № 4, г. Омск, ул. Куйбышева, 63;
Сибирский профессионально-педагогический колледж, г. Омск, ул. Добролюбова, 15

Поставщиками товаров и услуг являются:

продукты питания: ОАО «Вимм-Билль-Данн», ООО «Юкомилк», ООО «Прод-Альянс», ООО «Русское поле», ООО «Рассвет», ООО «Сельхозпродинвест», ИП Жуков Ю.В., ООО «Торгово-логистическая компания «Юколайн», ООО «Мясолюб»;
медицинские услуги: БУЗДО «Центр по профилактике и борьбе со СПИД», ООО «Компания «Медэкспорт», ООО «ГАММА», БУЗОО «БВЛ»;
услуги по содержанию имущества в надлежащем состоянии: ООО «СанЭпидСервис», ООО «ЭкоТРАНС», ООО «Октан-Сервис», ООО «Спецмонтажсервис», ОАО «ОмскВодоканал», МУПЭП «Омскэлектро», ООО «Юрий»;
услуги по обеспечению безопасности: ООО ЦПБ «Защита», ООО «Сигнал 01», ЧОП «Центр защиты»;
услуги связи: ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Ростелеком»;
прочие товары: ИП Литвинцева А.А., ОАО «Газпромнефть-Омск», ООО «ВДПО», ЗАО «База агрокомплект», ИП Белкин С.Ф.;
поставщиками финансовых ресурсов выступают: Федеральный бюджет и бюджет Омской области, Чукотский автономный округ, физические и юридические лица на добровольной основе, потребители платных услуг предоставляемых детским домом-интернатом, перечень которых определен уставом учреждения.

При разработке и реализации положений касающихся размеров оплаты труда работников, принципов поощрения и наказания, отдел кадров руководствуется рекомендациями Федерации Омских Профсоюзов. Являясь государственным учреждением, БСУСО «Кировский детский дом-интернат» в работе с персоналом руководствуется законодательно установленными стандартами, что исключает особое влияние профсоюза на работу учреждения.

Основными потребителями услуги являются дети в возрасте до 18 лет с нарушениями в психическом развитии, в том числе:

дети сироты – лица, у которых умерли оба или единственный родитель. На 01.04.2010 – 51 человек (15,9%) от общего количества прибывающих в интернате;
дети оставшиеся без попечения родителей в связи с:

лишением родительских прав – 167 человек (52%);

ограничением родителей в родительских правах – 3 человека (0,9%);

признанием родителей безвестно отсутствующими – 6 человек (1,9%);

признанием родителей не дееспособными – 5 человек (1,6%);

нахождением в лечебных учреждениях;

отбыванием наказание в виде лишения свободы – 1 человек (0,3%);

уклонением от воспитания и защиты детей – 2 человека (0,6%);

отказом родителей от своих детей – 2 человека (0,6%);

отобранием – 1 человек (0,3%)

дети находящиеся в детском доме по заявлению родителей – 83 человека (25,9 %).

Структура потребителей государственной услуги отраженна на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Структура потребителей государственной услуги

Анализ среды косвенного воздействия позволил выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на организацию.

Состояние экономики как определяющий фактор уровня благосостояния и здоровья нации. Уровень дохода определяет качество жизни, устанавливает приоритет ценностей, что в конечном итоге находит отражение в состоянии здоровья нового поколения и количестве отказов от детей, в том числе детей-инвалидов. По мнению автора, нестабильное экономическое состояние Российской Федерации является причиной следующей статистики:

на данный момент в России более 700 000 сирот, и это число с каждым годом растет на 113 000, при этом 95% из этих детей социальные сироты – те, у кого есть хотя бы один живой родитель, который принял решение оставить ребенка на попечение государства;
в России существует 2 176 детских домов, количество которых возросло более чем на 100% за последние 10 лет.

По данным Министерство Образования Российской Федерации имеют место следующие цифры: 15000 детей, в возрасте 16-17 лет, ежегодно покидают детские дома; 50% сирот после окончания детского дома попадают в группу риска; 40% попадают в криминальную среду; 10% совершают самоубийство; 33% остаются безработными; 20% становятся бездомными; 4% поступают в ВУЗы.

Текущее состояние экономики определяет и демографическую ситуацию. Согласно информации Министерства Внутренних Дел Российской Федерации 2,5 миллиона детей – бездомные, 50% детей рождаются в неблагополучных, экономически стесненных семьях. За последние 10 лет в России число детей снизилось на 4 миллиона. За первое полугодие 2008 года, численность населения России сократилось на 348 700 человек и остановилась на отметке 142,4 миллиона человек, таким образом, если демографическая ситуация в стране не измениться, то к 2025 году население России сократится до 125 миллионов, а к 2100 году может достигнуть 64 миллионов. [32]

Влияние общего состояния экономики на состояние здоровья прослеживается в существенной для данной работы статистике:

в России 617 000 детей-инвалидов;
каждый день в России рождается около 20 детей от ВИЧ-инфицированных родителей. В среднем, от двоих из них родители отказываются сразу после рождения. Согласно ЮНИСЕФ, более 50 000 детям в России поставлен диагноз ВИЧ/СПИД;
по данным Министерства Здравоохранения Российской Федерации, 60% молодежи имеют слабое физическое и психологическое здоровье;
только 15-20% новорожденных детей в России абсолютно здоровы.

Влияние политических факторов проявляется в принятии тех социальных программ, которые находящиеся у власти партии обозначают как приоритетные. 5 сентября 2005 года в обращении к правительству, парламенту и руководителям регионов, Владимиром Путиным была сформулирована программа приоритетных национальных проектов. В качестве приоритетных направлений «инвестиций в человека» отменно:

здравоохранение, направленное на поддержание здоровья нации, профилактику заболеваний и снижение уровня хронических заболеваний. Вакцинация и профилактическое лечение в сочетании с внедрением новейшего медицинского оборудования и методик диагностирования являются приоритетными пунктами в рамках выполнения национального проекта «Здоровье»;
улучшение демографической ситуации предполагающее обеспечение более эффективной социальной политики в целях преодоления демографического кризиса в России, увеличения продолжительности жизни. На сегодняшний день главной целью является сокращение уровня смертности в полтора раза и увеличение к 2020 году средней продолжительности жизни до 75 лет. [31]

Реализация приоритетных направлений развития теоретически может способствовать сокращению количества брошенных детей и сокращению случаев тяжелых заболеваний среди новорожденных, но отсутствие прямых задач развития социальной сферы и укрепления института семьи, по мнению автора, не дает возможности искоренения причин существующих проблем. Основные причины роста детского сиротства, инвалидности и детского криминала автор склонен искать в искаженной системе ценностей современного общества, приверженности к не здоровому образу жизни, отсутствии высокой социально-культурной нравственности, в ослаблении и деградации института семьи.

Опосредованное влияние на деятельность Кировского детского дома-интерната оказывает научно-технический прогресс в части заимствования учреждением передовых методик лечения и социальной адаптации детей с целю последующей их интеграции в общество.

1.3 Анализ управленческой деятельности

В основе анализа управленческой деятельности лежит рассмотрение организационной структуры детского дома. Организационная структура детского дома-интерната имеет линейно – функциональный тип, во главе которой стоит высший орган управления детского дома – совет учредителей. Совет учредителей разрабатывает стратегию развития интерната и включает в себя участников в лице Министерства труда и социального развития Омской области (МТИСР) как отраслевого органа исполнительной власти Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области как органа исполнительной власти в сфере управления собственностью Омской области.

Входящие в состав организации структурные единицы связанны между собой вертикальными и горизонтальными связями, при этом вертикальные связи соединяют различные уровни иерархии управления и определяют распределение полномочий, горизонтальные связывают две и более равные по положению в иерархии части организации. В Кировском детском доме максимальное количество вертикальных связей доходит до четырех: директор подчиняется совету учредителей, заместитель директора по медицинской подчиняется директору, заведующие отделениями подчиняются заместителю директора по медицинской части, сотрудники отделений подчиняются заведующему соответствующего отделения. Анализ управленческой деятельности показал практическую не возможность отступления от формальной структуры управления, участие сотрудников в процессе принятия решений практически отсутствует, решения принимаются централизованно и доводятся до сотрудников в виде задач. На основании полученных выводов был сделан вывод об установившимся в организации авторитарном (бюрократическом) стиле управления.

Горизонтальные связи, существующие внутри организации характеризуются широтой, обусловленной необходимостью обмена информацией в процессе оказания социальной услуги. В рамках горизонтальных связей активно взаимодействуют между собой сотрудники отделений медицинской части, заместители директора, сотрудники отдела кадров, бухгалтерии, планово-экономического и юридического отделов. Горизонтальные связи увеличивают эффективность взаимодействия частей организации. Организационная структура детского дома-интерната с действующими внутри нее вертикальными и горизонтальными связями отраженна на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Организационная структура Кировского детского дома

Бюрократический стиль управления создает предпосылки для четкого определения уровня управления, определяемого как диапазон, в рамках которого могут приниматься самостоятельные решения. Зачастую положенный в основу принцип исключает гибкое поведение участников процесса, что в конечном итоге не позволяет достичь максимального уровня эффективности.

Учитывая взаимодополняемость и взаимозависимость частей организации в процессе оказания социальной услуги автор делает вывод о высоком уровне интеграции в детском доме. Примером интеграции частей организации может служить работа по размещению ребенка в детском доме, предполагающая информационный обмен между отделами медицинской части и юридическим отделом, юридическим отделом и планово-экономическим, планово-экономическим и АХЧ.

Как видно из представленной схемы организационной структуры, в подчинении директора находиться два его заместителя, пять отделов и инженер по охране труда, в подчинении заместителя директора по АХЧ находиться 7 отделов с численностью 64 работника, в подчинении заместителя директора по медицинской части – 5 отделов возглавляемых заведующими отделениями, Общая численность работников медицинской части – 244 человека. Таким образом по результатам анализа можно говорить о широком масштабе управляемости в организации.

Основную функцию высшего органа управления выполняет МТИСР, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности учреждения;
утверждение сметы доходов и расходов учреждения;
заключение, изменение и прекращение трудового договора с директором учреждения;
организация мероприятий по исполнению решения правительства Омской области в части управления учреждением, в том числе решений о ликвидации и реорганизации учреждения.

Процесс определения основных направлений развития схематично изображен на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Схема определения основных направлений развития

Документом, регламентирующим деятельность учреждения и отражающим основные приоритеты развития, является «Государственное задание», разрабатываемое МТИСР на период с 1 января по 31 декабря каждого года. Государственное задание на 2010 год определило:

показатели качества государственной услуги и их нормативные значения (процент соблюдения норматива жилой площади на одного проживающего – 68,6%, процент выполнения установленных норм сбалансированности питания – 100%, процент выполнения установленных норм калорийности суточного рациона питания – 100%, процент полноты охвата проживающих профилактическими прививками от общего числа проживающих, имеющих показания к профилактическим прививкам – 90%, процент обеспеченности проживающих техническими средствами реабилитации от числа проживающих, нуждающихся в обеспечении техническими средствами реабилитации в соответствии с индивидуальной программой реабилитации – 100%);
потребителей государственной услуги;
порядок оказания и основания для прекращения предоставления услуги;
основные процедуры оказания государственной услуги;
требования к отчетности об исполнении государственного задания и его финансового обеспечения;
порядок контроля исполнения государственного задания, в том числе условия и порядок его досрочного прекращения.

МТИСР, выполняя функции учредителя и высшего органа управления, обеспечивает БСУСО «Кировский детский дом-интернат» финансовыми ресурсами необходимыми для его функционирования. Определение объема финансовых поступлений на счета БСУСО «Кировский детский дом-интернат» осуществляется при согласовании учреждением и органом исполнительной власти следующей сметной документации:

бюджетной сметы бюджетного учреждения управления МТСР с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы) предоставляемой на электронном и бумажном носителях;
уточненной бюджетной сметы бюджетного учреждения управления МТСР с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы) предоставляемой на электронном и бумажном носителях;
сметы доходов и расходов по средствам, полученным от платных услуг и иной приносящей доход деятельности с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы) предоставляемой на электронном и бумажном носителях;
сводной сметы бюджетного учреждения на 2010 год с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы), составленной на основании методических рекомендаций разработанных Министерством труда и социального развития.

Предоставляемые Министерству труда и социального развития сметы могут корректироваться в течение года по согласованию с МТИСР.

Министерство имущественных отношений, являясь учредителем и высшим управляющим органом детского дома-интерната, осуществляет управление имуществом организации, предаваемым ему в бессрочное пользование на праве оперативного управления. Все имущество, отводимое детскому дому, включая земельный участок и капитальные строения, остается в собственности Омской области. Министерство имущества по согласованию с МТИСР и Министерством финансов Омской области осуществляют контроль за использованием по назначению и сохранностью имущества в пределах своей компетенции и вправе принять решение об изъятии излишнего, неиспользуемого или используемого не по назначению имущества.

МТИСР совместно с Министерством имущества:

проверяет сметно-проектную, финансовую документацию по всем видам деятельности;
согласовывает структуру и штатное расписание, разработанное учреждением;
осуществляет ревизии и проверки деятельности учреждения в целях контроля и оценки функционирования БСУСО «Кировский детский дом-интернат».

Ликвидация и реорганизация учреждения осуществляется по решению правительства Омской области или суда.

Тактическое управление детским домом-интернатом осуществляется директор учреждения, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Министерством труда и социального развития в лице его Министра. Документом, регулирующим отношения между МТИСР и директором, является трудовой договор, заключаемый на пятилетний срок. Согласно уставу, директор самостоятельно решает вопросы деятельности учреждения в рамках своих компетенций, является единоличным исполнительным органом учреждения, действует на основе единоначалия.

Функция директора учреждения в части реализации, разработанной учредителями стратегии развития, заключается в организации выполнения решений Правительства Омской области, Министерства труда и социального развития и Министерства имущественных отношений Омской области.

В процессе реализации управленческой деятельности, директор интерната выполняет следующие функции:

действуя от имени интерната, представляет его интересы на территории Российской Федерации и за ее пределами, совершает сделки от имени учреждения;
реализует права и обязанности работодателя по отношению к работникам учреждения;
утверждает по согласованию с МТИСР структуру и штатное расписание учреждения;
в пределах своей компетенции утверждает регламентирующие деятельность учреждения внутренние документы, издает приказы и распоряжения;
реализует обязательства по обеспечению охраны конфиденциальности информации, доступ к которой ограничен в соответствии с законодательством;
обеспечивает выполнение заданий по предоставлению учреждением государственных услуг;
обеспечивает надлежащее содержание закрепленного за учреждением движимого и недвижимого имущества, в том числе своевременное проведение капитального и текущего ремонтов;
обеспечивает своевременную уплату учреждением в полном объеме налогов, сборов и иных обязательных платежей в бюджеты всех уровней бюджетной системы РФ и государственные внебюджетные фонды;
обеспечивает использование по целевому назначению имущества учреждения, а также целевое использование полученных учреждением бюджетных и внебюджетных средств;
представляет отчетность и иные документы в порядке, установленном правительством Омской области.

Министерство труда и социального развития, несмотря на структурное главенство по отношению к директору учреждения, обязано не вмешиваться в оперативно-распорядительную деятельность директора учреждения, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законодательством, а так же, в течение одного месяца давать ответ на обращения директора учреждения по вопросам, требующим согласования с учредителями детского дома.

В компетенцию МТИСР входит проведение аттестации директора учреждения в порядке, установленном правительством Омской области и решение вопрос о привлечении директора учреждения к дисциплинарной ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Директор детского дома в целях обеспечения эффективности управления хозяйственным процессом назначает двух своих заместителей: заместителя по медицинской части и заместителя по административно-хозяйственной части. Отбор на вакантные должности осуществляется на конкурсной основе непосредственно по решению директора. В подчинении каждого заместителя находится несколько отделов, во главе каждого из которых стоит ответственное за функционирование отдела лицо. Принцип организации, порядок функционирования каждого структурного подразделения, а так же количество входящих в состав сотрудников и их квалификация определяется внутренними нормативно-правовыми положениями, разрабатываемыми директором учреждения совместно с сотрудниками отдела кадров для каждого подразделения в отдельности. Все структурные подразделения, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги, связанны тесными функциональными связями и протекающими в соответствии с ними прямыми и обратными информационными потоками. Прямые информационные потоки способствую непосредственной реализации программ комплексной адаптации, а обратные информационные потоки несут в себе данные относительно качества выполнения задач и возникающих при этом проблемах. Подразделения хозяйственной части оказывают сопутствующие услуги и обеспечивают нормальное функционирование всей системы.

Управленческий срез организационной структуры состоит из подразделений, подотчетных в своей деятельности директору учреждения и формируемых им совместно со специалистами отдела кадров. Основными структурными подразделениями, участвующими в управленческой деятельности являются: отдел кадров, бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, юридический отдел, планово-экономический отдел, информационно-технический отдел, в функции которого входит поддержание работоспособности средств вычислительной техники и факсимильного оборудования. Все подразделения управленческой части функционируют как самостоятельные элементы, связанные между собой функциональными и информационными связями.

Планово-экономический отдел разрабатывает и передает на утверждение сметную документацию, осуществляет сбор, обработку и хранение статистической информации. Сотрудниками планово-экономического отдела разрабатываются и обосновываются потребности учреждения в материально-техническом оснащении, анализируется рыночная конъюнктура, формируются заказы на поставку, ведется работа с поставщиками. В своей работе планово-экономический отдел тесно взаимодействует с отделом кадров, бухгалтерией и юридическим отделом.

Юридический отдел дает заключение о законности размещения ребенка в интернате, сопровождает процесс оформления ребенка в детский дом. Основной функцией юридического отдела в работе со структурными подразделениями является обоснование законности принимаемых решений на всех уровнях.

В целях обеспечения требований безопасности в структуре организации выделена должность инженера по охране труда, который в своей работе взаимодействует со всеми структурными подразделениями в пределах своей компетенции.

1.4 Характеристика системы управления персоналом детского дома

Эффективность работы Кировского детского дома-интерната, как организации осуществляющей свою деятельность в сфере оказания социальных услуг, в большей степени зависит от эффективности использования человеческого капитала. В целях осуществления комплексной оценки эффективности работы учреждения, автор предлагает проанализировать существующую систему управления персоналом детского дома.

Современная теория управленческой мысли дает следующее определение системы управления персоналом – это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений. Система управления персоналом включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего линейного руководства осуществляет как управление организацией в целом, так и управление отдельными ее функциональными подразделениями [27]. Функции этой подсистемы в БСУСО «Кировский детский дом-интернат» выполняют: директор учреждения в части управления учреждением в целом, его заместители по медицинской части и хозяйственной части, руководители структурных подразделений в части управления отдельными функциональными подразделениями.

Графическое изображение системы управления персоналом Кировского детского дома с входящими в ее состав подсистемами показано на рисунке 1.6 [27, c. 132].

Рисунок 1.6 – Состав подсистем СУП

Подсистема общего линейного руководства осуществляет как управление организацией в целом, так и управление отдельными ее функциональными подразделениями. Функции этой подсистемы в БСУСО «Кировский детский дом-интернат» выполняют: директор учреждения в части управления учреждением в целом, его заместители по медицинской части и хозяйственной части, руководители структурных подразделений в части управления отдельными функциональными подразделениями.

В контексте ВКР, автор останавливается на характеристики функциональной подсистемы планирования и маркетинга персонала, которая осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом детского дома, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Анализ системы управления персоналом Кировского детского дома показал, что данная подсистема в своем функционировании интегрирована с подсистемой найма и учета персонала, которая организует поиск персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [27, c. 132-136].

