Организация управления IT сервисом компании ООО «Датум Групп» на основе программного обеспечения «ITILIUM»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего образования

«Южный федеральный университет»

Экономический факультет

Кафедра «Информационная экономика»

Караваев Антон Игоревич

Организация управления IT сервисом компании ООО «Датум Групп» на основе программного обеспечения «ITILIUM»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению 09.03.03 «Прикладная информатика»

Научный руководитель –

доцент Щипанов Евгений Федорович

Ростов-на-Дону – 2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

C.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….3

Глава 1 Теоретические основы ITSM

1.1 IT сервис менеджмент………………………………………………………...9

1.2 Введение в ITIL………………………………………………………………19

1.3 Процессы предоставления IT сервисов и соглашение об уровне услуг (SLA)………………………………………………………………………………24

Глава 2 Организация управления IT услугами в компании «Датум Групп»

2.1 Общая характеристика ООО «Датум Групп»……………………………...31

2.2 Метод управления IT услугами до внедрения ПО «ITILIUM»…………….35

2.3 Внедрение ПО «ITILIUM»…………………………………………………...38

2.4 Оценка выгоды внедрения ПО «ITILIUM»………………………………….51

Глава 3 Совершенствование IT сервиса в компании «Датум Групп»

3.1 Управление конфигурациями………………………………………………..55

3.2 Основные принципы непрерывного улучшения услуг……………….………………………………………………………………60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..70

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………….71

ВВЕДЕНИЕ

Цель выпускной квалификационной работы является рассмотрение эффективности ITSM на примере организация управления IT сервисом компании ООО «Датум Групп» на основе программного обеспечения «ITILIUM».

Достижением цели будет решение ряда поставленных задача:

• изучение теоретических и практических основ методологии ITSM;
• изучение организации IT сервиса в ООО «Датум Групп»;
• анализ, выявление проблем и недостатков, в организации IT сервиса в ООО «Датум Групп»;
• разработка мероприятий по повышению эффективности в организации IT сервиса в ООО «Датум Групп»;

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Теоретическую основу работы составляет учебно-методическая и научная литература в области ITSM и ITIL, ПО «ITITLIUM», также нормативно-правовая документация.

В процессе выполнения последующих глав использовались статистические данные, исследовательские статьи, знания и опыт, полученные мною за время прохождения преддипломной практики в ОOО «Датум Групп» и другие источники.

Объект исследования ООО «Датум Групп». Предмет исследования ITSM. Актуальность объекта исследования ITSM высока. Многие IT гуру задаются вопросом: «Можно ли обойтись без понятия «сервис»»?

Можно — обходились же многие годы до начала эпохи сервис-менеджмента. Но при этом IT-руководители постоянно сталкивались со многими проблемами, для решения которых не было системного инструмента. Среди них:

• обоснование постоянного роста расходов на IT;

• обоснование ценности, которую компания получает от инвестиций в IT, проблема несоответствия результатов ожиданиям руководства компании;

• управление требованиями к IT, проблемы согласования ожиданий бизнес подразделений и возможностей ITдепартамента;

• хронический недостаток IT-ресурсов, IT-компетенций и проблемы привлечения внешних IT-провайдеров для решения сложных задач.

Современная версия ITIL 2011 (ITIL v3.1) дает системную основу для ответов

на эти и многие другие вопросы. ITSM — это IT сервис-менеджмент, и понятию сервиса в нем должно уделяться особое внимание. В последние десятилетия вопросы менеджмента, в частности процессного управления, пристально изучаются мировым и российским ITсообществом. Но достаточно ли хорошо мы понимаем, что должно быть результатом менеджмента и всей ITдеятельности в целом? Ведь именно четкое понимание результата, то есть того, что является сервисом (или услугой), дает основу для определения ценности ITдепартамента и фундамент для определения параметров качества его деятельности. Ответ на этот вопрос не так прост, как кажется, и библиотека ITIL прошла долгий 20летний путь осмысления этого понятия.

Что мешает современному пониманию сервиса?

Увы, сервисный подход к определению целей и результатов работы ITдепартамента небыстро проникает в широкие массы в отличие от процессного взгляда, который воспринимается IT-руководителями несколько легче. Опыт показывает, что определение того, что является конечными сервисами (услугами) ITдепартамента, остается непростой задачей. Можно выделить четыре причины этого:

1. Привычка. Исторически первым возникло «технологическое» понимание целей ITдеятельности, поэтому мышление в терминах систем и параметров их работы (функциональность, производительность, время доступности) привычнее и проще. К тому же, ранее пользователям было в целом понятно, как они могут получить результаты от использования ITсистем (например, автоматизированная система расчета зарплат). И такой подход попрежнему может работать. Однако системы усложняются с технологической точки зрения, а требования к качеству и эффективности все минах функциональности и производительности ITсистем становится все более сложным. Особенно, когда требования к качеству требуют дополнительных финансовых ресурсов.

2. Небольшие масштабы ITдеятельности.

Относительно небольшой объем задач в области IT и малая значимость IT для бизнеса существенно снижают выгоды, которые предприятие может получить при переходе на сервисный подход, если «сервисы» понимать в трактовке ITIL v2, а в ITIL видеть источник знаний для организации процессного подхода. ITIL 2011 дает качественно новое понимание, особенно в рамках книги «Сервисная стратегия». Но оно продолжает оставаться незамеченным и большими, и малыми компаниями «по инерции» восприятия ITIL «под углом зрения» второй версии. Принципы клиентоориенации и четкой формулировки предоставляемой ценности в виде конкретных (во многих случаях информационных) сервисов, несомненно, полезны при любом размере IT-организации.

3. Баланс IT-потребностей и результатов работы ITдепартамента. Во всех компаниях существует определенный баланс между потребностями подразделений и тем, что им предоставляет ITдепартамент. Даже если в компании нет никаких документов, использующих понятие «сервис», всегда существует определенный уровень ожиданий относительно того, что должен предоставлять ITдепартамент и на что должна быть нацелена его деятельность. Именно это создает понимание той ценности, которую приносит ITдепартамент и на создание которой ему выделяется бюджет. Если ожидания от IT и предоставляемые результаты сбалансированы, то становится не так уж важно, какой именно язык общения используется — сервисный, функциональный или

какойлибо другой. Потребности в использовании понятия «сервис» или «услуга» и формулировании ценности предоставляемых услуг появляются в случае «разбалансировки». Можно выделить по крайней мере три типовые ситуации:

• когда в компании начинают разрабатывать программы развития IT, так как зачастую новые потребности подразделений не могут быть изложены на «технологическом» языке ITсистем;

• когда ITдепартамент хочет предложить, чтолибо дополнительное, улучшающее работу в компании, особенно если это требует новых бюджетов;

• когда бизнес требует сокращения IT-бюджета.

4. Отсутствие стратегического видения. Формулировка ценности, предоставляемой ITдепартаментом, — это стратегический вопрос. Если нет необходимости определения стратегической перспективы ИТ, зачастую вообще нет необходимости задумываться о формулировании портфеля сервисов ITдепартамента. Определение (на бизнесуровне) сервисов ITдепартамента позволяет точно понять текущее состояние: какого рода ценность ITдепартамент предоставляет сейчас. Одновременно с этим возможно зафиксировать «следующий шаг» — определить то, что нужно бизнес-потребителям завтра, то есть портфель будущих сервисов, и целенаправленно работать над его реализацией. Принципиальным и без всяких исключений стратегическим является вопрос: что предоставляется внутренним ITдепартаментом, а что не является для него приоритетом и можно заказывать у внешних IT-компаний. Другими словами, какова роль ITдепартамента в современных цепочках создания продукции и поставок услуг. Добавим, что определение того, что является сервисами ITдепартамента в компании, во многом представляется стратегическим не только для ITдепартамента, но и лично для IT-руководителя. Для него это момент истины — оставаться ли на текущем уровне или идти дальше, но в каком направлении? Быть ли IT-подразделению на существующем уровне или решать новые задачи в масштабах компании, чтобы она двигалась вперед? Возможно, что существующий баланс — это ровно то, что нужно организации. Тогда вопрос переходит в личную плоскость: какой дальнейший путь видит IT-руководитель для себя лично?

В заключение отметим, что язык «сервисов» не является необходимым и единственно возможным. Гениальные руководители находили и находят возможности правильной организации диалога с бизнес-пользователями. Но использование понятия информационных бизнессервисов как конечного результата работы IT-подразделений позволяет значительно облегчить, скоординировать и сделать системной всю ITдеятельность в компании, организовывать совместную работу на протяжении всего жизненного цикла IT-активов, заранее планировать IT-компетенции, ресурсы, привлекать финансирование и проводить необходимые преобразования как бизнес-процессов, так и организационных подразделений компании. ITIL 2011 (ITIL v3.1) в целом и книга «Сервисная стратегия» в частности дают великолепный букет идей и набор подходов для анализа потребностей компании в целом и бизнес-пользователей в частности (о которых сами пользователи зачастую еще и не знают, не имея представления о всех возможностях IT), для реализации этих потребностей в виде современных информационных сервисов.

1 Теоретические основы ITSM

1. IT сервис менеджмент

Системы управления информационными технологиями учреждений и компаний являются довольно трудными, потому как необходимо учитывать интересы большого количества соучастников, формирующих и эксплуатирующих IT-ресурсы (заказчиков создания информационной системы (далее ИС), разработчиков и конечных пользователей).

