Повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Старый Мастер – НВ»

Содержание

Введение 3

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности 5

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия 15

1.3 методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия 19

ГЛАВА 2. Комплексная оценка показателей конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Старый Мастер – НВ» и ООО «Юлиус Майнл Руссланд»

2.1 Краткая характеристика организаций ООО «Старый Мастер – НВ» и

ООО «Юлиус Майнл Руссланд» 33

2.2 Сравнительная оценка конкурентоспособности организаций

ООО «Старый Мастер – НВ» и ООО «Юлиус Майнл Руссланд» 37

ГЛАВА 3. Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Старый Мастер – НВ»

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности 48

Заключение 52

Список использованной литературы 55

Введение

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Жизнь в уcловиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий cамо право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет выявить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно уделять пристальное внимание такому значимому аспекту организации, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что любая организация, функционирующая на рынке, живет в условиях конкуренции. И для того, чтобы в этих условиях не только успешно существовать, но и развиваться, необходимо анализировать положение на рынке, а также принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Целью данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний о конкуренции, конкурентоспособности и о формах конкурентного сосуществования, а также в приобретении практических навыков в комплексной оценке конкурентоспособности продукции и организации в целом.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

Изучение теоретических и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности организации.
Характеристика современного положения ООО «Старый Мастер - НВ».
Анализ конкурентоспособности ООО «Старый Мастер - НВ».
Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Старый Мастер - НВ».

Предметом исследования являются процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности организации на примере ООО «Старый Мастер» и пути повышения её уровня.

В качестве объекта исследования выбрана организация ООО «Старый Мастер - НВ», работающая в сегменте HoReCa и поставляющая чай, кофе и оборудование в кафе, рестораны, гостиницы Москвы и Московской области.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия.

Сущность конкуренции и конкурентоспособности.

Термин «конкуренция» в экономической литературе имеет различные трактовки.

Адам Смит (шотландский экономист, один из основоположников современной экономической теории) рассматривал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно.

Фрэнк Хайнеман Найт (американский экономист, разрабатывал теории предпринимательства, неопределённости и прибыли) определял конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они недвижимы.

Йозеф Алоиз Шумпстер (австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли) утверждал, что по крайней мере с точки зрения экономического роста конкуренция представляет собой соперничество старого с новым.

Конкуренция (от лат. «Concurrere» – столкновение, состязание, соперничество) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей1.

Стоит отметить, что без конкуренции нет рыночной системы. Конкуренция, будучи главным элементом механизма рыночной системы, одновременно является некой средой, куда погружена данная система и вне которой она функционировать не может.

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою, навязывая им одну и ту же игру или обязывая их играть по одним и тем же, единым для всех, правилам.

Конкуренция концентрирует в себе основные черты капитализма: частную собственность, свободу предпринимательства и выбора, личный интерес.

Характеризуется конкуренция двумя особенностями:

наличием на рынке достаточно большого числа независимо действующих производителей и покупателей любого конкретного товара;
свободой для производителей и покупателей вступать на рынок или покидать его.

Суть первой особенности заключается в том, что на рынке действуют тысячи покупателей и продавцов. Каждый из них производит столь ничтожную долю продукции или покупает ее, что разорение даже сотни производителей или их вступление в рынок происходит незаметно, то есть это никак не может повлиять на равновесную цену2.

Вторая особенность предполагает, что никаких ограничений организационного и юридического характера не должно быть для увеличения или сокращения производства товара данного типа.

Смысл конкуренции - в обеспечении собственного интереса, экономическое выживание, борьба «всех против всех».

Суть конкуренции – постоянный поиск, предложения лучших условий для покупателя и продавца. Быть конкурентоспособным значит опережать своих соперников в привлекательности предложения, стремление быть впереди.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.

Именно конкуренция:

оживляет рынок;
заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;
заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;
заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;
обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.

Конкуренция является важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев.

Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов3.

Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых показателей состояния рынка.

Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых меньше относительно рынка в целом;
рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;
покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;
должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е. должны отсутствовать рыночные барьеры;
производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.

В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам несовершенной конкуренции. Они же, в свою очередь, имеет три формы: монополистическая конкуренция, олигополия, чистая монополия4.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Рис. 1 Типы рынков несовершенной конкуренции.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.

Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;
небольшое число продавцов;
существуют значительные барьеры входа и выхода;
продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных компаний по продвижению продуктов.

Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести.

Для чистой конкуренции характерно:

наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;
однородность продаваемой продукции;
ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция - фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;
тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;
на данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами.

Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Но у конкуренции есть и отрицательные стороны. Прежде всего, необходимо помнить, что конкуренция есть и будет формой взаимного соперничества, это конфронтация, где есть всегда свои победители и свои побежденные.

«Конкуренция обусловливается суверенным правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего экономического потенциала, а это неизбежно приводит к столкновению между ними, к достижению поставленных предпринимателями целей за счет ущемления интересов других деловых людей»5.

Конкурентоспособность объекта - это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);
общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;
работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.
поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.

Содержание конкуренции наиболее полно раскрывается при анализе ее функций6.

В современной рыночной экономике можно выделить шесть основных функций конкуренции:

Регулирующая.
Аллокационная.
Инновационная.
Адаптационная.
Распределительная.
Контролирующая.

Регулирующая функция заключается в воздействии конкуренции на предложение и скрытое за ним производство благ в целях установления их оптимального соответствия спросу (потреблению). С помощью именно этой функции через все противоречия рынка прокладывает себе дорогу прогрессивная тенденция к определению предложения спросом (и далее производства - индивидуальными и общественными потребностями).

В конечном счете, речь здесь идет о создании реального «суверенитета потребителя» взамен все еще сплошь и рядом встречающегося «суверенитета производителя». Девизом этой функции выступает принцип: производите только то, что сумеете продать, а не пытайтесь продать то, что сумели произвести.

Аллокационная функция конкуренции, называемая иначе функцией размещения (от англ. allocation - размещение), выражается в эффективном размещении самих факторов производства (в первую очередь труда, земли и капитала) в местах (хозяйственных организациях и регионах), где их применение обеспечивает наибольшую отдачу.

Инновационная функция конкуренции обнаруживается в различных проявлениях новаторства (нововведений), опирающихся на достижения научно- технического прогресса и предопределяющих динамизм фактического развития субъектов рыночной экономики.

Адаптационная функция нацелена на рациональное приспособление предприятий (фирм) к условиям внутренней и внешней среды, что позволяет им переходить от простого самосохранения (экономического выживания) к экспансии (расширению) сфер хозяйственной деятельности.

Распределительная функция конкуренции оказывает прямое и косвенное воздействие на распределение суммарного объема произведенных благ (валового национального продукта) среди потребителей.

Контролирующая функция конкуренции призвана не допустить установления монополистического диктата одних агентов рынка над другими.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность

предприятия.

Факторы внешней среды.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей7:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Факторы внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации8.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности

предприятия.

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании.

Анализ деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно-технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности.

Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла продукта.

Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Эти показатели свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д.

Основными задачами, которые решаются при оценке конкурентоспособности предприятия, являются9:

определение состояния конкурентоспособности на момент исследования;
выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;
определение «узких мест», отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия;
выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

В зависимости от поставленной задачи оценка конкурентоспособности предприятия может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям.

Существуют различные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия.

Первый подход - SWOT-анализ.

Данный подход широко применяется на практике. Он позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. На основе данного анализа разрабатывается перечень стратегических действий, которые направлены на развитие предприятия, усиление его конкурентных позиций.

В процессе анализа выявляются:

во-первых, слабые и сильные стороны (streghts и weakness). В процессе исследуются факторы внутренней среды, способствующие или препятствующие эффективной работе предприятия;
во-вторых, возможности и угрозы (opportunities и threats). Изучаются факторы внешней среды, благоприятствующие или препятствующие развитию и эффективному функционированию предприятия.

