Ожидание человека и ожидание организации в Группе Компаний Удобные деньги 10

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Содержание

Введение___________________________________________________________3

Глава 1. Человек и организация________________________________________5

Вхождение человека в организацию__________________________5
1. Взаимодействие человека и организации______________________6
2. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации________11
3. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения_______________________________________________14

Глава 2. Ожидание человека и ожидание организации в Группе Компаний «Удобные деньги 10»_______________________________________________23

2.1. Основная характеристика организации________________________23

2.2. Корпоративная культура и основные ценности Компании________24

2.3. Требования организации к сотрудникам и выполнению работы___26

2.4. Методы исследования и анализ анкетирования_________________30

Рекомендации по улучшению взаимодействия организации и сотрудников___37

Заключение ________________________________________________________38

Список литературы__________________________________________________40

Приложение:

А. Количество кредитных инспекторов

Б. Создание поручения

В. Анкеты

Г. Миссия Компании «Удобные деньги» (выдержка из Стандартов

сервиса)

Введение

Организация – это самая распространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума. Она не существует без общества, и общество не может существовать без организаций, которые оно ради своего существования и создает. Организация – объект и субъект общества. Но будучи самостоятельной подсистемой общества, организация имеет специфические потребности, интересы, ценности, предлагает обществу продукты своей деятельности, свои услуги и предъявляет ему определенные требования.

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Человек не только самый ценный «ресурс» организации, но и самый дорогостоящий. Более того, сотрудники организации становятся собственниками значительной части так называемого «неосязаемого» капитала фирмы. Ноу-хау для многих компаний является одним из важнейших активов, которым она обладает. Но носителями этих знаний являются сотрудники компании. Ушёл человек из организации – и унёс часть её активов. И восполнить этот актив зачастую почти не возможно.

Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объёме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи, получаемой от сотрудников на работе, и для интенсивного развития их потенциала. Всё это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она ему даёт. Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живёт по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от неё также что-то в обмен.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Предметом исследования является: «Ожидание человека и ожидание организации» в Группе Компаний «Удобные деньги 10». Директор по Свердловской области Тулеуов Равиль Бахитжанович. Юридический адрес: Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Токарей, д. 68, офис 13. Структурное подразделение, где я непосредственно проходила практику, находится: Свердловская область, г. Сысерть, ул. Коммуны, 39.

На мой взгляд, данную тему считаю актуальной, потому что в любой организации есть много ситуаций, в которых каждый сотрудник, и каждый руководитель хотят добиться определённых целей.

Цель практики: выяснить, что хочет сотрудник от организации, что хочет организация от сотрудника, можно ли следуя правилам Компании, придерживаясь регламентов, найти то органичное состояние, в котором интересы обеих сторон будут удовлетворены.

В качестве методов исследования были использованы теоретические методы (учебная литература, интернет ресурсы), практические методы (изучение документов, регламентов Компании, анкетирование, опрос, наблюдение).

Передо мной стояли следующие задачи:

Ознакомиться с миссией Компании.
Изучить корпоративную культуру и основные ценности Компании.
Методом анкетирования произвести сбор данных, для последующей оценки основных ожиданий сотрудников Компании.
Оценить, насколько органично сочетаются ожидания сотрудников и организации.

Глава 1. Человек и организация.

Вхождение человека в организацию.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определённые выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением. [4, с. 126]

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого её нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерным для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

Миссия и основные цели организации;
Допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;
Имидж и отличительный образ, который имеет и создаёт организация;
Принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;
Обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определённую роль в организации;
Поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха. [4, с. 127]

Взаимодействие человека и организации.

Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определённые верования и следующее определённой морали. Как бы человек и организация ни стремились свести своё взаимодействие только к выполнению определённых работ на определённом рабочем

месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

Ожидание и представление индивида об организационном окружении и его месте в нём;
Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Имея определённое представление о себе самом и своих возможностях, обладая определёнными знаниями об организации, имея определённые намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определённое место, выполнять определённую работу и получать определённое вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего необходимыми квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определённую роль в организации, выполняя определённую работу, давая требуемый результат, за который ему даётся определённое вознаграждение.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

Содержания, смысла и значимости работы;
Оригинальности и творческого характера работы;
Увлекательности и интенсивности работы;
Степени независимости, прав и власти на работе;
Степени ответственности и риска;
Престижности и статусности работы;
Степени включённости работы в более широкий деятельный процесс;
Безопасности и комфортности условий на работе;
Признания и поощрения хорошей работы;
Заработной платы и премий;
Социальной защищённости и других социальных благ, предоставляемых организацией;
Гарантий роста и развития;
Дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
Отношений между членами организации;
Конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