Понятие IT (c англ. “Information technology” -информационные технологии) является общеупотребительным), но с другой стороны нет общепризнанного определения данного понятия. Поэтому будем пользоваться определением, данным в википедии: “Информационные технологии -  процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов”. Опираясь на данное определение IT менеджмент включает в себя управление компьютерными и коммуникационными ресурсами компании. Его главная цель заключается в построении, поддержании и улучшении IT инфраструктуры. Есть три уровня IT менеджмента: тактический, операционный и стратегический. В стратегическом менеджменте происходит среднесрочное и долгосрочное планирование по развитию IT инфраструктуры, анализ существующих систем для их дальнейшего развития и интеграции с бизнесом, а также формируется информационная политика и потребности бизнеса от IT для будущих проектов. На операционном и тактическом уровнях реализуется бесперебойность и отказоустойчивость IT инфраструктуры.

Создания организации управления IT, равно как и каждой иной организации управления, подразумевает определение управляемых объектов и управляющих воздействий, представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Объекты IT управления

Объектами IT управления являются:

1. Инфраструктура содержит ПО (Программное обеспечение) и техническое обеспечение.  ПО включает в себя операционные системы, специализированные среды разработки, программы по информационной безопасности, IT менеджменту и д.р.  В техническое обеспечение входит вся аппаратная часть организации: компьютер, сервера, сканеры, принтеры, факсы и д.р.

Приложения предоставляют поддержку бизнес-процессам компании и функционирования отдельных автоматизированных рабочих станций.

Организационная структура службы IT устанавливает структуру подразделений, разделение среди них обязанностей и функций. IT отдел обязан гарантировать планирование, внедрение, пуско-наладку и эксплуатационное состояние информационной системы с учётом правил и процедур в течение всего жизненного цикла.

IT проекты -это проекты по улучшению существующих информационных систем и разработки новых. Причем улучшения некоторых функций существующих систем как правило не бывает задано изначально, а требуется бизнесу уже в ходе эксплуатации информационных систем.

На сегодняшний день бизнес и IT связаны гораздо сильнее, чем раньше. Если ещё 30 лет назад IT отдел рассматривался исключительно как отдел поддержки для бизнеса, то сейчас это отдел бизнес-партнер, который играет немаловажную роль в дальнейшей судьбе компании. Сейчас бизнес имеет сверхвысокую динамику (изменение целей, открытие новых направлений, модернизация старых), также как и IT  системы находятся в условиях постоянного изменения, вызванными потребностями бизнеса.

1. Перемены снаружи и внутри компании
2. Появление новых технологических решений
3. Изменение в обществе

Кроме этого, сегодняшнее положение компаний к IT технологиям характеризуется довольно строгим контролированием денежных вложений, выделяемых на IT, и возросшим требованиям к IT c точки зрения окупаемости инвестиций. С учетом данного, бизнес ставит четкие требования к информационным системам, чтобы IT менеджмент был такого уровня, который бы позволял синхронно изменять информационные системы в случае изменения потребностей бизнеса.

IT сервис - это ИТ-услуга, которую компания предоставляет своим клиентам для поддержки их бизнес-процессов.1

Термин ИТ Сервис-менеджмент, с одной стороны, используется как синоним термина "Управление ИТ-услугами, но, с другой стороны, усиливает его, имея в виду централизованный подход к менеджменту всей ИТ-организацией как современным сервисным подразделением, направленным на предоставление услуг бизнес-подразделения и являющихся неотъемлемым звеном в производственном процессе.

Системы хранения данных, электронная почта, серверная инфраструктура, предоставления услуг отказоустойчивости систем 1С, бизнес процессы, которые реализуются благодаря информационным технологиям, все это IT сервис.

Для каждой компании набор IT услуг индивидуален, может зависеть от специфики отрасли бизнеса, стратегии компании, квалификации кадровых ресурсов и др. Но, в общем и целом IT сервисы можно разделить на три части:

1. Услуги, поддерживающие IT инфраструктуру.
2. Услуги, поддерживающие бизнес приложения.
3. Пользовательские услуги.

IT сервис включает в себя ряд параметров:

1. Производительность - это способность информационной системы решать определенную задачу в определенные сроки n раз.  Включает в себя ряд параметров, таких как время реакции, время решения, пропускная способность системы.
2. Затраты - это цена ресурсов, которые расходуются на обслуживание IT инфраструктуры, а также сюда включены убытки от простоев. В затраты включены: программное обеспечение, компьютеры, серверы, сканеры, принтеры, МФУ, зарплата сотрудников, коммунальные платежи, привлечение третьих лиц, для предоставления определенных услуг (например, интернет провайдер).
3. Функциональность определяет поставленную задачу и цель её использование в бизнес-процессе.
4. Надежность-это средний период времени между двумя сбоями;
5. Конфиденциальность просчитывает вероятность несанкционированного проникновения к данным. Как правило количественный показатель конфиденциальности не выводят, а классифицируют по степени защищенности IT инфраструктуры;
6. Масштаб определяет размер и трудность работ по поддержке IT инфраструктуры. К его показателям относятся количество аппаратных и программных средств, пользователей, бизнес-процессов и др.;
7. Доступность устанавливает часть скоординированного времени сервиса, измеряется в %, и показывает сколько времени IT сервис доступен;
8. Время обслуживания -это период времени, в который IT отдел поддерживает сервис. Например, 5 дней в неделю, с 9.00 до 18.00 или 24/7 круглогодично;

В наше время основа эффективного бизнеса является правильное использование информационных технологий, которые обеспечивают конкурентоспособность и рентабельность фирмы. Главная цель работы информационных систем - это предоставление улучшений бизнес-процессов, их оптимизация и автоматизация. Задача IT сервиса компании предоставлять качественно услуги с необходимой доступностью и максимальной отказоустойчивостью, согласно требованиям бизнеса, чтобы ИС и вся IT инфраструктуры работали во благо компании.

IT сервис выполняет ряд процессов в своей деятельности:

1. Мониторинг - анализ всех процессов IT сервиса.
2. Организационная деятельность и планирование - этот процесс отвечает за разработку стратегии, планирование необходимых IT ресурсов совместно с бизнесом, риск менеджмент, и разработка методологии для предоставления качественных услуг.
3. Внедрение новый информационных систем - их планирование, разработка и ввод в эксплуатацию, использование.
4. Предоставления услуг IT  сервиса - прописываются требования к IT отдела со стороны бизнеса, согласование ресурсов и услуг, которые будут предоставлены конечному пользователю.

Структура IT отдела может выглядеть по разному, в зависимости от разных факторов:

1. В зависимости от масштаба организации и IT инфраструктуры, зависит и масштаб IT отдела.
2. Немаловажную роль играет специфика компании, отрасль.
3. Территориальное распределение офисов предприятия.

Пример, среднего IT отдела представлен на рисунке 2:

Рисунок 2 – Структура среднего IT отдела

Иерархическая структура. Где отдел управления разработками, который разрабатывает и внедряет информационные системы и отдел управления сопровождением, который поддерживает IT инфраструктуру предприятия, подчиняются Директору IT сервиса. Эти два отдела должны работать в синергии, так как от отдела разработок зависит, как будет реализован функционал информационной системы, а отдел поддержки ответственен за то, как конечные пользователи будут работать с ИС и как эта ИС будет эксплуатироваться.

Команда разработчиков информационной системы подчиняется руководителю проекта. Внутри проекта есть распределение ролей и обязанностей, которые закрепляются за каждым сотрудником. Над одним проектом, работает одна команда. В данном примере выделяют отдел распределительных систем и отдел офисных приложений, которые подчиняются управлению разработки.  Первый из них занимается внедрением таких систем, как ERP, CRM, Бухгалтерия и др. А затем улучшением данных систем, добавления функционала, настройки отчетов и др. Второй отдел (офисных приложений) предоставляют офисный пакет стандартного программного обеспечения. Директор управления ставит задачи менеджерам проектов, которые транслируют поставленные задачи  проектной команде. Если, менеджеров проектов нет, то этот функционал на себя берет директор управления разработками.

В управление сопровождения сотрудники по большей части состоят из системных администраторов, которые имеют схожие навыки и квалификацию. В данном управлении отвечают за работу рабочих станций, серверов, IP-телефонии, взаимодействие с провайдером интернета, за бесперебойность локальной сети и многое другое. Отдел мониторинга (Service Desk) подчиняется директору IT сервиса и ежемесячно предоставляет отчет по выполненным задача, инцидентам, запросам на обслуживание. В этом же отделе всему управлению сопровождения разрабатывается «KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. В данном отдела анализируют статистические данные, на основе которых можно оценить на какой стадии находится IT сервис»2.

Ранее в большинстве компаний IT отдел применял функциональный подход управления. То есть был не IT сервис, а перечень IT функций, которые были необходимы компании. Но такой подход со временем признали менее эффективным, так как IT отдел не принимал активной роли в бизнесе, а был лишь отделом поддержки. Сервисный подход подразумевает под собой предоставления конечной пользы бизнесу, оставляю за собой право совместно с бизнесом выработать функциональность, с помощью которой будут достигаться поставленные цели.

Для внедрения IT сервиса в компанию необходимо пройти  несколько этапов.

