Разработка системы менеджмента лизинговой компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет Экономики и управления

Кафедра Менеджмент и экономическая безопасность

Дисциплина Теория менеджмента

Курсовая работа

на тему «Разработка системы менеджмента лизинговой компании»

Выполнил: студент гр. 14ЭМ2

Кольчугина Е. А.

Проверила: Дубина Г.И.

Пенза 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 4

1 Целеполагание организации

1.1 Сущность вновь организуемой деятельности 6

1.2 Описание продукции 7

2 Планирование деятельности предприятия

2.1 Определение миссии организации 11

2.2 Формирование системы стратегических и тактических целей.

Построение «дерева целей» 12

2.3 Анализ среды организации. SWOT-анализ 14

2.4 Определение стратегии функционирования и стратегии

развития организации 23

3 Разработка системы управления организации

3.1 Департаментализация организации 25

3.2 Разработка матрицы распределения функций между

структурными подразделениями 25

3.3 Определение наиболее приемлемой организационно-правовой

формы 27

3.4 Построение организационной структуры и структуры

управления, обоснование выбора типа организационной

структуры 28

3.5 Разработка фирменной атрибутики организации 32

4 Координация деятельности организации и построение системы

коммуникаций

4.1 Выбор оптимальных способов координации деятельности

организации 34

4.2 Планирование коммуникационных каналов и сетей (внешних и внутренних) 35

4.3 Распределение полномочий 41

5 Организационный контроль

5.1 Виды контроля в организации, его задачи 46

5.2 Основные этапы контроля 48

6 Управление персоналом и мотивация

6.1 Определение методов набора, отбора и найма персонала 51

6.2 Адаптация персонала 53

6.3 Разработка системы мотивация персонала 55

6.4 Определение стиля управления коллективом 57

Заключение 60

Список использованных источников 61

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время после указа губернатора Пензенской области о сокращении автобусного парка города получило активное развитие такая сфера бизнеса как частные пассажирские перевозки. Создаются новые кампании. Расширяются уже существующие, но не одна из них не способна сразу купить необходимый транспорт, а значит появляется потребность в услугах лизинга.

Рынок финансового лизинга в Пензенской области сравнительно небольшой, из чего следует, что создаваемое предприятие окажется востребованным.

Таким образом, целью курсовой работы является разработка системы менеджмента предприятия, оказывающего услуги финансового лизинга.

Для достижения поставленной цели были определены и решены следующие задачи:

- определить сущность создаваемого предприятия, предметную область его деятельности;

- определить миссию предприятия и основные цели его деятельности;

- разработать организационную структуру и структуру управления предприятия;

- установить координационные потоки в организации;

- составить комплекс мероприятий по обеспечению эффективного управления персоналом и мотивации.

Теоретический и методический основой выполнения курсовой работы послужили труды учёных в сфере менеджмента, законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Информационная база сформирована на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики, нормативно-справочного материала, а так же материалов, опубликованных в научной литературе и сети Интернет.

1 ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 СУЩНОСТЬ ВНОВЬ ОРГАНИЗУЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Благоприятна ситуация, сложившаяся на рынке, создаёт предпосылки для формирования такого вида бизнеса, как лизинговая фирма. Поэтому в сложившихся условиях возникла необходимость создания предприятия на территории Пензенской области, оказывающего данных вид услуг.

Информация о вновь создаваемом предприятии представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Основные сведения о предприятии

Наименование юридического лица	ООО «ПензаЛизинг»
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченный ответственностью
Вид экономической деятельности	Оказание услуг по лизингу
Количество создаваемых рабочих мест	24

Предприятие будет расположено недалеко от центра города, что способствует большей доступности для потребителей.

Размещение фирмы можно объяснить следующими моментами:

• относительно невысокая арендная плата, по сравнению с центром города;
• более удобное расположение, облегчающее нахождение и подъезд к офису клиентам, по сравнению с окраинами;
• создания благоприятного имиджа предприятия, усиление доверия клиента.

Фирма будет иметь одно офисное помещение. Помещение планируется снимать в аренду по адресу ул.Гоголя 51/53, где работникам и клиентам будет доступно централизованное водо-, тепло- и электроснабжение, канализация, охрана, телефонная связь и интернет; автостоянка.

1.2 ОПИСАНИЕ УСЛУГИ

В соответствии с последними нововведениями в сфере пассажирских перевозок города Пенза, был значительно сокращен автобусный парк города. Это привело к созданию благоприятных условий по открытию новых и расширению существующих предприятий, осуществляющих пассажирскими перевозками на маршрутных микроавтобусах.

Но поскольку не каждое предприятие способно само купить необходимый транспорт, складывается удачная ситуация для создания предприятия, оказывающего лизинговые услуги.

Лизинг — вид финансовых услуг, форма кредитования, долгосрочная аренда автотранспорта, оборудования и т. п. с возможностью их последующего выкупа.

То есть, иными словами, лизинг - это вид инвестиционной деятельности, соединяющей в себе составляющие аренды и кредитования. С арендой у лизинга общим можно назвать передачу клиенту в пользование имущества, за что тот выплачивает лизинговые платежи. Поэтому лизинг ещё называют финансовой арендой.

С кредитованием лизинг роднит, например, то, что при заключении договора лизинга проводится анализ финансового состояния клиента, как и при заключении кредитного договора. Это связано с тем, что лизинговая компания, как и кредитующий банку вкладывает денежные средства в приобретение определённого имущества по условию договора и вернуть вложенные в сделку средства – одна из главных задач лизинговой фирмы. [3].

В тоже время лизинговым предприятиям не выгодно изымать переданное в лизинг имущество, потому что возникнет проблема его дальнейшей реализации в целях возвращения средств, потраченных на финансирование сделки.

Вновь создаваемое предприятие будет заниматься одним из видов лизинга - финансовым. Финансовый лизинг – гораздо более распространённая форма, по сравнению с другими, лизинга в РФ. При данном виде лизинга в сделке участвуют три основные стороны: лизинговая компания, лизингополучатель и поставщик лизингового имущества. Первые покупают имущество у поставщика и передаёт его в пользование клиенту. По окончании срока лизинга имущество становится собственностью фирмы-лизингополучателя. Договоры финансового лизинга заключаются на срок, приблизительно равный сроку полной амортизации объекта лизинга. [4].

