Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические основы проектирования стратегического менеджмента на предприятии 5

1.1 Понятие стратегического управления 5

1.2 Этапы стратегического управления 7

1.3 Факторы стратегии организации 10

2. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс» 14

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Металлист Плюс» 14

2.2 Разработка и проектирование стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс» 15

3. Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс» 20

3.1 Проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс» 20

3.2 Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта 23

3.3 Совершенствование развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….33

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….35

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.

Любая компания, целью которой является благополучное улучшение или поддержание устойчивого положения в своей профессиональной сфере, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании.

От хорошей маркетинговой стратегии зависит успех и прибыль компании[31, с.353].

Вся процедура стратегического маркетингового планирования обладает основными этапами такими как:

1) осуществление маркетингового анализа. Данный этап имеет решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

2) разработка миссии компании. Миссия компании – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии решается расположением компании к своим потребителям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Точное восприятие своей миссии обеспечивает шанс компании отличиться от конкурентов и добиться доверия покупателей. На каждом уровне управления миссию компании нужно перестраивать в конкретные стратегические цели.

3) определение целей компании. Цели компании – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, достижения компании в будущем.

4) создание общей стратегии. Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, устремленных на совершенствование генеральной цели компании и истекающих из оценки рыночной ситуации и собственных шансов, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Она направлена на оптимизируемое использование потенциала компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к уменьшению эффективности деятельности компании. В рамках маркетинговой стратегии проводится обоснованное динамичное влияние на рынок, его формирование, достижения на нем целевых для компании позиций. Этап разработки стратегии подразумевает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия дальнейших долгосрочных решений.

5) определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то заключительным и постоянным. Перестройка внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут дисконтировать к необходимости переоценки отдельных элементов стратегии. Самым главным этапом реализации планов стратегического развития является контроль.

Цель курсовой работы - изучить значение и факторы развития стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Металлист Плюс».

Для раскрытия цели в работе поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие стратегического управления;

- определить этапы и факторы стратегического управления;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Металлист Плюс»;

- расcчитать порядок разработки и проектирования стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»;

- создать проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»;

- проанализировать развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта;

- расcчитать эффективность совершенствования развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала.

Объектом работы является ООО «Металлист Плюс». Предметом работы является порядок разработки и проектирования системы стратегического менеджмента в компании ООО «Металлист Плюс».

1. Теоретические основы проектирования стратегического менеджмента на предприятии

1.1 Понятие стратегического управления

Стратегическое управление – это такой процесс, который определяет последовательность действий компании по осуществлению и разрабатывании стратегии. Оно содержит в себе формирование целей, установление стратегии, нахождение нужных ресурсов и помощь во взаимоотношениях с внешней средой, что помогает компании добиваться установленных долгосрочных целей и задач.

Работа по стратегическому управлению сосредоточена на реализации стратегической позиции, которая обязана обеспечить долгую жизнестойкость компании в других условиях. В коммерческой компании руководитель, трудящийся над стратегическими проблемами, обеспечивает систематический потенциал прибыльности. Его задачи заключаются в том, чтобы обеспечить необходимость и осуществить стратегическиё изменения в компании; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные осуществить стратегические изменения в жизнь[15, с.21].

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции компании с целью достижения ее целей. В торговой компании руководитель, работающий с оперативными вопросами, обязан преобразовать ранее сложившийся потенциал компании в конкретно существующую прибыль. Его задачи содержат определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках компании.

И стратегическоё, и оперативное управление для отличного функционирования предполагает формирование и сохранение определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы разные для двух типов управления. Стратегическая архитектоника направлена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника стабилизирована к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, реализующий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, готов идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не готов к риску, вооружен знаниями в анализе, координации и контроле сложной деятельности. [18, .201]

Таким образом, система управления торговой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, которое связанно с повышением будущего потенциала компании, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическоё управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время компании в большей степени чувствуют нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы допустила благополучно узнавать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе развивать систему управления компанией.

1.2 Этапы стратегического управления

Соответственно на сегодняшней день концепция стратегического менеджмента относится к числу основных этапов стратегического управления, которые в свою очередь делятся на пять этапов, осуществляемых в виде последовательных итераций (Приложение 1).

1. Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:

- Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса компании?

- Что представляет собой компанияя в настоящее время?

- Кто являются клиентами (потребителями) компании?

Ответив на эти вопросы, руководитель для себя намечает стратегическое направление продвижения своей компании и определяет миссию компании, в формализованном виде отражающую стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия компании позволяет сконцентрировать всю деятельность компании на ключевых направлениях и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. [9, с.430]

2. Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет отсеить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием компании: стратегические установки позволяют постепенно перестраивать деятельность сотрудников компании в направлении стратегического развития, а определенные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач стратегические установки представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, обязательные для соблюдения персоналом организации на всех уровнях иерархии.

Процесс формулирования стратегических установок развивается сверху вниз: от миссии и стратегического видения, выражаемых высшим руководством компании, до служебных и должностных инструкций на каждом рабочем месте. Обратная связь в этом процессе проявляется в виде уточнения стратегических установок более высокого уровня с учетом реальностей деятельности конкретных служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.