1. Планирование. В данном блоке формируем стратегию, четкий план внедрения IT сервиса, описываем какой функционал будет покрыт.
2. Этап внедрения
3. Этап пусконаладки. Услуга предоставляется в тестовом в тестовом режиме
4. Этап эксплуатации. IT сервис внедрен и непрерывно улучшается.

Цена услуги (IT сервиса) оговаривается на стадии планирования. На стадии внедрения контролируется бюджет проекта. На этапе пусконаладки, услуга тестируется, а на этапе эксплуатации проверяется расход денежных средств на данный IT сервис, сверяемый  с  запланированным ранее бюджетом.

Получается, что между операционной деятельностью IT отдела и параметрами IT сервиса (услугой) нет четкого соответствия. Одна и та же функция IT отдела может присутствовать в нескольких IT сервисах, или даже во всех услугах (IT сервисах) компании. Из-за этого есть ряд проблем.

1. Качество предоставляемой IT услуги (сервиса) зависит от нескольких функций ИС.
2. За качество, доступность, надежность должно быть закреплено ответственное лицо, в функциональном управлении IT службой  этим лицом является Директор ИС. Что для маленькой компании вполне приемлемо, но не для большой.
3. При такой системе, когда за сотрудниками закреплены функциональные обязанности, возникает проблема единой точки входа.

Получается, что функциональный подход обеспечивает текущую деятельность IT отдела, а не решение всех стратегических и управленческих задач.

Описанные выше трудности могут быть преодолены процессным подходом. Этот подход изменяет лишь управленческие функции ИС. За определенным процессом ставится менеджер, который описывает цели процессы, его KPI, роли участников и правила выполнения данного процесса. Таким образом появляется единая точка входа, за качество отвечает конкретный человек, который и распределяет внутреннюю функциональность IT сервиса. Регламентирует весь процесс и составляющие работы в нем.

Данный метод не требует дополнительных трудовых ресурсов. Менеджер процесса управляет не подчиненными ему сотрудниками, которые могут находится в разных отделах. Сам менеджер также имеет определенную должность и также выполняет операционные задачи.

Для полного осмысления функционального и процессного подхода привожу отрывок из статья одного авторитетного интернет-издания cnews : “Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.”3

1.2 Введение в ITIL

В конце 20 столетия произошел переход от индустриальной экономики к информационной. Бурное развитие IT началось в 1970-1980 годах, появился интернет, компьютеры, локально-вычислительные сети, клиент-серверные приложения. Бум информатизации происходил повсеместно. Изначально IT было нацелено на новизну и количество услуг. Появлялись все новые технологические процессы, сервисы, дополнения. Но, после насыщения рынка компании начали понимать, что необходимо поддерживать внедренные IT технологии. Сейчас качественное предоставления IT сервиса это залог эффективности IT для бизнеса.

В 1980 году в Великобритании правительство доверило агенству (CCTA) разработать эффективную методологию качественного использования IT сервисов. Так появилась библиотека ITIL (the IT Infrastructure Library) - библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий.

ITIL включает себя комплект публикация, включающих советы по высококачественному предоставлению IT сервисов. Главная Цель ITIL - накопление знаний данной тематики, посредством  создание сообщества, которое улучшает методологию основываясь на эффективно примененных методах на практики.

ITSMF - это был международный форум по IT сервис менеджменту, сейчас это организация. В настоящее время существует и в России.

Следующая набор книг появился в 2000х годах -  “ITIL v.2”. Главная цель которого интеграция бизнеса и IT. Данный набор содержит 7 основных книг.

1. Поддержка услуг (Service Support ) - свод процессов, кот. описывают каким образом конечным потребитель услуг получает доступ к использованию данных услуг.
2. Бизнес перспектива (The Business Perspective) - рассматривает влияние IT на бизнес.
3. Управление безопасностью (Security Management) - описывается тема безопасности в компании.
4. Планирование внедрения управления услугами (Planning to Implement Service Management) - описываются эффективные практики планирования ITSM.
5. Управление приложениями (Application Management ) - как приложения влияют на бизнес, общая методология разработки, внедрения и эксплуатации приложений.
6. Управление ИТ-инфраструктурой (Information & Computing Technology Infrastructure Management) - методология эффективной работы IT отдела.
7. Предоставление услуг (Service Delivery) - описание типов IT сервисов.

В библиотеке ITIL v2. описывается взаимодействие  IT отдел предлагает услуги бизнесу на базе существующей инфраструктуры, стараясь донести понятным языком для бизнеса характеристики и полезность услуги.

На базе ITIL появляется ITSM (Information Technology Service Management) - это управление IT cервисами, используя лучшие процессы, роли, функции для предоставления бизнесу IT сервисов. Это не жесткий набор правил, по которому можно следовать и добиться успеха в управление IT сервисов. Скорее методология, которая описывает общие принципы процессного подхода, опираясь на которые можно выстроить успешный менеджмент в предоставление качественных услуг бизнесу.

Сейчас уже написано третье издание ITIL v3. которая состоит из 6 книг:

1. Введение в ITIL.
2. Service Strategy - планирование услуги.
3. Service Design - проектирование услуги.
4. Service Transition - внедрение услуги.
5. Service Operation - эксплуатация услуги.
6. Continual Service Improvement - непрерывное улучшение услуги.

Библиотека ITIL v3. описывает жизненный цикл услуг, который представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Жизненный цикл услуг

1. Планирование - это построение стратегии. Сюда входит: формирование рынка IT-услуг, виды поставщиков услуг, управление финансами и рисками, развитие и управаление спросом на услугу. Этап планирования должен проводится с учетом анализа портфеля услуг. Портфель услуг - это весь список поставляемых услуг бизнесу. Услуги могут находится на трех этапах: которые находятся в разработке, которые эксплуатируются и которые вывели из эксплуатации.

2.Моделирование услуги. Здесь определяется ценность услуги для бизнеса, полезность, непрерывность услуги, производительность  и уровень управления услугами.

3.Внедрение услуги. Переход услуги из стадии “в разработке” к стадии “эксплуатируется”. Это связующее звено между моделированием услуги и её эксплуатации.

4.Эксплуатация услуги. Услуга доступна для бизнеса, несет определенную пользу заказчику данной услуги. В данной книге описывается каким образом можно качественно предоставлять услугу, наряду с возможность. изменить дизайн, границы услуги.

5. Непрерывное улучшение услуги. Заключается в отображении способов увеличения полезности услуги посредством осуществления улучшений во всех стадиях жизненного цикла услуги. Данная книга поможет компании научиться проводить крупномасштабные усовершенствования качества услуг и не прерывать услуги в статусе эксплуатации.

Услуга должна отражать политику, тактику, стратегию бизнеса. На рисунке 4 представлены этапы жизненного цикла услуги и потребности бизнеса.

Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла услуги и требования бизнеса.

Требования к услуге формируется на этапе планирования и хранится в пакете уровней услуг (уровень гарантии и полезности услуги).

На этапе проектирования услуги формируется проектная документация услуги, где хранится вся необходимая информация об услуге.

“Service Knowledge Management System или SKMS” -  это система управления знаниями по услугам. В данной системе накапливаются и систематизируются знания и информация по услугам.

Библиотека ITIL v3. Главная цель этого сборника рассмотреть эффективность подхода взаимодействия IT отдела и бизнеса, путем предоставления дополнительной ценности для бизнеса, не опираясь на существующую IT инфраструктуру, а на потребность бизнеса, и исходя из потребностей формируются такие услуги, которые необходимы бизнесу для достижения целей.

1.3 Процессы предоставления IT сервисов и соглашение об уровне услуг (SLA)

Процессы предоставления IT сервисов на основе ITIL:

1. Процесс управления уровнем сервиса - Service Level Management (SLM), устанавливает, координирует и регулирует характеристики ИТ-сервиса, контролируемые и необходимые бизнесу, а не самому IT. Между IT отделом и объектами обслуживания заключается соглашение об уровне услуг (SLA). SLA включает в себя описание: какие услуги, в какие сроки, с каким временем поддержки, срок реакции и сроком выполнения, с какой доступностью и надежностью будет предоставляться та или иная услуга. Данный документ нужно улучшать и дорабатывать, так как изменяется инфраструктура Заказчика. Диаграмма активности процесса SLM (рис. 5). Например, пользователь формирует потребность в услуге (администрирование 1С Документооборот). IT сервис менеджер совместно с менеджером по мощностям обговаривают необходимы ли дополнительные сотрудники на данную услугу или нет. Просчитываются затраты на необходимую услугу. Пользователь анализирует, нужна ли ему услуга за определенные ресурсы. Если он соглашается, то услуга регистрируется в соглашении об уровне услуг. Наглядный процесс взаимодействия бизнес-пользователя и IT сервис менеджера отображается на рисунке 5.