Но возникает вопрос: почему клиент должен выбрать именно лизинговые услуги, а не более понятные и привычные услуги кредитования? Рассмотрим основные положительные стороны лизинга по сравнению с кредитом:

• для лизинга не требуется единовременное изъятие крупных сумм собственных средств из оборота для покупки предмета лизинга;
• лизинговые платежи распределяются наиболее удобным способом для клиента и соответствуют времени, когда компания уже начала получать прибыль от использования имущества, взятого в лизинг, и оно уже окупается;
• лизинг позволяет экономить денежные средства за счет уменьшения налогов. По сколько имущество, взятое в лизинг, может учитываться на балансе лизингового предприятия, то обязанность исчисления и уплаты имущественного налога лежит на ней, если предмет лизинга зарегистрирован в ГИБДД, то она же уплачивает транспортный налог;
• лизинг является единственным способом применить ускоренную амортизацию с коэффициентом до 3х. За счет этого балансовая стоимость имущества уменьшается в 3 раза быстрее и как следствие уменьшается сумма налога на имущество;
• график погашения задолженности (график лизинговых платежей) отличается гибкостью. Лизингополучатель не производит выплат до ввода предмета лизинга в эксплуатацию;
• предмет лизинга может учитываться либо на балансе лизингодателя, либо на балансе лизингополучателя. Если балансодержателем является лизинговая компания, то лизингополучатель получает возможность улучшить структуру своего баланса, за счет учета предмета лизинга на забалансовых счетах (кредит или прямая закупка этого не позволяют сделать);
• также, если предмет лизинга находится, на балансе лизинговой компании, у лизингополучателя отсутствует необходимость переоценки основных фондов (в части предмета лизинга);
• по окончании срока лизингового договора, лизингополучатель имеет возможность получить предмет лизинга по нулевой стоимости;
• договор лизинга составляется, как правило, на 2-3 года, что примерно соответствует сроку окупаемости предмета лизинга. В случае если предметом лизинга является оборудование с большим сроком окупаемости, то договор лизинга может быть заключен и на 5-6 лет. Не все кредитные организации готовы к таким срокам; [20].
• получение финансирования через лизинг, значительно проще и намного реже требуется залоговое обеспечение. Так как лизинговая компания будет являться собственником имущества до окончания срока лизинга;
• из-за своей простоты, доступности и эффективности лизинг позволяет лизингополучателям поддерживать фонд средств производства в соответствии с современными требованиями рынка, что дает значительные конкурентные преимущества;
• лизинговое имущество свободно от претензий кредиторов лизингополучателя. Предмет лизинга в течение всего срока договора лизинга является собственностью лизинговой компании. Вследствие этого лизинговое имущество не может быть арестовано либо изъято кредиторами лизингополучателя при возникновении различных экономических споров. Можно продолжать эксплуатировать предмет лизинга и получать доходы, которые позволят клиенту улучшить своё финансовое положение;
• меньший срок рассмотрения заявки на получение лизинга. Сроки принятия решения по некоторым лизинговым продуктам (например, автолизингу) могут составлять 15 минут с момента обращения в лизинговую компанию. Клиенту будет сообщено предварительное решение о возможности получения лизингового финансирования. Для окончательного одобрения сделки необходимо будет предоставить установленный пакет документов, по результатам анализа которого лизинговой компанией и будет принято решение. [6].

При правильной рекламе и донесения всех этих положений до клиента можно ожидать высокий спрос на оказание лизинговых услуг.

2 ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование – одна из наиболее важных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации и способов их реализации. Планирование создаёт основу для всех управленческих решений, организация, мотивация и контроль как функции ориентированы на разработку стратегических целей. Всё вышеперечисленное обеспечивает фундамент для управления членами предприятия.

Планирование – это набор действий и решений, предпринятых дирекцией, которые приводят к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь своих целей.

Определение миссии это первое и самое ответственное решение при планировании, т.к. она служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и в тоже время накладывает определённые рамки на курс деятельности предприятия при анализе возможностей развития.

Миссия – это предназначение компании, главная цель её существования. [1].

ООО «ПензаЛизинг» считает своей миссией способствовать развитию частных предприятий, работающих в сфере пассажирских перевозок.

Миссия для общества – создание новых рабочих мест, а так же оказание услуг, отвечающих потребностям потребителей и улучшение ситуации в сфере городского общественного транспорта.

Миссия для потребителя – удовлетворение спроса на лизинговые услуги, предоставление выгодных условий, что способствует уменьшению издержек, а значит и стоимости проезда и доброжелательное отношение к клиентам.

Миссия для персонала – обеспечение достойных экономических условий и интересных проектов для реализации потенциала каждого работника.

Миссия для поставщиков и посредников – создание долговременных отношений с партнёрами по бизнесу, обеспечение бесперебойного, согласно графику, выполнения обязательств. Построение взаимоотношений на принципах честности и доброжелательности.

2.2 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ. ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ».

Следующим этапом в системе планирования является определение стратегических целей организации.

Цели - результаты, которых стремится достичь фирма, и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели должны быть согласованы с миссией предприятия и являться платформой для последующей разработки стратегий.

Цели, которые организация ставит перед собой - это отправная точка планирования. В сущности это разработка целей и задач компании, нашедших конкретное выражение в будущих и текущих планах.

Основная цель компании ООО «ПензаЛизинг» - это максимизация прибыли и создание положительной репутации на рынке финансового лизинга путём качественного, быстрого и надёжного оказания услуг (Ц0). Представим разделение основной цели организации на стратегические по «сферам деятельности» путём построения «дерева целей» в рисунке 1 и таблице 2.

Рисунок - Дерево целей организации

Расшифровка «дерева целей» представлено в Таблице 2.

Таблица 2 – Содержание целей организации

Условное обозначение цели	Описание цели
Ц1	Маркетинговые цели
Ц1.1	Завоевание стабильной доли регионального рынка услуг на уровне 15 % ко второму году реализации проекта
Ц1.2	Разработка системы скидок и поощрений для постоянных и оптовых клиентов
Ц1.3	Расширение клиентской базы на 5% в год
Ц2	Экономические цели
Ц2.1	Увеличение доходов на 7 % в год
Ц2.2	Увеличение рентабельности организации ежегодно на 3% относительно базовых показателей
Ц2.3	Прохождение точки безубыточности ко второму году реализации проекта
Ц3	Производственные цели
Ц3.1	Увеличение производительности труда на 5-10 % в год за счёт экономической стимуляции работников
Ц3.2	Выбор оптимального банка и поставщика услуг и заключение с ними договоров в течение первых трёх месяцев работы
Ц3.3	Увеличение оборота на 10-12 % в год
Ц4	Управление персоналом
Ц4.1	Установление, помимо должностного оклада бонусов, привязанных к эффективности деятельности сотрудника лично, количеству и прибыльности заключаемых им контрактов, расширение клиентской базы
Ц4.2	Повышение квалификации работников
Ц5	Организационные цели
Ц5.1	Создание дружеской, творческой атмосферы в организации
Ц5.2	Формирование сплочённого и эффективного трудового коллектива, непрерывный процесс тим-билдинга

2.3 АНАЛИЗ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. SWOT – АНАЛИЗ.

Целостность компании и её открытость как системы определяется следующими признаками: дифференциация внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешней среды, взаимодействия внутренней и внешней среды, различную ступень взаимодействия характеристик внутренней и внешней среды и управления ими.