Перечисленные данные являются основой для таблицы SWOT (таблица 1).

Таблица 1

Сведения для SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
		… … …	… … …
	Внешняя среда	Возможности	Угрозы
		… … …	… … …

В рамках анализа необходимо собрать ответы на следующие вопросы:

есть ли у предприятия достоинства или сильные стороны, которые могут стать основой стратегии;
способствуют ли слабые стороны предприятия его уязвимости;
какими возможностями располагает предприятие, какими ресурсами и может ли оно при этом реально рассчитывать на удачу;
какие из существующих реальных гроз наиболее опасны; стоит ли их опасаться, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Далее устанавливается связь внутренними и внешними сторонами. С этой целью подготавливается матрица SWOT, которая состоит из 4-х полей (таблица 2).

На каждом из показанных полей рассматриваются все возможные парные комбинации. Далее выделяются те, которые могут и должны быть учтены в процессе разработки стратегии предприятия. При выработке стратегии необходимо быть готовым к тому, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. К примеру, неиспользованная возможность, в случае использования ее конкурентом, может стать угрозой. Или, удачно предотвратив угрозу, предприятие может получить дополнительную сильную сторону в том случае, особенно если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Таблица 2

Детальные сведения для SWOT-анализа

Список сильных сторон:

Список слабых сторон:

Список возможностей:

Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?

Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?

Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?

Список угроз:

Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?

(Не заполняется)

Второй подход - модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Данная модель основана на разработанной М.Портером концепции конкурентной стратегии (рисунок 2).

Рис. 2 Концепция конкуренции

Задача данной модели обеспечить оптимальное управление финансами, портфелем предприятия. Здесь в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка.

Данная модель учитывает два вида конкурентных угроз:

угроза со стороны как существующих в отрасли, так и новых конкурентов, ими могут быть поставщики и покупатели;
угроза, которую могут создавать товары-заменители.

Предприятия, которые стремятся войти в отрасль, должны учитывать такое понятие как «барьер входа в отрасль». Его высоту должны учитывать в первую очередь предприятия, которые уже находятся внутри отрасли. Для них, чем выше барьер, тем лучше. Важен этот барьер и для предприятий, предполагающих осуществить выход в новую отрасль. Для них, чем он ниже, тем лучше10.

Существует ряд факторов, которые определяют высоту барьера.

Экономика масштабов. Те предприятия, которые только появились на рынке, осуществляют сбыт в меньших масштабах, чем те, которые уже давно существуют. Издержки (производственные и сбытовые) данных предприятий выше, поэтому при равных рыночных ценах, прибыль этих предприятий меньше или возможны убытки.
Привычность марки товара. Многие потребители предпочитаю приобретать товары конкретных марок. Поэтому задача новых производителей добиться популярности своей марки.
Фиксированные затраты, связанные с входом в новую отрасль. Это затраты на освоение новых стандартов, дизайна и т.д.
Затраты на новые производственные мощности - основные фонды. Во многих случаях, для производства нового продукта их необходимо создавать заново.
Доступ к системе товародвижения. Естественно, что традиционные производители отрасли могут создать барьеры для новых производителей, для того, чтобы не давать им возможность проникнуть в уже функционирующие сбытовые сети. Поэтому новые товаропроизводители вынуждены создавать свои каналы сбыта, что очень затратно.
Доступ к отраслевой системе снабжения. Здесь существуют те же барьеры, что и в системе товародвижения.
Отсутствие опыта производства данного вида продукта. Следствием этого является высокая себестоимость по сравнению с традиционными производителями отрасли.
Возможные ответные действия предприятий отрасли, цель которых защитить свои интересы. В данном случае доступ на рынок новых производителей будет затруднен вследствие следующих мер: приостановка продажи необходимых патентов.