Рисунок 5 – Процесс взаимоотношения бизнес-пользователя и IT сервис менеджера

Процесс управления финансами- Financial Management. Рассчитывает цены на IT сервисы путем анализа рыночной цены на конкретную услугу, соглашения уровня услуг и установления скидки для внешнего клиента. Основные функции данного процесса: прогнозирования затрат и выручки, разработка бюджетов, расчёт совокупной стоимости владения и др.;

Процесс управления мощностью - Capacity Management (CAP). Данный процесс необходим для эффективного использования трудовых и инфраструктурных ресурсов, с учетом потребностей бизнеса. Включает в себя:  анализ проблем, производительности и загрузки, улучшение процессов, инвентаризацию IT инфраструктуры и др. Главная цель CAP -это бесперебойная работа IT сервисов, которая полностью выполняет все договоренности в  соглашении об уровне услуг;

Процесс управления непрерывностью - IT Service Continuity Management (ITSCM). Описывает требования к устойчивости IT инфраструктуры, особенно самых критических бизнес процессов для бизнеса. Под этим понимается непрерывная поддержка IT инфраструктуры с учетом всевозможных экстренных ситуаций. В случае, если все-таки прерывается предоставление услуги, то необходимо переключиться на аварийный уровень предоставления услуги.  ;

Процесс управления безопасностью - Security Management. Обеспечивает безопасность инфраструктуры на всех этапах жизненного цикла. Основная задача - планирование и мониторинг безопасности IT сервисов. Функции: разработка документа о корпоративной информационной безопасности. Анализ рисков, проблем, связанных с информационной безопасностью. Улучшение процесса и др.;

Процесс управления доступностью - Availability Management (AVM). Регулирует возможность IT отдела гарантировать экономически результативный и стабильный уровень доступности ИТ-сервисов, удовлетворяющий потребностям бизнеса. Включает в себя: выявление и устранение узких мест, с точки зрения доступности, анализ ситуации, улучшение процесса, ведение учета проблем доступности, которые могут критично нарушить соглашение об уровне услуг. На рисунке 6 изображена диаграмма процессов в управлении доступностью

Рисунок 6 – Диаграмма процессов в управлении доступностью

Получается, что 6 процессов поддержки IT сервисов - это база, для разработки новых IT сервисов. IT инфраструктура улучшается согласно пропускной способности и расходам при определенном уровне производительности и устойчивости IT сервисов. IT сервисы передаются на рассмотрение в процесс управления изменениями и в случае положительного результата передаются в блок процессов разработки и внедрения сервисов.

Основным документом, регламентирующим взаимоотношения IT-службы и бизнес-подразделений компании, является соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement – SLA). В данном документе дается качественное и количественное описание ИТ-сервисов, как с точки зрения службы ИС, так и с точки зрения бизнес-подразделений.

Принципы сервисного соглашения SLA:

1. Принцип полезности для Заказчика. Информация в SLA требуется заказчику IT-услуги для понимания аспектов потребления и возможностей выбора. Таким образом, если на вопрос «нужна ли эта информация заказчику и поможет ли она ему определиться с выбором уровня услуги» вы отвечаете положительно, то информация попадает в SLA. Например, заказчику может потребоваться информация о цене (в случае внешней сервисной компании) или о графике работы поддержки.
2. Принцип управляемых рисков. Информация в SLA позволяет управлять рисками. Все, что не учтено и не описано, — возможный повод для разногласий. Все, что учтено, можно дополнить, изменить и согласовать.
3. Принцип ясности ограничений. В SLA отражаются ограничения поставщика ИТ-услуг. Например, если услуга «электронная почта» не предоставляется на мобильных устройствах, это лучше явно указать в ограничениях.
4. Принцип управления потребностями. SLA — это инструмент управления ожиданиями и потребностями. Если в SLA изначально не попала какаято информация, потому что была не нужна или не известна на момент подписания, не факт, что потом ситуация не изменится. Например, позже выяснилось, что необходимо организовать потребление услуги «электронная почта» на мобильных устройствах. Не торопитесь апеллировать к подписанному ранее ограничению о невозможности предоставить данный вариант услуги и отказывать заказчику. Также не следует сразу же удовлетворять любые запросы на изменение SLA. Рекомендуется заранее согласовать, каким образом, в какие
5. Сроки и, возможно, за какое дополнительное вознаграждение поставщик услуг будет реагировать на изменившиеся потребности заказчика.
6. Принцип прозрачности ответственности. SLA — это база для определения ответственностей. Важно описать, что именно гарантирует поставщик услуг и что обязуется выполнять заказчик, для того чтобы поставщик смог эти гарантии реализовать. Например, чтобы обеспечить своевременное устранение инцидентов, заказчик обязан проинформировать пользователей о необходимости уведомления службы поддержки при возникновении инцидента. Возможно также указать минимальную необходимую квалификацию пользователей.

Сервисный подход к управлению IT-службой требует определенной зрелости как для самой IT-отдела, так и для бизнес-заказчиков. При этом следует учитывать ряд факторов:

1. Требуется определенный уровень развития управления процессами и сервисами IT отдела компании, который предполагает, что процессы и ИТ-сервисы являются измеримы;
2. Бизнес должен быть готов воспринимать некоторые "стандартные услуги" ИТ-службы как набор управляемых сервисов, выдвигать адекватные требования к уровню качества их предоставления, участвовать в повышении их качества;
3. Обеспечение прозрачности ценообразования IT-сервисов, при которой IT-отдел должен обосновывать формирование цены IT-сервиса и возможные пути её снижения;
4. Наличие исключительных ситуаций, которые трудно предусмотреть заранее, процедуры выхода из них;
5. Процессы, люди, взгляды подвержены изменениям. SLA, как и бизнес, должен адекватно изменяться при изменении внутренних и внешних факторов.

Следует отметить, что модель ITSM может применяться для предприятий с ИТ-службами различного размера: от 1 – 5 сотрудников до нескольких десятков сотрудников.

2 Организация управления IT услугами в компании «Датум Групп»

2.1 Общая характеристика ООО «Датум Групп»

DATUM Group – современная компания, представляющая собой смешанный конгломератный холдинг, осуществляющий свою деятельность на территории России и стран ближнего зарубежья. Холдинг объединяет в себе несколько успешных бизнес-направлений и имеет развитую сеть представительств и филиалов в крупных городах России.

DATUM Group - высокотехнологичное, динамично развивающееся многопрофильное предприятие, осуществляющее свою деятельность в области информационных и геоинформационных технологий, геодезических и землеустроительных работ, полного комплекса инженерных изысканий и картографии, консалтинга в области информационных технологий и управления, розничной и оптовой торговли мобильной электроникой, товаров для активной жизни и картографической продукцией. Свое новое название компания получила в сентябре 2012 года в результате ребрендинга Группы Компаний «ДонГИС». Самое старшее предприятие группы основано в 1994 году и начинало свою деятельность в области землеустройства и инженерных изысканий, и вот уже более 19 лет продолжает работать в данном направлении. Свое активное развитие группа получила в начале 2000 года с приходом новой молодой команды менеджеров и открытием нескольких новых направлений деятельности.

Стратегическая цель компании «Датум Групп» - постоянно подтверждать позицию Лидера и звание Эксперта на профессиональном поприще, быть образцом для подражания.

В состав акционеров УК ООО «ДонГИС» входят: Замиховская Вера Ивановна, Замиховский Владимир Тимофеевич, Замиховский Евгений Владимирович, Замиховский Сергей Владимирович. ООО «Датум Групп» входит в состав УК ООО «ДонГИС».

Территория деятельности вся Россия и страны ближнего зарубежья. Наши клиенты крупнейшие компании России, в том числе крупные естественные монополии (Газпром, РЖД, Роснефть, Лукойл, Яндекс, Ашан и многие другие).

В приложении №1 в табличной форме описана структура всего холдинга. Заострять внимания на ней я не буду. Стоит рассмотреть ту часть компании, для которой IT отдел предоставляет свои услуги, всего 147 человек, сюда входят:

1. Администрация
2. Отдел разработок и системной интеграции
3. Отдел методологии и автоматизации
4. Проектный отдел
5. Отдел развития
6. Издательский отдел
7. Сектор редакторского и технического контроля
8. IT отдел
9. Юридический отдел
10. Отдел персонала
11. Отдел маркетинга
12. Проектное управление
13. Финансово-экономическое управление
14. Коммерческий сектор

Структура IT отдела.

В IT инфраструктуру входило:

1. 147 компьютеров Ростов-на-Дону, ещё 15 компьютеров в Краснодаре и Волгограде в сумме.
   1. 15 ноутбуков.
   2. 17 мфу
   3. 2 плоттера
   4. IP телефония (офисы и склады)
   5. IP видеонаблюдение (офисы и склады)
   6. 11 физических и 30 виртуализированных серверов.
   7. Биометрическая система для учета рабочего времени сотрудников
   8. Стандартное ПО
   9. Специализированное ПО
   10. Клиент-серверные приложения

Сложность обслуживания заключалась в том, что в Ростове-на-Дону было 2 офиса, 1 магазин и склады. 1 магазин в Краснодаре и 1 в Волгограде. Территориальное разделение 6 объектов затрудняет процесс IT обслуживания.

Еще одна сложность заключалась в том, что за IT инфраструктуру отвечал не только IT отдел. За администрирование и доработку 1С Документооборот отвечал отдел МИА, а за администрирование 1C Предприятие ERP, УТ, ЗУП, Бухгалтерия отвечал ФЭУ. Например, поступает заявка от руководителя на заведение нового пользователя, это подразумевает под собой регистрацию учетных данных в AD (active directory) и в почте (exchange) (ответственность IT отдела), а учетные записи в 1С системах вне зоны ответственности IT, но контролирует весь процесс IT отдел. В случае долгого срока выполнения заявки, инициатор обращения считает, что виноват IT отдел. Хотя, могут быть виноваты другие отделы. Проблемы была из-за того, что между отделами не было простроено эффективного взаимодействия, процессы не регламентированы.