Специалист в определённой области, обладающий определёнными знаниями и квалификацией;
Член организации, способствующий её успешному функционированию и развитию;
Человек, обладающий определёнными личностными и моральными качествами;
Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
Член организации, разделяющий её ценности;
Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
Человек, преданный организации и готовый отстаивать её интересы;
Исполнитель определённой работы, готовый осуществлять её с должной отдачей и на должном качественном уровне;
Член организации, способный занять определённое место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
Сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства. [4, с. 82]

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно чётко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определённое место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением. Одной из наиболее распространённых форм разрушения противоречия между ролью и местом является наделение сотрудника определённым статусом. Статус по своей сути – это не только мера возвышения, но также и мера принижения.

В практике менеджмента используется два подхода к установлению соответствия роли и места.

Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. Человек подбирается для выполнения определённой работы, осуществления определённой функции, т.е. для исполнения определённой роли в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространённым в современной практике менеджмента.

Во втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. Работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определённое место в организации. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации второго подхода, наблюдается тенденция к расширению использования в практике менеджмента ряда его идей и элементов. Ключевым условием, которое делает возможным использование элементов второго подхода, является групповая форма организации труда.

В связи с тем, что в последние десятилетия эта форма получила мировое распространение, можно считать, что во многих компаниях сложились базовые основы для распространения принципов второго подхода к управлению персоналом. Однако всё-таки по-прежнему в практике менеджмента доминирует идеология первого подхода. [4, с. 84]

Человек подбирается для выполнения определённой работы или функции	Работа или функция подбирается для человека
Изучение работы Описание работы Определение квалификационных требований Отбор кандидатов по квалификационным требованиям Назначение человека на определённую работу	Изучение возможностей и стремлений человека Закрепление за человеком определённого места в организации Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека Закрепление работы за человеком

Рис 1. Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации.

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку, её исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы её осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, её место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли состоит в том, что человек готов, её выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определённое удовлетворение и приведёт к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть чётко определённым для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Если содержание роли недостаточно чётко определено, человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать её таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечёткие инструкции и неопределённая постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определённую роль, даже несмотря на старание и желание всё сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат.

Ролевые конфликты – достаточно распространённое явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновления, совершенствование и развитие, как организации, так и индивидов. В организации с жёстким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается кА негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли.

Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к возникновению конфликтов данного рода. Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Перегруженность роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закреплённой за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснением причин и факторов, заключённых в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более чётком описании работы и в более чётком регламентации её границ.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закреплённую за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трём направлениям. Первое – это более углублённое ознакомление с ролью. Второе – это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Третье – развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определённого статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придаётся её окружающими людьми.

Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации.

Неформальный статус роли задаётся либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определёнными значениями и влиянием роли в организации.

Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе её функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определённые содержанием спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берёт на себя определённые обязательства перед организацией и получает определённый статус в организационном окружении. [4, с. 86]

Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Для того чтобы разрешить противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем определяются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация. [4, с. 91]

Восприятие человеком окружения. Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения из окружения и обработки информации. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительно различно. Оно всегда носит объективный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них, которая может существенно различаться у различных индивидов.

Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбора информации и систематизации информации.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Используя доступные ему каналы получения информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах. Однако он воспринимает не всю поступающую к нему информацию. Он слышит или видит только те сигналы, которые имеют для него специальное значение. Отбор позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию.

Органы чувств играют очень большую роль в восприятии человеком реальности. Не менее важную роль в получении информации играет интуиция. Информация, получаемая с помощью интуиции, относится к будущему, она связана с возможными событиями, действиями и носит предсказательный характер.

Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения её к определённому виду и интерпретацию информации, позволяющую индивиду определённым образом отреагировать на полученную информацию. Обработка информации располагает её в определённом порядке, придаёт ей некие завершённые формы, что наполняет информацию определённым смыслом и значением. Обработка информации создаёт образы, формы, которые человек может распознать и, которые понимаются им определённым образом.

Систематизация информации человеком проводится двумя способами.

Первый способ – это логическая обработка информации. Человек не только логически обрабатывает информацию, доводя её до состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полученные воздействия из среды. Человек обрабатывает информацию, также используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения.