В практике управления персоналом Кировского детского дома происходит объединение подсистемы планирования и маркетинга персонала с подсистемой найма и учета в единую подсистему подбора персонала. Графическое изображение подсистемы подбора персонала представлено на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 – Состав подсистемы подбора персонала

Планирование потребности в кадрах осуществляется отделом кадров, для медицинского блока исходя из количества проживающих в интернате детей-инвалидов на основании санитарно-эпидемиологических правил и норм (СанПиН 2.1.2.2564-09), для остальных структурных подразделений исходя из расчета фактического объем работ. По итогам оценки существующего объема работ с учетом специфики ее выполнения, составляется перечень востребованных должностей и регламентирующие работу документы – должностные инструкции, по средствам которых сотрудник отчетливо понимает свою роль в компании, свои права, полномочия и должностные обязанности. Документом, отражающим состав организационных подразделений, перечень востребованных должностей и количество фактически требуемых сотрудников является штатное расписание, составляемое в начале года и утверждаемое Министерством труда и социального развития. Корректировка потребности в персонале осуществляется каждый месяц и доводится до сведения Министерства труда и социального развития в виде приложения к штатному расписанию.

Следующим шагом в подборе персонала является определение требований к кандидату или составление модели рабочего места. Модель рабочего места представляет собой формализованное описание количественных и качественных характеристик, которыми должен обладать потенциальный работник. В практической детальности кадровой службы Кировского детского дома используется упрощенная модель описания рабочего места поверхностно оценивающая личные качества работника, его уровень работоспособности, психологические особенности. Большим недостатком в функционировании данной подсистемы, по мнению автора, является отсутствие разработанного портрета компетенций работников детского дома. Требования к директору интерната прописаны в трудовом договоре, составленном Министерством труда и социального развития. Требования к заместителям директора и начальникам структурных подразделений определяются директором учреждения совместно с отделом кадров и отражаются в издаваемых отделом кадров положениях. В число требований, как правило, входит наличие у кандидата высшего образования и опыта работы не менее пяти лет в должности не ниже начальника структурного подразделения соответствующего профиля. Требования касаются и личных качеств, профессиональных знаний и умений которыми должен обладать сотрудник. Общие требования к сотрудникам не ключевых должностей носят весьма упрощенный характер и представляют собой разработанные отделом кадров сводные таблицы с необходимыми для кандидатов требованиями к уровню квалификации и опыту работы сотрудника. Особенное внимание уделяется определению требований к работникам, работа которых предполагает лечебное, психологическое, обучающее и иное социальное воздействие на проживающих в интернате детей. Требования к таким кандидатам включают в себя наличие определенного уровня профессиональных знаний и умений, выдвигается ряд требований к психологии личности, уровню его работоспособности. Важную роль играют личные качества, в том числе коммуникабельность, сдержанность. [27, 74-82]

Обоснование источников набора, предполагает определение рациональных источников привлечения сотрудников на вакантные должности. При поиске кандидатов на вакантные должности отделом кадров задействуется два альтернативных источника: внутренние резервы и внешняя среда.

Сотрудники отдела кадров Кировского детского дома рассматривают внутренние источники набора более предпочтительными по следующим причинам:

являются менее рискованными. Их можно рассмотреть как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы его уже хорошо узнали;
позволяют решить проблему в относительно короткие сроки;
обходятся дешевле, прием работника со стороны.

Внешние источники набора используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации. Как правило, такие ситуации возникают при возникновении потребности в высококвалифицированном специалисте, например психологе, враче, методисте, учителе. Как правило при приеме работника со стороны адаптация к работе на новом месте занимает больше времени, чем для тех кто работает в данной организации.

Привлечение кандидатов из внутреннего резерва осуществляется путем непосредственного доведения информации сотрудниками отдела кадров до потенциального кандидата. В случае готовности сотрудника приступить к выполнению новых трудовых функций, работник либо совмещает их с ранее выполняемыми трудовыми обязанностями, в таком случае имеет место совместительство работ, либо передвигается на новое рабочее место в горизонтальном или вертикальном направлении, в таком случае можно говорить о карьерном росте или функциональном передвижении соответственно. При заполнении вакансий работниками со стороны основными источниками привлечения служат:

местные газеты – «Хочу работать», «Работа сегодня»;

телевиденье – бегущая строка телеканала АКМЭ;

образовательные учреждения поставщики трудовых ресурсов;

государственная служба занятости.

После того, как сформулированы критерии и определенны возможные кандидатуры для замещения вакансий, сотрудники отдела кадра приступают к непосредственному отбору кандидатов. Процесс отбора состоит из двух последовательных стадий – стадии предварительного отбора персонала и стадии отбора из заинтересовавших кандидатов. Графическое изображение стадии предварительного отбора претендентов изображено на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 – Принятие решений на стадии предварительного отбора претендентов

Отбор кандидатов на не управленческие должности и должности, не предполагающие наличие высокого уровня квалификации, специальных знаний и умений, осуществляется по упрощенной схеме на стадии предварительного отбора. К числу рабочих мест с упрощенным отбором кандидатов можно отнести рабочие места хозяйственной службы в том числе – подсобных работников, грузчиков, кладовщиков, сторожей, уборщиков производственных помещений, столяров, водителей, дворников, парикмахеров, вахтеров, машинистов, трактористов, мойщиков посуды, техников. Сотрудники службы питания и часть сотрудников медицинского блока в том числе санитарки, уборщицы, медсестры так же проходят отбор по упрощенной схеме. Заполнение вакансий предусматривающих наличие у кандидата особенных знаний, умений, высокого уровня квалификации осуществляется путем отбора из заинтересовавших кандидатов наиболее подходящих специалистов. Схематично процесс отбора персонала на ключевые должности изображен на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 – Процесс отбора персонала

Сбор документов. Фактически процесс отбора начинает сотрудник кадровой службы, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия. На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно состоит из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с начальником отдела кадров детского дома, в случае если замещаемая должность весьма значима для учреждения.

Анализ документов. В исключительных случаях, в процедуру отбора включается проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме и личном деле. Для этого сотрудник отдела кадров связывается со службой персонала последнего места работы кандидата с целью уточнения имеющейся информации.

Процедура проведения собеседования. После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатом, сотрудники отдела кадров проводят с ним интервью. Первичное интервью предполагает получение от кандидата следующих блоков информации:

жизненный путь, автобиографические данные;

общеобразовательный уровень;

практический опыт;

характеристика последнего места работы;

получаемое вознаграждение;

индивидуальные характеристики.

Процедура определения профессиональной пригодности представляет собой интервью, которое проводит руководитель отдела кадров. По структуре оно аналогично тому, которое проводит ответственный за набор персонала сотрудник, но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение кандидата работать с детьми. На данном этапе отбора проводится психологическое и профессиональное тестирование потенциального работника. Замещение большинства вакансий входящих в состав структурных подразделений медицинского блока, а так же вакансии службы питания требуют обязательного медицинского освидетельствования. Для Кировского детского дома-интерната, имеющего собственное ведомственное медицинское отделение, процедура профилактического медицинского осмотра является обычной частью процедуры отбора новых работников.

Решение о найме принимается на основе анализа результатов отбора, что предполагает сравнении возможностей кандидата с предъявляемыми требованиями в которые входят характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника.

Предложение занять рабочее место поступает кандидату, прошедшему процедуру отбора и оформляется трудовым договором, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности, подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда и социальные гарантии согласно действующему законодательству. При принятии сотрудников на управленческие должности и должности имеющие особое значение в работе учреждения, заключается срочный трудовой договор на срок до пяти лет.

Ускорение процесса адаптации сотрудника на новом рабочем месте предполагает проведение отделом кадров следующих процедур:

знакомство нового сотрудника с коллегами;

экскурсия по учреждению;

ознакомление с рабочим местом;

первая адаптационная беседа;

определение наставника;

беседа с наставником, разъяснение плана вхождения в должность;

подготовка папки новичка.

Управление функциональными подсистемами СУП осуществляет отдел кадров, директор и другие входящие в состав организации отделы. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно директору учреждения. Согласно внутренним нормативно-правовым документам, работники отдела кадров должны знать трудовое законодательство, организацию кадрового делопроизводства, порядок оформления ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением, порядок составления установленной отчетности, структуру и штаты учреждения, положения о работе профессиональных комиссий, правила ведения и хранения трудовых книжек, правила и нормы охраны труда, производственной санитарии противопожарной защиты. На основе проведенного анализа, автор выделил основные задачи функционирования отдела кадров:

комплектование организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями детского дома;
контроль за соблюдение работниками законов и иных нормативно правовых актов;
подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;
информирование и консультирование работников по вопросам трудового права;
создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;
организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации сотрудников;
ведение и хранение документации, связанной с кадрами и их движением;
обеспечение прав, льгот и гарантий работников учреждения.

В соответствии с возложенными задачами отдел кадров выполняет следующие функции:

формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении;
оформление, ведение и исполнение документов согласно регламента документационного обеспечения кадровой работы министерства труда и социального развития Омской области;
организация проведения аттестации работников, ее методическое и информационное обеспечение;
оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, приказами директора;
учет личного состава учреждения;
выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;
хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам;
осуществление мероприятий по стимулированию и мотивации сотрудников;
разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Для выполнения своих функции, отдел кадров взаимодействует со структурными подразделениями – по вопросам соблюдения трудового законодательства, выполнения поручений директора. В частном порядке, отдел кадров взаимодействует с работниками учреждения, бухгалтерами и юрист консулами для получения справок, информации, сведений и статистических данных касающихся особенностей функционирования Кировского детского дома.

1.5 Аналитическое резюме

БСУСО «Кировский детский дом-интернат» является некоммерческой организацией специализирующейся на предоставлении в стационарных условиях социальных услуг умственно отсталым детям, нуждающимся в постоянном постороннем уходе. В настоящее время, интернат представляет собой автономный, полностью благоустроенный комплекс, рассчитанный на 325 детей в возрасте от 4 до 18 лет, страдающих нервно-психическими заболеваниями, получают медико-социальную, психолого-социальную и социально педагогическую помощь, обучение и уход. Детский дом включает в себя 19 объектов недвижимого имущества общей площадью 10 396,2 кв.м., расположенных на территории в 102 892 кв.м. При законодательно установленном нормативе в 6 кв.м. спальной площади на человека, фактическое спальное пространство составляет 4,85 кв.м. на человека, таким образом, соблюдение норматива спальной площади составляет 81%.

По итогам на 01.01.2010, на балансе организации числится активов на общую сумму 100 475 547 руб., в том числе строений на сумму 49 055 328 руб. Финансирование детского дома осуществляется на 95% из средств бюджета Омской области и на 5 % из денежных средств полученных от приносящей доход деятельности, что говорит о полной его зависимости от органов местной исполнительной власти и выбранных ими приоритетов развития.

По итогам на декабрь 2009 года, годовой прирост финансовых поступлений на счета детского дома от органа местной исполнительной власти в лице Министерства труда и социального развития составил 5,6%, в то время как количество подопечных увеличилось на 3%. Увеличение объема финансирования на 5,6% в год при уровне инфляции в 11% в совокупности с увеличением количества подопечных свидетельствует о негативной тенденции снижения реального объема финансирования, что в дальнейшем может проявится в ухудшении качества жизни проживающих в интернате детей и в снижении темпов развития учреждения.

По результатам анализ внутренней среды детского дома были сделаны выводы о рациональности внедрения в организационную структуру интерната отдела, отвечающего за разработку вопросов маркетинга и PR. С целью минимизации издержек, альтернативой новому структурному подразделению может выступить сотрудник, прикрепленный к планово-экономическому отделу, в компетенцию которого входят вопросы привлечения внимания к учреждению потенциальных инвесторов и общественности в целом. Анализ организационного среза внутренней среды выявил проблемы в части технологии оказания услуг по реабилитации детей-инвалидов. Реабилитация и обучение детей проводится по устаревшим стандартам ЦИЭТИН РСФСР 1968 – 1988 годов. На сегодняшний день, благодаря прорыву в области науки и медицины в трудах отечественных и западных ученых сформулировано множество методик лечения и реабилитации детей с глубокими психическими расстройствами. Автором рекомендуется внедрение передовые методики лечения и адаптации, взамен существующим.

В основу функционирования БСУСО «Кировский детский дом-интернат» положен линейно-функциональный тип организационной структуры с многочисленными вертикальными и горизонтальными внутриорганизационными связями. Для организации характерен бюрократический тип управления не предусматривающий участия сотрудников в процессе принятия текущих решений, что, по мнению автора зачастую приводит к снижению эффективности и оперативности решения текущих задач. Высокий уровень взаимозависимости элементов организации свидетельствует о высоком уровне интеграции частей организации, об их взаимодополняемости друг другом. Для детского дома как для крупной некоммерческой организации с численностью работников более 300 человек характерен широкий масштаб управляемости.

Высшим органом управления детского дома-интерната, является совет учредителей в лице Министерства труда и социального развития Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области. МТИСР осуществляет разработку стратегии детского дома, детализирует ее и доводит до директора учреждения в виде задач отраженных в Государственном задании. Тактическое управление детским домом-интернатом осуществляется директор учреждения, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Министерством труда и социального развития. Директор самостоятельно решает вопросы деятельности учреждения в рамках своих компетенций, является единоличным исполнительным органом учреждения, действует на основе единоначалия. Директор назначает двух заместителей и разрабатывает положения организационного характера, касающиеся работы структурных подразделений. В решении вопросов оперативного управления уставом учреждения предусмотрено участие трудового коллектива. Основными структурными подразделениями управленческого блока являются: отдел кадров, бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, юридический отдел, планово-экономический отдел, информационно-технический отдел. В целях обеспечения требований безопасности в структуре организации выделена должность инженера по охране труда.

В ходе анализа СУП, автором была выделена подсистема общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем. При анализе подсистемы планирования и маркетинга и подсистемы найма и учета автор выявил следующие недостатки: отсутствие в процедуре набора четких требований к кандидатам, претендующим на вакантную должность, а так же отсутствие методики оценки эффективности работы сотрудников. Для устранения отмеченных недостатков, рекомендуется:

разработать портрет компетенций работников, для найма на работу в детский дом;
разработать и внедрить методику аттестации персонала, состоящую из двух этапов:

Этап 1. Оценка труда – имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

Этап 2. Оценка персонала – имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

2 Процесс разработки проекта детского дома

2.1 Технико-экономическое обоснование проекта

Начальным этапом процесса разработки проекта является составление и утверждение технико-экономического обоснования проекта, отражающего основные цели заказчика и требуемые на их осуществление объемы инвестиций. Основные положения ТЭО заносятся в Декларацию о намерениях и направляются в местный орган государственного самоуправления, обладающий правом изъятия и предоставления земельных участков – Министерство имущественных отношений города Омска. В дальнейшем технико-экономическое обоснование проекта служит базой и отправной точкой для разработки бизнес плана по созданию детского дома-интерната. Автором предлагается рассмотрение основных пунктов ТЭО, принципиально важных для включения в Декларацию о намерениях[42, c.18].

Исходные данные и условия.

Основанием для разработки технико-экономического обоснования инвестиций, выступает строительство объекта, представляющего собой автономный комплекс, создаваемый с целью оказания услуг детям-инвалидам в возрасте от 4 до 18 лет. Основной целью инвестирования, является создание объекта социальной направленности, функционирующего на основе принципа автономности, и предполагающего предоставление проживающем в интернате детям комфортных для активного развития и ускоренной адаптации условий жизни. Появление в городе подобного социального объекта будет способствовать улучшению его социальной обстановки, сокращению уровня детской преступности, привлечению внимания к проблеме детской заболеваемости и сиротства. В целях ускорения интеграции детей в общество и облегчения процесса взаимодействия учреждения с внешними контрагентами, строительство интерната планируется в черте города, в неделовой его части.

Принцип автономности предполагает предоставление детям по месту жительства следующих услуг:

организация питания детей и сотрудников детского дома. Для этих целей в здании административного комплекса планируется размещение столовой на 50 посадочных мест;
предоставление услуг парикмахерской, бани, прачечной. В целях экономии издержек на строительство и обеспечения максимального удобства использования, места осуществления процедур планируются в помещении хозяйственного корпуса, технически входящего в состав административного здания;
оказание услуг по обследованию, профилактике, лечению детей с возможностью частичного обслуживания работников детского дома. Медицинский блок представляет собой обособленное, одноэтажное здание с расположенными на его территории специализированными медицинскими кабинетами, палатой для больных, боксами для больных с инфекционными заболеваниями;
услуг по организации досуга. В привлечения детей к здоровому образу жизни, на территории комплекса планируется спортивный комплекс, предполагающий наличие разнонаправленных секций для детей, бассейна. В здании административного корпуса отводится место по зал для проведения торжеств, культурно-массовых мероприятий. На территории комплекса размещается три игровых площадки для детей разных возрастных групп;
оказание услуг воспитательного и обучающего характера. Для создания простейших трудовых навыков и облегчения дальнейшей социальной интеграции детей в общество на территории планируется создание мастерской, представляющей обособленное строение с наличием четырех специально оборудованных помещений. В целях реализация полноценного процесса обучения в здании административного корпуса оборудуется шесть школьных кабинетов и библиотека. Занятия учеников проводятся внутри интерната, штатными педагогами по разработанной учреждением программе, учитывающей рекомендации врачей-психологов, психиатров, социальных работников;
организация услуг охраны комплекса и проживающих детей предполагает строительство проходного охранного пункта перед въездом на территорию комплекса и создание служебного помещения для дежурных и охранников внутри административного комплекса.

В общих чертах, объект финансирования представляет собой расположенный в черте города земельный участок площадью 9 гектаров с расположенными на нем объектами недвижимости, в том числе: административный корпус, мастерская, спортивный комплекс, медицинский корпус, детские площадки, управленческий корпус, проходная, склад, гараж.

Рынок и потенциал учреждения. Согласно информации, предоставленной департаментом образования администрации города Омска, в 2009 году без родительской опеки остались более 600 подростков, в том числе 45 умственно отсталых детей. Количество брошенных детей в Омской области как, и в целом по России растет с каждым годом. В среднем, ежегодный прирост количества детей сирот по России составляет – 16%. По результатам анализа детских домов-интернатов для умственно отсталых детей города Омска усредненный процент соблюдения норматива спальной площади установленный санитарными правилами и нормами равен 81%, норматив обеспечения обслуживающим персоналом выполнятся на 83% что говорит о фактическом переполнении интернатов практически на 20% [31]. Предлагаемый проект рассчитывается на 100 мест. При разработке проекта учитывается опыт работы Кировского детского дома-интерната, санитарные правила и нормы СаНПин № 2.1.2.2564-09, рекомендации государственных органов.

Обеспечение проекта ресурсами.

Рассматриваемый проект планируется как некоммерческая организация, не ставящая своей целью извлечение прибыли, по этой причине, реализация проекта предполагает его финансирование из средств бюджета Омской области, федерального бюджета с привлечением финансовых ресурсов от частных коммерческих структур, как на постоянной основе, так и единовременными целевыми поступлениями. Все задействованные в процессе реализации ресурсы условно можно разделить на две категории: ресурсы используемые в процессе реализации проекта строительства и оснащения комплекса, вплоть до момента его сдачи и ресурсы необходимые для поддержания нормального функционирования учреждения. В контексте ТЭО автором рассмотрена потребность в ресурсах, необходимых для сдачи объекта в эксплуатацию. Указанная стадия внедрения проекта условно разбита на два этапа: реализация строительной части и материально-техническое оснащение объектов недвижимости, их введение в эксплуатацию.