З. Формирование стратегии - одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующих нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления - разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и результативным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой - обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке. [3, с.43]

4. Реализация стратегии состоит в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для действенного исполнения стратегии. Реализация стратегии нацелена на рост возможностей компании профессионально и эффективно достигать стратегических целей и задач. Немаловажное значение при реализации стратегии уделяется своевременности получения хороших результатов всогласно со стратегической программой компании. Реализация стратегии - это внутренняя оперативная деятельность, содержащая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

Реализация стратегии предполагает решение таких задач, как:

- преобразование внутренней деятельности компании для обеспечения ее высокого стратегического потенциала;

- распределение ресурсов между несколькими видами деятельности, имеющими различные стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой активности;

- формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии;

- мотивация сотрудников в отношении реализации стратегических целей;

- разработка и применение системы справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации;

- создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

- обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами для реализации стратегической программы организации;

- использование позитивного опыта деятельности для постоянного развития организации;

- непосредственное осуществление стратегического руководства на всех уровнях иерархии управления.

5. Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении. При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно усовершенствуются, поскольку сами стратегии выдерживают существенные перемены и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; появляются новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, добавляющие и развивающие стратегическое видение компании. [6, с.150]

Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.

1.3 Факторы стратегии компании

Под стратегией в менеджменте понимается единая концепция того, как достигаются главные цели компании, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой комплекс управленческих решений, отражающих реакцию компании на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается план (краткосрочная стратегия). План — это самый лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на компанию, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отказаться от излишек и обратить внимание на главное. Поэтому она должна быть реально существующей, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; сочетаться с организационной культурой и этическими нормам. [15, с.201]

В стратегию входят различные элементы, такие как:

1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов.

3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

При развитии стратегии нельзя предугадать все обстоятельства, возникшие в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, компания может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. К стратегическим задачам можно отнести: -обеспечение выживаемости компании в сложных условиях; -оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей; -разработку улучшений в кооперации, диверсификации, создании новых систем; -приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям; -разработку программ развития.

При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежание ущерба. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни.

Основная из них — генеральная стратегия, показывающая методы исполнения миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Главными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в компании. [8, с.64]

Эксперты отмечают несколько факторов, влияющих на стратегию любой компании и придающие ей индивидуальность:

1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми компания имеет в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, хорошее качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы компании, но рано или поздно сдают позиции либо исчезают под натиском конкурентов. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

3. Свойства производимого товара, его сбыта, послепродажного обслуживания.

4. Отличительная черта самой компании — это внутренняя структура и ее желаемые изменения, система управления, усовершенствование процессов интеграции и дифференциации.

5. Содержащиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть изменения в будущем.

6. Возможности совершенствования компании, развития ее деятельности и раскрытия масштабов, роста деловой активности.

7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. [9, с.64]

Также на стратегию оказывает влияние степень рискованности деятельности компании, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость компании от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых компания придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики компании. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на увеличение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку. Норму поведения в конкретной ситуации, точную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, устанавливают правила, являющиеся простейшим типом плана. [13, с.82]

2. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Металлист Плюс»

Завод металлоконструкций «Металлист Плюс» создан на базе всесоюзного треста «СпецАтомМонтаж». На строительном рынке России компания зарекомендовала себя как безопасный поставщик металлоконструкций. Собственные производственные площади позволяют нам моментально, качественно и в договоренные сроки изготавливать необходимую заказчику продукцию, а складские площади дают возможность принимать большие объемы заказов.

Удачное расположение компании в центре России, наличие железнодорожного тупика позволяет производить отгрузку готовой продукции до пункта назначения с минимальными транспортными затратами.

На сегодняшний день на производственных участках общей площадью 7000 м2 , оснащенных современнейшим оборудованием трудятся более 140 высококвалифицированных работников, прошедших аттестацию по системе НАКС владеющие высоким опытом работы.

Завод металлоконструкций «Металлист Плюс» имеет личное конструкторское бюро. Рабочие места оснащены современными компьютерами с лицензионным программным обеспечением.

В целях роста качества и конкурентоспособности товара на рынке металлических конструкций в ООО «Металлист Плюс» введена система менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта качества ИСО 9001-2012

На производственных площадях по выроботке строительных металлоконструкций установлены автоматическая линия по сборке сварных балок, роботизированная машина обработки конструкционных профилей KUKA, координатно-пробивной пресс с функцией сверления с ЧПУ, установка плазменной резки ECKERT с трехмерной головкой, машина термической резки «Комета-М», листогибочный пресс с ЧПУ, дробеметная установка CETINGIL, автоматизированная дробеструйная камера, покрасочный цех, открытая площадка площадью 2,1 га с козловым краном позволяющая иметь запас металла около 2000 т.

Все эти преимущества в целом обеспечивают возможность выпускать в месяц до 1500 тонн металлоконструкций и свидетельствуют, что компания является хорошим партнером в данной области.

Схема организационно-управленческой структуры ООО «Металлист Плюс» представлена в Приложении 2.

Как видно из имеющейся схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных компаний, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

2.2 Разработка и проектирование стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»

Начальным этапом при выборе стратегии компании является определение миссии компании.

Под разрабатываемой руководством компанией миссией подразумевается в широком смысле философия, предназначение компании, а в узком смысле определяет смысл ее существования, определяющей принципы ее деятельности и характерные различия от остальных компаний. Формирование миссии и назначение целей компании приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует компания и к чему она стремится.