При всём разнообразии факторов, влияющих на восприятие человеком действительности, можно указать на несколько внутренних и внешних факторов, оказывающих стабильное влияние на восприятие человека. Среди внутренних по отношению к человеку факторов выделяются следующие:

Люди быстрее воспринимают знакомые им сигналы, чем незнакомые;
Люди быстрее воспринимают сигналы, по отношению к которым у них есть сильное чувство, как позитивного, так и негативного характера;
Люди по-разному могут воспринимать сигнал в зависимости от того, что предшествовало этому восприятию и какое состояние (потребности и ожидания) они имеют во время восприятия сигнала.

Внешними факторами, влияющими на восприятие человека действительности, являются следующие:

Интенсивность передаваемого сигнала (световое и громкое воспринимается быстрее);
Подвижность сигнала (движущиеся сигналы воспринимаются в большей степени, чем неподвижные);
Размер (большие объекты воспринимаются проще, чем малые);
Состояние окружения, в котором находится человек (формы, цвета, звуки и т.п.). [4, с. 91]

Критериальная основа поведения. К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. На данного рода решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия, его возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. При всём разнообразии факторов поведение каждого конкретного человека обладает определённой стабильностью и предсказуемостью, определёнными присущими ему принципами поведения, критериями выбора и предпочтения, табу и тому подобными моментами. В совершенно одинаковых ситуациях, разные люди могут принять совершенно различные решения. И это будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набор верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своём поведении. Все эти составляющие критериальной базе поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле установления нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Отражая чувства человека по отношению к определённому объекту, расположение делает его решения и действия индивидуальными.

В общем виде расположение можно определить как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и людям формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Важным для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

Удовлетворённость работой;
Увлечённость работой;
Приверженность организации.

Удовлетворённость работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе. При большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяется восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворённости работой:

Характер и содержание работы;
Объём выполняемой работы;
Состояние рабочего места и его окружение (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);
Сослуживцы;
Руководство (начальство, стиль руководства, участие в управлении);
Оплата работы (все формы компенсации);
Возможности продвижения по работе;
Распорядок, правила поведения и т.п.

Увлечённость работой является одним из сильнейших расположений, определяющих то, как человек подходит к своей работе, к своему участию в процессе совместной работы. Для увлечённости работой характерно наличие трёх аспектов:

Насколько работа занимает существенное, центральное место в жизни человека;
Насколько работа сама по себе привлекает человека;
Насколько человек идентифицирует свою персоналию с выполняемой им работой.

Приверженность организации является расположением существенно более широким, чем увлечённость работой или же удовлетворённость работой. Приверженность организации складывается из следующих составляющих:

Член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и её ценности;
Член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно;
Член организации готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные интересы.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их работы, количество прогулов, текучесть кадров и т.п. [4, с. 101]

Мотивация и компенсация. Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведёт к усилению мотивации.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведённым на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, ещё более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне её может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением – это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут временами существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.

При разработке программ следует иметь в виду, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи. [7, с. 218]

Мотив – это побуждение человека к определённой деятельности и поведению. Мотив в поведении работника выполняет две функции: побудительную (побуждение к соответствующему виду поведения, конкретным действиям) и смыслообразующую (понимание смысла и значимости данного типа поведения для человека).

Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствие.

Вознаграждение – это всё то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои. Портфель с долларами цивилизованным человеком будет воспринят как ценное вознаграждение, но для дикаря – более ценным окажется портфель.

Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы: удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведённого продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путём создания хороших условий труда и точной постановки задачи. Внешнее вознаграждение может выступать в виде как материального вознаграждения, так и морального: материальное – зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определённых расходов; моральное – присвоение знания «лучший работник», похвала, отметка в приказе и др.

На эффективность мотивации работника влияет множество факторов:

Обычные ритмы организации жизни и работы (режим дня, условия работы, нагрузки, состояние взаимодействия, влияние системы управления и стиля руководства, число выполняемых поручений, сложность выполняемых задач и т.п.);
Организационно – управленческие изменения (смена руководства, проведение контроля, переход на новую должность, увлечение нагрузок в работе, внедрение нововведений и т.п.);
Личные факторы (изменения состояния работы, осложнения в семейной жизни, изменение взаимоотношений с коллегами и т.п.).

Чтобы вывести суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы выделим две группы факторов:

Мотивирующие факторы:

Стабильность положения организации;
Положительный имидж сотрудника организации;
Высокий уровень оплаты труда;
Привлекательная система льгот для сотрудников;
Отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;
Сплочённый и дружный коллектив;
Существование возможностей для быстрой карьеры;
Интересная работа.