2.2 Метод управления IT услугами до внедрения ПО «ITILIUM»

С 2012 до октября 2014 года в ООО «Датум Групп» предоставление IT отделом услуг осуществлялось через HelpDesk, под названием glpi. На тот момент в IT отделе было 4 сотрудника: руководитель отдела, два системных администратора и технический специалист. Процесс предоставления IT услуг осуществляется следующим образом:

1. У пользователя происходит какая-либо проблема, потребность в консультации, запрос на обслуживание.
2. Пользователь заходит через веб-интерфейс в программу glpi, где описывает свой вопрос. Закрывает программу.
3. Затем, примерно раз в два часа в программу заходит системный администратор, который просматривает новые заявки, закрывает выполненные. Берет новые обращения в работу, назначает ответственных.
4. Ответственный сотрудник выполняет заявку, заходит снова в glpi и в комментарии описывает результат проделанной работы.
5. Человек замечает самостоятельно, что его инцидент решился или же заходит в glpi и читает комментарий.

Плюсами данного метода взаимодействия с пользователями является процесс регистрирования всех заявок, т.е. пользователь уверен, что его заявкой будут заниматься, так как её зарегистрируют. По количеству заявок руководству можно предоставлять отчетность, сколько было выполнено заявок, сколько ещё в работе. Благодаря фиксации заявок, хоть и вручную, но можно анализировать обращения пользователей, выявлять закономерности и устранять корень проблемы, а не следствие.

Неоспоримые минусы данного метода, что тратится время, между интервалами просмотров glpi сисадмином. Например, заведение нового пользователя, работ на 5 минут. Но системный администратор увидит заявку, только тогда, когда зайдет в glpi, может черз 1 минуту, а может через 2 часа. Регламент просмотра системы glpi не был выработан. Уведомления по электронной почте не были настроены, хотя функционал glpi позволял это делать. Не был составлен каталог услуг и соглашение об уровне услуг. Таким образом, заявка IT отделом могла быть сделана в любой срок, сославшись на причину, что очень много работы. Получается, пользователь не мог получать максимальной полезности от IT инфраструктуры, которой он пользовался, тем самым бизнес терял деньги. Пример, у менеджера по продажам сломался компьютер, он не может работать, так как не работает CRM. Сотрудники IT отдела решают данный инцидент за три дня, сотрудник три дня не звонит клиентам, компания несет расходы. Или сотрудники ставят подменное оборудование в течение трех часов, и менеджер по продажам приступает к работе в этот же день.

Был проведен опрос пользователей по поводу эффективности работы IT отдела, качество предоставления услуг. В опросе приняли участие 142 человека, 76 человек считали работу IT отдела неэффективной (обращения выполнялись очень долго). 25 – сообщили, что у них редко возникают вопросы, касающиеся IT. 41 человек – в целом довольны работой IT отдела.

На рисунке 7 представлена модель зрелости процессов. Процесс предоставления IT услуг в ООО «Датум Групп» соответствовал 1 или 2 пункту, ближе ко второму.

Рисунок 7 – Модель зрелости процессов

IT отдел применял функциональный подход, т.е. сотрудники IT отдела выполняли конкретные работы по обращением, но не руководили всем процессом предоставления услуги от начала поступления заявки и до конца принятие работ ответственного инициатором, поэтому конечный пользователь не был удовлетворен качеством услуг.

Была поставлена задача руководством компании повысить эффективность работы IT отдела, опираясь на библиотеку ITIL и ITSM, выстроить эффективный деятельность отдела, качественно предоставлять услуги пользователем.

2.3. Внедрение ПО «ITILIUM».

Для повышения эффективности деятельности IT отдела было принято решение внедрить ServiceDesk. Это автоматизированное средство реагирования на инциденты и устранения неполадок, позволяющее быстро и эффективно помогать конечным пользователям, решать системные проблемы и устанавливать необходимые исправления. ServiceDesk помогает сократить прерывания работы для обслуживания, ускорить восстановление системы в работоспособное состояние, обеспечить устранение системных проблем и сократить время простоя — сэкономив ценные ИТ-ресурсы и бюджеты.4

Модель ITIL/ITSM поддерживается более чем десятком программных продуктов и пакетов. Лидерами разработки программных инструментов управления IT инфраструктурой являются Hewlett-Packard, Computer Associated, IBM, BMC Software и Microsoft. Среди российских компаний, поставщиков программных систем автоматизации управления IT услугами следует отметить компании СофтИнтегро и Итилиум. 5

Проанализировав рынок таких решений руководитель IT отдела принял решения внедрить программное обеспечение ITILIUM. Так как оно имело ряд преимуществ перед своими конкурентами. ПО ITILIUM это полностью российская разработка, сделана на платформе 1с (в компании ООО «Датум Групп» уже был ряд систем на 1С), имеет низкую стоимость покупки относительно конкурентов, руководство по внедрению на русском языке и русскоязычный форум, где можно задавать вопросы по технической части, так и по методологической.

ITILIUM специально разработан для поддержки процессов ITIL: Система имеет следующий функционал, в привязке к процессам ITIL.

Управление инцидентами:

• Регистрация инцидентов, контроль сроков решения инцидентов.
• Поддержка схем эскалаций (передача ответственности, уведомления).
• Управления нарядами.
• Поддержка базы знаний по решению инцидентов.

Управление проблемами:

• Выявление и регистрация проблем.
• Ведение перечня «известных ошибок».
• Ведение FAQ по проблемам и известным ошибкам.

Управление IT активами и конфигурациями:

• Ведение классификатора конфигурационной базы данных(CMDB)
• Учет конфигурационных единиц, их атрибутов и связей.
• Связь конфигурационных единиц с инцидентами, проблемами, нарядами, изменениями, релизами.
• Хранение документооборота по IT активам (конфигурационным единицам).
• Учет программного обеспечения и лицензий

Управление изменениями:

• Ведение карточек изменений.
• Согласование изменений с поддержкой различных маршрутов
• Связь с инцидентами, проблемами, нарядами.

Управление релизами:

• Учет релизов
• Консолидация изменений в релизе

Управление уровнем сервиса:

• Поддержка каталога услуг
• Соглашение об уровне сервиса (SLA)
• SLA отчетность

Управление работами:

• Учет работ(нарядов)
• Фиксация расходов для выполнения нарядов
• Учет рабочего времени.

Управление IT финансами:

• Формирование сервисного бюджета
• Возможность включения проектной составляющей бюджета.

Внедрение решили начать с процесса управления уровнем услуг (SLM). Цель процесса – обеспечить понятный заказчику и поставщику механизм обеспечения поддержки и развития IT услуг, мониторинга их качества. Наилучшим образом будет заключение формальной договоренности об IT услугах. Ключевым элементом процесса является каталог услуг. Каталог услуг — это ваш главный инструмент работы с заказчиком.

Каталог содержит подробное описание действующих услуг на понятном языке заказчику. Каталог услуг это важный, коммуникативный инструмент, который формирует ожидания заказчика, потребителя (пользователя) и тем самым облегчить процесс согласования целей и задач заказчика и поставщика услуг.

В ООО «Датум Групп» ответственный за составления каталога услуг был IT сервис менеджер. Каталог обсуждался с руководством, с сотрудниками IT отдела и с руководителями всех отделов. При составлении каталога услуг были выделены базовые IT услуги: обслуживание АРМ (автоматизированное рабочее место), телефонии, видеонаблюдения и т.д. Далее было сделано описание каждой услуги. Далее по готовому каталогу услуг необходимо было заключить соглашение об уровне услуг (SLA). Данное соглашение описывает услуги в нетехнических терминах, на уровне понимания заказчика, и в течения срока действия соглашения оно является стандартом для оценки и корректировки IT сервисов.

На первом этапе создания SLA составляются требования к Уровню Услуг, представляет собой детальное описание потребностей заказчика. Уровень услуг в компании ООО «Датум Групп» решили использовать одноуровневый.

Соглашение об уровне услуг компании ООО «Датум Групп» находится в приложении №2. На основе этого SLA в ПО «ИТИЛИУМ» были перенесены все данные (услуги, время предоставления, срок договора, каким отделам какие услуги предоставляются). На рисунке 8 представлен SLA, реализованный в ПО «ITILIUM»

Рисунок 8 – SLA, реализованный в ПО «ITILIUM»

Следующим этапом внедрения был процесс управления инцидентами. Задача данного процесса – уменьшение или исключение отрицательного воздействия (потенциальных) нарушений в предоставлении IT услуг, таким образом обеспечивая наиболее быстрое восстановление работы пользователей.

Инцидент - это любое событие, не являющееся частью стандартных операций по предоставлению услуги, которое привело или может привести к нарушению или снижению качества этой услуги.

Служба Service Desk играет важную роль в поддержке пользователей. Целью процесса управления инцидентами является скорейшее восстановление нормального уровня услуг определенного соглашением об уровне услуг (SLA), c минимальными возможными потерями для бизнес-деятельности организации и пользователей. Кроме того, процесс управления инцидентами должен вести точную регистрацию инцидентов для оценки и совершенствования процесса и предоставления необходимой информации для других процессов.

Процесс охватывает управление работами: выписка нарядов на работы по инциденту, контроль выполнения нарядов, эскалация нарядов. Разделяют горизонтальную и вертикальную эскалацию. Вертикальная эскалация: при возникновении проблем с выполнением нарядов происходит уведомление руководства. Рекомендуется разработать инструкцию по вертикальной эскалации. Горизонтальная эскалация: передача наряда между инженерами сервисной службы. Очень желательно написать рабочую инструкцию по горизонтальной эскалации, (маршрутизации инцидентов).