Внешняя среда – это источник, предоставляющий компании ресурсы, необходимые для поддержания её внутреннего потенциала на определённом уровне. Организация существует в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не бесконечны, на них претендуют и многие другие фирмы, осуществляющие свою деятельность в той же сфере. Поэтому всегда есть возможность, что внешняя среда не сможет предоставить необходимые ресурсы, что может ослабить потенциал компании и привести ко многим отрицательным последствиям. Задача менеджера заключается в таком выборе курса компании, обеспечении взаимодействия организации с внешней средой, и гарантии конкурентно способности её продукции на рынке, что позволяло бы фирме получать от внешней среды все необходимые для достижения целей и поддержания её потенциала на необходимом уровне ресурсы, что давало бы ей возможность выживания в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда предоставляет возможности и угрозы для организации, исходящие от рынка.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения проводимой работы являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Первым шагом в этом направлении является оценка основных компонентов внешней среды. Все компоненты внешней среды подразделяются на следующие основные группы:

• экономические – характеризующие процесс формирования и распределения ресурсов. Включает в себя такие характеристики, как велечина валового национального продукта, темп инляции, процентная ставка, формы налогообложения, платёжный баланс, норма накопления и т.п.;
• политические (макроокружения) – свидетельствуют о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику;
• социальные (социально-демографические) – характеризуют влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры обществу, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.;
• технико-технологические – отражают те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.[4].

Для подробного изучения групп компонентов внешней среды проведём PEST-анализ, на первом этапе которого определим конкретные факторы и степень их влияния (табл. 3.1)

Затем установим характер их влияния на предприятие (положительное или отрицательное) и срочность реагирования на них, что даст нам окончательное понимание силы влияния этих факторов на организацию (табл 3.2)

Таблица 3.1 – Факторы внешней среды.

Группа факторов	№	Конкретный фактор	Вес группы	Вес фактора внутри группы	Результирующий вес фактора
Политические	П1	Закрытие иностранных фирм по производству лизинговой продукции на территории Российской Федерации в связи с политической ситуацией	Гп = 4 балла	Гп1 = 4 балла	Rп1 = 16 баллов
	П2	Ограничение автобусного и троллейбусного парка города решением администрации		Гп2 = 4 балла	Rп2 = 16 баллов
Экономические	Э1	Достаточно свободный рынок данных услуг в Пензенской области	Гэ = 5 баллов	Гэ1 = 3 балла	Rэ1 = 15 баллов
	Э2	Рост ставок по кредиту		Гэ2 = 4 балла	Rэ2 = 20 баллов
	Э3	Достаточно высокие ставки налогов		Гэ3 = 3 балла	Rэ3 = 15 баллов
	Э4	Благоприятные условия для развития частного бизнеса в сфере, являющейся клиентской по отношению к создаваемому предприятию		Гэ4 = 4 балла	Rэ4 = 20 баллов
Социальные	С1	Обеспеченность кадрами за счёт выпускников вузов	Гс = 3 балла	Гс1 = 2 балла	Rс1 = 6 баллов
	С2	Популярность маршрутных перевозок как фактор, способствующий развитию услуг лизинга		Гс2 = 3 балла	Rс2 = 9 баллов
Технологические	Т1	Использование высококачественных автомобилей с целью предоставления их в лизинг	Гт = 1 балл	Гт1 = 3 балла	Rт1 = 3 балла

Таблица 3.2 – Результирующая оценка факторов

Фактор среды	Вес R (балл)	Срочность реагирования	Характер изменения	Результирующая оценка (балл)
П1	16 баллов	2	-	-32 балла
П2	16 баллов	3	+	+48 баллов
Э1	15 баллов	2	+	+30 баллов
Э2	20 баллов	3	-	-60 баллов
Э3	15 баллов	1	-	-15 баллов
Э4	20 баллов	2	+	+40 баллов
С1	6 баллов	1	+	+6 баллов
С2	9 баллов	1	+	+9 баллов
Т1	3 балла	1	+	+3 балла

Далее строим диаграмму, характеризующую окружающую среду предприятия «профиль среды» (рис. 2)

Рисунок - Профиль среды

Вывод по анализу внешней среды:

Наиболее благоприятными для ООО «ПензаЛизинг» являются экономические и политические факторы. Со стороны экономических факторов, как и со стороны политических, обеспечивается подходящая ситуация для создания нового предприятия, т.к. обеспечивается спрос на лизинговые услуги вследствие решения главы администрации города и следующее за этим развитие сферы частных пассажирских перевозок.

В тоже время именно экономические и политические факторы представляют главную угрозу для предприятия в основном из-за нестабильной политической ситуации и следующими за ней санкциями, вследствие чего проводится политика государства по повышению ставок кредитования, что хоть и привлекает клиентов пользоваться услугами создаваемой компании, но несёт в себе так же и угрозу не справиться с финансовыми обязательствами.

Социальные и технологические факторы являются благоприятными и предоставляют более широкие возможности для деятельности предприятия.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Иными словами внутреннюю среду организации составляют сильные и слабые стороны.

Сильные стороны предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. [16].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складного хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности. Это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.[7].

Анализ факторов внутренней среды ООО «ПензаЛизинг» представлен в таблице 4 и рисунке 3

Таблица 4 - Анализ факторов внутренней среды

Группа факторов	№	Конкретный фактор	Сила влияния факторы	Характер влияния фактора	Результирующий вес фактора
1.Кадровые	К1	Эффективная система мотивации персонала	16	+	+16
	К2	Активный и постоянный процесс тимбилдинга	12	+	+12
	К3	Принятие на работу специалистов без опыта, необходимость их обучения	8	-	-8
2.Организационные	О1	Подробная структура организации, регламентирующая деятельность каждого работника и отдела	16	+	+16
	О2	Чёткая иерархия подчинения	12	+	+12
	О3	Недостаточная гибкость структуры управления	24	-	-24
3.Маркетинговые	М1	Хорошая репутация у клиентов	20	+	+20
	М2	Удержание цены на уровне равном или ниже уровня конкурентов	40	+	+40
	М3	Высокий спрос на услуги	48	+	+48
	М4	Сложности с рекламой услуг такого типа	24	-	-24
	М5	Узкая специализация предприятия	16	-	-16
4.Производственные	П1	Высокий уровень логистики	4	+	+4
5.Финансовые	Ф1	Низкая возможность манёвра и общая финансовая нестабильность	60	-	-60

Далее построим диаграмму анализа внутренней среды предприятия

Рисунок - Факторы внутренней среды

Проанализировав факторы внутренней среды ООО «ПензаЛизинг» можно заметить, что маркетинг является наиболее сильной стороной предприятия, что крайне важно, учитывая что речь идёт о вновь создаваемой организации, а наиболее слабой будет финансовая сфера, что неудивительно, учитывая что данное предприятие занимается деятельностью в сфере финансовых услуг.