Демотивирующие факторы:

Высокая интенсивность труда;
Высокая мера ответственности за результаты работы;
Жёсткие требования к соблюдению дисциплины;
Отсутствие гарантий занятости;
Отсутствие свободного времени;
Недостаток полномочий для выполнения своих функций.

Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам и т.п., поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди и ведут себя по достижении этих целей, поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно неподходящим для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные изменения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения – всё это усложняет процесс мотивации. [2, с. 192]

Глава 2. Ожидание человека и ожидание организации в Группе Компаний «Удобные деньги 10».

Миссия Компании. Мы не просто выдаём займы, мы стремимся сделать жизнь людей проще. Мы готовы помочь в нужный момент. Работая для клиента, мы обеспечиваем максимальную доступность наших услуг. Мы понимаем ценность и потенциал каждого сотрудника и готовы развиваться вместе. Мы заботимся о благосостоянии каждого. [9, с. 1]

2.1. Основная характеристика организации.

Группа компаний «Удобные деньги» была создана 4 марта 2011 года. За время своего существования Компания добилась впечатляющих результатов: стала лидером по выдаче займов в Урало-Сибирском регионе и укрепила свои позиции на территории Российской Федерации.

Политика компании «Удобные деньги» направлена на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами, основанными в первую очередь на доверии. Займы выдаются при наличии паспорта РФ.

По результатам исследования маркетинговой группы «United marketing Russia» Компания заняла первое место в Челябинской области в секторе микрофинансирования по количеству выданных займов в 2011 году.

На данный момент офисы Компании «Удобные деньги» расположены в городах и населённых пунктах в Челябинской, Свердловской и Курганской областях, Пермском крае, Республике Башкортостан, Республике Татарстан, Марий Эл, ХМАО, республика Крым.

Наша Компания не сотрудничает с банками, а является самостоятельной микрофинансовой организацией и действует в соответствии со следующими законами:

№ 151-Ф3 «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».
№ 152-Ф3 «О персональных данных».
№ 115-Ф3 «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путём и финансированию терроризма».

Основная цель компании – обеспечить стабильно растущее поступление прибыли за счёт позитивного отношения клиентов и пользования нашими услугами на постоянной основе. «Мы современная Компания, Компания профессионалов с прогрессивным видением рынка».

Основная деятельность Компании «Удобные деньги» - предоставление займов физическим лицам и индивидуальным предпринимателям наличными деньгами.

В настоящее время открыто более 300 структурных подразделений. Работают более 1000 специалистов разных должностей. Из них более 500 кредитных инспекторов.

На 1 этапе, я знакомлюсь с миссией Компании, изучаю корпоративную культуру и основные ценности, требования к сотрудникам: внешний вид и деловой имидж, этика делового общения с Клиентами, проведение промо – акций.

2.2. Корпоративная культура и основные ценности Компании.

Компания уделяет огромное внимание кадровой политике и сотрудникам. Благодаря этому в Компании работает эффективная команда, способная достигать поставленных целей, решать стоящие перед ней задачи, культивировать и лоббировать интересы Компании.
Компания строит культуру, которая помогает добиться результата и приветствует его достижение. Каждый сотрудник на своём рабочем месте вносит вклад в успех Компании, создаёт ценность и приближает Компанию к осуществлению стратегической цели.
Компания уважает других и преуспевает вместе со своими сотрудниками. Каждый должен знать, что результат его работы необходим Компании – без него Компания никогда не сможет достичь успеха. И его вклад обязательно будет вознаграждён.
Для Компании важны гибкие и нетривиальные стратегические решения. Любое предложение, позволяющее Компании развиваться, будет услышано, оценено с учётом возможных рисков и внедрено.
Компания объединяет людей с высокой самоотдачей работоспособностью и энергией, профессиональным подходом к делу.
Проведение корпоративных мероприятий направлено на сплочение, взаимодействие, командообразование, а так же создание позитивного настроя и дружеской атмосферы в коллективе.
С целью поддержания лояльности сотрудников и поощрения достижения высоких показателей Компания вручает благодарственные письма от Директора группы компаний, подарочные сертификаты, туристические путёвки.
Для повышения уровня квалификации сотрудников Компания оплачивает внешнее обучение сотрудников.
Проведение командообразующих и спортивных мероприятий позволяет сплотить коллектив и укрепить соревновательный дух сотрудников.
Направленность Компании на заботу о детях сотрудников подтверждает проведение конкурса детских рисунков и поделок к Дню защиты детей и Новому году, вручение сладких новогодних подарков.
Компания поздравляет каждого сотрудника с Днём рождения и знаменательными датами.
Все мероприятия, а также фотографии, освещены в новостной рассылке.