Выгоды от построения службы Service Desk:

• Оперативный контроль над всеми инцидентами во всей компании\
• Пользователь легко запомнит телефон для обращения по всем вопросам.
• Улучшаются все процессы обслуживания.
• Появляется возможность плановой работы инженеров.

Что бывает без Service Desk и управления инцидентами:

• Можно «забыть» про важный инцидент, например, из-за ещё более важного инцидента.
• Никто не учитывает инциденты: в случае отпусков и болезней сотрудников работа по ним не передается никому.
• Для простых проблем могут быть задействованы профессионалы.
• Не решаются проблемы, которые вызывают инциденты (никто не владеет всей актуальной информацией), либо решаются не регулярно.
• Один не решенный инцидент может вызвать лавину инцидентов: переполнился диск, не устранили вовремя, стал сервис печати и т.д.

Процесс Управления Инцидентами представляет собой набор этапов:

№	Этап	Действие
1	Прием и регистрация инцидентов	Принимается сообщение и создается запись об инциденте оператором Service Desk.
2	Классификация и начальная поддержка	Присваивается тип, статус, степень воздействия, срочность, приоритет инцидента, SLA и т.п. Может быть предложено временное решение. Если обращение касается запроса на обслуживание, то инициируеся соответсвующая процедура.
3	Привязка	Происходит проверка, не является ли инцидент уже известным инцидентом или известной ошибкой, нет ли для него открытой проблемы, и нет ли для него известного решения или обходного решения.
4	Расследование и диагностика	При отсутствии известного решения производится исследование инцидента с целью как можно быстрее восстановить нормальную работу
5	Решение и восстановление	Если решение найдено. То работа может быть восстановлена
6	Закрытие	Происходит обращение к пользователю за подтверждением согласия с предложенным решением, после чего инцидент закрывается.
7	Мониторинг хода работ и отслеживание	Весь цикл обработки инцидента контролируется, и если инцидент не может быть разрешен вовремя, инициируется процесс эскалации.

Выходы процесса управления Инцидентами:

№	Результат	Комментарий
1	Запрос на изменение	Рекомендуется все запросы на изменение (RFC), поступающие от пользователя, регистрировать в Service Desk ( включая любую степень абсурдности)
2	Запись об инциденте	Регистрация, информация о работе, проведенной в рамках инцидента, информация о его закрытии, эскалации, обходные пути решения, информация для процесса Управления Проблемами и др.
3	Отчеты	Отчеты установленной формы, в том числе для других процессов (число инцидентов, время разрешения, по категориям и др.)

На рисунке 9 представлен Процесс Управления Инцидентами в ПО ITILIUM.

Рисунок 9 - Процесс Управления Инцидентами в ПО ITILIUM

План внедрения Service Desk и процесса управления инцидентами:

№	Работа	Комментарий	Ответственный	Срок
1	Определите перечень IT услуг, и основные параметры услуг	Выполнено в рамках процесса управления уровнем услуг	Менеджер по IT сервису	06.10.2014 – 26.10.2014
2	Определите вариант построения Service Desk, как на ближайший этап, так и на перспективу	Выполнено. Центр обработки звонков – производится только запись и регистрация обращений и передача их специалистам	Менеджер по IT сервису, руководитель IT отдела	06.10.2015 – 06.11.2015
3	Тип инструмента	Выполнено. ПО «ИТИЛИУМ»	Руководитель IT отдела	1.10.2015 – 6.10.2015
4	Определите необходимые распорядительные документы, набор инструкций, определите время их подготовки	Выполнено. Данная процесс дорабатывается постоянно	Менеджер по IT сервису	бессрочно
5	Спланируйте технические вопросы, установка и настройка «Итилиум», номер телефона, способы эскалаций и подачи заявок	Выполнено. Так как IT отдел состоит из 5 человек, которые находятся в одном рабочем кабинете, то эскалация определяется по необходимости коммуникационным путем. Номер телефона есть, но используется в экстренных случаях. Все остальные заявки принимаются через электронную почту с автоматизированной регистрацией в системе «Итилиум».	Старший системный администратор, менеджер по IT сервису.	6.10.2015 – 1.12.2015
6	Определите «Зону тестирования» для подготовки пользователей и диспетчеров.	Выполнено. Было решено на начальном этапе функции диспетчера закрепить за менеджером по IT сервису, с руководителями отделом была проведена лекция о системе «ИТИЛИУМ», для всех пользователей была рассылка инструкции по взаимодействию с IT отделом через данное программное обеспечение.	Менеджер по IT сервису	1.11.2014 -10.11.2014
7	Определите срок ввода Service Desk в нормальный режим	Выполнено.	Менеджер по IT сервису, руководитель IT отдела	6.10.2015 – 15.01.2015
8	Определите способ информирования пользователей о начале работы Service Desk	Выполнено. Проинформированы по электронной почте.	Менеджер по IT сервису	Бессрочно. Выполнятся по мере добавления процессов.
9	Обсудите результаты работы «тестовой зоны»	Выполнено.	Менеджер по IT сервису, IT отдел, директор управления	11.11.2014
10	Убедитесь в нормальном взаимодействии всех линий поддержки	Выполнено.	Менеджер по IT сервису	11.11.2014 17.11.2014
11	Запланируйте регулярную процедуру мониторинга процесса	Выполнено. Еженедельно анализируется ситуация. Каждый месяц проводится совещание по улучшению процесса.	Менеджер по IT сервису	бессрочно
12	Запланируйте контроль работы и накопления базы знаний об инцидентах	Контроль накопления базы знаний осуществляется.	Менеджер по IT сервису, сотрудники IT отдела	бессрочно
13	Запланируйте контроль работы процесса Управления Проблемами и связь процесса с Управлением Инцидентами	Управления проблемами в компании ООО «Датум Групп» на данный момент не реализованно.	Менеджер по IT сервису, сотрудники IT отдела	1.06.2015 – 3.06.2015
14	Запланируйте проверку, достигли ли вы ожидаемого эффекта у руководства и пользователей	Проверки проводятся регулярно, еженедельно	Менеджер по IT сервису	бессрочно
15	Запуск процесса Управления Инцидентами и Service Desk в промышленном режиме	Выполнено.	Менеджер по IT сервису	20.11.2014 и по настоящее время.

Показатели и отчетность процесса управление инцидентами и службы Service Desk в ООО «Датум Групп» осуществляются еженедельно и ежемесячно. Для эффективной оценки работы IT отдела анализируется количество заявок, поступивших за неделю, количество выполненных в срок SLA и просроченных. Количество обращений, открытых на момент сдачи отчетности руководства. Сколько из открытых являются критическими, сколько в срок SLA и вне срока.

Ежемесячный отчет по обращениям формируется по каждому отделу компании и высылается руководителям. В данном отчете: общее кол-во обращений отдела за месяц, кол-во решенных в срок SLA и вне срока SLA. Комментарии ответственных и оценки пользователей.

На рисунке 10 представлена отчетность по соглашению об уровне услуг.

Рисунок 10 - Соглашения об уровне сервиса (SLA отчётность)

2.4 Оценка выгоды внедрения ПО «ITILIUM»

После внедрения программного обеспечения «ITILIUM» и ввод в эксплуатацию процессов управление инцидентами, управление работами, управление уровнем услуг, стали видны позитивные изменения в качестве предоставления IT услуг. Самым главное, что все услуги задокументированы, имеют время реакции, время предоставления, срок решения, что безусловно делает работу IT отдела прозрачной для бизнеса. Еженедельные отчеты вышестоящему руководству позволяют анализировать текущее состояние IT инфраструктуры в целом, выявлять критические инциденты и проблемы. Ежемесячные отчеты руководителям отделов также позволяют контролировать работу IT отдела, а также анализировать заявки от конкретных бизнес-пользователей и сроки и методы решения. При анализе всех обращений удается сокращать сроки решения инцидентов.

IT отдел стал сервисом для пользователей, появился клиентоориетированный подход. Так процесс взаимодействия пользователей и IT сотрудников до внедрения ПО «ITILIUM», сводился к хаотичному, не стандартизированному взаимодействию по телефону или написанной заявкой через Help Desk, где пользователь оставался в неведении, когда и кто будет заниматься его обращением. Теперь же процесс приёма заявок стандартизирован. Осуществляется через электронную почту. Регистрация в системе администратором «ITILIUM» осуществляется в течение 10 минут, после поступления обращения в систему. Назначается ответственный, выбирается услуга и состав услуга, автоматически программа подставляет срок решения обращения. Далее на сотрудника IT отдела формируется наряд (работа), приходит уведомление на почту. Также уведомление приходит на почту инициатору обращения со всей интересующей его информацией (кто ответственен, в какие сроки будет решено обращение). На рисунке 11 представлено автоматическое уведомление инициатора о приёме обращения.

Рисунок 11 - Автоматическое уведомление инициатора о приёме обращения

Затем сотрудник IT отдела переводит наряд в статус «в работе», начинают считаться трудозатраты. Выполнив заявку, сотрудник переводит наряд в статус «закрыто», пишет комментарий по заявке. Автоматически обращение переводится в статус «завершено. Требует согласования», инициатору сообщения высылается уведомление о том, что его заявка решена. Инициатор проверяет, решено ли его обращение и ставит оценку от 1 до 5 за работу сотрудника, и пишет комментарий. На рисунке 12 представлено автоматическое оценочное уведомление инициатору.