Кроме того будет необходимо проработать некоторые организационные, кадровые вопросы, но в общем можно наблюдать что сильные стороны предприятия преобладают над слабыми.

В конечном итоге можно заметить, что возможностью, имеющей наибольший вес, является административное решение об уменьшении автобусного парка города, способствующее развитию частных пассажирских перевозок. Угрозой, на которую стоит обратить внимание в первую очередь является рост ставок по кредиту, как реакция государства на санкции европейских стран.

Самой сильной стороной организации можно назвать высокий спрос на услуги лизинга, а самой слабой низкую возможность финансового манёвра и общую финансовую нестабильность.

После определения влияния факторов внешней и внутренней среды можно составить матрицу SWOT-анализа, с помощью которой можно выбрать оптимальное стратегическое направление для предприятия. (табл. 5)

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности Административное решение об уменьшении автобусного парка города	Угрозы Рост ставок по кредиту
Сильные стороны Высокий спрос на услуги лизинга	Экстенсивный и быстрый рост предприятия, направленный на максимальное использование возможностей рынка	Высокая осторожность и внимание к финансовой политике государства
Слабые стороны Низкая возможность финансового манёвра и общая финансовая нестабильность	Внимательность при подборе клиентов и поставщиков, аккуратность при принятии решений	Отказ от расширения клиентской базы, осуществление деловых отношений исключительно с проверенными партнёрами

Использование матрицы основано на комбинаторном анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон предприятия, вследствие которого мы видим, что создаваемое предприятие имеет больше возможностей чем угроз, а среди внутренних факторов перевешивают сильные стороны, исходя из чего фирма оказывается в поле «СИВ», для которого рекомендовано реализовывать стратегию по мобилизации сильных сторон организации для использования предоставляющихся извне возможностей.

2.4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Учитывая это замечание перейдём к определению стратегии развития и функционирования организации.

Основные базовые стратегии функционирования представлены в таблице 6:

Таблица 6 – Матрица БКС

	Уникальность товара с точки зрения покупателя	Низкие издержки
Весь рынок	Дифференциация	Лидерство по издержкам
Отдельный сегмент	Фокусированная дифференциация	Фокусированное лидерство по издержкам

По сколько создаваемая организация не будет предоставлять какие-либо качественно новые или уникальные услуги и нацелено на весь рынок, то целесообразнее выбрать стратегию лидерства по издержкам. Стратегической целью при этом будет стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров, привлекательных для широкого круга потребителей, основа конкурентного преимущества - более низкие по сравнению с конкурентами издержки. Что касается номенклатуры продукции, то предприятие будет оказывать хорошие, базовые услуги, соответствующие средним стандартам, будет осуществляться непрерывный поиск путей снижения издержек без снижения качества. Для поддержания выбранной стратегии будет необходимо обеспечить оптимальные показатели цена\качество.

Наиболее привлекательной стратегией развития для организации является стратегия роста, осуществляемая за счёт расширения клиентской базы, повышения качества обслуживания клиентов, предоставления дополнительных услуг и т.д. В результате от реализации данной стратегии организация займёт определённую долю на рынке и существенно увеличит масштабы своей деятельности до определённой максимальной тачки, после чего возникнет необходимость совершенствования продукции и установления новой стратегии развития.

3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1 ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Предварительным этапом формирования организационной структуры управления является процесс обособления структурных подразделений, получивший название «депараментализация». Наиболее распространённым типом департаментализации является функциональная департаментализация. Процесс департаментализации ООО «ПензаЛизинг» представлен на рисунке 4.

3.2 РАЗРАБОТКА МАТРИЦЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ МЕЖДУ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ.

В целях определения степени участия руководства и функциональных подразделений предприятия в выполнении тех или иных функций управления строится матрица распределения ответственности. Она представляет собой таблицу, в строках которой даны конкретные функции управления организации, а в столбцах – структурные подразделения. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение (таблица 7)

Таблица 7 – Матрица распределения ответственности

Наименование функции управления организации	Структурные подразделения
	Руководитель	Проектный отдел	Бухгалтерия	Маркетинговый отдел	Отдел кадров
Управление стратегией развития организации	О	У	У	У	У
Организация системы управления	О	У	У	У	У
Управление персоналом	К	У	У	У	О
Управление финансами	К	У	О	У	У
Управление качеством услуг	К	О	-	У	-
Управление продажами	К	О	У	У	-
Управление продвижением продукции	К	У	У	О	-

Условные обозначения: О – ответственность за принятие решения, постановку цели, формирование задач; К – контроль; У – участие, информирование, сбор данных.

3.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАИБОЛЕЕ ПРИЕМЛЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определённой организационно-правовой формы хозяйствования. В рамках выполнения данной курсовой работы было определено, что наиболее предпочтительной организационно-правовой формой хозяйствования является общество с ограниченной ответственностью.

Данная форма хозяйствования является наиболее распространённой среди предприятий, оказывающих услуги связанные с большим объёмом финансовых средств.

Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение — ООО) — учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Уставной капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников. [9].

Данная организационно-правовая форма выбрана в первую очередь потому что участники общества не отвечают по его обязательствам своим имуществом. Организация будет работать с большим объёмом денежных средств, поэтому его участникам не захочется рисковать собственным личным имуществом. Кроме того предприятию будет необходимо брать большие кредиты, а банки охотнее работают с ООО чем с ИП. Что касается акционерных обществ, то они уступают обществу с ограниченной ответственностью, потому что последнее проще создаётся и в нём проще вести бухгалтерский учёт, проще система налогообложения и для создаваемого небольшого предприятия это является большим плюсом.

Таким образом ООО является наиболее приемлемой организационно-правовой формой.

3.4 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Как любое сложное образование организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определённую структуру.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. [15].

При формировании организационной структуры организации учитываются следующие требования к ней:

• Процесс оказания услуг как результат функционирования структуры управления должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
• Организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;
• Количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же – количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные связи позволяют реализовывать неформальные отношения, способствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целой системы. Уменьшение количества связей ведёт к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы; [13].
• Организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жёстких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых адач, новых услуг и т.д. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления её к требованиям рынка;
• Организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы оказания услуг и управления;
• Организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;
• Коммуникации между элементами системы, а так же между системой и окружающей средой должны быть чёткими;
• Организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых услуг;
• Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации. [1].

На основании проведённого ранее процесса департаментализации построим организационную структуру предприятия ООО «ПензаЛизинг», где отразим её основные структурные единицы (рисунок 5)

Рисунок 5 - Основные структурные единицы ООО "ПензаЛизинг"

Для выполнения определённых функций управления зачастую требуются совместные действия работников, обладающих различными квалификационными признаками. Характер их взаимодействия о соподчинённости графически отображается в виде структуры управления (рисунок 6)

Рисунок - Структура управления предприятием ООО "ПензаЛизинг"

Для создаваемой организации была выбрана проектная структура управления, т.к. каждый заказ на лизинг будет представлять собой отдельный проект, которым будет заниматься закреплённая за ним определённая группа людей. Проектные группы будут нести ответственность перед руководителями проектов, которые в свою очередь подчиняются руководителю проектного отдела. Директору подчиняются начальники отделов, которые имеют полномочия в соответствии с выполняемыми функциями. Для предприятия занимающегося оказанием лизинговых услуг проектная структура управления кажется наиболее удачной.