Как было уже отмечено еще один вид конкурентной угрозы - угроза со стороны товаров-заменителей. Речь идет о новых продуктах, которые удовлетворяют аналогичную потребность, но в основе создания которых лежат принципиально новые идеи. Чтобы оценить реальную угрозу замены, нужно учитывать следующие факторы:

во-первых, характеристика и цена продукта-заменителя в отношении к традиционным продуктам;
во-вторых, цена переключения на новый продукт, в том числе замена оборудования и переквалификация кадров.

В рамках данной модели должны учитываться и такие элементы как сила позиции поставщиков и сила позиции покупателей.

На силу позиции поставщиков оказывают влияние типы рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Силу позиции поставщиков определяют следующие факторы:

разнообразие и высокое качество продуктов и услуг;
возможность смены поставщиков;
величина затрат, связанных с переключением потребителей на продукцию других поставщиков (данный фактор может быть вызван необходимостью использования новых технологий и оборудования, решением организационных и других вопросов).
объемы продукции, которые закупаются у поставщиков (следствием больших объемов закупок является большая зависимость поставщиков от предприятий, которые их осуществляют).

Сила позиции покупателей также определяется типом рынка (рынок производителя и рынок покупателя). Силу позиции покупателей определяют такие факторы как:

возможность переключения на использование других продуктов и затраты, связанные с этим;
объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные факторы в той или иной степени влияют на привлекательность отрасли, тем самым определяя целесообразность вести в ней бизнес. Они оказывают влияние на издержки, инвестиции, поэтому они определяют уровень прибыльности предприятий данной отрасли. Исследования обозначенные выше направления, позволят предприятию определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Третий подход - методика сравнительного анализа конкурентов.

Начальный этап действий в рамках данного подхода - сбор сведений о конкурентах, их достоинствах и недостатках, сферах влияния, ценах и т.д. Источниками для сбора такой информации служат официальные данные о фирмах, данные периодических изданий, статистические отчеты. Также можно использовать информацию непосредственно с рынков сбыта, например, от сбытовых подразделений фирм, поставщиков, материалы конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций11.

Цель сравнительного анализа конкурентов:

во-первых, выявить сильные и слабые стороны в деятельности конкурентов;

во-вторых, выявить наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

в-третьих, выбрать подходящие стратегии (атаковые или оборонительные) стратегии по отношению к конкретным конкурентам.

В литературе наиболее часто встречается методика, основанная на оценке основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Делается это экспертным путем, например, установить баллы от 1 до 5, где пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если какой-то из параметров заслужил 1 балл, то это свидетельствует о том, что этот параметр является слабой стороной предприятия. В случае же если проставлена оценка 5 – предприятие лидирует по данному параметру5. Результаты оценки сводятся в таблицу, она отражает рейтинг предприятий (таблица 3).

Если рассуждать с точки зрения результативности деятельности предприятий-конкурентов, можно выделить следующие основные факторы, которые необходимо изучить:

Имидж фирмы.

Уровень рекламной деятельности.

Концепция базового продукта предприятия.

Рыночная цена (с учетом возможных скидок или наценок).

Качество продукта. Здесь же уровень их соответствия мировому.

Уровень послепродажного обслуживания.

Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности.

Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

Собственные и привлекаемые финансы.

Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований.

Предпродажная подготовка (данный фактор свидетельствует о способности предприятия привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей).

Политика фирмы во внешней предпринимательской среде (данный фактор характеризует способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и др.)

Собранная информация систематизируется в таблице (таблица 3).

Таблица 3

Сравнительный анализ результативности деятельности

фирм-конкурентов

Критерий	Исследуемое предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3).

Полученные результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов важны для принятия управленческих решений, с помощью них предприятия определяют эффективные стратегии, принимаю решения с кем из конкурентов ввязываться в конкурентную борьбу.

Рис. 3 Многоугольник конкурентоспособности

Существует ряд способов для достижения конкурентных преимуществ и укрепления позиций предприятия.

Первый способ - возможность обеспечить более низкие издержки производства и сбыта, которые предоставляют предприятию возможность разрабатывать, производить и продавать продукцию с аналогичными характеристиками, но с гораздо меньшими затратами, чем у конкурентов.