Рисунок 12 - Автоматическое оценочное уведомление инициатору

Таким образом, у пользователя есть возможность оценит скорость и качество выполнения обращения. Вся информация попадает в отчеты. Так по IT сотруднику считается: количество заявок выполненных нарядов (работ) в месяц, плановые и фактические трудозатраты, сколько заявок было выполнено в рамках соглашения об уровне услуг в срок, а сколько не в срок, оценка инициатора заявки при её выполнении. Все эти показатели учитываются в денежной мотивации для сотрудника IT отдела, поэтому стало выгодно быть клиентоориентированными.

Был вторично проведен опрос пользователей по поводу эффективности работы IT отдела, качество предоставления услуг. В опросе приняли участие 145 человека, 90 человек отметили позитивные изменения в работе IT отдела , 21 – сообщили, что у них редко возникают вопросы, касающиеся IT. 34 человек не довольны работой IT отдела, считают, что позитивные изменения есть, но в целом система взаимодействия ещё не отработана, некоторые заявки все ещё решаются с превышением SLA.

3 Совершенствование IT сервиса в компании «Датум Групп»

3.1 Управление конфигурациями

Следующим этапом развития ITSM в компании «Датум Групп» запланировано внедрение процесса управления конфигурациями. Цель данного процесса – хранить актуальную информацию об IT инфраструктуре и предоставлять данные, необходимые другим процессам. Важнейшим моментом является то, что процесс хранит информацию не только об элементах IT инфраструктуры, но и важнейшую информацию об атрибутах и о связях элементов между собой.

Ключевой элемент процесса – конфигурационная база данных (CMDB). Не следует путать конфигурационную базу данных с учетом основных средств, складскими или инвентаризационными базами данных. Такой учет предоставляет только ограниченную информацию о действующим аппаратном и программном обеспечении, и не содержит важнейшего раздела – информация о взаимосвязи объектов, их влиянии друг на друга и предоставляемые услуги. Кроме того, конфигурационная база данных (CMDB) демонстрирует, какой должна быть инфраструктура, если все идет по плану, включая регламенты, предоставляемые сервисы, пользовательскую документацию и т.д. Разработчики часто используют нечто подобное конфигурационной базе данных для контроля версий всех программных модулей. Конфигурационная база данных может состоять из нескольких физических раздельных баз данных, которые вместе составляют единое логическое целое, CMDB реализована в системе «ITILIUM».

Крайне важно для процесса Управления конфигурациями проводить регулярные аудиты актуальности CMDB и выявлять не санкционированные отклонения. Аудит рекомендуется проводить:

• До и после крупных изменений.
• При обнаружении неточностей в CMDB.
• Через регулярные интервалы времени.
• Через случайные интервалы времени.

Выгоды для компании от использования процесса управления конфигурациями:

• Большая доступность технической информации для участников – сокращается время на поиск необходимой документации.
• Сокращается время на разрешение инцидентов, упрощается работа с проблемами.
• Становится прозрачна связь элементов для всех.
• Проще планировать изменения и апгрейды (улучшение или модернизацию программной и аппаратной части IT инфраструктуры).
• Проще работать с внешними поставщиками услуг, что очень актуально при покупке услуг на стороне.
• Меньше зависимость от конкретных сотрудников, держащих все в голове.

База данных управления IT активами – это опись активов и определение ответственных за них. Управление IT активами внутри IT службы необходимо для корректного отражения в учете данных об активах предприятия (материалы, основные средства, программное обеспечение, лицензии), участвующих в IT сервисах на протяжении всего жизненного цикла актива. Цель процесса Управления IT активами является оптимизация издержек владения. Грамотная и полноценная работа процесса возможна только при тесном взаимодействии IT службы и бухгалтерии компании. В системе «ITILIUM» полностью реализован процесс учета IT-активов (жизненный цикл материалов, услуг, основных средств, программного обеспечения, лицензий). Есть возможность установить связь между конфигурационными единицами в CMDB и основными средствами. Также можно легко получить отчетность по списанию материалов на объект CMDB. Пример: сколько раз был заменен картридж (как материал) на определенном принтере (как конфигурационная единица в CMDB). Списание картриджа (тонера) со склада осуществляется документом Требование-накладная.

За внедрение процесса управления конфигурациями ответственны IT сервис менеджер и финансово-экономическая служба в компании «Датум Групп».

При разработке системы идентификации должны быть приняты ключевые решения относительно охвата (границ) процесса и уровня детализации всей хранимой в CMBD информации. Уровень детализации определяет соотношение между количеством хранимой информации и затратами. В «Датум Групп» разработаны параметры конфигурационной единицы для хранения информации в CMBD.

Атрибут	Пример заполнения
Номер конфигурационной единицы	110
Инвентарный номер	17867776
Серийный номер	090678455
Тип	Ноутбук
Производитель	Hp
Наименование	Hp pavilion g series
Содержит	Процессор intel CORE i5 – 2410M CPU, 2.30 GHz, ОЗУ 8 Гб, 64 разрядная операционная система
Закреплен за пользователем	Иванов И.И.
Дата покупки (или ввода в эксплуатацию)	21.01.2012
Дата истечения гарантийного срока	21.01.2013
Признак «в ремонте»	Нет

Границы. Определенные для процесса управления конфигурациями влияют на границы, в которых будут получать информацию все процессы. Например, процесс управления инцидентами ищет в CMBD, информацию, необходимую для срочного устранения сбоя, управление проблемами выполняет анализ степени воздействия, проводимый процессом управления изменениями, планирование, выполняемое процессом управления доступностью и т.д.

Необходимо запланировать регулярные аудиты базы конфигураций. Выявленные не санкционированные расхождения можно вносить в базу только после получения санкции в процессе управления изменениями.

Последовательность внедрения выглядит следующим образом:

1. Составьте и утвердите план внедрения процесса.
2. Определите конфигурационные единицы.
3. Определить вариант работы с финансово-экономическим управлением, ведения склада и запасных частей. Данные желательно иметь актуальные везде.
4. С учетом первых двух пунктов определите набор атрибутов. Учтите, что количество атрибутов прямо влияет на затраты по ведению базы.
5. Определите ответственных за ведение базы, за сам процесс, за проведение аудита.
6. Сформулируйте и утвердите необходимые регламенты
7. Настроить ПО «ITILIUM» для ведения базы
8. Определите процедуру первоначального заполнения базы (либо из средств технического аудита, либо путем внесение данных об активах бухгалтерии).
9. Сформируйте конфигурационную базу путем проведения аудита.
10. Проведите опытную эксплуатацию работы процесса, внести коррективы по необходимости.
11. Запустите процесс.
12. Обязательно придумайте взаимодействие с процессом управления инцидентами.
13. Четко определите сроки регулярного аудита CMDB.
14. Определите срок ревизии работы процесса.

3.2 Основные принципы непрерывного улучшения услуг

Улучшение услуг предназначено для увеличения результативности и эффективности и снижения затрат на услуги и поддерживающие их процессы ITSM.

1. CSI и изменение организации

Непрерывное улучшение услуг (Continual Service Improvement или CSI) в общем случае является частью глобального процесса, который в публикациях ITIL называется "изменением компании". Любое изменение компании является затратным и трудным процессом, встречающим на своем пути множество сложностей. Основная проблема, как правило, связана с людьми, которые не любят изменения. Изменения в общем случае заставляют персонал отказываться от привычных практик работы. ITSM должен донести до каждого сотрудника необходимость изменения и его потенциальную выгоду.

1. Владение и управление

Принцип владения заключается в том, что для любого улучшения необходим человек, который будет им "владеть". Эта роль называется менеджер CSI. Менеджер CSI ответственен за то, что для реализации улучшения будут использованы лучшие и наиболее оптимальные подходы. Владелец CSI ответствен за успешность реализации улучшений в рамках организации. Такое распределение ролей позволит не просто использовать лучшие практики, но и гарантировать, что они могут быть успешно внедрены с учетом имеющихся ресурсов.

1. Определение ролей

Роли можно разделить на две группы - роли, связанные с промышленной эксплуатацией услуг, и роли, связанные с проектированием услуг. Роли, связанные с эксплуатацией, реализуют CSI в качестве способа дальнейшего существования. Другими словами, они решают проблемы, постоянно возникающие при эксплуатации услуг. Роли, связанные с проектированием услуг, используют более классический подход к реализации CSI посредством программ и проектов. Как правило, сюда относятся роли, занимающие верхние ступени иерархии в проектировании и адаптации услуг и процессов.

1. Внутренние и внешние драйверы

Драйверы для улучшения услуг можно разделить на внешние и внутренние. К внешним, например, относятся требования регуляторов, законодательства, внешних заказчиков и условия рынка. К внутренним можно отнести особенности конкретной организации, ее стратегию, возможности, способность адаптироваться к изменениям и т.п. При этом рассмотренные аспекты могут не только способствовать улучшению, но и препятствовать ему.

1. Управление уровнем услуг (SLM). SLM является связующим звеном между бизнесом и поставщиком услуг, и CSI должен принимать его и соответствовать ему.
2. Цикл Деминга

Цикл Деминга, более известный как PDCA ("Plan-Do-Check-Act"), представляет собой циклически повторяющийся процесс принятия решения, изображен на рисунке 13.