3.5 РАЗРАБОТКА ФИРМЕННОЙ АТРИБУТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Важным признаком организации является также имидж организации, который подразумевает образ, складывающийся у клиентов, партнёров и общественности. Его основу составляют: стиль отношений и официальная атрибутика ( название, эмблема, торговая марка).

Для вновь организуемого предприятия, занимающегося оказанием услуг финансового лизинга в городе Пенза и Пензенской области, в качество названия выбрано «ПензаЛизинг». Данное название даёт представление о виде деятельности организации и о её территориальной принадлежности.

Торговая марка - обозначение (словесное, изобразительное, комбинированное или иное), «служащее для индивидуализации товаров, юридических лиц или индивидуальных предпринимателей». Законом признаётся исключительное право на товарный знак, удостоверяемое свидетельством на товарный знак. Правообладатель товарного знака имеет право его использовать, им распоряжаться и запрещать его использование другими лицами [6].

Использование марки повысит ценностную значимость товара, позволит потребителю отличать продукцию предприятия от продукции конкурентов. В качестве товарного знака определено стилизованное изображение названия организации (рисунок 7).

4 КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ

4.1 ВЫБОР ОПТИМАЛЬНЫХ СПОСОБОВ КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Центральной функцией управления, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности взаимодействия субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Координация деятельности организации обеспечивает:

• Синхронизацию прилагаемых усилий;
• Распределение деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться поставленной цели;
• Распределение обязанностей (ответственности).

Координация создаёт предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счёт установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями. [2].

В ООО «ПензаЛизинг» координация будет осуществляться за счёт совещаний глав отделов и директора, совещаний отделов, совещаний руководителей проектов с руководителем проектной деятельности и совещаний рабочих групп. На высшем этапе во время совещаний будут обсуждаться долгосрочные перспективы, и составляться необходимый в соответствии с этим план действий. Кроме того главы отделов будут представлять результаты работы, проделанной с последнего совещания. Такие совещания планируется проводить раз в месяц, предпочтительно в понедельник последней недели текущего месяца, что бы разметить необходимый фронт работ на следующий.

Совещания отделов следует проводить через день-два после совещания начальников отделов, что бы дать тем возможность обработать полученную информацию и решить проблему делегирования. Тогда на этом этапе работники обсудят стоящие перед ними задачи и способы их выполнения. Кроме того на этих совещаниях так же будут контролироваться результаты проделанной работы. Такие совещания оптимально проводить в начале и середине месяца.

На совещании руководителей проектных групп с руководителем проектной деятельности будут обсуждаться непосредственно вопросы, связанные с профессиональной деятельностью организации, такие как распределение проектов между проектными группами, контролирование хода уже осуществляемых. Такие совещания планируется проводить два-три раза в месяц в зависимости от необходимости.

На совещаниях проектных групп будут обсуждаться текущие проблемы по осуществляемым проектам, раздаваться новые задачи и проводиться анализ выполненных. Совещания должны проводиться по мере необходимости, не реже раза в неделю для обеспечения должного уровня контроля.

4.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ И СЕТЕЙ (ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ)

Координация деятельности всех элементов организации также достигается путём формирования эффективной системы коммуникаций.

Коммуникации представляют собой обмены информацией между людьми. Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их. Термин «коммуникация» в смысловом аспекте социального взаимодействия – это обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях. Коммуникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию.

В организации имеют место внешние и внутренние коммуникационные потоки.

Внешние коммуникации – это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Из внешней среды в организацию поступает информация о состоянии рынка лизинговых услуг, динамике спроса, изменение потребительских предпочтений, состоянии рынка труда; информация, регламентирующая определяющая рамки отношений как внутри организации, так и с субъектами внешней среды и виде различного рода законодательных и нормативных актов и пр. В свою очередь во внешнюю среду из организации поступает информация, отражающая качественные, количественные и ценовые характеристики производимой продукции, отчётность о результатах деятельности организации и пр.

Внутренние потоки коммуникационных связей протекают по двум направлениям – горизонтальному и вертикальному. Горизонтальные коммуникационные потоки обеспечивают взаимодействие и передачу информации от одного подразделения к другому (рисунок 8), необходимую для реализации ими своих функций и достижения общих целей. В ООО «ПензаЛизинг» для обеспечения эффективного обмена информацией используются, в первую очередь, информационные технологии.

Вертикальные коммуникационные потоки представляют собой обмены информацией между вышестоящими и нижестоящими элементами в структуре управления. При этом взаимодействие происходит по восходящим и нисходящим направлениям (рисунок 9).

Нисходящий коммуникационный поток используется руководителями для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы.

Рисунок 8 - Горизонтальные связи в предприятии ООО "ПензаЛизинг"

Рисунок 9 - Вертикальные связи в предприятии ООО "ПензаЛизинг"

Наиболее характерным примером нисходящего коммуникационного потока является общение начальника с подчинёнными. Как правило, для того, что бы сообщить о каких-то нововведениях или отдать какой-то приказ, генеральный директор собирает у себя начальников среднего уровня руководства и сообщает им нужную для него информацию в устном или письменном виде. Те, в свою очередь, передают эту информацию начальникам низшего уровня, как правило, тоже в письменной и устной форме. Основными видами письменной формы передачи информации в организации будут приказы, распоряжения, инструктивные письма и пр. [2].

Восходящие коммуникации - это коммуникационный поток, при котором восхождение информации движется от более низкого к более высокому уровню. Этот вид коммуникаций используется для обратной связи подчиненных с руководителями с целью проинформировать о результатах работы, о текущих проблемах, с целью доведения до руководства мнения сотрудников, предложений по совершенствованию работы.

К методам данных коммуникаций относятся:

• - процедура обжалования;
• - политика открытых дверей;
• - консультации и собеседования с увольняющимися сотрудниками;
• - представитель;
• - широкое вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

Проблемы восходящих коммуникаций:

• - задержка информации на нижних уровнях;
• - фильтрация информации (информация из объективной может превратиться в субъективную);
• - потребность в ответе (руководитель должен показать реакцию и ответ).

В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях, и, соответственно, кроме информации, передаваемой по официальным каналам, циркулирует и неофициальная информация, проще говоря слухи. [8].

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным. [12].

Запретить слухи в организации невозможно, но можно скорректировать. Первый вариант – опровержение. Обычно разговоры просто так не возникают, для этого должен быть толчок. Необходимо прояснить и разобраться в ситуации, опровергнуть неправду. Тогда поводы для слухов будут исчерпаны.