Реализации строительной части является начальной стадией внедрения проекта и подразумевает осуществление последовательности следующих этапов:

проектирование объектов строительства. На данном этапе заключается договор на проектирование. Проектной организацией разрабатываются строительные чертежи и спецификации, определяются объемы работ и составляется ориентировочная сметная документация. Разработанная техническая документация согласуется с министерством имущественных отношений Омской области и бюро технической инвентаризации. Завершается данный этап проведением открытого либо закрытого тендера, с победителем которого заключается договор генерального подряда. Генеральный подрядчик осуществляет функции по управлению договорами, составлению смет, и управлению строительно-монтажными работами на объекте от начала до конца. Генеральный подрядчик привлекает субподрядчиков для выполнения специальных работ по прокладке внутренних сетей;
проведение подготовительных работ, включающих в себя подготовку проектно-сметной документации, размещение заказов на первоочередные поставки оборудования, выполнение работы по подготовке строительной площадки к строительству на ней объектов, в том числе ограждение ее забором. На этом этапе выполняют работы по возведению временных зданий и сооружений и устройству приспособлений, необходимых для производства работ при сооружении объекта;
проведение строительных работ, осуществляется в три этапа: подземный, включающий земляные работы и устройство фундамента; надземный – каменная кладка, монтаж сборных элементов, устройство кровли; отделочный и специальный – штукатурные, малярные, сантехнические, электромонтажные работы, устройство полов. Данный этап является самым продолжительным и затратным;
сооружение внешних сетей, представляющее собой закладку бетонных конструкций по которым к объектам недвижимости подводятся все жизненно необходимых коммуникаций – водопровод и газопровод, отопление и канализация, а так же ливневая канализация и энергоснабжение;
благоустройство территорий заключается в проведении целого комплекса мероприятий, направленных не только на придание территории эстетически привлекательного внешнего вида в плане ландшафтного дизайна, но и на приведение участка в соответствие с действующими санитарно-гигиеническими нормами, улучшение его экологии [42. c.24-33].

Планируемая потребность финансовых ресурсов на стадии строительства отраженна в бюджете инвестиционных расходов в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Бюджет инвестиционных расходов на строительство

Бюджет инвестиционных расходов, тыс. руб.	1 кв. 1 года	2 кв. 1 года	3 кв. 1 года	4 кв. 1 года	1 кв. 2 года	2 кв. 2 года	3 кв. 2 года	4 кв. 2 года
Бюджет до строительных работ в т.ч:	300	2 100	-	-	-	-	-	-
Расходы на проектирование	300	200	-	-	-	-	-	-
Расходы на подготовительные работы	-	1 900	-	-	-	-	-	-
Бюджет строительных работ в т.ч:	-	2 800	6 500	8 800	11 300	11 200	7 600	3 500
Расходы на строительство	-		6 000	8 800	11 300	11 200	7 600	3 500
Расходы на внешние сети	-	2 800	500	-	-	-	-	-
Бюджет прочих расходов в т.ч:	-	350	280	280	300	400	600	800
Расходы на благоустройство территории	-	-	-	-	-	300	500	700
Непредвиденные расходы	-	250	280	280	200	200	200	100
Бюджет затрат на организацию и управление в т.ч:	-	50	80	85	95	85	85	80
Авторский надзор	-	15	20	20	25	15	15	15
Управление проектом	-	35	60	65	70	70	70	65
Итого валовые расходы с НДС	300	5 200	6 860	9 165	11 595	11 785	8 385	4 380
Итого бюджет инвестиционных расходов на строительство	57 670

По завершению этапа строительных работ, начинается техническое оснащение объектов недвижимости. При расчете необходимого количества и качества вводимых технических средств и инвентаря, автор руководствуется санитарными правилами и нормами СаНПин № 2.1.2.2564-09, рекомендациями государственных органов. По данным раздела основные технических решений ТЭО, составлена сводная смета затрат по материально-техническому оснащению объектов недвижимости, представленная в Приложении А [36]. Обобщающие данные по расходам приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Калькуляция затрат по оснащению объектов недвижимости

Объект	Сумма затрат по оснащению объектов, тыс.руб.
1. Административный корпус	3 477,6
2. Медицинский корпус	2 481,1
3. Мастерская	882,9
4. Контора	241,1
5. Спортивный комплекс	1 036,6
6. Проходная	132,7
7. Склад	44,1
8. Гараж	3 916,2
9. Детские площадки	220
Итого	12 432,3

В расчете затрат необходимых для ввода объектов недвижимости в эксплуатацию, учитывается среднерыночные на 2 квартал 2010 г. цены г. Омска.

По итогам расчета стоимости строительной части проекта и затрат по оснащению объектов недвижимости материально-технической базой, общая инвестиционная стоимость проекта равна – 70 102,3 тыс.руб.

Место размещения учреждения.

В целях оптимизации процессов взаимодействия детского дома с внешними контрагентами, а так же с целью ускорения процесса интеграции детей в общество, размещение детского дома-интерната планируется в черте горда Омска. Оптимальным, с точки зрения автора, местом, отвечающим требованиям экологии и развитости инфраструктуры является Кировский административный округ. По данным администрации города Омска, свободный от застройки и подходящий под проект участок в КАО имеется по адресу ул. Волгоградская, в районе пересечения с ул. Дергачева и представляет собой земельный участок площадью 2000 кв.км с элементами естественных насаждений. Для обеспечения комфортных условий проживания, комплекс отдаляется от оживленной дороги на 250 метров к северу. Фотография местности с ориентировочным расположением комплекса детского дома отраженна в Приложении Б.

Основные строительные решения.

Реализация проекта предполагает строительство восьми объектов недвижимости и двух игровых площадок. Этапом, предшествующим началу строительства является этап проектирования, основная задача которого заключается в разработке и утверждении технической документации объектов строительства с органами государственной власти.

Планируемые площади объектов и оценка стоимости затрат приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Характеристика объектов строительства

№	Объект недвижимости	Общая площадь, кв.м.	Расчетная площадь, кв.м.	Сумма затрат на строительство, тыс. руб.
1	Административный комплекс	2 980	2 577,5	31 144
2	Спортивный комплекс	1 280	1 112	12 085
3	Медицинский корпус	367,5	324,5	4 317
4	Мастерская	248,7	215	3 385
5	Контора	160	139,2	3 225
6	Проходная	45	38	390
7	Склад	160	148	330
8	Гараж	375	347	389
	Итого	5 616,2	4 875,2	56 610

Административный корпус представляет собой самый крупный и инвестиционно затратный строительный объект, имеющий ключевое значение в работе учреждения. Функционирование административного корпуса предполагает предоставление детям-сиротам услуг проживания, питания, бани и парикмахерской, прачечной, организации досуга и обучения. Для оказания необходимых услуг, на территории административного корпуса планируются следующие функциональные участки, расчет площадей которых осуществляется согласно санитарным правилам и нормам СаНПин № 2.1.2.2564-09 и рекомендациям государственных органов РФ:

спальная зона – 787,5 кв.м.;

игровая зона – 250 кв.м.;

библиотека – 95 кв.м.;

учебные классы – 180 кв.м.;

столова – 300 кв.м.;

прачечная – 105 кв.м.;

санузел мужской включая душевую – 70 кв.м.;

санузел женский включая душевую – 80 кв.м.;

парикмахерская – 50 кв.м.;

актовый зал – 300 кв.м.;

служебные помещения – 140 кв.м.

коридор – 220 кв.м.

Этажность здания – 1, подвал отсутствует, расчетная площадь корпуса – 2577,5 кв.м., общая площадь – 2980 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Согласно СаНПин № 2.1.2.2564-09, норматив спальной площади на одного ребенка составляет 6 кв.м., предусмотренная проектом площадь – 7,87 кв.м. Отведенная под спальную зону площадь, разделена на 10 комнат одинаковой площади. Размер комнаты 5,2 х 7,6 метров, площадь – 39,52 кв.м. Мужская и женская спальная зона пространственно разделены.

Игровая зона представлена помещениями трех типов:

комната для детей в возрасте от 4 до 7 лет. Размер комнаты – 5 х 10 метров, площадь – 50 кв.м.;
комната развития. Размер 8 х 10 метров, площадь 80 кв.м.;
общая игровая комната. Размер 10 х 12 метров, площадь – 120 кв.м.

Библиотека и учебные классы пространственно отделены от других функциональных зон для обеспечения эффективного процесса обучения. Размеры библиотеки – 12 х 7,91 метров, площадь – 95 кв.м. Количество учебных классов – 6, размер каждого – 5 х 6 метров, суммарная площадь – 180 кв.м.

Пространство отводимое под столовую разделено на два участка –производственный и обеденный. Площадь производственного участка – 180 кв.м., обеденного – 120 кв.м.

Актовый зал планируется как пристройка к административному корпусу с увеличенной высотой потолков. Размер помещения – 15 х 20 метров, высота – 6 метров.

Прочие функциональные зоны проектных особенностей не имеют.

Спортивный комплекс как объект строительства представляет собой отдельно стоящее здание, площадью 1280 кв.м., которое включает в себя:

универсальный игровой зал – 242 кв.м.;

бассейн – 125 кв.м.;

тренажерный зал – 115 кв. м.;

зал ЛФК – 120 кв.м.;

гардероб – 15 кв. м.;

раздевалка женская – 20 кв. м.;

раздевалка женская – 20 кв.м.;

тренерская комната – 21 кв.м.;

санузел мужской с душевой – 16 кв.м.;

санузел женский с душевой – 16 кв.м.;

складское помещение – 34 кв.м.;

служебные помещения – 35 кв.м.;

коридор – 35 кв.м.

Этажность здания – 1, высота потолка – 5 метров, расчетная площадь корпуса – 1 112 кв.м., общая площадь – 850 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Мастерская представляет собой помещение с четырьмя классами для занятий размером 7х6, двумя подсобными помещениями площадью 17 кв.м, кабинетом площадью 10 кв.м, санузлом площадью 10 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Медицинский корпус планируется с учетом помещений: девять медицинских кабинетов общей площадью 126 кв.м., палата для больных – 75 кв.м., карантинная зона – 22 кв.м., санузел – 15 кв.м. хозяйственные и технические помещения – 68 кв.м, коридор – 34 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Контора планируется как здание с 6 кабинетами общей площадью 96,2 кв.м, залом для переговоров площадью 25 кв.м., санузлом – 8 кв.м., хозяйственным помещением – 10 кв.м., коридором – 22 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Проходная, склад и гараж проектируются как отапливаемые помещения без внутренних разграничений. Техническое описание зданий приведено в Приложении В.

Завершающей стадией строительства является благоустройство территории и создание детских площадок. В рамках осуществления благоустройства предполагается посадка многолетних растительных насаждений, озеленение территории, установка скамеек, веранд. На территории комплекса планируется детская игровая площадка, оборудованная спортивными и развивающими тренажерами, площадью 200 кв.м. и поле для групповых видов спорта площадью 1012,5 кв.м.

Основные технические решения.

Ввод объектов строительства в эксплуатацию предполагает их оснащение всем необходимым для нормального функционирования оборудованием. На основании рекомендаций государственных органов, а так же санитарных правил и норм проведена калькуляция необходимых для оснащения комплекса инвестиционных расходов. Все расходы сгруппированы по статьям и представлены в Приложении А. С целью учета фактора времени, таблица дополнена информацией о сроках поставки необходимого оборудования.

Организация транспортировки крупногабаритного и тяжеловесного оборудования осуществляется и оплачивается генеральным подрядчиком и поставщиками.

Негативного воздействия на окружающую среду учреждение не оказывает.

График сроков осуществления проекта представлен на рисунке 2.1.

Сроки реализации проекта	1 год	2 год	3 год
	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв.	2кв.
Проектирование
Подготовительные работы
Внешние инженерные сети
Строительно-монтажные работы
Благоустройство территории
Материально-техническое оснащение
Запуск оборудования
Ввод в эксплуатацию

Рисунок 2.1 – График осуществления проекта

Таким образом, срок реализации проекта с момента начала проектных работ до ввода объектов в эксплуатацию составляет 2,5 года, общая инвестиционная стоимость проекта равна – 70 102,3 тыс.руб.

2.2 Организационно-технологическая модель проекта детского дома

Предлагаемый автором проект на стадии разработки и строительства может рассматриваться как совокупность взаимосвязанных задач, от эффективности организации которых зависит конечный результат реализации проекта. Важным этапом в разработке проекта является систематизация поставленных в рамках проекта задач и формирование организационно-технологической модели проекта. Если ТЭО отвечает на вопрос – что создается в рамках проекта и какого объема инвестиции на это требуется, то организационно-технологическая модель определяет организацию и порядок выполнения работ по разработке и строительству проекта.

Создание организационно-технологической модели включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Разработка эскиза проекта.

Этап 2. Формирование организационной структуры разработки проекта.

Этап 3. Формирование организационной структуры управления проектом.

Этап 1. Разработка эскиза проекта. Эскиз проекта представляет собой схематично отображенный план расположения объектов строительства. Цель разработки эскиза проекта – оптимальное размещение объектов с учетом требований строительных норм и правил (СНиП) и санитарных правил и норм (СанПиН). Выполнение чертежа осуществляется с учетом требований ГОСТа. Разработанный автором эскиз проекта представлен в Приложении Г.

Этап 2. Формирование организационной структуры разработки проекта. Существует большое разнообразие организационных форм разработки проекта в зависимости, во-первых, от того, кто выступает в роли менеджера проекта и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников [39, c. 84-87].

Каждый проект характеризуется свойственными только ему целями и параметрами (сроками, объемом и т.п.). Поэтому при разработки проектов могут быть выделены не только самые разнообразные процедуры, но и назначены самые различные исполнители, то есть каждому проекту, соответствует своя специфичная организация.

По мнению автора, специфики проекта детского дома в большей степени соответствует организационная структура разрабатываемая в рамках концепции «основной системы» по следующим причинам:

наличие особенностей в предоставлении услуг детям-инвалидам и высокая рыночная динамика последних лет не позволяют определить предельные расходы по проектированию и строительству объектов. В рамках концепции «основной системы» запланированные расходы могут корректироваться в процессе осуществления плана;
снятие ответственности с менеджера проекта обеспечивают в его действиях объективность;
концепция в наибольшей мере отражает сущность проекта детского дома, так как она не связанна с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.

Разработанная автором в рамках концепции «основной системы» организационная структура разработки проекта детского дома изображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Организационная структура разработки проекта

В предложенной автором организационной структуре разработки проекта, менеджер выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком в лице Министерства труда и социального развития.

При разработке проекта обязанности участников распределяются следующим образом:

Заказчик:

определяет масштабы проекта;
заключает контракты с менеджером проекта, архитектором, инженером, поставщиками, генеральным подрядчиком;
управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Менеджер проекта в лице сотрудника фирмы исполнителя:

отвечает за координацию и управление всем ходом разработки проекта, включая анализ концептуальных и проектных решений, строительно-технической документации, собственно управление строительством. Менеджер по желанию заказчика вносит изменения в проектные решения, оптимизирует поставки материально-технических ресурсов, в исключительных случаях, по просьбе подрядчика способствует увеличению инвестиций;
в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Фирма исполнитель в лице «Горстройпроекта»:

разрабатывает проект строительства;
разрабатывает и согласует с Министерством имущественных отношений и БТИ техническую документацию;
уточняет сметную документацию разработанную в рамках ТЭО.

Менеджер по надзору за разработкой проекта в лице сотрудника консультативной фирмы:

осуществляет стороннее наблюдение за ходом разработки проекта и консультирует менеджера проекта при принятии решений;
отражает интересы заказчика.

Этап 3. Формирование организационной структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на разных ступенях системы. Формирование организационной структуры управления предполагает разработку организационной формы управления проектом и формирование на основе нее команды по управлению проекта.

Организационная форма проекта – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса. Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. С точки зрения автора, наиболее эффективной организационной формой проекта детского дома является проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих реализацию проекта, рассматривается не с позиции установившейся иерархии подчинения, а с позиции достижения конечной цели [11, c. 415-428]/

Проектное управление подразумевает совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объектов в указанный срок, в предел запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Выбор системы проектного управления обусловлен получаемыми от ее использования преимуществами, которые проявляются в:

сокращении сроков выполнения проекта;
повышении оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;
увязки программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;
экономии ресурсов, а так же более объективной оценки деятельности отдельных специалистов.

Разработанная автором структура проектного управления применительно к проекту детского дома, изображена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура управления проектом детского дома

Ключевым звеном управления является менеджер проекта, назначаемый на должность заказчиком в лице МТИСР и представляет его интересы на протяжение всего периода реализации проекта. Менеджер проекта с одной стороны является представителем подрядчика у заказчика, с другой стороны внутри организации, создаваемой для работы над проектом, он представляет заказчика у подрядчика. Менеджер проекта является ведущим членом группы, он делегирует полномочия членам команды по управлению проектом, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение. Основными функциями менеджера проекта являются:

оказание консультационной помощи заказчику;
выбор проектировщиков и подрядчиков;
организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
подготовка документов для заключения контрактов;
оформление договора на поставку материалов;
контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
ввод объектов в эксплуатацию.

Учитывая вышесказанное, автор делает вывод, о том что назначаемый на должность менеджер проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

По причине соответствия всем вышеперечисленным требованиям, оптимальной кандидатурой на должность менеджера проекта, по мнению автора, является представитель фирмы проектировщика. Анализ проектных институтов г. Омска показал, что наиболее квалифицированной и способной учесть все особенности проекта является фирма «Горстройпроект».

Учитывая уровень квалификации и отношение к социально направленным проектам, при выборе генерального подрядчика проекта предпочтение отдается научно-производственному объединению «Мостовик». Выбор субподрядных организаций осуществляющих специальные работы проводится на конкурсной основе путем объявления тендера. При этом, тендер проводится генеральным подрядчиком в лице НПО «Мостовик». Утверждение субподрядных организаций происходит по согласованию с менеджером проекта, который в свою очередь согласует решение с заказчиком в лице МТИСР.

Для решения конкретных задач в предложенной структуре создается команда, осуществляющая текущее управление в соответствии с указаниями менеджера проекта. Команда управления подбирается менеджером проекта и является связующим звеном между ним и непосредственными исполнителями. Формирование команды проекта осуществляется менеджером из представителей организации генерального подрядчика и привлекаемых членов команды. При этом, привлекаемые члены команды могут координировать и контролировать работу членов команды подрядчика на протяжении всего периода реализации проекта. Структура команды управления проектом изображена на рисунке 2.4[11, c. 381].

Рисунок 2.4 – Структура команды управления проектом детского дома

В предложенной структуре команды управления, менеджер делегирует свои полномочия членам команды:

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Круг его обязанностей:

определение объема работ и сроков их выполнения;
установление взаимосвязи между элементами проекта;
обеспечение планирования;
контроль соблюдения бюджета проекта (особенно затрат на рабочую силу и материалы);
обеспечение необходимого качества работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований проекта: для проектировщика – по подготовке проектной документации, для поставщиков – по изготовлению и доставке оборудования и материалов, для подрядчика – по созданию и вводу в действие объектов;
налаживание связи между всеми участниками проекта, проведение встреч с поставщиками.

При реализации проекта детского дома, инженер-координатор должен не реже одного раза в неделю посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством.

На менеджера по проектированию возлагается ответственность за выполнение работ по инженерному проектированию. В рамках предлагаемого проекта он выполняет следующие функции:

контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта;
участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ, с тем чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;
подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;
проверяет ход выполнения работ в соответствии с из последовательностью оп приоритетам;
согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте.

Группа управления строительно-монтажными работами отвечает за все виды работ выполняемые на строительной площадке. Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на начальном этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления ориентированный на строительство. Совместно с руководителем проекта и низовыми организациями эта группа:

участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
осуществляет контроль над использованием трудовых ресурсов и оборудования;
подготавливает отчет о ходе строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Эта группа контролирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве такого подразделения выступает, с одной стороны, служба материально-технического снабжения фирм-поставщиков, а с другой аналогичная служба генерального подрядчика.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба работает в контакте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых – дать менеджеру проекта исчерпывающее представление о составлении дел с расходами на выполнение работы. Финансово-бухгалтерская группа разрабатывает следующие документы:

отчет по отклонениям от сметы;
мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;
оценка стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок;
отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершению работ над проектом эта группа обязана составить «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта.