Предпосылками для данного способа являются: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ, таких как доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др., строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Положительные характеристики данного способа заключаются в том, что рентабельность обеспечена даже при жесткой конкурентной борьбе. Кроме того, низкие затраты создают высокие входные барьеры и снижают влияние поставщиков.

Несмотря на преимущества, данный способ сопровождается рядом рисков:

во-первых, повторение конкурентами методов снижения затрат;

во-вторых, серьезные технологические новшества могут стать причиной утраты конкурентных преимуществ;

в-третьих, концентрируясь на затратах предприятие рискует не своевременно обнаружить изменения требований рынка;

в-четвертых, возможно появление непредвиденных факторов, увеличивающих затраты, тем самым уменьшая разрыв в ценах в сравнении с конкурентами.

Второй способ - обеспечение незаменимости продукта с помощью дифференциации. Речь идет о дифференциации, когда предприятие способно предоставить покупателю товар, который обладает большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылками данного способа являются: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимуществами данного способа являются: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками12.

Данный способ содержи ряд рисков: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Третий способ - концентрация на сегменте. При этом способе, предприятия все свое внимание, усилия и действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может: первое - стремиться к лидерству за счет экономии на издержках; второе - дифференцировать продукт, третье – совместить то и другое.

Предпосылками данного способа является желание предприятия удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Риски данного способа: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

Таким образом, исследование нескольких способов повышения конкурентоспособности предприятия, позволяет сделать вывод, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. Вариантов повышения конкурентоспособности предприятия множество. Основная задача предприятия, которое стремится усилить свои конкурентные позиции – осуществлять свои действия последовательно: провести комплексную диагностику предприятия, и, на основе выявленных проблем, выбрать подход, который в большей степень соответствующий условиям предприятия.

В данном вопросе рассмотрены три основных подхода к определению конкурентоспособности предприятия. Несмотря на то, что каждый из этих подходов основан на определенных методах и содержит свои критерии, цель у них едина – оценка внешней и внутренней среды предприятия для разработки перечня стратегических действий, которые направлены на развитие предприятия, усиление его конкурентных позиций.

ГЛАВА 2. Комплексная оценка показателей конкурентоспособности организации на примере ООО «Старый Мастер» и ООО «Юлиус Майнл Руссланд».

2.1 Краткая экономическая характеристика организаций ООО «Старый Мастер» и ООО «Юлиус Майнл Руссланд».

Компания ООО «Старый Мастер» работает на российском рынке с 2000 года и сегодня насчитывает более двух тысяч клиентов в Москве и регионах. Представительства компании открыты в городах Санкт-Петербург, Краснодар, Самара. Компания является одним из крупнейших поставщиков премиальных сортов чая, кофе, пива, безалкогольных напитков, а также профессионального оборудования и широкого спектра аксессуаров для сегмента HoReCa.

«Старый Мастер» на протяжении нескольких лет успешно сотрудничает с крупными сетями гостинично-ресторанного бизнеса: специализированными кофейнями, отелями, ресторанами.

Портфолио компании «Старый Мастер» включает:

Минеральная вода (Perrier, Vittel, Panna, S. Pellegrino) и австрийские соки Pago.
Кофе Danesi (Италия) – крупнейший обжарщик высококачественного ресторанного кофе из Рима.
Кофе Maromas (Италия). MAROMAS – залог высочайшего качества для истинных любителей кофе.
Кофе IMPRESTO (Германия) – это качественно новый кофе с отличным сочетанием цена качество, разработанный в лучших европейских традициях от кофейных профессионалов.
Чаи Althaus (Германия) – листовой и пакетированный (для чашек и чайников) – более 100 видов чая.
Кофемашины Rancilio (Италия) – одна из старейших и известнейших марок традиционных эспрессо-машин из Милана.
Кофемашины MCE S. A. (Румыния) – производитель профессиональных кофеварок "эспрессо", оборудования для приготовления растворимых напитков, ячменных напитков и шоколада.
Кофемолки Mazzer (Италия) – самый известный в Италии производитель профессиональных кофемолок из Венеции.