Иногда выходом становится смещение акцентов. Например, в одной компании надвигался переезд в дальний район. Многим сотрудникам это не нравилось. Пошли слухи, что недостаточно средств на аренду и т.д. Негатив купировали быстро – заострили внимание на положительных моментах для персонала: хорошая столовая, престижный район, развитая инфраструктура.

Следующий момент – подтверждение слуха (если в сплетне есть часть правды). Это способствует затуханию, так как удаляется информационный голод. [10].

4.3 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Важную роль в процессе координации деятельности организации играет процесс распределения полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. [7].

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. [10].

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках полномочий.[3].

В ООО «ПензаЛизинг» имеют место определённые виды полномочий (таблица 8).

Таблица 8 – Виды должностей и полномочия сотрудников организации

Должность	Виды полномочий
Директор	Распорядительные Координационные Согласительные
Заместитель директора по маркетингу	Распорядительные Координационные Контрольно-отчётные Рекомендательные
Главный бухгалтер	Распорядительные Координационные Согласительные Контрольно-отчётные Рекомендательные
Заведующий отделом кадров	Координационные Рекомендательные
Руководитель проектного отдела	Распорядительные Координационные Контрольно-отчётные
Секретарь	Координационные
Руководитель проекта	Распорядительные Координационные Контрольно-отчётные

Далее рассмотрим должностные обязанности сотрудников организации ( таблица 9)

Таблица 9 – Должностные обязанности сотрудников организации

Должность	Должностные обязанности
1	2
Директор	Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Заместитель директора по маркетингу	Осуществлять разработку маркетинговой политики Общества на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. Обеспечивать участие отделов и специалистов маркетинговых служб в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определения новых рынков сбыта. Организовывать изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции (услугах), его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.
Главный бухгалтер	Руководит работниками бухгалтерии организации. Согласовывает назначение, увольнение и перемещение материально ответственных лиц организации. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской финансовой отчетности организации. Согласовывает с директором направления расходования средств с рублевых и валютных счетов организации.
Заведующий отделом кадров	Определяет совместно с руководителями структурную подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия. Возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов, совместно с руководителями подразделений организует их стажировку и адаптацию в компании. Организует проведение аттестации сотрудников компании, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.
Руководитель проектного отдела	Административное управление отделом проектирования и согласования. Разработка наиболее важных частей проекта. Внесение предложений об использовании в проектировании наиболее прогрессивных проектных решений. Организация полного цикла проектирования. Ведение и контроль за проектами и графиками проектов. Планирование кадрового состава, поиск и подбор. Координация и распределение работ между исполнителями. Проверка выполненной работы на соответствие полученному заданию. Участие в подготовке и сдача проектов Заказчику. Обеспечение согласования в контролирующих и надзорных структурах. Обеспечение выполнения отделом поставленных задач. Учет выполняемых работ, составление предусмотренной отчетности.
Секретарь	Осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя. Принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителем для использования в процессе работы либо подготовки ответов. Принимает документы и личные заявления на подпись руководителя. Отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию руководителю, организует проведение телефонных переговоров руководителя. По поручению руководителя составляет письма, запросы, другие документы.
Руководитель проекта	Определение устав, целей, задач и результатов будущего проекта. Анализирует и прогнозирует количество, а так же оценивает стоимость ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Анализирует и прогнозирует стоимость и возможный бюджет проекта. Организация своевременного собрания полной команды проекта. Участие в разработке и доработках детального бизнес-плана проекта. Разрабатывает, утверждает и ведет контроль над бюджетами проектов.
Менеджер по маркетингу	Выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга компании. Разрабатывает бюджет маркетинга и распоряжается выделенными финансовыми средствами. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок.
Менеджер по рекламе	Организация работы по рекламированию производственной продукции или выполняемых услуг. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с рекламированием производственной продукции или выполняемых услуг.
Бухгалтер	Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.
Кадровый менеджер	Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Проводит собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности.
Проект - менеджер	Разрабатывает и согласовывает с руководителем проекта, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов. Готовит планы расходов, доходов, движения денежных средств проектов. Ведет документацию по проектам. Участвует в управлении расходами денежных средств по проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств. Организует реализацию проектов в соответствии с планом работ. Готовит и ведет презентации проектов. Готовит и вносит изменения в проекты. Выполняет проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества. Координирует работы участников проектных групп. Контролирует качество выполнения работ по проектам. Корректирует план-график и бюджет проектов и согласует изменения с кураторами проектов.
Проект - аналитик	Изучает ту или иную область на предмет внедрения и/или разработки прикладных информационных систем. Изучает и систематизирует документацию по проекту в части выделения процессов, подлежащих автоматизации. Участвует в постановке задач и разработке технического задания.
Уборщица	Осуществляет уборку служебных помещений, коридоров, лестниц, санузлов, прилегающей территории. Собирает мусор и относит его в установленное место.

[11].

5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ

5.1 ВИДЫ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, ЕГО ЗАДАЧИ

В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

• предупреждение возникновения ошибок и проблем, возникающих при управлении организацией;

• поддержание успеха;

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы:

1.Рассмотрим первую группу - по времени осуществления. В нее входят: предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Осуществляется с целями: во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

Ко второй группе - по степени охвата - относятся следующие виды контроля: общий (полный, сплошной) и выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Суть выборочного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

Третья группа (по срокам проведения) включает следующие виды контроля: систематический, периодический, разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода реализации проектов, наличие финансовых резервов, выход персонала на работу.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности. [8].

5.2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1) установление целей контроля – выработка стандартов и критериев;

2) проведение наблюдений и измерение фактических результатов работы;

3) сравнение фактических результатов с запланированными;

4) управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых стандартов.

В ООО «Пенза Лизинг» в качестве основных стандартов выступают система целей, разработанная во втором разделе курсовой работы, а так же стандарты, выраженные в форме нормативных документов.

Стандарты предприятий регламентируют:

• Деятельность составляющих частей организации;
• Управление оказанием услуг;
• Качество производимой продукции;

Нормативные документы РФ об оказании услуг лизинга: Федеральный закон «О финансовой аренде (лизинге)»; конвенция УНИДРУА о международном финансовом лизинге; Федеральный закон «О присоединении Российской Федерации к конвенции УНИДРУА о международном финансовом лизинге»; Гражданский кодекс РФ. Глава 34, параграф 6. «Финансовая аренда (лизинг)»; Приказ № 15 от 17 февраля 1997 г. «Об отражении в бухгалтерском учете операций по договору лизинга»; Налоговый кодекс РФ. Часть 2, глава 25. «Налог на прибыль организаций»; Письмо № 03-06-01-04/38 от 24 сентября 2004 г. «Об обложении налогом на имущество стоимости приобретаемого для осуществления лизинговой деятельности имущества»; Письмо Министерства финансов Российской Федерации от 27.04.2007 № 03-03-05/104 «О порядке налогообложения прибыли при совершении лизинговых операций».[9].