Менеджер информационной службы и административный помощник либо привлекаются со стороны организации специализирующийся на предоставлении сопутствующих услуг либо со стороны заказчика проекта. При этом менеджер информационной службы несет ответственность за обработку информации, используемой в процессе управления проектом, а административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта, он отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их необходимой техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги [17, c. 113-128].

Учитывая продолжительные сроки реализации проекта, автором рекомендуется с завершением этапа организации производства и началом строительно-монтажных работ переместить резиденцию менеджера проекта и членов команды управления непосредственно на строительную площадку, с целью обеспечения наиболее гибкого подхода к управлению ходом строительства.

2.3 Бизнес план по созданию детского дома

Резюме

В рамках проекта предлагается создание современного детского дома-интерната на 100 мест для детей в возрасте от 4 до 18 лет страдающих нервно-психическими заболеваниями.

Необходимость проекта обусловлена нехваткой на территории Омской области подобных социальных учреждений, их несоответствием современным стандартам.

Цель проекта – создание отвечающего международным стандартам автономного комплекса специализирующегося на предоставлении детям-инвалидам услуг по адаптации, уходу, обучению и воспитании с целью их интеграции в общество.

Основные задачи проекта:

улучшение социальной обстановки региона;

привлечение внимания общественности к проблемам сиротства и здоровья нации;

обеспечение воспитанникам комфортного и счастливого детства.

Функционирование интерната предполагает работу по основным направлениям: медико-социальная и трудовая реабилитация, психолого-социальная и социально-педагогическая помощь. Предприятие образуется как некоммерческая организация – бюджетное стационарное учреждение социального обслуживания. Полное название БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей «Родничок».

Проект как объект строительства представляет собой комплекс включающий в себя 8 зданий и 2 сооружения расположенные на 9 гектарах земли. Место расположения детского дома: г. Омск, КАО, ул. Волгоградская, в районе пересечения с ул. Дергачева. Выбор места обусловлен развитой инфраструктурой и соответствием места санитарным номам и правилам (СанПин № 2.1.2.2564-09).

Общая площадь объектов строительства – 5 613,7 тыс. м.кв., сумма затрат на строительство – 56 610 тыс. руб., стоимость квадратного метра площади – 10 084,26 руб. Суммарные расходы инвестиционной фазы включая затраты на материально-техническое оснащение – 70 102,3 тыс.руб. Потребность в ресурсах на эксплуатационной фазе проекта составляет 21 549,83 тыс. руб. в первый год и 22 250,84 тыс. руб. во второй год функционирования детского дома.

Предполагаемые источники финансирования инвестиционной фазы: бюджет Омской области (70% инвестиционного бюджета), бюджет РФ (30% инвестиционного бюджета), эксплуатационной фазы в первый год функционирования: бюджет Омской области (80% текущих расходов), бюджет РФ(20% текущих расходов). Начиная со 2 года предполагается ослабление финансовой нагрузки на бюджет Омской области на 8% и 15% во второй и третий год соответственно, за счет привлечения к софинансированию благотворительных фондов, физических и юридических лиц осуществляющих добровольные пожертвования и целевые взносы на счета детского дома. Последующие изменения в финансировании зависят от рыночной конъюнктуры.

В качестве учредителей детского дома рассматривается Министерство труда и социального развития и Министерство имущественных отношений Омской области. Учредители являются высшим звеном управления, осуществляют стратегическое управление, контроль, назначают на должность и освобождаю от должности директора детского дома. Директор осуществляет текущую деятельность, подчиняется учредителям и консилиуму детского дома.

Срок реализации инвестиционной фазы проекта – 3,5 года. Общий риск по проекту оценивается на уровне ниже среднего.

Исследование и анализ рынка

По данным директора департамента медико-социальных проблем семьи, материнства и детства Министерства здравоохранения и социального развития РФ, Ольги Шараповой за последние десять лет количество детей в РФ сократилось с 36 миллионов до 29 миллионов. Количество сирот напротив возросло на 18% и стало 734 тыс. Количество детей инвалидов в возрасте до 18 лет за последние десять лет увеличилось более чем в два раза и составило 642 тыс., 12,2% из них проживают в настоящее время в учреждениях-интернатах. Таким образом, согласно официальной статистике 2,2% всех детей РФ – инвалиды. Другой источник в лице Московской Хельсинской группы (старейшей из ныне действующих в России правозащитных организаций), количество детей с ограниченными возможностями в России определяет как 5% всех детей, то есть, оценивает в 1,45 миллиона.

По словам чиновников, такой рост обусловлен приведением Российского законодательства в 1999 в соответствие международным нормам, что потребовало продление возраста детей инвалидов 16 до 18 лет, однако медики и генетики утверждают что, ситуация с детьми, отражает общую тенденцию ухудшения здоровья населения страны.

Динамика изменения количества детей инвалидов в РФ отображена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Динамика количество детей инвалидов

По официальным данным, основные причины детской инвалидности следующие:

болезни нервной системы и органов чувств – 46,9%;
психические расстройства – 27,9%, в том числе умственная отсталость – 19,56%;
врожденные аномалии развития – 25,2%.

Структура заболеваемости детей в возрасте до 18 лет изображена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Структура заболеваемости детей в возрасте до 18 лет

Ежегодно в России рождается 2000 детей с диагнозом – Синдром Дауна. 20% таких детей умирает в младенческом возрасте, до 90% детей с Синдромом Дауна и треть всех детей с отклонениями в умственном и психическом развитии попадают в интернат для умственно отсталых детей. На данный момент 33 611 детей с тяжелыми дефектами умственного развития растут в 151 специализированном доме интернате, 5 795 таких же детей находится в доме ребенка, при этом увеличение количества детей нуждающихся в государственной опеке и поддержке растет не пропорционально количеству вновь создаваемых детских-домов интернатов, что уже сейчас свидетельствует о назревании социальной проблемы государственного масштаба. Создание детских домов-интернатов общего и специализированного профиля не являясь решением коренной проблемы, все же является необходимостью, так как в данном вопросе речь идет не о продукте а о человеческой жизни.

На территории Омской области в настоящий момент функционирует 23 детских дома, 21 из которых для детей сирот и детей оставшихся без попечения родителей (9 расположено в г. Омске, 14 в Омской области) и 2 детских дома-интерната для детей с отклонениями в умственном развитии, в том числе:

БСУСО Кировский детский дом-интернат для умственно отсталых детей;
«Специальный (коррекционный) детский дом № 3 для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, с отклонениями в развитии»Детский дом № 3».

Согласно информации, предоставленной департаментом образования администрации города Омска, в 2008 без родительской опеки остались более 600 подростков, в том числе 45 умственно отсталых детей. Количество брошенных детей в Омской области как, и в целом по России растет с каждым годом приблизительно 16%.

Проведенный автором анализ показал, что соблюдение основного норматива жилищных условий – норматива спальной площади на человека составляет 86% и 82% в Кировском детском доме и Детском доме № 3 соответственно. Данные показатели свидетельствует о фактической переполненности учреждений. По результатам анализ материально-технического обеспечения и общетехнического состояния объектов недвижимого имущества автор делает вывод о высоком уровне изношенности основных средств.

С учетом фактической переполненности рассматриваемых детских домов-интернатов, их технического состояния, оснащения, а так же с учетом наличия негативной динамики роста количества детей, с отклонениями в умственном развитии нуждающихся в государственном попечительстве и поддержке, в Омской области и в России в целом, автором сделан вывод о необходимости создания профильного детского дома для детей с отклонениями в умственном и психическом развитии.

Описание проекта

В рамках проект предлагается создание стационарного учреждения социального обслуживания, специализирующегося на предоставлении услуг детям-инвалидам с возрасте от 4 до 18 лет. Основными потребителями социальной услуги являются дети с нарушениями в психическом развитии, в том числе:

дети сироты, у которых умерли оба или единственный родитель;
дети, оставшиеся без попечения родителей в связи с:

лишением родительских прав;

ограничением родителей в родительских правах;

признанием родителей безвестно отсутствующими;

признанием родителей не дееспособными;

нахождением в лечебных учреждениях;

отбыванием наказания в виде лишения свободы;

уклонением родителей от воспитания детей;

отказом родителей от своих детей;

отобранием;

дети, поступающие в детский дом по заявлению родителей;
дети, прибывшие из субъектов РФ по договоренности.

Миссия детского дома – социальная адаптация и трудовое обучение детей с целью их интеграции в общество.

Стратегия направлена на реализацию миссии – осуществление интеграции детей в общество.

Первоначальное функционирование проекта детского дома предполагается из средств бюджета Омской области и федерального бюджета РФ, с последующим перераспределением финансовой нагрузки в сторону коммерческих структур.

Предлагаемое наименование организации БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей « Родничок».

Детский дом-интернат планируется как автономный в своем функционировании комплекс, рассчитанный на 100 мест. Принцип автономности функционирования предполагает предоставление детям-инвалидам по месту пребывания следующих услуг:

постоянного проживания, питания, услуг бани и прачечной;
проведения отдыха, досуга, спортивно-оздоровительных мероприятий;
санитарно-гигиенических услуг;
образовательных и развивающих услуг;
предоставление диагностических, профилактических, лечебных и реабилитационных услуг;
организация услуг охраны комплекса.

Для предоставления комплекса необходимых услуг, в рамках проекта планируется проектирование, строительство и материально-техническое оснащение восьми объектов, на земельном участке площадью 10 гектар, в том числе:

административный корпус – 2 980 кв.м.;

мастерская – 248,7 кв.м;

спортивный комплекс – 673 кв.м.;

медицинский корпус – 365 кв.м.;

корпус управления или контора – 160 кв.м.;

проходная – 45 кв.м.;

склад – 160 кв.м.;

гараж – 200 кв.м.

Распределение функциональных зон проекта и их материально-техническое оснащение описано в разделе ТЭО проекта.

По данным администрации города Омска, свободный от застройки, подходящий под проект участок имеется в КАО по адресу ул. Волгоградская, в районе пересечения с ул. Дергачева. Выбор места расположения обусловлен с одной стороны развитой инфраструктурой района, с другой стороны отдаленностью от динамики центра города. При реализации проекта, возможна передача земельного участка детскому дому на праве оперативного управления. Право собственности на землю при этом остается у Омской области.

Реализация проекта детского дома предполагает два последовательных этапа:

Этап 1. Проектирование, строительство, материально-техническое оснащение объектов. Срок реализации проекта с момента начала проектных работ до ввода объектов в эксплуатацию составляет 2,5 года, общая инвестиционная стоимость проекта равна – 70 102,3 тыс.руб. Подробное описание этапа реализации проекта приведено в разделе ТЭО, организационный план реализации проекта приведен в разделе организационно-технологическая модель проекта.

Этап 2. Эксплуатационная фаза проекта включает в себя эксплуатацию, ремонт и развитие учреждение. На данном этапе в рамках проекта планируется организация работы детского дома, потребность в человеческих и прочих ресурсах, размер затрат на эксплуатацию комплекса. Документом отражающим подобного рода информацию является данный бизнес план.

Организационный план

Планирование организационной составляющей проекта на стадии его эксплуатации предполагает формирование организационной структуры детского дома, включающее в себя: построение и управление организационной структуры; подбор специалистов надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления; создание условий для эффективной работы сотрудников; организацию эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия.

На основе анализа организационной структуры Кировского детского дома-интерната оптимальной с точки зрения автора является организационная структура линейно-функционального типа, строящаяся по принципу ответственности отдельного лица или группы лиц отдела за выполнение конкретной локальной или сводной функциональной задачи. Выбранный принцип построения структуры соответствует особенностям организации и является наиболее эффективным и простым в управлении. Организационная структура детского дома-интерната представлена в Приложении Д.

Разработанная автором организационная структура детского дома предполагает наличие различных типов связи:

вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и отражают распределение полномочий. В интернате максимальное количество таких связей доходит до четырех: заведующему отделением медико-социальной реабилитации подчиняются инструктора по ЛФК и медицинские сестры по массажу – первая связь, заведующий отделением медико-социальной реабилитации подчиняются заместителю директора по реабилитационной работе в лице главного врача, – вторая связь, заведующий отделением медико-социальной реабилитации подчиняются директору детского дома – третья связь, директор подчиняется совету учредителей и консилиуму детского дома – четвертая связь. На стадии функционирования детского дома допустимо отступление от формальных схем организационной структуры в целях реализации более гибкого поведения, в результате чего, любой из сотрудников интерната может напрямую обратиться к директору, а не действовать через старшего продавца, как это показано на схеме. Это делается с той целью, чтобы не замедлять весь коммуникационный процесс, а делать процесс принятия решений более эффективным;
горизонтальные связи – это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Так, например, в рамках горизонтальных связей активно взаимодействуют сотрудники реабилитационных отделений между собой и между сотрудниками отделов учебно-воспитательной службы. Горизонтальные связи существуют и между заместителями директора. При решении поставленных задач и возникающих между ними проблем данные связи способствуют более эффективному и оперативному взаимодействию персонала.

Уровень управления – та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Права и ответственность в данной организации соответствуют восточной схеме подчинения. Данный принцип заключается в том, что работник получает распоряжение, относящееся к выполняемой работе, не только от старшего продавца, но и от директора.

Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, потребность в котором создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Следуя данной логике, требуемый уровень интеграции в детском доме – высокий, так как функционирование отдельных частей организации дополняется работой всех ее других частей, другими словами совокупность функционирующих элементов организации образует единый процесс оказание социальной услуги, в результате чего многие сотрудники вынуждены активно взаимодействовать между собой и нуждаются в тесном взаимном контакте. Так, например, при разработке программ индивидуальной реабилитации ребенка, сотрудники отделения социально-трудовой реабилитации и сотрудники отделения медико-социальной реабилитации руководствуются рекомендациями сотрудников психолого-педагогической помощи. Сотрудники отдела учебно-воспитательной службы строят свою работу на основе заключений о состоянии здоровья отдельных лиц, предоставленных отделами медико-социальной реабилитации и психолого-педагогической помощи, которые в свою очередь запрашивает методические пособия у учебно-воспитательной службы.

Масштаб управляемости указывает на то количество подчиненных, которые находятся под контролем одного руководителя. В непосредственном подчинении руководителя находится четыре его заместителя, шесть отделов, служба питания, инженер по охране труда. У заместителя директора реабилитационной работе и у заместителя по УВР в подчинении по 3 отделения часть из которых представлена совокупностью элементов организационных единиц. Заместитель директора по хозяйственной части имеет в своем подчинении шесть структурных единиц в каждой из которых имеется соответствующая иерархия подчинения. Таким образом, в рамках рассматриваемой организационной структуры можно говорить о широком масштабе управляемости в данной организации.

В основе функционирования организационной структуры лежит принцип взаимодействия служб. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления может быть осуществлено рациональным образом, только в том случае, когда место и роль служб предприятия четко определенны. Схема взаимодействия служб детского дома представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Схема взаимодействия служб детского дома

Административная служба формирует управленческий стиль, она контролирует и направляет все службы детского дома, ею создается качественно-исполнительская деятельность кадрового состава. Она создает необходимые условия для совершенствования социальной услуги. Разнообразные управленческие действия подчинены достижению максимальной удовлетворенности потребителей услуги. Главная функциональная ответственность административной службы – это использование и совершенствование социальных технологий, так как в ее действиях концентрируются управленческие функции (ежедневное организационное обслуживание) и вырабатывается перспектива (беспрерывное модернизация служб) для развития организации.

В состав административной службы входят:

совет учредителей в лице Министерства труда и социального развития Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области, как высший орган управления, осуществляющий стратегическое управление детским домом. Совет учредителей определяет основные направления деятельности интерната, координирует и контролирует его работу, утверждает сметы доходов и расходов, назначает на должность и освобождает от должности директора учреждения. Разработанная высшим органом управления стратегия доносится до директора в виде задач отраженных в государственном задании;
попечительский совет в лице благотворительных фондов и частных инвесторов, оказывающих финансовую помощь детскому дому на добровольных началах. Основная цель создание попечительского фонда – оказание детскому дому финансовой помощи в осуществлении его уставной деятельности. В структуре управления попечительский совет является органом надзора и развития;
консилиум или общее собрание детского дома является высшим коллегиальным органом оперативного управления, в задачи которого входит обмен информацией, выявление проблем и ресурсов, обсуждение и принятие решений о каждом их детей;
директор детского дома осуществляет текущее управление учреждением, обеспечивает выполнение заданий по предоставлению учреждением государственных услуг, обеспечивает использование по целевому назначению имущества учреждения, а также целевое использование полученных учреждением бюджетных и внебюджетных средств. Директор назначается на должность советом учредителей и является законным его представителем на общем собрании детского дома, в связи с чем имеет приоритетное право голоса при решении вопросов оперативного управления;
заместители директора, осуществляющие решение возложенных на них задач, в рамках своей компетенции;
инженер по охране труда, в функции которого входит контроль за соблюдением в подразделениях интерната законодательных иных нормативных правовых актов по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда;
участие в разработке мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве, по улучшению условий труда и доведению их до требований нормативных правовых актов по охране труда, а также оказание организационной помощи по выполнению организационных мероприятий.

Цель управления – определение способов максимального удовлетворения потребностей детей, создание оптимальных условий для адаптации и обучения.

В работе детского дома используются принципы процессного управления. В фокусе работы находится каждый ребенок, и это определяет как общую стратегию, так и основные процессы.

Финансово-экономическая служба представляет собой основной финансово-аналитический центр, в компетенции которой входят:

экономический анализ предприятия и выработку рекомендаций;
составление прогнозов, оценок и бюджетов;
осуществление финансовых расчетов;
разработку направлений использования бюджета;
налоги и страхование;
разработку мероприятий по привлечению финансовых средств, донесению информации до общественности, привлечению внимания общественности, создание положительного имиджа организации.

В состав финансово-экономической службы входят: главный бухгалтер с подведомственным ему отделом бухгалтерии, отдел маркетинга, планово-экономический отдел.

При формировании финансово-экономической службы, автор руководствовался опытом работы соответствующей службы Кировского детского дома-интерната. Предложенные автором ранее рекомендации по введению в организационную структуру Кировского детского дома отдела маркетинга учитываются в структуре создаваемого проекта, и являются обоснованными по причине необходимости разработки маркетинговых мероприятий, с целью привлечения частных инвесторов и снижения финансовой нагрузки из областного и федерального бюджетов.

Обеспечивающая служба поддерживает нормальную работу административной и финансово-экономической службы, обеспечивает юридическую поддержку всех уровней, способствует привлечению и развитию квалифицированного персонала. В состав обеспечивающей службы входят: отдел кадров, юридический отдел, ИТ отдел, поддерживающей работоспособность вычислительной и факсимильной техники.