Для ООО «Металлист Плюс» главную миссию компании можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь определим функциональные цели, на которые должна быть обращена деятельность ООО «Металлист Плюс».

Цель создания компании формулируется в уставе таким образом как:

1. Целью создания компании является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах компании с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Не мешало бы упомянуть, что на самом деле компания нет некоторых видов деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей компании.

Цели, перечисленные в Приложении 3, являются самыми основными и должны быть осуществимы в первую очередь.

Оценка стратегии, на разработку которой компания потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, позволяющий на основе конкретных результатов сделать выводы о ее управленческих возможностях и способностях остальных сотрудников компании.

Оценка стратегии способствует выполнению таких задач как:

определение наиважнейших административных задач, таких, как ранжирование ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, осуществление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с совершаемой стратегией стиля лидерства и управления.

Теперь дадим оценку различным сторонам деятельности компании (Приложение 4).

Хотя отдел продаж производит сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, но анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, осуществление маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Компания требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для повышения своих слабых позиций.

Затем, когда получены достаточно данных о внешней и внутренней среде компании, уместно использовать метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), при помощи которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды компании и ее внешним окружением.

Это позволяет с течением времени более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности компании.

Для нашей компании составим матрицу SWOT (Приложение 5).

С помощью таблицы представляяётся возможным найти проблемы, стоящие перед компанией. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому компании требуется принять безоотлагательные меры по укреплению слабых позиций, что также может сказаться на результатах сбыта продукции, а, также, и на результатах деятельности компании.

Доступный для компании рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция компании на рынке среди конкурентов — все это должно помогать успешному сбыту продукции.

Дать оценку, насколько эффективно компания применяет свой потенциал, окажет помощь исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Приложение 6).

Из этого следует что, сильными сторонами компании являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность компании в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности компании для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-дёмографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Таким образом, большая часть оценок присутствуют в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство сгруппировано на базе современной технологии; кадры на компании используются достаточно полно; новое руководство компании создает условия стабильности работы — это сильные стороны деятельности компании.

По социально-демографической сфере компания расположена в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также компания имеет очень низкий экологический статус, на нем имеются технологически угрожающие для окружающей среды производства, происходят выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведём данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли компании на рынке региона (Приложение 7).

На основании этих данных, по признаку «доля компании на рынке» для нашей компании можно рекомендовать «стратегию атаки», сосредоточенную на рост доли рынка. Для этого нужно включать новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности компании по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Приложение 8).

Самой интересной идей на сегодняшнее день для компании является третья стратегия, которая направлена на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций компании(диверсификация товара).

3. Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс»

3.1 Проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»

На основании законодательства Российской федерации ООО «Металлист Плюс» для развития компании использует в своей деятельности стратегические проекты.

В целях разработки стратегического проекта развития ООО «Металлист Плюс» во время прохождения практики было предложено пересмотреть существующую структуру организации компании и разработать программу расширения сети посредством открытия филиала ООО «Металлист Плюс».

Инновационность имеющейся стратегии выражается в том, что основная задача филиала – не именно увеличение сети ООО «Металлист Плюс» и получение прибыли в ближайшей перспективе, а направление всех усилий и ресурсов на создание конкурентной позиции и мобилизация покупателей на свою торговую сеть. То есть ООО «Металлист Плюс» в первый раз задалась целью реализовать стратегию экспансии – так называемую «стратегию захвата рынка».

Рыночные (краткосрочные) цели стратегии – создание рекламной компании, разработка логистических мероприятий (складирование, планирование размещения отделов и товаров в них с учетом планограмм и правил товарного соседства, адаптация ПК и ПО к реальным конкретным условиям работы супермаркета). Производственные цели – уменьшение затрат для получения большего запаса «финансового простора» в управлении наценкой и конкурентного преимущества по цене товаров. Организационные цели - разработка фирменного стиля для имеющегося супермаркета, разработка системы скидок после обнаружения постоянных покупателей.

Механизм реализации: в декабре 2010 года нужно арендовать помещение 350 м2, купить торговое оборудование на 5 млн. руб., осуществить дополнительный набор 56 человек, создать новые бизнес процессы для создания финансово-хозяйственной деятельности в магазине.

Необходимые финансовые инвестиции 5,3 млн. рублей. Источником финансирования выступает банк с выдачей кредита на 5 лет с кредитной ставкой 12% годовых. Срок окупаемости проекта менее 1 года.

Исходя из цели работы, проведем оценку эффективности стратегического проекта ООО «Металлист Плюс».

Оценка стратегических проектов выполняется обычно при их разработке или экспертизе для решения трех типов задач: оценка конкретного проекта; обоснование полезности фигурировния в проекте; сравнение нескольких проектов (вариантов проекта) и выбор лучшего из них.

Ввиду того что, ООО «Металлист Плюс» не обладает нужными финансовыми ресурсами для закупки оборудования в рамках предложенного проекта, то важнымстановится вопрос получения компанией коммерческого кредита, что, собственно говоря, и было учтено разработчиками: максимальный уровень ставки кредитного процента во время действия стратегического проекта более 30%. Сперва вложенные средства после 2-х лет работы возрастут до 12,7 млн.р.. Доход компании составит 7,2 млн. рублей. Расчет эффективности реализации проекта.