Рисунок 13 - Цикл Деминга

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления включает в себя 4 этапа:

• Планирование - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
• Выполнение - выполнение запланированных работ.
• Проверка - сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
• Корректировка - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

1. Измерение

Концепция измерения результата является фундаментальной основой CSI. Для того, чтобы измерить успешность того или иного улучшения, ITIL вводит понятие базовое состояние (baseline). Базовое состояние является отправной точкой для измерения эффекта от реализации плана улучшения услуг. Если базовое состояние не было определено изначально, им становится состояние первого замера при реализации улучшения.

Существует четыре причины для измерения и мониторинга:

• для проверки - измерение и мониторинг проверяет принятые решения;
• для направления - измерение и мониторинг определяют направление дальнейших действий для достижения установленных целей;
• для обоснования - измерение и мониторинг позволяют создать обоснование тех или иных действий, построенное на реальных данных;
• для вступления - измерение и мониторинг позволяют определить точки, в которых необходимо осуществить коррекцию или изменения.

CSI использует процесс из 7 шагов, представленный на рисунке 14.

Рисунок 14 - Процесс Непрерывного улучшения услуг

Рассмотрим представленные на Рис. 14 шаги:

• определить то, что необходимо измерить. Эта информация определяется на этапах Построения стратегии и Проектировании услуг. CSI начинает свой цикл от вопроса "Где мы сейчас?"
• определить то, что можно измерить. Эти деятельности относятся к вопросу "Где мы хотим быть". CSI находит возможности для улучшения посредством анализа новых требований бизнеса, возможностей IT и доступных финансовых средств. В то же время CSI отвечает на вопрос "Как нам попасть туда?"
• сбор данных. Чтобы ответить на вопрос "Мы попали туда?" CSI с помощью этапа эксплуатации должен собирать данные.
• обработка данных. Данные обрабатываются в соответствии с определенными критическими факторами успеха и ключевыми показателями производительности. Ключевой целью данного этапа является объединение данных от разрозненных источников в единое целое и построение целостной картины текущей ситуации.
• анализ данных. На этом этапе данные становятся информацией, с помощью которой определяются направления развития услуг, все несовпадения с установленными требованиями и влияние услуг на бизнес.
• использование информации. На этом шаге формируется ответ на вопрос "Мы попали туда?". Ответ передается всем заинтересованным лицам и позволяет им сформировать выводы об успешности улучшения.
• корректирующие действия. С помощью предыдущих этапов менеджеры находят проблемы и предпринимают действия по их устранению.

Описанный процесс является циклическим. После его завершения организация формирует новое базовое состояние, и цикл начинается заново.

7 шагов фактически представляют процесс трансформации данных в опыт. Не стоит путать понятия данные, информация, знания и опыт.

Данные определены как числа, буквы, картинки и т.п. Они как бы отображают факты, в то время как информация является структурированными и проанализированными данными. Информация определяется как принятое и понятое сообщение. Это данные о фактах, на основании которых может быть принято решение. Например, Вы говорите только на русском языке, а Вам прислали письмо на китайском. Оно содержит в себе данные, но для Вас они не являются информацией, так как их невозможно понять. Вы можете обратиться к переводчику и прочитать сообщение - то есть данные станут информацией после перевода, то есть обработки и анализа.

Знания могут быть определены как информация в совокупности с опытом, интерпретацией и контекстом использования. Опыт представляет собой способность принимать взвешенные решения. Он опирается на использование доступных знаний.

Управление знаниями. Данные должны собираться на каждом этапе, чтобы затем трансформироваться в знания и опыт, которые позволят CSI быть эффективным в дальнейшем.

Зафиксированное состояние (Benchmark) - состояние чего-либо, зафиксированное на определенный момент времени. Зафиксированное состояние может быть создано для конфигураций, процесса или любого другого набора данных. В контексте CSI оно используется для фиксации текущего состояния и управления улучшениями.

Сравнение состояний (Benchmarking) - сравнение зафиксированного состояния с базовым состоянием или с лучшей практикой. Термин сравнение состояний также используется в следующем смысле - создание серии зафиксированных состояний в течении определенного отрезка времени и сравнение полученных результатов для оценки прогресса или улучшения.

Сравнение состояний, по сути, является стратегическим процессом. Организации сравнивают различные аспекты своей деятельности с лучшими практиками области, в которой работают, и ищут пути по их применению. Благодаря этому процессу, они формируют оценку состояния качества и производительности своей работы в сравнении с конкурентами и взглядами заказчиков. Если сравнение состояний получает негативный результат на выходе, организации необходимо предпринять действия по улучшению своей деятельности. Результаты сравнения состояний должны четко определить все несоответствия, расхождения и риски, связанные с ними.

Сравнение состояний зачастую единственный путь для того, чтобы "открыть" организацию на изменения, использование новых методов и технологий, которые позволят повысить эффективность и результативность деятельности организации. Процесс позволяет разрушить сопротивление изменениям путем демонстрации новых методов решения проблем. Это техника для улучшения производительности организации в целом. Она используется для сравнения производительностей организаций или различных организационных единиц в рамках одной организации. ITIL определяет сравнение состояний как "метод поиска лучших практик области, ведущих в сверхпроизводительности".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для любой компании, в которой бизнес зависит от IT, важна правильная и эффективная организация предоставления IT услуг. Так как известно, что значительные риски компании зависят от неправильной организации процессов обслуживания IT инфраструктуры – как результат, компания может терять убытки, сотрудники и производство простаивать.

Поэтому каждая компания очень заинтересован в повышении уровня в этой области. Тщательно проработанный процесс предоставления IT услуг, профессиональные компетенции, ответственность позволяют свести к минимуму риски и повысить показатели всей работы компании в целом.

ООО «Датум Групп» стремится не только сохранить свои позиции на рынке, а также обеспечить выполнение программ развития, требующих существенных капиталовложений, финансируемых из прибыли. Ряд бизнес направлений компания ООО «Датум Групп» зависимы от IT напрямую, если IT инфраструктура даёт сбой, это прямо пропорционально отражается на продуктивности сотрудников, а значит и прибыли в целом. Следовательно, требуется такой подход к организации деятельность IT отдела, который бы был максимально эффективный. Одна из таких подходов – ITSM на основе библиотек ITIL.

В современном ITSM существуют проблемы, связанные с отсутствием в российской действительности совершенной методики внедрения ITSM и сложно проанализировать эффективность используемой методологии, в своей ВКР я как раз и раскрываю на примере компании ООО «Датум Групп» эффективность ITSM даже для небольших региональных компаний, путем сравнения двух подходов к организации работы IT отдела до внедрения и после.

По результатам проведенного внедрения ПО «ITILIUM» в ООО «Датум Групп» были подведены итоги, которые свидетельствуют о существенном улучшении работы IT отдела, несмотря на короткий сроки внедрения. Также в 3 главе были описаны рекомендации по дальнейшему развитию процессов ITSM на основе программного обеспечения «ITILIUM».

К таким процессам относятся управление конфигурациями и управление отчетностью.

За последние 20 лет произошла «эволюция» в управление IT услугами по направлению к бизнес-ориентированности. На рисунке 15 представлена эволюция ITSM.

Рисунок 15 – Эволюция управления IT услугами по направлению к бизнес ориентированности

В настоящее время в основе управления IT-услугами лежат базовые элементы системы управления качеством:

1. Клиентоориентированность. Организации зависят от своих клиентов и поэтому должны понимать текущие и будущие потребности заказчиков, удовлетворять их требования и стараться превосходить их ожидания.

2. Лидерство. Лидеры связывают воедино направление развития и основные цели организации. Они должны создавать и поддерживать обстановку, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей, стоящих перед компанией.

3. Люди. На любом уровне люди являются основой организации, и их вовлечение позволяет использовать их способности как активы на пользу компании.

4. Процессы. Желаемый результат достигается более рационально, когда

деятельность и связанные ресурсы управляются в виде процессов.

5. Система. Определение, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует повышению результативности и рациональности при достижении целей организации.

6. Улучшение. Постоянной задачей организации должно быть непрерывное совершенствование своей продуктивности.

7. Принятие решений. Эффективные решения принимаются на основе накопленных данных, информации, знаний и мудрости.

8. Взаимоотношения. Организация и ее поставщики взаимосвязаны, поэтому взаимовыгодные отношения повышают способности каждого из них в создании ценности и получении прибыли.

Западная IT-индустрия адаптировала эти принципы в рамках сервисного подхода, разработала и развила лучшие практики управления, описав их в виде специальных сводов знаний (например, ITIL). Все они работают в синергии для создания портфеля возможностей управления услугами/

В Российских компаниях ITSM ещё не развито. Разумеется, ITSM это не панацея от всех бед в предоставлении IT услуг, но, по-моему мнению, лучшие, эффективные практики необходимо анализировать и внедрять. Эффективность компании в настоящее время это необходимость в виду все усиливающийся конкуренции. В данной ВКР описано лишь несколько процессов управления IT услуг, которые на примере внедрения программного обеспечения «ITILIUM» в компанию ООО «Датум Групп» были реализованы. Полученный эффект от внедрения говорит о том, что методология ITSM и ПО «ITILIUM» актуальны в том числе и для средних региональных компаний.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