Реабилитационная служба является главным элементом организационной структуры, так как именно она обеспечивает достижение главной цели детского дома – социальную адаптацию и интеграцию детей в общество. Главной целью функционирования реабилитационной службы является корректировка состояния здоровья детей через комплекс медицинских, лечебно-оздоровительных, учебно-воспитательных и трудовых мероприятий. В состав реабилитационной службы входит:

отделение медико-социальной реабилитации, представлено медицинским блоком и группой ЛФК. Медицинский блок дома-интерната предполагает предоставление детям следующих медико-социальных услуг: медикаментозное лечение, массаж, физиотерапия(УВЧ, электрофорез, ультразвук, гальванизация), ингаляторий, аэрофитотерапия, УЗИ-диагностика и ЭКГ, терапевтическая и стоматологическая помощь. Группа ЛФК разрабатывает методику и проводит лечебную индивидуальную и групповую физкультуру, с использованием мячей, тренажеров, мягких модулей и прочего. Спортивно-оздоровительная работа предполагает следующие обязательные направления: лечебно-оздоровительные физкультурные занятия по соответствующей программе, спортивные занятия в зале и на спортивных площадках, коррекционная гимнастика после сна, занятия в спортивных секциях (баскетбол, футбол, волейбол, теннис);
отделение психолого-педагогической помощи совместно с учебно-воспитательной службой оказывает психиатрическую помощь детям, проводит психологическое консультирование, психолого-педагогическую диагностику, психологические тренинги;
отделение социально-трудовой реабилитации. В учреждении планируется создание лечебно-производственных мастерских для занятий по программам «Швейное дело», «Столярное дело», «Выпиливание-выжигание». В здании мастерской возможна организация кружков для занятия творчеством: вязание, работа по дереву, художественная роспись, выпиливание лобзиком. Занятия по предложенным программам трудовой реабилитации будут способствовать наиболее эффективному формированию коммуникативных навыков, расширению социальных связей, умению ориентироваться в окружающем мире.

Учебно-воспитательная служба проводит коррекционно-воспитательную работу, направленную на коррекцию недостатков физического, интеллектуального развития, социально-бытовую реабилитацию воспитанников. Система обучения и воспитания включает разные формы организации деятельности детей с ограниченными возможностями здоровья: занятия по предметам (счет, письмо, развитие речи, изобразительное искусство, музыка, ритмика), экскурсии, внеклассные мероприятия. В компетенции учебно-воспитательной службы входит разработка методических пособий, программ по работе с детьми. В своем функционировании она тесно связанна с реабилитационной службой, во многом дополняет ее работу. В состав учебно-воспитательной группы входят следующие отделения:

приемное отделение, специализирующееся на работе с вновь поступившими детьми. На сотрудников приемного отделения возлагается обязанность по первичной адаптации вновь поступивших детей-инвалидов, привитию простейших навыков поведения, составлению и отслеживанию портрета состояния развития;
образовательная группа, непосредственно разрабатывающая и реализующая процесс обучения;
отделение профилактики отказов, которым проводится мониторинг потенциальных отказов, и предпринимаются профилактические меры по избирательному их недопущению.

Служба безопасности, обеспечивающая охрану комплекса, проживающих в нем детей и сотрудников учреждения. В структуре службы безопасности выделена должность ответственного за пожарную безопасность. Первоначально при запуске проекта ответственным за пожарную безопасность назначается директор учреждения.

Служба организации питания в детском доме создана для обеспечения наилучшие качество питания воспитанников и сотрудников согласно меню, разработанному Институтом питания РАМН, при этом рацион разрабатывается с учетом возраста детей, сезонности продуктов питания, а также калорийности блюд. Все сотрудники должны иметь специальное кулинарное образование. В штате должны быть повара, имеющие опыт работы в сфере общественного питания. Руководитель службы должен иметь большой опыт и личную концепцию по организации питания в детском воспитательном учреждении.

Хозяйственная служба детского дома создается для обеспечения процесса оказания социальной услуги, поддерживает нормальное функционирование всей системы. В состав хозяйственной службы входят следующие структурные единицы: баня, парикмахерская, автопарк, прачечная, складское хозяйство, клиринговая группа. Каждая структурная единица выполняет возложенные на нее функции. Во главе каждого подразделения стоит его руководитель, подотчетный в своей деятельности заместителю директора по административно-хозяйственной части.

Предложенная автором организационная структура детского дома-интерната имеет развитую систему вертикальных и горизонтальных связей, обусловленную необходимостью осуществления большого количества направлений деятельности для обеспечения комплексного подхода к оказанию социальной услуги. Несмотря на значительные масштабы управления и развитость связей, система способна эффективно функционировать и в случаях необходимости проявлять достаточную гибкость путем отступления от формальных схем организационной структуры.

Поставщики

Работа с поставщиками, как и процесс реализации проекта, состоит из двух этапов:

Этап 1. Проектирование, строительство, благоустройство, материально- технического оснащение проекта.

На данном этапе основными поставщиками являются:

Министерство труда и социального развития Омской области и Министерство имущественных отношений Омской области – главные инвесторы;
«Горстройпроект» – фирма проектировщик;
НПО «Мостовик» – генеральный подрядчик;
ООО «Эдванс» – консалтинговая компания;

Выбор субподрядных организаций производит генеральный подрядчик по согласованию с заказчиком, на тендерной основе. Предполагаемыми субподрядными организациями являются:

ЗАО "Омская строительная компания"- строительно-монтажные работы;
ООО «Сантехмонтаж» – отопление, водоснабжение и канализация;
ООО «Вентмонтаж» – вентиляция;
ООО «Сибстройсервис» – электро-монтажные.
ООО «Омские кабельные сети» – слаботочные работы;
ООО «Береста» – кровля, фасады;
ООО «Миллениум спецавто» – благоустройство.

На стадии материально-технического оснащения объектов:

ООО «ДНС», ООО «Альком» торговая компания - компьютеры, комплектующие, оргтехника;
ООО «Аваль», производственно-торговая компания; ООО «Конус» торговая компания – канцелярские товары;
ООО «Ампир-Мебель», производственная фирма; ООО «Атакский леспромхоз», производственная фирма, ООО «Виктория Мебель» производственно-торговая компания; ООО «Альтернатива», ООО «Аврора», мебельная фабрика – детская мебель и комплектующие, офисная мебель, сейфы;
ООО «Аква», торгово-производственная компания; ООО «Импекс»; ООО «Ванна Таун» – сантехника и санфаянс.
ООО «Арис», торгово-медицинская компания; ООО «ГарантМед», торгово-медицинская фирма; ООО «Медтехнологии», торговая фирма; ЗАО «Медтехсервис» торгово-ремонтная компания – медицинское оборудование, инструмент, мебель;
ООО «Спецоборудование», производственная компания; ООО «М-Групп», производственно-торговая фирма, ООО «Бюджетный свод», торговая компания – металлическая мебель, оборудование для склада, гаража.
ООО «ОбщепитКомплект», торговая компания, ООО «Инкомпо-ПС», торговая компания – оборудование для кухни;
ООО «Мастер Чистоты» торговая компания, ООО «МКС-про» торговая компания – клиринговое оборудование.
ООО «Альянс», торговая компания; ЗАО «Валма» – бытовая техника;
ЗАО «Глас» производственная фирма, ООО «Климат» – климатическое оборудование;
ООО «Росэкипировка», торговая компания; ООО «Строймашсервис», торгово-производственная компания; ООО «Лидер Спорт», спортивный магазин – спортивное оборудование и экипировка.
ООО «Швейный мир»; ООО «Швейные машины» торговая фирма; ООО «СтанкоКомплект», торговая фирма – оборудование для мастерской.
ООО «Альтернатива», производственно-коммерческий центр; ООО «Весь свет», торговая компания – светотехника, светильники;
ООО «Кристалл-Омск», текстильная компания; ООО «Любвена», производственная фирма; ООО «Омбытпошив», производственное объединение – текстиль, постельные принадлежности.

Этап 2. Эксплуатационная фаза проекта. Являясь бюджетным учреждением, на этапе эксплуатации детский дом имеет право заключать сделки на сумму до 100 тысяч рублей на одну группу товаров от своего лица, в случает превышения назначенного предела, детский дом подает запрос в Министерство труда и социального развития Омской области, которое размещает госзаказ на открытом аукционе. Таким образом, поставщики на стадии эксплуатации проекта определяются либо сотрудниками финансово-экономической службы, путем сравнения котировок на группы товаров и услуг, либо на конкурсной основе при проведении открытого аукциона.

Потребность в персонале

По причине постоянного прибивания детей в интернате, поддерживать его работоспособность должно достаточное количество сотрудников. Для расчета потребности в персонале, автором разработано штатное расписание детского дома, в котором отражается список востребованных должностей, необходимый уровень образования и квалификации кандидатов, уровень заработной платы работников. Планирование потребности в сотрудниках осуществляется на основании рекомендаций и распоряжений Министерства труда и социального развития Омской области, как учредителя и инвестора детского дома, а так же на основе анализа функционирования Кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей. Штатное расписание детского дома представлено в Приложении Е. Планируемая численность персонала и расходы на оплату труда приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.4 – Планируемая численность персонала и расходы на оплату труда.

Показатель	Единица измерения	Значение
Штатная численность	штат.ед.	137
Фактические затраты на оплату труда всего:	руб.	1151300
в том числе:
Заработная плата (211 КОСГУ)	руб.	921040
Прочие выплаты (212 КОСГУ)	руб.	11513
Начисления на оплату труда (212 КОСГУ)	руб.	218747

При условии соответствия штатной численности количеству сотрудников, средний уровень заработной платы в детском доме – 8 5404 руб. в месяц (1151300 руб./137 чел. = 8 5404 руб./чел.), что соответствует среднему уровню заработной платы в Омской области. При этом возможно несоответствие штатной численности количеству работников, что связанно с потенциальной возможностью определенной части сотрудников работать на более чем одну ставку. В таком случае средний уровень заработной платы возрастает.

Финансовый план

Финансовый план составлен на перспективу 5 лет, исходя из длительности проектных работ, получения разрешений и согласований по проекту, срока строительно-монтажных работ и срока по материально-техническому оснащению объектов. В процессе реализации проекта допустимы корректировки финансового плана.

Методика оценки, используемая в расчетах, соответствует принципам бюджетного подхода.

Расчеты выполнены в постоянных ценах, исходя из текущих рыночных цен на момент разработки бизнес-плана (2 квартал 2010 года). При реализации проекта ценны корректируются на соответствующий уровень инфляции.

Финансовые затраты проекта складываются из двух типов расходов, соответствующих этапам реализации проекта:

инвестиционных расходов, характерных для этапа включающего в себя проектирование, строительство, благоустройство, материально- техническое оснащение проекта;
текущих расходов, соответствующих эксплуатационной фазе проекта.

Инвестиционные расходы. Различные архитектурные решения, строительные материалы, инженерная инфраструктура объекта, состав материально-технической базы, значительно влияют на стоимость проекта. Согласно расчетам, для реализации проекта необходимо осуществить следующие инвестиционные расходы, объём (в тыс. руб.) и структура которых представлены на рисунке 2.8. Подробное описание направлений расходования инвестиционных средств приведено в разделе ТЭО проекта, калькуляция расходов по материально-техническому оснащению объектов представлена в Приложении А.

Рисунок 2.8 – Объем и структура инвестиционных расходов на организацию детского дома

Таким образом, сумма затрат на инвестиционной фазе составляет 70 102,3 тыс.руб., при этом на разных стадиях реализации проекта, потребность в инвестиционных ресурсах не одинакова. Потребность в инвестиционных поступлениях и процент освоения бюджета строительства на разных стадиях реализации проекта изображена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Потребность в инвестициях на разных стадиях реализации проекта

Часть инвестиционных затрат (расходы на рекламу, заработную плату персонала детского дома с начислениями, административные расходы, осуществлённые до открытия учреждения) в финансовой модели проекта отнесены к текущим затратам в связи со спорной арбитражной практикой оформления данных затрат как расходов будущих периодов. Расходы на приобретение продуктов, напитков, полуфабрикатов, осуществлённые до открытия комплекса, также отнесены в финансовой модели проекта к текущим затратам в связи с их закупкой и учётом в качестве расходов в месяц открытия. Тем не менее, с точки зрения инвестиционного анализа, данные группы расходов относятся к инвестиционным затратам.

Основную статью инвестиционных затрат составляют расходы на материалы, комплектующие и строительно-монтажные работы (73%), что говорит о необходимости тщательного отбора поставщиков, подрядчика и особого контроля данных затрат ввиду длительности СМР.

Текущие расходы. Являясь не коммерческой организацией, детский дом для поддержания нормального функционирования нуждается в ежемесячных финансовых поступлениях, объем которых определяется специалистами финансово-экономической службы на основе нормативных документов разработанных Министерством труда и социального развития и действующих санитарных норм и правил (СанПиН). Ориентировочный объем и структура текущих расходов детского дома представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Объем и структура ежегодных текущих расходов детского дома

Заработная плата. Ежемесячный фонд оплаты труда, рассчитанный на основании разработанного штатного расписания детского дома, составляет 1 151 300 руб. Нормативная штатная численность при этом равняется 137 штатным единицам.

Коммунальные услуги включают в себя расходы по потреблению энергоносителей, тепла, холодной и горячей воды.

Потребность в холодной и горячей воде рассчитывается на основании норм расхода воды потребителями – СНиП 2.04.01-85, откуда – потребление спальной зоны административного здания холодной воды – 70 литров на 1 койку в сутки, в горячей – 30 литров в сутки (ежемесячное потребление холодной воды – 70х100/1000х30 = 210 м.к/мес., горячей – 30 х100/1000х30 = 90 м.к/мес.). Потребление административных зданий – 12 литров холодной воды в сутки на 1 сотрудника и 5 литров горячей (ежемесячное потребление холодной воды – 12х137/1000х30 = 49,32 м.к/мес., горячей – 5х137/1000х30 = 20,55 м.к/мес.), больницы – 115 литров холодной на 1 койко-место и 75 горячей(ежемесячное потребление холодной воды – 115х20/1000х30 = 69 м.к/мес., горячей – 75х20/1000х30 = 45 м.к/мес.), столовая – 16 холодной воды на 1 человека и 12,7 горячей (ежемесячное потребление холодной воды – 16х237/1000х30 = 113,76 м.к/мес., горячей – 12,7 х237/1000х30 = 90,3 м.к/мес.), спортзал – 50 холодной воды на одного физкультурника и 30 горячей (ежемесячное потребление холодной воды – 50х50/1000х30 = 75 м.к/мес., горячей – 30х50/ 1000х30 = 45 м.к/мес.). При расчете расходов на водоснабжение и водоотведения учитываются тарифы ОАО «Омскводоканала».

Потребность в электроэнергии для Омской области определяется из расчета 2,243 кВт ч. на метр квадратный общей площади зданий, откуда расход электроэнергии по комплексу равен 2,243х4831,7 = 10837,5 кВт.ч. При расчете расходов на электроэнергию учитывается одноставочный тариф установленный Омской энергосбытовой компанией для бюджетных учреждений на 2010 год.

Расчет расходов на отопление комплекса производится путем умножения общей площади на установленную тарифную ставку, оплата отопительного сезона распределяется на календарный год.

Среднемесячные расходы комплекса на электроэнергию, тепло и водоснабжение и водоотведение представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Среднемесячные расходы на электроэнергию, отопление, водоснабжение и водоотведение

Статья расхода	Единица измерения	Среднемесячный расход	Цена за единицу измерения с НДС, руб.	Среднемесячные затраты, руб.
Электроэнергия	тыс. кВт.ч	10,8375	1632,00	17 686,8
Отопление	кв.м.	4 831,7	17,00	82 138,9
Вода холодная	куб.м.	517,08	13,66	70 63,31
Вода горячая	куб.м.	290,85	38,07	11 075,65
Водоотведение	куб.м.	807,93	8,86	7 158,25
Итого	125 122,91

Продукты питания. Расчет расходов на приобретение продуктов питания производятся на основании санитарных норм и правил (СанПиН) № 2.1.2.2564-09 устанавливающих норматив потребления по группам продуктов в расчете на койко-день. Усредненные расходы на питание одного ребенка в ценах 01.01.2010 года составляют 3 061,38 руб./мес. Общие расходы на питание детей равны 3 061,38х100 = 306 138 руб./мес. Питание сотрудников учреждения в смету расходов не включено, и оплачивается ими по желанию.

Годовой норматив потребления медикаментов и перевязочных средств, одежды и мягкого инвентаря, хозяйственных материалов и канцелярских товаров устанавливается на основании санитарных норм и правил (СанПиН) № 2.1.2.2564-09 в расчете на одного воспитанника.

Медикаменты и перевязочные средства. Расходы на приобретение медикаментов и перевязочных средств устанавливаются в размере 118 руб./мес. на одного ребенка и составляют 11 800 руб./мес.

Одежда и мягкий инвентарь. Расходы на приобретение одежды и мягкого инвентаря рассчитываются из норматива 300 руб./мес. на одного воспитанника и составляют 30 000 руб./мес.

Хозяйственные материалы и канцелярские товары. Расходы на приобретение хозяйственных материалов и канцелярских товаров равняются 24 231 руб./мес.

Организация культурно-массовых мероприятий. Расходы на организацию культурно-массовых мероприятий устанавливаются в размере 550 руб./мес. на одного воспитанника и равны 550х100 = 55 000 руб./мес.

Содержание, ремонт и обслуживание объектов. Расходы на содержание, ремонт и обслуживание объектов включают в себя расходы на текущий и капитальный ремонт имущества, расходы на содержание в чистоте помещений, зданий, дворов, иного имущества (в том числе уборка и вывоз снега, мусора, дезинфекция, дезинсекция, дератизация, газация складов, санитарно-гигиеническое обслуживание, мойка транспорта, стирка белья и пр.), расходы на пусконаладочные работы, техническое обслуживание имущества (зданий, сооружений, помещений, машин и оборудования, инвентаря). Для поддержания комплекса в надлежащем состоянии, начиная со 2 года эксплуатационной фазы проекта, планируются расходы на текущий и ремонт зданий в размере 1% от балансовой стоимости объектов (70 102 300 руб.), то есть 58 418 в месяц. На основании анализа сметной документации Кировского детского дома-интерната, объем расходов на содержание имущества в чистоте, пусконаладочные работы, техническое обслуживание имущества устанавливается в размере 18 398,3 руб./мес. Суммарные расходы равны 76 816,3 руб./мес.

Прочие расходы включают в себя расходы по страхованию имущества, оплате услуг связи, приобретению ГСМ, оплате маркетинговые, канцелярских, административных, непредвиденных расходов. Усредненное значение устанавливается в размере 73 828 руб./мес.

Объем текущих расходов по направлениям расходования средств представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Сводная смета текущих расходов учреждения

Наименование показателя	Сумма на месяц по бюджетной смете (руб.)	Сумма на год по бюджетной смете (руб.)
Заработная плата	1 151 300	13 815 600
Коммунальные услуги	125 122,91	1 501 474,92
Продукты питания	306 138	3 673 656
Медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы	11 800	141 600
Одежда и мягкий инвентарь	30 000	360 000
Хозяйственные материалы и канцелярские товары	24 231	290 772
Организация культурно-массовых мероприятий	55 000	660 000
Содержание, ремонт и обслуживание объектов	76 816,3	921 795,6
Прочие расходы	73 828	885 936
Итого:	1 854 236	22 250 834,5

Текущие расходы детского дома, начиная со 2 года функционирования составляют 22 250 834,5 рубля. В первый год работы учреждения в виду отсутствия необходимости в осуществлении ремонта имущества, текущие расходы равны 21 549 827,5 руб.

Источники финансирования. Предлагаемый автором проект направлен на решение острых социальных задач регионального масштаба. Создаваемый в рамках проекта детский дом-интернат планируется как бюджетное учреждение, финансируемое из средств областного и федерального бюджета. Рациональность государственных инвестиций обусловлена социальным эффектом, возникающим при реализации проекта и проявляющемся в улучшении социального климата региона, в привлечении внимания к проблемам сиротства и здоровья нации.

Финансирование этапа проектирования, строительства, благоустройства и материально-технического оснащения проекта предлагается из средств бюджета Омской области и средств бюджета РФ с возможностью привлечения частных инвесторов на добровольной основе. В случае полного бюджетного финансирования расходы распределяются следующим образом: 70% или 49 071,61 тыс. руб. из средств бюджета Омской области и 21 031,69 тыс. руб. из средств бюджета РФ. Привлечение частных инвесторов на добровольной основе перераспределяет финансовую нагрузку бюджета Омской области.