1. Срок окупаемости. Метод определения срока окупаемости инвестиций заключается в определении необходимого для возмещения стратегических расходов периода времени, за который ожидается возврат вложенных средств за счет доходов, полученных от реализации стратегического проекта. Расчет срока окупаемости проекта удобно проводить с помощью Приложения 9. Так из таблицы видно, что срок окупаемости составит чуть менее 1 года.

2. Чистая текущая стоимость стратегии NPV (чистая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход) - это стоимость, которая была полученна путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков доходов и расходов, накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной процентной ставке (1):

NPV= Pi/(1+r)i - I0 (1),

где Рi - годовые денежные потоки, генерируемые первоначальной инвестицией в течение n лет; r - норма дисконта 12%; I0- размер инвестиционного капитала.

NPV= 6357,88 т.р./(1+0,12)1 + 8847,43т.р./(1+0,12)2-5530 т.р. = 7199,8т.р.

3. Внутренняя норма прибыли IRR указывается в процессе расчета как норма доходности, при которой дисконтированная стоимость притоков наличности равна приведенной стоимости оттоков, т.е. коэффициент, при котором дисконтированная стоимость чистых поступлений от стратегического проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций, а величина чистой текущей стоимости равна нулю, - все затраты окупаются:

IRR = r1 + (NPV (r1) / NPV (r1) - NPV (r2)) * (r2-r1), (2),

где r1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором NPV(r1) больше 0; r2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором NPV(r2) меньше 0.

Установление дисконтированной стоимости чистых поступлений от реализации стратегического проекта представлено в Приложении 10.

Таким образом: NPV 2493,1 - 50

Принимая во внимание то, что приведенный мною проект имеет срок окупаемости менее 1 года, а минимальный период времени, предложенный в таблице дисконтирования год, учетная ставка коэффициента дисконтирования 30% не позволяет функции NPV = f(r) менять свое значение с "+" на "-" во время действия стратегического проекта более 1 года, можно предположить, что при работе проекта 2 и более года максимальный уровень ставки кредитного процента, который может выдержать проект, не став при этом убыточным, составляет более 30% годовых.

Предположим, что время работы проекта (период жизни) 1год и коэффициенты дисконтирования 10 и 15%.

IRR = 10% + 2493,1/2493,1-(-50) * (15%-10%) = 14,9%

Показатель внутренней нормы прибыли свидетельствует о том, что максимальный уровень ставки кредитного процента, при котором проект, рассчитанный на 1 год, не станет убыточным составляет 14,9% годовых.

3.2 Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта

Принимая во внимание специфику деятельности компании особо большую роль для него имеет работоспособность основных средств, в частности, автотранспорта, превышает доставку сырья на комбинат и готовой продукции конечным потребителям. В то же время износ большей части грузового автотранспорта компании превосходит допустимые значения.

На балансе компании числятся 150 автомобилей различной грузоподъемности, основную часть которых составляют автомобили «Камаз 65111». Пополнение парка автобусов производится редко, поскольку срок службы автотранспортных средств достаточно высок, к тому же ремонт в положенное времяспособен увеличить срок службы транспортного средства гораздо дольше его срока службы по техдокументам.

Рассмотрим возрастную структуру автопарка ООО «Металлист Плюс» (Приложение 11). Как видно из приложения 11, наибольшую долю имеют транспортные средства с возрастом от 10 до 15 лет, что свидетельствует о необходимости обновления парка автотранспортных средств, так как срок их службы подходит к концу. Кроме всего прочего, автотранспортные средства, служащие более 10 лет подвержены к поломке и плохо поддаются ремонту. Структура автопарка по возрасту представлена в Приложении 12.

На сегодняшний день возможен выбор покупки грузовых автомобилей следующих марок: Volvo FM 12; Scania P380; Mercedes Benz Actros 3332к.

На первом этапе технического перевооружения планируется осуществить замену 25 самых старых объектов грузового автотранспорта.

Для заключительного выбора направления технического переоснащения парка грузовых автомобилей осуществим оценку возможностей и сроков окупаемости проектов по обновлению парка грузовых автомобилей.

В первую очередь нужно детерминировать первоначальные затраты по проекту закупки грузовых автомобилей планируемых марок. Данные для расчета первоначальных затрат по проекту закупки автобусов показаны в Приложении 13.

Произведем расчет стратегических затрат по проекту по формуле (3).

ИЗ = ((ЧСед. + Дост.)* Кол.А. + Об.П) – Дса, (3)

где ИЗ – инвестиционные затраты по проектам, ЧСед. – чистая стоимость 1 автомобиля, Дост. – доставка 1 автомобиля, Кол.А. – количество автомобилей, Об.П. – обучение персонала, Дса – доход от продажи списанных автомобилей.

Наибольшее внимание при анализе эффективности инвестиционного процесса необходимо уделять релевантным затратам, для определения которого проводится точный анализ затрат и результатов, после чего происходит выбор наиболее доходного варианта, срок окупаемости которого будет минимальным.

Безусловно, что реализация инвестиций невозможна без источников их финансирования. Финансирование может быть внутренним (собственные источники) и внешним (заемный и привлеченный капитал).