Несомненно, огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Мотивация побуждает работника к эффективной трудовой деятельности. Компания «Удобные деньги» мотивирует людей морально и материально.

Моральная мотивация. Моральная мотивация направлена на придание работникам позитивного настроя на совместный труд и создание дружеской атмосферы в коллективе. Моральная мотивация в организации включает в себя следующие составляющие:

Предоставление возможности карьерного роста.
Комфортные условия труда.
Забота о здоровье сотрудников.
Корпоративные мероприятия.
Забота о детях сотрудников.
Моральное награждение лучших сотрудников.
Обучение за счёт Компании.
Новостная рассылка.
Информационные панели.
Доски почёта.
Кадровый резерв.
Обеспечение социальных гарантий.
Профессиональное развитие.
Выплата социального характера.

Материальная мотивация. Основными составляющими являются:

Окладная часть (оклад).
Премиальная часть (премия).
Доплаты по продаже дополнительных продуктов организации.
Премия за первые места в конкурсах.
Доплата за выполнение (перевыполнение) плана за месяц.
Премия за лучшего сотрудника месяца по выполнению плана.

2.3. Требования организации к сотрудникам.

Организация, будучи относительно самостоятельной, применяет возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от них наличия определённого опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, поддержки своих целей и ценностей.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы её члены вели себя определённым образов и работали в соответствии с установленными стандартами сервиса и регламентами.

Стандарты сервиса – это инструмент, который позволит предоставить Клиентам лучший сервис.

Внешний вид и деловой имидж:

Белые или бежевые рубашки без различимых цветовых узоров, тёмная юбка или брюки;
Поверх рубашки допускается надевать пиджак, жакет, жилет чёрного, серого, бежевого цветов; зимний вариант – кофта (машинная вязка) на пуговицах;
Для молодых людей также допускается костюм, состоящий из брючной пары или тройки, наличие галстука по желанию;
Наличие корпоративного шарфа (для женщин);
Обязательно наличие стандартной карточки - бейджа с именем;
Женщины, если на них надеты юбочные комплекты, должны носить колготы спокойных однотонных цветов;
Обувь закрытая (полностью скрывающая пальцы ног);
Причёска аккуратная;
Неяркие оттенки цвета волос;
При использовании лака для ногтей наносить неяркие оттенки;
Допустимо лишь минимальное количество украшений.

Этика делового общения с Клиентами. Для поддержания высокого уровня сервиса при обслуживании Клиентов важно соблюдать следующие стандарты:

Равно положительно относиться к каждому Клиенту независимо от социальной, возрастной группы, внешнего вида, вероисповедания или пола.
Первым устанавливайте визуальный контакт с Клиентом, используя заинтересованный взгляд, доброжелательную интонацию, улыбку.
Поддерживайте визуальный контакт с Клиентом на всех этапах взаимодействия.
Голос должен звучать уверено. Речь чёткая, грамотная, без слов – паразитов.
Обращайтесь к Клиенту по имени и отчеству (если Клиент знаком; на основании документов; после того, как Клиент представился и т.п.). Не зная имени и отчества Клиента, обращайтесь к Клиенту только на «Вы».
Используйте позитивно окрашенные слова «спасибо», «благодарю», «пожалуйста», «будьте добры» и т.п.
Не употребляйте бытовые фразы, уменьшительно – ласкательные окончания слов, например «договорчик», «процентная ставочка», «анкеточка», «телефончик» и т.п.
Не отвлекайтесь от общения с Клиентом. При острой необходимости отвлечься предупредите о намерении, объясните причину и время ожидания.
Не общайтесь по мобильному телефону, не употребляйте пищу и напитки, не жуйте жвачку.
Не консультируйте коллег по операциям их Клиентов, в то время как Ваш Клиент ожидает внимания к своему запросу.

Проведение промо – акций. Важным и главным условием работы является – проведение промо – акций. Наша Компания постоянно развивается, конкурентоспособность повышается. За время работы нашей Компании у нас появилось много постоянных клиентов, однако есть ещё достаточное количество участников, которые не знают о нас, не пользуются займом. Поэтому наша задача – привлекать новых клиентов для дальнейшего развития. Проведение промо – акции осуществляется следующими методами: раздача листовок, размещение плакатов. Привлечение новых клиентов необходимо для увеличения клиентской базы, и как следствие, для увеличение заработной платы кредитных инспекторов, за счёт большего количества выданных займов.