Финансирование текущих расходов детского дома в первый год функционирования планируется из средств бюджета РФ и бюджета Омской области с последующим перераспределением финансовой нагрузки в сторону коммерческих структур. В качестве потенциальных инвесторов текущих расходов рассматриваются частные инвесторы обеспечивающее регулярные и единовременные безвозмездные финансовые вливания и благотворительные организации, способные обеспечить регулярное софинансирование работы интерната. Благотворительные организации и частные инвесторы, обеспечивающие регулярное финансирование детского дома наделяются правом участия в управлении учреждением на правах попечительского совета. Попечительский совет формируется из представителей инвесторов и возглавляется председателем, избираемым путем голосования сроком на один год. Совет как инвестор и орган управления имеет право контролировать расходы детского дома посредствам проведения внеплановых аудиторских проверок. Финансирование текущих расходов детского дома в первый год функционирование осуществляется на 80% (17 239 862 руб.) из средств бюджета Омской области и на 20% (4 309 965,5 руб.) из средств бюджета РФ. Начиная со 2 года предполагается снижение финансовой нагрузки на бюджет Омской области: во 2 год на 8% (1 780 067,48 руб.), в том числе на 3% (667 525,3 руб.) за счет средств благотворительных фондов и на 5% (1 112 542,17 руб.) за счет добровольных пожертвований и целевых взносов поступивших от юридических и физических лиц на счета организации; в 3 год на 15% (3 337 625,18 руб.), в том числе 5% (1 112 541,7 руб.) за счет средств благотворительных фондов и на 10% (2 225 083,5 руб.) за счет добровольных пожертвований и целевых взносов поступивших от юридических и физических лиц на счета организации.

Дальнейшая динамика изменения источников финансирования зависит от рыночной конъюнктуры.

Структура и динамика изменения источников финансирования детского дома представлена на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 – Структура и динамика изменения источников финансирования детского дома

План маркетинговых действий

Важнейшим этапом развития проекта является перераспределение источников финансирования деятельности детского дома в сторону благотворительных организаций, а так же физических и юридических лиц осуществляющих добровольные пожертвования и целевых взносы на счета учреждения. Возможность реализации этапа подтверждается выводами опубликованными Ассоциацией Менеджеров России в докладе о социальных инвестициях в России за 2008 год. Как показало исследование, на сегодняшний день принципы корпоративной социальной ответственности (КСО) рассматриваемые как ответственность перед обществом и реализуемые в виде социальной программ, основательно интегрировались в бизнес-процессы и, в конечном счете, в корпоративную стратегию успешных российских компаний. Подавляющее большинство респондентов (83%) рассматривают КСО как фактор достижение компанией долгосрочных конкурентных преимуществ, позволяющий обеспечить среднесрочное поддержание репутации и снизить нефинансовые риски в краткосрочной перспективе. Все основные субъекты корпоративного управления компаний-респондентов готовы активно участвовать в разработке и реализации социальных программ. Собственники (крупнейшие акционеры и общее собрание) принимают принципиальные решения о развитии социально ответственного бизнеса в 32% случаев, совет директоров в 64% случаев, высший менеджмент в 61% случаев. При этом, реализация социальных программ в рамках КСО подразумевает осуществление разнообразных благотворительных и спонсорских проектов, в том числе оказание помощи детям с ограниченными возможностями.

Для реализации задач связанных с перераспределением нагрузки по финансированию текущей деятельности интерната в сторону бизнеса, в структуре детского выделен отдел маркетинга, функциями которого являются:

донесение до общественности информации о работе детского дома (связи с общественностью);
работа со СМИ;
работа с региональными, федеральными и международными благотворительными фондами;
поиск потенциальных инвесторов и работа с ними;
организация и развитие собственного благотворительного фонда;
организация специальных мероприятий (Event-маркетинг).

Совокупность выполняемых отделом маркетинга функций образует основное направление деятельности отдела – фандрайзинг. Фандрайзинг – организованный поиск и сбор финансовых и иных средств, для осуществления благотворительной поддержки социально значимых проектов, программ и акций, общественных институтов. Организация фандрайзинга предполагает поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности в средствах и увязку с интересами финансовых доноров, формирование, поддержание и развитие связей с финансовыми донорами, формирование общественного мнения в пользу поддержки деятельности организации.

Согласно концепции фандрайзинга источниками финансирования некоммерческих организаций могут быть:

российские и иностранные фонды, грант дающие организации и агентства;
частные пожертвования;
коммерческие компании;
органы государственной власти и местного самоуправления.

В рамках деятельности по привлечению инвестиций планируется использование актуальных для российской практики инструментов фандрайзинга:

Инструмент 1. Письма к спонсорам. Начать работу по сбору пожертвований рационально именно с этого инструмента ввиду его простоты и отсутствия издержек при реализации. В каждом случае варианты использования письма подбираются индивидуально. Главная функция письма – побудит человека выйти на личную встречу, личный разговор, во время которого, сформировав интерес, можно перейти к формированию доверия и обсуждению вариантов оказания поддержки.

Инструмент 2. Партнерские проекты. Партнерский проект представляет собой письмо-предложение, описывающее варианты совместного участия в интересном для потенциального спонсора проекте. Интерес спонсора может определяться созданием его социально ответственного образа и как следствие положительного имиджа. Письмо-предложение требует тщательной проработки, точных финансовых расчетов, определения выгод сторон, обоснования важности и социальной значимости решаемой проблемы с учетом интересов целевых групп обеих сторон.

Инструмент 3. Заявки на гранты. Грант – средства, безвозмездно передаваемые дарителем (фондом, корпорацией, правительственным учреждением или частным лицом) некоммерческой организации или частному лицу для выполнения конкретной работы. Для получения гранта фандрайзер должен пройти сложную процедуру предоставления заявки, итогом которой может оказаться победа в конкурсе, который организовал донор, и получение средств.

Поиск возможностей рационально начинать с составления списка реально действующих российских и иностранных благотворительных фондов, определения их контактного адреса, телефона, электронной почты. Далее необходимо изучить приоритеты фонда, наличие специальных программ и текущих конкурсов, условия получения поддержки. При наличии объявленных конкурсов и возможности участия в них специалистами отдела маркетинга формируется заявка на грант и передается фонду в виде письма. После передачи письма целесообразно начать работу по формированию доверия к проекту, к организации-заявителю и к непосредственным участникам проекта. Чем большее доверие вызывает организация, тем больше шансов получить поддержку.

Инструмент 4. Ящики для сбора пожертвований. Самый распространенный инструмент сбора пожертвований. При использовании инструмента необходимо учитывать данные, полученные в ходе многочисленных компаний по сбору частных пожертвований:

нулевой эффект (не окупают даже расходов на изготовление) дают сборы через ящики, установленные на территории общественного учреждения или торговой точки;
минимальный эффект дают ящики, установленные недалеко от кассовых аппаратов;
от 5 до 30 рублей мелкими монетами ежедневно собирают ящики, установленные в непосредственной близости к кассовому аппарату;
больше денег собирается в ящики, установленные в продуктовых магазинах и аптеках, меньше в магазинах офисных принадлежностей и канцелярских товаров, еще меньше в хозяйственных;
больше всего денег собирают ящики, установленные по соответствующему благословению, в церквях, особенно если ящики стоят рядом с исцеляющими иконами;
в случае если ящик служит рабочим инструментом фандрайзера и находится в руках или рядом (то есть в непосредственном пространстве действий фандрайзера), то тогда при проведении разовых акций прямого сбора пожертвований возможен сбор максимальных сумм.

На основе имеющихся данных автор делает вывод о рациональности использования ящика для сбора пожертвований преимущественно как инструмента фандрайзера, в отдельных случаях, возможно, их размещение в церквях по соответствующему благословению.

Инструмент 5. Телевизионное обращение. В рамках проекта предлагается создание социального сюжета с целью информирования широкой аудитории зрителей о наличии и особенностях функционирования детского дома. Демонстрация социального ролика предполагается на Омских городских каналах «АКМЭ» и «12 Канал». Учитывая социальный характер проекта, оплата за размещению может быть снижена, либо осуществляться за счет средств бюджета Омской области.

Инструмент 6. Благотворительные аукционы. Благотворительные аукционы рационально проводить среди представителей крупных и средних компаний. Суть аукциона – сбор пожертвований путем выселения на торги символического лота. Объектом торгов в этом случае могут являться сделанные детьми в рамках трудовой реабилитации поделки, рисунки и прочее. Проведение благотворительных аукционов должно поддерживаться информационной компанией осуществляемой СМИ либо отделом маркетинга детского дома.

Инструмент 7. Разовые акции прямого сбора пожертвований. Преимуществом инструмента является широкий охват аудитории и низкие издержки осуществления. Проведение акций в местах массового скопления людей, позволяет сделать ее участниками большое количество горожан. Для проведения акций целесообразно привлечение активистов-добровольцев, представителей благотворительных, молодежных организаций.

Инструмент 8. Квитанции в банке. Такой способ сбора, как перечисление денег по банковским квитанциям при грамотной информационной кампании кроме стабильных поступлений денег позволит отслеживать динамику пожертвований, их размеры, и даже адреса реальных доноров для последующих почтовых рассылок именных писем. В рамках проекта предлагается заключение договоров с банками о беспроцентном обслуживании добровольных пожертвований граждан детскому дому. Важно, чтобы сами сотрудники банка, операционистки, кассиры проводили работу с населением, предлагая потенциальным жертвователям заполнить квитанции, приглашали посетить детский дом, где люди могут подробнее познакомится с целями пожертвования и деятельностью организации.

Инструмент 9. Статья в газете. Применение инструмента позволяет собрать максимальные суммы в минимальные срок, но эффективность при повторном использовании инструмента значительно уменьшается. Для регулярной работы с аудиторией рационально сформировать в региональных СМИ постоянную рубрику помощи детям-инвалидам воспитанникам детского дома[50, c. 94-102].

Комплексная реализация вышеперечисленных инструментов, по мнению автора, приведет к возникновению синергетического эффекта, и возможности последовательного перераспределения части текущих расходов в сторону частных инвесторов и благотворительных организаций.

Анализ рисков

Для расчёта вероятности реализации рассматриваемого проекта использована методика постадийной оценки риска, предложенная Липсиным И.В. и Косовым В.В [23].

В соответствии с указанной методикой разработчиком проекта был составлен перечень рисков проекта, которым каждый из экспертов присвоил баллы на основе системы балльной оценки, представленной в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Система бальной оценки рисков проекта

Балльная оценка	Характеристика оценки
0 баллов	Очень низкая вероятность реализации риска
25 баллов	Риск, скорее всего, не реализуется
50 баллов	О наступлении события ничего определенного сказать нельзя
75 баллов	Риск, скорее всего, реализуется
100 баллов	Очень большая вероятность реализации риска

После оценки рисков экспертом разработчиком по каждому риску была выведена среднеарифметическая оценка (графа 6 Приложения Ж).

Для получения интегральной оценки рисков использовалась процедура взвешивания, которая проводилась, согласно следующим правилам:

все риски ранжируются разработчиком проекта по степени важности (графа 7 таблицы 2.Х): наибольший вес имеют риски первой степени важности, наименьший – третьей (определение степеней важности напрямую связано с экономической ситуацией в стране. Так как в последние месяцы она существенно обусловлена кризисом в России и мире, то всем рискам, связанным с недостаточностью денежных поступлений, присвоена первая степень важности. Рискам, связанным со сверхнормативными денежными оттоками, присвоена вторая степень важности. Все прочие риски отнесены к третьей категории);
все риски с одинаковой степенью важности имеют равные веса;
сумма всех весов равна единице, веса являются положительными числами в диапазоне от 0 до 1.

Результаты оценки рисков (расчёта вероятности реализации рисков проекта) в соответствии с указанной методикой представлены в Приложении Ж.

Полученное значение интегрального риска проекта сопоставляется с характеристиками, представленными в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Характеристики интегрального риска

Значение интегрального риска	Характеристика
До 20 баллов	Низкий риск
От 20 до 40 баллов	Риск ниже среднего
От 40 до 60 баллов	Средний риск
От 60 до 80 баллов	Риск выше среднего
От 80 баллов	Высокий риск

Исходя из выше указанных расчётов, общий риск по проекту можно оценить ниже среднего уровня, что говорит о достижимости поставленных в рамках проекта задач. При этом наивысшие риски на инвестиционной фазе связанны с возможностью невыполнения участниками проекта своих обязательств по финансированию проекта, на эксплуатационной фазе – с вероятностью роста цен на потребляемые детским домом товары и услуги, а так же с высокой зависимостью предприятия от поставщиков.

2.4 Разработка портрета компетенций работников, для найма на работу в детский дом

Важнейшим ресурсом в работе детского дома является человеческий ресурс. Качественный состав персонала определяет уровень предоставления услуг и внутренний климат детского дома. По мнению автора, важным этапом при выстраивании СУП, является разработка портрета компетенций работников, занятых в организации и находящихся в статусе кандидатов для найма на освободившиеся и новые вакансии. Под портретом компетенций в контексте данной работы понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте, точное определение уровня их проявления, по отношению к конкретной должности.

Целью формирования организационных компетенций является соединение ключевых компетенций предприятия с индивидуальными компетенциями сотрудника. Создание портрета компетенций позволит:

установить четкие и прозрачные требования к сотрудникам и оценить эффективность их работы;
отобрать кандидатов на вакантные должности. Сравнить внешних и внутренних кандидатов между собой, что бы выбрать наиболее подходящих под требования позиции;
оценить соответствие персонала занимаемым должностям;
спрогнозировать успешность и результативность сотрудников в соответствии с перспективными задачами;
снизить уровень текучести персонала;
оптимизировать затраты на обучение, посредством развития конкретных навыков, необходимых организации;
сориентировать сотрудников в корпоративной культуре и принципах функционирования учреждения;
произвести оценку работников и команд.

Создание портрета компетенций происходит в рамках выстраивания организационной модели компетенций. Модель важна потому, что является своеобразным путеводителем, который показывает, как действия конкретных исполнителей приводят к высшим стандартам работы. Она дает возможность:

выстроить команду, которая разделяет и транслирует принципы учреждения;
привлечь менеджеров, способных успешно реализовать стратегию развития;
обеспечить организацию сотрудниками способными эффективно решать каждодневные задачи.

Построение модели компетенций осуществляется в два этапа: на первом этапе осуществляется моделирование компетенций, на втором этапе происходит непосредственное построение модели компетенций.

В рамках моделирования компетенций происходит детализация стратегических целей детского дома до оперативных, а оперативных целей до текущих задач. В ходе анализа задач описываются их специфика, стандарты исполнения и желательные результаты, на основании чего строится модель поведения идеального исполнителя. Поведение сотрудника обуславливается наличием у него определенных знаний, навыков и определенных личностных возможностей. Компетенция – это поведение человека, которое нужно для того, чтобы выполнять работу эффективно, следовательно, моделирование компетенций ставит своей целью нахождение оптимального для данного рабочего места сочетания личных и профессиональных качеств[15, 52-53].

Процесс моделирования компетенций изображен на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 – Процесс моделирования компетенций

Таким образом, формирование перечня компетенций включает в себя следующие этапы:

сбор информации;

анализ;

группировка аналогичных компетенций;

проработка компетенции по уровням;

окончательная оценка, распределение по должностям.

На втором этапе, при помощи метода экспертных оценок, корректируются сформированные в процессе моделирования компетенции, формируется модель и разрабатывается портрет компетенций. Формирование модели компетенций состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение цели.

Этап 2. Создание команды для сбора и анализа информации.

Этап 3. Выработка конкретной техники анализа.

Этап 4. Сбор и анализ информации.

Этап 5. Построение модели компетенций и портрета компетенции по направлениям деятельности.

Этап 6. Проверка валидности проекта и завершение модели компетенций.

Этап 7. Запуск модели компетенций в работу.

Предлагаемая последовательность этапов создания модели компетенций детского дома и их содержание приведены в таблице – 2.Х.

Таблица 2.9 – Этапы создания модели компетенций детского дома

Номер этапа и содержание	Эксперты	Требуемая информация
1. Стратегическое интервью с учредителями и директором детского дома	Директор и Руководитель отдела кадров	Информация о перспективных требованиях к сотрудникам. Информация о наиболее эффективных сотрудниках в своей области
2. Интервью с непосредственными руководителями сотрудников в разных структурных подразделениях	Руководители структурных подразделений, сотрудники отдела кадров	Информация о наиболее эффективных моделях поведения сотрудников. Информация о наиболее типичных рабочих ситуациях. Информация о наиболее эффективных сотрудниках в своей области
3. Интервью по содержанию работ с держателями ключевых позиций	Эффективные, успешные держатели позиций, сотрудники отдела кадров	Описание задач и функций должности. Информация о наиболее типичных рабочих ситуациях
4. Анализ документации	Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты	Собранная информация
5. Анализ полученных данных и их сведение с результатами моделирования	Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты	Собранная информация. Результаты прогнозирования
6. Построение модели компетенций	Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты	Обработанная информация
7. Согласование с экспертами и доработка модели	Руководитель отдела кадров, внешние консультанты, эксперты принимавшие участие в интервью	Рекомендации экспертов
8. Утверждение общекорпоративной модели компетенций и портрета компетенции по направлениям деятельности	Директор, руководители структурных подразделений	Обработанная информация

При построении модели компетенций детского дома, автором рекомендуется ориентироваться на такую модель компетенций, как модель управления деятельностью, когда деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимно согласованы.

По результатам предварительного анализа автором построена карта компетенций, отражающая ключевые компетенции сотрудников детского дома в соответствии с уровнями иерархии – рисунок 2.13.

Рисунок 2.13 – Карта компетенций

В контексте данной работы автором предпринимается попытка создания обобщающего портрета компетенций социального работника для найма в детский дом-интернат для умственно отсталых детей. Социальный работник – это человек, чья профессиональная деятельность лежит в сфере организации помощи и взаимопомощи людям и группам, попавшим в трудные жизненные ситуации, их психосоциальной реабилитации и интеграции. Разрабатываемые при этом компетенции разделяются на четыре группы: профессиональные, методические, социальные и личностные[15, c.58-62].

Профессиональные компетенции включают знания и навыки, которые работник получил и может предоставить в распоряжение детского дома.

Работник детского дома-интерната для умственно отсталых детей должен обладать определенным набором знаний, к которым можно отнести:

профессиональные знания в соответствии с программой;
знание нормативно-правовой базы деятельности;
теории и истории социальной педагогики, социологии;
основных закономерностей возрастного и психологического развития личности;
специфики различных возрастных групп, их установки, интересы, запросы и потребности, степень их удовлетворенности;
функций и прав системы государственных и общественных институтов относительно прав, свобод и ограничений конкретных видов деятельности и форм знаний;
принципов и содержания досуговой деятельности и организации свободного времени детей-инвалидов различных возрастных групп;
правил охраны труда, техники безопасности, дорожного движения;
специфики организации и проведения социально ценных видов досуговой и трудовой деятельности детей-инвалидов;
базовые знания основ религии;
основы психологии, возрастная психология;
юридические знания (социальное право);
медицинские знания;
основы социальной работы;
знание подопечных и их проблем;
профессионального этикета;
знание диетологии;
организационной культуры;
возможность поделиться опытом, умением, навыками;
наличие широкого кругозора.

К основным навыкам необходимым работнику детского дома относятся:

навыки общения: внимание к другим, умение выслушивать, обходительность, вежливое отношение;
профессиональные (опыт работы);
умение работать с реабилитационным оборудованием;
коммуникабельность;
умение ориентироваться в социальных ситуациях;
умение правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей;
умение выбирать и реализовать адекватные способы взаимодействия;
умение слышать;
умение самостоятельно работать;
умение анализировать;
умение принимать решение;
умение контролировать себя;
тактичность, эмпатия;
умение внушать доверие;
организаторские навыки;
дипломатичность;
умение убеждать;
хозяйственные навыки;
выдержка;
объективность.