Как было установлено, у компании присутствуют личные средства, однако, их количества маловато для финансирования планируемого стратегического проекта. В этом случае стоит проанализировать шансы использования заемных источников финансирования проекта. Наиболее распространенным в настоящее время является финансирование с использованием банковского кредита.

Для выбора способа погашения кредита проведем расчет показателей при первом варианте технического перевооружения парка грузового автотранспорта.

Способ погашения кредита разовым платежом в конце срока дает сумму платежей по данному контракту в размере 100000 тыс. руб.:

Проценты - 100000 *0,15*5 = 75000 тыс. руб.

Всего платежей: 100000 + 75000 = 175000 тыс. руб.

Сравнение источников финансирования проекта приведено в Приложении 14. В практике кредитования нередко потребляется способ выплаты суммы кредита равными срочными уплатами 1 раз в конце года или по полугодиям.

Размер равновеликих платежей по кредиту можно рассчитать, представив сумму кредита в виде обыкновенного аннуитета по следующей формуле:

(4)

где К - общая сумма кредита; Кп - равный срочный платеж по кредиту, включающий часть основного долга и проценты; r - годовая ставка процента за кредит; к - количество платежей по кредиту в течение года; n - общее количество предстоящих платежей. Размер платежа по кредиту 1 раз в конце года составит:

Кп = 100000 * 0,15 *(1 + 0,15)5/[(1 + 0,15)5 - 1], Кп = 29832 тыс. руб.

Сумма платежей равными срочными уплатами 1 раз в конце года составит 29832*5 = 149160 тыс. руб.

Размер платежа по полугодиям составит:

Кп = 100000 * 0,075 *(1 + 0,075)10/[(1 + 0,075)10 - 1]

Кп = 14569 тыс. руб., или 145686 тыс. руб. за весь срок кредитования.

Как показывают расчеты, низкую текущую стоимость платежей дает способ погашения кредита путем равновеликих выплат в конце каждого полугодия, т.е. 2 раза в год по 14569 тыс. руб.

Форма привлечения заемных средств – долгосрочный банковский кредит. Срок предоставления кредита – 5 лет. Форма возврата – равными срочными уплатами 1 раз в конце каждого полугодия в течение всего срока кредита. Все остальные денежные расходы будут реализовываться за счет личных источников финансирования и арендных платежей.

Исходя, из выше сказанного выявим оптимизированную структуру капитала. Исходные данные и результаты расчёта представлены в Приложении 15, для каждого из вариантов переоснащения оптимизированная структура капитала будет идентичной. Таким образом, для реализации любого из проектов полностью заемное финансирование будет наиболее приемлемым, так как в данном случае стоимость капитала составит 23%.Для определения годовых издержек, для начала, нам необходимо рассчитать переменные расходы на 100 км пробега.

Из технических характеристик мы знаем расходы топлива на рейс, закупочную стоимость топлива, так же из технических характеристик и сметы затрат знаем стоимость обслуживания за один рейс автобуса. Следует учесть и зарплату водителя автобусов, а так же автомехаников на 1 рейс. Структура источников каждого из проектов показана в Приложении 16, а расчет переменных затрат представлен в Приложении 17.

Дальше нужно рассчитать постоянные затраты на обслуживание деятельности грузового автотранспорта. Определены суммарные затраты на грузовой автомобиль, которые несет автотранспортная компания в год по оплате работников автопарка, аренде зданий и сооружений, рекламе, оплате диспетчеров и т.п., к тому же компания оплачивает лицензии на перевозку. Сюда включаются погашение кредита и проценты по кредиту. А также сюда включается амортизация автобусов. Расчет постоянных затрат показан в Приложении 18.

Оплата перевозки грузов на 100 км составляет 1000 рублей независимо от грузового автомобиля, используемого на рейсе. Выручку за перевозку грузов в течение года для 25 автомобилей найдем по формуле (5)

ВП = В * Кр * К. авто (5)

где ВП - выручка за перевозку грузов в течение года на 25 автомобилях, Кр - количество рейсов в год, К. авто – количество автомобилей.

Расчет выручки по каждому из проектов показан в Приложении 19.

Расчет чистой прибыли представлен в Приложении 20.

Судя по чистой прибыли, привлекательней всех выглядит второй проект., который и будет внедрятся для развития ООО «Металлист Плюс».

3.3 Совершенствование развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала

На основании вышеизложенного предлагаю следующий стратегический проект для усовершенствования развития компании. Такой как:

1. Создание собственного WEB-сайта ООО «Металлист Плюс», где будет отражаться вся информация, которая касается компании и ассортимента продукции. В качестве дополнительных услуг на сайте будет размещено следующее:

- посетитель сайта сможет заполнить анкету о приеме на работу. Для этого надо будет ответить на вопросы и отправить в виде электронной почты. Результаты анкетирования будут приведены в письменной или электронной форме.

- также посетителям сайта представляется возможность заказать товар. Клиенту будет иметь возможность выбрать ассортимент, количество интересующего его товара. Если сумма заказа будет превышать назначенный лимит, то заказ доставляется бесплатно в указанное место. Например, свыше 1000 рублей.

2. Создание информационного терминала.

Данная стратегия будет направлена на привлечение покупателя за счет эффективности и скорости обслуживания в виде информационного обеспечения. Эта услуга обеспечивается покупателю в виде терминала с полной матрицей ассортимента товара, чтобы обеспечить увеличение качества и скорости обслуживания покупателей.