Система внутреннего контроля организуется руководством предприятия. Это первое отличие внутреннего контроля от прочих видов контроля.

Система внутреннего контроля — совокупность организационной структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, которая в т. ч. включает надзор и проверку, организованные внутри данного экономического субъекта его силами:

• соблюдения требований законодательства;
• точности и полноты документации бухгалтерского учета;
• своевременности подготовки достоверной бухгалтерской отчетности;
• предотвращения ошибок и искажений;
• исполнения приказов и распоряжений;
• обеспечения сохранности имущества организации. [12].

Порядок организации внутреннего контроля, в том числе обязанности и полномочия подразделений и персонала организации, определяются в зависимости от характера и масштабов её деятельности, особенностей её системы управления.

При организации внутреннего контроля необходимо исходить из того, что:

а) внутренний контроль должен осуществляться на всех уровнях управления организации, во всех её подразделениях;

б) в осуществлении внутреннего контроля должны участвовать все сотрудники в соответствии с их полномочиями и функциями;

в) полезность внутреннего контроля должна быть сопоставима с затратами на его организацию и осуществление.

При организации и осуществлении внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни организация должна руководствоваться требованием рациональности. [7].

Систему внутреннего контроля в ООО «ПензаЛизинг»представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Система контроля ООО «ПензаЛизинг»

Субъект контроля	Объект контроля
Директор	Руководитель проектного отдела
Директор	Заместитель директора по маркетингу
Директор	Секретарь
Директор	Главный бухгалтер
Директор	Заведующий отделом кадров
Руководитель проектного отдела	Руководители проектов
Заместитель директора по маркетингу	Менеджер по рекламе
Заместитель директора по маркетингу	Менеджер по маркетингу
Главный бухгалтер	Бухгалтер
Заведующий отделом кадров	Кадровый менеджер
Руководитель проекта	Менеджер
Руководитель проекта	Аналитик
Менеджер по персоналу	Уборщица

Директор осуществляет контроль за деятельностью руководителей отделов, созывая их на совещания. Руководитель каждого подразделения в свою очередь осуществляет контроль над результатами работы своих подчинённых. Например, руководитель проектного отдела получает отзывы клиентов о работе подчинённых групп, а так же контролирует ход выполнения поставленных ранее задач на совещаниях. Руководитель проекта напрямую контролирует деятельность своих подчинённых, видя результаты их работы.

Внешний контроль осуществляется со стороны служб, наделённых контролирующими функциями органов государственной власти.

6 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИЯ

6.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДОВ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА.

На предприятии в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Руководство старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующе:

• каждый участник команды обязан во всей полноте осозновать цель, поставленную перед коллективом;
• команда функционирует как единый организм, причём ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействуя с другими его представителями;
• все члены команды имеют равные права в её работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;
• как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;
• подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;
• управление командой осуществляется менеджером предприятия. [2].

Набор сотрудников в ООО «ПензаЛизинг» на планируемые должности будет осуществляться с помощью объявлений в СМИ и ВУЗах соответствующей направленности. В последующем организация будет предлагать уже работающим людям порекомендовать знакомых и близких. Такой способ является не только дешёвым но и создаёт у работников ощущение участия в решении проблем организации. Также в процессе функционирования организации будут использоваться внутренние источники – люди, уже работающие на определённых должностях, но имеющих больший потенциал.

На предприятии ООО «ПензаЛизинг» будут созданы все условия, что бы работники могли искренне рекомендовать своим знакомым трудоустроиться в данной организации.

В целях повышения эффективности отбора персонала будет проводиться многоуровневое собеседование. На первом этапе менеджер отдела кадров изучает представленное резюме и если квалификация и другие аспекты удовлетворяют требованиям организации, то соискателю назначается собеседование. В результате собеседования кандидат либо отклоняется, либо отправляется на финальное собеседование к начальнику отдела, в котором требуется сотрудник. Последний либо так же отклоняет, либо. По совещанию с директором принимает решение о приеме кандидата на работу.

Согласно Трудовому кодексу РФ, трудовым договором является соглашение, заключенное между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель берет на себя обязанность предоставить работнику обусловленную работу, обеспечить соответствующие условия труда, вовремя и полностью платить работнику зарплату, а работник берет на себя обязанность лично выполнять работу и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, принятые у данного работодателя.

В содержание трудового договора должны входить следующие пункты:

- фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя;

- данные об удостоверяющих личность работника документах;

- ИНН работодателя;

- сведения о представителе работодателя, который подписывает трудовой договор, и информация о документе, наделившем его данными полномочиями;

- место и дата заключения трудового договора;

- место работы;

- сущность работы, выполняемой работником;

- дата начала работы;

- условия оплаты труда;

- режим времени работы и отдыха;

- условие об обязательном социальном страховании работника.

При подписании трудового договора будущий работник должен предъявить работодателю:

- паспорт или иной удостоверяющий личность документ;

- трудовую книжку, кроме случая, когда трудовой договор заключается впервые или будущая работа является для работника работой по совместительству;

- страховое свидетельство о государственном пенсионном страховании;

- документы воинского учета (в случае необходимости);

- документ об образовании.

Трудовой договор составляется в письменной форме, заключается в двух экземплярах, которые подписываются работником и работодателем. Один экземпляр трудового договора получает работник, второй остается у работодателя. Факт получения работником его экземпляра договора должен быть подтвержден его подписью на экземпляре трудового договора работодателя. [3].

6.2 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Большое внимание на предприятии будет уделяться проблеме адаптации сотрудников.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Адаптационный период можно условно разбить на четыре стадии:

• Стадия ознакомления
• Стадия приспособления
• Стадия ассимиляции
• Идентификация

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности.

На предприятии ООО «ПензаЛизинг» будет создана дружелюбная атмосфера для успешного прохождения этой формы адаптации.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

С целью успешной адаптации в производственной сфере к каждому вновь поступившему на работу сотруднику будет прикреплён коллега, т.н. «наставник» который уже работает в фирме некоторое время и чьей задачей будет ввести его в дело и объяснить все непонятные моменты.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Для успешного прохождения этой формы адаптации на предприятии будут организованы постоянные мероприятия по тим-билдингу.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Так же как и с производственной адаптацией с данным видом адаптации сотруднику поможет справиться прикреплённый к нему наставник.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты. [4].

На предприятии ООО «ПензаЛизинг» буду созданы все условия для комфортной адаптации персонала за счёт создания дружелюбной атмосферы и системы наставников, т.к. это является одними из важнейших факторов процесса.

6.3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Так же для успешного функционирования организации является немаловажным стимулирование работников на более высокую эффективность труда.