Методические компетенции – это все техники, которые служат использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию. К методическим компетенциям относятся: когнитивные методические компетенции, методические компетенции, обусловленные спецификой профессии и коммуникативные компетенции.

Когнитивные методические компетенции, включающие требуемые умственные техники. Работник детского дома должен быть в состоянии:

анализировать и оценивать опыт, как свой, так и других;
анализировать и выявлять проблемы и концепции;
применять на практике свои знания и понимание проблем;
применять на практике исследовательские находки.

Методические компетенции, обусловленные спецификой профессии применительно к социальному работнику определяются его знанием:

основ методики, форм, методов, технологий социально-педагогической работы с детьми;
методик и технологий социально-педагогической деятельности по работе с различными категориями детей;
методики работы с нуждающимися в особых условиях и особой защите (дети-инвалиды);
методики диагностики личности;
методов социального управления и планирования профессиональной исследовательской деятельности;
практических основ прогнозирования, проектирования, моделирования социальной деятельности.

Требуемая коммуникативная компетентность определяется возможностью социального работника:

создавать и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу;
выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого;
распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессию и враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и для других;
содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся;
наблюдать, понимать и интерпретировать поведение и отношения между людьми;
общаться вербально, невербально и письменно;
организовывать людей при различных обстоятельствах;
вести переговоры, действовать в коллективе с другими работниками;

Социальные компетенции объединяют все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнения по отношению к другим работникам. Такие компетенции охватывают интерактивные отношения не только между руководителями и работниками, но и между сотрудниками и между руководителями. К необходимым для работников детского дома социальным компетенциям относятся:

способность работать в команде;
способность вовлекать в работу подопечных и других специалистов;
способность вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с другими учреждениями, отделами, специалистами.

Личностные компетенции – это совокупность компетенций, относящихся к самому человеку как к личности и к взаимодействию личности с другими людьми, группой и обществом. Выделены рекомендуемые для социального работника детского дома личностные компетенции: доброта, благожелательность, добросовестность, справедливость, внутренняя культура, чувство меры, интеллигентность, толерантность, эмпатия, энергичность, трудолюбие, оптимизм.

Неприемлемыми для социального работника считаются следующие качества, которые можно разделить на три основные группы:

личностные особенности: нервозность, корысть душевная черствость, высокомерие, нечестность, жестокость, желание власти;
навыки общения: грубость и неуважение инвалидам, брезгливость, злость, невежливость, дерзость;
отношение к работе: безразличие к подопечным, постоянная спешка, безответственность, лень, недобросовестность, нежелание помочь, легкомыслие, несобранность, вымогательство.

Для точного определения уровня проявления перечисленных компетенций рекомендуется использование следующих методик:

для оценки профессиональных компетенций: профессиональный тест, интервью;
для оценки методических компетенций: презентация, тест, ролевая игра;
для оценки социальных компетенций: тест;
для оценки личностных компетенций: психологический тест, презентация.

По окончанию работы с кандидатом полученные результаты, по группам компетенций, переводятся в единую шкалу оценок, представляющую собой численный интервал от 1 до 5, после чего формируется портрет компетенций представляющий собой отчет по результатам оценки по компетенциям. Структура отчета:

индивидуальный профиль оценок по компетенциям (графическое изображение результата оценки. Пример графического отображения результата оценки изображен на рисунке 2.14);
комментарии к профилю с описание индивидуального портрета участника по каждой из оцениваемых компетенций;
описание сильных сторон и областей развития;
рекомендации по индивидуальному развитию менеджера.

Рисунок 2.14 – Графическое отображение индивидуального профиля оценок по компетенциям

По созданному портрету компетенций строится график сравнения кандидатов претендующих должность и осуществляется отбор наилучших кандидатов.

Заключение

В ходе выпускной квалификационной работы автором был поведен социально-экономический анализ деятельности кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей. В настоящее время, интернат представляет собой автономный, благоустроенный комплекс, рассчитанный на 325 детей в возрасте от 4 до 18 лет, страдающих нервно-психическими заболеваниями, получают медико-социальную, психолого-социальную и социально педагогическую помощь, обучение и уход.

На сегодняшний день при законодательно установленном нормативе в 6 кв.м. спальной площади на человека, фактическое спальное пространство в Кировском детском доме составляет 4,85 кв.м. на человека, таким образом, соблюдение норматива спальной площади составляет 81%, что говорит о фактической переполненности учреждения.

Финансирование детского дома осуществляется на 95% из средств бюджета Омской области и на 5 % из денежных средств полученных от приносящей доход деятельности, что говорит о полной его зависимости от органов местной исполнительной власти и выбранных ими приоритетов развития. В ходе анализа балансовой ведомости учреждения за 2009 год, было установлено, что годовой прирост финансовых поступлений на счета детского дома от органа местной исполнительной власти в лице Министерства труда и социального развития составил 5,6%, в то время как количество подопечных увеличилось на 3%. Увеличение объема финансирования на 5,6% в год при уровне инфляции в 11% в совокупности с увеличением количества подопечных свидетельствует о негативной тенденции снижения реального объема финансирования, что в дальнейшем может проявится в ухудшении качества жизни проживающих в интернате детей и в снижении темпов развития учреждения.

По результатам изучения внутренней среды детского дома были сделаны выводы о рациональности внедрения в организационную структуру интерната отдела, отвечающего за разработку вопросов маркетинга и PR. С целью минимизации издержек, в качестве альтернативы новому структурному подразделению автором рассматривается принятие в штат сотрудника, в компетенцию которого входят вопросы привлечения внимания к учреждению потенциальных инвесторов и общественности в целом. Принимаемый на должность сотрудник может быть прикреплен к планово-экономическому отделу.

Анализ организационного среза внутренней среды выявил проблемы в части технологии оказания услуг по реабилитации детей-инвалидов. Реабилитация и обучение детей проводится по устаревшим стандартам СССР. На сегодняшний день, благодаря прорыву в области науки и медицины в трудах отечественных и западных ученых сформулировано множество методик лечения и реабилитации детей с глубокими психическими расстройствами. Автором рекомендуется внедрение передовые методики лечения и адаптации, взамен существующим.

В основу функционирования Кировского детского дома-интерната положен линейно-функциональный тип организационной структуры с многочисленными вертикальными и горизонтальными связями. Характерный для учреждения бюрократический тип управления, по мнению автора существенно замедляет процесс принятия текущих решений, исключает гибкость поведения и зачастую снижает эффективность функционирования всей системы.

разработать портрет компетенций работников, для найма на работу в детский дом;
разработать и внедрить методику аттестации персонала, состоящую из двух этапов.

В ходе осуществления проектной части, автором был разработан организационный проект детского дома для умственно отсталых детей, осуществляется технико-экономическое обоснование инвестиций, разработана и описана организационная структура разработки и реализации проекта. В разделе бизнес-плана произведен расчет основных расходов связанных с эксплуатацией интерната, рассчитана потребность в персонале, разработано штатное расписание детского дома.

При разработке организационного плана автором была выстроена оптимальная для данной организации структура, определенны функциональные обязанности и ответственность участников, основные принципы управления. С учетом проблем функционирования Кировского детского дома-интерната, в структуру организации был введен отдел маркетинга, функциональными обязанностями которого является работа по привлечению инвесторов и недопущению финансового ослабления предприятия, в целях оптимизации работы системы управления персоналом, автором был разработан портрет компетенций социальных работников для найма на работу в детский дом.

Для оценки влияния на процесс реализации проекта угроз, в работе был определен интегральный риск проекта. Особенную значимость введу не проработанности вопроса, имеет разработанный автором портрет компетенций социальных работников для найма на работу в детский дом.

Список использованных источников

Благов Ю. Е. Доклад о социальных инвестициях в России – 2008 / Ю. Е. Благов, Ю. А. Веденяпина, А. Е. Дынин и др. // Общество и экономика. 2008. № 11. С. 161 – 209.
Васильев А.А. Современные подходы к системе содержания и воспитания детей-сирот Журнал «Детский дом» (2007. № 2) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://journaldetskidom.ru/magazine/?act=more&id=466. Загл. с экрана.
Глимбовская Е. В. Конкурсные механизмы предоставления бюджетных средств на субфедеральном уровне / Е. В. Глимбовская, В. В. Климанов // Финансы. 2009. № 12. С. 16 – 20.
Головань С. И. Бизнес планирование и инвестирование / С. И. Головань, М. А. Спиридонов. Ростов н/Д.: Феникс, 2009. 368 с.
Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. М.: Либроком, 2009. 384 с.
Григорьев Л. Инвестиционный процесс: накопленные проблемы и интересы / Л. Григорьев // Вопросы экономики. 2008. № 4. С. 44 – 60.
Гудак С. Н. Перевод бюджетных учреждений в автономные: преимущества и риски / С. Н. Гудак // ЭКО. 2008. № 10. С. 114 – 131.
Жуковская И. В. Специфика управления рисками инвестиционных проектов в промышленности / И. В. Жуковская // Экономика и управление. 2010. № 1. С. 22 – 27.
Згонник Л. В. Оценка человеческого капитала / Л. В. Згоник // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 1. С. 100 – 103.
Ильин В. В. Системный подход к оценке финансовых рисков / В. В. Ильин, Н. А. Сердюкова // Финансы. 2008. № 1. С. 68 – 72.
Ильин Н. И. Управление проектами / Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова. СПб.: Два-Три, 2006. 610 с.
Капустина Н. В. Новая методика оценки рисков деятельности предприятия / Н. В. Капустина, О. Г. Крюкова, Р. Н. Федосова и др. // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 4. С. 99 – 105.
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л. В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2007. 235 с.
Катунина И. В. Развитие методики управления человеческими ресурсами на основе системно-синергетического подхода / И. В. Катунина // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 2. С. 3 – 10.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. М.: КНОРУС, 2009. 368 с.
Козин П. П. Об инвестициях и классификации инвестиционных проектов с участием Российской Федерации / П. П. Козин // Финансовый менеджмент. 2008. № 2. С. 54 – 61.
Кочетков А. И. Управление проектами / А. И. Кочетков, С. Н. Никешин, Ю. П. Рудаков и др. СПб.: ДваТрИ, 2003. 443 с.
Крупина А. С. Изменение поведения инвесторов в условиях финансового кризиса / А. С. Крупина // Финансы, деньги, инвестиции. 2009. № 4. С. 22 – 27.
Крупина Н. Н. Социальные инвестиции как бизнес-процесс / Н. Н. Крупина, Н. С. Чегринцева // Финансовый менеджмент. 2010. № 1. С. 71 – 86.
Крутяков Ю. А. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие / Ю. А. Крутяков, С. Р. Юсупова. М.: Проспект, 2006. 352 с.
Крюков В. Государственное регулирование инвестиционных проектов / В. Крюков, Н. Петров // Экономист. 2008. № 5. С. 91 – 96.
Кулик О. С. Финансовое планирование деятельности предприятия / О. С. Кулик // Финансовый менеджмент. 2009. № 5. С. 51 – 63.
Липсин И. В. Экономический анализ реальных инвестиций / И. В. Липсин, В. В. Косов. М.: Экономистъ, 2004. 347 с.
Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Руководство / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М.: Аввалон, 2004. 592 с.
Мазур И. И. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге и др. М.: Омега-Л, 2004. 664 с.
Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия / А. А. Максютов. М.: Альфа-Пресс, 2005. 288 с.
Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика / С. К. Мордовин. СПб.: Питер, 2005. 320 с.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. М.: Альпина Паблишерз, 2009 г. 180 с.
Орр А.Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / А. Д. Орр. Днепропетровск.: Баланс Бизнес Букс, 2006. 224 с.
Ослон В. Н. Новый взгляд на психологическую службу. Журнал «Детский дом» (2008 № 27) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://journaldetskidom.ru/part/?id=11. Загл. с экрана.
Официальный сайт Администрации города Омска [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:\\www.admomsk.ru. Загл. с экрана.
Официальный сайт федеральной службы государственной статистики. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/. Загл. с экрана.
Пивоваров К. В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие / К. В. Пивоваров. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. 164 с.
Плетнева Н. А. Классификация инструментов системы маркетинговых коммуникаций социальной сферы / Н. А. Плетнева // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. № 1. 37 – 45.
Попов В. М. Бизнес-планирование / В. М. Попов, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика. М.: Финансы и статистика, 2006. 816 с.
Портал нормативных документов. Санитарные нормы и правила [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.complexdoc.ru/norma_list.php?tip=50. Загл. с экрана.
Птахин Д. И. Совершенствование процессов проектирования и оценки деятельности муниципальных структур управления / Д. И. Птахин // Экономика и управление. 2009. № 9. С. 78 – 83.
Разу М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М. Л. Разу, Т. М. Бронникова, Б. М. Разу и др. М.: КНОРУС, 2006. 768 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. М.: ИНФРА-М, 2006. 288 с.
Слушкина Ю. Управление инвестициями и разработка инвестиционных решений: системный подход / Ю. Слушкина // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 12. С. 71 – 76.
Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. М.: Ось-89, 2009. 128 с.
Татаринова О. В. Экспертиза ТЭО, проектов и объектов строительства / О. В Татаринова. М.: ПРИОР, 2002. 144 с.
Титова Е.В. Функции современного детского дома. Журнал «Детский дом» (2008. № 2) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://journaldetskidom.ru/magazine/?act=more&id=535. Загл. с экрана.
Ушаков И. И. Бизнес-план / И. И. Ушаков. СПб.: Питер, 2005. 223 с.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов. СПб.: Питер, 2006. 320с.
Холодкова А. В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами / А. В. Холодкова, С. А. Сурков // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 128 – 136.
Чалов А. Ю. Управление финансовыми потоками в отрасли здравоохранения / А. Ю. Чалов, А. А. Дурнов // Финансовый менеджмент. 2010 № 1. С. 25 – 39.
Черданцева И. Муниципальное планирование: организационно-экономические аспекты / И. Черданцева // Экономист. 2008. № 8. С. 93 – 96.
Чернов И. В. Разработка и защита инвестиционных бизнес-проектов / И. В. Чернов // Финансовый менеджмент. 2007. № 5. С. 39 – 54.
Шафф Т. Путеводитель по фандрайзингу. Рабочая модель по привлечению спонсоров / Т. Шафф. М.: Вершина, 2006. 256 с.
Шихвердиев А. Качественный индекс социальных инвестиций как показатель эффективности корпоративной социальной ответственности / А. Шихвердиев, А. Сычев // Человек и труд. 2010. № 1. С. 44 – 49.

Приложения

Приложение А

Смета затрат по материально-техническому оснащению объектов недвижимости

Статья затрат	Стоимость, тыс руб.	Сроки поставки
1	2	3
Административный корпус
Осветительное оборудование(105 люстр, 30 светильников, 150 ламп ) Средства наблюдения Предметы интерьера	135 115 30	2 месяца 2 месяца 1 неделя
Оборудование для спальной зоны
Мебель (100 кроватей, 20 письменных столов, 40 стульев, 20 шкафов) Раковина со смесителем (20 шт.) Инвентарь (200 наборов постельного белья)	400 70	2 месяца 2месяца 2 месяца
Оборудование для игровой зоны
Мебель (10 скамеек, 5 диванов, 5 шкафов-стеллажей ) Телевизор (2 шт.) Развивающие наборы (25 шт.) Напольное покрытие (70 кв.м.) Игрушки	85 48,5 17,5 28 95	2 месяца 1 неделя 1 месяц 1 неделя 1 месяц
Оборудование для библиотеки
Мебель (17 столов, 33 стула, 8 шкафов-стеллажей) Литературные издания Оргтехника (1 компьютер, 1 принтер, 1 сканер)	67 34 21	2 месяца 2 месяца 1 неделя
Оборудование для классов
Мебель (36 столов, 72 стула, 7 шкафов) Оргтехника и мультимедиа (10 компьютеров, 1 проектор, 1 принтер, 1 сканер) Сейф	86 190 5	2 месяца 1 неделя 1 неделя
Оборудование для прачечной
Стиральная машина (10 шт.) Машинка для сушки (3 шт.) Гладильное оборудование Мебель (1 стол, 2 стула, 4 шкафа, 5 стеллажей) Раковина со смесителем	80 36 14 12,5 3	1 месяц 1 месяц 1 месяц 2 месяца 2 месяца
Оборудование для столовой
Холодильное оборудование (4 шт.) Плита, духовой шкаф (4 шт.) Мойки (4 шт.) Посудомойки (6 шт.) Мелкая бытовая техника Мебель для залов обслуживания (50 столиков, 200 стульев) Кухонный инструмент Посуда	240 280 15 60 110 200 48 68	2 месяца 2 месяца 1 месяц 2 месяца 2 месяца 2 месяца 1 месяц 1 месяц

продолжение приложения А

1	2	3
Оборудование для санузлов
Душевая кабина (40 шт.) Унитаз (30 шт.) Раковина со смесителем(20 шт.) Зеркало (20 кв.м.)	160 45 40 6	2 месяца 2 месяца 2 месяца 1 неделя
Фен (10 шт.) Напольное покрытие (15 кв.м.)	4 2,5	1 неделя 1 неделя
Оборудование для парикмахерской
Мебель (2 кресла 3 стола, 1 шкаф) Зеркало (8 кв.м.) Фен (2 шт.) Машинка для стрижки (3 шт.) Прочий инструмент	21 2 2,1 6 3,5	2 месяца 1 неделя 1 неделя 1 неделя 1 неделя
Оборудование для актового зала
Мебель (3 стола, 10 стульев 4 шкафа-стеллажа) Акустика (1 проигрыватель, 8 колонок) Проектор Пианино Музыкальный инструмент (кроме пианино)	31 44 50 70 130	2 месяца 1 неделя 1 неделя 2 месяца 3 месяца
Оборудование для служебных помещений
Мебель (20 кроватей 10 столов, 5 кресел, 5 шкафов) Мелкая бытовая техника Оргтехника Телевизор (3 шт.) Раковина со смесителем (5 шт.) Зеркало (5 кв.м.)	125 23 30 15 15 2	2 месяца 1 месяц 1 неделя 1 неделя 2 месяца 1 неделя
Оборудование для клиринговой службы
Очиститель высокого давления Пылесос (2 шт.) Хозяйственный инвентарь	16 14 27	1 месяц 1 неделя 1 неделя
Итого	3 477,6
Медицинский корпус
Мебель (10 кроватей, 15 стульев, 2 кресла 12 шкафов) Освещение (25 светильников, 50 ламп) Медицинское оборудование Сантехника(10 раковин со смесителем, 4 унитаза, 2 душевые кабины) Медицинский инструмент Зеркало (4 кв.м.) Мелкая бытовая техника (2 чайника электрических, 1 микроволновая печь) Посуда Хозяйственный инвентарь	77,5 17,5 2 250 38 85 1,6 5 1,5 5	2 месяца 2 месяца 3 месяца 2 месяца 2 месяца 1 неделя 1 неделя 1 неделя 1 неделя
Итого	2 481,1
Мастерская
Мебель (15 столов, 32 стула, 4 шкафа-стеллажа) Освещение (15 светильников, 30 ламп) Станки и оборудование	53 10,5 780	2 месяца 2 месяца 3 месяца