3. Создание дополнительной услуги.

Сущность представляемой услуги заключается в следующем: при расчете, покупателю не придется складывать товар самостоятельно, в этом ему поможет специализированный работник, который упакует товар. Данная услуга создаст быструю скорость обслуживания в два раза.

Для выполнения данного проекта нужны будут финансовые вложения в размере 150 тыс. руб. Срок окупаемости стратегического проекта предложен в Приложении 21.

Из приложения 21 видно, что срок окупаемости проекта составляет 1 год. На поступление и рост денежных средств будет влиять численный поток покупателей. Чистая текущая стоимость стратегии:

NPV = 8847,43/(1+0,12)1-150 = 7884,49 тыс. руб.

Индекс прибыльности: PI = (8847,43/(1+0,12)1)/150 = 526,6 тыс. руб.

По итогам расчетов видно, что применение данной стратегии никак не отразится на финансовом положении предприятия, т.е. введение стратегии покажет только положитёльный результат. Индекс рентабельности больше 1 (PI > 1),таким образом, стратегию следует применять.

В тоже время относительно безболезненно можно перевести порядка 20 человек из комбината в филиал, при этом они могут проводить обучение принятых работников на местах без отрыва от производства, что потребует сравнительно более меньших расходов по оплате их труда и оплаты Ѕ оклада «ученикам». Следует отметить, что в данном случае работать весь штат может в полном объеме с первых дней открытия, а не через 2 месяца как в случае обучения с отрывом от производства и нанимать необходимо будет 36 работников. Выигрыш отражается так же в том, что треть работников будет уже иметь практический опыт в данном филиале. Таким образом затраты на обучение составят 139,5 тыс. руб. (12 чел. – курсы продавцов, 5 чел. – пользователи ПК), а экономический эффект – 143 т. руб.

Представлённые в проекте услуги, несомненно, найдут свое применение в скором будущем. Ведь благодаря Интернету о магазине будут знать не только в городе, но и в других городах, а также и областях. С помощью локальной сети можно осуществлять заявку у поставщиков, что, несомненно, выгодно и актуально. С помощью сайта можно прорекламировать собственную кухню производства, визуально отразить исключительные изделия, как кондитерские, так и мясные. Размещать на сайте информацию о новинках в ассортименте товара, проводимых акциях, розыгрышах и многое другое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей курсовой работе я сделала некоторые выводы:

1. Выбор стратегии и её выполнение являются самыми важными частями стратегического управления.

2. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится компания.

3. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, обязательства компании, квалификация работников, финансовые ресурсы компании, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

4. Стратегический менеджмент - это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выбору управленчёских решений.

Сущность стратегичёского решения заключается в том, что оно (с позиции теории систем) – необходимый специфический нематериальный компонент системы менеджмента и присутствует в той или иной форме в процессе выполнения всех функций данной системы. Одновременно управленческое решение – функция (как функция разработки управленческого решения), в ходе выполнения которой расходуются ресурсы (в зависимости от уровня управленческого решения могут расходоваться все существующие виды ресурсов).

Влияние различных факторов, управляющих процессом принятия решения. К таким факторам можно отнести: внешнюю среду компании; личностные качества людей и ресурсообеспеченность.

Так например, чем ярче у людей выражена потребность в успехе и желания добиваться первенства, тем значительнее они склонны к риску. В психологии также известен эффект «позитивного сдвига риска», когда групповое принятие решений служит причиной наиболее рискованных альтернатив, чем индивидуальное. Это происходит из-за распределения ответственности между членами группы лиц, принимающих решение, «размытости» ответственности каждого за последствия рискованного решения.

Последним пунктом формирования стратегии компании является прежде всего понимание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции компании, действующей в условиях перенасыщенного рынка, исходя из традиционной политики. Отсюда следует переориентация методов управления развитием компании с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Особенностью стратегического менеджмента является его направление в будущее, и, таким образом, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, компании необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» от 11 августа 1999 г. №242-ст. Дата введения – 1 января 2000 г.

2.Басова С.Н., Митрофанова О.Ю. Маркетинговые коммуникации: стимулирование сбыта: учеб. пособ. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2012. – 44 с.

3.Билинкис В.Д. Реклама и стимулирование сбыта. - учебное пособие. В.Д. Билинкис, С.И. Воронин, С.А. Повеквечных- 2014

4.Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта. – М: ИМИДЖ-Контакт, 2013

5.Дейян А. Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. / М.: «Прогресс». 2014. - 189 с.

6.Зундэ В.В. Концепция формирования системы интегрированных маркетинговых коммуникаций: монография / В.В. Зундэ – М.: Экон. Науки, 2014. - 180 с.

7.Кент Т. Розничная торговля / Т.Кент, О.Омар; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 719 с.

8.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М. – 2011. – 524 с.

9.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - 12-е изд. СПб.: Питер, 2013. - С. 570.

10.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф.Котлер. Спб.: Издательский дом «Нева», 2013. с.132

11.Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. - СПб.: Питер, 2013. - С. 18.

12Сидоров Д. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними. – М.: Вершина, 2011. – 229 с.

13.Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. – М., 2014

14.Тараканова О.Л. История книги. – М.: Дело, 2012, С. 375.