«Старый Мастер» предоставляет в аренду оборудование для приготовления горячих напитков и осуществляет техническое обслуживание оборудования.

Компания «Старый Мастер» осуществляет квалифицированную маркетинговую поддержку, располагает современными сервисными центрами для техобслуживания кофейного оборудования, проводит выездные тренинги для персонала заведений HoReCa.

Канал HoReCa – это сегмент, в котором потребители покупают товары и услуги для его потребления на месте. Для компании Старый Мастер этот канал намного шире его стандартного определения, это не только рестораны, гостиницы, бары и кафе, это и транспорт, офисы, салоны. Кроме того компания работает с обычной ключевой розницей, магазинами разливного пива, интернет-магазинами.

Миссия ООО «Старый Мастер»: развивать статус самого предпочтительного поставщика в канале HoReCa, постоянно увеличивая капитализацию единого бренда группы компании.

Для достижения намеченной миссии определено 8 стратегических задач и 10 стратегических областей развития.

Стратегические задачи:

Развитие диверсифицированного портфеля марок и категорий.
Создание собственных марок в «пустых» категориях.
Обеспечение эффективности по каждому проекту и направлению.
Совершенствование системы управления оборотными активами.
Достижение высокого уровня логистики и прочего сопутствующего сервиса.
Создание и развитие единого бренда группы компаний, при необходимости брендов отдельных компаний.
Развитие отношений с поставщиками.
Развитие профессиональной, мотивированной команды с высокой лояльностью.

Стратегические области развития:

Пиво.
Безалкогольные напитки (вода, соки и т.д.).
Горячие напитки (чай, кофе, горячий шоколад).
Новые категории (алкоголь).
Услуги (сервис оборудования, «школа барменов»).
Логистика (в т.ч. как коммерческая услуга).
Новые каналы продаж.
Интернет-магазин.
МРП.
Внутреннее развитие холдинга.

Принципы ООО «Старый Мастер»:

Люди – опора организации.
Каждый должен приносить улучшение.
Бизнес и бардак несовместимы.
Подготовка – основа успеха.
Кто хочет – ищет способы, кто не хочет – оправдания.
Менеджеры компании ответственны друг перед другом. Мы группа единомышленников, свободных от внутренних противоречий.

Фактический адрес компании: 123007, Россия, Москва, Хорошевское шоссе, д. 32А Тел./Факс: 7 (495) 726-56-56

www.alephtrade.com

Краткая экономическая характеристика компании ООО «Юлиус Майнл Руссланд», являющейся конкурентом ООО «Старый Мастер».

Julius Meinl - старейший австрийский кофейный бренд премиум класса. Кофе Julius Meinl начинает свой путь с 1862 года, когда торговец Julius Meinl открыл в Вене кофейный магазин и впервые предложил жителям профессионально обжаренный кофе. Сегодня компания Julius Meinl включает в себя 18 кофейных заводов в Европе, занимает ведущее положение на рынках Европы, представительства компании открыты во многих странах мира.

Миссия компании – внедрение венской культуры потребления кофе. Венская культура потребления кофе – это неторопливое получение удовольствия от кофе высочайшего качества в сочетании с великолепной сервировкой горячих напитков.

В России кофе Julius Meinl представлен с 1991 года. В 2007 году на основе дистрибьюторской компании было создано собственное представительство – ООО «Юлиус Майнл Руссланд». Следует особо отметить, что это первое представительство в России открытое непосредственно производителем кофе и чая класса премиум. Сегодня ООО «Юлиус Майнл Руссланд» является одним их ведущих поставщиков кофе и чая класса премиум в сегменте HoReCa, имеет 4 собственных региональных представительства, сотрудничает с 46 региональными дистрибьюторскими компаниями, имеет более 1500 собственных клиентов по всей России. Основными направлениями нашей деятельности являются продажа чая и кофе «Julius Meinl» и установка кофейного оборудования.