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Итак, основными направлениями мотивации является материальное и нематериальное стимулирование. К материальной мотивации относятся:

1) Заработная плата работника устанавливается в соответствии с рядом принципов:

- размер заработной платы формируется из среднерыночных показателей для конкретной должности, уровня квалификации сотрудника и результативности труда. Мониторинг рыночных показателей проводится кадровым отделом, определение последнего показателя начальником отдела.

- зарплатой всех сотрудников предприятия является оклад и премия;

- уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются директором предприятия.

2) Премирование сотрудников в организации распределяется исходя из нижеследующего:

- перевыполнение назначенного плана;

- новаторство и творческий подход в работе;

- расширение клиентской базы предприятия.

Премия оформляется приказом по организации, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели труда и значительный личный вклад в развитие организации, за высокий профессионализм работники поощряются выдвижением на вышестоящую должность.

3) Социальный пакет — хороший способ мотивации кадров. Чтобы привлечь или удержать сотрудников, организация, помимо оплаты больничного листа и отпуска, предлагают медицинскую страховку, обучение на тренингах, оплату расходов на транспорт и связь. Кроме того организация берет на себя оплату совместного корпоративного отдыха, выплату единовременной материальной помощи в связи с юбилейными датами, предоставление трёх оплачиваемых дней в случаях рождения ребенка, вступление в брак, смерти родственника.

Социальным пакет утверждается директором.

Нематериальное стимулирование будет проводиться следующим образом:

- ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почётными грамотами и благодарности;

- обучение и развитие;

- индивидуальная и публичная похвала.

Кроме того собрания и совещания дают возможность всем сотрудникам высказать своё мнение по обсуждаемой проблеме и, хотя решение начальник принимает всё же единолично, он может опираться на высказывания своих сотрудников, если они покажутся ему интересными и аргументированными. Таким образом у персонала будет создаваться ощущение участия в процессе принятия решений, что способствует большей заинтересованности в результативности своего труда.

Так же будет проводиться аттестация деятельности персонала, по итогам которой будет назначаться тот или иной вид материального и нематериального стимулирования. В случаях же жёсткого нарушения дисциплины или иных проступков рабочему будет назначаться выговор, выговор с занесением в личное дело.

6.4 Определение стиля управления коллективом

Важную роль в управлении персоналом организации играет выбор стиля руководства. Стиль руководства – своеобразный метод воздействия на подчинённых с целью получения необходимых результатов. Выбор стия руководства во многом зависит от ситуации, в которую попадает менеджер. Поэтому при выборе стиля руководства менеджеры ООО «ПензаЛизинг» будут использовать модель В. Вурма и Ф. Йеттона (рисунок 10) [5].

Возможность возникновения конфликтов среди подчинённых в результате принятия решения	7
Согласие подчинённых с целями фирмы, достижению которых они способствуют	6
Наличие уверенности в поддержке решений подчинёнными	5
Влияние согласия подчинённых на эффективность выполнения решения	4
Структурированности проблемы	3
Наличие достоверной информации для принятия решений	2
Наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения	1

Рисунок 10 - Многомерная модель стилей руководства по Вурму-Йеттону

Согласно данной модели в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления:

А – руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации;

Б – руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

В – Руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и с учётом их мнений принимает собственное решение;

Г – руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение;

Д – руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение. [2].

В процессе функционирования организации могут возникнуть конфликтные ситуации, которые проявляются в отсутствии согласия между двумя и более сторонами, которые будут предотвращаться в создаваемом предприятии за счёт проведения в коллективе различных психологических игр и тестов, помогающих понять причины конфликта и методы его регулирования.

Заключение

В курсовой работе приводится система менеджмента предприятия по оказанию услуг финансового лизинга.

В первом разделе курсовой работы «Целеполагание организации» была аргументирована необходимость создания данного предприятия в городе Пенза.

Результатами исследования второго раздела курсовой работы «Планирование деятельности организации» были разработка миссии, цель организации, проведены анализ внешней внутренней среды и на основании этого SWOT-анализ. Так же были определены стратегии развития и функционирования организации.

В третьем разделе «Разработка системы управления организации» был проведён процесс департаментализации предприятия, разработана матрица распределения функций между структурными подразделениями. Так же была определена наиболее приемлемая организационно-правовая форма хозяйствования организации, построена организационная структура и структура управления. Наконец был разработан товарный знак создаваемой организации.

Результатами исследования четвёртого раздела курсовой работы «Координация деятельности организации и построение системы коммуникаций» стали выбор оптимальных способов координации деятельности организации, спланированы коммуникационные каналов и сетей, а так же распределены полномочия.

В пятом разделе курсовой работы «Организационный контроль» были выбраны виды контроля организации, определены задачи и основные этапы контроля.

Результатами исследования шестого раздела «Управление персоналом и мотивация» были обозначены методы набора, отбора и найма персонала, процесс адаптации и разработка системы мотивации персонала. Наконец был определён стиль управления коллективом.

Таким образом, мы разработали систему менеджмента для предприятия.

Список используемых источников

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.
2. Дорофеев, В.Д. Теория менеджмента: метод. Указания к выполнению курсовой работы / сост.: В.Д. Дорофеев, Д. В. Сенаторов, Ю. Ю. Частухина. – Пенза : Изд-во ПГУ, 2014. – 17 с., 26 с., 36 с., 54 с.
3. Еренкова О. Лизинг как он есть // Эпиграф. - 2006. - 20 мая. - С.5.
4. Зуйкова Л. Лизинг: правовое регулирование, бухгалтерский и налоговый учет / Л.Зуйкова, И.Горшкова, Т.Крутякова // Экономико-правовой бюллетень. - 2006. - Тематический выпуск. - 175с. - (АКДИ "Экономика и жизнь").
5. Кабатова Е.В. Лизинг: понятие, правовое регулирование, международная унификация / АН СССР; Ин-т государства и права. - М., 1991. - 132с. - (Юрид. науки).
6. Кашкин В.В. О рынке лизинга в условиях кризиса //ДЕНЬГИ и кредит. - 2009. - N 8. - С.39-43.
7. Лизинг // Финансовые услуги. - 2006. - Октябрь (Тематический выпуск). - С.1-49. - (Прил. к журн. "Финанс").
8. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичёва. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Омега – Л, 2006. – 360 с.
9. Максимцов, М.М. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев, М.А. Комаров. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.
10. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 480 с.
11. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 530 с.
12. Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. – 432 с.
13. Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012
14. Сладкевич, В.П. Современный менеджмент (в схемах): опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. – 3-е изд, доп. и перераб. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.
15. Скрынник Е.Б. Развитие рынка лизинга в России: факторы и тенденции //ДЕНЬГИ и кредит. - 2006. - N 1. - С.60-63.
16. Стратегическое планирование: учебник для вузов / под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ, 1998. – 298 с.
17. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html
18. URL: http://www.gks.ru
19. URL: http://www.aup.ru/docs/di/
20. URL: http://www.baltlease.ru

Разработка системы менеджмента лизинговой компании