15.Шульц Д., Танненбаум С., Лаутерборн Р. Новая парадигма маркетинга. Интегрируемые маркетинговые коммуникации. –М.: Инфра-М, 2012. - с.21

16.Альфимова В.С. Экспресс-курс для начинающих работу с торговыми сетями // Управление продажами. – 2011. - №1 – С.50-63

17.Артемьева Ю.В. Как «подорвать» продажи конкурентов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - №2.- С.

18.Борисовский Ю., Семина Н., Соболев С. По ту сторону рекламы. Классификация услуг в области непрямой рекламы // Индустрия рекламы, 2012. - №12, июнь. – с. 200-205.

19.Ванькина И.В. Маркетинг образования / И.В.Ванькина, А.П.Егоршин, В.И.Кучеренко. М.: Университетская книга. Логос, 2011. 336 с.

20.Веллхофф А., Масон Ж.-Э. Методы мерчендайзинга // Маркетинг и маркетинговые исследования 2012 - №2 – с.62

21.Здравомыслов П.И. Комплекс маркетинга розничной сети //М и МИ – 2011 - №3, с.224-228 (с.227)

22.Мансуров Р.Е. Что делать, если упали продажи? // Управление продажами. – 2012. - №6. – С.366 – 374

23.Никулина Т.А. Понятие, признаки и классификация розничных торговых сетей // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. – С.115

24.Отян Ю. Позиционирование объектов в модели «стратегических часов» с относительными шкалами осей // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2013. – №2. – С.140-151

25.Сидченко Р. Эффективность промоакций розничных сетей // Маркетинговые коммуникации. – 2012. – №1. – С.16-28

26.Якунин Д.А. Исследование понятия и форм маркетинговых коммуникаций // Транспортное дело России. 2013. № 77. С. 150-153.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пять основных этапов стратегического менеджмента

Приложение 2

Схема организационной структуры ООО «Металлист Плюс»

Приложение 3

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

Приложение 4

Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения	Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Приложение 5

Матрица SWOT-анализа

Возможности

Возможность расширения производственных площадей

Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции

Возможность выхода на внешний рынок

Сильные стороны

Отсутствие текучести кадров

Высокая квалификация работников

Расширение производственных мощностей

Качество продукции

Четкое разделение труда

Угрозы

Угроза неплатежей

Высокие налоги

Угроза высоких темпов инфляции

Быстро стареющие производственные мощности

Угрозы несчастных случаев при работе

Слабые стороны

Невысокий уровень маркетинговых исследований

Несовершенная система управления

Износ большей части ОФ

Большая энергоемкость и материалоемкость производства

Приложение 6

Балльная оценка деятельности предприятия

Сфера окружения	Характеристики	Балльная шкала
		Зона слабых сторон	Зона стабильности	Зона сильных сторон
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Политическая	производство						о
	финансы				о
	кадры					о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
2. Экономическая	производство							о
	финансы					о
	кадры					о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о
3. Технологическая	производство						о
	финансы					о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау				о
	маркетинг					о
4. Социально-демократическая	производство					о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство					о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
5. Экологическая	производство					о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство					о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о

Приложение 7

Доли рынка фирм, работающих в Республике Татарстан

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции в 2014 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО «Инреко»	135	138781	35,6
ООО «Металлист Плюс»	430	98238	25,2
ООО «Махагони»	420	106814	27,4
ООО «Глобус»	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

Приложение 8

Матрица «рынок-товар»

ТОВАР

РЫНОК

Производимые товары

Новые товары

Существующие рынки

1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы

3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)

Новые рынки

2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)

4. Полная диверсификация

Приложение 9

Расчет срока окупаемости проекта

шаг, месяц	чистый денежный поток, т.р.	сальдо накопленного денежного потока, т.р.
0	-5530	-5530
09	387,75	-5142,25
10	387,29	-4754,95
11	444,11	-4310,85
12	929,02	-3381,82
1	480,97	-2900,86
2	513,61	-2387,25
3	583,59	-1803,66
4	546,12	-1257,54
5	546,12	-711,42
6	513,05	-198,37
7	513,27	314,66
8	513,27	827,95

Приложение 10

Определение дисконтированной стоимости чистых поступлений от реализации инвестиционного проекта

Год	Чистый денежн. поток,т.р.	Дисконтный множитель при r = 10%	Дисконтир-ный чистый денежный поток	Дисконтный множитель при r = 15%	Дисконтир-ный чистый денежный поток
0	-5530	1	-5530	1	-5530
1	6357,88	0,909	5779,31	0,869	5525

Приложение 11

Анализ возрастной структуры автопарка

Возраст автотранспорта	Доля
<5 лет	9%
5-10 лет	17%
10-15 лет	42%
> 15 лет	32%
Итого	100%

Приложение 12

Структура автопарка по возрасту

Приложение 13

Расчет инвестиционных затрат

Наименование затрат	Volvo	Scania	Mercedes
Чистая стоимость одного автомобиля (руб.)	4025000	3100000	3700000
Доставка (перевозка) 1 автомобиля (руб.)	1850	1500	1450
Обучение техперсонала предприятия (руб.)	8000	8000	8000
Доход от продажи отработавших свой срок автомобилей в утиль, (руб.)	570000	430000	350000
Инвестиционные затраты по проекту (руб.)	100109250	77115500	92194250