окончание приложения А

1	2	3
Рабочий инструмент	30	2 месяца
Сантехника (1 унитаз 1 раковина со смесителем) Зеркало (1 кв.м.) Хозяйственный инвентарь	4 0,4 5	2 месяца 1 неделя 1 неделя
Итого	882,9
Контора
Мебель (8 комплектов) Освещение (15 светильников, 30 ламп) Оргтехника (9 компьютеров, 3 принтеров, 1 сканер) Сейф (3 шт.) Канцелярские товары Сантехника (1 унитаз, 1 раковина со смесителем) Зеркало (1 кв.м) Мелкая бытовая техника (1 чайник электрический, 1 микроволновая печь) Предметы интерьера Хозяйственный инвентарь	48 10,5 143 15 10 4 0,4 4 1,2 5	2 месяца 2 месяца 1 неделя 1 неделя 1 неделя 2 месяца 1 неделя 1 неделя 1 неделя 1 неделя
Итого	241,1
Спортивный комплекс
Мебель(10 шкафов-стеллажей, 50 метров скамейки) Освещение (50 светильников, 100 ламп) Звуковое оборудование Тренировочное оборудование(4 - кардио тренажера, 5 станочных тренажеров) Спортивный инвентарь Экипировка Сантехника(4 унитаза, 4 душевые кабины, 2 раковины) Зеркало (4 кв.м.) Хозяйственный инвентарь	55 35 28 660 140 80 32 1,6 5	2 месяца 2 месяца 2 месяца 2 месяца 2 месяца 2 месяца 2 месяца 1 неделя 1 неделя
	1 036,6
Проходная
Мебель (1 диван, 1 кресло, 1 стол, 1 шкаф) Освещение (1 светильник, 2 лампы) Средства видео наблюдения	12 0,7 120	2 месяца 2 месяца 2 месяца
	132,7
Склад
Металлический стеллаж (6 шт.) Освещение (3 светильника, 6 ламп)	42 2,1	2 месяца 2 месяца
	44,1
Гараж
Металлический стеллаж (6 шт.) Освещение (6 светильника, 12 ламп) Транспортны средства (2 трактора, 1 грузовой а/м, 1 автобус, 2 пассажирских а/м ГАЗель, 2 легковых а/м) Инструмент	42 4,2 3 800 70	2 месяца 2 месяца 2 месяца 2 месяца
	3 916,2
Детские площадки
Оборудование и тренажеры	220	3 месяца
Итого	12 432,3

Приложение Б

Фотография местности с ориентировочным расположением комплекса

Приложение В

Техническое описание объектов строительства

Наименование конструктивных элементов	Описание элементов (материал, конструкция или система, отделка и прочее)	Сумма затрат, тыс. руб.
1	2	3
Административный корпус
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	5 800
Наружные и внутренние капитальные стены	Кирпичные в 2,5 кирпича	8 150
Перегородки	Кирпичные, гипсокартонные, шлакобетонные	3 900
Крыша	Мягкая кровля	2 950
Полы	Линолеум, керамическая плитка, ламинат	2 600
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	650
Двери	Простой работы, шпоновые	450
Отделка внутренняя	Штукатурка, масляная окраска, оклейка обоями	2 050
Отделка внешняя	Отделочный кирпич, сайдинг	900
Электро и сантех. устройства	Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	1 500
	Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	430
	Водопровод	От городской сети	580
	Канализация	В городскую сеть	450
	Горячее водоснабжение	Централизованное	-
	Телефон	Есть	75
	Радио	Есть	9
	Телевиденье	Кабельное	75
	Сигнализация	Пожарная, охранная	350
	Мусоропровод	Городской	50
	Вентиляция	Естественная	70
Крыльца	Имеются	105
Итого	31 144
Спортивный комплекс
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	2 715
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	3 150
Перегородки	Гипсокартонные, шлакобетонные	1 060
Крыша	Мягкая кровля	1 050
Полы	Деревянная доска, линолеум, керамическая плитка.	925
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	355
Двери	Простой работы, шпоновые	250
Отделка внутренняя	Штукатурка, масляная окраска	850

продолжение приложения В

1	2	3
Отделка внешняя	Сайдинг	350
Электро и сантех. устройства	Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	520
	Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	220
	Водопровод	От городской сети	190
	Канализация	В городскую сеть	175
	Горячее водоснабжение	Централизованное	-
	Сигнализация	Пожарная, охранная	120
	Мусоропровод	Городской	20
	Вентиляция	Естественная	50
Крыльца	Имеются	85
Итого	12 085
Мастерская
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	739
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	670
Перегородки	Шлакобетонные	318
Крыша	Мягкая кровля	367
Полы	Деревянная доска, линолеум	278
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	82
Двери	Простой работы, шпоновые	92
Отделка внутренняя	Обои, масляная окраска	108
Отделка внешняя	Сайдинг	164
Электро и сантех. устройства	Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	142
	Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	65
	Водопровод	От городской сети	79
	Канализация	В городскую сеть	76
	Горячее водоснабжение	Централизованное	115
	Сигнализация	Пожарная, охранная	47
	Мусоропровод	Городской	23
	Вентиляция	Естественная	18
Итого	3 383
Медицинский корпус
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	929
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	680
Перегородки	Шлакобетонные	418
Крыша	Мягкая кровля	467
Полы	Деревянная доска, линолеум	398
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	102
Двери	Простой работы, шпоновые	92
Отделка внутренняя	Обои, масляная окраска	158
Отделка внешняя	Сайдинг	164

продолжение приложения В

1	2	3
Отделка внешняя	Сайдинг	164
Электро и сантех. устройства	Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	192
	Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	115
	Водопровод	От городской сети	139
	Канализация	В городскую сеть	126
	Горячее водоснабжение	Централизованное	115
	Сигнализация	Пожарная, охранная	67
	Мусоропровод	Городской	56
	Вентиляция	Естественная	89
Итого	4 317
Контора
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	719
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	652
Перегородки	Шлакобетонные	300
Крыша	Мягкая кровля	317
Полы	Деревянная доска, линолеум	278
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	75
Двери	Простой работы, шпоновые	64
Отделка внутренняя	Обои, масляная окраска	108
Отделка внешняя	Сайдинг	164
Электро и сантех. устройства	Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	142
	Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	65
	Водопровод	От городской сети	69
	Канализация	В городскую сеть	76
	Горячее водоснабжение	Централизованное	108
	Сигнализация	Пожарная, охранная	47
	Вентиляция	Естественная	18
Итого	3 225
Проходная
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	114
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	70
Крыша	Мягкая кровля	32
Полы	Деревянная доска, линолеум	38
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	16
Двери	Металлическая	14
Отделка внутренняя	Обои	17
Отделка внешняя	Сайдинг	41
Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	30
Электричество	городская сеть	18
Итого	390

окончание приложения В

1	2	3
Склад
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	92
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	64
Крыша	Мягкая кровля	32
Полы	Деревянная доска, линолеум	20
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	13
Двери	Металлическая	20
Отделка внешняя	Сайдинг	41
Центральное отопление	Центральное от ТЭЦ	30
Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	18
Итого	330
Гараж
Фундамент	Ленточный из железобетонных блоков	108
Наружные и внутренние капитальные стены	Цементностружечные плиты	98
Крыша	Мягкая кровля	49
Полы	Деревянная доска, линолеум	23
Окна	Двух профильные, створчатые, ПВХ	12
Двери	Металлическая	40
Отделка внешняя	Сайдинг	41
Электричество	Скрытая проводка, городская сеть	18
Итого	389

Приложение Г

Эскиз проекта БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей «Родничок»

Приложение Д

Организационная структура БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей «Родничок»

Приложение Е

Штатное расписание БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей «Родничок»

Стр-ое подр-ие	Должность (специальность, профессия)	Норм. штатная числен-ность	Расчет на основании распоряжения Министерства труда и социального развития Омской области	Образование/ Опыт работы	ФЗП в месяц
Наим.
1	2	3	4	5	6
Административная служба	Директор	1,00	1 на учреждение	Высшее пед. / не менее 5 лет	26 000
	Заместитель директора по реабилитационной работе	1,00	1 на учреждение	Высшее мед. / не менее 5 лет	21000
	Заместитель директора по учебно-воспитательной работе	1,00	1 на учреждение	Высшее пед. / не менее 5 лет	17500
	Заместитель директора по АХЧ	1,00	1 на учреждение	Высшее пед. / не менее 5 лет	16500
	Инженер по охране труда	1,00	1 на учреждение	Высшее техн. / не менее 5 лет	15000
	Юрисконсульт	1,00	1 на учреждение	Высшее юрид. / не менее 5 лет	18000
ИТОГО		6,00			114 000
Финансово-экономическая служба	Главный бухгалтер	1,00	1 на учреждение	Высшее экон. / не менее 5 лет	20000
	Бухгалтер	1,00	3 свыше 100 коек	Высшее экон./ не менее 3 лет	15500
	Экономист	1,00		Высшее экон. / не менее 3 лет	14500
	Экономист	1,00		Высшее экон. / не менее 3 лет	14000
	Маркетолог	1,00	1 на учреждение	Высшее экон. / не менее 3 лет	15500
ИТОГО		5,00			79500
Обеспечивающая служба	Секретарь-машинистка	1,00	1 на учреждение	Среднее	10000
	Программист	1,00	1 на учреждение	Среднее	11500
	Специалист по кадрам	1,00	2 свыше 100 коек	Высшее экон. / не менее 3 лет	14000
	Специалист по кадрам	1,00		Высшее экон. / не менее 3 лет	13500
ИТОГО		4,00			49000
Хозяйственная служба	Заведующая гаражем	1,00	1 на учреждение	Среднее	11500
	Заведующий складом	1,00	1 на учреждение	Среднее	10000
	Тракторист	2,00	1 должность на 1 транспортное средство	Специальное	15000
	Водитель	4,00	1 должность на 1 транспортное средство	Специальное	36000

продолжение приложения Е

1	2	3	4	5	6
Хозяйственная служба	Подсобный рабочий	1,00	1 на учреждение	Начальное, провесиональное	9000
	Парикмахер	1,00	1 на учреждение	Среднее, профессиональное	10000
	Грузчик	1,00	1 на учреждение	Начальное, провесиональное	8000
	Кладовщик	1,00	1 на учреждение	Среднее, профессиональное	7500
	Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	1,00	1 на учреждение	Среднее, профессиональное	9500
	Слесарь-сантехник	1,00	1 на учреждение	Среднее, профессиональное	8500
	Сестра-хозяйка	2,00	2 свыше 100 коек	Среднее, профессиональное	15000
	Уборщик производственных помещений( уборщик служебных помещений)	2,00	По нормам убираемой площади, 500 кв.м на уборщика, но не менее 1 на учреждение	Начальное, провесиональное	14000
	Заведующий прачечной	1,00	1 на учреждение	Среднее, профессиональное	10000
	Кастелянша, швея	1,00	1 на учреждение	Среднее, профессиональное	9500
	Машинист по стирке и ремонту спецодежды	3,00	3 свыше 100 коек	Среднее, профессиональное	24000
	Дворник (уборщик территорий)	3,00	Расчет производится, исходя из площади территории и утвержденной нормы на 1 человека	Начальное, провесиональное	21000
ИТОГО		26,00			218500
Служба безопастности	Начальник охраны	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное / не менее 3 лет	11000
	Сторож	4,00	4 при круглосуточном режиме работы по 1 чел. в смену	Начальное, провесиональное	26500
	Вахтер	1,00	1 на учреждение	Начальное, провесиональное	7000
ИТОГО		6,00			44500
Служба организации питания	Заведующий производством	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное / не менее 3 лет	12000
	Шеф - повар	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное / не менее 3 лет	10000
	Повар	3,00	3 еденицы от 100 до 150 коек	Среднее, провесиональное	27000

продолжение приложения Е

1	2	3	4	5	6
Служба организации питания	Официант, изготовитель пищевых полуфабрикатов, мойщик посуды	2,00	2 единицы от 100 до 150 коек	Начальное, провесиональное	16000
	Кухонный рабочий	2,00	2 единицы от 100 до 150 коек	Начальное, провесиональное	13000
	Медицинская сестра диетическая	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное	8500
	Уборщик производственных помещений( уборщик служебных помещений)	1,00	по нормам убираемой площади - 1 на 500 кв.м., но не менее 1	Начальное, провесиональное	7500
ИТОГО		11,00			94000
Реабилитационная служба Отделение психоло-педагогической помощи	Заведующий отделением	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 5 лет	13000
	Психолог	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 3 лет	11000
	Медицинская психолог	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 3 лет	10500
	Врач-психотерапевт	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 3 лет	11500
	Врач-психиатр	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 3 лет	11500
	Сестра – хозяйка	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	7500
	Медицинская сестра	2,00	1 на 75 детей-инвалидов, самостоятельно передвигающихся	Среднее, провесиональное	14000
ИТОГО		8,00			79000
Реабилитационная служба. Отделение социально-трудовой реабилитации	Заведующий отделением	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 5 лет	11500
	Специалист по социальной работе	1,00	1 на отделение	Высшее пед. / не менее 3 лет	10000
	Технолог	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	8500
	Инструктор по труду	4,00	1 на каждую трудообучаемую группу (4 группы)	Среднее, провесиональное	36000
ИТОГО		7,00			66000
Реабилитационная служба Отделение медико-социальной реабилитации	Заведующий отделением	1,00	1 на отделение	Высшее мед. / не менее 5 лет	14000
	Главная медицинская сестра	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное / не менее 3 лет	8500
	Врач-физиотерапевт	1,00	1 на учреждение	Высшее мед.	10000
	Врач-хирург	1,00	1 на учреждение	Высшее мед. / не менее 3 лет	11500
	Врач-дерматолог	1,00	1 на учреждение	Высшее мед.	10500

продолжение приложения Е

1	2	3	4	5	6
	Врач-дерматолог	1,00	1 на учреждение	Высшее мед.	10000
	Врач-терапевт	1,00	1 на учреждение	Высшее мед.	10500
Реабилитационная служба Отделение медико-социальной реабилитации	Врач – стоматолог (зубной врач)	1,00	1 на учреждение (при наличии стоматологического кабинета)	Высшее мед. / не менее 2 лет	10000
	Врач-педиатр	1,00	1 до 300 коек	Высшее мед. / не менее 3 лет	10300
	Врач по лечебной физкультуре	1,00	1 на учреждение	Высшее мед.	9500
	Врач гинеколог	1,00	1 на учреждение	Высшее мед.	10000
	Врач-невролог	1,00	1 на учреждение	Высшее мед. / не менее 3 лет	10000
	Фельдшер	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное	7500
	Специалист по социальной работе	1,00	1 на отделение	Высшее пед.	8500
	Медицинская сестра процедурная	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	7500
	Медицинская сестра прививочного кабинета	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	7500
	Инструктор по лечебной физкультуре	2,00	1 на 75 детей-инвалидов, самостоятельно передвигающихся	Среднее, провесиональное	16000
	Медицинская сестра	4,00	1 на 30 коек, но не менее 3 для круглосуточного поста	Среднее, провесиональное	28000
	Медицинская сестра диетическая	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	7000
	Медицинский дезинфектор	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное	7000
	Медицинская сестра по физиотерапии	1,00	1 на учреждение (при наличии физиотерапевтического оборудования)	Среднее, провесиональное	7000
	Медицинская сестра по массажу	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	7500
	Сестра – хозяйка	1,00	1 на отделение	Среднее, провесиональное	7500
	Фармацевт	1,00	1 на учреждение	Высшее мед. / не менее 3 лет	9000
	Провизор	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное	7500
	Санитарка	17,00	2 на реабилитационную группу (максимальное кол-во детей в группе-12 человек)	Среднее, провесиональное	7000
ИТОГО		46,00			259300

окончание приложения Е

1	2	3	4	5	6
Учебно-воспитательная служба	Специалист по социальной работе	1,00	1 на отделение	Высшее пед. / не менее 3 лет	10000
	Заведующий приемным отделением	1,00	1 на отделение	Высшее пед.	11000
	Социальный педагог	1,00	1 на отделение	Высшее пед. / не менее 3 лет	9500
	Старший воспитатель	1,00	1 на отделение	Высшее пед.	10000
	Воспитатель-учитель	9,00	1 ед. на группу не более 12 детей-инвалидов	Высшее пед.	63000
	Учитель-логопед	1,00	1 на отделение	Высшее пед.	9500
	Учитель-дефектолог	1,00	1 на отделение	Высшее пед.	9500
	Методист	1,00	1 на отделение	Высшее пед.	9000
	Библиотекарь	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное	8000
	Культорганизатор	1,00	1 на учреждение	Среднее, провесиональное	8000
ИТОГО		18,00			147500
Всего		137,00			1151300

Приложение Ж

Расчёта вероятности реализации рисков проекта

№	Риски	Эксперты	Средний балл	Степень важности, Pi	Вес, Wi	Оценка Ii
		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Инвестиционная фаза	8,66
Финансовые риски	4,08
1.	Валютный риск	25	25	25	25,00	1	0,07	1,75
2.	Невыполнение участниками проекта своих обязательств по финансированию проекта	25	25	50	33,33	1	0,07	2,33
Производственные риски	3,09
3.	Недостатки проектно-изыскательских работ	25	25	50	33,33	2	0,03	1,00
4.	Увеличение сроков поставки комплектующих, оборудования	25	50	50	41,67	3	0,01	0,42
5.	Увеличение сроков строительства	50	75	75	66,67	3	0,01	0,67
6.	Дефекты строительно-монтажных работ	25	25	50	33,33	2	0,03	1,00
Административные риски	0,58
7.	Задержка в сроках получения разрешительной документации и прочих документов	50	25	100	58,33	3	0,01	0,58
Юридические риски	0,91
8.	Ошибки в оформлении документов	25	25	50	33,33	3	0,01	0,33
9.	Мошенничество участников проекта	0	0	25	8,33	1	0,07	0,58
Эксплуатационная фаза	28,73
Управленческие риски	2,91
10.	Низкая квалификация менеджеров проекта	25	25	50	33,33	3	0,01	0,33
11.	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	25	50	75	50,00	3	0,01	0,50
12.	Неотлаженная работа команды проекта	25	25	50	33,33	3	0,01	0,33
13.	Потеря контроля над предприятием	25	25	25	25,00	1	0,07	1,75
Маркетинговые риски	7,16
14.	Отсутствие частных инвесторов	50	50	50	50,00	1	0,07	3,50
15.	Трудности с реализацией инструментов фандрайзинга	25	25	50	33,33	1	0,07	2,33

продолжение приложения Ж

1	2	3	4	5	6	7	8	9
16.	Слабая узнаваемость организации	50	50	50	50,00	3	0,01	0,50
17.	Появление аналогичных конкурирующих услуг	25	0	25	16,67	2	0,03	0,50
18.	Неэффективная реклама	25	25	50	33,33	3	0,01	0,33
Финансовые риски	11,66
19.	Рост налогов	50	50	50	50,00	2	0,03	1,50
20.	Прекращение финансовых поступлений	25	25	50	33,33	1	0,07	2,00
21.	Возникновение кассовых разрывов	25	50	50	41,67	1	0,07	2,33
22.	Рост цен на потребляемые товары, услуги	75	75	100	83,33	1	0,07	5,83
Функциональные риски	2,67
23.	Нестабильность качества закупаемых товаров	25	25	50	33,33	3	0,01	0,33
24.	Новизна технологии	25	25	50	33,33	3	0,01	0,33
25.	Недостаточная надежность оборудования	25	25	25	25,00	3	0,01	0,25
26.	Зависимость от поставщиков	50	50	50	50,00	2	0,03	1,50
27.	Энергетические проблемы	25	25	25	25,00	3	0,01	0,25
Общие риски, присущие инвестиционной и эксплуатационной фазам	3,75
Региональные риски	3,58
28.	Противодействие региональных и местных властей	0	0	25	8,33	3	0,01	0,08
29.	Ухудшение социально-экономической ситуации в стране	25	50	75	50,00	1	0,07	3,50
Риски форс-мажорных обстоятельств	0,17
30.	Влияние непреодолимой силы, например, стихийных бедствий, пожаров, войн, забастовок и т.п.	0	25	25	16,67	3	0,01	0,17
				Интегральный риск проекта	1	41,14

Разработка и обоснование организационного проекта детского дома для умственно отсталых детей на сто мест