Каждый сотрудник должен чётко понимать миссию компании и свои прямые обязанности. Строго по регламентам и внутренним положениям выполнять свою работу. Следуя правилам, поддерживать имидж компании. От качества работы кредитного инспектора напрямую зависит процветание компании. Если сотрудник невнятно, пренебрежительно работает с клиентом, то вряд ли этот человек ещё раз обратиться за займом в эту компанию.

Кредитный инспектор выполняет абсолютно все требования Компании, которые включают в себя:

Внешний вид (имидж);
Распорядок дня;
Работу с клиентами (для этого разработан специальный «скрипт»);
Промо мероприятия;
Оформление документов;
Хранение денежных средств;
Хранение печати;
Чистота на рабочем месте;
Правила допуска на структурное подразделение вышестоящее руководство и т.д.

Изучив документы, регламенты, стандарты сервиса я пришла к определённому выводу. Организация ожидает от сотрудников выполнения всех предписаний, требований. В результате их чёткой работы, Компания надеется получить запланированную прибыль и развиваться дальше. При этом организация обещает при приёме на работу достойную заработную плату, соц. пакет, безопасность, комфортные условия на рабочем месте, карьерный рост, заботу о здоровье сотрудника.

2.4. Методы исследования и анализ анкетирования.

В моей курсовой работе я хочу выяснить и разобрать, действительно ли действия организации соответствуют заявленным требованиям и обещаниям. И самое главное, получает ли сотрудник то, что ему обещали, достиг ли сотрудник того, чего он хотел.

На 2 этапе моего исследования, я провела работу, с сотрудниками десятого структурного подразделения по Свердловской области, а именно, провела анкетирование и опрос по телефону.

Выборка является по должности, потому что в данной организации половина сотрудников, это кредитные инспекторы. На мой взгляд, именно от кредитных инспекторов зависит процветание Компании. Так как, кредитный инспектор, является «лицом» Компании. От его отношения к Клиенту, от того как он рассказывает об услугах и возможностях, о дополнительных продуктах организации, напрямую зависит развитие Компании.

Анкета была запущена посредством Модуля через внутреннюю почту программы. С разрешения Регионального менеджера, анкетирование проводилось 2 дня. Сотрудники компании быстро отреагировали на данное поручение и прошли анкетирование. В анкете приняли участие 10 человек, которые охотно ответили на простые вопросы. Создавая поручение в Модуле, я выбрала для исполнения только кредитных инспекторов. Все сотрудники знают, что создаваемые нами поручения видят супервайзер, региональный менеджер и директор, при том что они не включены в это поручение. Для того чтобы анкетирование было предельно честным, я указала свою электронную почту. Ни один сотрудник не воспользовался этим вариантом. Прослеживалась заинтересованность кредитных инспекторов в этом опросе, так как они хотят быть услышанными.

На мой взгляд, анкетирование очень чётко отвечает на поставленные задачи в курсовой работе. В таблице № 1, указаны: пол, возраст, образование, должность, стаж в организации и отмечено место где находится структурное подразделение.

№	Пол	Возраст	Образование	Должность	Стаж	Структурное подразделение
1	ж	23 года	Среднее	Руководитель группы	2,5 года	Первоуральск
2	ж	23 года	Средне - специальное	Кредитный инспектор	4 мес.	Первоуральск
3	ж	25 лет	Высшее	Кредитный инспектор	3,5 года	Первоуральск
4	ж	24 года	Средне - специальное	Кредитный инспектор	2 года 3 мес.	Полевской
5	ж	24 года	Средне - специальное	Кредитный инспектор	8 мес.	Полевской
6	ж	34 года	Средне - специальное	Кредитный инспектор	2 года	Полевской
7	ж	31 год	Высшее	Руководитель группы	2,5 года	Ревда
8	ж	32 года	Высшее	Кредитный инспектор	5 мес.	Ревда
9	ж	29 лет	Средне - специальное	Старший кредит. инсп.	2,5 года	Екатеринбург
10	ж	26 лет	Неоконченное высшее	Кредитный инспектор	8 мес.	Сысерть

Таблица 1.

Из таблицы № 1 видно, что в организации работают молодые люди до 35 лет, в основном со средне – специальным и высшим образованием. Пять сотрудников из десяти со стажем работы более 2 лет. Анкетирование прошли сотрудники, которые работают в структурных подразделениях небольших городов. Кредитными инспекторами в организации в большинстве работают девушки.

В таблице № 2, отображены вопросы и результаты анкетирования.

Результаты анкетирования.

Вопрос	Да	Нет	Не знаю
Чётко ли Вы понимаете миссию и основные цели организации?	10	0	0
Достаточно ли понятны Вам обязанности, которые Вы взяли на себя, вступив в определённую роль в организации?	9	1	0
С какой целью Вы устраивались на работу? Чего Вы хотели достичь? Достойная заработная плата 6 Привлекли условия работы 5 Запись в трудовой книжке 5 Интересная работа 4 Временная работа 1 Престижная работа 2 Просто нужна была работа 2 Близко от дома 4 Возможность карьерного роста 5 Нужен опыт в этой сфере 4
Считаете ли Вы свою работу значимой?	6	1	3
Считаете ли Вы свою работу творческой?	2	6	2
Считаете ли Вы свою работу увлекательной?	5	0	5
Считаете ли Вы себя достаточно самостоятельным, независимым работников в своей работе?	8	1	1
Ваша работа ответственная?	10	0	0
Присутствует ли риск в Вашей работе?	8	1	1
Считаете ли Вы свою работу престижной?	6	2	2
Можете ли Вы согласиться с тем, что от Вашей профессиональности зависит процветание Компании?	7	0	3
Комфортные ли условия на рабочем месте?	7	3	0
Чувствуете ли Вы себя в безопасности на рабочем месте?	7	3	0
Присутствует ли в организации признание и поощрение работников за хорошую работу?	6	3	1
Вас устраивает заработная плата?	2	8	0
Считаете ли Вы, что организация предоставляет полную социальную защищённость?	3	5	2
Есть ли в организации гарантия роста и развития?	7	1	2
Устраивает ли Вас дисциплина и другие нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе?	2	7	1
Нравится ли Вам отношение между членами организации?	8	0	2
Вы достигли того, ради чего устраивались?	4	2	4
Вы: «Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в Компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять Компанию или работодателя» 5 «Я сотрудник, который стремится совершенствовать своё мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять Компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию» 5

Таблица 2.

Разберём ответы по анкетированию более подробно. Условно разделим анкету на две части.

В первой части отражены ожидания людей при трудоустройстве в данную организацию. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определённым результатам.

Если рассмотреть, ради чего люди устраивались на работу в данную организацию, и какие цели преследовали, то здесь наглядно видно, что более 50% опрошенных сотрудников преследовали несколько целей:

Достойная заработная плата;
Привлекательные условия труда;
Официальное трудоустройство;
Карьерный рост;
Опыт в данной сфере услуг;
Месторасположение работы от дома.

Организация предложила условия, которые оказались для людей привлекательными, а требования приемлемыми. Каждый член организации занимает в ней определённое место, выполняет соответствующую функцию, направленную на достижение общих целей.

Во второй части мне хотелось рассмотреть, как сотрудники относятся к своей работе, какой они её считают и как они себя ощущают на рабочем месте.

Абсолютно все сотрудники понимают миссию и основные ценности организации. В том числе, они достаточно чётко понимают свои обязанности, то, что организация требует от них.

Большинство считают свою работу значимой, увлекательной, престижной, на 100% - ответственной, 70% сотрудников согласны с тем, что от их профессиональности зависит процветание Компании. Довольны условиями на работе 70% сотрудников и столько же чувствуют себя в безопасности. Также большинство считают, что в организации присутствует признание и поощрение работников за хорошую работу и есть гарантия карьерного роста и развития. 80% сотрудников чувствуют себя достаточно самостоятельными, независимыми на рабочем месте, что так же добавляет плюсы Компании. В коллективе создана дружеская атмосфера.

Но есть несколько аспектов, на которые организация должна обратить особое внимание. Это касается, прежде всего, заработной платы. В анкете 80% сотрудников не устраивает заработная плата, а ведь большинство людей привлекло обещание организации платить достойную заработную плату.

70% сотрудников не довольны требованиями по дисциплине. В том смысле, что большинство наказаний за нарушения дисциплинарных требований выражаются в завышенных денежных штрафах, и денежных штрафах за мелкие несущественные нарушения (например: нет бейджа, кружка на столе, штендер упал от сильных порывов ветра, минутное опоздание с обеда и т.д.).

Кроме анкеты, я провела устный опрос по телефону и выяснила, что не во всех структурных подразделениях комфортные условия труда (нет санитарного узла, нет чайника и микроволновой печи), а перерывы небольшие и выйти в кафе, столовую не хватает времени. Не везде обеспечена безопасность сотрудников. Работа сопряжена с риском для жизни, а существенной охраны нет. Девушки рискуют своей жизнью. Последним пунктом в моей анкете были вопросы: «Вы достигли того, ради чего устраивались?», и «Хотели бы Вы и дальше работать в данной Компании?».

По результатам анкетирования, вывод: что 40% сотрудников достигли того, ради чего устраивались на работу и хотели бы работать дальше в организации, 20% сотрудников не достигли того ради чего устраивались и 40% сотрудников не определились с выбором. Одной из причин неопределённости, возможно, является небольшой стаж работы в этой организации.

Проанализировав результаты анкетирования и телефонный опрос, я выяснила, что не все ожидания сотрудников удовлетворены. Это касается заработной платы, дисциплинарных взысканий, безопасности и комфортных условий труда. Это создаёт во взаимоотношениях организации и сотрудников напряжённую обстановку.

Эффективная организация должна постоянно находится в процессе развития и изменения (как в целом, так и отдельных сторон) и приспособления, к новым условия внутренней и внешней среды.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определённые выводы.

Общество должно стремиться к полной компенсации затраченного труда, которая реализуется через заработную плату, а заработная плата удовлетворяет многие потребности – физиологические, безопасности, защищённости и др.

Недовольство сотрудников побудило Компанию запустить новую мотивацию заработной платы, которая дала возможность повысить заработную плату сотрудникам структурных подразделений небольших населённых пунктах.

Сотрудники видят, что Компания действительно старается соответствовать заявленным обещаниям. У сотрудников есть определённые недовольства по разным аспектам в работе, но при этом они преданы своему работодателю и желают дальнейшего сотрудничества.

Для улучшения взаимоотношений организации и сотрудников, я бы хотела дать следующие рекомендации.

Рекомендации по улучшению взаимодействия организации и сотрудников:

Я предлагаю пересмотреть размер оклада кредитных инспекторов. Сделать его не зависимым от места расположения структурного подразделения, будь то небольшой населённый пункт или крупный город.
Я предлагаю рассмотреть вопрос, о повышении безопасности сотрудников, во всех структурных подразделениях, арендовав помещения, которые хорошо просматриваются с улицы (большие окна и стеклянные двери).
Я предлагаю, оборудовать в каждом структурном подразделении место для приёма пищи (чайник и микроволновая печь), либо увеличить время обеденных перерывов, чтобы сотрудник имел возможность сходить в столовую или кафе.
Я предлагаю, пересмотреть (уменьшить) штрафы за дисциплинарные требования, так как они не соответствуют тяжести нарушения.

Заключение

Взаимодействие человека и организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрыться его потенциалу, либо, подавляя его способности, желание работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации. В управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определённых характеристик, как специалиста, призванного выполнять определённую работу, как члена группы, выполняющего определённую роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет своё поведение под влиянием организационного окружения. Управление человеком в организации исключительно сложное, но в тоже время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Конечно, нельзя не учитывать то, что все люди различны. Различия проявляются во всём. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком.

Проведя практическую работу на примере конкретной Компании «Удобные деньги», я пришла к заключению, что организация достаточно молодая, динамичная и развивающаяся. За 4 года своего существования, она достигла впечатляющих результатов. Подавляющее большинство сотрудников это активные, амбициозные, коммуникабельные молодые люди, с высшим и средне – специальным образованием, которые свои способности направляют на развитие и процветание Компании. В свою очередь Компания старается оценить потенциал каждого сотрудника и заботиться о благосостоянии каждого.

В целом организация и сотрудники находятся в достаточно органичном состоянии. На примере первой таблицы видно, что есть люди, которые очень долго работают в данной организации. У них есть свои недовольства по разным аспектам в работе, но при этом они преданы своему работодателю и желают дальнейшего сотрудничества. Сотрудники видят, что Компания действительно старается соответствовать заявленным обещаниям. Люди продолжают работать, выполнять свои прямые обязанности, поддерживать имидж Компании.

На мой взгляд, Компания «Удобные деньги» очень чётко выстраивает свою политику и правильно её применяет.

Список литературы

Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 216 с. – (Высшее образование).
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 283 с. – (Высшее образование).
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит-2000», 2003. – 546 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.: ил.
Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 6-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 288 с.
Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 288 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 288 с. – (Высшее образование).
Интернет ресурсы: www.standard-company.ru/standard-company5.shtml Современная Гуманитарная Академия, Теория организации, Понятие «Организация». - Подходы в исследовании организации. - 10.05.2015г. – 22:07.
Стандарты сервиса Компании «Удобные деньги».

Ожидание человека и ожидание организации в Группе Компаний Удобные деньги 10