Приложение 14

Сравнение источников финансирования проекта

Показатели	Банки
	Сбербанк	Внешэкономбанк	Альфа-Банк
Срок кредита	до 18 мес.	от 1 года для инвестиционных кредитов	до 180 дней с последующей пролонгацией
Минимальная сумма	Нет ограничения	$100 000	$100 000
Годовая процентная ставка	В зависимости от условий кредита, 28-30%	от 25-28% годовых и плавающая ставка	от 23%, постоянная ставка

Приложение 15

Выбор оптимальной структуры капитала при реализации проекта

Показатель	Варианты структуры капитала
	1	2	3	4	5	6
Доля собственного капитала, %	100	80	60	40	20	0
Доля заёмного капитала, %	0	20	40	60	80	100
Цена собственного капитала, %	38,3	38,3	38,3	38,3	38,3	0
Цена заёмного капитала, %	0	23	23	23	23	23
Взвешенная цена капитала, %	38,3	35,24	32,18	29,12	26,06	16

Приложение 16

Структура источников каждого из проектов

Источники финансирования	Volvo	Scania	Mercedes
Собственные средства руб.	0	0	0
Заемные средства руб.	100109250	77115500	92194250
Доля заемных средств %	100	100	100

Приложение 17

Расчет переменных затрат по проектам

Показатели	Volvo	Scania	Mercedes
Расход топлива на 100 км (литр)	38,6	49,4	41,5
Стоимость топлива (руб.) (дизельное)	18,70	18,70	18,70
Расходы на топливо за 1 км пробега (руб)= Расход топлива на рейс (л/рейс) * стоимость топлива (руб/литр)	721,82	923,78	776,05
Заработная плата водителя/ 1000км	200	200	200
Оплата автомехаников/ 1000 км	150	150	150
стоимость обслуживания автомобиля (двигатели, масло, тосол и т.д.). / 1000 км	350	420	380
Итого затрат на 100 км	735	770	730
Планируемый пробег в год (сотен км)	5500	5200	5400
Итого переменных затрат	4042500	4004000	3942000

Приложение 18

Состав постоянных затрат по проектам

Показатели	Volvo	Scania	Mercedes
Амортизация оборудования (стоимость / 5 лет)	20125000	15500000	18500000
Расчеты с кредиторами (стоимость процентных платежей по кредиту)	29138000	22436260	26806960
Оплата лицензий на перевозку	30000	30000	30000
Др. постоянные издержки	58500	58500	58500
Итого постоянных затрат
Итого общих затрат (переменные затр. + постоянные затр.)	53394000	42028760	49337460

Приложение 19

Расчет выручки по каждому из проектов

Показатель	Volvo	Scania	Mercedes
Годовой пробег (сотен км)	5500	5200	5400
Средняя оплата рейса, руб.	1000	1000	1000
Количество автомобилей	25	25	25
ВП, руб.	137500000	130000000	135000000

Приложение 20

Расчет прибыли по проектам

Показатели	Volvo	Scania	Mercedes
ВП, руб.	137500000	130000000	135000000
Общие затраты в год, руб.	53394000	42028760	49337460
Прибыль до налогообложения (ВП – Об.Затр.)	84106000	87971240	85662540
Налог на прибыль (20%)	16821200	17594248	17132508
Чистая прибыль (прибыль до н/о - налог на прибыль)	67284800	70376992	68530032

Приложение 21

Срок окупаемости инвестиционного проекта

шаг, месяц	чистый денежный поток, т.р.	сальдо накопленного денежного потока, т.р.
0	-150	-150
11	3,605	-146,4
12	4,500	-141,9
1	8,900	-133,0
2	14,950	-118,05
3	18,360	-99,69
4	17,580	-82,11
5	15,580	-66,31
6	12,690	-53,62
7	15,390	-38,23
8	14,596	-23,694
9	11,263	-12,371
10	16,358	10,155

group conflict is interpersonal, that is, those that arise between people (primarily in family and friendships). I guess they are more helpful than harmful. Of course, to participate in this confrontation are going great emotional cost, and sometimes the result is a disconnection. More often, however, interpersonal conflict is good, because it helps people get to know each other, promotes understanding, gives an indication on the need to work to increase the involvement of people. And, if a positive resolution, as a rule, promotes cohesion. Interpersonal conflicts in the business and scientific areas, I think, not less useful. Even Socrates argued: "In a dispute born truth." And I agree with him, confirming that often conflict is the engine of progress. It can give a new turn in business development, lead to discoveries and help to choose the most rational decision. But it usually turns out to be possible only with a constructive resolution of the dispute. Because the human factor is sometimes such conflicts can still go into the private sphere and not lead to anything good.
The intergroup conflicts, which include, for example, the confrontation between the administration and employees of any enterprise, political conflicts, is more difficult, and therefore probably less useful. On the one hand, they, too, can be reduced to interpersonal confrontation few ideologues or leaders. On the other hand, the leaders always have followers, and this fact speaks about the inclusion of significant mass in the conflict. The highest degree of tension this struggle reaches when turning into a confrontation between countries and peoples. Here, in my opinion, use even less. Especially if the collision begins to take armed form. But most often is: rarely in such situations are able to come to a rational solution.
Possible conflict between the individual and the group. It can be triggered by the same person, violate the General rules, or group, not the host personality. But here already, I think each situation should be considered separately and in more detail.

Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс»